Krízový manažment a konkurencieschopnosť

pre malé a stredné podniky

1 Úvod ............................................................................................................................ 7

2 Čo je krízový manažment? ....................................................................................... 9

2.1 Poslanie .......................................................................................................... 9

2.2 Ciele ............................................................................................................... 9

2.3 Základné pojmy, ktoré potrebujete poznať .................................................. 12

2.4 Čím sa zaoberá krízový manažment? .......................................................... 16

2.5 Čo je predmet štúdia krízového manažmentu? ........................................... 16

2.6 Aké sú okruhy problémov, ktoré rieši krízový manažment? ...................... 17

2.7 Čím sa líši všeobecný manažment a krízový manažment? ......................... 18

2.8 Zhrnutie ........................................................................................................ 20

2.9 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 21

2.10 Záver ............................................................................................................ 21

2.11 Aktivity: ....................................................................................................... 21

3 Čo je konkurencieschopnosť? ................................................................................ 23

3.1 Poslanie ........................................................................................................ 23

3.2 Ciele ............................................................................................................. 23

3.3 Aké je postavenie Maďarska v rámci konkurencieschopnosti? ................... 27

3.4 Aké sú faktory konkurencieschopnosti? ...................................................... 30

3.5 Aké sú výzvy spojené s konkurencieschopnosťou? .................................... 33

3.6 Zhrnutie ........................................................................................................ 34

3.7 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 34

3.8 Záver ............................................................................................................ 35

4 Prečo potrebujeme krízový manažment? ............................................................. 36

4.1 Poslanie ........................................................................................................ 36

4.2 Ciele ............................................................................................................. 36

4.3 Aké sú krízové javy v živote spoločnosti? ................................................... 37

4.4 Poznáte základné pojmy? ............................................................................. 38

4.5 Aké sú úrovne pôsobenia systému krízového manažmentu? ....................... 41

4.6 Ako sa riadi kríza? ....................................................................................... 46

4.7 Ako postupovať pri kríze? ........................................................................... 48

4.8 Ako plánovať v krízovom manažmente? ..................................................... 50

4.9 Zhrnutie ........................................................................................................ 54

4.10 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 54

4.11 Záver ............................................................................................................ 55

4.12 Aktivity: ....................................................................................................... 55

5 Ako riadiť riziko? ................................................................................................... 56

5.1 Poslanie ........................................................................................................ 56

5.2 Ciele ............................................................................................................. 56

5.3 Čo je riziko? ................................................................................................. 57

5.4 Ako delíme riziká? ....................................................................................... 60

5.5 Čo je manažérstvo rizík? ............................................................................. 62

5.5.1 Identifikujeme riziko .................................................................................... 64

5.5.2 Analyzujeme riziko ...................................................................................... 66

5.5.3 Hodnotíme riziko ........................................................................................ 69

5.5.4 Zaobchádzame s rizikami ............................................................................ 71

5.5.5 Monitorujeme a skúmame riziko ................................................................. 72

5.5.6 Komunikujeme a konzultujeme riziko ......................................................... 73

5.6 Metódy analýzy rizika používané v krízovom plánovaní ............................ 75

5.7 Zhrnutie ........................................................................................................ 80

5.8 Samokontrolné otázky: ................................................................................ 82

5.9 Záver ............................................................................................................ 82

5.10 Aktivity ........................................................................................................ 82

6 Ako využiť krízový manažment v podnikovej praxi? ......................................... 84

6.1 Poslanie ........................................................................................................ 84

6.2 Ciele ............................................................................................................. 84

6.3 Aké sú podnikové krízy? ............................................................................. 85

6.4 Aké krízy môžete očakávať v etapách životného cyklu podniku? ............... 90

6.5 Aké sú fázy vývoja krízy v podniku? ......................................................... 92

6.6 Ako sa riadi podnik vo fáze zániku? ........................................................... 98

6.7 Zhrnutie ...................................................................................................... 103

6.8 Samokontrolné otázky: .............................................................................. 104

6.9 Záver .......................................................................................................... 104

6.10 Aktivity ...................................................................................................... 104

7 Glosár ..................................................................................................................... 105

8 Testy ....................................................................................................................... 116

7

1 Úvod

Ľudská spoločnosť čelila v priebehu svojho vývoja množstvu rôznorodých negatívnych

situácií spôsobených najmä prírodnými vplyvmi. Prírodné katastrofy existovali, existujú

a budú existovať, ale vo svojich ničivých účinkoch sa stále viac spájajú s negatívnymi

dopadmi havárií a krízových javov vyvolaných v dôsledku pôsobenia človeka.

Krízy vyvolané vlastnou činnosťou človeka sú stále častejšie a intenzívnejšie, negatívne

ovplyvňujú prírodné procesy a začínajú nad nimi prevažovať. Spoločenské krízy

vyvolané nerovnomerným hospodárskym vývojom, náboženským extrémizmom,

nelegálnou migráciou obyvateľstva a terorizmom vyvolávajú v ľudskom povedomí

väčšie obavy ako povodne alebo snehové kalamity.

Úroveň ľudských vedomostí a následne vedecký, technický a technologický pokrok síce

odhaľujú človeku nové dimenzie, ale na druhej strane vyvolávajú, prípadne priamo so

sebou prinášajú, rad nebezpečenstiev, rizík a ohrození jeho samotnej existencie. Krízy

vyvolané priemyselnými haváriami, deštrukciou veľkých energetických stavieb alebo

vojnami môžu viesť k zániku ľudskej spoločnosti alebo jej morálnej a hospodárskej

degradácii. Za technický a technologický pokrok platíme stále väčším rizikom, ktoré

nepozná geografické ani štátne hranice.

Napriek svojmu dominantnému postaveniu v prírode je človek jej organickou súčasťou

a zároveň je od nej životne závislý. Hľadanie primeraného stupňa bezpečnosti bolo

v tejto súvislosti vždy nevyhnutnou súčasťou života človeka a jeho komunity.

Ohrozenie životného prostredia a snahy o jeho ochranu sa v druhej polovici 20. storočia

dostalo do všeobecnej pozornosti politikov, environmentálnych odborníkov,

ekologických aktivistov, ako aj bežných ľudí.

Predpovedanie krízových javov, prevencia ich vzniku a príprava na ich riešenie sa

stávajú nevyhnutnou súčasťou riadiacich procesov na úrovni štátnej správy a

samosprávy, v priemyselných podnikoch, dopravnej a energetickej infraštruktúre

a ďalších subjektoch. Ale ani porovnanie zdrojov a zákonitostí kríz nezabránilo ich

vzniku a následným ekonomickým škodám, katastrofám či stratám na životoch. Preto sa

8

postupne množili názory, že treba vytvoriť účinný mechanizmus, ktorý by

minimalizoval ľudské a ekonomické straty. Nositeľom tohto mechanizmu sa stal

krízový manažment, ktorého poslaním je vytvoriť metodológiu na dosiahnutie účinnosti

manažérskej práce vo vzťahu k ochrane ľudského spoločenstva a materiálových hodnôt

pred účinkami kríz.

9

2 Čo je krízový manažment?

2.1 Poslanie

Poslaním kapitoly je definovať základné úlohy a kategórie krízového manažmentu a

vysvetliť základné vzťahy medzi nimi. Diskutované sú tri základné referenčné úrovne:

podnik, národná ekonomika a systém, v rámci ktorých sú popisované rôzne špecifiká,

ktoré sa dotýkajú jak statického, tak dynamického poňatia uvádzaných pojmov. Ide o

schopnosť pochopiť podstatu a zložitosť krízových javov, schopnosť poznať, ktoré

informácie sú potrebné, analyzovať ich a predvídať vývojové možnosti, schopnosť

rozpoznať vhodnosť jednotlivých možností riešenia, schopnosť poučiť sa z priebehu už

prekonaných krízových situácií, nájsť v získaných poznatkoch a skúsenostiach to, čo je

zovšeobecniteľné, použiteľné i v iných a možno celkom rozdielnych situáciách.

2.2 Ciele

Vymedziť pojmy krízový manažment a konkurencieschopnosť.

Poukázať na základné rozpory v súčasnej spoločnosti.

Vymedziť kľúčové teoretické východiská krízového manažmentu.

Definovať predmet štúdia krízového manažmentu.

Poukázať na formovanie krízového manažmentu.

Porovnať všeobecný manažment a krízový manažment.

Vymedziť vnútorné a vonkajšie faktory konkurencieschopnosti.

Analyzovať ponaučenia z krízy a výzvy spojené s konkurencieschopnosťou.

Žijeme v období plnom rozporov, ktoré sa ľudstvo snaží viac-menej úspešne riešiť.

Uvádzame päť z nich, ktoré považujeme za základné a z hľadiska riešenia za

najaktuálnejšie.

10

Rozpor 1:

Rovnováha v prírode i v spoločnosti je nutná na proporcionálny vývoj v daných

vonkajších a vnútorných podmienkach;

Rozpory medzi ľudskými aktivitami a prírodou so sebou prinášajú rád rizík,

ktoré môžu byť zdrojom krízových javov s negatívnymi dôsledkami na celé

ľudstvo;

Ľudia prispôsobujú prírodu svojím potrebách a tým narušujú rovnováhu;

Príroda má obrovskú revitalizačnú schopnosť, ale deštrukčné pôsobenie človeka

je silnejšie;

Zánik rastlinných a živočíšnych druhov;

Ohrozenie života človeka na Zemi.

Rozpor 2:

Proces zdokonaľovania techniky je trvalý a stále dynamickejší;

Zložitejšia technika a náročnejšie technológie však zväčšujú aj možnosti vzniku

havárií a mimoriadnych udalostí, ktoré môžu mať pre človeka a spoločnosť

ďalekosiahle negatívne následky;

človek príroda rozpor

človek technika rozpor

11

S ľudským poznaním sa neustále objavujú aj nové, stále zložitejšie otázky, ktoré

musí ľudská spoločnosť riešiť.

Rozpor 3:

Rozpor človek – ekonomika sa prejavuje v neúnosnej a neudržateľnej

disproporcii medzi rastúcou produkciou bohatstva a prehlbujúcou

nerovnomernosťou jeho rozdeľovania;

Prejavy tohto rozporu nadobudli kritické rozmery nielen v relácií hospodársky

vyspelé a rozvojové krajiny, ale aj v mnohých hospodársky vyspelých krajinách;

Najbohatšie 2% obyvateľstva vlastnia viac ako 1/2 svetového bohatstva, zatiaľ čo

chudobná polovica len 1%;

Príjmy 225 najbohatších sa rovnajú príjmom 2,7 mld. najchudobnejších (t.j. 40%

svetovej populácie);

358 najbohatších ľudí planéty vlastní taký majetok ako najchudobnejšia polovica

ľudstva;

Ročný objem pomoci rozvojovým krajinám je 7-krát menší ako ročné splátky

ich úverov;

Do r. 2030 hrozí, že počet ľudí, ktorí budú musieť vyžiť z 1-2 dolárov na deň sa

zvýši z 2 na 4 mld;

Vojenské výdaje v r. 2007 prekročili 1,2 bilióna USD a tým výrazne aj úroveň,

ktorú dosahovali v rokoch studenej vojny.

Rozpor 4:

Človek nemôže v prírode ani v spoločnosti vystupovať ako výhradná

individualita, ako samostatný jedinec, entita;

človek ľudské spoločenstvo rozpor

človek ekonomika rozpor

12

Človek sa preto spája do spoločenstva, vytvára rôzne komunity, spolupracuje na

národnej či medzinárodnej úrovni;

Človek, vzhľadom na svoju podstatu, vyhľadáva vždy jedinečné postavenie (ego

sum);

V ľudských komunitách musí existovať organizácia a usporiadanie;

Vyčleňujú sa z nich vedúce osobností i radoví pracovníci, pričom obidve

skupiny sú rovnako dôležité pre ďalší vývoj;

Pri stanovovaní cieľov spoločnosti sa presadzujú individuálne postoje a záujmy

a tým sa rozpory prehlbujú;

Jednotlivec môže byť príčinou zlyhania ľudských spoločenstiev na rôznych

úrovniach.

Rozpor 5:

Zem neposkytuje všetkým rovnaké podmienky a nie všetci ich vedia rovnako

využívať;

Politické, ideologické, ekonomické, národnostné, náboženské oblastí ale i rád

ďalších, sú horúcou pôdou, kde vzniká rád rozporov riešiteľných vzájomným

konsenzom, ale v krajnom prípade i silou;

Medzi zásadné problémy súčasného sveta patrí globálny terorizmus.

2.3 Základné pojmy, ktoré potrebujete poznať

ľudské spoločenstvo ľudské spoločenstvo

rozpor

Symbolické hodiny Doomsday Clock na univerzite

v Chicagu ukazujú symbolický čas do vypuknutia jadrovej

vojny a následného konca sveta. Za 60 rokov sa posúvali len

18-krát. Posledná zmena (od r. 1947) sa uskutočnila

v polovici januára 2007 a je na hodnote „za 5 minút polnoc“.

S touto myšlienkou prišli špičkoví atómoví fyzici združený

okolo časopisu The Bulletin of the Atomic Scientists.

13

Pojem krízový manažment je spomínaný prvýkrát v r. 1962 v súvislosti s

americkým prezidentom J. F. Kennedym, ktorý ho použil počas kubánskej krízy, kedy

vytvoril pracovný tím, ktorý nazval „Crisis management“.1

V ďalšom období bol tento termín prevzatý do terminológie NATO a po celú dobu

studenej vojny bol nástrojom pre riešenie rôznych krízových situácií vojenského

charakteru. V tej dobe krízový manažment označoval prevažne postupy pri riešení

mimoriadnych situácií vojenského charakteru. Takéto situácie sa však nevyskytujú len

vo vojenskom sektore, a tak krízový manažment získal postupom času širšie využitie.

V podobe v akej ho poznáme dnes, môžeme označiť krízový manažment ako postup

spojený so zvládnutím krízových situácií prírodného, ekologického, sociálno-

spoločenského, ekonomického a hospodárskeho charakteru.

Odborná literatúra definuj krízový manažment ako proces sústavného a

cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a podnikateľských činností

prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na ochranu ľudských a

ekonomických hodnôt. Na bezpečnú prevádzku a udržiavanie rovnovážneho stavu

podniku vo všetkých oblastiach jeho činností. Ide o:

proces súvislých a opakovaných činností vedúcich k cieľavedomému

usmerňovaniu bezporuchovej prevádzky organizácie,

proces, ktorý sa zameriava na ochranu ľudských životov a ekonomických

hodnôt, na bezpečnú prevádzku a udržiavanie rovnovážneho stavu

organizácie,

proces, v rámci ktorého sa uvedené podnikové ciele dosahujú

prostredníctvom dodatočných zdrojov (materiálnych, finančných a

ľudských).

Ako najuniverzálnejšia sa nám javí definícia vychádzajúca zo všeobecného

poňatia, predstavujúca ucelený súbor prístupov, názorov, skúseností, doporučení,

1 Kubánska raketová kríza (alebo: Kubánska kríza, Karibská kríza) je jednou z podstatných kapitol

studenej vojny. Išlo o medzinárodný konflikt medzi Sovietskym zväzom a USA v roku 1962 týkajúci sa

rozmiestnenia jadrových rakiet na Kube. Rakety boli na Kubu umiestnené za účelom ochrany Kuby pred

prípadnými útokmi zo strany USA a zároveň bola ich prítomnosť odôvodnená Sovietskym zväzom ako

protiopatrenie za umiestnenie amerických rakiet vo Veľkej Británii, Taliansku a hlavne v Turecku. Kríza

začala 16. októbra 1962 odhalením raketových základní na ostrove americkým prieskumom a skončila o

12 dní neskôr 28. októbra 1962 oznámením Sovietskej strany o rozobratí raketových základní. Kubánska

kríza je považovaná za moment, keď sa studená vojna dostala najbližšie k vyústeniu do jadrovej vojny.

14

metód a opatrení, ktoré krízoví manažéri používajú k zvládaniu špecifických činností

pri:

minimalizácií príčin vzniku krízových situácií (fáza prevencie),

príprave na činnosť v krízových situáciách (fáza korekcie),

bránení vzniku a eskalácií krízových situácií (fáza protikrízovej

intervencie),

redukcii zdrojov krízových situácií a ich negatívneho pôsobenia (fáza

redukcie),

odstraňovaní následkov pôsobenia negatívnych faktorov krízovej situácie

(fáza obnovy).

Keď to zhrnieme, tak krízový manažment rieši krízové javy, ktoré sprevádzajú

ľudstvo už z minulosti a ich intenzita stále ohrozuje ich existenciu

Obrázok Krízové javy v spoločnosti

Prírodné katastrofy:

Človek si prispôsoboval prírodu k svojím potrebám od vzniku civilizácie;

Človek bol ohrozovaný pôsobením prírodných živlov, ktorým sa snažil vyhnúť;

Neskôr sa snažil chrániť budovaním ochranných stavieb;

KRÍZOVÝ MANAŽMENT

PRÍRODNÉ

KATASTROFY

OZBROJENÉ

KONFLIKTY

HOSPODÁRSKE

KRÍZY

15

V súčasnosti sa snaží pochopiť podstatu vzniku prírodných katastrof, aby mohol

realizovať účinné preventívne opatrenia a predpovedať ich vznik;

Človek sa môže podieľať na vzniku prírodných katastrof v týchto súvislostiach:

havárie zastaralých jadrových elektrárni,

havárie v procese likvidácie jadrových zbraní,

likvidácie nebezpečného odpadu s dôrazom na jadrový,

vývoj rizikových technológií do ekonomicky slabších a rozvojových zemí,

vznik elektromagnetického smogu, prítomnosť ťažkých kovov v ovzduší,

v pôde a vo vode, kyslé dažde a ich vplyv.

Ozbrojené konflikty:

Je s nimi spojená celá história ľudstva, od ozbrojených skupín ľudí, až

k profesionálnym ozbrojeným silám;

Ozbrojené sily mali len vonkajšiu, ale neskôr aj vnútornú funkciu;

Filozofia zabezpečovania obrany jednotlivých štátov vychádzala z ich

začlenenia do príslušného spoločenstva a vojenskej koalície;

Súčasná spoločnosť chce predchádzať vzniku ozbrojených konfliktov a riešiť ich

mierovými prostriedkami.

Hospodárske krízy:

Globálne ekonomické problémy;

Problémy spojené s prechodom z direktívnej na trhovú ekonomiku,

Obrovské ekonomické rozdiely medzi jednotlivými krajinami v regiónoch;

Surovinové problém s dôrazom na ropnú krízu;

Rastúca nezamestnanosť v prevažnej väčšine krajín;

Vnútorné problémy krajín EÚ;

Snaha ďalších krajín o vstup do EÚ môže spomaľovať rozvoj každej krajiny

a celú EÚ;

Negatívne dopady ekonomickej kriminality;

Snahy o znižovanie inflačných tlakov a dosahovania trvalého ekonomického

rastu.

16

2.4 Čím sa zaoberá krízový manažment?

Krízový manažment, možno viac ako iné disciplíny čerpá z praxe, a naopak jeho

poznatky sa v praxi veľmi často využívajú. Krízový manažment je súčasťou teórie

manažmentu, ktorá čerpá svoje poznatky z exaktných, technických, technologických,

ekonomických, humanitných a informačných vied. Vychádzajúc z týchto poznatkov,

možno ho vnímať ako:

1. Vednú disciplínu, ktorá má svoj predmet a metódy štúdia. Poskytuje návod ako

zisťovať, eliminovať a predchádzať krízovým situáciám, t.j. problémom v

oblasti krízového riadenia. Je usporiadaným súborom poznatkov o krízach, ich

príčinách a dôsledkoch.

2. Praktickú činnosť, ktorá je konkrétnou manažérskou činnosťou, založenou na

získaných poznatkoch a praktických skúsenostiach z riešenia krízových situácií,

komunikačných, organizačných a riadiacich zručnostiach podnikových

manažérov pri dosahovaní strategických cieľov podniku.

3. Osobitnú skupinu manažérov, resp. funkčných pracovných miest, ktorí sú

nositeľmi úloh zameraných na manažérsku činnosť v špecifickom prostredí

krízy.

2.5 Čo je predmet štúdia krízového manažmentu?

Subjekty krízového manažmentu - predstavujú funkčné miesta, ktoré sú

nositeľmi ochrany podniku voči determinantom krízových situácií, krízoví

manažéri s ich štýlom a metódami vedenia ľudí, informačné toky a činnosti,

ktorými ovplyvňujú správanie sa podniku v špecifickom prostredí. Tieto

subjekty sú nositeľmi krízového manažmentu na všetkých organizačných

úrovniach podniku.

Objekty krízového manažmentu – organizačné jednotky a pracovné skupiny,

prostredníctvom ktorých sa má dosiahnuť alebo udržať rovnovážny stav

podniku. Tieto objekty sú predmetom cieľavedomého pôsobenia subjektov

krízového manažmentu.

17

Organizačná štruktúra krízového manažmentu - forma usporiadania

funkčných pracovných miest v podniku, ktoré sú nositeľmi krízového

manažmentu.

Vonkajšie a vnútorné prostredie podniku – predmetom krízového

manažmentu sú rovnovážne a nerovnovážne stavy vonkajšieho prostredia,

materiálové a peňažné toky, ekonomické a majetkovo-právne vzťahy, regulačné

systémy a nástroje, ovplyvňujúce správanie podniku.

2.6 Aké sú okruhy problémov, ktoré rieši krízový

manažment?

1. Na úrovni podnikateľských subjektov - ako prostriedok pre riešenie

neobvyklých situácií narúšajúcich podnikateľské zámery (problémy s

dodávkami materiálu, energií, služieb, s vývojom nových výrobkov a ich

uvedením na trh, finančné alebo personálne problémy, problémy spojené s

technologickými haváriami, živelnými pohromami a pod.;

2. Na úrovni najnižších orgánov štátnej správy - ako problematika

integrovaného záchranného systému, ako príprava zložiek polície, hasičov,

záchrannej služby, zložiek civilnej obrany na riešenie havárií a krízových stavov

v ich okruhu pôsobnosti;

3. Na úrovni subjektov hospodárskej mobilizácie a príslušných orgánov

štátnej správy - ako prostriedok pre prípravu civilného sektoru na plnenie

hospodárskych úloh za vojnového stavu, s možnosťou využiť opatrenia i

v mieri, na likvidáciu následkov technologických havárií a živelných pohrôm;

4. V rezorte obrany - ako prostriedok riadenia ozbrojených síl;

5. Z medzinárodného hľadiska - ako prostriedok pre riešenie medzinárodných

kríz nadnárodnými organizáciami cestou preventívnej diplomacie a operácií

nastolenia, udržania alebo vynútenia mieru.

18

r. 1962 – v priebehu tzv. Karibskej krízy, kedy vytvoril J. F. Kenedy (ako už

bolo spomenuté v úvode tejto časti) pracovný tím, ktorý nazval „Crisis

management“;

r. 1967 – Harmelova doktrina dostatočnej obrany a znižovania napätia medzi

Východom a Západom;

r. 1969 – aktivity Willyho Branda tzv. „Ostropolitik“;

r. 1975 – záverečný akt Konferencie o bezpečnosti a spolupráci v Európe;

r. 1989 – Viedenské rozhovory o znižovaní konvenčných síl v Európe (23.

štátov);

r. 1990 – zmeny v Európe; NATO v Londýne rozhodlo o vlastnej transformácií

a o ukončení konfrontácie medzi Východom a Západom; v Ríme bola prijatá

Deklarácia NATO o mieri a spolupráci.

r. 1991 – Varšavská zmluva ukončila svoju činnosť (Praha, 30.6.1991).

súčasnosť – nové trendy vývoja svetovej bezpečnosti:

úloha Afganistanu, Iránu, Iraku a ďalších zemí v narušovaní stability vo

svete,

11. september 20012;

rozširovanie NATO a EÚ a ich vplyv na bezpečnosť Európy a sveta.

2.7 Čím sa líši všeobecný manažment a krízový manažment?

Rozdiely: VŠEOBECNÝ

MANAŽMENT

KRÍZOVÝ

MANAŽMENT

2 Útoky z 11. septembra 2001 boli sériou koordinovaných teroristických útokov, ktoré sa uskutočnili

v Spojených štátoch amerických. V reakcií na útoky vyhlásili USA „Vojnu s terorizmu“, previedli

inváziu do Afganistanu a zvrhli hnutie Taliban, ktoré poskytovalo zázemie teroristom z All Kaidy.

Medzi súčasné medzníky vnímania krízového manažmentu

môžeme zaradiť:

19

POSTUP

Formulovanie stratégie.

Stanovenie cieľov.

Určenie tzv. nositeľov úloh.

Vytvorenie organizačného

rámca.

Zistenie hlavných príčin krízy.

Zostavenie krízového plánu.

Zabezpečenie koordinácie.

Vyhlásenie výnimočného stavu.

Zaujatie všetkých schopných

ľudí v organizácii.

Definovanie oblasti zasiahnuté

krízou.

KOMUNIKÁCIA Dodržiavať hierarchické

väzby.

Odovzdávať informácie cez

jednotlivé stupne riadenia

Priama komunikácia kľúčových

riešiteľov krízy s ostatnými

podľa

potreby.

ZODPOVEDNOSŤ

Vyplýva z organizačného

usporiadania a funkčného

zaradenia.

Vyplýva zo vzťahu úloha –

hlavný

nositelia.

Hlavní nositelia sú zbavení

štandardného riadenia.

Krízové oblasti sú riešené

oddelene.

ODMENY

A

SANKCIE

Vyplývajú z metodiky

odmeňovania a hodnotenia.

Priamo viazané na jednotlivé

úlohy.

V prípade zlyhania je potrebné

riešiteľov vymeniť.

KONTROLA

Pravidelná na jednotlivých

úrovniach riadenia.

V krátkych intervaloch

vyhodnocovať vopred stanovený

stav prekonania krízy a časový

horizont riešenia.

Hodnotí sa vzťah úloha –

nositeľ.

PRÍSTUPY

MANAŽÉROV

Každý je zodpovedný za

svoju oblasť.

Predmetom riadenia sú

Dôraz klásť na odstránenie

príčin

problémov.

20

priami podriadení. Aktívny prístup ku všetkým,

ktorí sa zúčastňujú na riešení

krízy.

2.8 Zhrnutie

Doterajšie poznatky, ako aj aktuálne problémy riešenia rôznych súčasných krízových

situácií, naznačujú hlavné problémy, ktorými sa bude teória krízového manažmentu

zaoberať aj v budúcnosti. Pôjde najmä o nasledujúce problémy:

Skúmanie možných teoretických a metodologických prístupov, vymedzenie

možností a predpokladov ich aplikácie (teória systémov, teória chaosu a pod.)

Analýzu príčin kríz, ich podstatu, zákonitosti, všeobecné a špecifické

charakteristiky ich priebehu v sociálnych systémoch.

Riešenie prieniku viacerých vedných odborov pri definovaní, analýze a

špecifikácii základných pojmov. V mnohých prípadoch ide o pozitívne a

niekedy nevyhnutné postupy. Dochádza však aj k nežiaducemu rozptylu síl a z

toho vyplývajúcich negatívnych dôsledkov pre rozvoj teórie krízového

manažmentu.

Zákonitosti, princípy a nástroje riadenia sociálnych systémov v podmienkach

rizika, ohrozenia a krízy, možnosti a predpoklady obnovy, rekonštrukcie

prípadne reorganizácie systému. Sociálnym systémom rozumieme politicko-

ekonomický subjekt, región, mesto, organizáciu napr. podnik, ale aj komunitu,

rodinu alebo dokonca jednotlivca.

Funkcie, úlohy a činnosti subjektov podieľajúcich sa na riešení krízy,

kompetencie krízových manažérov, vzdelávanie a príprava obyvateľstva.

Proces krízového manažmentu ako cyklus funkcií a úloh zahrnujúci prevenciu,

prípravu ľudí, riešenie ako odozvu na krízovú situáciu a proces obnovy.

Politické, ekonomické, sociálne a právne súvislosti krízového manažmentu.

21

Zovšeobecnené poznatky, princípy a zákonitosti teórie a praxe krízového manažmentu a

ich zvládnutie sú základným východiskom pre vyzbrojenie krízového manažéra

potrebnými znalosťami, zovšeobecnenými poznatkami a skúsenosťami, metódami a

nástrojmi potrebnými na efektívne plnenie svojho poslania. Nové poznatky teórie

krízového manažmentu budú podnetom pre rozvoj ďalších disciplín, ktoré tvoria základ

vzdelávania a prípravy krízových manažérov na jednotlivých úrovniach riadenia vo

verejnej správe, v špecializovaných bezpečnostných a záchranných organizáciách, v

podnikoch i v niektorých neziskových organizáciách.

2.9 Samokontrolné otázky:

1. Definujte pojem krízový manažment.

2. Vymenujte a stručne analyzujte základné rozpory v súčasnej spoločnosti.

3. Čo je predmet štúdia krízového manažmentu?

4. Vymenujte a stručne charakterizujte etapy formovania krízového manažmentu.

5. Porovnajte všeobecný manažment a krízový manažment.

2.10 Záver

V tejto kapitole ste získali poznatky a naučili sa princípy a zákonitosti teórie a praxe

krízového manažmentu, ktorých zvládnutie je základným východiskom pre vyzbrojenie

krízového manažéra potrebnými znalosťami, zovšeobecnenými poznatkami a

skúsenosťami, metódami a nástrojmi potrebnými na efektívne plnenie svojho poslania.

2.11 Aktivity:

1. Doterajšie poznatky, ako aj aktuálne problémy riešenia rôznych súčasných

krízových situácií naznačujú hlavné problémy, ktorými sa bude teória krízového

manažmentu zaoberať aj v budúcnosti. Definujte o aké problémy pôjde.

2. Analyzujte príčiny kríz, ich podstatu, zákonitosti, všeobecné a špecifické

charakteristiky ich priebehu v sociálnych systémoch.

22

3. Charakterizujte proces krízového manažmentu ako cyklus funkcií a úloh

zahrnujúci prevenciu, prípravu ľudí, riešenie - ako odozvu na krízovú situáciu a

proces obnovy.

4. Analyzujte politické, ekonomické, sociálne a právne súvislosti krízového

manažmentu.

5. Porovnajte všeobecný manažment a krízový manažment.

23

3 Čo je konkurencieschopnosť?

3.1 Poslanie

Poslaním kapitoly je definovať základné úlohy a kategórie konkurencieschopnosti

Diskutované sú pohľady na konkurencieschopnosť ako aj definície

konkurencieschopnosti podľa rozličných zdrojov.

3.2 Ciele

1. Vymedziť pojmy v oblasti konkurencieschopnosti.

2. Vymedziť vnútorné a vonkajšie faktory konkurencieschopnosti.

3. Analyzovať ponaučenia z krízy a výzvy spojené s konkurencieschopnosťou.

Diskutované sú základné referenčné úrovne: podnik, národná ekonomika a systém, v

rámci ktorých sú popisované rôzne špecifiká, ktoré sa dotýkajú jak statického, tak

dynamického poňatia tohto pojmu.

Na podnikovej úrovni – do 80. rokov minulého storočia patril termín

konkurencieschopnosť takmer výlučne do slovníka mikroekonómie –

konkurencieschopnosťou podniku sa chápe schopnosť poskytovať tovary a služby

minimálne tak/alebo viac efektívne než konkurencia na trhu; resp. schopnosť pri

dynamicky sa meniacich trhových podmienkach produkovať tovary a služby úspešné na

medzinárodných trhoch, pričom je zabezpečený rast reálnych príjmov zamestnancov a

akcionárov; či jednoducho schopnosť dosahovať zisk. Medzi významné faktory

zvyšovania konkurencieschopnosti patrí zvyšovanie produktivity práce, uplatňovanie

moderných metód v riadení a marketingu, aplikácia najnovších výdobytkov vedy a

techniky vo výrobe a pri poskytovaní služieb, schopnosť včasnej implementácie

inovácií, lepšia organizácia práce, skvalitnenie práce s ľudskými zdrojmi, zvyšovanie

hodnoty ľudského kapitálu pracovníkov a práca s perspektívnymi a talentovanými

pracovníkmi.

24

Na úrovni ekonomiky - konkurencieschopnosť je možné charakterizovať ako

schopnosť krajiny prenikať svojimi obchodovateľnými tovarmi a službami na svetové

trhy a z tejto medzinárodnej výmeny získavať výhody. Makroekonomické ukazovatele

determinujúce konkurencieschopnosť predstavuje miera inflácie, miera domácich úspor,

deficit verejných financií, úroveň a vývoj reálneho výmenného kurzu. Intenzifikácia

globalizačných procesov zvýšila mieru zapojenia národných ekonomík do

„medzinárodnej súťaže“ – čo implicitne viedlo k sformulovaniu mnohých prístupov a

teórií konkurencieschopnosti na národnej úrovni. Jednotlivé prístupy odrážali historický

kontext ich vzniku či ekonomicko-teoretickú orientáciu ich tvorcov, dodnes však nie je

žiadna z týchto teórií všeobecne uznaná, významní ekonómovia volajú po „novej

paradigme chápania národnej konkurencieschopnosti“. Napriek tomu vznikajú čoraz

komplexnejšie indexy a rebríčky konkurencieschopnosti národných ekonomík. Sú však

tieto indexy objektívnym a úplným hodnotením konkurencieschopnosti daného štátu,

alebo skôr odrazom špecifických záujmov konkrétnych subjektov? A aká je skutočná

úloha vládnych politík a ich šance pri vytváraní podmienok pre zvyšovanie národnej

konkurencieschopnosti?

Konkurencieschopnosť je vlastnosťou, ktorá podnikateľskému subjektu dovoľuje uspieť

v súťaži s inými podnikateľskými subjektmi a jej hodnotenie preto súvisí s charakterom

a podmienkami tejto súťaže. Zvíťazí ten, kto vie v súťaži vhodne uplatniť nejakú

(konkurenčnú) výhodu a získať tak prevahu nad svojimi súpermi. Byť trvale

konkurencieschopným znamená pre podnik vytvárať zajtrajšie konkurenčné výhody

rýchlejšie než stačí jej súper odkopírovať jej dnešné konkurenčné výhody.

Konkurencieschopnosť sa stáva prostriedkom na dosahovanie národohospodárskych

cieľov a prejavuje sa rastom životnej úrovne občanov. Je možné o nej uvažovať nielen

na národohospodárskej, ale tiež i na regionálnej, odvetvovej a podnikovej úrovni. Zatiaľ

čo konkurencieschopnosť na podnikovej úrovni bola pomerne jasne definovaná (i keď v

súčasnosti sa čoraz častejšie ozývajú hlasy za redefinovanie konkurencieschopnosti

nadnárodných firiem ako „hlavných hráčov“ globalizovanej svetovej ekonomiky),

25

neexistuje presvedčivo akceptovaná teória vysvetľujúca poňatie konkurencieschopnosti

národných štátov.

V posledných rokoch, niektorí autori prichádzajú so širším spektrom faktorov, ktoré

vymedzujú celkovú konkurencieschopnosť. Hovoria o „atraktívnosti zeme“, čo

predstavuje akými súbor znakov, ktoré umožňujú danej ekonomike prekonávať iné

ekonomiky v schopnosti generovať národný dôchodok a priťahovať faktory produkcie.

Medzi tieto znaky patrí okrem nákladových či technologických komparatívnych výhod

taktiež daňový režim, trh práce, politická situácia alebo priaznivá geografická poloha.

Niektorí autori dokonca uvažujú, ako Theodore W. Schultz,3 alebo Gray S. Backer,

4 a to

či môže existovať niečo ako konkurencieschopnosť človeka. Aj keď sa to na prvý

pohľad zdá ako hlúposť, v konečnom dôsledku tomu tak nemusí byť. Ľudia sa medzi

sebou odlišujú schopnosťami uspieť, presadiť sa v živote.

Tak ako u firiem, tak aj u človeka môžeme rozlišovať statické aj dynamické poňatie

konkurencieschopnosti, pričom závery budú obdobné. Ľudia rovnako ako firmy uspejú

dlhodobo najlepšie vtedy, pokiaľ sú čo najviac flexibilní, pokiaľ sa dokážu dobre

prispôsobiť meniacim sa podmienkam sveta, okolia, alebo dokonca tento svet alebo

okolie sami menia. Zásadným problémom na tomto poli zostáva dichotómia slová, či v

pozadí konkurencieschopnosti je nutný konflikt. Tak sa dostávame k pomerne

závažným filozofickým úvahám o spoločnosti, teda ako veľmi je relevantná Hobbesova

„vojna všetkých proti všetkým“. Pokiaľ túto ideu trochu zmodernizujeme, tak si

môžeme položiť otázku, či úspech jedného človeka je alebo nie je na úkor iného

človeka. Odpoveď na túto otázku zostáva rýdzo subjektívnou záležitosťou.

Svetové ekonomické fórum (angl. World Economic Forum, WEF) každoročne už od

roku 1979 publikuje Správu o Globálnej Konkurencieschopnosti (angl. Global

Competitiveness Report), ktorá je jedným z najkomplexnejších zdrojov informácií

ohľadom komparatívnych výhod, slabých stránok a príležitostí ekonomík celého sveta.

Správa o globálnej konkurencieschopnosti pre roky 2009/2010 definuje samotný pojem

3 Theodore W. Schultz, ekonóm chicagskej školy, ktorý získal Nobelovu cenu za ekonómiu.

4 Gary S. Backer, určil dve hlavné etapy budovania ľudského kapitálu. Prvá etapa začína pri samotnom

vzdelávacom procese na školách, druhá etapa pokračuje priamo v zamestnaní.

26

konkurencieschopnosti ako: „ ... súbor inštitúcií, politík a faktorov, ktoré určujú úroveň

produktivity krajiny. Úroveň produktivity následne stanovuje udržateľnú úroveň

prosperity, ktorá môže byť ekonomikou dosahovaná.“ Inými slovami, viac

konkurencieschopné ekonomiky dokážu produkovať vyššie príjmy pre svojich

obyvateľov. WEF definuje nasledovných 12 pilierov konkurencieschopnosti, ktoré

poskytujú presnejší obraz o vnímaní pojmu konkurencieschopnosť zo strany Svetového

ekonomického fóra:

1. Inštitúcie

Inštitucionálne prostredie je definované právnym a administratívnym rámcom, v

rámci ktorého pôsobia jednotlivci, firmy a vládne inštitúcie za účelom generovania

príjmov a bohatstva v ekonomike.

2. Infraštruktúra

Efektívna a dostatočná infraštruktúra predstavuje nevyhnutný komponent

konkurencieschopnosti.

3. Makroekonomická stabilita

Stabilita makroekonomického prostredia znamená istotu pre pôsobenie podnikov, a

teda nepriamo aj pre celkovú konkurencieschopnosť krajiny.

4. Zdravie a základné vzdelanie

Tento pilier je založený na fakte, že na to, aby krajina mohla byť

konkurencieschopná, potrebuje zdravú pracovnú silu, ktorá musí vykazovať aspoň

minimálnu úroveň vzdelania.

5. Vyššie vzdelanie a tréning

Dôležité predovšetkým pre ekonomiky, ktorých snahou je zvyšovať svoju

konkurencieschopnosť dlhodobo a nad rámec jednoduchých odvetví, produktov

a procesov.

6. Efektívnosť trhu tovarov

Vysoká efektívnosť tlačí na kvalitu a ceny statkov, tak aby producenti dokázali

splniť požiadavky konzumentov, a tým podporuje úroveň obchodovania na trhu a

zvyšuje konkurenciu na trhu, čím zvyšuje produktivitu výrobcov.

7. Efektívnosť trhu pracovnej sily

Efektivita a flexibilita pracovného trhu je kritickým faktorom, pretože umožňuje v

každom okamihu najefektívnejším možným spôsobom alokovať pracovnú silu v

ekonomike.

27

8. Sofistikovanosť finančných trhov

Ekonomická aktivita potrebuje efektívne finančné trhy - finančné trhy predstavujú

nástroj alokácie finančných prostriedkov v ekonomike.

9. Technologická pripravenosť

Tento pilier vyjadruje schopnosť ekonomiky adoptovať a implementovať nové

technológie do svojej produkcie.

10. Veľkosť trhu

Pri tomto faktore sa berie v dôsledku globalizácie do úvahy nielen domáci trh, ale

celkovo dostupný trh pre podnik v daných podmienkach. Otvorenosť ekonomiky je

dôležitým faktorom konkurencieschopnosti krajiny.

11. Sofistikovanosť podnikov

Sofistikovanosť podnikov priamo korešponduje s efektívnosťou a produktivitou

podnikov, následne aj s úrovňou národnej konkurencieschopnosti.

12. Inovácie

Podstatou inovácie je zlepšiť súčasný stav. V prípade inovácií ide o priame

zvyšovanie efektívnosti, produktivity a konkurencieschopnosti.

3.3 Aké je postavenie Maďarska v rámci

konkurencieschopnosti?

Pozrime sa na údaje o hodnotení konkurencieschopnosti na základe Správ o globálnej

konkurencieschopnosti z rokov 2001 až 2010. Hodnotenia Maďarska sa sledovali v

porovnaní s hodnotením ostatných krajín V4 a v porovnaní s dvoma

najkonkurencieschopnejšími krajinami v rámci Európy, Fínskom a Švajčiarskom.

Ako je vidieť z Tabuľky a grafického znázornenia vývoja umiestnenia jednotlivých

krajín na Obrázku, Maďarsko je na základe hodnotení WEF na nelichotivých priečkach

hodnotenia medzinárodnej konkurencieschopnosti. Neskôr bude zaujímavé sledovať

hodnotenia iných organizácií používajúcich iné kritériá, a porovnať umiestnenie a trend

s hodnotením vypracovaným Svetovým ekonomickým fórom.

28

Umiestnenie zvolených krajín v rebríčku konkurencieschopnosti WEF.

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Česko 37 40 39 40 38 29 33 33 31 36

Maďarsko 28 29 33 39 39 41 47 62 58 39

Poľsko 41 49 45 60 51 48 51 53 46 52

Slovensko 40 51 43 43 41 37 41 46 47 60

Fínsko 1 2 1 1 1 2 6 6 6 7

Švajčiarsko 15 6 7 8 8 1 2 2 1 1

Grafické zobrazenie vývoja umiestnenia zvolených krajín v rebríčku

konkurencieschopnosti.

Umiestnenie zvolených krajín v rebríčku konkurencieschopnosti IMD.

2006 2007 2008 2009 2010

Česká republika 28 32 28 29 29

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Česká Republika Maďarsko Poľsko

Slovenská republika Fínsko Švajčiarsko

29

Maďarsko 35 35 38 45 42

Poľsko 50 52 44 44 32

Slovenská republika 33 34 30 33 49

Fínsko 10 17 15 9 19

Švajčiarsko 8 6 4 4 4

2006 2007 2008 2009 2010

Česká Republika Maďarsko Poľsko

Slovenská republika Fínsko Švajčiarsko

22

27

32

37

42

47

52

2006 2007 2008 2009 2010

Ekonomická výkonnosť Vládna efektivita

Efektivita podnikov Infraštruktúra

30

3.4 Aké sú faktory konkurencieschopnosti?

Finančná a hospodárska kríza zasiahla krajiny a odvetvia každého hospodárstva.

Premietla sa do zmeny spotrebiteľského správania, do poklesu spotrebiteľského dopytu.

Hľadanie príčin, skúmanie prejavov aj dôsledkov, hľadanie riešení problémov

spojených s krízou sa spája s rôznymi opatreniami EÚ a jej členských krajín, ktoré

viedli k reštrukturalizácii verejných finančných zdrojov, zmene v daňových systémoch,

rastu DPH, znižovaniu nákladov, znižovaniu počtu zamestnancov. Podstatou bolo a je

obmedziť výdavky a znížiť náklady. Štrajky, nespokojnosť obyvateľstva s opatreniami

krajín alebo s opatreniami EÚ, sú výsledkom reakcie obyvateľstva.

Kríza zmenila štýl riadenia. Základné manažérske teórie prestali byť funkčné.

Prehodnocujú sa stratégie globálnych či lokálnych trhov. Kríza však vytvorila

podmienky pre aktívnu účasť marketingových manažérov v hľadaní konkurenčnej

výhody.

Kotler a Caslione (2009) uvádzajú, že „turbulencia“ a obzvlášť zvýšená turbulencia s

následným chaosom, rizikom a neistotou, je momentálne normálnym stavom v

jednotlivých odvetviach, na trhoch a v spoločnostiach. Turbulencia sa stáva novou

normalitou, prerušovanou pravidelnými a nesúvislými zábleskami prosperity a poklesu

– vrátane dlhodobých poklesov, ktoré ústia do recesie alebo až krízy. Turbulencia má

dva hlavné dôsledky:

1. Zraniteľnosť - proti ktorej spoločnosti nutne potrebujú obranný systém;

2. Príležitosť - ktorú treba využiť.

Uvedení autori ďalej hovoria o ekonomickej turbulencii ako o početných zmenách

v systéme riadenia, rovnako ako je tomu v prírode. Autori za príčiny chaosu uvádzajú

faktory:

technologický pokrok a informačnú revolúciu,

prevratné technológie a inovácie,

vzostup zvyšku sveta,

hyperkonkurenciu,

31

suverénne fondy,

životné prostredie,

rastúcu silu zákazníkov

Charakter rôzneho pôsobenia ekonomickej krízy

Stupeň postihnutia Charakteristika Vnímanie krízy

trhovými subjektmi

Najmenšie

postihnutie

Rast cenovej súťaže

v relatívne malej miere.

Orientácia na hodnotenie výkonov,

kvalitu a nižšie ceny.

Postihnutie

stagnáciou

Výrazné vnímanie

nasýtenosti trhu, problémy

s obchodom, rast cenovej

konkurencie.

Posilňovanie kooperácie s

obchodom, intenzívnejší vzťah k

„vznikajúcim“ zákazníkom.

Postihnutie

recesiou

Pokles stavu zákaziek, rast

cenovej konkurencie.

Stratégia nízkych cien, zvyšovanie

konkurencieschopnosti

kooperáciou vo výskume,

diverzifikácia.

Postihnutie

stagnáciou/recesiou

Zákazky, využitie kapacít

a trhový potenciál vo zvlášť

nepriaznivom stave, cenová

konkurencia.

Znižovanie kapacít, pripadne

odchod z trhu.

Vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik sám

ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr. vedecko-technický rozvoj,

marketingové a distribučné faktory, ako aj faktory výroby a jej riadenia, pracovné

zdroje a finančné a rozpočtové aspekty podnikania.

formy a spôsoby riadenia,

primeraná kapitálová vybavenosť,

podniková kultúra,

produktové portfólio a jeho kvalita,

32

vlastníci a ich renomé,

vrcholový manažment

systém riadenia kvality,

zamestnanci – ich vzdelanostná a kultúrna úroveň, kreativita a motivácia,

produktivita práce a efektívnosť,

technologická a technická vybavenosť,

flexibilita a plné rešpektovanie ekonomiky.

Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá možnosť

ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory obmedzená či nepriama.

Makroekonomické faktory - napr. nasýtenie trhu, celková situácia národného

hospodárstva, legislatívny rámec a pod.;

Mikroekonomické faktory - napr. postavenie podniku na trhu, strategické

zámery konkurencie, solventnosť hlavných odberateľov a pod.;

Geografické faktory - napr. poloha podniku, dopravná infraštruktúra, zloženie

pracovných síl v regióne a pod..

Makroekonomické a mikroekonomické faktory konkurencieschopnosti

Externé makroekonomické faktory Externé mikroekonomické faktory

Globalizácia – vznik globálnej výrobnej

štruktúry.

Odvetvové a regionálne faktory -

dostupnosť výrobných zdrojov, úroveň

technickej infraštruktúry, úroveň

znalostnej infraštruktúry, úroveň

štruktúry pre podporu podnikania a

finančné systémy regionálnej podpory

(granty, fondy EÚ a pod.).

Rýchlosť zmien - týka sa hlavne životného

cyklu výrobkov.

Liberalizácia a deregulácia trhov – vytvára

predpoklady pre vstup nových konkurentov

na existujúce trhy.

Demografický vývoj – determinovaný

starnutím populácie.

33

Digitalizácia – spojená s využívaním

internetu a ostatných informačných

a komunikačných technológií.

Faktory trhového prostredia – tlak na

inovácie výrobkov, tlak na náklady a

ceny, benchmarking konkurencie, miera

otvorenosti trhu, charakter cieľových

skupín zákazníkov, spoľahlivosť a

kvalita dodávateľov.

Politické, ekonomické a legislatívne faktory

makroprostredia – politická stabilita,

transparentnosť verejného obstarávania,

miera klientelizmu, vyspelosť finančného

trhu a pod.

Národný inštitucionálny rámec – regionálna

politika, politika zamestnanosti, daňový

systém, úverová politika a pod.

3.5 Aké sú výzvy spojené s konkurencieschopnosťou?

Európske hospodárstvo sa len ťažko zotavuje z najhlbšej recesie posledných desaťročí.

Recesia spôsobila hlboký pokles hospodárskej činnosti v EÚ, zánik miliónov

pracovných miest, jej cena pre ľudí bola vysoká, pričom sa vyvinul obrovský tlak na

verejné financie, čo viedlo členské štáty k striktnejším finančným obmedzeniam.

Firmy presúvajú zdroje z priemyslov a odvetví produkujúcich tradičný tovar a služby,

obyčajne s nízkou mierou pružnosti dopytu v porovnaní s celosvetovými príjmami,

smerom k odvetviam a priemyslom s dokonalejšími technológiami a poznatkami

obyčajne s vysokou mierou pružnosti dopytu v porovnaní s celosvetovými príjmami.

Konkurencieschopnosť EÚ závisí od jej potenciálu vytvoriť rámcové podmienky pre

inovatívne a rýchlo sa rozvíjajúce firmy, ktoré sú dôležité pre udržateľný hospodársky

rast a tvorbu pracovných miest . Bude závisieť aj od potenciálu udržať si a naďalej

rozvíjať výrobnú základňu v Európe, ktorá následne posilní odvetvie služieb.

Podniky musia byť schopné prispôsobiť sa internacionalizácii svetovej produkcie a

dokázať odpovedať na konkurenčné výzvy. Akákoľvek prekážka, ktorá im bráni sa

prispôsobiť, by mohla z dlhodobého hľadiska znížiť ich konkurencieschopnosť a

zamestnanosť. Rámcové podmienky, ktorých potreba je zdôraznená aj v hlavnej

iniciatíve priemyselnej politiky, sú kľúčom k úspešnej hospodárskej zmene. K úspechu

34

opatrení na zmenu je nevyhnutné včasné zapojenie všetkých príslušných

zainteresovaných strán. Zvlášť dôležitý je aj adekvátny prístup k finančným

prostriedkom, keďže investície sa môžu oneskoriť, prípadne zastaviť z dôvodu

chýbajúceho úveru alebo obmedzeného prístupu k finančným prostriedkom. Je dôležité

identifikovať a rozširovať osvedčené postupy v tejto oblasti.

3.6 Zhrnutie

Ekonomická výkonnosť krajiny závisí od jej mikroekonomických základov – kvalite

podnikateľského prostredia a regionálnej konkurencieschopnosti. Je dôležité poznať

tieto základy, princípy ich fungovania a faktory, ktoré ich ovplyvňujú. Už pred

samotnou globálnou hospodárskou krízou sa čoraz viac objavovali snahy o zvyšovanie

efektívnosti produkcie a zabezpečovanie konkurencieschopnosti krajín v

medzinárodnom meradle. Tieto aktivity boli v popredí záujmu nielen vlád samotných

krajín, ale aj významných medzinárodných organizácií a popredných svetových

ekonómov. Spoločným úsilím je pochopenie konkurencieschopnosti a jej faktorov a

následná príprava politík a stratégií rozvoja krajín so zreteľom na zistené skutočnosti.

Napriek tomu neexistuje jednotná a všeobecne akceptovaná definícia pojmu

konkurencieschopnosť. Organizácie, dokumenty a publikácie nimi vytvorené definujú

pojem konkurencieschopnosť rôzne, vychádzajú z rôznych teoretických prístupov a v

snahe o definovanie pojmu konkurencieschopnosti sa nezhodujú.

Koncept národnej konkurencieschopnosti je väčšinou vysvetľovaný ako schopnosť

národnej ekonomiky dosahovať rast, prípadne zvyšovať životnú úroveň obyvateľstva (v

špecifickejšom ponímaní niektorých štúdií sa skúma životný štandard na obyvateľa).

Konkurencieschopnosť je často krát meraná súborom faktorov, politík a inštitúcií, ktoré

determinujú úroveň produktivity krajiny.

3.7 Samokontrolné otázky:

1. Definujte pojem konkurencieschopnosť.

2. Charakterizujte vnútorné a vonkajšie faktory konkurencieschopnosti.

3. Vymenujte výzvy spojené s konkurencieschopnosťou.

35

3.8 Záver

V tejto kapitole ste získali poznatky a naučili sa princípy a zákonitosti teórie a praxe

krízového manažmentu, ktorých zvládnutie je základným východiskom pre vyzbrojenie

krízového manažéra potrebnými znalosťami, zovšeobecnenými poznatkami a

skúsenosťami, metódami a nástrojmi potrebnými na efektívne plnenie svojho poslania

36

4 Prečo potrebujeme krízový manažment?

4.1 Poslanie

Poslaním kapitoly je oboznámiť s úlohami krízového manažmentu pri riešení rozporov

v prírode, spoločnosti, ekonomickej činnosti a rizikách, ktoré sprevádzajú jednotlivé

aktivity človeka, ktoré sú zdrojom krízových javov, a ktoré sa viac či menej negatívne

odrážajú na vývoji ľudstva. Ako aj na riešení medzinárodnopolitických kríz, sociálnych

kríz, ekonomických kríz, kríz vyvolaných prírodnými činiteľmi a následkov

mimoriadnych udalostí najrôznejšieho charakteru.

4.2 Ciele

1. Poukázať na úlohu krízového manažmentu pri riešení krízových javov v živote

spoločnosti.

2. Definovať krízové javy a mimoriadne udalosti.

3. Určiť úrovne pôsobenia systému krízového manažmentu.

4. Popísať proces riadenia kríz.

5. Priblížiť plánovací proces v krízovom manažmente

6. Oboznámiť s plánovaním finančných prostriedkov na riešenie krízových situácií.

Človek v súčasnosti dokáže objasniť zdroje, príčiny a zákonitosti priebehu prevažnej

väčšiny kríz, ale ani poznanie zdrojov a zákonitostí kríz nezabráni ich vzniku. Pod

minimalizovanie strát a škôd sa však môže podpísať vykonávanie preventívnych

opatrení a vytvorenie účinných mechanizmov. Z uvedeného dôvodu sa ukázala potreba

konštituovania osobitného manažmentu, ktorý by sa vzniknutými problémami

komplexne zaoberal a ktorý sa vo svete bežne označuje ako krízový manažment

(Crisis Management) alebo tiež záchranný manažment (Emergency Management), či

manažment katastrof (Disaster Management). Časť úloh spojených hlavne s

predchádzaním krízam a s hľadaním vhodných ciest na minimalizáciu rizík zas rieši tzv.

manažment rizík (Risk Management).

37

4.3 Aké sú krízové javy v živote spoločnosti?

Rozpory v prírode, spoločnosti i ekonomickej činnosti, riziká, ktoré sprevádzajú

jednotlivé aktivity človeka, ale i samotná príroda a hospodárstvo sú zdrojom krízových

javov, ktoré sa viac či menej negatívne odrážajú na vývoji ľudstva. Krízový manažment

je teda zameraný na riešenie:

medzinárodnopolitických kríz,

sociálnych kríz,

ekonomických kríz,

kríz vyvolaných prírodnými činiteľmi,

následkov mimoriadnych udalostí najrôznejšieho charakteru.

Krízový manažment je prostriedok pre riešenie neobvyklých situácií narúšajúcich

podnikateľské zámery (problémy s dodávkami materiálu, energií, služieb, s vývojom

nových výrobkov a ich uvedením na trh, finančné alebo personálne problémy, problémy

spojené s technologickými haváriami, živelnými pohromami a pod.;

Paradoxom súčasnej doby je, že najviac krízových javov sa vyskytuje v najvyspelejších

krajinách sveta (priemyselné havárie, požiare, výbuchy, teroristické útoky, atď.).

Postavenie týchto krajín v medzinárodnej politike i hospodárstve vyvoláva na jednej

strane pozitívny ohlas vo svete, ale tiež podnecuje určitú skupinu krajín, združení či

jednotlivcov k nekorektnému konaniu, prípadne k vydieraniu a až k aktom hrubého

násilia. Na druhej strane aj vyspelé technologické procesy a intenzita priemyselnej

činnosti spojené s veľkou hustotou obyvateľstva sú zdrojom rizík, ktoré môžu prerásť

do krízových javov.

Krízové javy v živote spoločnosti môžu byť spôsobené:

prírodnými činiteľmi,

ľudským činiteľom (antropogénne krízy),

technologickými procesmi a zariadeniami,

sekundárnymi vplyvmi krízových javov,

38

kombináciou uvedených vplyvov.

Ľudskej kontrole sa zatiaľ najviac vymykajú prírodné činitele vzniku krízových javov.

Možnosti ich eliminovania a hlavne včasného predpovedania sú zatiaľ minimálne. Preto

je pripravenosť štátnej správy a záchranných systémov na tieto krízové javy nižšia, ako

v prípade zlyhania ľudských, ale aj technologických procesov a zariadení.

Toto základné rozdelenie príčin krízových javov však dnes postupne stráca svoje ostré

hranice. Záplavy, suchá a ďalšie prírodné katastrofy vznikajú stále častejšie vďaka

ľudskému zásahu do ekologického systému, prípadne jeho nesprávnym technologickým

používaním, či priamo zneužitím. Z tohto dôvodu sa mení aj pohľad na doterajšie

poznatky o priebehu kríz, a teda tým i na možnosti eliminovania ich negatívnych

dôsledkov. Mení sa pohľad na počiatočnú rýchlosť vznikajúcej krízy, a tým aj na dĺžku

predbežného varovania. Na druhej strane však súčasné možnosti varovných systémov,

vesmírne technológie a satelitná komunikácia zmenili pohľad na doteraz platné normy a

v systéme varovania sa objavujú technické a technologické možnosti úplne novej

generácie.

Je možné konštatovať, že:

kríza označuje javy spoločenského života,

kríza existuje nezávisle od vôle človeka, ale môže byť aj človekom spôsobená (bez

ľudí by neexistovali ani krízy),

kríza má subjektívno-objektívnu dimenziu v sfére hodnotovej (kríza jedného

subjektu môže byť prínosom a podmienkou rozvoja iného subjektu),

kríza môže byť vyvolaná umelo ako nástroj riešenia vnútorných problémov

subjektu, prípadne ako súčasť taktiky, prípadne stratégie v konkurenčnom prostredí.

4.4 Poznáte základné pojmy?

Kríza – za krízu sa všeobecne považuje zložitá situácia, či mimoriadna udalosť, keď je

výrazným spôsobom narušená rovnováha medzi základnými charakteristikami systému,

39

ako je poslanie, hodnoty, ciele, fungovanie systému na jednej strane a postojom

(vzťahom) okolia na druhej strane. Krízu možno tiež definovať ako sériu udalostí,

zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál pre nepriaznivé až

katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať. Bez ohľadu na právne

hľadisko každej krízovej situácie, vnemy vytvorené od začiatku až do vyriešenia krízy

môžu dramaticky zasiahnuť dobrú povesť a finančnú pozíciu organizácie Za krízu je v

terminológii krízového manažmentu považované napr. aj nezvládnuté riziko. Zároveň sa

tento termín používa ako všeobecné označenie všetkých krízových javov.

V širšom ponímaní kríza predstavuje nestabilnú a nebezpečnú sociálnu situáciu, tieseň,

neočakávanú udalosť alebo sériu udalostí v oblasti ekonomickej, vojenskej, osobnej,

politickej alebo spoločenskej, ktoré vytvárajú vysokú úroveň neistoty a ohrozenia.

Krízová situácia – mimoriadna situácia, v ktorej sú bezprostredne ohrozené

demokratické základy štátu, zvrchovanosť a územná celistvosť štátu, chod

hospodárstva, systém štátnej správy, súdnictva, zdravie a život viacerých osôb, majetok

vo väčšom rozsahu, životné prostredie, plnenie medzinárodných záväzkov, pričom

hroziace nebezpečenstvo nemožno odvrátiť alebo spôsobené následky odstrániť bežnou

riadnou činnosťou orgánov krízového riadenia a zložiek integrovaného záchranného

systému. Na podporu riešenia krízovej situácie sú uplatňované nástroje krízového

riadenia vrátane vyhlásenia krízového stavu v zmysle ústavného zákona č.227/02 Z. z. o

bezpečnosti štátu v čase vojny, vojnového stavu, výnimočného stavu a núdzového

stavu, ktorý okrem iného umožňuje obmedziť základné práva a slobody občanov v

záujme efektívneho vyriešenia problému a minimalizácie škôd a strát.

Krízový stav – je právny stav vyhlásený kompetentným orgánom verejnej správy na

určitom území na riešenie krízovej situácie v priamej závislosti od jej charakteru a

rozsahu (vojna, vojnový stav, výnimočný stav, núdzový stav). Je spojený so zlyhaním

všeobecne platných postupov, nástrojov a mechanizmov riadenia a s potrebou

aplikovania zásad krízového riadenia vrátane dočasného obmedzenia základných práv a

slobôd. Je to stav spoločenského, prírodného, technického alebo technologického

systému, ktorý sa odlišuje od stabilného stavu a pôsobí degradačne na celý systém,

prípadne na niektoré jeho komponenty.

40

Hrozba – predstavuje primárny, objektívne existujúci kvalitatívny subjekt alebo jav.

Riziko – je odvodená kvantitatívna sekundárna veličina vyjadrujúca pravdepodobnosť,

že daná hrozba spôsobí poškodenie chránenej hodnoty, alebo záujmu. Predstavuje

možnosť vzniku udalosti s výsledkom odchylným od predpokladaného cieľa, s určitou

objektívnou matematickou nádejou. Je to tzv. kvantifikovaná neistota. Samotný termín

„riadenie rizika“ (risk management) naznačuje, že predmetom cielených a riadených

aktivít potenciálne ohrozeného subjektu je riziko.

Hrozba a riziko vo všeobecnosti označujú prekážky a problémy, ktoré znamenajú

pre spoločnosť určité potiaže, alebo nebezpečenstvo. Tieto nebezpečenstvá môžeme

podľa spôsobu akým vznikajú rozdeliť do troch skupín:

Mimoriadna udalosť je závažná, časovo obťažne predvídateľná a priestorovo

ohraničená príhoda, spôsobená vplyvom živelnej pohromy, technickej alebo

technologickej havárie, prevádzkovej poruchy, prípadne úmyselného konania človeka,

ktorá vyvolala narušenie stability systému alebo prebiehajúcich dejov a činností,

ohrozuje životy a zdravie osôb, hmotné a kultúrne statky či životné prostredie

Mimoriadne udalosti, ktoré negatívne pôsobia na život, zdravie, prípadne na majetok, je

možné rozdeliť v súlade so zákonom NR SR č. 42/1994 Z. z. o civilnej ochrane

obyvateľstva v znení neskorších predpisov na:

Živelné pohromy (pohromy spôsobené vplyvom prírody) - nežiaduce

uvoľnenie kumulovaných energií alebo hmôt v dôsledku nepriaznivého

pôsobenia prírodných síl, pričom súčasne môžu pôsobiť nebezpečné látky alebo

ničivé faktory majúce negatívny vplyv na človeka a na materiálne hodnoty:

povodne,

zemetrasenia,

požiare,

dlhotrvajúce suchá,

41

snehové kalamity.

Antropogénne havárie (pohromy spôsobené činnosťou človeka najčastejšie

vo výrobnej sfére) - odchýlky od ustáleného prevádzkového stavu, v dôsledku

ktorého unikli nebezpečné látky alebo pôsobili iné ničivé faktory, ktoré majú

negatívny vplyv na život, zdravie a majetok;

kontaminácia vody,

väčšie dopravné nehody,

ohrozenie stavieb výbuchom alebo požiarom,

radiačné nehody.

Katastrofy - nárast ničivých faktorov a ich následná kumulácia v dôsledku

živelných pohrôm a havárií. Patria medzi ne veľké zemetrasenia, letecké a

námorné havárie, nehody v doprave spojené s únikom nebezpečných látok,

havárie jadrových zariadení, deštrukcie vodohospodárskych diel a rad ďalších;

Sociálne, spoločenské a ekonomické formy ohrozenia (seba deštrukčné

činnosti spoločnosti):

vojnové konflikty,

terorizmus,

organizovaný zločin,

embarga dodávok surovín,

náboženské a kultúrne rozpory.

Teroristické útoky - hrubé zastrašovanie hrozbou, alebo priame použitie násilia

voči jednotlivcom, skupinám osôb, prípadne voči spoločenských zoskupeniam

na dosiahnutie stanovených cieľov.

4.5 Aké sú úrovne pôsobenia systému krízového

manažmentu?

Z komplexného pohľadu je možné rozlišovať päť úrovní krízového manažmentu, ktoré

sa od seba odlišujú obsahom i rozsahom plnenia úloh, rozsahom právomocí a

42

možnosťami použitia síl a prostriedkov, ako aj vzťahom k jednotlivým druhom

krízových javov:

1. nadnárodná (medzinárodná ) úroveň krízového manažmentu,

2. národná (štátna) úroveň krízového manažmentu,

3. regionálna (krajská, obvodná, resp. okresná) úroveň krízového manažmentu,

4. miestna (obec, organizácia, inštitúcia) úroveň krízového manažmentu,

5. individuálna úroveň krízového manažmentu.

Nadnárodná (medzinárodná) úroveň krízového manažmentu - je konštituovaná na

riešenie krízových javov medzinárodného charakteru, ktoré ohrozujú mier a bezpečnosť

územia viacerých štátov. Medzinárodné inštitúcie krízového manažmentu uskutočňujú

preventívne diplomatické opatrenie na riešenie rozporov medzi štátmi a v nevyhnutnej

miere využívajú aj ekonomické nástroje, prípadne používajú vojenskú silu.

Najvýznamnejšiu úlohu v procese riešenia medzinárodnopolitických kríz, ale tiež kríz

vo vnútri štátov, ktoré ohrozujú nielen územie danej krajiny, ale predstavujú aj hrozbu

pre medzinárodnú bezpečnosť, zohráva Bezpečnostná rada OSN a tiež jej Valné

zhromaždenie. Na druhej strane sa medzinárodné inštitúcie krízového manažmentu

čoraz viac zameriavajú na riešenie humanitárnych kríz, ktoré by mohli vzniknúť ako

sekundárne krízy v dôsledku vojnových konfliktov, prírodných katastrof, rozsiahlych

priemyselných havárii (napríklad havária jadrového energetického zariadenia, či

chemickej prevádzky s únikom nebezpečných látok), ako aj dôsledkov epidémii, či

hladomoru. Humanitárne krízy môžu byť potenciálnym ohrozením bezpečnosti

okolitých štátov, prípadne celých regiónov. Na riešení takýchto krízových javov sa

podieľajú medzinárodné inštitúcie a organizácie, ktoré sú na tento účel vytvorené,

alebo sa vytvorili ad hoc v snahe eliminovať vzniknutú krízu. Veľký význam pri riešení

týchto spoločných problémov ľudstva majú aj nevládne medzinárodné organizácie,

medzi ktoré patrí napríklad Medzinárodný červený kríž, Svetová zdravotnícka

organizácia a rad ďalších.

Národná (štátna) úroveň krízového manažmentu - je vytváraná v snahe zaistiť

vnútornú, ale aj vonkajšiu bezpečnosť štátu, jeho obyvateľov, materiálnych a kultúrnych

hodnôt. Táto úroveň krízového manažmentu má na jednej strane charakter nadrezortnej

43

inštitúcie, ktorá umožňuje efektívne využívanie možností štátu počas krízovej situácie,

ale na druhej strane môže mať len rezortnú pôsobnosť a jej riešenie je v kompetencii

konkrétneho ministerstva, či iného ústredného orgánu štátnej správy. Okrem toho však

všetky súčasti verejnej správy na úrovni ústredných orgánov štátnej správy plnia zo

zákona rad úloh, ktoré sú súčasťou preventívnych opatrení pri zvyšovaní miery

bezpečnosti krajiny. Bezpečnostný systém štátu musí byť schopný riešiť akékoľvek

krízové javy, či už sa jedná o mierové krízové javy alebo krízy vojenského charakteru.

Na tento účel musí mať vytvorené dostatočné sily, prostriedky a zdroje.

Regionálna (krajská, obvodná, resp. okresná) úroveň krízového manažmentu - je

určená na riešenie všetkých krízových situácií, ktoré môžu vzniknúť na dotknutom

území a ohroziť stabilitu a ďalší rozvoj. Dôraz je položený na pripravenosť riešiť

negatívne vplyvy živelných pohrôm a antropogénnych krízových javov. Prioritné

postavenie v tomto systéme má krajský stupeň krízového manažmentu. Musí byť

komplexný a pritom relatívne samostatný, podporený dostatočným množstvom

špecializovaných síl a prostriedkov. Prebiehajúca reorganizácia verejnej správy má

okrem iného za úlohu prerozdeliť kompetencie medzi štátnou správou a orgánmi

samosprávy. Tieto otázky sú skutočne zásadné i z pohľadu rozdelenia kompetencií na

úseku krízového manažmentu. Základnou výkonnou zložkou krízového riadenia na tejto

úrovni je integrovaný záchranný systém a jeho riadiace (koordinačné stredisko

integrovaného záchranného systému) i výkonné zložky (základné a ostatné).

Miestna úroveň krízového manažmentu - má veľmi rôznorodý charakter. Jej

štruktúra, možnosti, sily a prostriedky sú priamo závislé na type inštitúcie, na jej

profesionálnom zameraní a pôsobnosti, na analýze možného ohrozenia a na možnosti

vyčleniť potrebné špecializované sily a prostriedky. Na miestnej úrovni musí byť

krízový manažment schopný reagovať na dve základné skupiny ohrození:

vnútorné ohrozenie spojené s vlastnou činnosťou (technické a

technologické poruchy, nehody, havárie a pod.),

vonkajšie ohrozenie spojené s umiestnením v priestore, v konkrétnych

podmienkach (dôsledky živelných pohrôm, negatívne vplyvy náhodnej,

ale aj úmyselnej činnosti iných subjektov, teroristické útoky a pod.).

44

Individuálna úroveň krízového manažmentu - na prvý pohľad sa zdá byť

nadbytočnou už aj preto, lebo nemá inštitucionálny charakter. Je však potrebné

zdôrazniť, že jednotlivec je konečnou adresou pôsobenia negatívnych účinkov prakticky

všetkých krízových javov. Človek sa môže v kríze ocitnúť:

z vlastnej viny (porušenie technologických predpisov, nedodržanie

dopravných predpisov, precenenie vlastných síl, zanedbanie poistenia

rôznych činností a pod.);

bez vlastného zavinenia (pôsobenie prírodných činiteľov, pasívna účasť

na nehodách a haváriách, pôsobenie nepredvídateľných okolnosti a pod.).

Krízový manažment vystupuje v procese riešenia kríz ako sféra rozhodných

preventívnych a prípravných programov, riadiacich činností a rozhodnutí,

profesionálnej zodpovednosti za príslušný úsek a zároveň účinnej a účelnej obnovy.

Úlohou krízových manažérov je pohotovo, rýchlo a úspešne meniť „reálne“ riziko na

„možné“ ohrozenie, t. j. na každom mieste zvýrazňovať a posilňovať úlohu

preventívnych opatrení. Skutočne špičkový krízový manažér by mal byť schopný riešiť

krízový jav ako prostriedok spôsobujúci najmenej očakávanú zmenu systému a zároveň

ako vynútený nástroj urýchlenia vývoja.

45

Základný teoretický model krízového manažmentu

Jednotlivé prvky základného teoretického modelu krízového manažmentu možno

popísať nasledovne:

Prevencia:

je dominantná idea krízového manažmentu,

reaguje na analyzované riziká a využíva nástroje na ich minimalizovanie,

zvyšuje úroveň bezpečnosti systémov,

vytvára systém monitorovania a vyhodnocovania rizikových faktorov,

znižuje pravdepodobnosť vzniku kríz,

redukuje náklady na odstraňovanie negatívnych následkov kríz.

Krízové plánovanie:

vytvára podmienky na spracovanie podrobných krízových plánov určených

na riešenie krízy,

pripravuje krízový manažment na všetky predvídateľné krízové javy.

Otvorenou otázkou však zostáva príprava na riešenie kríz v danom čase a

nepredvídateľných podmienkach,

46

sumarizuje potreby a požiadavky nutné na riešenie kríz a konfrontuje ich s

možnosťami podniku,

stanovuje sily, prostriedky a zdroje potrebné na riešenie kríz.

Reakcia na krízu a jej riešenie:

predpokladá zavedenie účinného systému varovania a vyrozumenia,

má charakter jednoznačného a bez problémov prebiehajúceho procesu

vykonávaného na základe kvalifikovaného rozhodnutia,

vyžaduje si centralizáciu a koordináciu procesu riadenia počas krízy na

najbližšej a najvhodnejšej úrovni,

vykonáva sa prostredníctvom záchranných, lokalizačných a likvidačných

prác,

je charakterizovaná osobnou zodpovednosťou, odvahou a rozhodnosťou

výkonných i riadiacich pracovníkov krízového manažmentu.

Obnova:

cieľom obnovy je návrat podniku do stabilizovaného stavu,

väčšinou je vykonávaná v niekoľkých etapách,

krízový manažment sa na nej podieľa len čiastočne,

umožňuje návrat podmienok, ktoré boli pred krízou, ale zároveň i

urýchlenie vývoja.

4.6 Ako sa riadi kríza?

Proces riadenia kríz by sa mal stať rutinnou činnosťou nielen krízových manažérov, ale

aj všetkých riadiacich pracovníkov, ktorí pôsobia v prostredí, kde sa vyskytujú rôzne

ohrozenia a riziká.

Riadenú krízu je možné charakterizovať ako:

krízu s celkovo kratším priebehom,

krízu s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy,

krízu so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy,

47

krízu s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas

chronického štádia krízy,

krízu, ktorá bude vyriešenia za minimálny čas.

Odhliadnuc od cesty, ktorou sa riadenie krízy uskutočňuje, na jednej strane sa znižujú

počas každej riadenej krízy škody a straty, na druhej strane sa znižuje pravdepodobnosť

jej opakovania. Závisí to od miery pochopenia príčin krízy a prijatia optimálneho

scenára na jej riešenie.

Každá riadená kríza je charakterizovaná logickou postupnosťou krokov, ktorých cieľom

je zabrániť vzniku akútneho a chronického štádia, alebo aspoň znížiť ich negatívne

dopady

Postupnosť krokov riadenia krízy

Príliš veľká snaha o čo najrýchlejšie vyriešenie krízy môže so sebou prinášať negatívne

dopady, ak:

nie sú úplne jasné príčiny krízy,

kríza nie je úplne pod kontrolou a objavujú sa nové symptómy,

nie sú komplexne posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie

negatívnych prejavov krízy.

48

Na druhej strane kríza prebiehajúca živelne alebo eliminovaná náhodnými,

nesystémovými a neprofesionálnymi krokmi, prípadne riadená intuitívne, má tendenciu

prebiehať priamočiaro a rýchlo, pričom na konci tohto procesu je podľahnutie kríze.

4.7 Ako postupovať pri kríze?

Treba zhodnotiť krízovú situáciu:

1. Stanoviť príčiny problémov a ich rozsah, ktoré bývajú často dôsledkom zlého

finančného riadenia, ale aj ďalších skutočností - bez tohto kroku nemôže byť

prevedená kalkulácia nákladov potrebných na zvládnutie krízy. Bez znalostí

návratnosti týchto finančných prostriedkov nemožno stanoviť ani stratégiu

potrebných zmien a nápravných opatrení. Ak sa vedenie podniku, ten sa usiluje

o finančnú pomoc bez diagnózy príčin krízovej situácie, ide mu najskôr o

vlastný záujem a o peniaze, za ktoré by si mohlo „kúpiť čas“ bez ohľadu na

negatívne dôsledky, ktoré má pre podnik každé zdržanie či oddialenie riešenia

krízovej situácie.

2. Zistiť finančnú a obchodnú situáciu podniku - bez ohľadu na to, akou cestou

podnik dospel do krízového stavu, alebo aké má plány do budúcna, voľnosť

poskytnutá manažmentu za normálnych okolností v kríze končí. Manažment

musí čo najrýchlejšie a najpresnejšie zistiť, aká je aktuálna finančná a trhová

situácia podniku. Stáva sa tiež, že vedúci pracovníci alebo iní ľudia poskytnú

nepravdivé informácie alebo uvedú nesprávne údaje, len aby zakryli nepriaznivú

situáciu podniku alebo svoje vlastné neoprávnené príjmy.

3. Posúdiť schopnosť a vhodnosť pokračovania v činnosti - ide o to, že pochopiť

fungovanie podniku znamená vytvoriť model jeho správania a prostredia, v

ktorom sa pohybuje. Následne na to hľadať všetky vzájomné vzťahy a tie

podrobiť dôkladnej analýze. Manažment tak stojí pred rozhodnutím, či sa vyplatí

pokračovať v ozdravovaní alebo nie. Príčina problémov môže byť považovaná

za neodstrániteľnú alebo chronicky sa opakujúcu a rozsah opatrení potrebných k

oživeniu môže presahovať reálne možnosti nápravy z viacerých dôvodov, napr.

49

náklady spojené so získaním a splácaním potrebných finančných pôžičiek sú

neúmerné voči výnosom, vysoké úvery znemožňujú získanie ďalších pôžičiek,

podnik nemá zodpovedajúcu záruku a pod. Ak má podnik strategickú dôležitosť

vzhľadom k svojej veľkosti a sociálnej situácii v regióne alebo charakteru

svojich dodávok, môže očakávať pomoc od štátu. Ďalšou možnosťou je predaj

podniku, alebo jeho likvidácia. Riadenie a realizácia likvidácie môže zostať plne

v rukách majiteľov spoločnosti.

4. Určiť dôležité zmeny (personálne, organizačné, kontrolné a pod.) pre zaistenie

stanovených cieľov a získať na to peňažné prostriedky - skôr ako bude

stanovený objem dodatočných voľných finančných prostriedkov alebo

vyhodnotené riziká, je potrebné sa dohodnúť na opatreniach potrebných k

zotaveniu podniku, čo obvykle vyžaduje komplexné posúdenie všetkých

okolností a tiež vykonanie opatrení dôležitých k zlepšeniu finančnej situácie

podniku. Tento krok je značne finančne náročný a všetky voľné finančné

prostriedky budú potrebné ku kompenzácii strát, realizácii plánu na zotavenie,

získanie a splácanie prípadného dodatočného kapitálu. V prípade, že základnou

príčinou úpadku podniku bol nedostatok prevádzkového kapitálu, je dôležité

určiť finančný objem potrebný k opätovnému získaniu pevnej pôdy pod nohami.

Hlavnou prioritou sa stáva likvidita. Môže sa stať, že bude nevyhnutné odložiť

získanie dlhodobého úveru, pokiaľ nebude produkovaný dostatočný zisk. Avšak

v prípade, že má podnik celkovo nedostatok kapitálu, jeho problémy sa budú

vracať, pokiaľ tento kapitál nezíska, alebo pokiaľ nedokáže svoje potreby

kapitálu znížiť obmedzením svojej činnosti.

5. Vykalkulovať dodatočné finančné prostriedky potrebné k zaisteniu ďalšieho

chodu podniku a ich návratnosti, prípadne prínos i súvisiace riziká - nie je nič

neobvyklé, že podnik pripravuje celý rad strategických a taktických manévrov, z

ktorých každý má viacero variantov. Zároveň sa vypracuje program opatrení, v

rámci ktorých je vplyv na zisk alebo stratu, vplyv na kapitál znamenajúci buď

jeho zvýšenie alebo spotrebu, návratnosť použitého kapitálu alebo ušlý zisk z

kapitálu, ktorého sa podnik zbaví ukončením danej činnosti. V tejto etape môže

manažment rozhodnúť, aké údaje a pomerové ukazovatele budú tvoriť nový

50

kontrolný systém, pomocou ktorého bude sledovať ďalší vývoj. Na základe

vyhodnotenia krízovej situácie a šancí podniku bude rozhodnuté o jeho

budúcnosti, preto má toto vyhodnotenie najvyššiu dôležitosť. Zodpovednosť

tých, ktorí v tejto etape rozhodujú, je preto veľmi vysoká. Osoba s posledným

slovom musí pri vynášaní svojho rozhodnutia zvažovať i kvalitu odporúčania,

ktoré ako krízový manažér alebo majiteľ firmy obdŕžal od krízového tímu.

4.8 Ako plánovať v krízovom manažmente?

Plánovanie:

súvisí s našou predstavou budúcnosti a schopnosťou predvídať stav veci v

dôsledku určitého vývoja,

stanovuje cestu vytyčovania cieľov a priraďuje k týmto cieľom optimálne

postupy ich dosahovania,

umožňuje rozčleniť cieľ na čiastkové ciele a priradiť im úlohy, ale aj zdroje, sily

a prostriedky, postupy a metódy dosahovania plánovaného cieľa,

vo svojej najvšeobecnejšej podobe je súčasťou všetkých procesov

spoločenského i individuálneho života ľudí,

je nesmierne rôznorodé z pohľadu obsahu, rozsahu, formy, dĺžky platnosti a

radu ďalších činiteľov,

odlišuje sa tiež v závislosti na konkrétnom spracovateľovi plánu, t.j. na

plánujúcej inštitúcii krízového manažmentu, ako aj na jednotlivom manažérovi,

jeho individuálnych schopnostiach a dosiahnutom vzdelaní.

Na základe uvedených skutočností môžeme stanoviť všeobecnú definíciu

plánovania:

Plánovanie

je cieľavedomý proces vytyčovania cieľov a postupov, metód, zdrojov, síl

a prostriedkov na ich dosiahnutie.

51

Cieľom krízového plánovania je v závislosti na ekonomických možnostiach

spracovateľa zabezpečiť dostatočné zdroje, ako aj sily a prostriedky na riešenie

vzniknutých krízových situácii. Na druhej strane stanovuje účinné metódy, nástroje a

postupy, ktoré je možné využiť na riešenie konkrétnych krízových situácii a

odstraňovanie ich negatívnych dopadov na spoločnosť. Na dosiahnutie tohto cieľa

využíva krízový manažment v procese krízového plánovania variabilný súbor postupov,

metód a väzieb medzi nimi, ktoré spoluvytvárajú funkčný, usporiadaný systém s

pružnými štruktúrami plánovania. Systém vychádza z využitia štandardných postupov,

ktoré sú doplnené špecifickými, využívanými len v podmienkach krízového plánovania.

Je očakávaná budúcnosť stanovená v kvalitatívnej alebo

kvantitatívnej forme, ktorá je podstatou plánu a príčina

plánovania.

Proces stanovovania cieľov patrí medzi rozhodujúce fázy plánovacieho procesu. Pri ich

stanovovaní je nutné rešpektovať minimálne tieto zásady:

Jednoznačnosť cieľa – je vlastnosť znemožňujúca jeho rozdielny výklad a

chápanie. Väčšinou sa jednoznačnosť cieľa podvedome spája s kvantitatívnymi

cieľmi, no aj kvalitatívny cieľ je možné relatívne presne vymedziť. Značná časť

cieľov v krízovom riadení má kvalitatívny charakter, a preto je ich jednoznačné

definovanie zložitejšie.

Kvalifikovateľnosť cieľa – je jeho schopnosť byť vyjadrený v objemových,

prípadne finančných jednotkách. V krízovom riadení je to komplikované (na

vrcholovej úrovni riadenia je možné kvantifikovať rozdelenie zdrojov na

splnenie cieľov, na úrovni výkonných prvkov krízového manažmentu je možné

stanovovať konkrétne ciele, ktoré súvisia nielen s využívaním pridelených

zdrojov, ale tiež s kvantifikáciou výkonov, úloh technického zabezpečenia,

personálnej práce a s radom ďalších úloh).

Terminovanosť plnenia cieľa - je možnosť stanoviť termín dosiahnutia cieľa a

termíny ukončenia jeho čiastkových cieľov. Keďže krízový manažment plní

svoje úlohy z časového i obsahového hľadiska v dvoch zásadne odlišných

obdobiach, t.j. prevencia vzniku krízových javov a riešenie konkrétnych kríz, je

Cieľ plánu

52

aj možnosť stanovovania reálnych lehôt plnenia cieľov zviazaná v prevažnej

miere s obdobím prevencie, ktoré má skôr administratívnosprávny charakter, než

s riešením krízy. Samotné riešenie krízy nie je možné časovo jednoznačne

vymedziť. V prvom rade je veľmi zložité predpovedať vznik krízy na základe

monitorovaných symptómov, ako aj následne stanoviť priebeh adekvátnej

reakcie. Ešte komplikovanejšie je to v prípade vzniku neočakávaných kríz, ktoré

vyvolá napr. priemyselná havária. Tieto skutočnosti je nevyhnutné zohľadniť až

v operatívnych plánoch v konkrétnej situácii, keď sa plánuje reakcia na krízu.

Špecifiká zásad uvedených v predchádzajúcom texte sa jednoznačne premietajú

aj do možnosti kontrolovať proces plnenia cieľov. Je možné konštatovať, že iba

jednoznačne definovaný, kvantifikovaný a terminovaný cieľ je možné správne

kontrolovať.

Kontrolovateľnosť procesu plnenia cieľa - je možnosť porovnávať mieru

plnenia cieľa s reálne dosiahnutým stavom. Prevažná väčšina cieľov na úseku

krízového riadenia je veľmi ťažko kontrolovateľná, prípadne je možné

kontrolovať len ich niektoré etapy, prípadne čiastkové deje a činnosti.

Stanovovanie cieľov v krízovom riadení, ktoré tvorí úvodnú činnosť procesu

krízového plánovania, sa teda jednoznačne líši na strategickej úrovni a na úrovni

výkonných prvkov krízového riadenia. Ciele krízového manažmentu na úrovni

ústredných orgánov štátnej správy majú v prevažnej väčšine charakter politicko-

bezpečnostných cieľov, kým na regionálnej úrovni, prípadne v krízových plánoch

výkonných prvkov sú to už kvantifikovateľné a termínované ciele, ktoré môžu byť aj

jednoduchšie kontrolovateľné.

Ciele v procese krízového plánovania

Podľa času plnenia dlhodobé

strednodobé

krátkodobé

Podľa rozsahu cieľa strategické

taktické

53

Podľa dosahu na prvky krízového manažmentu globálne

parciálne

Podľa charakteru cieľa kvantitatívne

kvalitatívne

Tabuľka krízového plánovania

Havarijný plán Krízový plán

havarijný plán subjektu, ktorý je

potenciálnym ohrozovateľom okolia,

krízový plán subjektu hospodárskej

mobilizácie,

havarijný plán objektu (obce,

regiónu), ktorý je ohrozeným

objektom na svojom území, prípadne

v okolí.

krízový plán záchrannej jednotky,

krízový plán podnikateľského

subjektu.

KRÍZOVÉ PLÁNOVANIE

OBRANNÉ

PLÁNOVANIE

CIVILNÉ NÚDZOVÉ PLÁNOVANIE

HAVARIJNÉ

PLÁNOVANIE

Je súbor činností,

prostredníctvom ktorých

príslušné štátne orgány

vytvárajú krátkodobé,

strednodobé a dlhodobé

plány zabezpečenia úloh

obrany štátu a určujú

povinnosti subjektom

vyčleneným na plnenie

týchto úloh.

Je systém komplexného

zabezpečenia zdrojov, síl a

prostriedkov nevyhnutných

na zvládnutie nevojenských

krízových javov a civilnú

podporu ozbrojených síl a

vojenských operácií (v

súlade s čl. 5

Washingtonskej zmluvy i

mimo tohto rámca).

Zabezpečuje prípravu a

koordináciu opatrení

uskutočňovaných orgánmi

verejnej moci na zaistenie

vnútorného poriadku v štáte,

ochrany obyvateľstva,

hospodárstva štátu a trvalej

funkčnosti štátnej správy a

územnej samosprávy počas

krízovej situácie.

Má charakter krízového

plánovania, no z hľadiska

svojho cieľa i obsahu nie je

možné zaradiť ho do

civilného núdzového

plánovania, aj keď má s ním

niektoré znaky spoločné a už

vôbec nie do obranného

plánovania. Zjednodušene

ho je možné definovať ako

dôležitý systémový nástroj

na prevenciu vzniku

závažných priemyselných

havárií, na ich riešenie a na

obmedzovanie ich následkov

na život a zdravie ľudí,

životné prostredie a majetok.

54

4.9 Zhrnutie

Napriek svojmu dominantnému postaveniu v prírode je človek jej organickou

súčasťou a zároveň je od nej životne závislý. Úroveň ľudských vedomostí a následne

vedecký, technický a technologický pokrok síce odhaľujú človeku nové dimenzie, ale

na druhej strane vyvolávajú, prípadne priamo so sebou prinášajú rad nebezpečenstiev,

rizík a ohrození jeho samotnej existencie.

Ohrozenie životného prostredia a snahy o jeho ochranu sa v druhej polovici 20.

storočia dostali do všeobecnej pozornosti politikov, environmentálnych odborníkov,

ekologických aktivistov, ako aj bežných ľudí. Prírodné katastrofy existovali, existujú a

i v budúcnosti budú existovať, ale vo svojich ničivých účinkoch sa dynamicky spájajú s

negatívnymi dopadmi havárií a krízových javov vyvolaných v dôsledku pôsobenia

človeka. Prevencia vzniku krízových javov si vyžaduje pochopiť nebezpečenstvá

spojené s každou ľudskou aktivitou a eliminovať ohrozenia a riziká, ktoré z nich plynú

pre samotné procesy, pre zúčastnených, ale aj pre celé ľudstvo.

Je nevyhnutné vynaložiť maximálne úsilie na správne definovanie a komplexne

popísanie krízových javov s dôrazom na príčiny ich vzniku a možnosti ich

minimalizovania. Plnenie uvedených opatrení má za úlohu zvýšiť mieru bezpečnosti

systémov, prípadne procesov a predchádzať vzniku udalostí spôsobujúcich škody a

straty na životoch a zdraví občanov, majetku i životnom prostredí. V súčasnej

spoločnosti sa pojem bezpečnosť stáva čoraz frekventovanejším a významnejším. Je

súčasťou a jedným zo základných predpokladov ďalšieho pozitívneho vývoja ľudskej

spoločnosti. Stanovenie všeobecnej definície pojmu bezpečnosť je prvým krokom,

ktorý umožňuje komplexne popísať celý proces vzniku krízových javov a vytvoriť

podmienky na ich prevenciu a rovnako aj ich riešenie.

4.10 Samokontrolné otázky:

1. Definujte úlohu krízového manažmentu pri riešení krízových javov v živote

spoločnosti.

2. Vymenujte a stručne definujte krízové javy, ktoré sa vyskytujú v živote

55

spoločnosti.

3. Charakterizujte pojmy krízové plánovanie, obranné plánovanie, civilné núdzové

plánovanie a havarijné plánovanie.

4.11 Záver

V tomto module ste získali poznatky o úlohách krízového manažmentu na riešení

medzinárodnopolitických kríz, sociálnych kríz, ekonomických kríz, kríz vyvolaných

prírodnými činiteľmi a následkov mimoriadnych udalostí najrôznejšieho charakteru.

4.12 Aktivity:

1. Definujte funkcie, úlohy a činnosti subjektov podieľajúcich sa na riešení krízy,

ako aj kompetencie krízových manažérov.

2. Proces stanovovania cieľov patrí medzi rozhodujúce fázy plánovacieho procesu.

Stručne vypracujte zásady , ktoré je nutné rešpektovať pri stanovení jeho cieľov.

3. Načrtnite členenie cieľov v procese krízového plánovania.

4. V rámci krízového plánovania vypracujte:

a) havarijný plán subjektu, ktorý je potenciálnym ohrozovateľom okolia,

b) havarijný plán objektu (obce, regiónu), ktorý je ohrozeným objektom na

svojom území, prípadne v okolí.

56

5 Ako riadiť riziko?

5.1 Poslanie

Poslaním kapitoly je priblížiť ako do nášho života zasahuje manažérstvo rizika, ktoré sa

stalo jeho každodennou súčasťou. Aby sme sa na základe správnej identifikácie vedeli

rozhodnúť aké opatrenia na zníženie, resp. elimináciu rizika môžeme prijať. V bežnom

živote je to skôr intuitívne, ale v podnikovo-hospodárskej praxi kde sa v procese výroby

transformujú vstupy na požadované výstupy, pre každého investora ale aj podnik je

nesmierne dôležité správne a čo najpresnejšie identifikovať jednotlivé zdroje a druhy

rizík, ktoré pôsobia na investičnú aktivitu a celkový konečný hospodársky výsledok

podniku či organizácie.

5.2 Ciele

1. Definovať vybrané problém manažérstva riziká.

2. Definovať riziko.

3. Klasifikovať jednotlivé druhy rizika.

4. Kategorizovať zdroje rizika.

5. Analyzovať hlavné prvky procesu manažérstva rizika.

6. Popísať štandardy na efektívne riadenie rizika.

7. Charakterizovať manažment finančných rizík.

8. Uviesť príklady metódy analýzy rizika používané v krízovom plánovaní.

Manažérstvo rizika sa na prvý pohľad zdá ako niečo zložité, niečo, čo sa nás netýka.

Pritom opak je pravdou. Manažérstvo rizika zasahuje do našich životov, jednoducho

povedané, stalo sa súčasťou nášho každodenného života. V bežnom živote je to skôr

intuitívne, ale v podnikovo-hospodárskej praxi kde sa v procese výroby transformujú

vstupy na požadované výstupy, pre každého investora ale aj podnik je nesmierne

dôležité správne a čo najpresnejšie identifikovať jednotlivé zdroje a druhy rizík, ktoré

57

pôsobia na investičnú aktivitu a celkový konečný hospodársky výsledok podniku či

organizácie. Na základe správnej identifikácie sa vedenie podniku, ako aj samotný

investor, musia rozhodnúť aké opatrenia na zníženie, resp. elimináciu rizika budú

prijaté.

5.3 Čo je riziko?

Väčšina odbornej literatúry definuje riziko ako pravdepodobnosť toho, že nastane

nejaký problém alebo negatívna udalosť, ktorá má pozitívny alebo negatívny dôsledok

na stanovené ciele.

Pri definovaní rizika sa vychádza z dvoch základných skutočností:

1. výskyt nejakého dôsledku (či už pozitívneho alebo negatívneho);

2. pravdepodobnosť, s akou tieto dôsledky môžu nastať (t.j. neistota, že bude

dosiahnutý plánovaný výsledok prebiehajúcich dejov).

Väčšina definícií rizika vyznieva negativisticky a často krát sú spájané s termínmi:

nebezpečenstvo, hrozba, príležitosť. Z tohto pohľadu riziko súvisí so škodami, stratami,

neúspechom, či narušením bezpečnosti systému.

Riziko, ktoré je súčasťou podnikateľských rozhodovacích procesov, nie je v odbornej

literatúre definované jednoznačne:

existujú rôznorodé pohľady na chápanie rizika a na jeho vymedzeni;

s kategóriou rizika pracuje veľa odborov ľudskej činnosti, pričom je faktom, že

teoretické zvládnutie medzi odbormi je extrémne diferencované (porovnaj

bankovníctvo, poisťovníctvo a štátnu správu);

riziko okrem negatívnych aspektov v niektorých ľudských činnostiach

predstavuje pozitívny prvok spojený so získaním mimoriadneho zisku,

privilegovaného postavenia na trhu a pod. (viď tých šťastlivcov, ktorí získali

sľúbené výnosy od slovenských nebankových subjektov);

58

prístupy a poznanie negatívnych dôsledkov rizika je veľmi diferencované podľa

odborov činnosti. V súčasnosti možno hovoriť o tendencii posilnenia významu

manažmentu rizík a krízového riadenia ako reakcie (prevažne) na globálne

teroristické hrozby.

Riziká na mikroekonomickej úrovni môžeme klasifikovať:

riziká umiestnenia výrobkov na trh,

úverové riziká,

riziká likvidity vlastných zdrojov,

riziká z výnosnosti vlastného kapitálu,

riziká z úrokovej miery,

riziká z inflácie,

riziká z finančných derivátov.

Charakteristiky rizika môžu byť vyjadrené kvalitatívne (napr. nízke, stredné, vysoké)

alebo kvantitatívne (napr. množstvom € alebo hodnotou pravdepodobnosti).

Podnikateľské subjekty svojím prístupom k riziku (napr. k úrovni rizikovosti

investície) deklarujú svoju stratégiu podnikania Tejto stratégii prispôsobujú

procedúry, organizáciu, finančné nástroje a celkový právny rámec fungovania, napr.

rizikové kapitálové fondy.

Závislosť rizika a návratnosti investície

59

Vývoj rizikového manažmentu možno vidieť v nasledovnom:

Prístup k riziku (k jeho analýze, definovaniu významu) je vo väzbe na stratégiu

podniku – neskúmame individuálne riziká, ale riziká v kontexte k poslaniu

a cieľom podniku;

Riziká skúmame vo vzájomných väzbách tzn., že riziká neskúmame jednotlivo

v rámci kroku identifikácia rizík, ale ich vzájomných väzbách;

Uplatnenie rizikových stratégií je v kontexte k optimalizácií a nie

k minimalizácii riziká – prijatie stratégie je podmienené (analýzou výnosov

a nákladov);

Význam rizikového manažmentu vzhľadom k mnohým cieľom ktoré sme

uviedli narastá čoho dôsledkom je aj inštitucionalizácia tejto riadiacej aktivity

v podnikovej organizačnej štruktúre a podpora rizikového manažmentu v rámci

vnútropodnikovej kultúry.

Na obrázku je znázornené začlenenie rizikového manažmentu do kontextu krízového

manažmentu.

Integrovaný prístup ku krízového plánovaniu

60

5.4 Ako delíme riziká?

1. Základné druhy rizika:

Podnikateľské riziko - základné riziko spájajúce nebezpečenstvo neúspechu s

nádejou na úspech. Je to tzv. celkové riziko a môžeme ho chápať ako

neoddeliteľnú súčasť ekonomickej aktivity. Do tohto rizika zaraďujeme hlavne

dynamické ekonomické veličiny (napr. zmena cien materiálov, práce, energií a

pod.).

Prirodzené (čisté) riziko – riziko, pri ktorom existuje možnosť vzniku

nepriaznivých situácií neovplyvniteľných činnosťou človeka, ktoré sa vo

väčšine prípadov nedajú dopredu stanoviť (napr. havárie, prírodné katastrofy a

pod.).

2. Riziká podľa vecnej náplne:

Technicko-technologické riziko – je spojené s uplatňovaním vedecko-

technického rozvoja. Súvisí s poruchovosťou zariadení.

Výrobné riziko – môže ohroziť priebeh výrobného procesu a jeho výsledku. Ide

predovšetkým o nedostatok materiálu a pracovných síl.

Ekonomické riziko (cenové riziko) - ide o vplyv zmeny cien vstupov a vplyv

inflácie.

Trhové riziko – je spojené s úspešnosťou uplatnenia sa výrobkov na daných

trhoch, respektíve u zákazníka.

Finančné riziko – spojené s formou financovania projektu. Toto riziko vyplýva

z ceny úveru, dostupnosti zdrojov a záruk.

Sociálne riziko – je spojené so zmenami makroekonomickej, hospodárskej a

sociálnej politiky štátu a tiež s požiadavkami zamestnancov firmy.

Prestížne riziko – je spojene s imidžom firmy. Toto ovplyvňuje politika podniku

vo vzťahu k cenám, výrobkom, zákazníkom a okoliu podniku.

3. Riziká podľa ovplyvniteľnosti:

Ovplyvniteľné - špecifické riziká, ktoré firma pozná a môže znížiť alebo

eliminovať;

61

Neovplyvniteľné - riziká z vyššej moci, ktorým sa trhový subjekt musí

podriadiť a akceptovať ich.

Aké sú zdroje rizika?

1. Systematické riziko - je vlastné trhu ako takému. Tieto riziká nemôžeme

ovplyvniť a prevažne ich delíme na:

politické riziká - rozhodnutia vlády, zmena vládnej politiky;

medzinárodné riziká - zmeny devízových kurzov, colné podmienky;

ekonomické riziká - vývoj cien surovín, kúpna sila obyvateľstva, dane;

zmeny úrokovej miery;

riziko inflácie - pokles kúpnej sily peňazí;

riziko udalostí - vojny, prírodné katastrofy.

2. Nesystematické riziko - je spojené s výnosmi firmy a jej schopnosťou plniť

záväzky. Toto riziko môže firma ovplyvňovať vo svoj prospech a je dané:

kvalitou;

prostredím implementácie;

kvalifikáciou manažmentu;

stupňom diverzifikácie;

rozložením nákladov v podniku;

odvetvím.

Racionálne posúdenie rizika ako relácie medzi možnými efektmi a stratami nie je jediné

kritérium. Rozbor rizika by mal obsahovať aj smery opatrení, ktoré by redukovali

ovplyvniteľné faktory rizika, no zároveň zmierňovali jeho negatívne dopady.

Vyhodnocovanie rizík a krízových javov musí prebiehať podľa spoločných zásad a po

jednotnej rozhodovacej línii. Konkrétne riešenie kríz však musí vychádzať z ich

podstaty, rešpektovať optimálne technologické postupy a zohľadňovať ich špecifiká.

62

5.5 Čo je manažérstvo rizík?

Podľa noriem je manažérstvo rizika integrálnou časťou manažérskeho procesu. Je to

iteratívny proces, skladajúci sa z krokov, ktoré svojou postupnosťou umožňujú trvalé

zlepšovanie pri rozhodovaní. Túto normu možno použiť vo všetkých etapách života

alebo činnosti, funkcie, projektu, výrobku alebo majetku. Pod manažérstvom rizika

teda rozumieme termín, ktorý sa používa na označenie logickej a systematickej metódy

určovania súvislostí, identifikácie, analýzy, vyhodnotenia, zaobchádzania,

monitorovania a oznamovania rizík súvisiacich s akoukoľvek činnosťou, funkciou alebo

procesom, ktorý umožní vylučovať alebo znižovať straty a maximalizovať príležitosti a

možnosti.

Medzi základné požiadavky manažérstva riziká patria:

1 definovanie politiky manažérstva rizika – t.j. definovať a zdokumentovať

stanovenie cieľov a záväzkov so zameraním na charakter podnikania;

2 plánovanie a zabezpečenie zdrojov - t.j. vypracovanie, zavedenie a udržiavanie

systému manažérstva rizika v súlade s normou, posudzovanie výkonu

manažmentom organizácie a preskúmanie ako podklad na zlepšovanie;

3 zodpovednosť a právomoc;

4 zdroje;

5 program zavádzania;

6 preskúmanie manažmentom.

Podstatnou črtou manažérstva rizika je usmerňovanie procesov, ktorých výsledkom je

odhaľovanie rizík a ich eliminácia. Jednotlivé procesy manažérstva rizika a ich

vzájomné vzťahy sú znázornené na Obrázku.

63

Štruktúra posudzovania rizika a manažérstva rizika

Úlohou manažérstva rizika je predovšetkým dosiahnutie maximálnej bezpečnosti a

ochrany majetku vypracovaním optimálnej stratégie riadenia rizík ako hlavných

nositeľov možných budúcich škôd.

Prioritne by sa malo manažérstvo rizika zaoberať negatívnymi rizikami, ktoré môžu

spôsobiť finančnú alebo inú škodu, ale nemalo by zabúdať ani na pozitívne riziká.

Pozitívne riziká síce nepôsobia navonok tak výrazne ako negatívne riziká, ale

spoločnosti môžu ušetriť finančné alebo iné prostriedky, ktoré by sa museli investovať

inak.

Norma manažérstvo rizika poskytuje všeobecný návod na určovanie a zavádzanie

procesu manažérstva rizika, ktorý obsahuje určenie súvislostí, identifikáciu, analýzu,

vyhodnotenie, zaobchádzanie, komunikáciu a trvalé monitorovanie rizík. Medzi hlavné

prvky procesu manažérstva rizika teda patria:

určovanie súvislostí;

identifikácia rizík - proces určovania, čo prečo a ako sa môže stať;

analýza rizík - systematické využívanie dostupných informácií s cieľom

určiť, ako často môžu nastať konkrétne udalosti a veľkosť ich následkov;

64

hodnotenie rizík - proces používaný na určovanie priorít manažérstva rizika

porovnaním úrovne rizika oproti vopred určeným normám, cieľovým

úrovniam rizika alebo ďalším kritériám;

zaobchádzanie s rizikami;

monitorovanie a preskúmanie rizík;

komunikácia a konzultácie.

Prvky procesu manažérstva rizika

5.5.1 Identifikujeme riziko

Aby sme mohli určiť súvislostí, úspešne monitorovať, preskúmať a kontrolovať riziká, v

prvom rade musíme predpokladať a vedieť čo sa môže udiať. Medzi najčastejšie

vyskytujúce sa riziká by sme mohli zaradiť:

Nepresné alebo nepochopené ciele - rôzne očakávania môžu viesť k

nepresnému definovaniu cieľov;

Nerealistické plány a finančné zdroje - veľkosť a komplexnosť projektu môže

spôsobiť podcenenie časových a finančných plánov projektu. Dôsledkom toho

65

môže byť, že práce na projekte nejdú podľa plánu a členovia tímu pracujú pod

tlakom;

Nedostatok zainteresovanosti skúsených manažérov na projekte - toto riziko

patrí medzi najkritickejšie riziká. Skúsení projektoví manažéri dokážu lepšie

identifikovať a ohodnotiť riziká. Ak však nie sú motivovaní na riešení úloh

projektu, môžu prehliadnuť alebo ignorovať niektoré riziká;

Neúspech pri zaangažovaní používateľa - používatelia nie sú zaangažovaní vo

vývoji projektu, čo môže spôsobiť nepochopenie detailných požiadaviek a biznis

procesov. Problémy spôsobené z tohto rizika sa väčšinou prikladajú

projektovému manažmentu ako používateľom;

Nedostatočné skúsenosti a zručnosti - členovia tímu majú nedostatočné

skúsenosti s použitou technológiou, biznis procesmi v danom projekte alebo

celkovo nedostatočnými skúsenosťami. Rovnako ako vývojárom môžu

skúsenosti chýbať aj projektovým manažérom;

Používanie zlej manažérskej metodológie - manažéri používajú zlú

metodológiu, čo môže byť spôsobené tým, že používajú metodológiu, na ktorú

sú zvyknutí z predchádzajúcich projektov. Problémom je, že táto metodológia

nemusí byť najvhodnejšia na aktuálny projekt;

Nepochopené požiadavky - niekedy je ťažké pozbierať všetky požiadavky od

všetkých predpokladaných používateľov, čo môže spôsobiť zlú špecifikáciu

požiadaviek na softvér;

Pridávanie pozlátkovej funkcionality - vývojári a analytici zvyknú pridávať

nepotrebnú funkcionalitu, ktorá podľa nich spraví systém lepším a viac

atraktívnym. Toto správanie predlžuje vývoj produktu, pričom daná

funkcionalita priamo nesúvisí s danými požiadavkami;

Spojitá zmena požiadaviek - zákazník počas vývoja neustále pridáva nové a

nové požiadavky na výsledný produkt. Týmto spôsobuje nemožnosť dokončenia

produktu v stanovený čas a za stanovené finančné zdroje;

Vývoj zlej funkcionality - toto riziko je spôsobené nesprávnym pochopením

funkcionality zo strany používateľa a z technického hľadiska. Vyskytuje sa

66

hlavne vtedy ak používateľ robí zmeny vo funkcionalite počas vývoja a

nedostatočne ich prezentuje členom tímu;

Subdodávatelia - riziká vyplývajúce z nedodržania alebo oneskorenia

požiadaviek na komponenty vyvíjané subdodávateľmi;

Používanie zdrojov a výkonnosť - výsledný produkt má vysoké požiadavky na

hardvér alebo jeho výkonnosť je nedostatočná. Tieto negatívne vlastnosti môžu

spôsobiť nemožnosť nasadenia daného produktu v reálnom prostredí.

Medzi ďalšie riziká môžeme zaradiť napr. prírodné katastrofy, zmeny vládnej

politiky, legislatívne zmeny, zmenu devízových kurzov, zmenu úrokovej miery,

kvalifikáciu manažérov, skúseností manažérov, súperenie medzi nimi a pod.

5.5.2 Analyzujeme riziko

Analýza rizika je proces na pochopenie pôvodu rizík a zistenie úrovne rizík

systematické využívanie dostupných informácií s cieľom určiť, ako často môžu nastať

konkrétne udalosti a veľkosť ich následkov. Poskytuje základ pre hodnotenie rizika a

pre rozhodovanie o zaobchádzaní s ním. Obsahuje odhad rizík:

Základný obsah analýzy rizika tvorí:

1. Identifikácia a ohodnotenie aktív, ktoré majú byť chránené:

hmotné aktíva – stavby, produkty, cennosti, zásoby, dopravné prostriedky,

nehmotné aktíva – informácie, činnosti, aktivity.

2. Identifikácia a ohodnotenie hrozieb – pod pojmom hrozba sa rozumie

označenie konkrétneho, fyzicky existujúceho subjektu, javu či udalosti,

schopného spôsobiť škodu alebo ujmu.

Úmyselné hrozby - zdrojom je cieľavedome konajúci páchateľ, s cieľom

napr. odcudziť, zneužiť, poškodiť, zničiť, pozmeniť.

Vonkajšie úmyselné hrozby - vlámanie, krádež, teroristický čin,

priemyselná špionáž. V závislosti od typu trestného činu je možné potom

hovoriť o zdroji hrozby (napr. náhodný páchateľ, profesionál, vandali,

skupina organizovaného zločinu, vlastný zamestnanec atď.)

Vnútorné úmyselné hrozby - zdrojom je cieľavedome konajúca oprávnená

osoba napr. vlastní zamestnanci, servisní zamestnanci alebo fyzická ochrana,

67

so zámerom napomáhať vonkajšiemu páchateľovi pri narušení stráženého

priestoru.

Neúmyselné hrozby - environmentálne vonkajšie hrozby sú najmä živelné

pohromy napr. povodne, záplavy, požiare, víchrice, zosuvy pôdy.

Keď sú už riziká identifikované je potrebné pristúpiť k analýze rizík. Podľa Inštitútu

manažmentu projektov analýzu rizík rozdeľujeme na:

1. kvalitatívnu analýzu rizík – jej úlohou je zoradiť riziká podľa veľkosti ich

dopadu na ciele projektu;

2. kvantitatívnu analýzu rizík – jej úlohou je naopak analyzovať

pravdepodobnosť vzniku rizík a určiť ich spojitosť s cieľmi projektu.

Medzi riziká, ktorými sa je nutné zaoberať patria riziká, ktoré majú vysoký a priemerný

dopad na ciele projektu v kombinácii s vysokou a priemernou pravdepodobnosťou ich

vzniku.

V tabuľke je uvedený príklad kvalitatívneho ohodnotenie rizík podľa manažérov s

rôznou úrovňou skúseností.

Kvalitatívne ohodnotenie rizík manažérmi

RIZIKOVÝ FAKTOR Celkov

é

poradi

e

Poradie podľa skúseností manažérov

2 – 5

ročná

skúsenosť

6 – 10

ročná

skúsenosť

ako 10 ročná

skúsenosť

Nepresné alebo nepochopené ciele 1 1 1 1

Nepochopené požiadavky 2 2 2 8

Neúspech pri zaangažovaní

používateľa

3 3 6 3

Nedostatok zainteresovanosti

skúsených manažérov na projekte

4 4 5 4

Vývoj zlej funkcionality 5 5 3 10

Nerealistické plány a finančné zdroje 6 7 4 2

Spojitá zmena požiadaviek 7 6 9 7

68

Nedostatočné skúsenosti a zručnosti 8 8 8 5

Používanie zlej manažérskej

metodológie

9 9 7 6

Pridávanie pozlátkovej funkcionality 10 10 10 9

Rovnako na základe zosumarizovania odpovedí od rôzne skúsených manažérov v

Tabuľke je uvedené ako často sa dané riziko v projekte vyskytuje. Riziká sú zoradené

podľa intenzity výskytu, t.j. od najčastejšie sa vyskytujúcich až po tie najmenej sa

vyskytujúce.

Kvantitatívne ohodnotenie rizík manažérmi

RIZIKOVÝ FAKTOR Bez

rizika

Vo väčšine

prípadov

Niekedy Málokedy

Nerealistické plány a finančné

zdroje

2 x

Spojitá zmena požiadaviek 9 x

Nepresné alebo nepochopené

ciele

1 x

Nedostatok zainteresovanosti

skúsených manažérov na projekte

3 x

Neúspech pri zaangažovaní

používateľa

4 x

Nepochopené požiadavky 7 x

Pridávanie pozlátkovej

funkcionality

8 x

Používanie zlej manažérskej

metodológie

6 x

Nedostatočné skúsenosti a

zručnosti

5 x

Vývoj zlej funkcionality 10 x

Najkritickejšími rizikami, ktoré sa vyskytujú najčastejšie a ich dôsledok je najvyšší sú:

69

Nerealistické plány a finančné zdroje;

Nepresné alebo nepochopené ciele;

Nedostatok zainteresovanosti skúsených manažérov na projekte.

Pri analýze rizík je však dôležité brať ohľad, okrem najkritickejších a najčastejších

rizík aj na riziká, ktoré vyplývajú zo špecifických charakteristík členov tímu

pracujúcich na danom projekte.

5.5.3 Hodnotíme riziko

Hodnotenie rizík je dynamický proces, ktorý umožňuje podnikom a organizáciám prijať

aktívnu politiku riadenia rizík na pracovisku. Ak sa tento proces, ktorý stojí na začiatku

prístupu riadenia, riadne nevykoná alebo sa nevykoná vôbec, identifikácia alebo prijatie

primeraných preventívnych opatrení je nepravdepodobné. Preto je veľmi dôležité, aby

podniky každého typu a veľkosti pravidelne vykonávali hodnotenia. Riadne hodnotenie

rizík zahŕňa okrem iného uistenie, že:

1. boli zohľadnené všetky príslušné riziká (nielen bezprostredné alebo zjavné),

2. kontrolu účinnosti prijatých bezpečnostných opatrení,

3. zaznamenanie výsledkov hodnotenia a

4. jeho pravidelnú kontrolu, aby bolo stále aktuálne.

Najdôležitejším európskym právnym predpisom, ktorý sa týka hodnotenia rizík je

Rámcová smernica 89/391, ktorú vypracovala Európska komisia. aby pomohla

členským štátom, ako aj zamestnávateľom a zamestnancom pri plnení ich úloh

spojených s hodnotením rizík. Táto smernica je transponovaná do národných právnych

predpisov. Členské štáty však majú právo zaviesť prísnejšie opatrenia na ochranu

svojich zamestnancov (z tohto dôvodu sa odporúča preskúmať konkrétne právne

predpisy týkajúce sa hodnotenia rizík v danej krajine).

Metóda na hodnotenie rizík sa skladá z niekoľkých postupných krokov:

1. krok - určenie rizík a ohrozených osôb;

2. krok - zhodnotenie rizík a určenie poradia ich dôležitosti;

3. krok - stanovenie preventívnych opatrení;

70

4. krok - prijatie opatrení;

5. krok - monitorovanie a kontrola.

Kvalitatívne ukazovatele následkov alebo vplyvu

Úroveň Charakteristika Príklad podrobného opisu

1 Nevýznamné Nijaký úraz, malé finančné straty

2 Malé Prvá pomoc, okamžité prepustenie na mieste, stredné

finančné straty

3 Stredné Nevyhnutné lekárske ošetrenie, prepustenie na mieste

s pomocou, vysoké finančné straty

4 Veľké Rozsiahly úraz, strata pracovnej schopnosti, prepustenie

zo zdravotného zariadenia bez následkov, veľké finančné

straty

5 Katastrofálne Smrť, prepustenie zo zdravotného zariadenia

s následkami, enormné finančné straty

Kvalitatívne ukazovatele vierohodnosti

Úroveň Charakteristika Opis

1 Takmer isté Očakáva sa, že nastane vo väčšine prípadov

2 Asi nastane (čo-

vierohodnosť?)

Vo väčšine prípadov pravdepodobne nastane

3 Možno nastane Niekedy by azda mohlo nastať

4 Asi nenastane Niekedy by mohlo nastať

5 Sotva nastane Môže nastať iba za výnimočných okolností

Matica kvalitatívnej analýzy – úroveň rizika

Vierohodnosť Následky

71

nevýznamn

é

1

malé

2

stredné

3

veľké

4

katastrofálne

e

5

A (takmer istá) V V E E E

B (asi nastane) S V V E E

C(možno

nastane)

M S V E E

D (asi nenastane) M M S V E

E (sotva nastane) M M S V V

Vysvetlivky:

E - extrémne riziko, vyžaduje okamžitú nápravu,

V - vysoké riziko, treba do pozornosti vrcholového manažmentu,

S - stredné riziko, musí sa špecifikovať zodpovednosť manažmentu,

M - malé riziko, riadi sa bežnými postupmi.

Z výsledkov hodnotenia rizík je potrebné vykonávať záznam a tento uchovávať. Z

tohto záznamu sa môže vychádzať pri:

poskytovaní informácií dotknutým osobám;

monitorovaní s cieľom posúdiť, či sa vykonali potrebné opatrenia;

predkladaní dôkazov nadriadeným orgánom;

každej revízii v prípade zmeny okolností.

Záznamy z hodnotenia je potrebné vyhotoviť na základe konzultácií so zamestnancami

alebo ich zástupcami, a zapojiť ich do práce na ich príprave, a sprístupniť im tieto

záznamy. Dotknutých zamestnancov treba v každom prípade informovať o výsledku

každého hodnotenia, ktoré sa týka ich pracovnej stanice, a opatreniach, ktoré je

potrebné prijať na základe hodnotenia.

5.5.4 Zaobchádzame s rizikami

Ďalším dôležitým prvkom manažérstva rizika je akceptovateľná úroveň rizika, ktorá

bola stanovená následne po výbere vhodnej metodológie ohodnotenia rizík. Pre

72

identifikované a ohodnotené riziká existujú pre spoločnosť štyri možné riešenia

zaobchádzania s rizikami:

1. Použiť vhodné opatrenia na redukciu rizík.

2. Vedome a objektívne akceptovať riziká, dokumentujúc zrejmé splnenie politiky

spoločnosti a splnenie kritérií na akceptovanie rizika.

3. Zamedziť rizikám.

4. Preniesť súvisiace obchodné riziká na iné organizačné jednotky spoločnosti

(mimo uvažovaného ISMS) alebo iné spoločnosti (outsourcing).

Zaobchádzanie s rizikom – vyvarovanie sa riziku (nepokračovať v činnosti), prenos

rizika (dodávateľské zmluvy, poistenie), zachovanie rizika (vypracovať plány riadenia

následkov a identifikácie finančných prostriedkov).

Pre každé riziko by mali byť vyššie uvedené možnosti vyhodnotené s cieľom určiť

najvhodnejšiu možnosť. Výsledky týchto rozhodnutí by mali byť dokumentované a

následne použité v procese vytvorenia plánu narábania s rizikami. Výsledkom tohto

kroku by mala byť stanovená a dokumentovaná vhodná voľba narábania s každým

rizikom, ktoré bolo ohodnotené v predchádzajúcich krokoch.

5.5.5 Monitorujeme a skúmame riziko

Riziká a opatrenia sa musia pravidelne monitorovať, aby sa zaistilo, že meniace sa

okolnosti nezmenia priority rizík. Monitorovanie a preskúmanie rizík slúži na priebežnú

kontrolu rizík, t.j. monitorovanie dlhodobých rizík a identifikáciu nových rizík. Podľa

Inštitútu manažmentu projektov cieľom monitorovania a preskúmania rizík je

kontrolovať:

či bola reakcia na riziká implementovaná tak ako sa plánovalo;

či sú reakcie úspešné ako sa očakávalo, alebo treba implementovať nové reakcie

na riziká;

či sa nezmenil dôsledok niektorých rizík;

či sa niektoré riziko nezmenilo na udalosť;

či sa pri udalosti postupuje podľa plánovaných krokov;

73

či sa predtým neidentifikované riziko nezmenilo na udalosť;

či sú identifikované riziká stále platné.

Opatrenia na monitorovanie, preskúmanie a kontrolu ochranných a preventívnych

opatrení je potrebné zaviesť po hodnotení rizík na zabezpečenie zachovania účinnosti

týchto opatrení a kontroly rizík.

Informácie získané na základe monitorovania sa použijú pri kontrole a revízii

hodnotenia rizík. Hodnotenie rizík by nemalo byť jednorazovou činnosťou. Hodnotenie

je potrebné podľa potreby kontrolovať a revidovať z mnohých dôvodov vrátane:

miery pravdepodobnosti zmien pracovnej činnosti;

zmien, ktoré by mohli zmeniť vnímanie rizika na pracovisku, napr. nový postup,

nové vybavenie alebo materiály, zmena organizácie práce a nové pracovné

situácie vrátane nových dielní alebo iných priestorov;

po zavedení nových opatrení na základe hodnotenia by sa mali posúdiť nové

pracovné podmienky, aby sa skontrolovalo, čo sa zmenou docielilo. Je

mimoriadne dôležité, aby sa riziko neprenášalo, to znamená, aby sa pri riešení

jedného problému nevytvoril iný;

prípadu, keď hodnotenie už neplatí, pretože už nie sú platné údaje alebo

informácie, na ktorých sa zakladalo;

prípadu, keď preventívne a ochranné opatrenia v súčasnosti zavedené sú

nedostatočné alebo už nie sú vhodné, napr. kvôli tomu, že sú k dispozícii nové

informácie týkajúce sa konkrétnych kontrolných opatrení;

zistení úrazu alebo „takmer úrazu“ (takmer úraz je neplánovaná udalosť, ktorej

následkom nie je zranenie, ochorenie či spôsobená škoda, hoci k tomu mohlo

dôjsť).

5.5.6 Komunikujeme a konzultujeme riziko

Oznamovanie informácií o riziku sa chápe ako interaktívny proces výmeny informácií a

názorov s tými, ktorí robia posúdenie a riadenie rizika a ostatnými zainteresovanými

stranami. Po posúdení rizika, ktoré vykonali odborníci na bezpečnosť výrobkov s

cieľom určiť mieru rizika, ktorú predstavuje výrobok, musí byt spracovaná stratégia na

identifikáciu možných spôsobov odstránenia alebo zmiernenia rizika na prijateľnú

74

úroveň. Tento proces sa nazýva riadenie rizika. Posledným krokom je poskytovanie

informácií o riziku. Jednotlivé kroky musia byt navzájom prepojené.

Potrebné je vybrať najlepší spôsob poskytnutia informácie, aby informácia bola cielená

a zabezpečila potrebnú odozvu. V oblasti bezpečnosti výrobkov sú na komunikáciu

využívané tieto metódy:

pravidelné stretnutia medzi EK a členskými štátmi,

nástroje IT,

médiá,

správy,

telekonferencie,

brožúry atď.

Dôležité je uvedomiť si, že obsah informácie a adresát je daný hlavne systémom na

výmenu informácií. K nástrojom využívaným na poskytovanie informácií o rizikách

týkajúcich sa výrobkov patria predovšetkým: RAPEX, RASFF, notifikačný postup

podľa ochrannej doložky, ICSMS, CIRCA, webové stránky Európskej komisie a iné.

Ako príklad uvedieme rýchly výstražný informačný systém RAPEX (RAPid

EXchange), ktorý predstavuje jeden z nástrojov komunikácie na území Spoločenstva.

Je databázou, v ktorej sa týždenne aktualizujú informácie o nebezpečných

nepotravinárskych spotrebiteľských výrobkoch, ktoré majú pôvod:

u výrobcov alebo distribútorov, ktorí uviedli na trh príslušný nebezpečný

výrobok a dobrovoľne oznamujú túto skutočnosť zodpovedným národným

orgánom;

od zodpovedných národných orgánov dozoru trhu.

Cieľom systému RAPEX je zabezpečiť rýchlu výmenu informácií týkajúcich sa

nebezpečných výrobkov medzi nasledujúcimi subjektmi:

Európskou komisiou,

75

27 členskými štátmi Európskej únie,

3 štátmi Európskeho hospodárskeho priestoru (Nórsko, Island, Lichtenštajnsko).

Hlavným prevádzkovateľom RAPEXu je EK/Generálne riaditeľstvo pre zdravie a

ochranu spotrebiteľa (DG SANCO). Členské štáty do systému zasahujú

prostredníctvom národných kontaktných miest. Legislatívny základ pre jeho

fungovanie tvorí smernica Európskeho parlamentu a Rady 2001/95/ES o všeobecnej

bezpečnosti výrobkov.

Hlásenia v systéme RAPEX sa dajú klasifikovať z viacerých hľadísk, pričom

významná je klasifikácia podľa predstavujúceho rizika:

vážne riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,

mierne riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,

dobrovoľné hlásenia.

Z uvedeného vyplýva, že pre fungovanie systému RAPEX je nevyhnutná spolupráca

jednotlivých subjektov. Výrobcovia a distributéri spolupracujú dobrovoľne s orgánmi

dozoru, a tak si zabezpečujú plnenie oznamovacích povinností. Už priebežne by mali

informovať tieto orgány o možnom riziku, vďaka čomu im orgán dozoru môže pomôcť

splniť si oznamovaciu povinnosť správnym spôsobom. V takomto oznámení je potrebné

uviesť všetky momentálne dostupné údaje, pričom je nevyhnutné uviesť: informácie

vedúce k identifikácii výrobku, popis rizika zahŕňajúci výsledky rôznych testov, ktoré

posudzujú úroveň ohrozenia, charakter a dĺžku trvania prijatých alebo dohodnutých

opatrení a postupov, informácie o dodávateľských reťazcoch, distribúcii výrobku a

krajinách určenia.

5.6 Metódy analýzy rizika používané v krízovom plánovaní

Metódy analýzy rizika vznikli zväčša ako objednávka na analýzu rizika konkrétneho

podniku alebo inštitúcie. Na analýzu rizika sa v súčasnej dobe používa veľa

rôznorodých metód, ktoré je možné deliť na:

Indukčné metódy - umožňujú predvídať možnú poruchu zariadení v ucelenej

prevádzkovej zostave, pričom analýza rizika poukazuje na okolnosti, ktoré by

76

mohli poruchy zapríčiniť; pomáhajú vyhodnotiť počet a následky porúch a prijať

vhodné preventívne opatrenia.

Dedukčné metódy - analyzujú nehody, ktoré sa už v praxi vyskytli a hľadajú

udalosti a súvislosti, ktoré ich zapríčinili.

Bezpečnostný audit

(Safety Audit - SA)

Táto metóda je najstaršia zo všetkých. Vzťahuje sa predovšetkým na existujúce

prevádzky a zahŕňa systematické a kritické posúdenie vybraných aspektov

prevádzkovania podniku, prevádzky alebo zariadenia. Predstavuje zvyčajne inšpekčné

pochôdzky, ktoré môžu mať charakter neformálnej vizuálnej prehliadky až po formálne

zisťovanie, ktoré trvá dlhšiu dobu. Posúdenie býva vykonané tímom pracovníkov

rôznych profesií. Typickým postupom by mala byť príprava (obyčajne príprava

kontrolných záznamov), hodnotenie, odporučenie realizácie a zaznamenanie zmien.

Analýza pomocou kontrolných záznamov

(Check List Analysis - CLA)

Metóda využíva kontrolné záznamy položiek alebo krokov, podľa ktorých sa

overuje stav prevádzky. Je možné nastaviť veľký počet check listov, napr. pre každý

stroj a zariadenie. Kompletný kontrolný záznam obsahuje hodnotenie „áno“, „nie“,

„nie je vhodné“ a „ďalšie informácie nie sú potrebné“, čo napomáha k dosiahnutiu

úplnosti informácií. Kontrolné záznamy sa často používajú na zistenie súladu s

predpismi a štandardmi (normami). Je dôležitá ako spôsob, ktorým možno analyzovať

zložité a obťažne problémy a porovnávať ich s dopredu pripraveným záznamom. Je

vhodná pri zisťovaní problémov, ku ktorým už došlo.

Rozhodovací strom

Je to graf, ktorý napomáhať pri rozhodovaní. Predstavuje grafický nástroj na

zobrazenie dôsledkov vybraných alebo rizikových variantov. Skladá sa z uzlov a vetví,

ktoré na seba nadväzujú podľa ich závislostí a väzieb. Uzly môžu predstavovať aj

očakávanú udalosť s pravdepodobnosťou napísanou na vetvi. Na konci každej vetvy je

potom uvedený výsledok, ktorý môžeme očakávať, ak pripustíme príslušnú

pravdepodobnosť. Nájdenie optimálneho stromu pri zložitých činnostiach je veľmi

77

náročné a zložité vzhľadom na počet činností a ich vzájomných väzieb.

Úvodná analýza nebezpečenstva

(Preliminary Hazard Analysis)

Cieľom úvodnej analýzy je poskytnúť veľmi rýchlo prehľad prevádzkových

nebezpečenstiev, ktorý môže byť východiskovým podkladom pre detailnú analýzu.

Základnou myšlienkou je zvoliť predmet štúdia a identifikovať, ktoré problémy môžu

vzniknúť. Môže sa použiť ako tímová metóda s voľným zložením tímu, umožňujúca

riešenie širokej oblasti problematiky. Základný požadovaný materiál je minimálny, t.j.

náčrt schémy zariadenia a informácie o prítomných látkach. Analýzu je možné

vypracovať aj detailnejšie, ak je vstupný materiál obsiahlejší.

Ten, kto analýzu vypracúva (jednotlivec alebo tím), berie do úvahy potenciálne

nebezpečenstvo najprv „voľne“, potom použitím napr. „check list of hazard types“.

Následné tabuľky uvádzajú kontrolný záznam možných typov nebezpečenstva:

Pre každé nebezpečenstvo sa berie do úvahy relatívna početnosť aj následky a

sú identifikované potenciálne havárie;

Zvolené havárie sú odhadnuté pomocou predpokladanej početnosti a stupňa

poškodenia zdravia jednotlivca a obyvateľstva;

Tento odhad je určený len približne, z tohto dôvodu sú početnosti výskytu

havárií a ich následky klasifikované iba v určitých rozmedziach.

Početnosť (P)

k havárii nedôjde, nebezpečenstvo

vylúčené

0

menej než 1× za 1000 rokov 1

78

medzi 1× za 100 a 1× za 1000 rokov 2

medzi 1× za 10 a 1× za 100 3

medzi 1× za rok a 1× za 10 rokov 4

častejšie než 1× za rok 5

Stupeň poškodenia zdravia (S)

bez zranenia 0

vážne zranenia 2

smrteľná nehoda 3

niekoľko smrteľných nehôd 5

Index rizika (I) možno stanoviť nasledovne:

Index rizika naznačuje jeho závažnosť, aj keď je len približný, pretože následky

– stupeň poškodenia zdravia – sú tiež zhruba porovnateľné. Index rizika sa používa na

určenie, ktoré nebezpečenstvá si vyžadujú zvláštnu pozornosť a na určenie rozsahu

detailnejšej analýzy.

Analýza spoľahlivosti človeka

(Human Reliability Analysis - HRA)

Cieľom analýzy je identifikovať možné ľudské chyby a ich pôsobenie alebo aj

príčiny týchto chýb. Predstavuje teda systematické hodnotenie faktorov, ktoré

ovplyvňujú činnosť operátorov, technikov, pracovníkov údržby a ostatného personálu

vo výrobe. Systematicky vymenúva chyby, ktoré sa môžu vyskytnúť v priebehu

normálnej prevádzky technológií alebo v prípade núdzových stavov, ďalej faktory

prispievajúce k týmto chybám a úpravy systému, ktoré je možné navrhnúť na zníženie

pravdepodobnosti týchto chýb. Súčasťou analýzy je identifikácia dôležitých miest

systému, ktoré sú ovplyvnené jednotlivými chybami a určenie poradia týchto chýb vo

vzťahu k ostatným, na základe pravdepodobnosti výskytu havárií alebo závažnosti ich

následkov. Výsledky je možné aktualizovať pri zmenách projektu alebo výroby.

HRA sa zvyčajne vypracúva spoločne s inými metódami. Napr. analýzu

pomocou kontrolných záznamov je možné rozšíriť tak, aby zvažovala aj ľudský faktor.

I= P + S

79

Do záznamu sa môžu ľahko zaradiť nasledovné otázky:

Sú ovládacie prvky prístupné a ľahko rozlíšiteľné?

Majú pracovníci dostatok informácií, aby určili príčinu havarijného stavu?

80

5.7 Zhrnutie

Stratégie manažmentu rizika v značnej miere ovplyvňujú stav a predpokladaný

vývoj ekonomického okolia podniku. Napríklad súčasná finančná a ekonomická

globálna kríza sa prejavuje priamo v dopyte po výrobkoch a službách, ktorý sa považuje

za dôležitý parameter rozhodovacieho modelu podniku. Stav a vývoj ekonomiky sa

prejavuje aj v rade ďalších skutočností, ako napr. inflačný vývoj, situácia na finančných

trhoch, politika centrálnej banky a pod. Manažéri by mali v závislosti od konkrétnej

situácie, finančnej sily podniku a výšky odhadnutých potenciálnych strát vymedziť

adekvátne politiky riadenia rizika podporujúce zvolenú stratégiu s pozitívnym dopadom

na plnenie podnikových cieľov. Napr., ak podnik uvažuje so stratégiou podstúpiť riziko,

má k dispozícii viacero možností:

1. Po prvé, riziko sa môže udržiavať na súčasnej úrovni, čo vynucuje vypracovanie

politiky spojenej s financovaním potenciálnej straty.

2. Po druhé, podnik môže znižovať riziko skvalitnením procesov riadenia rizika.

Po tretie, podnik môže presúvať riziko tak dlho, ako je to finančne možné,

pričom nezávislá zmluvná strana je zapojená na základe legálneho

vymáhateľného kontraktu.

3. Nakoniec, podnik môže využiť riziko využitím najmä politiky expanzie na nové

trhy, inovácie a zavedenie nových produktov pri simultánnom odstránení

neziskových produktov z portfólia podniku.

Uvažované politiky v rámci prijatej stratégie by sa mali zahrnúť do podnikového

portfólia s tým, že jeho riziko a výnos sa znovu prehodnotí. Takto nastavený proces

sleduje cieľ využiť podnikateľské riziká (príležitostí) v prospech rastu výkonnosti

podniku. Toto postupujúce poznanie by sa však malo opierať o fakt, že norma

poukazuje na neustále monitorovanie a preskúmanie celého procesu riadenia rizika za

predpokladu komunikácie a poradenstva pri fungovaní spätných väzieb.

Neočakávané udalosti môžu spôsobiť vážne problémy pri realizácii akéhokoľvek

druhu projektu. Z uvedeného dôvodu je potrebné venovať sa aj manažérstvu rizík, ktoré

je súčasťou projektového manažmentu. Na úspešné zvládnutie manažmentu rizík je

potrebné do tohto procesu investovať prostriedky, ktoré sa ale vrátia pri efektívnom

reagovaní na negatívne, ale aj pozitívne udalosti.

81

Ďalším aktuálnym problémom môže byť uspokojenie sa so súčasným stavom.

Pri riadení rizík je potrebné hľadieť dopredu a byť otvorený k zmenám. Situácie na trhu

sa rýchlo menia a včerajšia kvalitná analýza, už dnes nemusí stačiť. Dôležité je, aby

systém riadenia rizík firmy bol schopný vnímať hrozby a príležitosti, ktoré sú nové a

doteraz sa nevyskytli. Nespí ani konkurencia. Preto je určite správny prístup ERM,

ktorý vníma risk manažment, ako opakujúci sa proces a nie jednorazové riešenie. Táto

metóda zvyšuje pravdepodobnosť identifikácie nových hrozieb, čím sa skvalitňuje a

zefektívňuje celé úsilie. Je nutné, aby sa risk manažment začlenil do procesu

rozhodovania. Ideálna situácia nastane, keď sa risk manažment stane neustálou

súčasťou riadiacich procesov vo firme a systematicky bude pokrývať všetky aktuálne,

budúce a minulé aktivity organizácie.

Osoby vykonávajúce hodnotenie rizík na pracovisku by mali mať poznatky alebo

informácie o:

nebezpečenstvách a už existujúcich rizikách a o spôsobe ich vzniku;

materiáloch, vybavení a technológiách používaných pri práci;

pracovných postupoch a organizácii a pôsobení používaných materiálov na

zamestnancov;

type, pravdepodobnosti, frekvencii a dobe vystavenia nebezpečenstvám. V

niektorých prípadoch to môže znamenať uplatňovanie moderných, validovaných

techník merania;

vzťahu medzi vystavením nebezpečenstvu a jeho účinkom;

právnych normách a požiadavkách týkajúcich sa rizík vyskytujúcich sa na

pracovisku;

tom, čo sa považuje za dobrú prax v oblastiach, kde neexistujú konkrétne právne

normy.

Zamestnávatelia by sa mali ubezpečiť, aby každý, kto vykonáva hodnotenie rizík,

bez ohľadu na to, či je to zamestnanec alebo externý konzultant, hovoril so

zamestnancami alebo inými osobami, napr. zmluvnými partnermi, ktorí skutočne

vykonávajú prácu. Ak zamestnanci rôznych zamestnávateľov pracujú na rovnakom

pracovisku, pri riešení týchto rizík môže byť potrebné, aby si hodnotitelia vymieňali

informácie o rizikách a opatreniach na ochranu zdravia a bezpečnosti realizovaných s

cieľom riešiť tieto riziká. Umožniť túto výmenu je vecou zamestnávateľa.

82

5.8 Samokontrolné otázky:

1. Definujte termín riziko.

2. Charakterizujte sociálne riziká.

3. Charakterizujte strategické riziká verejnej správy.

4. Definujte podnikateľské riziko.

5. Vysvetlite podstatu, obsah a metódy identifikácie rizika.

6. Charakterizujte cieľ a základné metódy analýzy rizika.

7. Vysvetlite význam a ciele hodnotenia rizika.

5.9 Záver

V závere modulu budete vedieť ako môžu manažéri v závislosti od konkrétnej situácie,

finančnej sily podniku a výšky odhadnutých potenciálnych strát vymedziť adekvátne

politiky riadenia rizika podporujúce zvolenú stratégiu s pozitívnym dopadom na plnenie

podnikových cieľov, a aké možností má podnik, ak uvažuje so stratégiou podstúpiť

riziko.

5.10 Aktivity

1. Analyzujte rozdiel medzi čistým a podnikateľským rizikom.

2. Charakterizujte sociálne riziká a strategické riziká vo verejnej správe.

3. Charakterizujte podnikateľské riziká.

4. Vysvetlite podstatu, obsah a metódy identifikácie rizika.

5. Charakterizujte cieľ a základné metódy analýzy rizika.

6. Vysvetlite význam a dôvody na vedenie dokumentácie rizika.

7. Vymenujte metódy analýzy rizika a stručne ich popíšte.

83

8. Na analýzu rizika sa v súčasnej dobe používa veľa rôznorodých metód.

Navrhnite vybranú indukčnú metódu analýzy riziká, ktorá umožňuje predvídať

možnú poruchu zariadení v ucelenej prevádzkovej zostave, pričom by analýza

rizika poukazovala na okolnosti, ktoré by mohli poruchu zapríčiniť, a ktoré by

pomohli vyhodnotiť počet a následky poruchy a prijať vhodné preventívne

opatrenia.

9. Analyzujte nehody, ktoré sa už v praxi vyskytli a hľadajte udalosti a súvislosti,

ktoré ich zapríčinili prostredníctvom dedukčnej metódy analýzy riziká.

84

6 Ako využiť krízový manažment v podnikovej

praxi?

6.1 Poslanie

Krízy v ekonomike a v podnikaní sa vyskytujú čoraz častejšie. Často sú iniciované

rizikovými situáciami, v ktorých sa podniky práve nachádzajú. Poslaním modulu je

aplikovať krízový manažment do podnikovo-hospodárskej praxe. Oboznámiť s

podnikateľským rizikom, ktoré je veľmi komplexné a zahŕňa viacero čiastkových

vzájomne sa ovplyvňujúcich rizík.

6.2 Ciele

1. Aplikovať krízový manažment do prostredia podniku.

2. Charakterizovať fázy životného cyklu podniku.

3. Popísať fázy vývoja krízy v podniku a ich závislosť od času.

4. Uviesť spôsoby na prekonanie jednotlivých kríz podniku.

5. Začleniť prvky krízového manažmentu do štruktúry podniku.

6. Poukázať na krízové riadenie podniku vo fáze zániku.

V ekonomike nepretržite dochádza k zmenám. Vyvíja sa ekonomické okolie i vnútorná

situácia jednotlivých podnikov. Podnikateľské rozhodnutia sa prijímajú s neúplnými

informáciami v podmienkach neistoty. Pre proces riadenia je prvoradé definovať stupeň

neistoty v jednotlivých konkrétnych prípadoch, identifikovať riziká a vytvárať tak

predpoklady na predchádzanie možným stratám.

Krízy v ekonomike a v podnikaní sa vyskytujú čoraz častejšie. Známy sociológ Alvin

Toffler, prišiel k záveru, že budúce riadenie sa stane všeobecne krízové. Spektrum

príčin krízy v podnikoch je pestré. Vychádza tak z ich interného (dysfunkcia medzi

85

podnikovými systémami), ako aj z ich externého prostredia. Často je iniciované

rizikovými situáciami, v ktorých sa podniky práve nachádzajú.

Štruktúrne a procesné zmeny v podnikovo-hospodárskej základni sa uskutočňujú v

turbulentnom prostredí, plnom nástrah a prekážok, konkurenčných podnikov a

podnikateľských rizík, ktoré determinujú odchýlky od rovnovážnych produkčných,

ekonomických a sociálnych stavov.

Každá výrobná činnosť, prípadne technologický proces, prebieha s určitou mierou

rizika. Pri objavení prvotných problémov v technologickom procese sa dá očakávať

príchod krízy, ktorá môže mať narastajúcu intenzitu krízových činiteľov. Tieto činitele

je potrebné podrobiť komplexnej analýze a včas ich diagnostikovať už v etape ich

vzniku.

6.3 Aké sú podnikové krízy?

Podľa Institutu for Crisis Management kríza signalizuje významný problém alebo

narušenie podnikateľskej činnosti podniku, čo vyvoláva negatívne reakcie

zainteresovaných skupín (stakeholders), priťahuje pozornosť verejnosti a médií a

ohrozuje finančnú silu a činnosť podniku v budúcom období. Inštitút delí príčiny krízy

do štyroch skupín, a to na:

1. príčiny spôsobené vyššou mocou (zemetrasenie, sopečná činnosť, búrky atď.),

2. príčiny spôsobené mechanickými vadami (únava materiálu, prasknutie potrubia

atď.),

3. príčiny spôsobené chybami ľudského faktora (v dôsledku komunikačného šumu

atď.)

4. príčiny spôsobené manažérskymi rozhodnutiami.

Od roku 1994 inštitút každoročne analyzuje najčastejšie príčiny krízy podnikov v

Spojených štátoch amerických. Posledná štúdia identifikuje za najfrekventovanejšie

príčiny krízy podnikov v roku 2008 ekonomickú kriminalitu zamestnancov (tzv. bielych

golierov) spolu s násilím na pracovisku, pracovné spory a chyby manažmentu.

86

Synek popisuje krízu podniku ako štádium života podniku, v ktorom dochádza v

dlhšom časovom období k nepriaznivému vývoju výkonnostného potenciálu podniku,

radikálnemu zníženiu objemu jeho tržieb, poklesu čistého obchodného imania, trhovej

hodnoty i likvidity, čím dochádza k bezprostrednému ohrozeniu jeho budúcej existencie

v prípade, že tento vývoj bude pokračovať. Prejavom krízy je podľa autora platobná

neschopnosť.

Pochopiteľne sa podniky v súčasnom ekonomickom prostredí v porovnaní s obdobím

pred krízou stretávajú so zvýšeným množstvom rôznorodých rizík, často

neočakávaných ako napr. strata kľúčového odberateľa, nadmerné zadlženie, nákladný

súdny spor, nárast materiálových nákladov, zmeny úrokových sadzieb, prvotná a

druhotná platobná neschopnosť atď. Tieto zmeny môžu spôsobiť vážne krízy likvidity a

rýchly pokles ich trhovej hodnoty

Za základný cieľ podnikateľskej činnosti považujeme maximalizáciu trhovej hodnoty

podniku pre vlastníkov rešpektujúcu obmedzenia, ktoré vyplývajú zo záujmov ďalších

účastníkov podnikania. Z tohto hľadiska podnikateľské riziko charakterizujeme ako

možnosť odklonu skutočnej trhovej hodnoty podniku od jeho očakávanej hodnoty.

Odklon môže byť žiaduci alebo nežiaduci. Podnikateľské riziko je veľmi komplexné,

zahŕňa viacero čiastkových vzájomne sa rôzne ovplyvňujúcich rizík. Členenie týchto

čiastkových rizík je možné z rôznych hľadísk.

Podľa príčiny vzniku príslušného rizika rozlišujeme:

Finančné riziká – sú to riziká súvisiace s vývojom finančných trhov

a s používaním jednotlivých finančných nástrojov.

Iné podnikateľské riziká – do tejto skupiny patrí viacero rizík, ktoré môžu

významným spôsobom ovplyvniť výsledky a dokonca ohroziť aj samotnú

existenciu podniku.

Takmer každé neriešené riziko alebo hrozba vedie ku kríze a kríza ako naplnenie rizika

nevzniká náhodou. Každá kríza má svoj vnútorný vývoj, pôsobí s určitou intenzitou a

pre každý podnik aj s rôznym stupňom závažnosti. Z toho vyplýva, že akékoľvek riziko

87

môže byť potenciálnym zdrojom krízy. Riziká a krízy, ktoré z nich plynú, sa v

podnikateľskom prostredí môžu vyskytovať v cyklických intervaloch, prípadne náhodne

a nepredvídateľne. Práve neočakávané riziká je pre podnik ťažko identifikovať a

stanoviť vhodné opatrenia. Vždy je však žiaduce a potrebné mať pripravené riešenia na

zníženie nepriaznivých vplyvov plynúcich z akýchkoľvek rizikových, resp. krízových

situácií.

Na vzniku krízovej situácie v podniku často participuje viacero faktorov, ktoré vo

všeobecnosti možno rozdeliť do skupiny externých a interných faktorov, ako sú:

prírodné faktory spôsobené narušením rovnovážneho stavu prírody v prevažnej

miere nezávislé na ľudskom vedomí a vôli,

technologické faktory vyvolané technologickými procesmi (napr. narušenie

technologického postupu, nedodržanie štandardných technologických noriem a

postupov, nedodržanie ochrany a bezpečnosti pri práci, zavádzanie

alternatívnych výrobných činiteľov, nevhodné skladovanie a odbyt výrobkov),

ľudské faktory spôsobené ľuďmi ako nositeľmi pracovnej a technologickej

disciplíny, rozhodovacích procesov.

Súčasný vývoj naznačuje, že krízy majú neurčenú, neštruktúrovanú, neplánovanú a

neočakávanú povahu, čo vyžaduje uplatniť systémový prístup pre ich riadenie, s cieľom

zaznamenať ich zložitosť a nejednoznačnosť. Podniky sa snažia prispôsobovať

vnútorným a vonkajším zmenám, pričom rýchlosť, veľkosť a frekvencia rôznych typov

zmien sa zvyšuje. Všeobecne je možné príčiny krízových javov v ozdeliť do dvoch

základných skupín:

1. externé príčiny,

2. interné príčiny

88

Externé a interné príčiny krízových javov v podnikoch

Kríza v podniku sa vyznačuje viacerými symptómami, no v podstate sa stretávame

s tromi kľúčovými situáciami, o ktorých možno vo všeobecnosti povedať, že sú pre

podnik kritické. Jedná sa o:

1. podniky v dlhodobej strate, resp. platobnej neschopnosti;

2. podniky s častými čiastkovými alebo závažnými problémami, ktoré môžu viesť

k likvidácii spoločnosti (obzvlášť možno z personálneho hľadiska vyzdvihnúť

pokles objemu výkonov, nepriaznivú sociálnu klímu);

3. podniky, ktoré sú navonok vnímané ako veľmi úspešné a prosperujúce, avšak v

dôsledku extrémneho rastu dlhodobo narážajú na nedostatok kapitálu (v tomto

prípade je účinným riešením krízy podpora v rámci miestnych a národných

orgánov, resp. prostriedkov regionálnej politiky).

Krízu samotnú ako i pravdepodobnosť jej vzniku možno znázorniť krízovým

barometrom:

89

Krízový barometer

Príčiny podnikových kríz majú rôznu povahu a v tejto súvislosti rozlišujeme:

Mimopodnikové krízy – zaraďujeme tu krízy, ktoré sa dotýkajú vonkajšieho

prostredia podniku. Nepriamo ovplyvňujú správanie podniku a ich účinok rastie

s rozsahom a tvrdosťou krízy vonkajšieho prostredia;

Vnútropodnikové krízy – bezprostredne ovplyvňujú prevádzku podniku, sú to

krízy v rámci podniku. Podľa oblasti narušenia rovnovážneho stavu sa členia na

materiálové a surovinové krízy, krízy vo výrobe, technologické a finančné krízy

ako aj krízy poznatkového systému;

Krízy podľa pravdepodobnosti vzniku – rozlišujeme krízy s vysokou, strednou

a malou pravdepodobnosťou vzniku;

Krízy podľa účinku – rozlišujeme krízy s negatívnym účinkom, krízy

ohrozujúce existenciu podniku, krízy likvidujúce podnik;

Krízy podľa úrovne ohrozenia – vyjadrujú rozsah, vonkajší prejav a

ekonomický dopad na podnikovú ekonomiku. Členia sa na krízy nižšej úrovne a

na krízy vyššej úrovne;

Krízy podľa tvrdosti – rozlišujeme krízy s maximálnou tvrdosťou (okamžitý

a pritom deštrukčný, až ničivý účinok), krízy s minimálnou tvrdosťou

10

Pravdepodobnosť v (%)

0 100

0

Dopad krízy / škody

Žltá zóna Červená zóna

Zelená zóna Sivá zóna

90

(umožňujú bezproblémový návrat podniku do rovnovážneho stavu) a krízy so

strednou tvrdosťou (vyžadujú na prekonanie nerovnovážneho stavu značné

organizačné vstupy);

Krízy podľa rýchlosti vzniku – patrí sem pomaly sa rozvíjajúca kríza a náhla

kríza;

Krízy podľa počtu osôb, ktoré sú do nej zapojené alebo ňou ovplyvnené –

odvíjajú sa od úrovne tvrdosti podnikových kríz;

Krízy podľa účinku negatívnych faktorov na prebiehajúce procesy –

zaraďujeme tu plazivé krízy a skokové krízy.

Podnikateľské subjekty počas svojej existencie prechádzajú celým radom etáp, v

ktorých sa prejavuje rast i úpadok, hospodárska konjunktúra, ekonomická stagnácia i

hospodárska recesia. Podniky tak počas svojho životného cyklu prechádzajú viacerými

časovými fázami, ktoré signalizujú viaceré odchýlky od rovnovážneho ekonomického

stavu. Uvedené odchýlky spôsobuje celý rad externých a interných činiteľov, ktoré majú

rozdielnu intenzitu a dopad na ekonomiku podnikov.

6.4 Aké krízy môžete očakávať v etapách životného cyklu

podniku?

Podnik vo všeobecnosti vystupuje ako ekonomicky a právne samostatná podnikateľská

jednotka, existujúca so zámerom podnikať a ekonomicky sa realizovať. Tvoria ju:

veci (pozemky, budovy, stroje),

majetkové práva (patenty, licencie),

nehmotné práva (obchodné meno, postavenie na trhu) a

osobné zložky (pracovníci, ich kvalifikácia a štruktúra).

Existencia podniku ako podnikateľského subjektu je časovo ohraničená začiatkom a

ukončením jeho podnikateľskej aktivity. Obdobie od vzniku až po zánik sa nazýva

životným cyklom podniku, ktorý môže byť dlhý alebo krátky a ktorého súčasťou je aj

fáza krízy. V každej jednej svojej fáze má iný charakter a iné dopady. Z tohto dôvodu je

potrebné rozpoznať jednotlivé fázy krízy a vedieť na ne vhodným a hlavne efektívnym

91

spôsobom reagovať, aby bolo možné dopady danej krízy minimalizovať, prípadne úplne

eliminovať:

Fáza založenia podniku - novozaložený podnik spoznáva trhové prostredie a je

nútený riešiť problémy spojené s počiatočnými krízovými situáciami riadenia.

Úspech k prekonaniu týchto problémov spočíva v schopnostiach tvorivosti

manažmentu podniku.

Fáza rastu podniku – do fázy rastu sa dostáva podnik v prípade prekonania

počiatočných problémov, kedy dochádza k deľbe práce v riadení a zvyšujú sa

nároky na samostatnosť jednotlivých činností. V podniku vznikajú

špecializované riadiace a výkonné činnosti. Problémy v tejto fáze životného

cyklu sa v podniku riešia na základe rozhodnutí manažmentu. Meniace sa

podmienky na trhoch ohrozujú podnik aj vo fáze rastu a v prípade nezvládnutia a

neadekvátnych reakcií manažmentu môžu spôsobiť jeho predčasný zánik. Vo

fáze rastu môže dôjsť k piatim druhom kríz:

1. kríza riadenia – podnik rastie pomocou tvorivosti jeho vlastníkov;

2. kríza samostatnosti - rast podniku sa dosahuje najmä prostredníctvom

čoraz kvalifikovanejšej riadiacej práce jednotlivých manažérov;

3. kríza kontroly - rast sa zabezpečuje pomocou delegovania;

4. kríza byrokracie - prekonať ju možno dôslednou rozhodovacou

právomocou, ktorá by mala vyústiť do úplne autonómneho postavenia

bývalých vnútropodnikových jednotiek, ktorých podnikateľská aktivita

je iba koordinovaná zo strany riadiacej centrály;

5. kríza? Ďalší rast sa dosahuje dobrovoľnou spoluprácou takto

združených podnikov.

Fáze stabilizácie podniku - podnik sa naďalej rozvíja, manažéri už disponujú

rozhodovacou právomocou, čím vzniká aj možnosť zneužitia tejto právomoci.

Dochádza k častým konfliktom záujmov. Predísť možným konfliktom a

odchýlkam je možné neustálym procesom kontroly, ktorý je potrebné delegovať.

Prosperujúci podnik vo fáze stabilizácie uskutočňuje viaceré opatrenia, aby

predišiel prechodu do fázy krízy. Súčasťou týchto opatrení je neustála analýza

postavenia podniku v porovnaní s konkurenciou. Ide o analýzu dosiahnutého:

trhového podniku a predikcie jeho vývoja v porovnaní s konkurenciou;

92

ekonomických výsledkov, prostredníctvom ukazovateľov hospodárnosti,

produktivity, práce, ziskovosti a ďalších v porovnaní s konkurenciou;

ďalších faktorov, ktoré sú prejavom silných a slabých stránok v porovnaní

s konkurenciou (napr. kvalita, ceny, značka a iné).

Ak je podnik už veľký a zrelý, môže dôjsť aj k jeho ohrozeniu byrokraciou.

Prekonať túto krízu možno dôslednou decentralizáciou rozhodovacej právomoci,

ktorá by mala vyústiť do úplne autonómneho postavenia bývalých

vnútropodnikových jednotiek, pričom riadiaca centrála iba koordinuje ich

podnikateľskú aktivitu. Veľké podniky a koncerny majú strategické riadenie v

rukách riadiacej centrály. Ak podnik aj v tejto fáze chce rásť a rozvíjať sa, je

potrebná vzájomná spolupráca združených podnikov:

Interný rast podniku – ide o čoraz účinnejšie využívanie výrobných

faktorov, ktoré podnikateľ získal a do podniku vložil pri zakladaní

podniku. Zvyšuje sa obrat, rozširuje a skvalitňuje sa pôsobenie podniku na

trhu. Nerozdelený zisk sa využíva na reinvestovanie.

Externý rast podniku – je rast, vyvolaný buď použitím externých (cudzích)

finančných zdrojov, alebo externého majetku, ktorý splynie s majetkom

podniku. Externým rastom môže byť prijatie ďalšieho spoločníka a

využitie jeho kapitálového vkladu, alebo fúzia – splynutie dvoch podnikov.

6.5 Aké sú fázy vývoja krízy v podniku?

Kríza, od svojho začiatku po koniec, prechádza určitou časovou postupnosťou

jednotlivých krízových stavov, ktoré získavajú spojitý charakter a do veľkej miery

predstavujú predurčenú orientáciu svojho ďalšieho pohybu v čase.

93

Kauzálny krízový reťazec

Väčšina kríz v podniku, od ich vzniku až po deštruktívne pôsobenie, prechádza rôznymi

stupňami, ktorých časový priebeh môže byť podstatne odlišný. Poslednou fázou vývoja

krízy je stav jej vyriešenia. Jednotlivým stupňom vývoja krízy sú priradené príslušné

fázy krízového manažmentu, ktoré charakterizujú základné činnosti v danej etape

vývoja krízy:

1. Stav bez krízy - je ideálnym stavom, kedy podnik dosahuje vysokú výkonnosť a

jeho činnosť je efektívna. Je vystavený mnohým interným a externým rizikám,

ktoré pôsobia na jeho stabilitu a efektívnosť. Riziká zatiaľ nepredstavujú pre

podnik nebezpečenstvo.

2. Potenciálna kríza - je príznačná príznakmi nestability a nesúladu s plánovaným

priebehom procesov a ich skutočným výsledkom, ktoré majú rôzny stupeň

závažnosti od nepatrných príznakov, až po veľmi silné príznaky krízy. Slabým

miestom potenciálnych krízových situácií je nemožnosť predvídať budúci vývoj

okolia podniku, najmä v dlhšom časovom horizonte.

94

3. Latentná kríza - je obdobím, kedy nesúlad medzi plánovanými procesmi a

skutočným stavom ešte nie je úplne zrejmý a jednoznačný. Príznaky krízových

javov sa ešte len začínajú prejavovať. Narúšajú sa základné funkcie podniku,

čím je ohrozená samotná podstata fungovania podniku. Preto je nutné okamžite

prijať mimoriadne a adekvátne opatrenia na eliminovanie už vznikajúcich škôd.

Pri včasnom rozpoznaní a riešení príčin krízy sa môže zabrániť ich ďalšiemu

prehlbovaniu a dosiahne sa rovnovážny stav. Kríza integruje negatívne stavy

predchádzajúceho štádia a prehlbuje ich. Možnosti nápravy, aplikácia prvkov a

princípov krízového manažmentu sú s pribúdajúcim časom a hĺbkou krízy stále

obmedzenejšie. Riešenie krízového stavu je v tejto fáze spojené s negatívnymi

dopadmi na personálne obsadenie a často vyvoláva i sociálne problémy.

Vyžaduje zásadné štrukturálne zmeny. Latentná kríza sa najčastejšie prejavuje

ako kríza likvidity spojená s výnosovou krízou, ktoré získali chronický

charakter. Výpadky platobnej schopnosti sa zrýchľujú a predlžujú, narastajú

problémy s predajom, cenami, odberateľmi a dodávateľmi.

4. Akútna kríza - nastáva v prípade, že sa pomocou prijatých opatrení nepodarilo

krízu úplne odvrátiť. Prejavuje sa ako zásadný odklon vývoja podniku od

vytýčených zámerov. Kríza môže byť nepriamočiara, môže sa opätovne

stupňovať. Prináša najvyšší stupeň ohrozenia. Má silne deštruktívny vplyv na

celkovú činnosť podniku. Orientácia výrobného programu sa odkláňa od potrieb

trhu, v dôsledku nedostatočného vývoja nie sú v zásobe žiadne variantné

projekty a výrobné programy. Podnik trvale stráca svojich zákazníkov a jeho

pozícia na trhu sa zhoršuje. Zo strany manažmentu a vlastníkov sú hľadané

zásadné strategické opatrenia, ako predaj alebo fúzia podniku, či jeho častí,

alebo parciálne využívanie zložiek majetku inými podnikateľskými zámermi.

5. Štádium vyriešenia krízy - je charakteristické nadobudnutím rovnováhy

podniku. Umožňuje prijatie stratégie obnovy a postupné vykonanie

organizačných, personálnych, technologických a ďalších konkrétnych opatrení,

ktoré by mali byť zavŕšené dosiahnutím stability a novej kvality systému.

Ako prekonať krízu v podniku?

95

Medzi krízou, veľkosťou a vekom podniku existuje určitá závislosť. V diagrame

Howarda Grosiera je znázornená závislosť krízy od veľkosti a veku podniku. Jednotlivé

krízy môžu spôsobiť prerušenie rastu podniku, alebo v najhoršom prípade predčasný

zánik podniku. Následne je však možné použiť rôzne adekvátne spôsoby na prekonanie

jednotlivých kríz.

V počiatočnej fáze rastu podniku ide o malý novozaložený podnik, ktorý musí vyriešiť

počiatočné krízové situácie riadenia. Kľúčom k ich prekonaniu je tvorivosť vlastníkov

podniku alebo jednotlivých spoločníkov. V ďalšej fáze ide už o podnik strednej

veľkosti, ktorý si vyžaduje deľbu práce v riadení. Rastú nároky na samostatnosť

jednotlivých činností, z tohto dôvodu vznikajú viaceré špecializované riadiace a

výkonné činnosti. Podnik sa aj naďalej rozvíja a manažéri postupne disponujú

rozsiahlou rozhodovacou právomocou. Vzniká však možnosť jej zneužitia v prípade

konfliktu záujmov. Tomuto javu sa dá predchádzať permanentnou kontrolou. Proces

kontroly je potrebné delegovať tak, aby bol permanentne kontrolovaný celý riadiaci a

výkonný aparát podniku.

Kontrolovanie je jednou z manažérskych funkcií. Hovoríme o manažérskom poňatí

kontroly, lebo máme na mysli jej analytický charakter. Kontrola býva súčasťou

analytických činností nevyhnutných pre rozhodovanie a pre implementáciu opatrení v

rámci manažérskych funkcií. Príkladom môže byť proces finančnej kontroly

Cieľom kontroly je zhodnotiť alebo zmerať kvantitu alebo kvalitu priebežných alebo

konečných výsledkov činností a v prípade nežiaducich odchýlok reality od plánovaného

stavu prijať príslušné opatrenia na odstránenie týchto odchýlok. Zjednodušene

povedané, kontrola porovnáva ciele (plány, štandardy, normy, rozpočty, limity)

s dosiahnutým výsledkom.

Úlohou kontroly je:

1. zisťovanie skutočného stavu,

2. porovnávanie skutočného stavu s plánovaným,

3. zistenie prípadných odchýlok a ich príčin, vyvodenie záverov a predloženie

nápravných opatrení.

96

Závislosť krízy od veľkosti a veku podniku

Kontrolovaním teda zisťujeme, či činnosti sa uskutočňujú plánovane a bez podstatných

odchýlok. Nie každá odchýlka riadeného procesu je pre manažment rovnako významná.

Odchýlky majú rôzny charakter, rôznu dôležitosť, niektoré môžu naznačovať podstatnú

zmenu vývoja, iné môžu byť reakciou na dočasné výkyvy menej podstatných faktorov.

Projektovanie organizačnej štruktúry by malo rešpektovať skutočnosť, že pre

fungovanie organizácie je okrem zdrojov potrebné aj zaistenie bezpečnosti. A to jak

z pohľadu celej organizácie, tak z pohľadu jednotlivých zamestnancov . V súčasnosti ju

vnímame ako dvojsmernú – z hľadiska bezpečnosti pre podnik ako aj z hľadiska

bezpečnosti pre okolie, v ktorom podnik funguje. V súčasnosti je bezpečnosť

v súvislosti s podnikom chápaná z dvoch aspektov:

1. Bezpečnosť podniku ako schopnosť odolávať vonkajšiemu ohrozeniu, zaistenie

majetku, ale aj schopnosť zabrániť ohrozeniam bezpečnosti vonkajšieho

prostredia (napr. emisiami, dopravnými haváriami).

97

2. Bezpečnosť v podniku ako určitá kvalita starostlivosti o bezpečnosť a zdravie

zamestnancov pri práci a bezpečnosť technických zariadení. Prísne sledovanou

súčasťou bezpečnostného systému podniku (organizácie) v súčasnosti je

informačná bezpečnosť – zaistenie vnútorných informačných sietí proti

zneužitiu a pod.

Preto pri koncipovaní organizačnej štruktúry je treba pamätať aj na tie zložky, ktoré sa

na zaistení bezpečnosti podieľajú jak tvorbou rôznych krízových plánov, ako aj svojou

pripravenosťou ich v prípade potreby realizovať. Niektoré z nich najmä vo väčších

podnikoch môžu byť:

stabilnými prvkami štruktúry (vlastné bezpečnostné služby, vlastné hasičské

a iné záchranárske útvary),

iné sa budú tvoriť výcvikom vybraných zamestnancov z jednotlivých pracovísk,

v mnohých prípadoch budú využité aj externé organizácie na základe zmluvy.

Špecifickou skupinou organizácií a útvarov v podnikoch, súkromných, štátnych

a verejných inštitúciách sú pracoviská so zodpovednosťou:

za analýzu rizík,

za opatrenia na ochranu zdravia, životov, majetku a životného prostredia,

za účinné riešenie prípadných kríz,

za prípravu odborníkov, verejnosti a celej spoločnosti na zvládanie núdzových

situácií a kríz rôzneho charakteru.

Štátne a súkromné podniky a inštitúcie majú vo svojej organizačnej štruktúre

začlenené útvary krízového riadenia (v prípade zaradenia do systému hospodárskej

mobilizácie štátu), útvary bezpečnosti práce a ochrany zdravia, útvary so zameraním na

podporu manažmentu rizika a krízového manažmentu, útvary ochrany a pod. Ich

zaradenie, názov a obsah činnosti u podnikov nezaradených do systému hospodárskej

mobilizácie je v kompetencii manažmentu podniku pri rešpektovaní príslušných

zákonov. Hlavný dôraz je pritom položený na nutnosť vybudovania riadiaceho

bezpečnostného systému s dôrazom na prevenciu závažných priemyselných havárií.

Špecifickou skupinou organizácií a útvarov v podnikoch, súkromných, štátnych

a verejných inštitúciách sú pracoviská so zodpovednosťou za analýzu rizík, za opatrenia

98

na ochranu zdravia, životov, majetku a životného prostredia, za účinné riešenie

prípadných kríz, za prípravu odborníkov, verejnosti a celej spoločnosti na zvládanie

núdzových situácií a kríz rôzneho charakteru.

6.6 Ako sa riadi podnik vo fáze zániku?

Krízové riadenie podniku je takým riadiacim procesom, ktorý krízový manažment

realizuje nielen vo fáze krízy, ale aj vo fáze zániku. Pozostáva z viacerých

nasledovných súborov činností:

1. diagnostika stavu podniku,

2. opatrenia pre prípad postupujúcej krízy,

3. preventívna likvidácia,

4. vyrovnanie, či konkurz.

Riadenie kontinuity je holistický prístup k nazeraniu na podnik – hlavne z pohľadu rizík

a ich dôsledkov. Koncept kontinuity podnikania vychádza z holistického (celostného)

chápania a nutnosti nazerania na podnik – vrátane rizík a jeho dôsledkov na činnosť

podniku. S istým zjednodušením možno povedať, že princíp kontinuity zdôrazňuje

význam trvania podnikania v čase aj napriek rôznym mimoriadnym situáciám, rizikám,

ktoré svojou podstatou môžu byť veľmi heterogénne (od prírodných katastrof až po

riziká spojené napr. s dodávateľsko-odberateľskými vzťahmi a ich možnými

dôsledkami na podnikateľskú činnosť podniku). Príprava na výskyt krízy a uplatnenie

spektra aktivít v rámci etapy obnovy je rámcom zdôvodňujúcim uvedený prístup. (Lam,

2003)

Konsolidácia podniku - je záchrana podniku na základe vypracovaného

programu. Podnik sa v zásade zachováva, čo do predmetu podnikania, rozsahu,

organizačnej štruktúry. Často sa mení manažment podniku, štýl riadiacej práce,

metódy kontroly a hľadajú sa úsporné opatrenia pre zlepšenie hospodárnosti.

Konsolidácia sa väčšinou pred verejnosťou utajuje, aby podnik nestratil dôveru u

svojich obchodných partnerov. Konsolidácia je obťažná najmä z dôvodu, že je to

boj o prežitie za chodu podniku.

99

Sanácia podniku - je náročnejšia záchrana podniku, ktorý sa väčšinou nachádza

v hlbokej kríze. Z podniku zostáva zachované iba „zdravé jadro“, ktoré

neprodukuje stratu. Na základe diagnostiky sa vyhľadajú iba tie útvary, ktoré sú

perspektívne a všetky ostatné sa zlikvidujú. Sanácia sa väčšinou prejaví

prudkým poklesom aktív, podnik je často nútený predať aj taký majetok, ktorý

bude potrebný a bude ho musieť znovu odkúpiť.

Konkurz - dochádza k nemu vtedy, ak je dlžník vo finančnom úpadku, má

veriteľov a nie je schopný dlhší čas plniť svoje záväzky. Cieľom konkurzu je

dosiahnuť pomerné uspokojenie veriteľov z úpadcového majetku. Konkurz je

možné vyhlásiť iba v prípade, že existuje taká konkurzná podstata, ktorá

postačuje aspoň na úhradu súdneho konania. Ak je dlžník zapísaný v

obchodnom registri, vyhlásenie konkurzu sa zapíše do registra. Usporiadanie

majetkových pomerov úpadcu a veriteľov v prípade konkurzu sa uskutočňuje

likvidáciou. Materiálna likvidácia podniku sa uskutočňuje speňažením

konkurznej podstaty správy súdu. Súd vydáva rozvrhové uznesenie, v ktorom je

stanovené poradie uspokojovania veriteľov.

Vyrovnanie - ak ešte nebolo vydané rozvrhové uznesenie súdu, úpadca môže

uviesť súdu návrh, aké vyrovnanie ponúka svojim veriteľom. K návrhu na

vyrovnanie doloží zoznam všetkých veriteľov a ich pohľadávok, ako aj zoznam

svojho majetku. Ak veritelia príjmu ponúkanú formu vyrovnania, súd

vyrovnanie potvrdí.

Správca konkurznej podstaty – ak sa vyhlási konkurz podniku, stráca úpadca

právo voľne disponovať majetkom, oprávnenie disponovať majetkom prechádza

na správcu konkurznej podstaty. Správca konkurznej podstaty podáva správu o

výsledku speňaženia konkurznej podstaty súdu. (www.EuroEkonóm.sk)

Materiálne podnik zaniká najmä z nasledujúcich príčin:

uplynutím doby, na ktorú bol založený;

splnením cieľa, pre ktorý bol založený;

dobrovoľným rozhodnutím podnikateľa;

úmrtím podnikateľa;

súdnym rozhodnutím;

100

preventívnou likvidáciou;

núteným rozhodnutím na základe Zákona

Z teoretického hľadiska možno popísať „optimálnu“ reakciu podnikov na krízovú

situáciu ako zásadné prispôsobenie sa tejto situácii a okamžitú zmenu stratégie z

akejkoľvek skôr prijatej na elementárne prežitie (zachovanie princípu going concern).

Možno na to využiť spektrum ekonomických, právnych a organizačných nástrojov a ich

kombinácií, pričom výber konkrétneho nástroja je v značnej miere ovplyvnený hĺbkou a

charakterom krízy, zámermi vlastníkov a manažmentu na jednej strane a veriteľov a

ďalších subjektov na strane druhej. Pozornosť venujeme iba tzv. tesným nástrojom

(formám), ktorých základom je dobrovoľné právne i organizačné prepojenie pôvodne

samostatných podnikov. Najstarším označením takýchto typov vzťahov sú pojmy

mergers and acquisitions:

Pojmom merger sa zvyčajne označuje fúzia na základe dohody dvoch alebo

viacerých podnikateľských jednotiek o ich spojení do jedného podniku. Môže

mať formu vnútroštátnej fúzie, ktorá sa týka podnikov s podnikateľskou

činnosťou v rámci jedného štátu alebo cezhraničnej fúzie, ktorá predstavuje

fúziu podnikov podnikajúcich v rôznych štátoch.

Pojem acquisition nie je natoľko jednoznačný, vykladá sa ako prevzatie,

nadobudnutie, zakúpenie, získanie kontroly nad iným podnikom. Ide o spojenie,

pri ktorom jeden podnik nadobúda alebo pohltí iný podnik. Výsledkom akvizície

je buď úplné splynutie, označované termínom amalgamation, alebo pričlenenie

jedného podniku k druhému, pričom dochádza k čiastočnej alebo úplnej strate

ekonomickej samostatnosti podniku. Možno rozlíšiť majetkovú a kapitálovú

akvizíciu. Pri majetkovej akvizícii dochádza k získaniu aktív podniku, pri

kapitálovej rozhodujúceho podielu na hlasovacích právach podniku. Kapitálová

akvizícia prebieha buď dobrovoľne (v prípade, že sú podmienky akvizície

obojstranne výhodné) alebo nedobrovoľne. Je na mieste spomenúť i skutočnosť,

že v európskom prostredí dávajú autori na základe legislatívnych podmienok

prednosť pojmu akvizícia pred fúziou, v americkom prostredí naopak pojmu

fúzia.

101

Vzhľadom na výraznú terminologickú nejasnosť a veľkú variabilitu používaných

pojmov v tejto oblasti v odbornej literatúre i v praxi, možno právnu rovinu považovať

za orientačné kritérium. K základným patrí predaj podniku alebo jeho časti– ide o

známy a z právneho hľadiska menej zložitý spôsob, kde sa rozlišuje medzi dvomi

základnými alternatívami, a to Asset Deal (predaj majetku) a Share Deal (predaj

obchodných podielov).

Základné varianty Asset Deal:

predaj podniku alebo časti podniku, kde sa na základe uzatvorenej zmluvy

predávajúci zaväzuje previesť na kupujúceho podnik alebo jeho časť a previesť

na neho vlastnícke právo k veciam, iné práva a iné majetkové hodnoty, ktoré

slúžia k prevádzkovaniu podniku alebo časti podniku a kupujúci sa zaväzuje

prevziať záväzky predávajúceho, na ktoré sa predaj vzťahuje a zaplatiť kúpnu

cenu (v peňažnej alebo nepeňažnej forme (napr. nefinančné aktívum, súbor

nefinančných aktív, akcie iného podniku alebo priamo akcie kupujúceho)),

predaj majetku

Kríza je obdobím životného cyklu podniku, ktoré nestojí v centre pozornosti a záujmu

manažmentu podniku. Dôvodom je asociácia krízy s negatívnym stavom. Pritom práve

kríza môže znamenať i výrazný impulz pre podnik, ktorý povedie k jeho zefektívneniu a

rastu jeho konkurencieschopnosti. Dôležitá je včasná diagnostika krízy, identifikovanie

jej príčin a začatie krízového riadenia. Z teoretického hľadiska možno popísať

„optimálnu“ reakciu podnikov na krízovú situáciu ako zásadné prispôsobenie sa tejto

situácii a okamžitú zmenu stratégie z akejkoľvek skôr prijatej na elementárne prežitie

(zachovanie princípu going concern). Možno na to využiť spektrum ekonomických,

právnych a organizačných nástrojov a ich kombinácií, pričom výber konkrétneho

nástroja je v značnej miere ovplyvnený hĺbkou a charakterom krízy, zámermi vlastníkov

a manažmentu na jednej strane a veriteľov a ďalších subjektov na strane druhej. Výber

optimálneho riešenia je kľúčovou fázou celého procesu. V tomto kontexte môžu byť

riešením akvizície či fúzie. Ide o zložité transakcie, citlivé na načasovanie, pričom

navyše časový priebeh transakcie býva v situácii krízy podniku časovo veľmi skrátený.

Rozhodnutia smerujúce k realizácii akvizície alebo fúzie sa opierajú predovšetkým o

102

všeobecnú snahu o zvýšenie efektívnosti, finančné a kapitálové motívy a trhové motívy.

Okrem potenciálnych výhod z realizácie fúzie či akvizície na druhej strane nemožno

opomenúť riziká s nimi spojené, spočívajúce predovšetkým v zmene vlastníctva, zmene

image, zmene podnikovej kultúry atď.

103

6.7 Zhrnutie

Vývoj svetovej ekonomiky sa v roku 2008 prudko zhoršil. Lokálna hypotekárna kríza na

americkom trhu postupne prerástla do finančnej krízy, ktorá sa stala následne podnetom

pre dramatické zhoršenie globálnej konjunkturálnej situácie, prepad ekonomickej

aktivity charakteristický prudkým poklesom priemyselnej produkcie a obchodu v

celosvetovom meradle a pre vznik doposiaľ najhlbšej ekonomickej recesie v období po

druhej svetovej vojne. Recesia v dôsledku toho intenzívnejšie zasiahla ekonomiky s

významným príspevkom zahraničného obchodu k rastu a relatívne vysokým podielom

priemyselnej produkcie na tvorbe HDP. Výnimkou nebola ani ekonomika SR, kde je

podnikateľský sektor významne ovplyvnený vývojom externého prostredia v dôsledku

jej otvorenosti.

Pochopiteľne sa v súčasnom ekonomickom prostredí v porovnaní s obdobím pred krízou

podniky stretávajú so zvýšeným množstvom rôznorodých rizík od rizík živelných,

vonkajších ekonomických rizík, politických rizík, rizík moderných trhov, rizík

manažérskej nezodpovednosti, výrobných, technických, technologických a

informačných rizík, rizík zmien vlastníckych vzťahov až po finančné riziká, a to

predovšetkým riziká zmien úrokových sadzieb, likvidity a platobnej neschopnosti. V

roku 2009 sa platobná neschopnosť stala štandardným javom, rozvinula sa špirála

druhotnej platobnej neschopnosti, v dôsledku konzervatívneho správania sa a opatrnosti

bánk sa prístup k bankovým úverom obmedzil. To viedlo k ohrozeniu existencie

mnohých podnikov a nárastu začatých konkurzných a reštrukturalizačných konaní v

porovnaní s rokom 2008 o 63%. Riadenie podnikov v zmysle napĺňania cieľa

maximalizácie tvorby hodnoty pre ich vlastníkov je v týchto ekonomických

podmienkach na jednej strane a pokračujúcim rastom konkurencie v globálnom meradle

na strane druhej, mimoriadne obťažne. Aj keď vývoj základných makroekonomických

ukazovateľov naznačuje, že ekonomika SR prekonáva krízu a od začiatku roku 2010

dochádza k jej miernemu oživeniu, stále pokračuje nárast počtu začatých konkurzných a

reštrukturalizačných konaní podnikov v porovnaní s obdobím pred krízou. V tomto

kontexte predstavujú fúzie a akvizície nástroj na riešenie krízy v podnikoch.

104

Kríza môže znamenať výrazný impulz pre podnik, ktorý povedie k jeho zefektívneniu a

rastu jeho konkurencieschopnosti. Dôležitá je včasná diagnostika krízy, identifikovanie

jej príčin a začatie krízového riadenia. Strategický manažment je dôležitý a zároveň

veľmi náročný, preto pozícia manažéra nie je ľahká. Vyžaduje si okrem vynikajúcich

zručností, vzdelania a prax, ale aj dávku trpezlivosti a odhodlanosti. Pretože len podnik,

ktorý má správne zvolenú a realizovanú stratégiu, môže dosahovať zaumienené ciele,

úspechy, uplatňovať konkurenčnú výhodu a upevňovať si svoje postavenie na trhu.

6.8 Samokontrolné otázky:

1. Vyhľadajte vo vami vybranom podniku či organizácii, akú zložku využíva na

riešenie problémov ochrany a bezpečnosti v prípade vzniku krízovej situácie a

kde je táto zložka v organizačnej štruktúre začlenená.

2. Uveďte spôsoby na prekonanie jednotlivých fáz krízy v podniku.

3. Definujte pojmy Asset Deal (predaj majetku) a Share Deal (predaj obchodných

podielov).

6.9 Záver

V závere tohto modulu budete vedieť s akými rizikami sa podniky stretávajú, od rizík

živelných, vonkajších ekonomických rizík, politických rizík, rizík moderných trhov,

rizík manažérskej nezodpovednosti, výrobných, technických, technologických a

informačných rizík, rizík zmien vlastníckych vzťahov až po finančné riziká, a to

predovšetkým riziká zmien úrokových sadzieb, likvidity a platobnej neschopnosti. Len

kríza môže znamenať výrazný impulz pre podnik, ktorý povedie k jeho zefektívneniu a

rastu jeho konkurencieschopnosti.

6.10 Aktivity

Definujte aký význam a aké funkcie plní kontrola v procese manažmentu

podniku.

Analyzujte druhy odchýlok v kontrolnom procese a vymenujte, ktorým z nich je

treba venovať najväčšiu pozornosť.

105

7 Glosár

Antropogénne havárie:

Pohromy spôsobené činnosťou človeka najčastejšie vo výrobnej sfére;

Odchýlky od ustáleného prevádzkového stavu, v dôsledku ktorého unikli

nebezpečné látky alebo pôsobili iné ničivé faktory, ktoré majú negatívny vplyv

na život, zdravie a majetok:

kontaminácia vody,

väčšie dopravné nehody,

ohrozenie stavieb výbuchom alebo požiarom,

radiačné nehody.

Globalizácia:

Proces zjednocovania krajín, kultúr, ekonomík, peňažných jednotiek a pod.,

vytváranie väčších celkov;

Postupné znižovanie vzdialeností a miznutie hraníc;

Postupné prepájanie a integrácia národných ekonomík prostredníctvom

medzinárodného obchodu a medzinárodného pohybu kapitálu;

Priemyselná globalizácia – vznik globálnych výrobných sietí;

Finančná globalizácia – vznik celosvetových navzájom prepojených finančných

trhov;

Ekonomická globalizácia – vznik globálnych trhov a globálnej ekonomiky;

Politická globalizácia – vznik svetovej vlády;

Informačná globalizácia – prudký rast rýchlosti šírenia informácií a tiež aj

samotného množstva dostupných informácií;

Kultúrna globalizácia – globálne šírenie kultúrnych fenoménov (westernizácia,

amerikanizácia) atď.

Medzi tri hlavné znaky globalizácie patria:

zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,

inovácie v oblasti informatiky a dopravy,

dramatické skrátenie času a nákladov spojených s prenosom informácií.

Hrozba a riziko:

106

Pojmy, ktoré spolu úzko súvisia, a preto bývajú často navzájom zamieňané,

alebo chybne používané. Vo všeobecnosti označujú prekážky a problémy, ktoré

znamenajú pre spoločnosť určité potiaže, alebo nebezpečenstvo;

Hrozba – predstavuje primárny, objektívne existujúci kvalitatívny subjekt

alebo jav;

Riziko – je odvodená kvantitatívna sekundárna veličina vyjadrujúca

pravdepodobnosť, že daná hrozba spôsobí poškodenie chránenej hodnoty, alebo

záujmu. Predstavuje možnosť vzniku udalosti s výsledkom odchylným od

predpokladaného cieľa, s určitou objektívnou matematickou nádejou. Je to tzv.

kvantifikovaná neistota;

Podľa príčiny vzniku príslušného rizika rozlišujeme:

Finančné riziká –riziká súvisiace s vývojom finančných trhov a s

používaním jednotlivých finančných nástrojov;

Iné podnikateľské riziká – do tejto skupiny patrí viacero rizík, ktoré

môžu významným spôsobom ovplyvniť výsledky a dokonca ohroziť aj

samotnú existenciu podniku.

Katastrofa:

Nárast ničivých faktorov a ich následná kumulácia v dôsledku živelných pohrôm

a havárií;

Patria medzi ne veľké zemetrasenia, letecké a námorné havárie, nehody v

doprave spojené s únikom nebezpečných látok, havárie jadrových zariadení,

deštrukcie vodohospodárskych diel a rad ďalších.

Konflikt:

Udalosť, spoločenský proces, v ktorom sa jednotlivec alebo skupina snaží o

dosiahnutie vlastných cieľov (uspokojenie potrieb, realizáciu záujmov)

eliminovaním, zničením alebo podriadením si iného jednotlivca alebo skupiny,

snažiacich sa o dosiahnutie podobných alebo identických cieľov;

Pri konflikte existuje vždy vedomie o protivníkovi, jasná definícia situácie, v

ktorej je protivník definovaný práve rozdielmi v snahách a cieľoch;

Psychológia skúma konflikt ako jedu z náročných životných situácií. V situácii

konfliktu sa vyskytuje napätie. Konflikt je príčinou úzkosti.

107

Konkurencia:

Proces stretávania rôznych, spravidla protikladných záujmov subjektu trhu;

Proces konkurencie je od trhu neoddeliteľný a je predpokladom jeho

fungovania;

Rivalita alebo boj, často medzi viac či menej rovnomernými súpermi;

Schopnosť konkurovať môžeme definovať ako schopnosť výrobku byť vnímaný

ako lepšia alternatíva k výrobkom ponúkanými konkurenčnými spoločnosťami;

Ekonomickú súťaž, vedľa seba pôsobiacich výrobcov;

Hospodárska súťaž, súperenie subjektov, ktorá prebieha na trhu s cieľom uspieť.

Konkurencieschopnosť:

Konkurencieschopnosť podniku je potenciál (schopnosť), ktorý podniku

umožňuje uspieť v súťaži s inými podnikmi.

Vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik

sám ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr.

vedecko-technický rozvoj, marketingové a distribučné faktory, ako aj

faktory výroby a jej riadenia, pracovné zdroje a finančné a rozpočtové

aspekty podnikania;

Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik

nemá možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto

faktory obmedzená či nepriama.

Konkurz:

Dochádza k nemu vtedy, ak je dlžník vo finančnom úpadku, má veriteľov a nie

je schopný dlhší čas plniť svoje záväzky;

Cieľom konkurzu je dosiahnuť pomerné uspokojenie veriteľov z úpadcového

majetku;

Konkurz je možné vyhlásiť iba v prípade, že existuje taká konkurzná podstata,

ktorá postačuje aspoň na úhradu súdneho konania;

Usporiadanie majetkových pomerov úpadcu a veriteľov v prípade konkurzu sa

uskutočňuje likvidáciou;

108

Materiálna likvidácia podniku sa uskutočňuje speňažením konkurznej podstaty

správy súdu;

Súd vydáva rozvrhové uznesenie, v ktorom je stanovené poradie uspokojovania

veriteľov.

Konsolidácia podniku:

Záchrana podniku na základe vypracovaného programu;

Konsolidácia sa väčšinou pred verejnosťou utajuje, aby podnik nestratil dôveru

u svojich obchodných partnerov;

Konsolidácia je obťažná najmä z dôvodu, že je to boj o prežitie za chodu

podniku.

Vyrovnanie:

Ak ešte nebolo vydané rozvrhové uznesenie súdu, úpadca môže uviesť súdu

návrh, aké vyrovnanie ponúka svojim veriteľom. K návrhu na vyrovnanie doloží

zoznam všetkých veriteľov a ich pohľadávok, ako aj zoznam svojho majetku.

Ak veritelia príjmu ponúkanú formu vyrovnania, súd vyrovnanie potvrdí.

Kríza:

Zložitá situácia, či mimoriadna udalosť, keď je výrazným spôsobom narušená

rovnováha medzi základnými charakteristikami systému, ako je poslanie,

hodnoty, ciele, fungovanie;

Séria udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál

pre nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať;

Za krízu je v terminológii krízového manažmentu považované napr. aj

nezvládnuté riziko;

Zároveň sa tento termín používa ako všeobecné označenie všetkých krízových

javov;

V širšom ponímaní kríza predstavuje nestabilnú a nebezpečnú sociálnu situáciu,

tieseň, neočakávanú udalosť alebo sériu udalostí v oblasti ekonomickej,

vojenskej, osobnej, politickej alebo spoločenskej, ktoré vytvárajú vysokú úroveň

neistoty a ohrozenia.

Riadená kríza:

Kríza s celkovo kratším priebehom;

109

Kríza s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy;

Kríza so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy;

Kríza s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas chronického

štádia krízy;

Kríza, ktorá bude vyriešenia za minimálny čas.

Krízová situácia:

Mimoriadna situácia, v ktorej sú bezprostredne ohrozené demokratické základy

štátu, zvrchovanosť a územná celistvosť štátu, chod hospodárstva, systém štátnej

správy, súdnictva, zdravie a život viacerých osôb, majetok vo väčšom rozsahu,

životné prostredie, plnenie medzinárodných záväzkov, pričom hroziace

nebezpečenstvo nemožno odvrátiť alebo spôsobené následky odstrániť bežnou

riadnou činnosťou orgánov krízového riadenia a zložiek integrovaného

záchranného systému.

Krízový stav:

Je právny stav vyhlásený kompetentným orgánom verejnej správy na určitom

území na riešenie krízovej situácie v priamej závislosti od jej charakteru a

rozsahu (vojna, vojnový stav, výnimočný stav, núdzový stav);

Je spojený so zlyhaním všeobecne platných postupov, nástrojov a mechanizmov

riadenia a s potrebou aplikovania zásad krízového riadenia vrátane dočasného

obmedzenia základných práv a slobôd;

Je to stav spoločenského, prírodného, technického alebo technologického

systému, ktorý sa odlišuje od stabilného stavu a pôsobí degradačne na celý

systém, prípadne na niektoré jeho komponenty.

Manažment:

Súbor činností riadenia organizácie (prípadne celej ekonomiky);

Časť pracovníkov (podniku) zaoberajúca sa touto činnosťou, riaditeľstvo,

vedenie;

V prípade podniku sa používa alternatívne pomenovanie manažment podniku,

podnikový manažment, riadenie podniku, podnikové riadenie resp. vo význame :

manažérstvo podniku, podnikové manažérstvo;

110

vedenie podniku, podnikové vedenie;

Z uvedených pomenovaní je v súlade s technickými normami výraz

"manažérstvo podniku".

Krízový manažment:

Logicky usporiadaný súbor poznatkov o možných krízach, ich príčinách a

dôsledkoch, ale tiež o princípoch, metódach a postupoch ich riešenia;

Proces sústavného a cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a

podnikateľských činností prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na

ochranu ľudských a ekonomických hodnôt;

Má koordinačný charakter, zjednocuje a usmerňuje činnosť podnikových

funkčných miest a profesií;

Je riadiacou činnosťou ľudí, ktorí plnia manažérske funkcie v špecifickom –

krízovom prostredí, odlišujúcom sa od efektívnej prevádzkovej klímy podniku;

Ako najuniverzálnejšia sa javí definícia vychádzajúca zo všeobecného poňatia,

predstavujúca ucelený súbor prístupov, názorov, skúseností, doporučení, metód

a opatrení, ktoré krízoví manažéri používajú k zvládaniu špecifických činností

pri:

minimalizácií príčin vzniku krízových situácií (fáza prevencie),

príprave na činnosť v krízových situáciách (fáza korekcie),

bránení vzniku a eskalácií krízových situácií (fáza protikrízovej

intervencie),

redukcii zdrojov krízových situácií a ich negatívneho pôsobenia (fáza

redukcie),

odstraňovaní následkov pôsobenia negatívnych faktorov krízovej situácie

(fáza obnovy).

Manažment rizík:

Súčasť manažmentu daného riadiaceho subjektu, zameraná na zaistenie

bezpečnosti alebo stability riadeného systému, analýzu rizík a možných

ohrození. Zároveň hľadá vhodné korekčné a preventívne opatrenia na

minimalizáciu negatívnych vplyvov rizikových javov a ich prerastanie do

ohrození alebo krízy.

111

Manažment ľudských zdrojov:

Zahŕňa stratégiu a politiku ľudských zdrojov v organizácii, internú architektúru

podniku, vybavenie podniku ľudskými zdrojmi ako aj ich organizačný a

personálny rozvoj, motiváciu ľudských zdrojov či vytváranie pracovnej klímy v

organizácii.

Projektový manažment:

Je metóda a množina techník pre plánovanie, navrhovanie a kontrolu

pracovných aktivít za účelom dosiahnutia cieľa projektu v stanovenom čase, v

rámci rozpočtu a dostupných zdrojov, pričom cieľový produkt musí spĺňať

definované špecifikácie.

Znalostný manažment:

Je kľúčovou kompetenciou a strategickým zámerom organizácie, pričom musí

byť primárne definovaný v dimenziách jeho ľudských znalostných a sociálnych

procesov v rámci kontextu kultúrnych hodnôt, prístupov, kompetencií a

zaviazanosti voči organizácii, čím sa znalosti stanú zdrojom ťažko

limitovateľnej konkurenčnej výhody pre podnik;

Nová ekonomika, znalostná ekonomika, učiaca sa ekonomika, digitálna

ekonomika,e-ekonomika, sieťová ekonomika, ekonomika založená na

inováciách, ekonomika v období krízy - sú pojmy snažiace sa vystihnúť

podstatu zmien, ktoré nastali vo vyspelých ekonomikách v posledných dvoch

dekádach;

Hovoríme o svete, v ktorom ľudia pracujú viac mozgom než rukami, v ktorom

informačno-komunikačné technológie (IKT) vytvárajú globálnu súťaž a to

nielen pre veci, ale aj pre najrôznejšie služby nemateriálnej povahy, kde

inovácie sú dôležitejšie než masová výroba, kde sa nakupujú viac myšlienky než

stroje;

Nová ekonomika môže byť smelo označovaná za revolúciu vo vývoji

spoločnosti.

Mimoriadna udalosť:

112

Závažná, časovo obťažne predvídateľná a priestorovo ohraničená príhoda,

spôsobená vplyvom živelnej pohromy, technickej alebo technologickej havárie,

prevádzkovej poruchy, prípadne úmyselného konania človeka, ktorá vyvolala

narušenie stability systému alebo prebiehajúcich dejov a činností, ohrozuje

životy a zdravie osôb, hmotné a kultúrne statky či životné prostredie.

Plánovanie:

Cieľavedomý proces vytyčovania cieľov a postupov, metód, zdrojov, síl a

prostriedkov na ich dosiahnutie.

Krízové plánovanie:

Špecifická činnosť špeciálnych inštitúcií krízového manažmentu, zaoberajúcich

sa analýzou možností vzniku kríz a prípravou opatrení na ich elimináciu v

prípade potreby;

Vytvára podmienky na spracovanie podrobných krízových plánov určených na

riešenie krízy;

Pripravuje krízový manažment na všetky predvídateľné krízové javy;

Sumarizuje potreby a požiadavky nutné na riešenie kríz a konfrontuje ich s

možnosťami podniku;

Stanovuje sily, prostriedky a zdroje potrebné na riešenie kríz;

V súčasnej dobe sa vyprofilovali tri základné druhy krízového plánovania,

ktorými je:

obranné plánovanie,

civilné núdzové plánovanie,

havarijné plánovanie.

Obranné plánovanie:

Súbor činností, prostredníctvom ktorých príslušné štátne orgány vytvárajú

krátkodobé, strednodobé a dlhodobé plány zabezpečenia úloh obrany štátu a

určujú povinnosti subjektom vyčleneným na plnenie týchto úloh.

Civilné núdzové plánovanie:

Systém komplexného zabezpečenia zdrojov, síl a prostriedkov nevyhnutných na

zvládnutie nevojenských krízových javov, civilnú podporu ozbrojených síl a

113

vojenských operácií (v súlade s čl. 5 Washingtonskej zmluvy i mimo tohto

rámca);

Zabezpečuje prípravu a koordináciu opatrení uskutočňovaných orgánmi verejnej

moci na zaistenie vnútorného poriadku v štáte, ochrany obyvateľstva,

hospodárstva štátu a trvalej funkčnosti štátnej správy a územnej samosprávy

počas krízovej situácie.

Havarijné plánovanie:

Má charakter krízového plánovania, no z hľadiska svojho cieľa i obsahu ho nie

je možné zaradiť do civilného núdzového plánovania, aj keď má s ním niektoré

znaky spoločné a už vôbec nie do obranného plánovania;

Zjednodušene ho je možné definovať ako dôležitý systémový nástroj na

prevenciu vzniku závažných priemyselných havárií, na ich riešenie a na

obmedzovanie ich následkov na život a zdravie ľudí, životné prostredie a

majetok.

Havarijný plán:

Ucelený súbor písomnej a grafickej dokumentácie, ktorý sa člení na:

všeobecnú časť,

pohotovostnú časť a

operatívnu časť.

Prevencia:

Rad organizačných, technických, technologických, materiálových,

personálnych, psychologických a ďalších opatrení, vykonávaných korekciou

objemu hmôt, energií a síl alebo zvyšovaním odolnosti systému a jeho prvkov v

snahe predchádzať vzniku kríz a krízových situácií.

Riadenie kontinuity:

Holistický prístup k nazeraniu na podnik – hlavne z pohľadu rizík a ich

dôsledkov;

Koncept kontinuity podnikania vychádza z holistického (celostného) chápania a

nutnosti nazerania na podnik – vrátane rizík a jeho dôsledkov na činnosť

podniku.

114

Sanácia podniku:

Náročnejšia záchrana podniku, ktorý sa väčšinou nachádza v hlbokej kríze. Z

podniku zostáva zachované iba „zdravé jadro“, ktoré neprodukuje stratu;

Na základe diagnostiky sa vyhľadajú iba tie útvary, ktoré sú perspektívne a

všetky ostatné sa zlikvidujú;

Sanácia sa väčšinou prejaví prudkým poklesom aktív, podnik je často nútený

predať aj taký majetok, ktorý bude potrebný a bude ho musieť znovu odkúpiť.

Sociálny kapitál:

Sústava hmotných alebo virtuálnych zdrojov, ktoré sa stavajú podnikovými

hráčmi prostredníctvom sociálnych vzťahov hráčov, umožňujúcich dosiahnutie

cieľov.

Správca konkurznej podstaty:

Ak sa vyhlási konkurz podniku, stráca úpadca právo voľne disponovať

majetkom, oprávnenie disponovať majetkom prechádza na správcu konkurznej

podstaty. Správca konkurznej podstaty podáva správu o výsledku speňaženia

konkurznej podstaty súdu.

Stabilita:

Stav rovnovážneho, normálneho fungovania daného systému, jeho základných

prvkov, obsahujúci aj riziká.

Teroristické útoky:

Hrubé zastrašovanie hrozbou, alebo priame použitie násilia voči jednotlivcom,

skupinám osôb, prípadne voči spoločenských zoskupeniam na dosiahnutie

stanovených cieľov.

Turbulentná doba:

Je dobou nebezpečnou, jej najväčšie nebezpečenstvo spočíva v pokušení

popierať realitu.

Je však zároveň dobou veľkých príležitostí pre tých, ktorí nové reality dokážu

pochopiť, akceptovať a ktorí ich dokážu využiť.

Živelné pohromy:

115

Pohromy spôsobené vplyvom prírody - nežiaduce uvoľnenie kumulovaných

energií alebo hmôt v dôsledku nepriaznivého pôsobenia prírodných síl, pričom

súčasne môžu pôsobiť nebezpečné látky alebo ničivé faktory majúce negatívny

vplyv na človeka a na materiálne hodnoty:

povodne,

zemetrasenia,

požiare,

dlhotrvajúce suchá,

snehové kalamity.

116

8 Testy

Správnu odpoveď vyznačte krížikom v príslušnom okienku A., B. alebo C,

pokiaľ nie je definované inak.

1. Aké sú charakteristické znaky podniku v kríze?

A.

podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný;

podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri

ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii;

podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu

trvalo naráža na nedostatok kapitálu.

B.

podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný;

podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri

ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii;

podnik napriek tomu je úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu

trvalo naráža na nedostatok kapitálu.

C.

podnik je dlhodobo stratový ale platobne schopný;

podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri

ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii;

podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu

trvalo naráža na nedostatok kapitálu.

____________________

117

2. Čo je kríza?

A.

Séria udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál

pre

nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať;

B.

Séria udalostí, zvyčajne neočakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál

pre

nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva nepriamo a dá sa predvídať;

Séria udalostí, zvyčajne očakávaných, ktoré tvoria veľmi skutočný potenciál

pre

nepriaznivé až katastrofické následky. Nastáva priamo a nedá sa predvídať;

_____________________

3. Ako riešime krízovú situáciu?

A.

preventívne– v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa

priebežne odstraňovali možné zdroje krízy;

represívne – uplatnenie krízového manažmentu.

preventívne– v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa

priebežne odstraňovali možné zdroje krízy;

degresívne – uplatnenie krízového manažmentu.

118

preventívne– v podniku sa aktualizuje nová štruktúra podniku, aby sa

priebežne odstraňovali možné zdroje krízy;

represívne – uplatnenie krízového manažmentu.

_________________

4. Kedy začína pôsobiť krízový manažment v podniku?

A.

začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika

prechádza z útoku do obrany;

minimalizuje škody a straty;

je tvorený radovými pracovníkmi, neodporúčajú sa externí odborníci.

začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika

prechádza z útoku do obrany;

minimalizuje škody a straty;

je tvorený vrcholovými pracovníkmi, odporúčajú sa aj externí odborníci

(objektívnosť, nestrannosť).

C.

začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika

prechádza z útoku do obrany;

zvyšuje škody a straty;

je tvorený vrcholovými pracovníkmi, odporúčajú sa aj externí odborníci

(objektívnosť, nestrannosť).

__________________

5. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte, ktoré úlohy v podniku patria do

pôsobnosti krízového manažmentu?

119

neustále diagnostikovanie stavu podniku,

identifikácia rizík a ich hodnotenie,

návrh opatrení v prípade nežiaducej situácie,

kontrola týchto opatrení,

ozdravné opatrenia,

preventívne opatrenia,

vzdelávacie procesy a iné.

___________________

6. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte, ktoré modely a metódy

využívame v krízovom manažmente:

metódy prognózovania,

štatistické techniky (analýza trendov a cyklov, korelačná analýza,

matematické

modely),

subjektívne techniky,

metóda SWOT analýzy,

metódy časových trendov,

finančné analýzy,

metódy diagnostikovania.

___________________

7. Spôsoby vyvedenia podniku z krízy poznáme:

A.

120

konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania

aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl

riadiacej práce, metódy kontroly;

sanácie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje

zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu;

transformácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na

viacero podnikov;

fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším

podnikom.

B.

konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania

aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl

riadiacej práce, metódy kontroly;

sanácie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje

zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu;

transplantácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na

viacero podnikov;

fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším

podnikom.

C.

konsolidácie – pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania

aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl

riadiacej práce, metódy kontroly;

121

transakcie – podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa

potrebuje zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje

stratu;

transformácie – podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na

viacero podnikov;

fúzie – je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším

podnikom.

_____________________

8. Sanácia znamená:

A.

činnosti, ktoré vedú k náprave podniku,

štátna finančná podpora neprosperujúcim štátnym alebo súkromným

firmám,

vyliečenie choroby podniku,

nadstavba podniku.

B.

monitorovanie geologických faktorov životného prostredia,

dlhotrvajúce nepriaznivé účinky nebezpečných chemikálií,

regionálna nerovnováha,

nárast odpadov.

C.

postupy a súbory opatrení, ktoré vedú k oživeniu činnosti podniku;

opatrenia pomáhajú podniku prispôsobiť štruktúru a aktivity zmeneným

podmienkam na trhu;

122

sanačné opatrenia – napr. zníženie stavu zamestnancov, uzavretie

prevádzky alebo oddelenia a iné – majú pomôcť firme prekonať

problémy.

____________________

9. Prekážkami pri realizácii zmien môžu byť:

A.

pocit osobnej straty– blízkeho človeka o ktorého prichádzajú;

strata existujúcich zvykov;

spätné väzby– pre pracovníkov je to systém odmeňovania;

priepasť medzi vedením podniku a zamestnancami;

mentálne modely– predstavy ako má niečo fungovať.

B.

vyvolanie vedomia potreby uskutočniť zmeny,

zostavenie koalície presadzujúcej zmeny,

vytvorenie vízie a stratégie,

posilňovanie právomoci zamestnancov.

C.

pocit osobnej straty– z využitého času a prostriedkov, o ktoré

prichádzajú;

existujúce zvyky v komunikácii;

spätné väzby– pre pracovníkov je to systém odmeňovania;

priepasť medzi rétorikou a činmi;

mentálne modely– predstavy ako má niečo fungovať.

_____________________

123

10. Medzi metódy realizácie zmien patria:

A.

informačno-komunikačné technológie,

vytvorenie vízie a stratégie,

vysvetlenie vízie a stratégie,

posilňovanie právomoci zamestnancov,

vytváranie krátkodobých víťazstiev,

zakotvenie nových prístupov do podnikovej štruktúry.

B.

direktívne - zmenu vnúti manažment a môže obísť vyjednávanie;

rokovania - uznávajú legitimitu iných vyjednávacích skupín a pri

zavádzaní sú možné ústupky;

normatívne - hľadajú celkové postupy a zmysel zmeny a často pri tom

využívajú externé činitele zmeny;

analytické - založené na jasnej definícii problému a využívajú expertov a

zhromažďovanie a štúdium nových údajov.

C.

progresívne informačné technológie - výsledkom je integrovaná

automatizovaná organizácia;

couching - výsledkom je vysoko výkonný vrcholový a stredný

manažment

učiaca sa organizácia - výsledkom je organizácia, ktorá je schopná u čiť

sa z vlastných akcií a z akcií iných;

metóda tzv. sociotechnických systémov - výsledkom sú výborné

pracovné procesy riadené sebaorganizujúcimi sa tímami;

124

vytváranie dynamických systémov - poznanie štruktúry a politiky

organizácie komunikácie so zákazníkom;

TQM (TotalQualityManagement);

BPR ( BusinessProcessReengineering) - TQM a BPR sú filozofiou

vykonávania zmien.

______________________

11. Ako by mali fungovať zmeny TQM?

A.

zmeny by nemali byť prudké, mali by byť viditeľné len s odstupom času;

relatívne úspešná metóda.

B.

zmeny by mali byť rýchle, nie až tak viditeľné;

menej úspešná metóda.

C.

zmeny by mali byť postupné, mali by byť viditeľné hneď;

relatívne úspešná metóda.

______________________

12. Na akých krokoch je založený TQM systém?

A.

Je založený na malých, postupných krokoch;

Základom je poznanie zákazníka – v prvom rade musíme poznať

požiadavky zákazníka a až potom môžeme hovoriť o tom, aký produkt

chceme vytvoriť, pomocou akých procesov, ako má vyzerať organizačná

štruktúra (aby bola efektívna a účinná) a taktiež tímy celé to stojí na

125

ľuďoch aby ľudia zdola pomáhali zvyšovať účinnosť, t.j. ľudia sú

nástrojom.

B.

Je založený na prístupe radikálnych zmien;

Zásadné premyslenie a radikálne preusporiadanie systému na získanie

dramatických vylepšení procesov;

80 - 90% reengineeringových akcií je neúspešných;

odpor zamestnancov k zmene.

Vý

kon

nos

ť

Čas

TQM

Vý

kon

nos

ť

TQM

126

_____________________

13. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte, ktoré faktory môžeme označiť za

príčiny chaosu?

technologický pokrok a informačnú revolúciu,

zvýšenie úrokovej miery,

prevratné technológie a inovácie,

vzostup zvyšku sveta,

inovácie,

hyperkonkurenciu,

suverénne fondy,

internacionalizáciu,

životné prostredie,

dopravu,

rastúcu silu zákazníkov.

_____________________

14. Faktory konkurencieschopnosti môžeme deliť na dve veľké úrovne:

A.

Kladné faktory konkurencieschopnosti - podieľajú sa na zvýšení

kvalitatívnej úrovne systému (hmotnostne, energeticky, informačne,...),

ich rozsah a dopad na systém nebol dopredu predpokladaný, prípadne

plánovaný a vyvoláva problémy pri vykonávaní rutinných činností;

Čas

127

Záporné faktory konkurencieschopnosti - spôsobujú zastavenie činnosti,

prípadne zánik pôvodného systému tým, že prerušia väzby medzi jeho

prvkami, v krajnom prípade spôsobia ich úplnú atomizáciu (rozpad)

alebo zničenie.

B.

Kladné faktory konkurencieschopnosti - podieľajú sa na zvýšení

kvalitatívnej úrovne systému (hmotnostne, energeticky, informačne,...),

ich rozsah a dopad na systém nebol dopredu predpokladaný, prípadne

plánovaný a vyvoláva problémy pri vykonávaní rutinných činností;

Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá

možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory

obmedzená či nepriama.

C.

Vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik

sám ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr.

vedecko-technický rozvoj, marketingové a distribučné faktory, ako aj

faktory výroby a jej riadenia, pracovné zdroje a finančné a rozpočtové

aspekty podnikania;

Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá

možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory

obmedzená či nepriama.

________________________

15. Vyznačte v príslušnom okienku ktoré parametre konkurencieschopnosti sú

priamo závislé od vnútornej štruktúry podniku:

formy a spôsoby riadenia,

128

primeraná kapitálová vybavenosť,

podniková kultúra,

produktové portfólio a jeho kvalita,

vlastníci a ich renomé,

vrcholový manažment,

systém riadenia kvality,

zamestnanci – ich vzdelanostná a kultúrna úroveň, kreativita a motivácia,

produktivita práce a efektívnosť,

technologická a technická vybavenosť,

flexibilita a plné rešpektovanie ekonomiky.

____________________

16. Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti môžeme rozdeliť na:

A.

vnútorné faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré môže podnik

sám ovplyvňovať a ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku, napr.

vedecko-technický rozvoj, marketingové a distribučné faktory, ako aj

faktory výroby a jej riadenia, pracovné zdroje a finančné a rozpočtové

aspekty podnikania;

vonkajšie faktory konkurencieschopnosti - faktory, ktoré podnik nemá

možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory

obmedzená či nepriama.

B.

odvetvové a regionálne faktory - dostupnosť výrobných zdrojov, úroveň

technickej infraštruktúry, úroveň znalostnej infraštruktúry, úroveň

129

štruktúry pre podporu podnikania a finančné systémy regionálnej

podpory (granty, fondy EÚ a pod.)

faktory trhového prostredia – tlak na inovácie výrobkov, tlak na náklady

a ceny, benchmarking konkurencie, miera otvorenosti trhu, charakter

cieľových skupín zákazníkov, spoľahlivosť a kvalita dodávateľov.

C.

makroekonomické faktory - napr. nasýtenie trhu, celková situácia

národného hospodárstva, legislatívny rámec a pod.;

mikroekonomické faktory - napr. postavenie podniku na trhu,

strategické zámery konkurencie, solventnosť hlavných odberateľov a

pod.;

geografické faktory - napr. poloha podniku, dopravná infraštruktúra,

zloženie pracovných síl v regióne a pod..

____________________

17. Vyznačte v príslušnom okienku, ktoré z uvedených faktorov patria medzi

makroekonomické faktory konkurencieschopnosti.

Globalizácia – vznik globálnej výrobnej štruktúry;

Odvetvové a regionálne faktory - dostupnosť výrobných zdrojov, úroveň

technickej

infraštruktúry, úroveň znalostnej infraštruktúry, úroveň štruktúry pre podporu

podnikania a finančné systémy regionálnej podpory (granty, fondy EÚ a

pod.);

Rýchlosť zmien - týka sa hlavne životného cyklu výrobkov;

Faktory trhového prostredia – tlak na inovácie výrobkov, tlak na náklady a

ceny,

130

benchmarking konkurencie, miera otvorenosti trhu, charakter cieľových

skupín

zákazníkov, spoľahlivosť a kvalita dodávateľov;

Národný inštitucionálny rámec – regionálna politika, politika zamestnanosti,

daňový

systém, úverová politika a pod.;

Digitalizácia – spojená s využívaním internetu a ostatných IKT;

Demografický vývoj – determinovaný starnutím populácie;

Politické, ekonomické a legislatívne faktory makroprostredia – politická

stabilita,

transparentnosť verejného obstarávania, miera klientelizmu a pod.

___________________

18. Označte krížikom v príslušnom okienku čo nepatrí medzi živelné pohromy.

povodne,

zemetrasenia,

znečistenia vodných tokov,

požiare,

dlhotrvajúce suchá,

krupobitie,

výbuchy jadrových elektrárni,

snehové kalamity.

_______________________

19. Označte krížikom v príslušnom okienku čo patrí medzi sociálne, spoločenské

a ekonomické formy ohrozenia (sebadeštrukčné činnosti spoločnosti):

131

vojnové konflikty,

väčšie dopravné nehody,

požiare,

terorizmus,

organizovaný zločin,

vtáčia chrípka,

embarga dodávok surovín,

kontaminácia vody,

náboženské a kultúrne rozpory.

_______________________

20. Medzi úlohy krízového manažmentu v prípravnom období patria:

A.

spracovanie a prijatie komplexnej stratégie krízového manažmentu v

podmienkach rozvoja podniku;

vytvorenie systému krízového manažmentu a jeho priebežná úprava v

súlade s meniacimi sa vonkajšími aj vnútornými podmienkami,

prijatie zásad krízového manažmentu a ich priebežné doplňovanie a

úprava,

vytypovanie možných kríz a ich predpokladaných negatívnych účinkov,

spracovanie krízových plánov,

B.

uvedenie systému krízového manažmentu na základe prvotnej informácie

o vzniku krízy,

132

získanie doplňujúcich informácií o kríze,

korigovanie opatrení a výkonných prvkov na riešenie krízy po získaní

podrobných informácií,

určenie oficiálneho hovorcu počas krízy a podávanie informácií médiám

len z jedného oficiálneho miesta,

prerušenie všetkých činností, ktoré nesúvisia s riešením vzniknutej

situácie a venovanie sa len organizovaniu záchranných, lokalizačných a

likvidačných prác,

C.

analyzovať priebeh riešenia krízy, vyhodnotiť dosiahnutú úroveň a

navrhnúť ďalší postup odstraňovania následkov až po dosiahnutie

predkrízového stavu

posúdiť nakoľko pripravená dokumentácia vyhovuje po stránke

personálnej, materiálno-technickej a technologickej skutočným

podmienkam riešenia krízy a navrhnúť prípadné zmeny a úpravy,

zabezpečiť technické riešenie, doplnenie a opätovné uloženie techniky a

materiálu obhospodarovaného krízovým manažmentom použitého v

priebehu riešenia krízy,

zabezpečiť intenzívnejšie a podrobnejšie monitorovanie rizikových

faktorov, obnoviť rutinné činnosti.

___________________________

21. Stručne definujte čo je cieľom obnovy:

A.

cieľom obnovy je pokračovať v rozvoji podniku;

B.

133

cieľom obnovy je začať v podniku od úplného začiatku;

C.

cieľom obnovy je návrat podniku do stabilizovaného stavu.

___________________________

22. Riadenú krízu je možné charakterizovať ako:

A.

krízu s dlhým priebehom,

krízu s dlhším trvaním akútneho štádia krízy,

krízu so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy,

krízu s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas

chronického štádia krízy,

krízu, ktorá bude vyriešenia za dlhší čas.

B.

krízu s celkovo kratším priebehom,

krízu s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy,

krízu so zrýchleným priebehom chronického štádia krízy,

krízu s postupným znižovaním miery rizikových faktorov počas

chronického štádia krízy,

krízu, ktorá bude vyriešenia za minimálny čas.

C.

krízu s celkovo kratším priebehom,

krízu s minimálnym trvaním akútneho štádia krízy,

krízu s pomalým priebehom chronického štádia krízy,

krízu s rýchlym znižovaním miery rizikových faktorov počas

chronického štádia krízy,

134

krízu, ktorá bude vyriešenia za dlhší čas.

___________________________

23. Ako by ste definovali postupnosť krokov úplne riadenej krízy?

A.

Štádium symptómov,

Akútne štádium,

Chronické štádium,

Vyriešenie krízy,

Zníženie pravdepodobnosti vzniku ďalšej krízy.

B.

Štádium symptómov,

Odstránenie príčiny symptómov,

Vyriešenie krízy,

Zníženie pravdepodobnosti vzniku ďalšej krízy.

___________________________

24. Za akých podmienok príliš veľká snaha o čo najrýchlejšie vyriešenie krízy

môže so sebou prinášať negatívne dopady?

A.

sú úplne jasné príčiny krízy;

kríza nie je pod kontrolou, objavujú sa nové symptómy;

sú komplexne posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie

negatívnych prejavov krízy.

B.

kríza ešte nenastala;

kríza je pod kontrolou, ale objavujú sa nové symptómy;

135

nie sú posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie negatívnych

prejavov krízy.

C.

nie sú úplne jasné príčiny krízy,

kríza nie je úplne pod kontrolou a objavujú sa nové symptómy,

nie sú komplexne posúdené dopady aktivít zameraných na odstránenie

negatívnych prejavov krízy.

____________________________

25. Podľa akých kritérií je možné členiť ciele v procese krízového plánovania:

A.

podľa termínu plnenia,

podľa stanoveného cieľa,

podľa rozsahu,

podľa zodpovednosti cieľa.

B.

podľa času plnenia,

podľa rozsahu cieľa,

podľa dosahu na prvky krízového manažmentu,

podľa charakteru cieľa.

_____________________________

26. Havarijný plán je ucelený súbor písomnej a grafickej dokumentácie, ktorý

sa člení na:

A.

136

hlavnú časť,

vedľajšiu časť,

vykonávaciu časť.

B.

všeobecnú časť,

hlavnú časť,

závery a východiská.

C.

všeobecnú časť,

pohotovostnú časť a

operatívnu časť.

______________________

27. V súčasnej dobe sa vyprofilovali tri základné druhy krízového plánovania,

ktorými sú:

A.

strategické plánovanie,

núdzové plánovanie,

civilné plánovanie.

B.

havarijné plánovanie,

systémové plánovanie,

núdzové plánovanie.

C.

137

obranné plánovanie,

civilné núdzové plánovanie a

havarijné plánovanie.

______________________

28. Rozhodujúcimi oblasťami financovania krízového riadenia zo štátnych

prostriedkov je financovanie:

A.

hospodárskej mobilizácie,

civilnej ochrany.

B.

vojenských cviční,

civilnej ochrany.

C.

hospodárskej mobilizácie,

medzinárodných operácií.

___________________________

29. Riziká na mikroekonomickej úrovni môžeme klasifikovať na:

A.

riziká umiestnenia výrobkov na trh,

úverové riziká,

riziká likvidity vlastných zdrojov,

riziká z výnosnosti cudzieho kapitálu,

riziká z úrokovej miery,

riziká z inflácie,

138

riziká z finančných derivátov.

B.

riziká umiestnenia výrobkov na trh,

úverové riziká,

riziká likvidity cudzích zdrojov,

riziká z výnosnosti vlastného kapitálu,

riziká z úrokovej miery,

riziká z inflácie,

riziká z finančných derivátov.

C.

riziká umiestnenia výrobkov na trh,

úverové riziká,

riziká likvidity vlastných zdrojov,

riziká z výnosnosti vlastného kapitálu,

riziká z úrokovej miery,

riziká z inflácie,

riziká z finančných derivátov.

_____________________

30. Riziká podľa vecnej náplne delíme na:

A.

podnikateľské riziko,

prirodzené (čisté) riziko .

B.

technicko-technologické riziko;

výrobné riziko;

139

trhové riziko;

finančné riziko;

sociálne riziko;

prestížne riziko.

C.

ovplyvniteľné,

neovplyvniteľné.

______________________

31. Hlásenia v systéme RAPEX sa dajú klasifikovať z viacerých hľadísk, pričom

významná je klasifikácia podľa predstavujúceho rizika na:

A.

vážne riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,

nízke riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,

nedobrovoľné hlásenia.

B.

vážne riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,

mierne riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,

dobrovoľné hlásenia.

C.

vysoké riziko - produkty patriace pod článok 12 GPSD,

stredné riziko - produkty patriace pod článok 11 GPSD,

dobrovoľné hlásenia.

________________________

140

32. Krížikom v príslušnom okienku vyznačte metódu „Rozhodovacieho

stromu“.

A.

Je to metóda najstaršia zo všetkých. Vzťahuje sa predovšetkým na

existujúce prevádzky a zahŕňa systematické a kritické posúdenie

vybraných aspektov prevádzkovania podniku, prevádzky alebo

zariadenia.

Predstavuje zvyčajne inšpekčné pochôdzky, ktoré môžu mať charakter

neformálnej vizuálnej prehliadky až po formálne zisťovanie, ktoré trvá

dlhšiu dobu.

Posúdenie býva vykonané tímom pracovníkov rôznych profesií.

Typickým postupom by mala byť príprava (obyčajne príprava

kontrolných záznamov), hodnotenie, odporučenie realizácie a

zaznamenanie zmien.

B.

Je to graf, ktorý využíva kontrolné záznamy položiek alebo krokov, podľa

ktorých sa overuje stav prevádzky. Je možné nastaviť veľký počet check

listov, napr. pre každý stroj a zariadenie. Kompletný kontrolný záznam

obsahuje hodnotenie „áno“, „nie“, „nie je vhodné“ a „ďalšie informácie

nie sú potrebné“, čo napomáha k dosiahnutiu úplnosti informácií.

Kontrolné záznamy sa často používajú na zistenie súladu s predpismi a

štandardmi (normami). Je dôležitá ako spôsob, ktorým možno analyzovať

zložité a obťažne problémy a porovnávať ich s dopredu pripraveným

záznamom. Je vhodná pri zisťovaní problémov, ku ktorým už došlo.

C.

141

Je to graf, ktorý napomáhať pri rozhodovaní. Predstavuje grafický nástroj

na zobrazenie dôsledkov vybraných alebo rizikových variantov. Skladá sa

z uzlov a vetví, ktoré na seba nadväzujú podľa ich závislostí a väzieb.

Uzly môžu predstavovať aj očakávanú udalosť s pravdepodobnosťou

napísanou na vetvi. Na konci každej vetvy je potom uvedený výsledok,

ktorý môžeme očakávať, ak pripustíme príslušnú pravdepodobnosť.

Nájdenie optimálneho stromu pri zložitých činnostiach je veľmi náročné a

zložité vzhľadom na počet činností a ich vzájomných väzieb.

______________________

33. Medzi tri hlavné znaky globalizácie patria:

A.

zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,

inovácie v oblasti kultúry,

dramatické predĺženie času a zvýšenie nákladov spojených s prenosom

informácií.

B.

zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,

inovácie v oblasti kultúry a dopravy,

dramatické predĺženie času a zvýšenie nákladov spojených s prenosom

infor

C.

zvýšená miera informačnej, ekonomickej a kultúrnej prepojenosti,

inovácie v oblasti informatiky a dopravy,

dramatické skrátenie času a nákladov spojených s prenosom informácií.

_______________________

142

34. Vyznačte krížikom v príslušnom okienko, ktoré z uvedených problémov

patria medzi globálne „intersociálne problémy“.

problém nebezpečenstva svetovej vojny,

prekonanie ekonomickej zaostalosti rozvojových krajín,

demografický problém,

využitie vesmíru na mierové účely.

prestavba systému medzinárodných ekonomických vzťahov

kladné využívanie a riadenie VTP.

postavenie človeka vo svete,

vzdelávanie, zdravotníctvo, urbanizácia, doprava,

________________________

35. V súčasnom svete tradičné vojenské riziká sú nahradzované rizikami:

A.

Globalizačnými - medzinárodný organizovaný zločin, nezákonné toky

peňazí, infraštruktúra štátu, narušenie informačných a komunikačných

systémov, prírodné katastrofy a priemyselné havárie, nedostatok surovín,

epidémie a pandémie.

Deštrukčnými - rozpor medzi LOGOS a BIOS (technický a

technologický pokrok, populačná explózia, rozpor medzi bohatým

Severom a chudobným Juhom), rastúci nedostatok pitnej vody a úbytok

ornej pôdy.

Poliferačnými – snahy o zneužívanie moderných technológií rôznymi

subjektmi, vrátane pokusu o získanie zbraní hromadného ničenia

teroristickými skupinami.

143

B.

Globalizačnými - medzinárodný organizovaný zločin, nezákonné toky

peňazí, infraštruktúra štátu, narušenie informačných a komunikačných

systémov, prírodné katastrofy a priemyselné havárie, nedostatok surovín,

epidémie a pandémie.

Destabilizačnými - etnické, náboženské, kultúrne a ekonomické rozpory

medzi štátmi, ale i neštátnymi subjektmi.

Proliferačnými – snahy o zneužívanie moderných technológií rôznymi

subjektmi, vrátane pokusu o získanie zbraní hromadného ničenia

teroristickými skupinami.

C.

Globalizačnými - medzinárodný organizovaný zločin, nezákonné toky

peňazí, infraštruktúra štátu, narušenie informačných a komunikačných

systémov, prírodné katastrofy a priemyselné havárie, nedostatok surovín,

epidémie a pandémie.

Stabilizačnými - etnické, náboženské, kultúrne a ekonomické rozpory

medzi štátmi, ale i neštátnymi subjektmi.

Profilačnými – nestabilita nových krajín po zániku bipolárneho

rozdelenia sveta a autoritatívnych režimov;