Multikultúrny manažment denné štúdium

November, 2009

Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra.

„Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“

(Geert Hofstede)

Manažér - expert alebo vykonávateľ?

• Je manažér niekto kto pozná odpoveď na všetky otázky alebo ten, kto vie veci urobiť?

• Aké kultúrne činitele môžu ovplyvňovať odpovede?• Ako odpoveď na tieto otázky ovplyvňuje výber,

tréning a očakávania podriadených?

Laurent (1983) sa pýtal manažérov na ich názor na nasledovné konštatovanie:

„Je dôležité, aby manažér mal po ruke presné odpovede na všetky otázky týkajúce sa práce, na

ktoré sa jeho podriadení môžu pýtať.“

Výsledky výskumu Laurent (1983)Percento manažérov, ktorí súhlasili:

Sweden 10% France 53%Netherlands 17% Italy 66%USA 18% Indonesia 73%Denmark 23% China 74%UK 27% Japan 78%Switzerland 38%Belgium 44%Germany 46%

Ako môžu tieto diferencie ovplyvňovať medzinárodné podnikanie?

Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede)

• Vplyv moci• Vyhýbanie sa neistote• Individualizmus• Masculizmus• Neskôr doplnený faktor času –

„konfucianizmus“

Mocenský odstup

• NízkyV rodine:Deti sú podporované mať

vlastné potreby, preukazovať ich vôľu, rodič ako rovnocenný partner

V práci: hierarchia je chápaná ako prostriedok nerovnosti, využíva sa len z dôvodu výhodnosti

Podriadení očakávajú konzultácie

• VysokýV rodine:Deti sú vychovávané k

poslušnosti, rodič ako nadradený partner

V práci: hierarchia musí byť,

Podriadení čakajú na príkaz čo robiť

Mocenský odstupManažérske chovanie

• Nízky index mocenského odstupu

Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii

Prísny dohľad je hodnotený negatívne

Manažéri sa považujú za výkonných pracovníkov a pripúšťajú, že potrebujú podporu

• Vysoký index mocenského odstupu

Manažéri vydávajú rozhodnutia autokraticky

Prísny dohľad je hodnotený pozitívne

Manažéri sa považujú za benevolentných vydavateľov rozkazov

Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu

• Organizácie vopred kalkulujú s individualitami• Neočakáva sa od organizácie starostlivosť o

zamestnancov od kolísky po hrob• Organizácie majú priemerný vplyv na zaopatrenie sa

zamestnancov • Od zamestnancov sa očakáva, že budú presadzovať

svoje záujmy sami. Podpora zvnútra i z vonkajška je založená na trhových princípoch. Manažéri sa usilujú byť „v obraze“, presadzujú nové myšlienky.

• Viera vo vlastné rozhodnutia• Pravidlá a princípy sa vzťahujú na všetkých, kladú

dôraz na osobnú iniciatívu, ciele a ideály vedenia. Každý má právo na osobný život.

Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu

• Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť• Zamestnanci očakávajú, že sa o nich organizácia bude starať

ako rodina – a môžu sa odcudziť, keď ich organizácia neuspokojuje,

• Organizácia venuje pozornosť starostlivosti o zamestnancov,títo očakávajú ochranu ich záujmov

• Postup zvnútra a založený na princípe „seniority“• Menší vplyv nových manažérskych ideí• Rozhodnutia a politika kolíše od vývoja vzťahov, viera v

skupinové rozhodnutia, dôraz na príslušnosť k organizácii. Organizácia narúša často osobný život a vzťahy determinujú názory ľudí.

Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983b)

Nízky

vysoký

Indivi-dualizmus

nízka vysokáMocenský odstup

Nízky MONízky individualizmus

Nízky MOvysoký Ind.

Väčší MONízky individualizmus

Väčší MOVysoký individualizmus

•SPA

•FRA•BEL

•ITA

•AUL•USA

•GBR

•AUT•ISR

•NOR •GER•IRE •SWE

•ARG •JPN

•JAM•GRE

•BRA

•IND

•MAL•MEX

•POR•HOK

•KOR•PAK •IDO

•SIN•COS

•VEN

•NET

Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku

• menší odpor ku zmenám, menšie váhanie k výmene zamestnancov

• lojalita nie je chápaná ako vernosť• Manažéri môžu byť vyberaní podľa iných

kritérií ako vernosť• Väčšia ochota riskovať, viera v úspech

manažéri nemusia byť expertmi v daných oblastiach, konflikty v organizácii sú prirodzené

• Jasné delegovanie právomocí optimizmus zamestnancov o motívoch

konania podnikupravidlá sa môžu meniť z pragmatických dôvodov

• Obavy o budúcnosť• Väčší odpor k zmenám• Tendencia byť stále zamestnaný,

manažéri sú vyberaní podľa vernosti

• Strach úpadku, odmietanie rizíkmanažéri musia byť expertmi v daných oblastiach,

• konflikt v organizácii je nežiaduci,• Iniciatíva podriadených je po stálou

kontrolou• Pesimizmus zamestnancov o pozadí

konania podniku,• pravidlá nesmú byť menené

Nízke Vysoké

Vyhýbanie sa riziku X moc(podľa Hofstede, 1983b)

nízke

vysoké

Vyhýbania sa riziku

nízka vysoká vzdialenost k moci

Malý vplyv mocNevenujú pozornosť riziku(dedinský trh)

Malý vplyv mocSilné vyhýbanie sa riziku(dobre pracujúci stroj)

Veľký vplyv mociNedostatok vyhýbaniu sa riziku(rodina)

Veľký vplyv mocSilné vyhýbanie sa riziku

•NET•NOR

•NZL•AUL•CAN

•USA•SAF

•GBR•IRE

•SWE•DEN

•EAF•WAF

•IDO•PHI

•MAL•IND

•HOK

•SIN

•AUT

•FIN •SWI•GER

•ISR •ARG•COS

•ITA

•IRA •THA

•JPN

•PAK •TAI•EOA

•ARA•COL •BRA •VEN

•MEX•SPA •CHL •TUR•KOR •PER •FRA•YUG •PAN

•SAL•BEL

•URU•POR•GRE

•GUA

Obchody ovplyvnene mužskostí

• Menšia segregácia podľa rodu• Viera v rovnosť pohlavia• Niektorí mladí muži a ženy chcú

kariéru, ostatní nie,podniky sa nemiešajú do ľudských životov,

• Viacej kvalifikovaných žien a lepšie platy, menší pracovný stres

• reštrukturalizácia povolaní umožňujúca skupinovú spoluprácu

• Niektoré povolania len pre mužov ostatné pre ženy

• Vychádzajú z nerovnosti pohlaví,

• Záujmy podnikov sa uprednostňujú a ovplyvňujú životy ľudí

• Menej žien v lepšie platených pozíciáchHigher job stressviacej konfliktov

• Reštrukturalizácia povolaní na dosahovanie individuálnych cieľov

Nízka mužskosť Vysoká mužskosť

Vyhýbanie sa riziku x mužskosť

nízke

vysoké

nízka vysoká

Nedostatok vyhýbania sa riziku ženský

Silné vyhýbanie sa rizikuženy

muži

Silné vyhýbanie sa rizikumuži

•SIN

•HOK

•JAM•DEN

•SWE

•NOR•NET

•IDO•USA

•GBR •IRE

•AUL

•FIN •IRA•THA

•SWI

•GER•AUT

•ITA•VEN•COL

•ARG •MEX

•FRA•SPA

•KOR

•CHL

•POR•JPN

mužskosť

Vyhýbanie sa riziku

Nedostatok vyhýbania sa riziku

Vyhýbanie sa neistote

• Stanovovanie pravidiel• Stabilita zamestnanosti• StresĽudia s vysokým indikátorom vyhýbania sa

neistote majú nižšie ambície, preferujú väčšie organizácie, bránia sa zmenám, neradi pracujú pre manažérov z iných krajín

Neistota• Slabé vnímanie neistotyČo je iné je považované za

zaujímavéĽahkosť, malý stres, málo

agresivityMálo formalizácie a

štandardizácieŠtudenti: uprednostňujú

neštruktúrované zadania, naznačenie problému, učiteľ môže povedať:“Ja neviem!“

• Vysoké vnímanie neistotyČo je iné, je nebezpečnéVeľa emócii, agresivityViac formalizácie a

štandardizácieŠtudenti: jasné zadania,

štruktúrované, podrobný popis, učiteľ musí všetko vedieť

Individualizmus/Kolektivizmus

• Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii

• Spoločnosti s nízkym stupňom individualizmu prenášajú rodinné vzťahy prípadne triednu príslušnosť do organizácie

• KolektivizmusNázor tlmočený skupinouVzdelávací proces dôraz na

„MY“V práci:Ostatní ľudia sú videní ako

súčasť ich skupiny, vzťahy sú prednejšie ako výsledky

• IndividualizmusIndividuálne názory Vzdelávací proces „JA“V práci: Ostatní ľudia sú videní ako

potenciálne zdrojeÚlohy sú dominantnejšie

než vzťahy

Masculizmus/Feminizmus• Preferencie mužovPostupZárobokRastInovácie

• Preferencie žienPriateľská atmosféraIstota pozícieManažérSpolupráca na oddelení

Charakteristika prístupov

Malý mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistoteAnglo-škandinávsky Trhový model organizácie

Veľký mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistoteJuhovýchodná ÁziaPersonálne byrokracia, organizácie „rodinného“ typu

Malý mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistoteNemecky hovoriace krajinyFungujúce byrokracie,“dobre naolejovaný“ stroj

Veľký mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistoteLatinská oblasť, Stredozemné,Japonsko, islámske krajinySilná byrokracia, pyramida

Typologie OK podľa F.Tropenaars

• Orientácia na úlohy vs.orientácia na vzťahy

• Hierarchia vs.rovnosť4 typy OK: „rodina“

„ Eiffelova veža“„ riadená strela“„ inkubátor“

Úloha manažmentu v stretávaní sa kultúr

• Plní viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu (mobilita pracovníkov, dlhodobý pobyt a práca v zahraničí)

• Väčšia heterogenita funkcií (rôznorodá sociálna štruktúra pracovníkov, výber, hodnotenie a kariéra)

• Zasahovanie do súkromia• Väčší počet vonkajších vplyvov (trh práce,

legislatíva, politická situácia)• Miera neistoty

Ako by ste charakterizovali slovenskú národnú kultúru a jej prejavy v manažmente?