Kreativitet i DR

10-11-2010 1. udkast

1. udkast

Kreativitet i DR

Kreativitet i DR1 . UDKAST

Indholdsfortegnelse1. INDLEDNING.....................................................................................................................2

1.1. Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR..................................................................................31.2. Problemformulering og arbejdsspørgsmål........................................................................41.3. Formål................................................................................................................................41.4. Projektets overodnede idé................................................................................................51.5. Mål og Genstandsfelt.........................................................................................................51.6. Begrebsafklaring................................................................................................................6

1.6.1. Kreativitet..................................................................................................................61.6.2. Innovation..................................................................................................................61.6.3. Kompetence begrebet...............................................................................................7

1.7. Videnskabsteoretiske overvejelser....................................................................................71.8. Metodiske overvejelser.....................................................................................................8

1.8.1. Case study metoden........................................................................................................91.9. Teori i Opgaven................................................................................................................101.10. Afgrænsning..................................................................................................................11

2. DR I ET ORGANISATORISK PERSPEKTIV............................................................................112.1. Organisationsteori i et Symbolskfortolkende perspektiv.................................................12

2.1.1. Kultur og forandring.................................................................................................132.1.2. DR organisatorisk beskrevet....................................................................................132.1.3. Public service...........................................................................................................142.1.4. Vision.......................................................................................................................152.1.5. Nøgletal....................................................................................................................15

2.2. Organisatorisk opbygning................................................................................................162.2.1. Ledelse.....................................................................................................................172.2.2. Kultur.......................................................................................................................18

Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR......................................................202.3. Delkonklusion..................................................................................................................20

3. KREATIVITETS ANALYSE AF DR........................................................................................213.1. Kreativitet i Praksis..........................................................................................................213.2. Kreativitet og Flow...........................................................................................................21

Side 1

Kreativitet i DR

3.2.1. Menneskets læreproces og kreative tankefærdigheder..........................................22Det 4. trin: Kyndig udøver........................................................................................................23Det 5. trin: Ekspert...................................................................................................................23Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse.........................................................................................24

3.3. Ledelse og kreativitet.......................................................................................................243.3.1. Udfordring................................................................................................................243.3.2. Frihed.......................................................................................................................243.3.3. Ressourcer...............................................................................................................263.3.4. Arbejdsgruppe sammensætning..............................................................................273.3.5. Opmuntring fra ledelsen..........................................................................................273.3.6. Organisatorisk support.............................................................................................28

3.4. Delkonklusion..................................................................................................................28

4. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET..................................................................................294.1. Didaktiske og læringsteoretiske overvejelser..................................................................294.2. Teoretikere......................................................................................................................294.3. Læringens Tre Dimensioner.............................................................................................30

4.2.1. Interaktion...............................................................................................................324.2.2. Feedback..................................................................................................................32

4.3. Analyse............................................................................................................................324.3.1. Betydningen af medarbejdernes indstilling til læring/forandring............................34

5. EVALUERING AF LÆRINGSFORLØB..................................................................................35

6. KONKLUSION..................................................................................................................37

7. PERSPEKTIVERING..........................................................................................................37

8. LITTERATURLISTE............................................................................................................378.1. Bøger...............................................................................................................................378.2. Artikler.............................................................................................................................388.3. Internetsider....................................................................................................................38

1. INDLEDNINGKreativitet er ikke længere noget der er forbeholdt kunstnere og kulturlivet, også for erhvervslivet er

kreativitet begyndt at forvandle sig fra en blød til en hård værdi. Med den økonomiske krise og udlicitering

af produktionen til udlandet, hvor alt laves billigere og bedre, er kreativitet blevet den nye ledestjerne for

Side 2

Kreativitet i DR

mange danske virksomheder1. Kreativitet er en interessant problemstilling fordi det er centralt for

udviklingen på både det danske, og det internationale marked. Der skal udvikles nye produkter, ydelser og

teknologier hvis en virksomhed skal forblive konkurrencedygtig.

Nogle virksomheder satser stort på kreativitet gennem den fysiske indretning med bordfodbold, puderum

mm. 2 Andre vælger at satse mere på det psykiske arbejdsmiljø og at skabe en positiv kultur der åbner op

for kreativ tænkning. Men når alt kommer til alt, så handler kreativitet i både det offentlige og i

erhvervslivet om bundlinjer og profit, i modsætning til den kreative idérigdom, som ikke nødvendigvis er

profitabel for virksomheden.

1.1. PROBLEMFELT/ CASEN: KREATIVITET I DR

Tendensen i den vestlige verden er, at der sket en overgang fra produktionssamfund til vidensamfund. Der

er opstået en ny type arbejder , en vidensarbejder, hvis arbejdskraft består af know-how og evnen til

hurtigt at omstille sig til nye arbejdsmiljøer og udfordringer. Dette står i skarp kontrast til den klassiske

arbejder, hvis rolle var at producere et bestemt produkt efter en række klart definerede instrukser3.

Verdenen er i forandring og nye krav om kreativitet som virksomheden tidligere ikke behøvede at tage

stilling til, er nu blevet vigtig i forhold til konkurrencedygtighed og overlevelse. Det stiller krav til

organisationen, og kreativiteten hos medarbejderne - et krav som er en udfordring at leve op til.

Som en del af den kreative branche har DR pr. definition en kreativ organisationskultur4, eller forsøger i

hvert fald at have det. DR har gennem de senere år været ramme for både nedskæringer, direktørskifte,

byggerod, flytning og flere ændringer i organisationsstrukturen.

DR er, som adskillige andre organisationer, en kreativ virksomhed i konstant forandring og derfor mener vi,

at det er interessant at undersøge, hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan der kan skabes gode

rammer for kreativ tænkning. Som Danmarks eneste fuldt licensfinansierede public service-virksomhed

forpligter DR sig til at påtage sig samfundsmæssige, kulturelle oplysningsopgaver og sikre at danskerne får 1 http://www.lederweb.dk/Strategi/Innovation/Artikel/79860/Ledelse-af-kreativitet-og-innovation d.11/10-20102 http://ing.dk/artikel/50990?highlight=Coloplast d.11/10-2010 http://www.jobindex.dk/cms/Googlekontorer.shtml d.11/10-20103 Kolind, Lars 2000: Vidensamfundet 4 http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=1399 d.14/11-2010

Side 3

Kreativitet i DR

et stort og alsidigt udbud af kvalitetsudsendelser i radio og tv.5 DR har en vision der hedder at: ”DR sætter

det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når det gælder smalle

programmer og bred underholdning.6”. På den baggrund har vi valgt at sætte fokus på kreativitet i

afdelingen DR Perspektiv, som blandt andet står for programudvikling og som løbende arbejder med

kreative og innovative processer.

1.2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL

Visionen og forandringerne i DR genererer derfor nedenstående problemformulering.

”Hvordan udvikles den personlige kompetence, kreativitet, hos medarbejderne i DR Perspektiv?”

Herunder vil vi gerne arbejde ud fra følgende arbejdsspørgsmål:

Hvordan forstås kreativitet i et symbolskfortolkende perspektiv?

- Svaret bruges som analyseværktøj!

Hvordan udfoldes kreativitet i DR Perspektiv?

Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så det bidrager til en mere kreativ

organisationskultur?

1.3. FORMÅL

Formålet med projektet er, at tydeliggøre hvilke muligheder, der er for udvikling af den personlige

kompetence, kreativitet, gennem et læringsforløb og hvordan virksomhedskulturen har indflydelse på

denne udvikling. Med organisationen DR og afdelingen DR Perspektiv som setting, kan dette tydeliggøres

ved, at undersøge, analysere og diskutere hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan dette kunne

gøres i et symbolsk fortolkende perspektiv. Derudover vurderer vi forskellige læringsforløbsmetoder, i

forhold til at udvikle kompetencer indenfor kreativitet.

5 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm d.24/10-20106 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010

Side 4

Kreativitet i DR

Projektet skal desuden ses i studieordningens kontekst, hvor formålet er, at vi som studerende opnår viden om læring og forandringsprocesser7

1.4. PROJEKTETS OVERODNEDE IDÉ

Projektets overordnede idé bygger på et interview med den forhenværende divisionschef for afdelingen DR

Perspektiv, Ralf Andersson8. Gennem interviewet har vi fået indblik i de metoder DR bruger til at arbejde

kreativt. I relation til det arbejder vi i projektet med udvikling af kreativitet. Herunder de

organisationskulturelle forhold, som kan påvirke den enkelte medarbejders kompetencer indenfor

kreativitet.

1.5. MÅL OG GENSTANDSFELT

Projektets mål er, i et samfundsperspektiv, at forklare hvilke organisationskulturelle forhold der påvirker

den enkelte medarbejders kreativitet, og hvordan disse forhold har betydning for udvikling af

kreativitetskompetencer. Projektets genstandsfelt er undersøgelse, analyse og diskussion af metoder til

udvikling af kreativitetskompetencer. Analysen og diskussionen bygger primært på interview med den

forhenværende divisionschef for afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson, derudover inddrages også

organisationsdiagrammer og DR’s årsrapport 20099.

1.6. BEGREBSAFKLARING

I følgende afsnit vil vi afklare de mest anvendte begreber i opgaven.

1.6.1. Kreativitet

7 AAU Studieordning 2010 s.7-8.8 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.176-185.9 http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf d.14/11-2010http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm d.14/11-2010

Side 5

Kreativitet i DR

Kreativitet er ifølge Lene Tanggaard (professor i pædagogisk psykologi) ikke en isoleret mental kapacitet,

som mennesker bærer rundt på, kreativitet udfolder sig altid i forhold til noget.10 Hun beskriver at:

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange)

og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 11

Denne definition giver dermed plads til fejltagelser, da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en

forudsætning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en person vil være mere kreativ hvis han

har det godt med at være uenig med andre og tør at afprøve eksperimenter der er anderledes.12

1.6.2. Innovation

Amabile forklarer at kreativitet er når noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på

anden måde passende i forhold til et givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere at innovation er en

organisations succesfulde implementering af kreative ideer.13 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe

innovation, men dog ikke nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående

definition af kreativitet af Tangaard, og giver som sagt ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i

forhold til innovation. Definitionen bliver derfor:

”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde

passende i forhold til et givent problem eller mål.” 14

1.6.3. Kompetence begrebet

10 Tanggaard 2008, s. 1111 Tanggaard 2008, s. 1212 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7913http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile %20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=false

14 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-112

Side 6

Kreativitet i DR

1.7. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER

Til analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR inddrages både organisations-, lærings- og

kreativitetsteori.

I det organisationsteoretiske afsnit er den amerikanske psykolog Karl Weick bog fra 1969 ”The social

psychology of organizing” benyttet som et kernegrundlag for det symbolsk fortolkende perspektiv og

forståelsen af denne. Dertil suppleres hans teori med social konstruktivisme som Peter Berger og Thomas

Luckmann skrev om i bogen ”The social construction of reality” fra 1966. Omkring magt og symbol på magt

benyttes Jeffrey Pfeffer, en amerikansk organisationsteoretiker, teorier fra 1981 som begrebsramme for

dette felt. Som det teoretiske grundlag om kulturel forandring benyttes teoretikerne Debra Meyerson og

Joanne Martin. Deres artikel om tre paradigmer fra 1987 ”Cultural Change: An integration of

threedifferentviews” er omdrejningspunktet i forbindelse med kultur i organisationer.

Til analysen af kreativitetsudvikling i DR bruges Teresa M. Amabiles Business Creativity Teori til at klarlægge

hvordan ledelsen kan fremme de 3 hovedkomponenter, ekspertise, motivation og kreative

tankefærdigheder. Derudover inddrages Dreyfus og Dreyfus model over menneskets læreproces, samt

Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, til at beskrive de kreative tankefærdigheder.

Til udvikling af et kreativitet-læringsforløb inddrages teorier om innovativ didaktik herunder ”Didaktiske

rytmer” af Kirsti F. Rønnow og ”Didaktik og kognition” af Per Fibæk Lauersen. Derudover bruges Lars

Qvortrup ”Det hyperkomplekse samfund”, Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, samt Bateson og Illeris’s

læringsbegreber til at belyse hvordan kreativitet kan udvikles.

I arbejdet med kreativitet i DR, inddrager vi empiri i form af interviews, (klimamålinger?) og

organisationsdiagrammer. Der inddrages desuden både, organisations, kreativitet, lærings og

evalueringsteori. Empirien bruges til at påvise et aspekt af virkeligheden, i dette projekt, kreativitet i DR.

Denne virkelighed forsøger vi at forklare og fortolke gennem teorien. I forhold til organisationsteori antager

vi et symbolsk fortolkende perspektiv i det organisationer herigennem ses som sociale konstruktioner og

der er fokus på værdier, symboler og kultur. Vi kan igennem dette perspektiv beskrive hvordan mennesker

forstår deres erfaringer. Inspireret af socialkonstruktivismen15 erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv

fortolkning, og det er derfor ikke målet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at

15 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.

Side 7

ForforståelseDialogFortolkningNy forståelses rammeNy fortolkningKreativitet i DR

konstruere den virkelighed vi fortolker på. For at resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke bliver

subjektive og uvidenskabelige, må vi således stræbe efter intersubjektivitet16, altså noget der er forståeligt

og erkendt af flere personer. Dette tilstræbes gennem argumentation og teoretisk dokumentation af

fortolkninger i analysen.

Den hermeneutiske17 tilgang vi tager, søger betydninger, forståelse og social virkelighed. I opgaven

fortolkes de kvalitative interviews med Ralf Andersson ud

fra den hermeneutiske metode. Denne fortolkende og

forstående forskningstype tolker ud fra den hermeneutiske

cirkel eller spiral18. Ifølge hermeneutikken19 har alle

mennesker en forståelseshorisont20. Denne er bestemt af

tidligere erfaringer, værdier osv. Når man tilegner sig ny

viden og erfaring, sker det således ved en sammensmeltning

af ens egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten

for den person, man interagerer med, dennes handlen eller

et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om

den interviewede og dennes problemstillinger. I

interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker

på. Vi danner en ny forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette

fører til en ny forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som

en spiral, der hele tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.

Samtidig arbejder vi handlingsrettet21. Det vil sige, at vi arbejder med forandring og ændring af adfærd, ud

fra den viden vi har fået gennem den hermeneutiske fortolkning af data.

16 Fuglsang et al. 2004: s.573 Info: Intersubjektivitet: ”…Den gensidige forståelse vedrørende enten den ydre objektive verden, den sociale verden eller den indre personlige verden, der opnås gennem kommunikativ handlen mellem to eller flere dialogpartnere.”17 Jensen og Johnsen 2005, s.209-212.18 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.107-11519 Højberg 2004: s.311-314.20Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”. 21 Launsø og Rieper 2005, s.30.

Side 8

FIGUR 1: DEN HERMENEUTISKE SPIRAL.

UDARBEJDET PÅ BAGGRUND AF ANDERSEN 1990.

Den hermeneutiske cirkel eller spiral er en oversigt

over fortolkningsprocessen i en samtale.

Kreativitet i DR

Vi har valgt en eksplorativ22 tilgang til arbejdet med at besvare problemformuleringen, og vi lader således

empirien, være delvis styrende for valg af teori og tilpasning af problemformuleringen. Delvis, fordi vi

allerede inden projektopgaven påbegyndtes havde nogle forestillinger om, hvilke problemstillinger der er i

forbindelse med udvikling af kreativitet i DR og dermed hvilke problemstillinger, vi ønsker at diskutere i

opgaven.

Empirien der er brugt i projektet, er både sekundær og primær23. Den primære empiri bygger på interviews

med medarbejdere i DR. Den sekundære empiri består, blandt andet, af DR’s egne årsrapporter,

organisationsdiagrammer og artikler om DR. Vi har valgt metodetriangulering, fordi tværfaglighed er en

vigtig faktor i forandringsarbejdet, og derfor belyses problemstillingen også bedst ud fra en kombination af

forskellige metoder til analyse af empirien24. Som en ramme for det empiriske arbejde, anvender vi case

studie metoden.

1.8.1. Case study metoden

Vi arbejder i projektet med indlejret ”single case study” metoden25. Vi har valgt denne strategi, fordi den

benytter en konkret hændelse eller et andet fænomen til at analysere, hvilken lære der kan uddrages af

netop denne hændelse eller dette fænomen26, og den søger bekræftelse ved at finde sammenhængen i

selve hændelsen. Dette er i modsætning til andre videnskabelige undersøgelsesmetoder, der normalt vil

afprøve en teori ved, at søge den bekræftet i en overrepræsentation blandt gentagelser. Set i forhold til

menneskets læreproces ud fra Dreyfus og Dreyfus modellen27 så er konkret erfaringsopsamling en vigtig

forudsætning for at bevæge sig væk fra den regelstyrede og analytiske rationalitet over til det

erfaringsbaserede, intuitive plan. Case study metoden gør at vi som forskere opnår en mere nuanceret

virkelighedsopfattelse, i det at vi tager udgangspunkt i virkeligheden i DR. Derudover er metoden velegnet i

vores egen læreproces, da den giver en konkret og mere kontekstafhængig erfaring. Samtidig mener vi, at

der i studiet af menneske og samfund ikke findes kontekstuafhængig viden, da ontologien i

22 Andersen 2003: s.22-24.23 Andersen 2003, s.196, 205-208.24 Launsø og Rieper 2005, s.184-185.25 Yin 2003: s.39.Flyvbjerg 1996: s.142.26 Yin 2003: s.12-14.27 Flyvbjerg 1996: s.35.

Side 9

Kreativitet i DR

socialkonstruktivismen bekender sig til, at virkeligheden kun eksisterer som multiple mentale

konstruktioner, socialt og eksperimentelt baseret, lokal og specifik, hvor formen og indhold er afhængig af

den person, der holder dem. Desuden eksisterer helheden kun som meningsstrukturer, der er socialt

konstruerede, viden er afhængig af individer og helheden forstås via aktørens måde at opfatte på28.

Studieobjektet i dette projekt er kreativitet i DR. DR blev valgt som casevirksomhed, fordi organisationen er

en del af den kreative branche og derfor interessant i forhold til vores fokus på kreativitet i en offentlig

organisation.

Problemet med et single case studie er, at vi ikke kan udtale os særlig generelt, om kreativitet og udvikling

af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen, derfor vælger vi at beskrive tendenser, som måske kan gøre

sig gældende andre steder også29. De mere generelle konklusioner der udarbejdes, bygger ikke alene på

resultater af vores analyse, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af

kreativitets kompetencer. Konklusionerne kan ikke dermed siges, at være velfunderede nok til at bruge som

anbefalinger, men de viser nogle tendenser, der kan være genstandsfelt for yderligere undersøgelser og

diskussioner om udvikling af kreative kompetencer30.

Vi har i gennem interviews med DR medarbejdere, samt artikler om DR, fået et indblik i

organisationskulturen i DR og bruger disse, som en del af det empiriske grundlag for analyserne.

1.8. TEORI I OPGAVEN

Til analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR inddrages både organisations-, lærings- og

kreativitetsteori.

Til den organisationsteoretiske analyse af kulturen i DR tages udgangspunkt i Mary Jo Hatch; Organization

Theory – Moderne Symbolic and Postmodern Perspectives, samt Debra Meyerson, Joanne Martin; Cultural

Change: An integration of Three Different Views – Hvilke teoretiker???

28 Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.29 Jarvis 1999: s.89-92.30 Kvale 1997:s.227-231.

Side 10

Kreativitet i DR

Til analysen af kreativitetsudvikling i DR bruges Teresa M. Amabiles Business Creativity Teori til at klarlægge

hvordan ledelsen kan fremme de 3 hovedkomponenter, ekspertise, motivation og kreative

tankefærdigheder. Derudover inddrages Dreyfus og Dreyfus model over menneskets læreproces, samt

Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, til at beskrive de kreative tankefærdigheder.

Til udvikling af et kreativitet-læringsforløb inddrages teorier om innovativ didaktik herunder ”Didaktiske

rytmer” af Kirsti F. Rønnow og ”Didaktik og kognition” af Per Fibæk Lauersen. Derudover bruges Knud

Illeris’ Transfer model, Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, samt Bateson og Illeris’s læringsbegreber til at

belyse hvordan kreativitet kan læres og udvikles.

1.9. AFGRÆNSNING

Vi har i projektet fravalgt at komme ind på betydningen af at DR er en Public Service Kanal og politisk styret

organisation, dette med begrundelsen….

Vi har desuden fravalgt at komme ind på de store økonomiske problemer DR har været i de senere år, samt

at gå i dybden med hvad nedskæringer og massefyringer gør ved kreativitet. Dette har vi valgt fordi….

2. DR I ET ORGANISATORISK PERSPEKTIVDette kapitel har til formål at give en billede på hvordan DR tager sig ud som organisation og hvilke

elementer der påvirker DR. Det vil komme ind på nogle af de strategiske beslutninger DR har valgt, og skal

give læseren en baggrundsinformation der skal hjælpe med at sætte DR i perspektiv. Hovedkilder til dette

kapitel er:

Årsrapport 200931

Hjemmeside ”Om DR – Fakta om DR32”

Transskriberingen af interview et og to med Ralf Andersson fra 2009

Teoretisk benyttes i denne analyse af DR som organisation flg. To værker:

31http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR %C3%83rsrapport_web.pdf32http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm

Side 11

Kreativitet i DR

Mary Jo Hatch; Organization Theory – Moderne Symbolic and Postmodern Perspectives

Debra Meyerson, Joanne Martin; Cultural Change: An integration of Three Different Views

2.1. ORGANISATIONSTEORI I ET SYMBOLSKFORTOLKENDE PERSPEKTIV

For at kunne analysere DR organisatorisk er det nødvendigt at definere hvordan organisation beskrives

igennem et symbolsk fortolkende perspektiv. Vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv da vi

tror på at:

Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen 33

o Forstået på den måde at virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt

o Aktører er det primære i en social struktur

o Forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog der igen bunder i

aktørerensværdier

Organisationer er organisering

o Organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i

Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter

o Magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et

spændingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet34

Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling

Lederens har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem

symbolsk handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan

Der søges i denne analyse at opnå en forståelse for hvordan DR er organiseret. Det symbolsk fortolkende

perspektiv er vores gennemgående perspektiv, men der benyttes et mere modernistisk perspektiv til selve

baggrundsinformationen og beskrivelsen af DR i de næste afsnit. Dette i forhold til den eksplicitte måde DR

har opbygget deres organisation og den måde de har handlet på. Det er ved at analysere DR symbolsk

fortolkende, med den virkelighed og de handlemønstre de benytter, at vi søger at trække en række

spændingsfelter ud.

33Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory34Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory

Side 12

Kreativitet i DR

2.1.1. Kultur og forandring

Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer35 som Debra

Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:

Paradigme 1: Integration

o Med en dominant top styret kultur der integrerer de resterende afdelinger i en

organisation. Tvetydighed eksisterer ikke og lederen definerer og kontrollerer kulturen.

Forandring sker revolutionært.

Paradigme 2: Differentiering

o Med fokus på subkulturer i en organisation, samt flere aktører der definerer det kulturen

og kanaliserer ambiguitet ned igennem organisationen. Forandring sker inkrementalt.

Paradigme 3: Ambiguitet/tvetydighed

o Med fokus på at acceptere og omfavne ambiguitet, og den usikkerhed der følger.

Forandring er en kontinuerlig proces.

Formålet med disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere

perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver især beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan

ikke dække hele organisationen.

2.1.2. DR organisatorisk beskrevet

En af grundene til at DR er så spændende at arbejde med i et forandrings- og læringsperspektiv er at netop

DR har oplevet flere kæmpe omstruktureringer og omvæltninger de seneste ti år. Der har specielt været

megen mediedækning og kritik af hele det nye mediehus i Ørestaden og senest Kenneth Plummers

fratrædelse. Således tegner nogle af de vigtigste begivenheder sig for DR i tidsrummet 2000-2010:

35Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views

Side 13

Kreativitet i DR

FIGUR 2 - DR HISTORISK SET I PERIODEN 200-2010

På trods af at dette kun er et lille udsnit af de mest relevante begivenheder, vidner de mange forandringer

om at DR er en organisation der er i konstant forandring, og specielt de sidste fem år har været turbulente.

Som andre virksomheder i det moderne samfund er DR påvirket af dens omverden. Særlig meget grundet

dens indtægtskilde der ikke ligner mange andre danske virksomheders indtægt.

2.1.3. Public service

Public service er et begreb der er nødvendigt at forstå når DR skal analyseres36. Som den eneste

licensfinansieret virksomhed i Danmark, har DR et lovmæssigt ansvar og en forpligtelse til at levere public

service qua denne finansiering. Licensbeløbet fastsættes af folketinget, og mod denne betaling skal DR løfte

en række samfunds- og kulturelle opgaver. Disse opgaver skal sikre at dansk kultur, til trods for et kæmpe

udbud af udenlandske medier, til stadighed er repræsenteret i det danske mediebillede. Det er DR´s

funktion, selve public service elementet, og grunden til de modtager licenspenge. Selvom finansieringen

sker igennem disse kanaler, er DR ikke politisk styret i klassisk forstand, men retningslinjer for DR´s virke

indgår i en såkaldt medieaftale. Medieaftalen forhandles hvert fjerde år og en ny aftale er netop vedtaget af

kulturministeriet for perioden 2011-201437. Derved skal DR opretholde deres eksistens ved at opfylde de

love og aftaler der bliver vedtaget.

36http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm 37http://kum.dk/Custom/Main/Templates/ComposerStandardPage/ComposerStandardPage.aspx?id=3885

Side 14

Kreativitet i DR

2.1.4. Vision

DR har til formål at leve op til de public service krav der er listet i medieaftalen og deres vedtægter. For bl.a.

at opfylde de krav, er der formuleret en vision38 gældende fra 2010 der lyder som følgende:

”DR samler, udfordrer og oplyser”

På et mere håndgribeligt niveau har de indført tre principper der skal anvendes i både strategien og i deres

programudvikling. Disse principper er:

DR skal være for alle

o DR har et samfundsansvar og der skal være noget for alle grupper. Der søges at skabe en

fællesskabsfølelse

DR skal være åben

o DR inviterer til deltagelse af eksterne organisationer og virksomheder

o Skellet imellem DR og omverdenen skal nedbrydes

DR skal være markant

o DR skal turde satse ved at være trendsættende i bl.a. musikformidling og nyhedsformidling

o DR skal styrke den gennemslagskraften for den oplysende, kritiske og undersøgende

journalistik

o DR skal skabe innovative programmer der inspirerer til handling

2.1.5. Nøgletal

DR havde i 200939 godt 3000 fuldtidsansatte og deltidsansatte i hele organisationen. Dette tal svinger alt

afhængigt af størrelsen af de produktioner som de pt. Arbejder med, hvormed organisationen i visse dele

får en karakteristik af at være projektorganiseret. Økonomisk modtager DR ca. 3,3 milliarder kroner

igennem licens og ca. 300 millioner kroner i anden indtægt. Dermed havde DR i 2009 en omsætning på små

3,7 milliarder kroner. Disse nøgletal viser at DR er en organisation med et relativt højt antal medarbejdere.

38http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 39 Jf. årsrapport 09 for uddybelse http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf

Side 15

Kreativitet i DR

2.2. ORGANISATORISK OPBYGNING

DR har pr. 1. januar 2010 undergået en strukturændring der er endt med en struktur40 der tager sig ud som

ses i figur xx

FIGUR 3 - DR ORGANISATIONSDIAGRAM 2010

Det skal bemærkes at DR i den seneste omstrukturering har forsøgt at forenkle beslutningsprocessen,

hvorved bl.a. ”DR perspektiv” som Ralf Andersson er senior manager for, ikke længere fremgår af deres

organisationsdiagram41. Dette er en klassisk organisationsstruktur med en hierarkisk opbygning, samt en

bestyrelse der lægger de overordnede retningslinjer for DR. Inden denne omlægning tegnede der sig et

billede af en projektorganisation. Ralf Andersson er netop inde på denne da han beskriver DR Perspektiv:

”Og der er omkring 300 medarbejdere, og en omsætning på et par hundrede millioner om året i alt. Og så

sidder der en ledelsesgruppe på seks redaktionschefer, hvor jeg så sidder som divisionschef, så er der seks

redaktionschefer, og se er der ny sytten redaktionsledere, som hver har deres projektområde. Det er sådan

meget bygget op på sådan en projektorganisation”

(Andersson, Ralf s. 154 interview 1)

40http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526125125.htm 41 Et søg på Ralf Andersson på Linkedin afslører dog at han ikke længere er ansat på DR

Side 16

BestyrelsenGeneraldirektørDR Medier:Med ansvar for programudbud, andre ydelser samt nye medier DR Nyheder:Med ansvar for DRs nyheds- og sports-produktionDR Oplysning:Med ansvar indenfor dokumentar, videnskab, debat samt undervisningTeknologi og faciliteterDR Danmark:Med ansvar for DRs distrikter, børne- og ungdomsområdet samt livsstils-programmerDR Kultur:Med ansvar indenfor drama og musik samt drift at koncerthusetØkonomi og HR

Kreativitet i DR

Med den konstante produktionsrække og DR´s vision om konstant at være markant, er en projektmæssig

opbyggelse af organisation fornuftig. Ud fra den organisationsmodel DR benytter er det ikke muligt at se

om denne projektorganisation fra 2009 stadig er eksisterende. Men den forenklede struktur sammenholdt

med deres øgede kontrol tyder på en mere simplificeret og kontrolleret tilgang til DR. Lidt som i paradigme

1 om integration tegner der sig nogle mønstre på at DR har valgt en organisation hvor der skal rettes ind

efter den dominerede kultur.

2.2.1. Ledelse

Ledelsesmæssigt har der været store omvæltninger i DR de sidste fem år, med udskiftning af

bestyrelsesmedlemmer samt hele sagen omkring generaldirektør Kenneth Plummer, der som bekendt

endte med hans aftrædelse. I et symbolsk fortolkende perspektiv er det interessante at forstå den symbolik

ledelsen har i DR. Det øverste element i DR er deres bestyrelse, men ledelsesmæssigt stadig underlagt en

række direktiver fra kulturministeriet, den førnævnte medieaftale. Selve bestyrelsen er sammensat af 11

medlemmer42 med meget forskellige baggrunde. Baggrundene dækker alt fra hardcore erhvervsaktører,

over journalister til mere bløde baggrunde indenfor kulturlivet. Symbolsk vidner dette om en bred

sammensætning i den øverste ledelse i DR. Denne mangfoldighed er også en mangfoldighed der skal gøre

sig gældende i forhold til det budskab og den vision som DR står for. Der er dog en række elementer i deres

handlemønstre der tyder på et klassisk top down styring i DR. Stærkest står hele reorganiseringen samt

massefyringerne af DR. Som Ralf Andersson er inde på i interviewet omkring omstruktureringen i 2007:

”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007, for der

var der bare totalt rod med økonomien. Og rod på alle mulige måder, med mange ting. Og der er ingen tvivl

om, at alt hvad der hedder, handler om økonomi og det vil sige også sådan hele det at måle,

tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der blevet voldsomt skruet op

for, fordivar der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der skrider”

(Ralf Andersson, Interview 2 s.177)

Netop 2007 var et stort omvæltende år for DR, og den store fokus på at få styr på økonomien bevirkede at

der blev ført større kontrol. En sådan omvæltning tyder på et større ønske om kontrol fra øverste led af,

42http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526142625.htm

Side 17

Kreativitet i DR

hvilket er et modernistisk perspektiv til ledelse, og selve organisationen. Efterfølgende er Ralf Andersson

inde på43 at de også på divisionschefniveau er begyndt at føre balancedscorecard44. Dette tyder igen på en

større kontrol og et modernistisk syn på ledelse.

2.2.2. Kultur

Med den empiriske materiale til rådighed er det svært at lave en fyldestgørende kulturanalyse af DR. Der er

dog en række begivenheder og ytringer der kan give indikationer på den kulturelle sfære i DR. I henhold til

det symbolsk fortolkende perspektiv antages det at kulturer skabes ved at medlemmer eller aktører søger

at skaber mening ved at fortolke deres omverden. Den omverden DR har befundet sig i har været under

kæmpe forandringer som eksempelvis historien de sidste ti år viser. Med to organisationsændringer,

masseafskedigelser, ny ledelse og helt nye fysiske omgivelser har medarbejderne på DR konstant skulle

fortolke og redefinere deres verden. At kulturen er en relevant del af DR er Ralf Andersson inde på i forhold

til hvordan de kan bruge deres ressourcer bedre:

Hvordan kan vi bruge de faktisk rigtige mange ressourcer bedre, end vi gør i dag? Hvordan får vi

medarbejdere i spil, eller i høj grad, hvordan sørger vi for at skabe en kultur? Det her handler meget –

meget meget vigtig pointe – meget om kulturforandring”

(Ralf Andersson Interview 1, s. 157)

Ralf bringer selv op vigtigheden ved den rette kultur og om kulturforandring. I den forbindelse omkring

kultur og forandring er der en række mønstre der tyder på at ledelsen i DR har benyttet sig af en

kulturforandringsproces a la den der er beskrevet som paradigme 1; Integration. Den er kendetegnet ved

en dominerende moderkultur hvor der rettes ind efter de øverste værdier fastsat af ledelsen. Og kultur er

en manipulerbar størrelse. De træk der understøtter dette synspunkt er netop den hårdhændet metode

hvormed der er blevet skåret og trimmet i DR, der er fastsat en klar vision og man har truffet mange

beslutninger øverst og lade den manifestere sig Top down. Derfor kan netop Ralf Anderssons synspunkt gå

lidt imod denne top down styring, da der gives udtryk for at få medarbejdere i spil, som det element til at

skabe kulturen. Denne kunne tyde på en form for kontrovers med hvordan top ledelsen agerer, og hvordan

43 S. 178 i Interview 2 af Ralf Andersson44 Et strategiværktøj af Robert Kaplan der går ind og måler på hvert eneste funktion i en organisation for at optimere på denne.

Side 18

Kreativitet i DR

Ralf Andersson ønsker at agere. Symbolsk kan dette give en spænding som medarbejderne skal forholde

sig, at deres chef er underlagt en række ordrer og direktiver, men som ønsker en mere empowermentagtigt

tilgang til kulturændringen. Empowerment begrebet går igen i hans beslutning om at nedsætte en

arbejdsgruppe:

”Så jeg nedsatte en arbejdsgruppe i efteråret sidste år, der skulle komme med et oplæg til hvordan vi kunne

arbejde struktureret, organiseret med den planlagte innovation, med udvikling, programudvikling. Og der

satte jeg så en af mine redaktionschefer i spidsen. Jeg var ikke selv med, det var vigtigt, tror jeg, at have

sådan armslængdeprincip”

(Ralf Andersson, Interview 1, s 155)

På trods af påvisningen om modernistiske træk fra ledelsesmæssige side, benyttes der fra Ralf Anderssons

side i denne handling større tiltro til medarbejderne. Det er klart at DR ikke kun vil befinde sig i et

paradigme, men at få medarbejderne mere i spil, og delegere ansvaret ud blandt flere medarbejdere vil

karakteriseres mere som paradigmet omkring differentiering, hvor flere aktører definerer kulturen, og hvor

forandring sker inkrementel. Et perspektiv tættere på den symbolsk fortolkende tilgang som vi anskuer

organisationer ud fra. Denne spænding med forskellige tilgange og perspektiver der synes at være til stede i

DR sætter Ralf Andersson direkte ord på og benytter et begreb om det mere rationelle styring der foretages

da han bliver adspurgt om, om DR er blevet ramt af en såkaldt New Public Management45:

”Det er rigtigt, det kan man godt sige. Men det er også det, man kalder DJØF´isering”

(Ralf Andersson Interview 2, s. 177)

Denne DJØF´isering, forkortelsen for Danmarks Jurist og Økonom Forbund, tyder på en begrebsdefinering

af mere rationel styring. DJØF46 er et forbund med 69000 medlemmer der repræsentere faglige aktører i en

verden centreret omkring paragrafer og økonomi. Symbolsk kan dette stå i kontrast til mere humanistiske

forbund såsom dansk journalistforbund, der med stor sandsynlighed er bredt repræsenteret bland

medarbejderne i DR. Det tyder på at det rationaliteten har et vist greb i DR og styringen af DR, hvorved at

DJØF´iseringen kan blive et symbol på en kulturstil, der har været medvirkende til masseafskedigelser.

45 Et begreb defineret af Professor Christopher Hood i 1991 der blandt andet indtroducerede ny ledelse i den offentlige sektor, bl.a. ved hjælp af kontraktstyring46http://www.djoef.dk/OmDJOeF.aspx

Side 19

Kreativitet i DR

Medarbejdere

o Citat s. 180

o DJØFICERING s. 177

o Massefyringer

Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR

2.3. DELKONKLUSION

3. KREATIVITETS ANALYSE AF DR3.1. KREATIVITET I PRAKSIS

Én ting er at beskæftige sig med hvad kreativitet er, et andet emne er hvordan kreativitet opstår. Amabile

forklarer at kreativitet er en funktion af tre

komponenter:

Ekspertise, kreative tankefærdigheder og

motivation. Denne påstand understøttes af bl.a.

Mihaly Csikszentmihalyi som forklarer at “en

forudsætning for kreativitet er, at man kender til

den tilgrundliggende viden inden for det felt, som

kreativitet transformerer.” 47Dermed underbygger

han påstanden om at ekspertise er nødvendig

indenfor det felt hvori man ønsker at være kreativ.

47 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention

Side 20

Kreativitet i DR

Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og få idéer

til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om tankefærdigheder, da

han beskriver kreativitet som en evne.

3.2. KREATIVITET OG FLOW

Mihaly Csikszentmihalyis’ teori om flow giver et dybdegående indblik i hvad det vil sige at have en kreativ

tankegang.

Flow er, kort sagt, en tilstand af lykke i det du laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring,

indre motivation, men også om struktur og klare mål. I flow kan man komme op på et højere niveau,

overskride grænser, lære nyt, udvikle sig og finde mening i det man laver. Flow og kreativitet er ikke det

samme. Du kan sagtens være i flow uden at være kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow.

F.eks. når du arbejder med kreativitet, arbejder du ofte med æstetiske lærerprocesser, disse består af tre

faser:

1. Fase: Fantasi (indre visualisering / idé) 2. Fase: Kreativitet (et eksperiment) 3. Fase: æstetisk produktion (f.eks. et maleri)

Forskning peger på at vi alle fødes med et kreativt potentiale48 Selvom man ikke kan lave en standardiseret

test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i

bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og udfolde kreative handlinger. Det

drejer sig ifølge Mihaly Csikszentmihalyis f.eks. om:

Associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord) Variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave) Originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan) Elaboration (Kan man omsætte idé til praksis) Problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se

mulige løsninger) Omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel) Nysgerrighed Intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemønstre)

48 Ørsted,2006. s. 144

Side 21

Kreativitet i DR

Flow – teorien kan tænkes sammen med teoretiske og praktiske tilgange til f.eks. organisationsudvikling.

Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig dybt, mister

tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.49

3.2.1. Menneskets læreproces og kreative tankefærdigheder

Mennesket gennemgår, ifølge Bent Flyvbjerg, en række forskellige faser eller trin ved indlæring af

færdigheder.50 Dreyfus-modellen opererer med fem trin i menneskets læreproces. De tre første trin er

uinteressante i forhold til kreativitet da de er ”regelbaserede og kontekstuafhænge” og dermed langt fra

beskrivelsen af kreative processer som beskrevet af Mihaly Csikszentmihalyis.

De sidste to trin adskiller sig markant

ved at være erfaringsbaseret,

kontekstafhængig adfærd. Dermed

ligger de to sidste trin nærmere

vores definition af kreativitet. Bent

Flyvbjerg har dog videreudviklet

Dreyfus-modellen og tilføjet et 6. trin

som han karakteriserer som

”kreativitet og fornyelse”.51 Dermed

beskriver Flyvbjerg kreativitet som

det højeste trin et menneske kan nå i

en læreproces.

Der er ifølge Flyvbjerg en klar

sammenhæng mellem to af de tre

komponenter Amabile beskriver som grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder.

Jeg vil her gå dybere ned Dreyfus’ 4. og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.

Det 4. trin: Kyndig udøver

49 Ørsted, 2006. s. 1450 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 2451 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 36

Side 22

Kreativitet i DR

Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk ved

situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet må være

den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige udøver vekselvirker

mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest hensigtsmæssige handlinger.52

Det 5. trin: Ekspert

”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste overlæg”.

Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed blevet en del af dem

selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.53

Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse

3.3. LEDELSE OG KREATIVITET

Amabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning,

opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der

tilsammen skaber kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons

egen beskrivelse af ledelse og kreativitet.

3.3.1. Udfordring

En leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det handler

om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative tankefærdigheder til den rigtige

opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for let eller svær opgave, kan virke

demotiverende.54

3.3.2. Frihed

Det er vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative hvis de får mulighed for

selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en opgave.55

52 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3053 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-3354 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8155 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 81

Side 23

Kreativitet i DR

I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme kreativiteten for

medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe kreativitet:

” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt skruet

op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og rum… Kan vi ikke

slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre os. […] Vi sådan skal

tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle sig, for selvfølgelig kan det

også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind i nogle […] måder at gøre tingene

på.”

Det system som Andersson beskriver, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel som bruges i

modernistiske organisationer.56 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at sikre rigtige handlinger

og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af organisationens strategi.

Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin57:

1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført

56 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 35957 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 360

Side 24

Kreativitet i DR

3. Tilbagemelding4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse justeringer

Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og innovation.

Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før nytænkende løsninger bliver

anerkendt og realiseret.58 Et andet problem med kontrolsystemer er tendensen til negative reaktioner hos

dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent at medarbejdere finder måder til at opfylde

kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende

fokuserer på det som skal måles, og ignorere målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette

problem kaldes målforskydning. Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med

kontrol:

”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er sådan en

ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv […] de skal styres

under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og hvis du styrer dem forkert

eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.

Den økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver mindre

plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til kreative processer:

”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber

kreativiteten.”59

3.3.3. Ressourcer

At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid, og

ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også virke

fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.60 Andersson forklarer:

”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de støder på

grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide travlt […]. Og det er

meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er sådan... Vi skal udkomme, så 58 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36259 When creativity meets proces management, s. 180n60 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82

Side 25

Kreativitet i DR

hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en pæn pose penge, så kan folk simpelthen

søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan blive trukket ud af vagtskemaer, og at man kan

indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på et seminar, eller man kan tage ud ad huset, eller hvad

fanden det kunne være.”61

DR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge Andersson tit på

grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som man ifølge Andersson kan

søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden man søger, skal have fået ideen.

Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau, hvor

afdelingens mål kan oversættes til økonomiske resultatmål.62

3.3.4. Arbejdsgruppe sammensætning

Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams består af

personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive kombineret i nye,

spændende og brugbare måder.63 Dette viser Andersson at han har forstået idet han forklarer:

Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det

interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige indgangsvinkler og

baggrunde.”64

Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige finde ud

af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter en retning på det.

Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et program, du har begge dele, folk

der supplerer hinanden.”65

3.3.5. Opmuntring fra ledelsen

For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle at deres

arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer anerkender deres

61 When creativity meets proces management, s. 16062 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36363 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8264 When creativity meets proces management, s. 18365 When creativity meets proces management, s. 180-181

Side 26

Kreativitet i DR

medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende medarbejdernes arbejde,

eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.66 Andersson forklarer:

” Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke dur.

Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af processen, men

når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder

eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til. […] hvis der er den proces, hvor man havde sat sig

ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal du se, nu har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det

holder af de og de grunde[…]. Så kan det være en helt anden proces, du har sat i gang. Det kræver

selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”67

3.3.6. Organisatorisk support

Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange organisationer viser

ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.68 Denne type leder søger efter grunde til ikke at bruge en ny

ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.69

Problemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover kan

blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man ikke skal

gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:

”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”

Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og han

mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have potentiale, men også

fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.

3.4. DELKONKLUSION

66 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8367 When creativity meets proces management, s. 18168 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8369 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83

Side 27

Kreativitet i DR

4. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET4.1. DIDAKTISKE OG LÆRINGSTEORETISKE OVERVEJELSER

I det sidste arbejdsspørgsmål, ønsker vi at besvare ” Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så

det bidrager til en mere kreativ organisationskultur”?

DR kan ikke nøjes med at løse opgaver på samme måde, som konkurrenterne gør. Så vinder man eller taber

man på effektivitet og produktivitet. Der er her kreativiteten bliver central, men hvordan sikrer man at

kreativiteten opretholdes.

Vi arbejder, som tidligere nævnt, med et single case studie. Derfor kan vi ikke udtale os særlig generelt, om

kreativitet og udvikling af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen. Læringsforløbet vil bygge på analyse

af casen samt delkonklusioner der udarbejdes, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til

udvikling af kreative kompetencer.

I dette projekt gør vi brug af en socialkonstruktivistisk forståelse af læring og tilgang til erkendelse.

Den fælles konstruktion er gennemgående for socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivisterne benægter

ikke at der sker læring på det individuelle plan, men de finder det underordnet, fordi indholdet i disse

læreprocesser altid bestemmes af interaktion med omverdenen. Omverdenen opfattes som noget der

konstrueres aktivt, denne konstruktion sker socialt som udvikling i fællesskabet (Illeris 2006, s. 128). For

socialkonstruktivisterne er sproget et vigtigt redskab til at opnå læring, da man via sproglig interaktion

konstruerer betydning (Dysthe 2001, s. 66). Ud fra denne forståelse er der således tale om, at man kan lære

ved at tænke og tale sammen, altså være aktivt handlende. Vi er desuden opmærksomme på, at

socialkonstruktivisterne som bekendt mener, at al læring sker i relation til omverdenen og, at de ikke har

nogen særlig fokus på at læring også bliver praktiseret i individets indre tilegnelsesprocesser og man skal

være opmærksom på som Illeris udtrykker, at: ’…det kan let føre til, at man overser eller undervurderer

betydningen af de indre psykiske processer i det enkelte individ.’ (Illeris 2006, s. 128).

Mangler flere overvejelser.

4.2. TEORETIKERE

I dette afsnit vil vi præsentere vores teoretikere, hvorfra vi har vores syn på læring.

Side 28

Kreativitet i DR

Illeris tillægger sig det socialkonstruktivistiske perspektiv ved at inddrage samspillet og omgivelsernes

betydning i forhold til individets læreproces. Omgivelserne og samspillet med andre ord bliver dermed af

afgørende betydning for den enkeltes læringsudbytte.

Bateson er konstruktivist med fokus på interaktion, feedback og adaptation. Vi vælger at benytte Bateson

på trods af, at han er konstruktivist, da han har fokus på menneskets interaktion med omverdenen og søger

at fastholde begge perspektiver (socialkonstruktivisme og konstruktivisme). Ifølge Keiding & Laursen 2007

søger Bateson at holde fast i begge perspektiver således: ’Læring henviser til individets afprøvende og

eksperimenterende omgang med verden, men hvad individet lærer igennem denne omgang præges i høj

grad af sociale og kulturelt forankrede feedbackmønstre.’ (Keiding & Laursen 2007, s. 51). Bateson mener,

at læring er noget der opstår i interaktion mellem individet og dets omgivelser (Keiding & Laursen 2007, s.

50).

Vi vælger at tage udgangspunkt i Knud Illeris', herefter Illeris, definition af læring samt hans udlæggelse af

læringens tre dimensioner, den indholdsmæssige, den drivkraft-mæssige og den samspilsmæssige (Illeris

2006).

Hans definition på læring lyder således:

”enhver proces, der hos levende organismer fører til varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes

glemsel, biologisk modning eller aldring.”(Illeris 2006, s.15)

4.3. LÆRINGENS TRE DIMENSIONER

Side 29

Kreativitet i DR

Figur 1, Læringens tre dimensioner

Ifølge Illeris er der to planer i en læreproces,

henholdsvis omverdens-planet, der indebærer samspilsprocesserne mellem individ og omverden og individ-

planet, hvor den psykologiske og indre bearbejdelse, af det man lærer gennem samspillet med

omverdenen, finder sted (Illeris 2006, s. 35).

Der skal indhold til i en læreproces, dette uddyber Illeris ved indholdsdimensionen, som omhandler det der

læres. Her bruger Illeris signalordene viden, forståelse og færdigheder (Illeris 2006, s. 40). Igennem

indholdsdimensionen udvikles den lærendes indsigt, formåen og forståelse, med andre ord, hvad den

lærende ved, forstår og kan. Det der opnås her, er at skabe en sammenhængende forståelse af tilværelsens

forskellige forhold, tackle tilværelsens praktiske udfordringer ved at danne mestring i form af de

færdigheder man besidder og på den måde forholde sig til tilværelsen. Som dette lykkes for det enkelte

individ udvikles funktionalitet (evnen til at fungere hensigtsmæssigt i de forskellige sammenhænge

individet indgår i) (Illeris 2006, s. 40).

Tilegenelsesprocessen kræver, at der, også indgår en drivkraft, den sætter de psykiske processer i gang

herunder menes motivation, følelser og vilje. Hensigten med dette element er at opretholde en balance

imellem det mentale og det kropslige. For at opretholde denne balance bliver vi hele tiden drevet af opsøge

ny viden, forståelse eller nye færdigheder, dette kan f.eks. være pga. usikkerhed, nysgerrighed eller

udækkede behov. Ved disse handlinger udvikler vi samtidig sensitivitet eller empati i forhold til os selv og

omverdenen (Illeris 2006, s. 41).

Side 30

FIGUR 2, LÆRING SOM UDVIKLING AF KOMPETENCE

Kreativitet i DR

Disse to ovennævnte dimensioner aktiveres samtidigt via impulser fra samspilsprocessen mellem individet

og omverdenen (Illeris 2006, s. 41).

Læringens samspilsdimension omhandler individets samspil med den sociale og materielle omverden (Illeris

2006, s. 41). Der er to niveauer under dette punkt nemlig: niveau et, som er det nære hvor

samspilsdimensionen udspiller sig såsom: klasseværelset, arbejdsgruppen, familien mm.. Niveau to er det

mere overordnede som samfundet der sætter betingelserne og rammerne for det samspil der sker på

niveau et. Nøgleord for denne dimension er handling, kommunikation og samarbejde (Ileris 2006, s. 41).

4.2.1. Interaktion

Ifølge Bateson betragtes læring som en enhed af individ og omgivelser. Dermed bliver interaktion og

feedback centrale dele af læringen, da disse kommer til at indvirke på individets læring. Dvs. at alle

interaktions situationer kan gensidigt forstås som stimulus, respons og forstærker. Den flertydighed, der

knytter sig til hver enkelt hændelse betyder, at interaktionens struktur (stimulus, respons og forstærker)

dannes af deltagerne men nødvendigvis ikke på samme måde. (Keiding og Laursen 2007, s. 58).

4.2.2. Feedback

Bateson anvender desuden feedback for at beskrive interaktionens påvirkning på individets læring.

Resultatet af en handling får indflydelse på nye handlinger (fortiden præger fremtiden). Ved positiv

feedback forstærkes handlingen, mens negativ feedback stabilisere handlingen, således at en

"uhensigtsmæssig" adfærd reguleres og ikke udføres igen. Negativ feedback – medfører formentligt, at man

ikke gør det igen (Keiding og Laursen 2007, s. 58).

Andre teoretikklere: Klafki, Erling Lars Dahle, Peter Dahler Larsen, Qvortrup. Flow terorien herunder

Vygotskij

Teoretikkere skal præsenteres kortere og præcist, og sættes op mod et læringsforløb, derved er det lettere

at trække tråde når læringsforløbet skal sættes sammen.

4.3. ANALYSE

Ifølge Ralf Anderson vil DR optimere de kreative processer via DRs innovationsprojekt (s. 181) Kreativitet er

i dag en samfundsressource, og vigtigt i mange job (Qvortrup, Lars, 2001 s. 257) Den definition vi, som

tidligere nævnt, lægger os op af er:

Side 31

Kreativitet i DR

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,

arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.”

(Tanggaard 2008, s. 11)

På baggrund af den kan vi konkludere, at det derfor vigtigt, at der kan komme noget håndgribeligt ud af

DRs innovationsprojekt. Innovationsprojektet hedder ABC – de fem innovationsdicipliner fra Stanford. De

består af 70

Vigtige brugerbehov

Værdiskabelse

Innovationsildsjæle

Innovationsteams

Fælles retning i organisationen

Ralf Andersen påpeger flere steder i interviewet, at kreativitet og innovation smelter sammen. Ud fra

Tanggaards definition, og innovationsdiciplinerne, kan vi også finde ligheder. Noget materiale der skal

anerkendes af nogen, skaber en værdi (værdiskabelse). Ydermere kan man trække en linje mellem et

materiale, der fører til noget, samt vigtige brugerbehov. På baggrund heraf kan vi også se en

sammensmeltning. DR kan ikke alene leve af kreativitet, det skal omsættes til innovation. Derfor kan man

se kreativitet som nytænkning og innovation som fornyelse. Den afgørende forudsætning for at kunne klare

sig på public service markedet er ikke blot at give rum til kreative medarbejdere, men også sikre, at

resultatet af den kreative praksis omsættes til nye produkter. (BATESON??)

Kreativitet er også en del af Innovation i didaktisk perspektiv. Her forstås innovation som nytænkning, og

man ønsker at udvikle selvstændig og idérige medarbejdere. Det bygger derfor, på kreativitet, idéskabelse

og eksperimentering som nøglekompetencer, da det bruger en etisk og udviklingsmæssigt ståsted. (Kirsti F.

Rønnow s. 97 2006). Ydermere er det kernen, at man skal etablere læringsstrategier, der sigter mod at

støtte den lærende i at løse innovative opgaver og styre innovative processer i en helhed. (Illeris – flow –

holdes fast i oplevelsen, blive i Flow, Der må ikke være for mange uoverskulige bolde i luften, det er vigtigt

70 http://www.dr.dk/OmDR/DRAarsrapport/organisation/organisation.htm 13/11 2010

Side 32

Kreativitet i DR

at progressionen bliver fastholdt (Kirsti F. Rønnow s. 99 2006) henviser til Ralf Anderson som siger at

kreative medarbejdere skal styres med en kærlig men hård hånd.)

Innovation handler også om brud i forståelse og oplevelse med efterfølgende idéskabelse. Det er

meningen, at man skal ændre sig, fagligt eller personligt. (Kirsti F. Rønnow s. 97 2006). I DR perspektiv, er

de ansatte meget opdelte, nogle får ideerne, og nogle er mere konkrete, holder ideerne nede og skaber

struktur. For, at der skal finde læring sted skal medarbejderne, holdes fast i oplevelserne de har, samt

bevidstgøres om deres handlinger og forstå de valg de tager, dette kan kun ske via refleksion (Qvortrup,

Lars, 2001, s.175) Ralf Anderson påpeger, at både innovation og kreativitet kræver ledelse.

Vores udgangspunkt vil derfor være at lave et læringsforløb ud fra ovenstående tanker. Ralf Anderson

påpeger i interviewet at brugen af innovationsdiciplinerne, skal gøres uden det koster penge, de skal

udnytte de ressourcer de har. På baggrund heraf, skal det derfor tænkes som et arbejdsredskab fra ledelsen

og ikke som en konsulentydelse.

Der skal altså være en sammenblanding af viden og færdigheder. Vi skal arbejde med medarbejdernes

erfaring, samt udvikling af personlige egenskaber. Det er også dem der samler Kalfkis materialle og formale

dannelse til den kategoriale dannelse, som er den vi lægger os op af når vi arbejder med at fremme

medarbejdernes kompetencer herunder kreativitet. (mangler mere, men skal lige have undervisningen med

på torsdag – og noget læring)

4.3.1. Betydningen af medarbejdernes indstilling til læring/forandring

lleris påpeger, at en af de største udfordringer med hensyn til læring er den didaktiske udformning i

læringssituationen. Dette gælder indhold og form, med henblik på at være rettet imod en bestemt

deltagergruppe. Det handler, hvordan man tilrettelægger det givne læringsforløb, således at den kan

understøtte deltagernes mulighed for at lære noget. Illeris benytter Arkrog til at underbygge, at det i

forbindelse med undersøgelser er påvist at den teoretiske del frem for praksisdelen af forløbet er den

sværeste del at overføre. (Illeris2004; s. 170) Dette skyldes, at det ofte er svært for deltagerne at kæde teori

sammen med praksis. Ifølge Ralf Anderson arbejder medarbejderne kun i teams, og han ser intet alternativ

til at arbejde i teams. I forhold til Illeris læringstrekant….(((Llæring sker for det enkelte individ. Læring er

handler om hvilket udgangspunkt man kommer med. – Læring er ikke mere blot at kunne et vist fagligt

pensum, men en personlig udvikling, hvor viden, forståelse, motivation, holdninger, følelser,

Side 33

Kreativitet i DR

kommunikation og socialitet indgår i et samlet hele under stadig forandring. Kognitivt alene, men i hans

trekant i sammenspil. Vi skal have alene processer også ikke kun teams.))) Læring er en individuel proces,

men brugen af andre er vigtige redskaber.

Hvorfor skal DR have denne forandring??? – sparing – udvikling - ressourcer

Kompetence udvikling - ? ELD?

Læring i samspil med kreativitet

5. EVALUERING AF LÆRINGSFORLØBVi kan ikke lave et læringsforløb uden at tænke evaluering med indover. Spørgsmålet er om kreativitet kan

evalueres. Peter Dahler Larsen siger om den lærendeevaluering;

“Lærende evaluering arbejder ofte med deltagerorienterede og dialogprægede metoder. Dette øger

sandsynligheden for, at evalueringsresultaterne opleves som brugbare for de personer, der er ansvarlige for

at udvikle indsatsen. Ejerskab, involvering, refleksion og relevans er ofte nøgleord i disse processer”

Der ville ske en stor kulturændring, som ville skulle gennemføres over længere tid, for at kunne få ejerskab.

Selvom man ikke kan lave en standardiseret test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en

medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ

tankegang og udfolde kreative handlinger. F.eks.

associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)

variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave)

originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)

elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)

problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se mulige

løsninger)

omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)

nysgerrighed

Side 34

Kreativitet i DR

intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemøstre)

mere her…

Delkonklusion

Ud fra ovenstående, kan vi konkludere, at vi skal lave et læringsforløb. Vi ønsker ikke at lave et

undervisningsforløb, da dette ikke skal være transport af viden, men en tilegnelse af viden samt nye

kompetencer.

I en organisation som forandrer sig hurtigt, er der ikke brug for passive mennesker med stabile, men

urokkelige kvalifikationer, som kun ændrer sig som resultat af ydre påvirkning. DR har brug for aktive

mennesker, der i dynamisk samspil med omverdenens forandring, er i stand til at foretage selvforandring

gennem f.eks. refleksion. Derfor skal læring stimuleres ved flosklen om ansvar for egen læring.

Derfor ønsker vi at skabe et læringsforløb, der bruges som en arbejdsændring, og ikke en dag med

undervisning, eller et kursus forløb.

Vi har tidligere været inde på en hermanutisk model, denne er som udgangspunkt et godt stå sted??

Ifølge hermeneutikken71 har alle mennesker en forståelseshorisont72. Denne er bestemt af tidligere

erfaringer, værdier osv. Når man tilegner sig ny viden og erfaring, sker det således ved en

sammensmeltning af ens egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten for den person, man

interagerer med, dennes handlen eller et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om den

interviewede og dennes problemstillinger. I interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker på.

Vi danner en ny forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette fører

til en ny forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som en

spiral, der hele tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.

71 Højberg 2004: s.311-314.72Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.

Side 35

Kreativitet i DR

(udfra denne konklusion passer Flow og Bateson godt ind)

6. KONKLUSION

7. PERSPEKTIVERING

8. LITTERATURLISTE

8.1. BØGER

Andersen, Ib 2003: ”Den skinbarlige virkelighed.” Samfundslitteratur 2.udg. 2.opl.

Fuglsang, Lars et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg.

Jarvis, Peter 1999: ”Praktiker-forskeren”. Alinea 1.udg. 1.opl. s.89-92.

Jensen, Torben K. og Johnsen, Tommy J. 2005: ”Sundhedsfremme i teori og praksis”. Philosophia 2.udg.

8.opl. s.5, 50-56, 84-99, 209-212, 221.

Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S. 1994: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.

Højberg, Henriette et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag

2.udg.

Illeris, Knud et al. 2006: ”Læring”. Forlaget samfundslitteratur.

Kvale, Steinar 1997: ”Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”. Hans Reitzels

forlag 6.opl. s. 40-46, 68-80, 130-136, 150, 188-194, 227-231.

Side 36

Kreativitet i DR

Kvale, Steinar og Brinkmann, Svend 2008: ”Interviews: Learning the Craft of Qualitative Research

Interviewing.” Sage publications 2.udg. S.39-46

Launsø, Laila og Rieper, Olaf 2005: ”Forskning om og med mennesker.” Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck

5.udg. s.13-30, 184-185

Rasborg, Klaus 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg. s.349-

351.

Schein, Edgar H. 1994: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget valmuen 2.udg. s.12-23.

Yin, Robert K. 2003: “Case Study research”. Sage publications 3.udg. s.12-14, s.39.

8.2. ARTIKLER

8.3. INTERNETSIDER

Side 37