KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY - ForFutureforfuture.eu/repository/files/Podrecznik_OSP.pdf · Proces szybkiego i efektywnego przygotowania i wdrażania opisów pracy można zrealizować

Grzegorz Filipowicz

Opis Stanowisk Pracy

KOMPETENCYJNE OPISY

STANOWISK PRACY

Jakość funkcjonowania praktycznie każdej organizacji i pracujących w niej ludzi jest uzależniona od

wielu czynników – zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Niebagatelną rolę w tym zakresie

odgrywają kwestie organizacyjne. W zdecydowanej większości przypadków, im lepiej praca jest

zorganizowana tym większe prawdopodobieństwo odpowiedniej realizacji zadań a co za tym idzie

osiągnięcia założonych celów. Jednym z kluczowych czynników wpływających na organizację pracy

jest jasny opis stanowisk pracy.

Opisy Stanowisk Pracy (OSP) są z jednej strony podstawowym zadaniem działów odpowiedzialnych za

politykę personalną firmy a z drugiej jednym z bardziej zaniedbanych obszarów. Praktyka pokazuje,

że w zdecydowanej większości przypadków istniejące opisy nie tylko są niewykorzystywane w całym

zakresie możliwości, lecz także w znacznej mierze nieadekwatne do rzeczywistości. Dlaczego tak się

dzieje? Wydaje się, że jednym z powodów jest brak jednoznacznych standardów i narzędzi

pozwalających dokonanie poprawnych, użytecznych praktycznie i elastycznych opisów. W

przedstawionym materiale spróbujmy przedstawić nowe podejście do technologii opisów stanowisk

pracy, której wykorzystanie może spowodować, że po trzech miesiącach pracy wprowadzimy

użyteczne OSP.

Zakres wykorzystania

Kompetencyjny Opis stanowisk pracy przede wszystkim pozwala porządkować zakres oczekiwań

firmy względem pracownika oraz wskazuje jego miejsce w organizacji. Dlatego też podstawowe

zalecenia dotyczące budowy bądź weryfikacji OSP dotyczą takich sytuacji jak:

Niejasności dotyczących zakresu oczekiwań (zadań) względem pracowników z różnych

stanowisk – brak pewności, „do kogo to należy?”.

Tworzenie nowych stanowisk – szczególnie, jeśli przejmują one cześć obowiązków od osób z

innych stanowisk.

Planów zatrudnienia nowych pracowników – potrzebne są np.: jasne kryteria oceny

kandydatów.

Budowy ścieżek kariery i awansów.

Szkolenia i rozwój – dopasowanie programów do zadań i kompetencji wymaganych na

poszczególnych stanowiskach.

Wdrażania projektów badania, kontroli efektywności pracy – przypisanie wskaźników

efektywności pracy.

Niejasności dotyczących poziomu płac.

Oznacza to, że OSP ma wyjątkowo szeroki zakres zastosowania. Z pewnej perspektywy można

powiedzieć że tworzą one podstawę dla większości innych działań w obszarze Zarządzania Zasobami

Ludzkimi (ZZL). Trudno sobie bowiem wyobrazić, że firma może sprawnie budować ścieżki kariery,

wdrażać systemy ocen czy też prowadzić rekrutację bez dobrych OSP.

Grzegorz Filipowicz


Ryc.47 Podstawowe zakresy wykorzystania Opisów Stanowisk

Proces opisu stanowisk pracy

Opisywanie stanowisk, zwłaszcza w dużych strukturach, to zazwyczaj spory wysiłek czasowy i zwykle

pewna inwestycja finansowa. Na szczęście coraz więcej doświadczeń wskazuje na to, że istnieje

sposób, aby proces ten zrealizować nie tylko szybko, lecz także z gwarancją przygotowanie naprawdę

użytecznego materiału.

Proces szybkiego i efektywnego przygotowania i wdrażania opisów pracy można zrealizować w ośmiu

etapach:

1. Określenie celu prac, oraz wybór i przygotowanie zespołu projektowego.

2. Przygotowanie narzędzi: Katalog Zachowań Organizacyjnych, Katalog Kompetencji oraz inne

listy słownikowe (opisane w dalszej części).

3. Wybór pozostałych kryteriów opisu stanowiska oraz opracowanie wzoru Karty Opisu

Stanowiska Pracy (KOSP).

4. Weryfikacja listy stanowisk i struktury organizacyjnej.

5. Realizacja opisów przy zaangażowaniu pracowników (panele ekspertów) – przy wykorzystaniu

wcześniej wypracowanych narzędzi.

6. Weryfikacja OSP pod względem ich wzajemnej zgodności i ewentualne uzupełnienie.

7. Formalne zatwierdzenie, akceptacja opisów – prezentacja dla Zarządu.

8. Przygotowanie włączenia opisów stanowisk - ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji – w

poszczególne obszary ZZL.

Proces ten opiera się na kilku założeniach.

Po pierwsze – tam gdzie się tylko da wykorzystywane są różnego rodzaju gotowe opracowania i

szablony. Są one związane z tymi elementami opisu, które sprawiają najwięcej kłopotów – a bez

Opis Stanowisk

Zarządzanie efektywnością

System Ocen

Wartościowanie

Rozwój

Ścieżki karier

Szkolenia

Ocena Potencjału

Rekrutacja

Grzegorz Filipowicz


których trudno się obejść – czyli wskaźniki efektywności, zadania i kompetencje. Okazuje się, że

warto poświęcić nawet miesiąc na prace związane z przygotowaniem lub adaptacją istniejących na

rynku gotowych narzędzi, aby w ciągu następnego miesiąca wykonać same opisy. Bez wykorzystania

tego typu narzędzi opisy tworzą się znacznie dłużej a ponadto często są wyrazem „radosnej

twórczości” pracowników. Algorytmicznie tworzone narzędzia ograniczają co prawda swobodę

działania jednak prowadzą do jednoznacznych i systemowo powiązanych opisów. Szersza prezentacja

takich narzędzi (w tym Katalogu Zadań Organizacyjnych oraz Katalogu Kompetencji) zostanie

przedstawiona w dalszej części opracowania.

Po drugie – zarówno podejmowane działania jak i powstające opracowania powinny być realizowane

zgodnie z zasadą KISS – keep it short & simple, czyli tak prosto jak się tylko da (ale nie prościej).

Uproszczenie jest związane z wykorzystaniem gotowych narzędzi i szablonów a także z trzymaniem

się jednolitej metodologii pracy.

Po trzecie – wieloletnie doświadczenia wskazują, że kluczem do opracowania naprawdę dobrych OSP

jest zaangażowanie różnych grup pracowników. Wykorzystujemy tu w pełni tzw. metodologię

partycypacyjną (patrz dalej). Zakłada ona włączenie pracowników zajmujących dane stanowisko, ich

przełożonych, współpracowników oraz kadrę zarządzającą w projekt. Może to wydawać się

rozwiązaniem czasochłonnym, jednak dzięki temu powstający materiał jest szybko akceptowany, co

w efekcie znacząco skraca czas przygotowania i wdrożenia oraz znakomicie ułatwia pracę.

Po czwarte wreszcie - opis stanowisk pracy od samego początku powinien być włączany i

wykorzystywany we wszelkich możliwych obszarach ZZL. Zasadniczo opisy stanowisk pracy powstają

na etapach od 2 do 6 (i na tym zakresie prac się skoncentrujemy w tym opracowaniu), jednak bez

określenia celu i sposobu wykorzystania powstającego materiału ryzykujemy, że całość prędzej czy

później i tak trafi do kosza lub na półkę w głębokiej szafie.

Grzegorz Filipowicz


KARTA OPISU STANOWISKA Każde stanowisko może być opisywane za pomocą różnorodnych aspektów. W praktyce jednak warto

wybierać tylko te elementy, które ze względów pragmatycznych są użyteczne zarówno dla organizacji

jak i samych pracowników. Przejrzyjmy, zatem podstawowe elementy najczęściej wykorzystywane w

opisie stanowisk pracy, zdając sobie sprawę, że nie wszystkie z nich znajdą zastosowanie w

konkretnych sytuacjach.

Kategorie opisu

Na początku pomyślmy chwilę o szerokiej perspektywie organizacyjnej. Jeśli założymy, że każda

organizacja realizuje swoje cele to w praktyce dzieje się to poprzez ludzi, którzy stając się

pracownikami wchodzą w określone role: sprzedawcy, menedżera, specjalisty, finansisty etc. Rola w

szczegółowym odniesieniu to nic więcej (ani mniej) niż stanowisko. W sprawnej organizacji od

pracowników pełniących określone role oczekuje się generowania określonych efektów. Inaczej

mówiąc jesteśmy po to aby osiągać pewne wyniki. Jeśli ich nie osiągamy to oznacza, że nie tworzymy

żadnej wartości dodanej – po prostu jesteśmy zbędni.

Do określonych efektów dochodzimy poprzez realizację określonych zadań. Jeśli są one dobrze

dobrane i opisane to stanowią one rodzaj przepisu, który powinien skutkować osiąganiem

pożądanych wyników. Podkreślmy jednak – istotą pracy w firmie nie jest realizacja zadań lecz

osiąganie wyników. Zwykle jednak musimy realizować odpowiednie zadania aby dojść do

zakładanych wyników. W odniesieniu do poszczególnych pracowników możemy pójść dalej i zapytać

się o to jakich kompetencji – potrzebują aby prawidłowo realizować zadania. W tej konwencji

kompetencje stają się naszymi wewnętrznymi zasobami niezbędnymi do wykonywania pracy i

osiągania wyników.

Ryc. Podstawowe elementy opisu w odniesieniu do celu organizacji

Źródło: Opracowanie własne To podejście pokazuje że w prawidłowo przygotowywanym Opisów Stanowisk Pracy (OSP) jest kilka

elementów, które wydają się absolutnie niezbędne:

Grzegorz Filipowicz


1. Odniesienie do roli pracownika – najczęściej wyrażanej przez nazwę stanowiska i opis celu

jego istnienia

2. Opis pożądanych efektów, wyników pracy – najczęściej określanej przez Kluczowe wskaźniki

Efektywności (Key Performance Indicators – KPI)

3. Wykaz zadań niezbędnych do osiągnięcia pożądanych wyników

4. Zestawienie kompetencji pomocnych w realizacji zadań

Te cztery elementy wydają się zatem konstytucyjne dla OSP. Zwykle jednak w Kartach OSP

znajdujemy ich więcej. Wszystko zależy od specyfiki naszej organizacji oraz od tego w jakich

zakresach chcemy wykorzystywać tworzone OPS.

Spróbujmy pokrótce opisać najczęściej wykorzystywane kategorie opisu.

Nazwa stanowiska

Wydaje się najprostsza a jednak już tu często popełniamy podstawowe błędy. Najczęstszym jest

stosowanie zbyt ogólnego określenia – np. specjalista lub referent. Nie oddaje ono specyfiki prac w

danej roli a raczej jest odniesieniem do poziomu zaszeregowania.

Nazwa stanowiska to hasło wywoławcze za pomocą, którego jednoznacznie identyfikujemy dane

stanowisko. Ten punkt odnosi się do określenia pełnej, funkcjonalnej nazwy stanowiska, określającej

w miarę jednoznacznie, jaka jest funkcja danego stanowiska w organizacji. Zamiast zatem używać

zbyt ogólnego określenia „specjalista” proponuję aby je uzupełnić poprzez wskazanie o jakiego

specjalistę nam chodzi. Wystarczy zatem zapisać „specjalista ds. szkoleń” Nazwa stanowiska powinna

działać jak hasło w systemie informatycznym. Po wpisaniu symbolu powinniśmy otrzymać jeden

materiał z jednoznacznie przypisanymi pozostałymi elementami opisu.

Ryc. Fragment Karty Opisu Stanowiska Pracy z wyszczególnioną nazwą stanowiska

Źródło: Opracowanie własne

W danej firmie najlepiej jest przygotować prostą listę stanowisk z przyporządkowaniem

organizacyjnym. Jeśli korzystamy z najprostszego nawet narzędzia IT umożliwia to nam na

wpisywanie nazwy stanowisk poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego.

Ryc. Fragmenty list stanowisk

Grzegorz Filipowicz



Już na etapie przygotowywania takiej listy warto przyjąć pewną systematykę nazewnictwa.

Najczęściej proponowane przeze mnie rozwiązanie zakłada, że:

Poziom kadry zarządzającej – dyrektorzy – opisujemy poprzez wskazanie obszaru

funkcjonalnego firmy zarządzanego przez osobę w danej roli.

Poziom kadry menedżerskiej opisujemy poprzez odniesienie do jednostek organizacyjnych

kierowanych przez poszczególne stanowiska. Zwykle jest to wskazanie konkretnej komórki,

czyli działu lub zespołu

Poziom wykonawczy opisujemy głównie poprzez wskazanie zakresu specjalizacji

W każdej sytuacji możemy odwołać się do nazw zwyczajowych typu: Główny księgowy;

Programista etc.

Tab. Przykładowe nazwy stanowisk

ZAKRES /

OBSZAR

Produkcja Administrac

ja

IT HR finanse /

księgowość

DYREKTOR Dyrektor

Produkcji

Dyrektor

Administracji

Dyrektor IT Dyrektor HR Dyrektor

Finansowy

MENEDŻER Kierownik

zespołu

…………….

Kierownik

działu

zaopatrzenia

Kierownik

zespołu

wdrożeń IT

Kierownik

działu szkoleń

Główny

księgowy

SPECJALISTA

DS..

Automatyk

Specjalista ds.

……

Specjalista ds.

zaopatrzenia

Programista Specjalista ds.

szkoleń

Księgowy

Specjalista ds.

rozliczeń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej

Taka struktura może oczywiście być dopasowywana do danej organizacji. Warto jednak przyjąć

pewne założenia systematyzujące tworzenie nazw i trzymać się ich w dalszych działaniach.

Cel / misja stanowiska

Cel istnienia stanowiska jest możliwie najbardziej zwięzłą odpowiedzią na pytania: do czego

stanowisko zostało powołane? dlaczego zostało ono utworzone? oraz po co istnieje obecnie w

przedsiębiorstwie? czyli jaka jest jego zasadnicza racja istnienia? Najlepiej, gdy odpowiedź na

postawione pytania jest sformułowana w jednym krótkim zdaniu, zaledwie w kilku - kilkunastu

słowach. Dlatego więc starannie dobieramy sformułowania, których używamy w tym opisie. Nie jest

to miejsce na dokonywanie przeglądu wykonywanych czynności, ale tylko na wskazanie ich ogólnego,

podstawowego celu.

Grzegorz Filipowicz


Ryc. Fragment Karty Opisu Stanowiska Pracy z przykładowym celem dla Kierownika Marketingu


Często określenie celu dla danego stanowiska jest jednym z trudniejszych wyzwań. W praktyce dość

często jeśli natrafię na taki problem to do opisu celu wracam na zakończenie prac nad danym OSP.

Okazuje się zwykle, że po dyskusjach nad uzupełnieniem KPI, zadań i kompetencji uczestnicy panelu

ekspertów (opisany dalej) z łatwością formułują precyzyjny i zrozumiały dla nich cel.

Umiejscowienie w strukturze organizacyjnej Jest to przede wszystkim wskazanie, jakie jest miejsce danego stanowiska w strukturze i jakie są jego

powiązania hierarchiczne. Podstawowe elementy z tego obszaru zawarte w opisie stanowiska:

1. Nazwa jednostki i komórki organizacyjnej.

2. Stanowisko przełożonego – określa stanowisko osoby pełniącej rolę przełożonego.

3. Stanowiska podległe – pozwala na wskazanie stanowisk nadzorowanych przez pracownika

zajmującego opisywane właśnie stanowisko.

Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu


Czasem także firmy decydują się na wprowadzenie dodatkowych zapisów:

Współpracuje z: - główne stanowiska współpracujące w realizacji przypisanych zadań.

Może zastąpić – kogo, w razie potrzeby, może zastąpić pracownik zajmujący dane

stanowisko. Oczywiście nie chodzi o wskazanie kogoś z imienia i nazwiska lecz zajmowanego

stanowiska)

Może być zastąpiony – kto (pracownik z jakiego stanowiska), w razie potrzeby może zastąpić

kogoś kto zajmuje opisywane właśnie stanowisko

Podobnie jak z listą stanowisk, najlepiej jest uprzednio przygotować zestawienie jednostek i komórek

organizacyjnych. Jeśli korzystamy z najprostszego nawet narzędzia IT umożliwia to nam na

wpisywanie jednostek poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego.

Ryc. Fragmenty listy ze strukturą organizacyjną


Grzegorz Filipowicz


Wymagania w zakresie kwalifikacji i doświadczeń

To jeden z częstszych dodatkowych elementów OPS. Zapisy takie zawierają określenie poziomu

wymaganych kwalifikacji zawodowych oraz informacje o niezbędnych doświadczeniach zawodowych

dla opisywanego stanowiska. Wypełnianie odpowiedniej rubryki powinno w pierwszym rzędzie być

oparte na opisie wymagań niezbędnych tj. takich, które są konieczne dla objęcia danego stanowiska.

Można także dodać informacje o poziomie pożądanym tzn. przydatnym dla efektywności pracy,

aczkolwiek niewymaganym koniecznie od zatrudnianej osoby. Należy mieć na uwadze nie tyle

aktualnie zatrudnionych pracowników, ale to, jakimi kwalifikacjami i doświadczeniami powinien się

cechować tzw. efektywny pracownik, czyli taki, który będzie gotów w pełni realizować zadania i

czynności na niezbędnym poziomie złożoności. Dlatego też dość często w odniesieniu zarówno do

doświadczeń jak i kwalifikacji zapisujemy zarówno to co jest wymagane (minimum) jak i to co

pożądane (mile widziane od pracowników i kandydatów do pracy)

Doświadczenie jest zwykle pojmowane wyłącznie jako doświadczenie w pracy na określonych

stanowiskach, najczęściej o analogicznej specjalności. Opisując na przykład stanowisko specjalisty do

spraw księgowości nie musi nas interesować ogólny dotychczasowy staż pracy a jedynie czas pracy

związany z dziedziną finansowo – księgową. Z reguły podajemy minimalny realny czas niezbędny do

uzyskania koniecznego doświadczenia zawodowego. Staż może się odnosić do: pracy w ogóle (różne

miejsca i stanowiska), pracy na podobnym stanowisku / funkcji (na przykład menedżera), pracy w

danej specjalności (np. w księgowości). Ważne jest, aby w miarę możliwości kryterium te wyrażać jak

najdokładniej, ze wskazaniem ilości lat (bądź miesięcy).

Kwalifikacje są rozumiane szeroko, nie tylko jako rodzaj i poziom wykształcenia instytucjonalnego

niezbędnego dla objęcia danego stanowiska, lub poziom rozumiany jako formalne kwalifikacje

zawodowe, nabyte w szkole lub w systemie kształcenia ustawicznego, ale również jako uczestnictwo

w wewnętrznych i zewnętrznych kursach, szkoleniach etc. (o ile ich ukończenie jest potwierdzone

formalnie – dyplomy, zaświadczenia). Dlatego często opisując kwalifikacje wyróżniamy:

wykształcenie, kwalifikacje (potwierdzone) oraz uprawnienia.



Jak zwykle – proponuję aby tam gdzie to możliwe korzystać z gotowych list porządkujących wpisy.

Listy takie z powodzeniem można wykorzystać np. w odniesieniu do poziomu i kierunku

wykształcenia.

Grzegorz Filipowicz


Upoważnienia i odpowiedzialność

Jest to wskazanie, do czego mają prawo oraz za co odpowiadają osoby zatrudnione na danym

stanowisku. Jest to kategoria szczególnie użyteczna dla scharakteryzowania stanowisk menedżerskich

oraz części specjalistycznych. Uprawnienia i odpowiedzialność może dotyczyć kilku obszarów:

- Finansowy Zakres odpowiedzialność finansowej – odpowiedzialność związana z obrotem

pieniędzmi/ dokumentami księgowymi.

- Materialny Zakres odpowiedzialności materialnej - odpowiedzialność za sprzęt/

wyposażenie/ mienie nieruchome.

- Decyzyjny Zakres odpowiedzialności w zakresie podejmowania decyzji - rodzaj i zakres

podejmowanych decyzji, np. podpisywanie umów o współpracy/ zlecania realizacji usług;

- Ludzie Zakres odpowiedzialności za ludzi - liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych.



Także w tym przypadku można tworzyć listy upoważnień i odpowiedzialności. Najczęściej jednak

firmy z uwagi na dużą różnorodność i złożoność tego aspektu decydują się aby wpisywać to „z ręki”.

Jest to kwestia indywidualnego dopasowania i decyzji.

Kluczowe wskaźniki efektywności

Jest to jeden z najważniejszych (jeśli nie najważniejszy) elementów OPS.

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – Key Performance Indicators) są kryteriami oceny

skuteczności działań, które podejmowane są na stanowisku. Pozwalają one, zatem określić stopień, w

jakim osoba zatrudniona na stanowisku wypełnia wymagania stawiane przez poszczególne zadania i

cele przewidziane do realizacji. Tam gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności

działania istnieje także możliwość wpisania kluczowych wskaźników efektywności. Oczywiście do

opisów stanowisk nie wpisujemy oczekiwanego poziomu dla tych wskaźników, gdyż to zwykle ulega

bardzo częstym zmianom. Chodzi tu o wskazanie tego, co będzie miarą efektywności funkcjonowania

na danym stanowisku. Dla przedstawiciela handlowego może to być na przykład zapis, że miarą

efektywności jego pracy będą: wysokość sprzedaży, ilość pozyskanych klientów oraz poziom

satysfakcji klientów.

Grzegorz Filipowicz


Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi KPI dla Kierownika Marketingu

* w podanym przykładzie jeden z KPI (lojalność klientów) został nieco szerzej opisany w polu po

prawej stronie. To samo można zrobić zaznaczając każdy z zapisanych KPI.

W zdecydowanej większości przypadków dobrze jest uprzednio przygotować zestawienie KPI

funkcjonujących w organizacji. Już samo to przedsięwzięcie bywa ciekawym doświadczeniem,

przyczyniającym się do porządkowania polityki ZZL w firmie. Oczywiście jeśli korzystamy z narzędzia

IT umożliwia to nam na ich wpisywanie poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru

identyfikacyjnego.

Ryc. Fragment zestawienia KPI


Zadania realizowane na stanowisku

Jest to zbiór kluczowych zadań związanych z realizacją celów na danym stanowisku (tych, które

decydują o efektach pracy). W tym miejscu należy opisać to, czym przede wszystkim zajmują się

osoby zatrudnione na danym stanowisku, co robią, aby zrealizować postawione przed nimi cele,

osiągnąć zakładane wyniki. Niewątpliwie jest to jeden z najistotniejszych elementów opisu

stanowiska pracy. Dzięki niemu pracownicy wiedzą, co należy do ich obowiązków – obowiązkiem jest,

bowiem skuteczna realizacja określonych zadań (skuteczna czyli taka, która prowadzi do pożądanych

wyników). Brak precyzji i niejasności w tym zakresie to jedna z głównych bolączek funkcjonujących

opisów. Trudności w tym zakresie prowadzą do pewnego paradoksu gdzie element potencjalnie

najlepiej znany - czyli zadania, które są realizowane przez osoby zajmujące dane stanowisku – są

często najgorzej opisane. Jak zatem wybrnąć z tych trudności? Pewną propozycję w tym zakresie

tworzy wykorzystanie gotowych opracowań – takich jak Katalog Zadań Organizacyjnych – czyli zbioru

wszystkich zadań występujących w organizacji wraz z ich opisem w kategoriach czynności.

Grzegorz Filipowicz


Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi zadaniami dla Kierownika Marketingu


Korzystając z Katalogu Zadań Organizacyjnych nie tyle wpisujemy poszczególne zadania do KOSP co

wybieramy je z uprzednio przygotowanej listy. Jest to coraz szerzej stosowane rozwiązanie w

praktyce zarówno większych jak i mniejszych organizacji.

Grzegorz Filipowicz


Ryc. Fragment Katalogu Zadań Organizacyjnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej

Kompetencje

Kompetencje można uznać za jeden z absolutnie niezbędnych elementów opisu stanowiska.

Oczywiście trudności z opisem i przypisaniem odpowiednich kompetencji jest, co najmniej równie

dużo jak w przypadku zadań. Przypisanie kompetencji do wszystkich stanowisk pozwala m.in. na

przygotowanie narzędzi selekcji kandydatów, oceny pracowników, ścieżek rozwojowych i wielu

innych kluczowych elementów polityki personalnej. Te organizacje, którym udało się zbudować

profile kompetencyjne dla wszystkich stanowisk często twierdzą, że może to być najcenniejszy

element Karty Opisu Stanowiska Pracy. Podobnie jak w przypadku zadań, ułatwień należy szukać

przede wszystkim w wykorzystaniu gotowych narzędzi, czyli najlepiej wcześniej przygotowanego

katalogu kompetencji (na ten temat więcej w dalszej części opracowania). W OSP warto nie tylko

wybrać kluczowe dla danego stanowiska kompetencje lecz także określić ich pożądany poziom. W ten

sposób powstaje pełen profil kompetencji.

Grzegorz Filipowicz


Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi kompetencjami dla Kierownika Marketingu


Inne elementy opisu

W zależności od specyfiki danej organizacji w OSP warto uwzględnić także inne elementy opisu. Z

reguły opisują szereg dodatkowych czynników wpływających na sposób i charakter wykonywanych

zadań. Należą do nich zwykle :

Wyposażenie i środki pracy – na co może liczyć pracownik

Uciążliwość – jeśli praca wiąże się z istotnymi trudnościami (np. w terenie, nocą, wysokie

temperatury)

Zagrożenie życia i zdrowia

Inne wymogi (np. fizyczne, zdrowie)

System czasu pracy – jeśli np. mamy do czynienia z praca zmianową lub nocną

Poziom zaszeregowania – jaki wynika z wartościowania stanowisk pracy

Uprawnienia dostępowe - do jakich informacji lub systemów IT mają dostęp pracownicy z

danego stanowiska.

Do kryteriów tych (i innych, gdyż nie jest to lista zamknięta) należy podchodzić ze znaczną

ostrożnością.

Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi kryteriami dla Kierownika Marketingu


Dla każdego z tych czynników można (ale nie trzeba) przygotować rozwijalne listy, które oczywiście

warto wyróżnić – np. szarym kolorem).

Przyjęcie powyższych kategorii opisu stanowiska pozwala na przygotowanie propozycji szablonu

Karty Opisu Stanowiska Pracy.

Grzegorz Filipowicz


Grzegorz Filipowicz


Documents

KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY - ForFutureforfuture.eu/repository/files/Podrecznik_OSP.pdf · Proces szybkiego i efektywnego przygotowania i wdrażania opisów pracy można zrealizować