Živka Pržulj

KULTURA I PREDUZETNIŠTVO

Izdavač: Zadzžbina Andrejević, Beograd, 2000.

1

1

S a d r ž a j:

1. Sažetak2. Abstract3. Uvod4. Korporativna kultura - pojam i definicija5. Organizacioni koncept kulture

5.1.Uzroci nastanka koncepta korporativne kulture5.2.Koreni koncepta korporativne kulture5.3.Rezultati dosadašnjih istraživanja5.4.Specifičnosti, problemi i dileme

6. Sadržaj korporativne kulture6.1.Temeljne premise6.1.1. Suština stvarnosti i istine6.1.2. Suština vremena6.1.3. Suština prostora6.1.4. Suština ljudskog bića6.1.5. Suština ljudskog rada6.1.6. Suština međuljudskih odnosa6.2. Vrednosti6.3. Norme ponašanja6.4. Simbolički izraz korporativne kulture6.4.1. Simbolički značaj jezika6.4.2. Simboličko ponašanje6.4.3. Materijalni simboli

7. Rukovođenje i kultura organizacije7.1.Rukovođenje, moć i kultura7.2. Rukovodilac kao utemeljivač ili kreator kulture7.3. Rukovodilac kao promotor kulture

2

2

7.4. Rukovođenje i promena kulture7.5. Rukovođenje i patologija kulture

8. Tipovi korporativne kulture8.1. Tipologija Dila/Kenedija8.2. Tipologija Hendija

9. Jačina korporativne kulture10. Funkcije korporativne kulture

10.1. Koordinaciona funkcija10.2. Integraciona funkcija10.3. Motivaciona funkcija

11. Kultura i uspešnost preduzeća11.1. Sadržaj kulture i uspešost11.2. Jačina kulture i uspešnost11.2.1. Obeležja uspešne kulture11.2.2. Stvaranje i održavanje uspešne kulture11.3. Obeležja kulture koja ne podstiče uspeh11.4. Promene kulture

12. Kultura okruženja i kultura organizacije12.1. Uporedna kulturološka istraživanja

13. Studije slučajeva14. Rezime

15. Summary

16. Literatura17. Indeks pojmova

3

3

1.Sažetak

Korporativna kultura je nova organizaciona paradigma, koja je nastala kao posledica ograničenosti racionalnih metoda u tumačenju organizacione stvarnosti.

Kultura organizacije ili korporativna kultura izražava socijalnu dimenziju organizacije i utemeljuje se na spoznajama sociologije, antropologije i socijalne psihologije, politikologije, etike...

Jezgro korporativne kulture čine temeljne (bazične) premise, vrednosti i norme ponašanja, koje se ispoljavaju u organizaciji putem simbola i simboličkog ponašanja.

Interesovanje za fenomen organizacione kulture podstaknuto je uporednim kulturnim istraživanjima, koja su ukazala na značaj kulture za uspešnost preduzeća.

U konceptu korporativne kulture, organizacije se posmatraju kao mini društva ili subsistemi društvenog okruženja. Kulturu organizacije determiniše više faktora, među kojim su najznačajniji: temeljne premise rukovodioca (osnivača), zatim iskustvo koje su članovi organizacije stekli u savladavanju prepreka interne integracije i eksterne adaptacije, priroda delatnosti organizacije, kao i kultura okruženja. Kultura preduzeća nosi obeležja sredine u kojoj je nastala, ali i neke specifičnosti, koje je izdvajaju iz te sredine.

Studije slučaja, obrađene u ovom radu, upućuju na zaključak da uspešna privatna preduzeća u Srbiji neguju primarno tržišne vrednosti, kao što su orijentacija na klijente, kvalitet i radni učinak. Postoji dosta visok stepen identifikacije zaposlenih sa ovim preduzećima i poverenje u rukovodioce, odnosno osnivače, te ubeđenje da su bolji i drugačiji od drugih sličnih preduzeća.

Ključne reči:

kultura, organizacija, vrednosti, premise, simboli, uspešnost, okruženje, preduzeća, poslovanje, društvo.

2.Abstract

Corporate culture is a new organizational paradigm and the result of the limits of rationalistic methods used for axplanation of organizational facts.

4

4

Organizational culture or corporate culture shows social dimension of organization and is based upon sociological, anthropological, socio-psichological, political. ethical... perceptions.

The core of corporate culture consists of fundamental (basic) premises, values and norms of behavior which are displayed in the process of organizing through symbols and symbolic behavior.

The interest for the phenomenon of the organizational culture has been caused by the parallel cultural investigations which have highlighted the importance of culture in making a successful enterprise.

Within the concept of corporate culture, enterprises are viewed as mini societies or subsystems of social environment. The culture of enterprise is determined by several factors, among which the following are the most important: basic premises of the leader (founder), experience of the members of the enterprise in resolving difficulties in the process of internal intergration and external adaptation, the nature of the activities of the enterprise, as well as the culture of the environment. The culture of the enterprises is marked by the characteristics of the environment within which it develops, and certain specific qualities which set it apart from the environment.

Case studies, dealt with in this paper, lead to a conclusion that successful private enterprises in Serbia treasure market values primarily, such as client, quality and productivity orientation. There is a high degree of identification of the employees with these enterprises and a belief that they are better and different from the other similar enterprises.

Key words:

culture, organization, values, premises, symbols, success, environment, private enterprises, doing business, society.

3.Uvod Korporativna kultura (organizaciona, ili kultura preduzeća) je pojam koji se

do pre izvesnog vremena nije mogao sresti u organizacionoj teoriji, a poslednje dve decenije postao najaktuelniji predmet organizacionih istraživanja i smatra se jednim od najvažnijih budućih zadataka, kako teoretičara, tako i menadžmenta.

Prihvatanjem pojma kulture i vezivanjem za organizaciju došlo je do izražaja priznanje da preduzeća kroz svoje privredne aktivnosti mogu razviti i specifičan sistem vrednosti i normi, koji se razlikuje od drugih preduzeća, ali u određenom stepenu i od vrednosnog i normativnog sistema društva u kojem se to preduzeće nalazi. Organizaciona kultura ispoljava se, posebno ako je jako izražena, u zajedničkom duhu i načinu mišljenja članova organizacije. Ona utiče na odlučivanje i delovanje na svim hijererhijskim nivoima i na članove preduzeća deluje kao “socijalno lepilo”.

Da bismo bolje razumeli procese u organizacijama i lakše uočili ključne tačke otpora promenama, potrebno je sagledati i fenomen koji se zove korporativna (organizaciona) kultura. Ona osvetljava jednu dimenziju organizacione stvarnosti, koja je ranije bila zapostavljena, i može dati odgovore na pitanje kako efikasnije

5

5

sprovesti promene. Ovaj koncept upućuje na međudejstvo uticaja sistema i strukture nekog društva i njegove kulture, što znači da promene moraju biti lančane. Pošto je kultura rezultat dugotrajnog zajedničkog življenja neke društvene grupe, njeni koreni su mnogo dublji i uticaji složeniji (religija, istorijski, politički, klimatski i dr. uticaji), pa se u projektovanju promena mora postaviti i pitanje koliko i kojim tempom može da se menja kultura i na kojoj tački počinju promene?

Pitanje organizacione ili korporativne kulture veoma je prisutno u novijoj organizacionoj teoriji. Fenomen korporativne (organizacione) kulture obeležio je poslednju deceniju organizacione teorije i ističe se kao ključni faktor uspešnosti preduzeća. Njeno područje je socijalni nivo organizacije, dok su se ranije teorije usmeravale na materijalni i funkcionalni nivo.

Kao što su brojna istraživanja, i uporedna kulturna analiza u mnogim razvijenim zemljama pokazala, preduzeća mogu da grade sopstveni sistem vrednosti i kulturu, koja jača njihove performanse i olakšava proces interne integracije i eksterne adaptacije. Uspešna preduzeća ne zapošljavaju neke izuzetne ljude, nego se njihova izuzetnost zasniva na načinu kako se sa tim ljudima postupa, kako se u tim preduzećima radi i kakvi su odnosi između rukovodstva i zaposlenih, te zaposlenih i klijenata. Uostalom, živeli smo u ubeđenju da smo lenja nacija sve dok naši radnici nisu otišli na rad u inostranstvo i tamo postali veoma cenjeni. Zašto ti isti radnici nisu takvi i u našim preduzećima?

Poslednjih godina kod nas je prisutna orijentacija na transformaciju privrede u tržišnu. Pored okvirnih uslova, to zahteva duboke i korenite promene i u načinu rada, filozofiji poslovanja, ponašanju preduzeća kao privrednih subjekata i ljudi zaposlenih u tim preduzećima. Novo vreme i novi uslovi poslovanja traže novu filozofiju, drugačiji vrednosni sistem i orijentaciju preduzeća, kao i novi tip rukovodioca. Tržišna privreda zahteva brze reakcije preduzeća, samostalnost u donošenju odluka i spremnost na rizike. Statičan svet prividne harmonije i sigurnosti zamenjuje dinamičan svet konflikata i rizika, ali i stvaralačkih i preduzetničkih izazova.

Proces promena teče sporo i mukotrpno. I pored objektivnih problema, sa kojim se naše društvo poslednjih godina suočava, očito je da postoje i snažni unutrašnji otpori, koji su često u formi nesvesnog odbijanja novih modela mišljenja i ponašanja i novih vrednosti. Ove unutrašnje otpore ne treba zanemarivati. Oni predstavljaju izraz percepcije stvarnosti zasnovane na nekim prevaziđenim temeljnim premisama, shvatanjima ili navikama.

Uspešnost promena tako ne zavisi samo od promena strukture, nego i od "unutrašnjih" procesa, od načina na koji se preduzeće kao socijalni sistem komunicira sa klijentima i zaposlenim, od odnosa prema inovacijama, razmišljanja o kvalitetu i osećaja za upravljanje troškovima. Promene, koje se događaju intenzivno u našem okruženju, pretpostavljaju i promene vrednosnog sistema i načina organizacionog ponašanja zaposlenih. Fenomen korporativne kulture objašnjava upravo taj "unutrašnji" život organizacije, utemeljen na vrednosnom sistemu i normama ponašanja njenih članova.

6

6

4.Korporativna kultura - pojam i definicija

Jasno saznanje se taloži u jasnim terminima. Srećni ili nesrećni prizvuk u pojmu i rečima izvanredan značaj u razumevanju i nesporazumima, u dejstvu i širenju saznatog. Ali tamo gde je znanje jasno, terminologija može biti suštinska i saobrazna sa stvarnošću.

Karl Jaspers1

Pojam kultura, koji vodi poreklo od latinske reči cultura označava ukupnost materijalnih i duhovnih vrednosti koje je stvorio čovek u svojoj društveno-istorijskoj praksi, u svrhu savladavanja prirodnih sila razvoja proizvodnje i rešavanja društvenih zadataka uopšte2. Kultura nastaje u toku vremena kao specifični model mišljenja neke grupe ljudi. Ona im omogućava orijentaciju i informacije značajne za njihovo ponašanje i doprinosi unutrašnjoj stabilnosti i stvaranju karakterističnih obeležja određene grupe (skupine). Kulturu određuju brojni faktori nekog društva, od istorije i religije, do geografskih uslova življenja, zatim jezik, običaji, način mišljenja, verovanja... Kultura je istovremeno način življenja neke grupe, ali i duhovna dobra koja je ta grupa stvorila tokom zajedničkog života.

Pojam kulture ima različita značenja, kao što je na primer:- kultivisanje, krčenje tla,- sadnja biljaka,- negovanje duhovnih dobara,- ukupnost duhovnih i umetničkih formi izražavanja nekog naroda.3

Analizirajući preko 150 definicija kulture, Kleber/Klukhon (Kloeber/Kluckhohn) identifikovali su sledeće sastavne delove:- kultura se stvara i uči- izvodi se iz ljudske prošlosti- sadrži sastavne elemente- kultura je dinamičan i varijabilan proces- pokazuje pravilnosti koje se mogu naučno istraživati1 Jaspers, K.: Opšta psihopatologija, Prosveta, Beograd, 1990.,str. 352 Enciklopedija leksikografskog zavoda, JLZ, Zagreb, 1967, 3.tom, str. 693.3 Flther,E.: Zehn Schritte zur Marktgerechten Firmenkultur, Gabler, Wiesbaden, 1991.,str. 11

7

7

- služi za prilagođavanje pojedinca okruženju i- predstavlja potencijalno sredstvo kreativnosti.4

Vezivanje ovog pojma za preduzeće i preduzetništvo relativno je novijeg datuma i potiče sa anglosaksonskog govornog područja kao “Corporate Culture”.

Krajem osamdesetih godina pojam organizaciona ili korporativna kultura, odnosno kultura preduzeća, prihvaćen je u mnogim svetskim jezicima, a poslednjih godina i kod nas.

Pojam “korporativna kultura” koristi se kao sinonim pojma “organizaciona kultura” ili “kultura preduzeća”. Pri tome se ne misli samo na korporaciju kao složenu organizacionu formu (u vlasništvu akcionara, kojim upravljaju plaćeni menadžeri), nego taj termin se odnosi na svaki oblik organizacije.

Definicije korporativne (organizacione, ili kulture preduzeća) veoma su brojne i skoro svaki autor ima i svoju definiciju. To se može tumačiti i činjenicom da je ovaj koncept još uvek relativno nov. Kod nas je tek nedavno objavljena prva knjiga domaćeg autora s ovom tematikom.5

Mnoštvo definicija korporativne (organizacione) kulture može da se podeli u dve osnovne grupe ukoliko se kao kriterijum uzmu osnovni teorijski pristupi autora. U zavisnosti od toga da li autor kulturu organizacije shvata kao varijablu, odnosno subsistem u okviru sistema organizacije, ili kao metod opisivanja organizacije kao celovitog sistema (root metaphor), u definicijama ističe se kognitivna (pretpostavke, vrednosti, norme) ili simbolička (simboli, ponašanje, jezik) dimenzija.

Kultura kao varijabla organizacione stvarnosti predstavlja predmet “objektivističkog” posmatranja utemeljenog u pozitivizmu. Organizacija po shvatanjima ovih autora ima kulturu. Ovaj pristup u literaturi karakteriše se kao funkcionalistički. Definišući kulturu, ovi autori naglašavaju elemente kognitivnog sadržaja (bazične pretpostavke, vrednosti, norme, simbole u njihovoj hijerarhiji), koje usmeravaju percepciju, mišljenje, osećanja i ponašanje članova organizacije (Džekjus (Jaques), Petigrju (Petigrew), Džeger (Yaeger,), Dil/Kenedi (Deal/Kennedy), Šajn (Schein)). Ovi elementi su sastavni deo kognitivne strukture članova organizacije i interakcijom njenih članova dobijaju specifična kolektivna značenja. Oni određuju identitet organizacije kao rezultat emotivnog vezivanja njenih članova.

Većina definicija ističe kognitivnu dimenziju, tj. vrednosti i norme kao njenu osnovu:

“Kultura je kolektivno mentalno programiranje ljudi u nekoj društvenoj sredini.” 6

“Pod pojmom “kultura preduzeća” podrazumevamo ukupnost normi, vrednosti i stavova koje karakterišu ponašanje zaposlenih svih nivoa, a time i pojavnu sliku nekog preduzeća”7

“Pod kulturom se podrazumeva zajednički sistem vrednosti, normi ponašanja, načina mišljenja i delanja, koje je čovek naučio i prihvatio u nekom kolektivu, i koji utiču na to da se ta socijalna grupa jasno razlikuje od drugih grupa”8

4 Kroeber,A.L./Kluckhohn,C.: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage Books, New York, 1952.5 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.6 Hofstede,G..: Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad, Organizational Dynamics, summer, 1980.,str. 347.7 Pmpin C./Kobi J./M.Wthrich A.: Unternehmenskultur, Basis stretegischer Profilierung erfolgreicher Unrenehmen, Die Orientierung, Heft 85., Bern.

8

8

“Kultura je model zajedničkih vrednosti i verovanja koji daju zaposlenim institucionalna značenja kao i pravila ponašanja” 9

Za objašnjenje pojma korporativna kultura većina autora koristi definiciju Edgara Šajna (Edgar Schein): “Model zajedničkih temeljnih premisa, koje je grupa naučila u savladavanju

svojih problema eksternog prilagođavanja i interne integracije i koje su se potvrdile, te kao takve postale obavezujuće i zato se prenose novim članovima kao racionalno i emocionalno korektan pristup u ophođenju s ovim problemima”10

Ova definicija ukazuje primarno na to da su u temeljima korporativne kulture ugrađene zajednički prihvaćene osnovne premise. One povezuju (objedinjuju) članove neke organizacije i determinišu način njihovog ponašanja.

Drugi bitan element ove definicije je socijalizacija kao proces učenja koji ima svoju vremensku dimenziju. Taj proces teče kroz savladavanje problema eksternog prilagođavanja organizacije kao grupe, kao i njene interne integracije. Kultura je tako rezultat grupne dinamike i konsolidacije organizacije kao grupe sa svim pratećim procesima.

Da bi grupa mogla da prihvati neke temeljne premise i da bi iste postale obavezujuće za sve njene članove, one moraju da se potvrde kao adekvatan način preživljavanja i ostvarivanja ciljeva grupe i da kao takve budu PRIHVAĆENE. Za grupu su one onda oslonac i osnovno polazište u rešavanju problema i kao takve determinišu ponašanje njenih članova.

I ostale definicije, više ili manje, upućuju na kognitivne elemente: “Organizaciona kultura je implicitna svest neke organizacije, koja s jedne strane

proizlazi iz ponašanja članova organizacije, i sama utiče na način ponašanja članova organizacije kao kolektivno programiranje”11. U ovoj definiciji korporativna ili organizaciona kultura se posmatra kao grupna svest, koja je istovremeno i rezultat ponašanja članova organizacije, ali i povratno utiče na to ponašanje.

“Kultura firme je celokupnost normi, stavova i temeljnih uverenja u nekom preduzeću, koju dele mnogi, a po mogušnosti svi članovi preduzeća i koje su prihvaćene kao obavezujuće, te ako je moguće i deo unutrašnjeg života preduzeća”.12

Norme, stavovi i temeljna uverenja u ovoj definiciji su ono što opredeljuje ponašanje članova organizacije i karakteriše kulturu nekog preduzeća, uz uslov da su prihvaćeni od strane svih članova i da žive kao njihov unutrašnji deo.

“Individualistički” orijentisani teoretičari svoj pristup organizacionoj kulturi utemeljuju na subjektivizmu. Oni kulturu shvataju kao osnovnu kategoriju, pomoću koje je moguća spoznaja organizacije kao socijalnog sistema (root metaphor). Za ove autore, čiji pristup se u literaturi karakteriše kao interpretativni, organizacija jeste kultura i ona se spoznaje putem simbola. Ovako shvaćena kultura nije podložna promenama. Organizaciona realnost se shvata kao izraz i manifestacija subjektivne

8 Bleicher K.: Zum Verhltnis von Kulturen und Strategien der Unternehmnug, u: Organisationskultur, Phnomen - Philosophie - Technologie, Stuttgart 1988., str. 95-1129 Petigrew,A.: On Studing Organizational Culture, Administrative Science Quarterly,No.4, 1979.,str. 57410 Schein H. E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/New York, 1995., str 25.11 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990., str. 5.12 Flther,E.: Zehn Schritte zur Marktgerechten Firmenkultur, Gabler, Wiesbaden 1991., str. 25

9

9

ljudske svesti. Simboličke definicije polaze od pretpostavke da je ponašanje ljudi u organizaciji determinisano značenjem koje ima simboličko izražavanje kulture.

“Kultura ne postoji nezavisno od ljudi i njihove interakcije. Ljudi drže kulturu u glavi, ali mi ne možemo stvarno znati šta je u njihovim glavama. Sve što možemo videti ili znati su predstave i simboli”.13

Ovakvo shvatanje kulturu svodi na mrežu simbola i značenja koja iz nje izvode članovi organizacije interpretirajući ih kroz međusobnu interakciju.

Prihvatanje “individualističkog” ili “objektivističkog” pristupa može da nas odvede u jednostranost. U definisanju korporativne kulture poželjna je sinteza oba pristupa, jer samo davanje podjednakog značenja kognitivnim procesima i njihovom značenju kroz interpretaciju simbola, možemo celovito pristupiti fenomenu kulture u organizaciji. Sagledavajući elemente korporativne kulture i njihovo značenje, moglo bi se reći da simbolička dimenzija ima funkciju učvršćivanja i pojačavanja kognitivne dimenzije. Zato bi definicija morala obuhvatati obe dimenzije. Takve pokušaje imamo u literaturi kod Hajnena (Heinen):

“Kultura preduzeća je temelj i rezervoar smisaonih struktura i modela ponašanja, koje omogućavaju interpretaciju situacija, radnji i odluka u svakodnevnici preduzeća s aspekta njihovog značenja za preduzeće kao celinu. Pod kulturom preduzeća mogu se tako shvatiti temeljne vrednosti i norme, nastale u preduzeću, koje su utelovljene u simbolima.”14

Definicije korporativne (organizacione) kulture obuhvataju uglavnom sledeće elemente: sadržaj (vrednosti, norme, temeljna ubeđenja, simboli), karakter (socijalni karakter: kultura je obeležje grupe, rezultat zajedničkog

iskustva, interakcije članova grupe), način nastanka (proces: kultura nastaje tokom vremena zajedničkog iskustva

grupe, interakcija), uticaj na ponašanje članova organizacije (programirano ponašanje, implicitna

svest).Korporativna kultura bi se u tom smislu mogla definisati kao implicite svest i

ponašanje članova neke organizacije zasnovano na zajedničkim pretpostavkama, vrednostima i normama koje su oni prihvatili u procesu interne integracije i eksternog prilagođavanja organizacije i koje izražavaju kroz materijalne, semantičke i bihejvioritičke simbole sa određenim porukama i značenjem.

Korporativna kultura je višeslojna i manifestuje se u mnoštvu pojavnih oblika. Upravo radi toga nalazimo bliskost s nekim drugim pojmovima. "Ako se kultura metaforično posmatra kao drvo s korenom, stablom, granama i lišćem, onda nije čudno da se može uočiti njena veza s ostalim konceptima u okviru menadžment teorije."15 Korporativna kultura ima najviše zajedničkih elemenata sa sledećim pojmovima: Filozofija preduzeća polazi, kao i kultura, od temeljnih premisa i vrednosti, koje

opredeljuju odnos nekog preduzeća prema svrsi i smislu preduzetničkog delovanja i poželjan pravac razvoja (orijentaciju) u odnosu na okruženje, odnosno čoveka i društvo. Filozofija daje odgovore o razlozima preduzetničkog delovanja i legitimiše svrhu preduzeća. Dok kultura nastaje kao mentalni rezultat kolektivnog

13 Smircich,L.:Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, 28/1983, str.35314 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997, str. 1615 Isto, str. 248

10

10

delovanja tokom vremena i kao takva ima evolutivni karakter, filozofija preduzeća nastaje deklarativno i ima objavni karakter.

Etika preduzeća se, takođe, utemeljuje na vrednostima i normama, po čemu je slična kulturi. Međutim, dok se kultura bavi shvatanjima i ponašanjima koje prouzrokuje postojanje određenih vrednosti i normi, etika se usmerava samo na njihov sadržaj i ima za cilj obavezivanje članova preduzeća da taj sadržaj izražavaju kroz radno ponašanje. Predmet etike izražava se kroz sudove o "dobrom" i "lošem", dok kultura postavlja pitanja uzroka nekih pojava i njihove implikacije na ponašanje članova organizacije.

Identitet preduzeća (Corporate Identity) predstavlja mnoštvo mehanizama pomoću kojih preduzeće stvara unutrašnju predstavu o sebi i prezentira je prema svom okruženju. Njegova funkcija je da, pomoću odgovarajuće pojavne slike, bolje ostvari ciljeve i strategiju preduzeća, u čemu je potrebno jedinstveno ponašanje. Koncept korporativne kulture je dublji od pojavne predstave jer utemeljuje zajedničko ponašanje u vrednostima i normama i predstavlja izraz shvatanja i ponašanja članova preduzeća. Najvažnija razlika između ova dva pojma je u tome što je identitet preduzeća (Corporate Identity) primarno usmeren prema spoljašnjem svetu u formi pojavne slike preduzeća (organizacije), dok je kultura orijentisana na unutrašnji svet organizacije i usmerena na oblikovanje stvarnosti kroz socijalne odnose. Kultura tako može biti sastavni deo identiteta.

Organizaciona klima odražava subjektivno shvatanje i kognitivnu preradu stimulansa u radnom okruženju. Organizaciona klima proizlazi iz individualnog shvatanja organizacione stvarnosti od strane njenih članova. Pod klimom se podrazumeva rezultat interakcije između individue i organizacije. Za razliku od klime, koja se zasniva na individualnom doživljaju organizacije kao radnog okruženja, kultura je orijentisana na organizaciju kao grupu i ima socijalnu i tradicionalnu dimenziju (grupno shvatanje stvarnosti), pa se predstavlja kao kolektivni um ili kolektivno programiranje.

11

11

5.Organizacioni koncept kulture

Preduzeća nisu samo racionalno konstruisane mašine, u kojim vlada instrumentalni um,nego i "organizovane anarhije", "smetlišta" ili "političke arene"...

Nojberger/Kompa16

Koncept kulture preduzeća nije slučajno i bez razloga došao u žižu interesa organizacione teorije. Utvrđeno je da je kultura preduzeća presudan faktor uspešnosti i konkurentske prednosti, što je podstaklo interesovanje za izučavanje ovog fenomena. Zato se istraživanja kulture preduzeća i nastojanja da se dobijeni rezultati i iskustva primene u praksi ne smatraju više pomodnom pojavom, koju će uskoro preplaviti neki novi talas. Naprotiv, kultura preduzeća sve više dobija značaj u teoriji i praksi preduzeća.

To je ujedno predstavljalo preokret u organizacionoj teoriji i podstaklo dalje usmerenje na problem korporativne kulture, prvo u Americi, a onda i u ostalim razvijenim evropskim zemljama. Danas je to koncept bez kojeg nema ni jedne ozbiljnije rasprave u organizacionoj teoriji.

Potvrđeno je da uvođenje i realizacija inovativnih strategija preduzeća teško uspeva ukoliko se ne respektuju vrednosti i norme preduzeća. Pojavu ovog koncepta mnogi autori vezuju i za povećane zahteve u odnosu na radnu efikasnost uz istovremeni pad radnih vrednosti u zapadnim industrijskim nacijama (protestantska etika), gubitak smisla u razdrobljenom svetu rada, kao i socijalnu dezorijentaciju i dezintegraciju i povećanje značaja hedonističkih vrednosti kod novih generacija.

Početak izučavanja organizacione kulture vezuje se za ime Endru Petigrju (Andrew Petigrew), koji je prvi (1979.) ukazao na mogućnost korišćenja kulture u analizi organizacije. 17

I ranije smo nailazili na autore, koji su pojam kulture vezivali za organizacije. Obično se u tom smislu pominje Džekjuz (Jaques, 1952.) i njegova knjiga "Promena kulture preduzeća" (The Changing Culture of a Factory), a ovaj pojam pominje još Fejol (Fayol) među svojih 14 principa upravljanja preduzećem18. Međutim, nakon Petigrjua (Petigrew) usledila je serija tekstova i autora, tako da se zadnje dve decenije smatraju karakterističnim po usmerenju organizacione teorije na izučavanje ovog fenomena.

Od tada, kontinuirano veliki broj autora dao je svoj doprinos izučavanju ovog fenomena. Poseban doprinos izučavanju organizacione kulture dali su sledeći autori: Hofstede Gerd: Culture’s Consequences: International Differences in Work-

Related Values (Značaj kulture: Internacionalne razlike radnih vrednosti), 1980.,

16 Neuberger,O., Kompa,A.: Wir die Firma. Die Kult der Unternehmenskultur, Weinheim-Basel, 1987.,str. 19917 Petigrew,A.: On Studing Organizational Culture, Administrative Science Quarterly,No.4, 197918 Fayol,H.:Administration industrielle et generale, Paris 1916

12

12

Deal & Kennedy (Dil i Kenedi): Corporate Cultures (Korporativna kultura), 1982.,

Smircich Linda (Smirkić Linda): Concept of Culture and Organizational Analysis (Koncept kulture i analiza organizacije), 1983.,

Davis Stanley (Dejvis Stenli): Managing Corporate Culture (Upravljanje korporativnom kulturom), 1984.,

Edgar Schein (Edgar Šajn): Organizational Culture and Leadership (Organizaciona kultura i liderstvo), 1985.

Vijay Sathe (Viže Sate): Culture and Related Corporate Realities (Kultura i orgnizaciona stvarnost), 1985.,

Meyerson & Martin (Majerson i Martin): Cultural Change: An Integration of Three Different Views (Kulturna razmena: Integracija na tri različita načina), 1987.

Kotter/Heskett (Koter/Hesket): Corporate Culture and Performance (Korporativna kultura i uspešnost), 1992.

Majken Schultz (Majken Šulc): On Studyng Organizational Cultures (O proučavanju organizcione kulture), 1995.,

i niz drugih autora.Ova lista se stalno proširuje, pa se korporativna kultura pojavljuje kao

omiljena tema u organizacionoj i menadžment teoriji poslednje decenije.

5.1.Uzroci nastanka koncepta korporativne kultureJapanski privredni uspesi 70-tih godina smatraju se prvim podsticajem za

istraživanja fenomena kulture organizacije. Poljuljani u svom samopouzdanju, tih godina Amerikanci su postavili pitanje “Šta to Japanci rade drugačije i bolje nego mi?” i “Šta možemo da naučimo od Japanaca?” Kao odgovor na ova pitanja nastala su brojna uporedna kulturna istraživanja, od kojih su najpoznatiji radovi Oukija (Ouchi)19 i ekipe u okviru Instituta Mek Kinsi Paskal/Atos (Pascale/Athos). 20

Na osnovu istraživanja tipičnih američkih i japanskih preduzeća, Ouki (Ouchi) je sačinio klasifikaciju karakterističnih razlika ovih preduzeća. On je utvrdio da kod uspešnih američkih preduzeća postoje mnoge sličnosti s japanskim, koje je nazvao “tip Z”. Ova preduzeća uglavnom posluju izvan granica SAD i karakteriše ih veći stepen integracije članova organizacije, kao i manje formalizovane organizacione strukture.

Na osnovu ovih istraživanja postavljeno je pitanje uzroka utvrđenih razlika kod tipično američkih preduzeća u istom društvenom okruženju. Teorijski odgovor na ovo pitanje Ouki (Ouchi) je potražio u oblasti klasične makrosociologije, posebno u sociološkim razmišljanjima Dirkema (Drkheim) i njegovom pojmu “organske“ solidarnosti, što je služilo kao polazna tačka za uvođenje pojma “klan” organizacije (snažna socijalna kontrola pomoću kolektivnih normi i vrednosti).

Umesto odgovora na pitanje kako će izgledati organizaciona struktura 80-tih godina, grupa istraživača (uglavnom okupljena oko Mek Kinsi instituta) odlučila se za drugačiji pristup. Oni su došli do zaključka da struktura, i pored nespornog značaja, rešava mali deo ukupnih problema efektivnog vođenja preduzeća. Uspešna američka preduzeća pokazala su da odgovor treba tražiti u sasvim drugoj sferi, koja je prevazilazila pitanje strukture i fokusirala način na koji se preduzeće odnosi prema

19 Ouchi,W.: Theory Z - How American Business can meet the Japanese Challenge, Mass. 1981.20 Pascale.R.T./Athos, A.G.: The Art of Japanese Management, New York, 1981.

13

13

kupcima/klijentima i zaposlenima, kako se stiču potrebna znanja, stvaraju nove i otklanjaju stare navike i sl. Zaključili su da ne postoji dobra struktura ako se ne respektuje “ljudski faktor”. Kruti organigrami, koji polaze od toga da će svaki radnik na svom radnom mestu raditi upravo onako kako je radio njegov prethodnik, pokazali su se u praksi sasvim besmisleni.

Tako je izveden poznati Model 7 S koji je za uspešnu organizaciju pretpostavljao najmanje sedam međusobno zavisnih elemenata: struktura, strategija, ljudi (staff), stil, sistemi i postupci, veštine i znanja (skills) i sistem vrednosti. Strategije i strukture u ovom modelu porede se s hardverom, a stil, sistemi, ljudi, znanja i vrednosti sa softverom. Ovim je Model 7 S imao ambicije da uključi sve varijable uspešnosti. Ova istraživanja su prva ukazala na potrebu da se u menadžment teoriju i praksu, pored "tvrdih varijabli" karakterističnih za američku menadžment teoriju i praksu (strategije, sistemi, strukture), ugrade i "meke varijable", karakteristične za japanski menadžment (sistem vrednosti, ljudi, veštine i znanja, stil). Zaključak je da svih sedam varijabli treba da bude savršeno usklađeno (fit) da bi preduzeće bilo uspešno.

“Sve ono od čega ste se sklanjali kao od iracionalnih, intuitivnih i neformalnih elemenata u organizaciji, bez mogućnosti uticaja, može se usmeravati rukovođenjem. Ovi faktori sigurno imaju isto toliko, ako ne i više veze s uspehom (ili neuspehom) preduzeća, kao i formalne strukture i strategije. Ne bi bilo pametno to zanemariti, jer imamo okvir i instrumente da o tome promislimo i time upravljamo. Na tome zaista možete izgraditi vaću presudnu novu prednost-snagu.”21

Globalizacija i iskustva multinacionalnih kompanija takođe su uticali na usmeravanje organizacione teorije prema fenomenu kulture. U poslednjim decenijama došlo je do brisanja nacionalnih granica u poslovanju preduzeća. Preteče u tome bile su multinacionalne kompanije, koje su se prve suočile s problemom razlika u nacionalnim kulturama. Prelaženje nacionalnih granica u ekonomiji dovelo je do suočavanja s raznim kulturama, koje su se odražavale na način poslovanja u novim sredinama. Globalizacija je pojačala konkurenciju i podstakla na razmišljanja o novim i efikasnijim modelima upravljanja preduzećem.

Pored toga, ubrazne promene, neizvesnosti i zaoštravanje konkurencije podstakle su aktivnosti spajanja, pripajanja i preuzimanja preduzeća u tržišnim privredama, što je zahtevalo suočavanje s uzrocima krize, ali i s odelima mišljenja i ponašanja zaposlenih u tim organizacijama, pri čemu su se pokazale suštinske vrednosne razlike.

U traženju formule uspešnosti početkom 80-tih godina su se pojavili radovi koji su bili rezultat istraživanja prakse uspešnih preduzeća i osvetlili fenomen kulture organizacije. Posebno su pažnju izazvale dve knjige:22 U potrazi za vrhunskim (In Search of Exellence), i Korporativna kultura - obredi i običaji u životu organizacije (Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life).Autori ovih knjiga postigli su ogroman uspeh prvenstveno zato što njihova dela zrače optimizmom, nagoveštavaju povratak poverenja u američku privredu, pristupaju problemima sa entuzijazmom,

21 Peters. Th./Waterman,R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, MVG Verlag, Mnchen, 1994., str 3322 Peters. Th./Waterman,R: In Search of Exellence, New York, 1982. iDeal/Kennedy: Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading/Mass. 1982..

14

14

rečnik je jednostavan i obezbeđuje prijemčivost kod čitalaca, argumenti i način prezentacije odgovaraju potrebama prakse, podstiču “renesansu menadžera”, ukazuju na potrebu promene postojeće teorije menadžmenta.

Navedene knjige brzo su postale best-seleri u celom svetu i podstakle nova razmišljanja o dimenzijama organizacije, koje su ranije nedovoljno elaborirane u organizacionoj teoriji.

Otkrivanjem fenomena organizacione kulture organizaciona istraživanja zadnjih decenija dobila su treću dimenziju. O tome Piters/Voterman (Peters/Waterman) govore kao o “kopernikanskom obratu”. O svom putu do novog “otkrića” u organizacionoj teoriji oni kažu: “ U našem sledećem koraku 1977. godine potražili smo pomoć izvan kruga praktičara u privredi. Posetili smo desetine biznis škola u SAD i Evropi. Utvrdili smo da se teoretičari koji se bave istraživanjem i naukom vrte u krugu s istim problemom. Mi smo došli u pravo vreme. U teoriji je vladao kreativni nered, koji je ipak plovio prema jednom novom konsenzusu. Neki istraživači su doduše i dalje pisali o pitanjima strukture, i to pre svega o njenoj novoj i modnoj, matričnoj varijanti. Proces previranja prvenstveno se odvijao u jednoj drugoj duhovnoj struji, koja polazi od nekoliko uzbudljivih razmišljanja: oni koji odlučuju imaju veoma ograničene mogućnosti za obradu informacija na osnovu kojih bi mogli da donesu “racionalne” odluke. Još je manje verovatno da velike organizacione tvorevine izvedu kompleksne strateške kalkulacije racionalista”23

Rezultati istraživanja najuspešnijih američkih preduzeća pokazali su da se ova preduzeća odlikuju najjednostavnijim vrlinama preduzetničkog delovanja i da imaju sasvim ozbiljnu orijentaciju na ljude zaposlene u njima. Identifikovanjem osobina uspešnih preduzeća, koje nisu u sferi “racionalnog” delovanja, ovi autori su skrenuli pažnju na socijalni aspekt organizacije, odnosno intenzitet njiihove kulture kao proizvod čvrstih uverenja ljudi zaposlenih u tim preduzećima. Ova istraživanja rezultirala su oštrom kritikom menadžment škola u SAD: “One nam ne govore o onom šta su uspešna preduzeća očigledno naučila. One nas ne uče kako da se obraćamo klijentima. One našim rukovodiocima ne daju elementarna znanja o tome da se svaki najobičniji radnik mora osećati kao heroj i dobitnik. One ne pokazuju kako se zaposleni mogu snažno identifikovati sa svojim poslom ako im damo samo malo prava da budu sagovornici. One ne objašnjavaju zašto je kontrola kvaliteta efikasnija kada je sprovode radnici sami, nego inspekcija...”24

Osamdesetih godina otvoreni su procesi transformacije organizacija i privatizacije brojnih preduzeća javnog sektora razvijenih industrijskih zemalja. To je od organizacija zahtevalo preduzimanje radikalnih promena (strukture, funkcionisanja, proizvodnog programa, novih formi rada) i sagledavanja svih faktora koji utiču na modele rada i razmišljanja, pri čemu se posebna pažnja posvećuje kulturi preduzeća.

5.2. Koreni koncepta korporativne kultureZa istraživanje i tumačenje fenomena organizacione kulture organizaciona

teorija koristila se najčešće iskustvima antropologije. Pojavio se, međutim,

23 Peters. Th./Waterman,R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, MVG Verlag, Mnchen, 1994., str 2724 Isto, str 53

15

15

nedostatak pojmovne osnove, neophodne za sagledavanje fenomena organizacione kulture u okviru organizacione teorije, što je bio indikator za “promenu paradigme” shvaćene u smislu promene obeležja, koja karakterišu neku istraživačku disciplinu. Stoga je organizaciona teorija u ovoj oblasti koristila i iskustva sociologije.

Noviji period u organizacionoj teoriji karakteriše fokusiranje na “socijalno delovanje u otvorenom sistemu”. To podrazumeva respektovanje čoveka s njegovim prednostima, slabostima, ograničenjima i iracionalnim ponašanjem. Umesto spoljnih determinanti preduzeća, ovde se govori o unutrašnjim determinantama i spoljnim uticajima koji zahtevaju stalno prilagođavanje i novo potvrđivanje. Zato je po shvatanju savremene organizacione teorije danas sve u procesu promena: ciljevi, sredstva, okruženje. Da bi bilo uspešno, preduzeće mora da razvija kulturu promena.

Vladajući misaoni model u ovom periodu karakteriše neformalizam, pojedinačna inicijativa i evolutivni razvoj. U ovom periodu posebno je značajan “simbolički interakcionizam”.

Simbolički interakcionizam ili tzv. “Symbolic-Inteactionist-School” vezuje se za imena Mida (Mead), Krapmana (Krappmann), Mekkela/Sajmonsa (McCall/Simmons).25

Predstavnici simboličkog interakcionizma polaze od toga da “socijalna stvarnost” nije nešto unapred dato, nego proizlazi iz konkretnih interakcionih odnosa i može da se intepretira kao prenošenje smisla između osoba koje su u kontaktu. Na ovaj način mikro i makro-strukture društva podležu stalnom procesu ponovnog konstruisanja stvarnosti. To znači da “socijalne sisteme” ne možemo shvatiti ukoliko ih posmatramo spolja, nego u njihovu suštinu možemo ući tek pomoću šema značenja njihovih aktera.

Ovakvo shvatanje veoma je blisko konceptu korporativne kulture kao sistemu zajedničkih vrednosti i normi članova organizacije, koje se prenose putem simbola. Radi se o vrednostima i normama koje su relevantne za preduzeće, tj. organizaciju. članovi organizacije konstruišu sopstvene definicije situacije, pri čemu se oslanjaju na vrednosti prihvaćene tokom procesa socijalizacije u preduzeću. Vrednosti i norme preduzeća dobijaju sve veći značaj za njegove članove tako što se pomoću interpretacije simbola prenose sa jednih na druge pojedince u procesu socijalne interakcije. Simboli su tako mediji komunikacije sadržaja vrednosti i normi članovima organizacije i omogućavaju sporazumevanje o zajedničkom definisanju situacije u interakciji, a time i komunikaciji. Tako iz simboličkih interakcija nastaju specifični zajednički modeli delovanja u okviru nekog socijalnog sistema. Polazi se od toga da određene vrednosti i norme čine fundament za interpretaciju situacije i stvarnosti od strane nekog pojedinca. One su osnova interpretativnih šema pojedinaca. Interpretativne šeme pojednostavljuju realnost i omogućavaju pojedincu snalaženje i orijentaciju u socijalnim sredinama.

Upravo suština “kopernikanskog obrata” u odnosu na racionalni pristup organizaciji je u tome što je došlo do spoznaje da je čovek u organizaciji biće smisla, koje na svoj način interpretira stvarnost oko sebe. Na taj način organizacija nije više samo “objektivna” realnost, nego postaje “subjektivna stvarnost”. To ne znači ništa drugo nego da u organizacijama ne postoji a priori značenje objekata, struktura i procesa, nego se tek putem interpretacije ovih fenomena od strane individue stvara njihovo značenje.

25 Mead,G.H.: Geist, Identitt und Gesellschaft, Frankfurt?m. 1968. Krappmann, L.: Sociologische Dimension der Identitt, Stuttgart, 1972. McCall,G.J./Simmons,J.C.: Identitt und Interaktion, Dsseldorf, 1974.

16

16

Pomoću vrednosti, normi i simbola koncept korporativne kulture olakšava i usmerava interpretaciju organizacione realnosti, čime se snage usmeravaju na organizacione ciljeve. Složenost ljudskog bića i mnoštvo uticaja na percepciju, mišljenje i stavove čini koncept korporativne kulture veoma kompleksnim.

Shvatanja simboličkog interakcionizma ukazuju na to da su simboli osnovni kanali komunikacije i artikulacije u procesu stvaranja i održavanja “socijalne stvarnosti” relevantne za pojedinca, a time i specifične socijalne realnosti u smislu “kulture preduzeća”.

Analiza razvoja organizacione teorije pokazuje da je koncept korporativne kulture rezultat evolutivnog razvoja izučavanja socijalnog aspekta organizacije. Brojni autori stvorili su ram za sliku koncepta kulture preduzeća, odbacujući stare racionalne i mehanicističke pristupe i osvetljavajući ljudsku dimenziju u organizaciji utemeljenu na vrednosnim predstavama i stavovima.

5.3.Rezultati dosadašnjih istraživanjaSva dosadašnja istraživanja i radovi na ovu temu dali su odgovarajući

doprinos razvoju ovog koncepta, bez obzira da li se radi o pomeranju granica saznanja o uticaju kulture na ponašanje i poslovanje preduzeća, naučnom utemeljenju teorije, klasifikaciji prethodnog znanja ili kritičkim ocenama.

Međutim, organizaciona kultura još uvek je nov i nedovoljno istražen koncept. On je upravo prešao iz faze uvođenja i elaboracije u fazu razvoja i kritičkog sagledavanja.26

Dosadašnji razvoj naučne misli o organizacionoj kulturi imao je sledeći tok:1. U početku je to vreme američkih pionira, odnosno new management thinkers (Ouki (Ouchi), Piters i Voterman (Peters/Waterman), Dil i Kenedi (Dill/Kennedy)).Radovi iz ove prve faze mogu se podeliti na dve kategorije: Uporedna kulturološka istraživanja koja su ukazala na značaj vrednosti i normi za poslovanje pojedinih preduzeća, ali i za poslovni ambijent pojedinih regija i nacija. Među njima su poseban doprinos konceptu korporativne kulture dala dela Paskala/Atosa i Hofstedea (Pascal/Athos, Hofstede), a u novije vreme i Fukujame.27

Identifikovanje kulturnih osobina uspešnih preduzeća na osnovu istraživanja uspešnih preduzeća, i njihovih vrednosti, simbola i običaja (Dil/Kenedi (Deal/Kennedy), Koter/Hesket (Kotter/Heskett), Piters/Voterman (Peters/Waterman).28

2. Drugi period karakteriše prihvatanje, utemeljenje i stabilizovanje koncepta. U toj fazi nastaje talas pokušaja da se daju recepti uspešnog poslovanja početkom 80-tih godina. Tada dolazi do- sadržajnog ponavljanja i upotpunjavanja, te prevođenja prvih radova,- ponude usluga iz ove oblasti od strane konsultantskih kuća,- širenja koncepta i prihvatanja od strane onih koji su imali i drugačiji pristup.

Sredinom 80-tih nastaju ozbiljniji pokušaji utemeljenja teorijske osnove i razvoj metodološkog pristupa istraživanjima. Za ovu fazu karakteristično je delo Edgara Šajna (Edgar Schein): Organizaciona kultura i liderstvo (Organizational Culture und Leadership).29

26 Janićijević, N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1987., str. 38-4227 Hofstede, G. : Cultures Counsequences: International Differences, London 198o. Fukujama, F.: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.28 Kotter/Haskett: Corporate Culture and Performance, New York, 1992.29 Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, A Dynamic Vierv, San Francisco, 1985.

17

17

3. Poslednja faza je faza inventarisanja i klasifikacije. U ovoj fazi dolazi do:- analize i ocene koncepta,- povezivanja sa drugim konceptima,- stabilizacije metodoloških pristupa empirijskom istraživanju.

Ova poslednja faza ukazuje na to da je koncept korporativne kulture počeo da ulazi u fazu zrelosti i njome se zaokružuje teorijska zasnovanost ovog koncepta.

Nakon skoro dve decenije intenzivnog prisustva u teorijskim diskusijama, kao i brojnih praktičnih istraživanja, organizaciona kultura je danas široko prihvaćen i naučno utemeljen koncept. Kultura preduzeća (organizacije) je postala omiljena tema stručnjaka iz celog sveta i nema ozbiljnijeg organizacionog istraživanja, kao ni knjige o menadžmentu koja ne sadrži deo o kulturi. Ovaj termin ušao je skoro u sve svetske jezike i postao prepoznatljiv i prihvaćen.

Nije sporno da su američki autori dali najveći doprinos uobličavanju ovog koncepta, ali je sve više poznatih autora i afirmisanih radova i iz drugih zemalja. Treba pri tome imati u vidu da je razvoju organizacione kulture pogodovao relativno dugotrajan stabilan ekonomski sistem u zapadnoevropskim zemljama i SAD, u kojim su neka preduzeća prisutna na tržištu skoro celo stoljeće.

U pristupu korporativnoj kulturi (kulturi organizacije, kulturi preduzeća) danas dominiraju dva aspekta: interpretativni i funkcionalistički. Ovi pristupi imaju dublje korene u organizacionoj teoriji.

Hajnen (Heinen) upozorava da je različitost pristupa u organizacionoj teoriji zasnovan na različitim shvatanjima prirode socijalnih tvorevina i da različitost pristupa sežu do tradicije nemačkog klasičnog idealizma (Hegel, Fihte), koji je temelj interpretativnog pristupa i s druge strane francuskih klasika pozitivizma (Kont, Dirkem) koji čine osnovu funkcionalističkog pristupa.30

Interpretetivni pristup temelji se na subjektivističkom shvatanju da se svet može tumačiti, ali ne i menjati. Prema ovom shvatanju organizacija jeste kultura. Njen sadržaj čine simboli, koji manifestuju određena značenja za članove organizacije. Kultura nema neku posebnu svrhu (funkciju) i ne može se posmatrati odvojeno od ostalih komponenti organizacije. Lider organizacije je i sam proizvod kulture, pa on teško može menjati kulturu. Cilj istraživanja kulture je njena interpretacija, odnosno spoznaja.

Funkcionalistički pristup se temelji na shvatanju organizacije kao socijalnog fenomena regulacije, reda, pa čak i harmonije. Organizacija po ovom shvatanju ima kulturu. Kultura je jedna od varijabli organizacije. Njen sadržaj čine značenja koja članovi organizacije daju određenim pojavama i stvarima na temelju zajedničkog iskustva.. Kultura ima funkciju integracije i stabilizacije organizacije. Lider organizacije ima ključnu ulogu u stvaranju, ali i promeni kulture, što znači da se kulturom može manipulisati. Cilj istraživanja kulture je dijagnoza koja treba da olakša promene radi boljeg funkcionisanja organizacije.

Oba navedena pristupa su kritikovana zbog očiglednih slabosti: funkcionalistički zbog suvišne pragmatičnosti i shvatanja kulture kao predmeta manipulacije od strane lidera, a interpretativni zbog neoperativnosti. Istina je izgleda ipak negde na sredini, iako funkcionalistički pristup ima više pobornika.

Bez obzira iz kojeg ugla se posmatra, koncept korporativne (organizacione) kulture danas nije sporan. Kao rezultat dosadašnjeg razvoja teorijske misli u ovoj oblasti može se navesti sledeće:

30 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien, 1997. str. 73

18

18

1. Socijalna dimenzija u organizaciji dobila je svoj legalitet u organizacionoj teoriji i organizacionim istraživanjima. Ovde se ne radi samo o respektovanju socijalne dimenzije s aspekta produktivnosti (Human-Relations), nego o prihvatanju socijalne realnosti kao kompleksa pitanja koji prati zajednički život neke grupe i utiče na njihovo ponašanje u organizaciji, te tako predstavlja predmet istraživanja i uvažavanja u istraživanju organizacije kao celine. Kultura je postala prihvaćen način tumačenja organizacione realnosti i time stekla epitet nove organizacione paradigme.2. Došlo je do naučnog prihvatanja i utemeljivanja izučavanja organizacionog ponašanja, koje je neizdvojivo iz kompleksa pitanja organizacionog razvoja i organizacionih promena. Koncept kulture se integrisao u organizacionu teoriju.3. Fenomen korporativne (organizacione) kulture već je dovoljno istražen da se mogao stabilizovati kao novi koncept. Pored njegovog legitimisanja, dosadašnja istraživanja omogućila su: jasno definisanje samog pojma i razgraničavanje od drugih sličnih pojmova (imidž, identitet, organizaciona klima), identifikovanje sadržaja i funkcija korporativne kulture, utvrđivanje značaja i uticaja na preduzetničko odlučivanje i delovanje, a time i značaja ovog koncepta za menadžment.

Koncept korporativne kulture posebno je doprineo stvaranju nove slike menadžmenta u smislu sposobnosti karakterističnih za liderstvo, jer unosi sasvim nove zahteve u upravljanje organizacijom, pa se u tom smislu govori o “kulturno svesnom menadžmentu”.

5.4.Specifičnosti, problemi i dilemeSpecifikum koncepta korporativne (organizacione) kulture proizlazi iz same

suštine ovog fenomena. Radi se, naime, o vrlo kompleksnom fenomenu, čiju kompleksnost određuje suština ljudskog bića i njegovog življenja u socijalnom okruženju.

“Kultura je pojam koji je u organizacionu misao ušao iz jedne sasvim drugačije sfere i, shodno tome, sadrži područja i fenomene koji su strani postojećem mišljenju u ovoj disciplini”.31

Ako se pogleda sadržaj korporativne kulture, onda je uočljivo da se radi o tri sloja elemenata različite prirode: kognitivni, bihejvioristički i materijalni. Svaki od ovih slojeva zahteva različit pristup istraživanju, a svi su opet u neraskidivoj međusobnoj vezi.

Upravo takva višedimenzionalna priroda sadržaja korporativne kulture jeste njena specifičnost u organizacionim istraživanjima, koja zahteva kombinovanje različitih metoda i međusobno sučeljavanje i povezivanje rezultata. Na ovu specifičnost prvi je ukazao Šajn (Schein) u svom delu: Organizaciona kultura i liderstvo (Organizational Culture and Leadership), koje je dalo ključni doprinos utemeljenju ovog koncepta.32

Specifičnost koncepta korporativne kulture najbolje prikazuju metafore koje se koriste za njegovo tumačenje. Tako Hajnen (Heinen) koristi metaforu drveta.33 U ovoj metafori korenje drveta simbolizuje temeljne predstave, vrednosti i norme, tj. kognitivnu dimenziju kulture, stablo bi trebalo da simbolizuje ponašanje ili bihejviorističku dimenziju, a plodovi materijalnu dimenziju. Drvo se teško može 31 Prabitz, G.: Unternehmenskultur und Betriebwirtschaftslehre, DUV, Wiesbaden, 1996., str. 22332 Schein, E.: Organisationskultur, (nemačko izdanje), Campus, Frankfurt/M. 1995. str. 2933 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 241

19

19

zamisliti bez svih ovih elemenata, a u korenu drveta je izvor života. Drvo ne može da živi bez zemlje i vazduha, što simbolizuje kulturno okruženje i prirodu ekonomskih odnosa.

Druga metafora, koja se koristi u literaturi za objašnjenje fenomena korporativne kulture jeste spirala (đagliardi (Gagliardi), 1986., Šulc (Schultz), 1995.).34 Do jezgra kulture dolazi se preko simbola. U svakom slučaju, do suštine kulture se dolazi posredno. Ovom pristupu prigovara se determinizam i shvatanje o mogućnosti samo inkrementalne promene.

Najveći problem, s kojim se koncept korporativne kulture suočavao, jeste naučna utemeljenost i prihvatljivost rezultata naučnih istraživanja. Zbog kompleksnosti i neizbežne subjektivnosti istraživača, koji mora da bude ujedno i posmatrač, pa donekle i sam učesnik u životu organizacije i njenih članova, ova istraživanja, kao uostalom i druga empirijska istraživanja u društvenim naukama, suočavaju se sa problemima poštovanja naučnih kriterijuma objektivnosti, reliabilnosti i validnosti.

U okviru ovog koncepta ističe se i pitanje mogućnosti i dometa promene kulture organizacije. Po tom pitanju naročito su polarizovani stavovi autora u okviru funkcionalističkog i interpretativnog pristupa. U tom kontekstu je i neslaganje oko toga da li organizacija ima kulturu ili i sama jeste kultura.

Postojeće teorijske rasprave nisu sasvim jedinstvene ni po pitanju da li koncept korporativne kulture predstavlja novu teoriju ili se može integrisati u

postojeću organizacionu teoriju. Prabic (Prabitz) smatra da je postojeća organizaciona teorija “tesna cipela” za ovako kompleksan koncept.35

Navedene dileme su svakako izazov za nove autore i nema sumnje da će ovaj koncept još dugo biti aktuelan, barem onoliko dugo koliko traju postojeći uslovi poslovanja u okruženju.

U poslednje vreme javljaju se i neki novi tonovi. Nedavno objavljena knjiga Jerga Štautea (Jrg Staute) pod naslovom: “Kraj kulture preduzeća - svakodnevnica firmi u turbokapitalizmu”, govori o nestabilnosti uslova poslovanja preduzeća, visokoj nezaposlenosti, zaoštrenoj konkurenciji i globalizaciji, što od preduzeća zahteva veću efikasnost i smanjivanje troškova.36 Posledica takvih zahteva je otpuštanje radnika, iznalaženje novih organizacionih modela (smanjenje hijerarhijskih nivoa, koje pogađa srednji menadžment, izmeštanje funkcija, Lean Management, projektni timovi, nove forme radnog vremena i radnog mesta, i sl.), što stvara egzistencijalni strah kod zaposlenih, tako da utiče na povećanje fluktuacije i smanjenje identifikacije sa preduzećem. U takvim uslovima organizacija kao socijalna celina gubi kompaktnost, pa se sve manje može govoriti o kulturi, koja je rezultat stabilnosti i zajedničkog iskustva grupe.

Naglašavanje socijalne dimenzije organizacije, izraženo kroz koncept korporativne kulture, predstavlja rezultat dugotrajnog procesa organizacionih istraživanja i promene fokusa u tom procesu, koja je nastala istraživanjima fenomena grupe u organizaciji.

34 Schultz,M.: On Studying Organizational Cultures, Walter de Gruyter, New York, 1995., str. 9635 Prabitz Unternehmenskultur und Betriebwirtschaftslehre, DUV, Wiesbaden, 1996., str. 22336 Staute. J.: Das Ende der Unternehmenskultur- Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus, Frankfurt/M. 1997.

20

20

6.Sadržaj korporativne kulture

Ako hoćeš da izgradiš brod, nemoj da okupljaš ljude da nabave drvo i pripreme alat, ili da obavljaju poslove i zadatke, nego probudi u ljudima čežnjuza nepreglednim dalekim morima.

Antoine de Saint - Exupery37

Sadržaj korporativne (organizacione) kulture proizlazi iz same njene definicije. U definisanju kulture, autori većinom u prvi plan stavljaju vrednosti i norme, kao i temeljna shvatanja koja karakterišu neku grupu ili organizaciju i determinišu način njihovog rada i života, odnosno ponašanje. Vrednosti, norme i temeljne premise izražavaju se putem simbola ili simboličkog ponašanja.

Osnovna ideja koncepta korporativne kulture sastoji se u shvatanju organizacije kao mini društva, koje stvara sopstvenu kulturu. Razumevanje organizacione kulture može da doprinese razumevanju i upravljanju ponašanjem zaposlenih. Ovakvo shvatanje prevazilazi ranije uvreženo mišljenje da se interesovanje preduzeća za pitanje kulture svodi uglavnom na njen značaj za uspešnost preduzeća.

Korporativna kultura posmatra se kao celovitost vrednosti i normi specifičnih za neko preduzeće, odnosno organizaciju. Analogno nastanku i razvoju ljudske kulture uopšte, korporativna kultura interpretira se kao rezultat istorijskog procesa, čiji tok i rezultat je bitno determinisan ljudskim odlukama i delovanjem.38

Kao proces nastao tokom vremena zajedničkog života jedne socijalne celine, kultura je složen fenomen. On se sastoji iz dva osnovna sloja: nevidljivi, koji čini temelj kulture, a sastoji se od temeljnih premisa (predstava),

koje su u podsvesti članova grupe, zatim normi i vrednosti koje determinišu ponašanje članova grupe i

vidljivi, koji se sastoji od simbola, simboličkih radnji i materijalnih činjenica kao medija preko kojih se izražava kultura preduzeća.

Sl.1. : Spektar kulture preduzeća

K u l t u r a p r e d u z e ć a

Kultura kao sistem ideja

37 Izvor: Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 13638 Heinen-Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien,1997. str. 108

21

21

Vrednosti i norme

Mediji kulture preduzeća Simboli i simboličko ponašanje, Rituali, ceremonije, običaji, navike, jezik, jezičke igre, mitovi, priče, anegdote, legende, činjenice

Izvor: Heinen/Fank, 1997.,str. 109

Ova šema u prvi plan ističe kognitivne elemente, dok su simboli shvaćeni kao mediji izražavanja kulture.

Šajn (Schein), međutim, razlikuje tri nivoa kulture preduzeća: temeljne premise, objavljene vrednosti i činjenice.39 činjenice su u suštini mediji za izražavanje temeljnih premisa i vrednosti. Nivoe određuje stepen vidljivosti kulturnih fenomena za posmatrača. Istovremeno nivoi su slojevi kulture, od vidljivog (činjenice, simboli), preko nagoveštenog i objavljenog (vrednosti, norme), do duboko ukorenjenog nesvesnog i skrivenog (temeljne premise ili shvatanja).

Sl. 2.: Nivoi kulture

39 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 29-34

22

22

Činjenice

Objavljene vrednosti

Temeljne premise

Vidljive strukture i procesi u preduzeću(lako se mogu uočiti, ali teško utvrditi njihov osnov)

Strategije, ciljevi, filozofiija(objavljene ispravnosti)

Nesvesni, po sebi razumljivipogledi, shvatanja, misli i osećanja (polazna tačka za vrednosti i delovanje)

Izvor: Schein, 1995. str. 30

Šajn (Schein) ističe da nivoi kulture nisu međusobno odvojeni, nego povezani i svaki nivo predstavlja način ispoljavanja onog dubljeg sloja. Na površini se susrećemo s činjenicama (Artefakte). One predstavljaju sve ono što se može videti, čuti ili osetiti kada se susretnemo s nepoznatom kulturom (preduzećem, organizacijom). Za ovaj nivo važno je da se činjenice lako zapažaju, ali teško se na osnovu njih zaključuje o suštini kulture. Na osnovu samih činjenica teško može da se rekonstruiše šta one za određenu grupu znače i da li su slučajne ili odražavaju temeljne premise i vrednosti.

Da bi se zaključivalo o kulturi, potrebno je ući i u drugi sloj, koji izražava objavljene vrednosti. Vrednosti u nekom preduzeću obično vode poreklo iz prvobitnih vrednosti neke ključne ličnosti ili osnivača. One su nastale na osnovu shvatanja šta je ispravno i šta treba da se radi, kao i na osnovu iskustva do kojeg je grupa došla u svom zajedničkom delovanju tokom vremena i stvorila ubeđenje da neko rešenje svaki put funkcioniše, da je “pravo”. To "pravo" u procesu kognitivne prerade postaje nešto što je vredno i što treba da bude orijentacija kod traženja rešenja i u drugim situacijama, nešto što postaje zajednička vrednost. Šajn (Schein) smatra da se zajedničke vrednosti pomoću kognitivne prerade pretvaraju u zajedničke temeljne premise koje deluju iz dubokih slojeva podsvesti. 40

Koter/Hesket (Kotter/Heskett) kulturu preduzeća sagledavaju iz dva nivoa: nevidljivi i vidljivi.41 Nevidljivi nivo sačinjavaju vrednosne orijentacije koje dele članovi neke grupe. Ove predodžbe prenose se novim članovima organizacije tako da ostaju konstantne, bez obzira na fluktuaciju. One mogu biti veoma različite u raznim preduzećima. Na ovom nivou kultura je teško promenljiva zato što članovi grupe često nisu ni svesni vrednosnih orijentacija, koje ih povezuju.

Sl. 3.: Dva nivoa kulture organizacijeNevidljivi Teško promenljivi

40 Isto, str.3241 Kotter,J./Heskett,J: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 13

23

23

Zajedničke vrednosti:Važne stvari ili ciljevi, koje ima većina članova neke grupe i koje određuju grupno ponašanje i ostaje konstantno i pored česte fluktuacije članova grupe tokom vremena.

Primeri: Menadžeri se brinu o klijentima; ili: Rukovodioci preferiraju dugoročni strani kapital.

Norme grupnog ponašanja: Uobičajeni ili vladajući modeli ponašanja u nekoj grupi, koji ostaju konstantni, jer stari članovi grupe prenose ova pravila (zajedno sa zajedničkim vrednostima) novim članovima, pri čemu nagrađuju prilagođavanje i sankcionišu suprotstavljanje..

Primeri: Zaposleni reaguju brzo na zahteve klijenata. Menadžeri često uključuju saradnike nižeg nivoa u proces odlučivanja.

Vidljivi Lakše promenljivi

Izvor: Kotter/Heskett, 1992.,str. 13.

Ovaj prikaz elemenata kulture preduzeća ukazuje na njihovu međusobnu povezanost. Svaki od navedena dva kulturna nivoa ima tendenciju da utiče na onaj drugi. To se najbolje vidi po tome kako zajedničke vrednosne orijentacije deluju na ponašanje članova neke grupe: vrednosna orijentacija prema klijentima treba da se odrazi na brzinu kojom zaposleni reaguju na reklamacije. Međutim, modeli ponašanja i navike mogu isto tako promeniti vrednosne orijentacije: ako neki radnik, koji nije ranije imao kontakta s tržištem, razgovara s klijentima i upozna njihove probleme i potrebe, on će tim interesima pridavati veću vrednost.

U literaturi nalazimo i podelu na kognitivni i simbolički sadržaj korporativne kulture.42

Kognitivni elementi proizlaze iz svesti i omogućavaju jedinstvenu interpretaciju stvarnosti članova organizacije. U osnovi kognitivnih elemenata su temeljne premise, vrednosti i norme. Ovi elementi omogućavaju ljudima u organizaciji da određene pojave i stimulanse tumače na sličan način i prema njima se orijentišu u svom ponašanju.

Kroz simbolički sadržaj izražavaju se temeljne premise, vrednosti i norme i prenose njihova značenja.

6.1.Temeljne premiseSuština neke kulture leži u strukturi njenih temeljnih premisa i tek ako se one

mogu shvatiti, mogu se shvatiti i površinski slojevi i stvoriti odnos prema njima.43

Temeljne premise stvara grupa u procesu učenja i odnose se na apstraktna, opšta i

42 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.,str. 4943 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 33

24

24

suštinska pitanja. Ove premise su izvedene iz celine šireg kulturnog konteksta kojem grupa pripada.

Temeljne premise (predstave ili predodžbe) su nešto što je po sebi postalo razumljivo, tako da se u okviru neke kulturne zajednice susreću male razlike između pojedinaca.44 Vremenom temeljne premise prelaze u duboke slojeve podsvesti i deluju iz nje. One uglavnom izražavaju odnos prema ljudima i svetu koji nas okružuje. Temeljne premise karakterišu neku grupu, pa članovi te grupe smatraju svako ponašanje koje se zasniva na drugačijim predstavama nepojmljivo.

Da bi se upoznala neka kultura, potrebno je otkriti strukturu temeljnih premisa, jer one čine samo jezgro kulture. Bez njih se ne mogu ispravno interpretirati činjenice i proceniti verodostojnost aritikulisanih vrednosti.

Obično temeljne premise provejavaju iz misije, filozofije i ciljeva preduzeća, koje izražavaju odnos prema suštini ljudskog rada i odnosu preduzeća i njegovog okruženja. One imaju veoma duboke korene i ukotvljene su u religiji, tradiciji i ideologiji. Sredstva za postizanje cilja ukazuju na osnovna shvatanja istine, vremena i prostora i prirodi međuljudskih odnosa. Ove katergorije odražavaju se neposredno na jezik i pojmovni sistem, zatim na sistem nagrađivanja i napredovanja, stvaranje poverenja i kanalisanje agresije.

Šolc/Hofbauer (Scholz/Hofbauer) ističu kao osnovno obeležje temeljnih predstava to da su konstantne, odnosno da imaju dugoročnu unutrašnju stabilnost.45

Temeljne premise se izražavaju kroz sledeće kategorije:46

6.1.1.Suština stvarnosti i istineZajedničke temeljne premise neke grupe određuju suštinu ili bit stvarnosti i

ukazuju na to šta su to stvarne činjenice u materijalnoj i socijalnoj sferi, te kako se određuje i otkriva istina. Ove premise su fundamentalni deo svake kulture.

Materijalna stvarnost odnosi se na stvari koje se mogu empirijski utvrditi i dokazati, dok socijalna stvarnost nije lako empirijski dokaziva i pretpostavlja konsenzus svih članova grupe. Ona se odnosi na bit međuljudskih odnosa, podelu moći, političke događaje, kao i ideologije, religije, premise o smislu života...Može se postaviti i pitanje da li stvarno postoji ono u šta veruju članovi neke grupe i šta oni definišu kao stvarno. Definisanje socijalne stvarnosti zavisi ne samo od objektivne datosti, nego i od interpretacije te stvarnosti (interpretativnih šema) od strane članova grupe. članovi grupe u svojim interpretacijama stvarnosti oslanjaju se na vrednosti i verovanja, koja su proizvod zajedničkog iskustva. U nekim društvima se tako ne postavlja pitanje istine za ono što kažu određeni autoriteti, jer su ljudi u tim društvima kroz svoje iskustvo iz nekih razloga navikli da ono što kaže neki autoritet prihvataju kao istinu, čak i kada je ona očito sporna. Najbolji primer za takvo ponašanje je priča “Carevo novo ruho” u kojoj podanici prihvataju da je car u novoj i lepoj odeći, iako svojim očima vide da je potpuno go. U drugim društvima uobičajeno je da se sve što se kaže i argumentuje, odnosno dokaže. Ljudi se u tim društvima ponašaju po principu “On mi to mora dokazati”, iako nije sasvim sigurno šta vredi kao dokaz. Isto tako, neka preduzeća svaku odluku zasnivaju na činjenicama, analizama, dokazima, dok je kod drugih mišljenje nekog autoriteta dovoljno da se činjenice prihvate. Dok je za jednu grupu važno KO nešto kaže, za drugu je važno ŠTA kaže.44 Isto45 Schloz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str 1946 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Franfurt/M., 1995.,str. 91-113

25

25

Odgovarajuća definicija materijalne, socijalne, pa i individualne stvarnosti zavisi prvenstveno od iskustva neke grupe i načina kako je grupa sticala znanje (učila) o nekim stvarima. U pogledu iskustava o materijalnoj stvarnosti, razvijene zapadne kulture karakteriše tendencija naučnog dokazivanja prirodnih zakonitosti, dok nerazvijeni svet prihvata pojave kao nadprirodne i kao volju nekog višeg bića.

6.1.2.Suština vremenaOsnovni koncept odnosa neke grupe prema vremenskim relacijama, merenju

i značaju vremena, odražavaju zajedničke premise neke grupe.Premise u odnosu na vreme mogu biti monohrone i polihrone. Monohrono

vreme se smatra “vremenom planiranja”, tj. vremenska dimenzija se posmatra izdeljena i ograničena. Dan je izdeljen na 24 sata i u tom vremenskom ograničenju moraju se planirati aktivnosti. Vreme je ograničeno i ono što je jednom propušteno teško može da se nadoknadi. Ovaj vremenski horizont karakteriše menadžere u zapadnim kulturama. Odnos prema vremenu iskazuje se po tome da li se vreme planira godišnje, mesečno, dnevno, po satima ili čak minutima? Šta važi kao precizno kada je u pitanju vreme? Koliko se toleriše zakašnjenje? Onaj ko vreme posmatra monohrono kao plansku dimenziju posmatra svet oko sebe kao objekte kojim se može manipulisati i uveren je da kao “odrastao” čovek može uticati na promenu svog okruženja.

Polihrono vreme označava vremensku dimenziju koja se prostire beskrajno i u kojoj istovremeno može da se događa više stvari. To je “razvojno vreme” u kome procesi traju onoliko koliko razvojno moraju da traju i na njih se ne može uticati, tj. ne mogu se ubrzati ili usporiti. Ovo shvatanje vremena je povezano s prirodnim biološkim procesima, koji imaju sopstvene interne vremenske cikluse. Na ove procese ne može se uticati i jedino se može čekati da se oni odvijaju onako i onoliko dugo koliko je to prirodno neophodno. Vreme nema kraja i sve se odvija po prirodnom koloseku. Ovakvo posmatranje vremena karakteristično je za istočnjačke kulture i povezano je sa verovanjem u sudbinu (fatum).

Za posmatranje organizacione kulture bitno je naglasiti da monohrono posmatranje vremena pokreće na aktivnosti, na promene (“da bude šta biti ne može”), dok polihrona vremenska dimenzija pogoduje pasivnosti “neka bude to što mora biti”.

6.1.3.Suština prostoraŠajn (Schein) ističe značenje prostora kao najsuptilniji aspekt kulture nekog

preduzeća.47 Premise o vremenu, kao i o prostoru važe kao nešto što se samo po sebi razume i deluje nesvesno, ali imaju i emocionalnu dimenziju. Tako se obično smatra da je prostor ispred neke osobe u kretanju posed te osobe i da postavljanje neke druge osobe u taj prostor znači povredu poseda (stati nekome na put).

Prostor ima visok stepen simboličkog značenja, što se u organizaciji ogleda u veličini i mestu kancelarije udaljenost od ulaza, sprat, blizina kancelarije direktora.... To upućuje na socijalni ( a ne samo materijalni) značaj prostora. Socijalni značaj

47 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Franfurt/M., 1995.,str. 106

26

26

prostora izražava se kroz ličnu prostornu orijentaciju u odnosu na druge članove grupe (organizacije, društva). Pomoću prostora izražava se status, socijalna razlika, pripadnost...

Različite grupe imaju različite predstave i konsenzus o tome šta je “blizu” ili “daleko”. Prisutne su predstave i pravila o tome šta se smatra “integralnim rastojanjem” u kontaktu s drugim osobama.

Temeljne premise o prostoru u uskoj su vezi s premisama o vremenu. One se neposredno odražavaju na davanje i posedovanje prostora, simbolički značaj ličnog prostora, prostor kao izraz određenih odnosa, kao što je stepen poverenja i sl..

Monohrone vremenske dimenzije imaju specifičan odraz na organizaciju prostora. Za individualne dogovore i osamljenost potreban je prostor koji to omogućava, tj. pisaći stolovi sa dovoljnim rastojanjem, odvojene kancelarije i zatvorena vrata. Monohrono vreme pretpostavlja takvu podelu prostora u kojoj će se gubiti što manje vremena. Efikasnost zahteva da ljudi koji zajedno rade budu blizu, da automati za kafu budu pri ruci, kako bi se kafa pila usput radeći i kako bi se gubilo što manje vremena.48

Polihrono vreme zahteva prostorno uređenje koje olakšava istovremeni nastanak više rezultata. Nepoželjno je povlačenje iza zatvorenih vrata, a privatno područje nastaje tek kada se nekom sasvim približite. Kao posledica takvog pristupa prostoru i vremenu nastaju velike kancelarije ili čak sale u kojim radi veliki broj ljudi. U većini preduzeća tačno se zna ko gde sedi na sastancima, na kojoj udaljenosti i koliko dugo se razgovara sa šefom, koliko se čeka na prijem, i sl.

“Južnoamerikanci govore o trećim licima, npr. njihovim šefovima, samo u formi njihovih statusnih simbola i funkcija, a nikada u formi njihovih ličnih imena. U poslovnim pregovorima oni sede jako zgusnuto ili stoje nos uz nos. Amerikanac koji je navikao na distancu obično se povlači, dok mu se Južnoamerikanac stalno približava. Obojica završavaju razgovor povređeni.”

Izvor: Dr Wilhelm Schmeisser: Internacionalizacija utiče na menadžment i organizacionu kulturu, MANAGEMENT;12/1991:Zrich

Odnos prema vremenu i prostoru determinišu kognitivne kategorije, koje utiču na odnos članova neke grupe prema njihovoj materijalnoj, socijalnoj i ličnoj realnosti. Stoga se po ukupnom vizuelnom okruženju u nekoj organizaciji i po odnosu prema vremenu može zaključivati o dubljim premisama kulture i ličnosti vođe te organizacije.

6.1.4.Suština ljudskog bićaU različitim kulturama nailazimo na prisustvo različitih temeljnih premisa o

značaju ljudskog bića i ponašanju koje se smatra neprihvatljivim ili nečovečnim. U odnosu na suštinu ljudskog bića mogu se identifikovati tri osnovne premise: da je čovek dobar po svojoj prirodi, da je loš ili zao i da je sposoban da čini i loše i dobro u određenim okolnostima. Dugo je bilo prisutno polarizovano shvatanje čovekove prirode (crno-bela slika), koje je u poslednje vreme ustupilo mesto shvatanju čoveka kao kompleksnog bića. O tome se dosta govori u menadžment literaturi (predstava o

48 Isto, str. 110

27

27

čoveku kao polazište u izboru stila rukovođenja), a posebno je poznata Mekgregorova (McGregor) “teorija X” i “teorija Y”.49

Postoje zajedničke temeljne premise koje definišu ljudsku datost i čoveku imanentne osobine, da li je ljudska priroda dobra ili loša i da li se čovek može popraviti? Aktivnosti neke grupe bitno determinišu temeljne premise o čoveku. Ukoliko postoji shvatanje da je dobro ili loše urođeno čoveku, onda će to voditi u pasivnost, dok uverenje da se radom i aktivnostima možemo menjati podstiče na aktivnost. U zapadnim kulturama čovekovo biće posmatra se uglavnom proaktivno, tj. prisutno je temeljno shvatanje da čovek po rođenju nije ni dobar, ni loš, i da vrednim radom može dostići samoostvarenje svog ljudskog bića. To implicira shvatanje da je pojedinac sam odgovoran za svoju sudbinu (“Svako je kovač svoje sreće”) i svoja dela i da kao takav reprezentuje osnovnu jedinku društva u kome živi. Shvatanja da je čovek po prirodi zao ili dobar, i da se radom i onako ništa ne menja, vode u pasivnost i fatalizam (“Radio ne radio, svira ti radio”) i značajno utiče na ukupnu aktivnost i radnu motivaciju ljudi u organizaciji.

Danas su u organizacionoj teoriji uglavnom prisutna shvatanja o kompleksnosti ljudskog bića i mogućnosti uticaja, što u krajnjoj liniji upućuje na promenljivost u zavisnosti od životnog ciklusa, socijalnog okruženja, zahteva situacije. To od menadžera zahteva aktivan odnos i uvažavanje ljudske ličnosti i pretpostavlja mogućnost upravljanja radnim ponašanjem u organzaciji (Human Ressources - pristup). Temeljne premise vođe ili osnivača o prirodi ljudskog bića odražavaju se na sistem nagrađivanja, motivacije i kontrole.

6.1.5.Suština ljudskog radaZajedničke temeljne premise o stvarnosti i suštini ljudskog bića su u

neposrednoj vezi sa premisama o suštini ljudskog rada (prirodi ljudske aktivnosti) i definišu ispravno delovanje ljudi u odnosu na njihovom okruženje, te meru aktivnosti i pasivnosti.

Pozivajući se na Klukhona/Štrodbeka (Kluchhohn/Strodtbeck, 1961.), Šajn (Schein) navodi bitne orijentacije u odnosu na suštinu ljudskog rada.50

čovek kao radno biće (radna orijentacija) čovek kao postojeće biće (orijentacija na bivstvovanje) čovek kao razvojno biće (orijentacija na razvoj).

Radna orijentacija je povezana sa premisom o mogućnosti menjanja prirode (manipulisanja), pragmatičnom orijentacijom u odnosu na suštinu stvarnosti i verovanjem u samoostvarenje čoveka kroz rad. Razumljivo je da ovo shvatanje pretpostavlja aktivan odnos čoveka i kontrolu okruženja. Ovo shvatanje karakteristično je za američku, i uopšte zapadnjačku kulturu.

Orijentacija na bivstvovanje sušta je suprotnost prethodnoj i ona je u neposrednoj vezi sa shvatanjem čoveka kao beznačajnog bića u kosmosu, verovanjem u sudbinu i nesavladivost prirode, kojoj je čovek potčinjen. Priroda i okruženje se po ovom shvatanju moraju prihvatiti onako kako jeste i treba uživati u onom što se ima. Za razliku od prvog shvatanja, koje proizvodi devizu “živim da bih radio”, za ovo shvatanje važi “Radim da bih živeo”.

Orijentacija na razvoj nalazi se između prethodna dva shvatanja (činjenja i bitisanja). čovek je po ovom shvatanju razvojno ili “nastajuće” biće. To znači da

49 McGregor,D.: The human side of enterprise,McGraw-Hill, New York, 1960.50 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str.115

28

28

pojedinac kroz razvoj svojih sposobnosti stiče ravnotežu (harmoniju) s prirodom, a time i jedinstvo s okruženjem. Naglašavaju se aktivnosti koje doprinose razvoju ličnosti u integrisanu celinu. Ovo shvatanje pretpostavlja potrebu savladavanja osećanja i telesnih funkcija, kako bi ličnost ostvarila svoj puni razvoj. Osnovni akcent je na onome šta čovek može da učini, a ne na tome šta čovek jeste.

6.1.6.Suština međuljudskih odnosaU osnovi svake kulture su temeljna shvatanja o ispravnim oblicima odnosa

među ljudima. Dok se prethodne premise odnose na relaciju grupe prema okruženju, premise o suštini međuljudskih odnosa usmerene su na individue u grupi i unutrašnje odnose među njima. Ovde se radi o zajedničkim temeljnim premisama koje definišu oblik odnosa između ljudi i podelu moći i ljubavi (kooperacija ili konkurencija, individualizam ili zajedništvo). Ove premise se u organizaciji neposredno reflektuju na grupne odnose, tj. individualizam ili saradnju/kooperaciju u rešavanju ključnih problema. Temeljna premisa o suštini međuljudskih odnosa determiniše, između ostalog, način na koji će se u organizaciji odnositi ne samo ljudi istog ranga, nego i rukovodioci prema podređenim: da li će se negovati participacija ili pritisak, prisila, manipulacija, konsenzus...U kontekstu ove premise je i pitanje poverenja između ljudi. Stepen poverenja među ljudima je izraz njihovih međusobnih odnosa i neposredno se odražava na sistem kontrole u preduzeću.

Temeljne premise su veoma značajne za razumevanje, kao i menjanje kulture neke organizacije. Da bismo razumeli i tumačili neku kulturu, moramo dobro razumeti temeljne premise, kako bismo mogli porediti podgrupe u preduzeću, kao i nacionalne i etničke kulture. One su utemeljene u nacionalnoj kulturi, ali to ne znači da preduzeće i u sopstvenim okvirima ne može graditi specifične temeljne premise, pogotovo ukoliko se vremenom potvrdi da su ispravne i da omogućavaju rezultate, koji grupi donose korist. Hofstedeovo istraživanje kulture pojedinih regiona u osnovi obuhvata istraživanje navedenih temeljnih premisa.51

Treba naglasiti i to da su temeljne premise povezane u sistem i da deluju jedna na drugu. One čine čvrste paradigme i koherentne strukture. To znači da se ne mogu shvatati izolovano, nego u međusobnoj interakciji i da na osnovu jedne možemo pretpostavljati i druge premise.

6.2.Vrednosti Temelj kulture preduzeća čine vrednosti i norme, kao što društvene

vrednosne predodžbe determinišu socijalno, ekonomsko i kulturno ponašanje. Vrednosti možemo definisati kao trajan izrazito pozitivan odnos prema

određenim objektima koje ocenjujemo kao važne i za čije ostvarenje postoji izraženo lično angažovanje.52 Jedna od osnovnih karakteristika vrednosti je da utiču na ponašanje i na formiranje stavova. Za razliku od stavova, koji u relaciji prema nekom predmetu mogu biti pozitivni ili negativni, vrednosti izražavaju pozitivan odnos i osoba te objekte smatra važnim i cenjenim. često se pozitivni stavovi nazivaju vrednostima.

5151 Hofstede,G.: Culture’s Counsequences: International Differences, Work-Related,London,1980.52 Rot, N/Havelka,N.:Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske omladine, Institut za psihologiju, Beograd, 1973.,str. 9

29

29

Pored vrednosti, u literaturi se često koristi i termin vrednosna orijentacija. “Možda bi se vrednosne orijentacije mogle razlikovati od vrednosti po tome što bismo pod vrednosnim orijentacijama podrazumevali opšte principe ponašanja i delovanja u vezi sa određenim ciljevima, čijem se ostvarenju teži i koji se manifestuju u brojnim i raznim oblicima aktivnosti. Za razliku od toga, pod vrednostima bismo mogli podrazumevati, i kad je reč o njihovoj vezi sa socijalnim ponašanjem, pre svega prihvaćene i cenjene ideje o društvenim odnosima koje nastojimo da ostvarimo”53

Vrednosti i norme su “srce” kulture preduzeća, jer samo vrednosti i norme mogu povezati ljude i usmeriti prema određenim ciljevima. Iz njih proizlaze vrednosne orijentacije kao što je kvalitet, pouzdanost i radno zalaganje, koje predstavljaju smernice za ponašanje u nekoj organizaciji. Od rukovodilaca se očekuje da svojim primerom i ponašanjem potvrđuju vrednosti i norme. Samo tako one mogu postati osnova trajnog uspeha.

Šajn (Schein) naglašava značaj potvrđivanja proklamovanih vrednosti u praksi organizacije.54 Samo ako članovi grupe shvate da je nešto ispravno, može doći do procesa kognitivnog preobražaja. Kada taj proces nestane, vremenom članovi grupe zaborave da u početku uopšte nisu bili sigurni da je nešto vredno i da su se oko toga čak i sporili. Tako potvrđene vrednosti članovi grupe objavljuju kao svoje vrednosti. U istraživanju moramo biti oprezni i razlikovati vrednosti koje su utemeljene u osnovnim stavovima od onih koje u stvari predstavljaju samo racionalno objašnjenje ili željeni cilj. Stoga ponekad vrednosti ne odgovaraju pokazanom ponašanju. Neka ponašanja mogu teško da se objasne, pa istraživač kulture mora tražiti objašnjenje u temeljnim premisama.

Ukoliko neko preduzeće želi da stvori jaku kulturu, neophodno je da se zaposleni upoznaju s temeljnim vrednostima i da im se one u svakoj prilici prezentuju. U stvaranju vrednosnog sistema, preduzeće svoje vrednosti treba da nadograđuje na moralne kodekse i stvara etiku poslovanja.

Određene vrednosti i vrline moraju imati odgovarajuće značenje u preduzeću i prožimati sve kriterijume od zapošljavanja, napredovanja, nagrađivanja, do međusobnih odnosa i uvažavanja pojedinaca. Vrednosti se tako ispoljavaju kroz vrednovanje, ali i ponašanje (posebno osobe koje imaju moć i autoritet), zatim kroz slogane, priče, anegdote...

Pojedinci dolaze u organizaciju s vrednostima koje su prihvatili kao članovi nekog društva. Tu su više ili manje izražene klasične ljudske vrednosti utemeljene u religiji, zatim u načinu života uslovljenom geografskim, istorijskim i političkim uticajima i dr. Ljudi odrasli u kapitalističkom sistemu od malih nogu visoko vrednuju uspehe i ta društva podstiču postignuće, takmičarski duh i rezultate, pa je prirodno stanje nejednakosti. Otvorena društva i društva u kojim vladaju tržišni odnosi i konkurenciija stvaraju osećaj nesigurnosti i straha. Društva koja su donedavno smatrana stabilnim i sigurnim zato što su preuzimala brigu o pojedincu, kolektivistička komunistička društva, stvorila su neke druge vrednosti. U ovim društvima posebno je kritičan nedostatak spremnosti pojedinca na rizik i nespremnost za preuzimanje odgovornosti. U njima je bio izražen i sindrom autoritarnosti, koji se povezuje s etnocentrizmom.55

53 Isto54 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,str. 3255 Rot, N/Havelka,N.:Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske omladine, Institut za psihologiju, Beograd, 1973.,str. 145-152

30

30

Danas se često spominju generacijske promene vrednosti. Mnoga istraživanja pokazuju da se vrednosti u nekom društvu vremenom menjaju. Tako jedno istraživanje provedeno 1967 i 1982. godine u SR Nemačkoj, SAD, Švedskoj i Velikoj Britaniji pokazuje da je u Nemačkoj došlo do slabljenja radnih vrednosti, posebno kod mlađih generacija i da je nemačka predanost radu niža nego u drugim navedenim zemljama.56 Promena vrednosnih orijentacija odražava se neposredno i na delatnost preduzeća. Neka preduzeća preispituju svoje vrednosti nakon izvesnog vremena i prilagođavaju svoj vrednosni sistem nastalim promenama. Broman/Pivinger (Bromann/Piwinger) navode primer nemačke firme Vorwerk & Co. koja je 1991. godine pokrenula usaglašavanje svojih tradicionalnih vrednosnih orijentacija sa nastalim vrednosnim zaokretom u društvu:Pregled 1.: Vrednosti Vorwerk & CoRanije Buduće1. Relativna distanca prema regionalizaciji.2. Naglašavanje vrlina obaveze i

poslušnosti3. Hijerarhijsko razmišljanje4. Naglašavanje materijalnih vrednosti5. Dominacija dugoročnih nad

kratkoročnim ciljevima6. Podređivanje individualnih potreba

zajedničkim ciljevima7. Vrednost radne obaveze ispred životnog

zadovoljstva8. Posedovanje (imanje) ispred kvaliteta9. Kompetencije se vrednuju kao doprinos

nadređenoj ideji10. Orijentacija na proizvodnju11. Dominacija formalnog

komunikaciong stila12. Naglašavanje racionalnog životnog

stila13. Doziran odnos prema okruženju14. Relativno odvajanje sfere

privređivanja od privatno/ konzumentske sfere

1. Pojačana regionalizacija u razmišljanju

2. Jačanje otvorenih i demokratskih odnosa

3. Kooperativno mišljenje4. Naglašavanje nematerijalnih vrednosti5. Kratkoročni ciljevi dominiraju nad

dugoročnim6. Podređivanje zajedničkih

individualnim potrebama7. životno zadovoljstvo ispred radne

obeveze8. Kvalitet ispred posedovanja (imanja)9. Vrednovanje kompetencija kao izraz

individualnih šansi razvoja10. Orijentacija na servis11. Naglašavanje neformalnih formi

ophođenja i komunikacije12. Naglašavanje emotivnog životnog

stila13. Mišljenje usmereno na okruženje14. Snažna integracija privrede i

društvaIzvor: Bromann/Piwinger, 1992.,str. 148.

Ovaj pregled pokazuje da je firma Vorwerk & CO svoje nove vrednosti utemeljila na trendovima opštih vrednosnih promena u društvu, čime je nastojala da smanji jaz između društvenih vrednosti u okruženju i vrednosti preduzeća.

Poslednjih decenija u zapadnim kulturama došlo je do značajnih promena vrednosnih orijentacija, koje su nastale kao rezultat povećanja standarda. Ljudi postavljaju sebi pitanje koliko materijalno blagostanje doprinosi kvalitetu njihovog života i promena vrednosti dolazi kao odgovor na takva pitanja.

Pregled 2.: Promena vrednosti u zapadnim kulturama

56 Bromann,P./Piwinger,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992.,str. 142

31

31

Tradicionalne vrednosti Nove vrednostiDisciplinaPoslušnostHijerarhiijaRadKarijeraEfikasnostMoćCentralizacija

SamoodređenjeParticipacijaTimOrijentacija na potrebeLični razvojKreativnostSposobnost za kompromisDecentralizacija

Izvor: Wever, 1992.,str.26.

Preduzeća u svoj vrednosni sistem unose nove vrednosti. Nove generacije su znatno višeg obrazovnog nivoa i znaju da razmišljaju, pa ne prihvataju autoritarni način razmišljanja i odlučivanja. Mladi danas žele da iskažu svoje mišljenje i da budu ravnopravni sagovornici u značajnim pitanjima njihovog rada i života. Zato organizacije stvaraju prostor za ispoljavanje individualnosti uvođenjem participacije u procese odlučivanja, ali i kroz razne forme rada, kao što su projektni timovi, kreativne radionice i sl.

Danas se sve češće susreću shvatanja da je prošlo vreme privređivanja s ljudima koji malo zahtevaju i bez razmišljanja izvršavaju naređenja. Smatra se čak da je prošlo vreme i “protestantske etike”. Dok su godinama titula i novac važili kao osnovni faktori motivacije, danas su to raznovrsnost, odgovornost i izazovan posao koji omogućava slobodu sopstvenog delovanja i potreba da se učestvuje u odlučivanju i radnim timovima. Nove generacije imaju komotniji odnos prema novcu i troškovima, štedljivosti, kao i trci za materijalnim dobrima. Promenjen je i izvor lojalnosti prema preduzeću. Lojalnost i identifikacija se danas više vežu za profesiju i profesionalni etos, nego za firmu. Identifikacija zasnovana na egzistencijalnoj zavisnosti od firme danas ne odgovara demokratskim principima.57

Preduzeća obično svoje vrednosti prezentiraju kroz filozofiju ili principe poslovanja. Naslanjajući se na vrednosne orijentacije koje prevladavaju u društvu, preduzeća profiliraju svoje vrednosti, koje su im značajne za ostvarivanje specifičnih ciljeva i strategija.

Pregled 3.: Vrednosti BMW u kontekstu 15 osnovnih društvenih vrednosti čovečnost (humanost) ljudska plemenitost Liberalnost i tolerancija Pravičnost Vlasništvo/težnja za posedovanjem Princip rada Samostalnost i individualnost Samoostvarivanje u radu Samoostvarivanje izvan rada Status, moć, hijerarhija (težnja za socijalnim usponom) Težnja za socijalnim kontaktima/osećanje zajedništva Informacije i komunikacije Slobodno izražavanje mišljenja

57 Wever,U.:Unternehmenskultur in der Praxis. Erfahrungen eines Insiders bei zwei Spitzenunternehmen,Campus, Frankfurt/M. 1992.,str 29

32

32

Težnja za sigurnošću Društveno koristan rad Demokratija (učešće u odlučivanju/ samopotvrđivanje) Izvor: Wever,1992.,str 40

Konglomerat vrednosti povezuje se i sistematizuje u vrednosne standarde. Neke vrednosne standarde nalazimo u većini uspešnih preduzeća. Vrednosni standardi determinišu razmišljanje i ponašanje zaposlenih, što pokazuje sledeći pregled:

Sl. 4 :Vrednosti kao determinanta mišljenja i delovanjaMotivi/ Vrednosna Temeljne vrednosti Maksima delovanjapotrebe oblast (Kakvi želimo da budemo?)

Pojedinac Individualne

Grupa

33

33

duhovneestetskeetièkereligioznesocijalneekonomskepolitièke

Relevantneza kulturupreduzeæa

-^ovečnost- Istinoljubivost- Doslednost- Otvorenost

-Samostalnost

- Odvažnost

- Pravičnost- Tolerancija- Istrajnost

Društvene

- Samokontrola- Strpljenje- Pouzdanost- Poverenje

- Smisao za zajedništvo- Aktivnost

- Kreativnost

-Mi pomažemo i prihvatamo pomoć!- Ostajemo verni našim vrednostima i uzorima!- Otvoreni smo za promene i inovacije!- Mi smo inovativni (otvoreni za nove ideje)!- Obezbeđujemo slobodu delovanja!- Otvoreno govorimo o razlikama u mišljenju i konfliktima!- Mi smo pouzdani partner!- @elimo da se uvek ponašamo fer i pravično!- Dozvoljavamo greške (bez rizika nema šansi). Tolerantni smo.- U radu težimo postizanju ciljeva i efekata.- Zadatke izvršavamo osmišljeno i sistematično- Poverenje je osnova naše saradnje- Samo zajedno možemo biti uspešni- Dobre komunikacije održavaju naše zajedništvo (poštujemo drugog)- Timski rad , a ne hijerarhijske podele-@elimo aktivan pristup našim zadacima i problemima

Izvor: Bromann/Piwinger,1992. str 64.

Ovaj pregled pokazuje povezanost maksima delovanja i vrednosne osnove u preduzeću. Kao mini društva ili mezo sistemi, organizacije predstavljaju mesto preseka individualnih i opštih društvenih vrednosti.

Tendencija promena vrednosti u savremenom kapitalističkom društvu praćena je i nastojanjem da se prevaziđe ranija veoma prisutna polarizacija u nekim osnovnim društvenim vrednostima, kao što su:Materijalizam - etika

Prevaziđeno je shvatanje da ekonomski (materijalni) i etički ciljevi moraju biti suprotstavljeni. Danas se od preduzeća očekuje da se u poslovanju drži etičkih principa, što ne mora biti u suprotnosti s profitnom orijentacijom. Istovremeno preduzeće mora da u svom poslovanju polazi od društvenih potreba i društvene koristi i iz takvog pristupa proizlazi i njegova društvena odgovornost, koja podrazumeva i ekološku odgovornost.

Moralne norme i vrednosti svakog pojedinca predstavljaju temelj nekog društva i ne bi trebale da budu ugrožene radom u preduzeću. “Etika zato nije samo privilegija pojedinaca i malih grupa, nego celovito odlučivanje u preduzeću treba da bude povezano sa vrednosnim predstavama, koje od organizacije kao institucije zahteva etičku orijentaciju. U suprotnom može doći do unutrašnjih proturečnosti, čija posledica bi mogla biti gubitak poverenja i pouzdanosti, što bi ugrozilo identifikaciju zaposlenih“58

Individualizam - zajedništvoLiberalna teorija društva posebno naglašava pojedinca u ekonomiji. Tako su

prema Adamu Smitu individualne težnje pokretač privrednog razvoja. Tradicionalna društvena misao Zapada je u pojedincu videla osnovu za definisanje savremenog pravnog poretka, koji se zasniva na privatnom vlasništvu i ličnim slobodama. U poslednje vreme je, međutim, sve izraženije shvatanje značaja socijalne sredine, tj. društva, za zadovoljavanje ličnih potreba, kao i za razvoj pojedinca. Organizacija daje pojedincu velike šanse za samopotvrđivanje. Preduzeće treba da postane “zajednica u obostranom interesu”, u kojoj se ostvaruje adekvatna kompenzacija za zalaganje i rad pojedinca. Korektan i pošten odnos preduzeća prema zaposlenim, kao i zaposlenih prema preduzeću i između sebe, predstavlja jednu od bitnih vrednosti savremenog preduzeća, što pokazuje i primer Hjulet Pakarda (Hawlett-Packard).

Pregled 4.: Principi rukovođenja u Hawlett-Packard-u respekt svake ličnosti mogućnost samoostvarenja pomoću slobode u radu

58 Isto, str.66

34

34

međusobno poverenje i pomoć pravo na greške zadovoljstvo na osnovu rezultata rada priznavanje rada i učešće u uspehu suodgovornost kroz zajednička prava i obaveze uvid u ostale poslovne oblasti rukovođenje pomoću ciljeva neformalno ophođenje, otvorene komunikacije podsticanje profesionalnog razvoja sigurnost zaposlenja socijalnu sigurnost

Izvor: Wever, 1992.,str. 38Obaveza i poslušnost nisu više vrednosti za koje bi se danas vezivali

zaposleni, posebno mladi ljudi. Osećanje zajedništva kod većine zaposlenih moguće je ostvariti ako preduzeće ponudi mogućnost zadovoljstva zbog zajedničkog uspeha. Ograničenja mogu biti dobrovoljno prihvaćena ako pojedinac sudeluje u formulisanju ciljeva, podeli i realizaciji zadataka, kao i utvrđivanju pravila saradnje. Zato se danas u uspešnim firmama teži ublažavanju formalnih organizacionih i birokratskih pravila, kao što su decidirani opisi poslova, radni procesi i komunikacioni tokovi, kako bi se podsticao angažman i zajednički duh kod zaposlenih. Naglašava se stalno potreba izravnavanja interesa radnog kolektiva i pojedinaca i uključivanje pojedinaca u formulisanje i realizaciju ciljeva. Da bi se obezbedila motivacija i kvalitet rada, zaposleni moraju da budu sigurni da će za odgovarajući rad i zalaganje od preduzeća dobiti odgovarajuću protivrednost u formi zadovoljavanja potreba i ostvarivanja ličnih ciljeva.

Socijalna odgovornost i kooperacija mogu se stvoriti samo u onim sredinama u kojim se ne zahteva da se ljudi odreknu zadovoljavanja ličnih potreba, a posebno potreba za samoaktualizacijom. Integracija i kooperacija zaposlenih u organizaciji mogu se postići ukoliko služe istovremeno interesima i potrebama pojedinca i preduzeća. Time se nastoji ostvariti osnovni socijalni cilj savremenog preduzeća: prevazilaženje protivurečnosti između rada i sadržaja života, odnosno oblikovanje rada tako da postane osmišljeni sadržaj života, a ne samo da služi kao sredstvo za postizanje ekonomskog cilja.

Takav trend zasnovan je na navedenim istraživanjima, koja su pokazala bitnu promenu vrednosnih orijentacija i razvoj u pravcu nematerijalnih vrednosti, naravno u društvima u kojim su egzistencijalne potrebe davno zadovoljene i životni standard dostigao odgovarajući nivo.Emocionalnost - racionalnost

Preduzeće kao racionalan sistem više ne može zadovoljiiti potrebe modernog poslovanja. Zahteva se potpuno respektovanje zaposlenih, a ne samo sagledavanje organizacionog i funkcionalnog aspekta. čovek se ne posmatra samo kao racionalno, nego i kao emocionalno biće. Pažnja se mora usmeriti na emotivni doživljaj racionalne organizacione stvarnosti. Most između te dve strane predstavlja komunikacija kao proces u organizaciji. Stoga nije dovoljno da rukovodioci imaju stručne kompetencije, nego treba da prvenstveno imaju socijalne kompetencije, koje omogućavaju dobro razumevanje i sporazumevanje sa zaposlenim, između preduzeća i javnosti, kao i preduzeća i korisnika proizvoda (usluga).

“Kultura preduzeća, a posebno rukovodstvo, mora stvoriti uslove da što veći broj zaposlenih doživi lični smisao u radu. Materijalne kompenzacije spadaju samo

35

35

delimično i posredno u sredstvo za ostvarivanje smisla. Druge stimulacije odnose se na čovekovu potrebu za samopotvrđivanjem i socijalnim kontaktima. Ukoliko okvirni uslovi nisu usklađeni s tim, tj. ako se ne poštuju opšte priznate vrednosti kao poštenje, pravičnost i korektnost i ako je situacija na radu suviše opterećena negativnim uticajima, izostaće individualno osmišljeno sudelovanje”59

U društvima koja imaju nizak standard, uočljiva je težnja za materijalnim vrednostima. Međutim, neka istraživanja radnih vrednosti kod nas ukazuju na to da se može govoriti o nekom generalnom odnosu u kome je i kod nas primarna samoaktualizirajuća orijentacija (korišćenje sposobnosti, postignuće, razvoj ličnosti), zatim socijalna i na kraju tek individualistička i utilitaristička.60

Koncept korporativne kulture podrazumeva senzibilnost rukovodstva preduzeća za vrednosti, kako društvene, tako i individualne. Zadatak savremenog rukovodioca je da spozna vrednosne orijentaciije zaposlenih, da ih usaglasi s društvenim vrednostima i da gradi vrednosni sistem preduzeća, koji će pomoći stvaranje povoljne klime u kojoj se odvija rad u preduzeću.

6.3.Norme ponašanjaNorme ponašanja predstavljaju jedan od ključnih elemenata sadržaja kulture

neke organizacije. One izražavaju zajedničke vrednosti i temeljne premise. "Norme specifikuju vrednosti nekog preduzeća, kako bi se pomoću njih regulisao način ponašanja kakav je važan ili presudan za ostvarivanje ciljeva i zadataka preduzeća. Najčešće se izražavaju u formi prava i obaveza putem kodeksa ponašanja ili smernica."61

Grupne norme su značajna karakteristika grupe kao socijalne jedinke. Rot razlikuje socijalne norme i grupne norme i pod grupnim normama podrazumeva “pravilnosti ponašanja koje važe za članove malih grupa i organizacija”.62 Za razliku od socijalnih normi koje predstavljaju odlike društva u celini, grupne norme razlikuju se po svom sadržaju, određenim karakteristikama i funkciji. Grupne norme su, međutim, utemeljene u socijalnim normama, pa isti autor kaže da su grupne norme “u društvenim uslovima nastala i za društvenu situaciju važeća pravila ponašanja”. Pod grupnom normom podrazumeva se očekivano i karakteristično ponašanje neke grupe, koje je od značaja za ostvarivanje ciljeva i funkcionisanje grupe.

Grupne norme nastaju kao rezultatprihvaćenih ciljeva grupe i načina njihovog ostvarivanja (fiksirana i prihvaćena pravila ponašanja), iskustva grupe u toku njenog funkcionisanja i savladavnja prepreka prilikom ostvarivanja tih ciljeva (dogovorno),interakcije članova grupe (uzajamni uticaj i konvergencija).

Mogući su i drugi izvori nastanka grupnih normi, kao npr. sličnost stavova, zajedništvo interesa, visok uticaj određenog pojedinca i dr.

Grupne norme predstavljaju zahtev za sasvim određenim ponašanjem nosioca neke uloge u oganizaciji i važno je da budu prihvaćene od strane članova grupe. Tako prihvaćene norme postaju onda stavovi (uverenja) članova grupe. One su

59 Bromann,P./Piwinger,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992., str. 7060 Ničić,J.: Hijerarhija i faktorska struktura radnih vrednosti, Psihologija 1-2, Beograd, 1993.,str. 10661 Berkel/Herzog: Unternehmenskultur und Ethik, Sauer-Verlag, Heidelberg, 1997.,str. 7262 Rot,N.: Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1988.,str.258

36

36

implicite i neformalni standardi ponašanja, koje članovi grupe nakon izvesnog vremena slede nesvesno.

Bitno je da članovi grupe prihvate norme da bi one imale uticaja na njihovo ponašanje. Prihvatanje normi olakšano je ukoliko grupa ima zajedničku vrednosnu osnovu. Uticaj grupe na ponašanje pojedinca poznato je i u tom smislu rađena su mnoga istraživanja i eksperimenti (Mor (Moore), Šerif (Sherif), Eš (Asch) i dr.). Razlozi za prihvatanje grupnih normi mogu biti različiti, ali se uglavnom svode na konformizam kao karakteristično ponašanje pojedinca u grupi. Konformizam u suštini znači prilagođavanje pojedinca zahtevima ponašanja grupe.

U vezi s grupnim normama Homans govori o “ideji u svesti članova grupe”.63

To znači da norme postaju deo svesti članova grupe kao prihvaćeni model ponašanja i da pripadnost grupi zahteva komforno ponašanje u odnosu na zahteve grupe i poštovanje grupnih normi. Kada grupa prihvati ponašanje nekog pojedinca, to znači da je ono ocenjeno kao ispravno ili primereno. Na taj način otvara se mogućnost za identifikaciju pojedinca i grupe.

Pojedinac može pokazati konformitet na tri načina:1. Prinudom - situacija u kojoj individualne vrednosne predstave delimično ili uopšte nisu u saglasnosti s grupnim nomama. Individua se ipak ponaša konformno s normom, što može biti posledica realnog ili zamišljenog pritiska grupe, potrebe za priznanjem grupe, ili “visokog rizika” suprotstavljanja.2. Identifikacijom - situacija u kojoj se član grupe identifikovao s ciljevima i vrednostima grupe.3. Internalizacijom - stanje punog konformiteta normi s ličnim vrednosnim predstavama članova grupe.

Svakako da su drugi i treći način za oganizaciju mnogo povoljniji, jer znače istovremeno stabilnost ponašanja i u kriznim situacijama. Zato oganizcije danas nastoje da usaglase ciljeve i vrednosti pojedinaca sa organizacionim, pa se kod kriterijuma zapošljavanja posebna pažnja poklanja kompatibilnosti vrednosnih predstava kandidata i organizacionih vrednosti.

Može da se navede niz faktora koji utiču na konformitet pojedinca prema normama grupe:očekivane sankcije za pridržavanje ili povredu norme (nagrada-kazna),grupna kohezija (koherentne grupe su sklone većem konformitetu),internalizacija (faktori ličnosti, nivo obrazovanja, profesionalni etos),legitimitet normi,instrumentalitet normi za zadovoljavanje individualnih potreba, konzistencija i sloboda suprotstavljanja (konflikti norme i uloge). Norme i vrednosti u preduzeću predstavljaju koristan dodatni element za podršku u usmeravanju sistema prema ciljevima. U tom smislu funkcija kulture preduzeća bi se mogla opisati kao rezervoar dodatnih i komplementarnijih normativniih uporišta individualnog ponašanja u kontekstu procesa ostvarivanja ciljeva.64 To znači da uobičajeni organizacioni normativi (sistematizacija i opis radnih mesta, formalne organizacione strukture, tehničke norme) nisu dovoljni da obezbede realizaciju generalnih ciljeva i da se mora uzeti u obzir uticaj socijalnih

63 Homans C.G.: The human group, Harcourt, New york, 1950.,str. 12364 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien, 1997.,str. 37

37

37

normi (običajni, moralni principi, pravila ponašanja). Nisu uvek norme ponašanja prihvaćene od svih članova grupe, ali je važno da ih prihvata većina članova grupe, koja onda vrši uticaj na manjinu.

Da bismo bolje razumeli uticaj normi na ponašanje pojedinaca i grupa u organizaciji, neophodno je da postavimo pitanje: Šta propisuju - određuju grupne norme?

One, pre svega, sadrže smernice ili upute o tome kako grupa treba da funkcioniše kao celina, te kako treba da postupaju i da se ponašaju pojedinci u realizciji ciljeva i zadataka grupe. To ukazuje na funkcionalnost grupnih normi, pošto su one mehanizmi za ostvarivanje ciljeva i održavanje strukture grupe. Grupne norme nastaju iz iskustva članova grupe u savladavanju prepreka u osvarivanju ciljeva, one redukuju utrošak energije i smanjuju rizik od grešaka i neadekvatne percepcije uloge od strane članova grupe.

Grupne norme predstavljaju ujedno i prihvaćene standarde ponašanja neke grupe, koje karakterišu tu grupu i razlikuju od ostalih. Kada govorimo o standardima ponašanja, onda mislimo da se različiti pojedinci ponašaju u istim situacijama na isti način, koji je grupa prihvatila kao poželjan i koji doprinosi funkcionisanju i ostvarivanju ciljeva grupe. Grupne norme ili standarde možemo prepoznati po reagovanjima članova grupe u određenim situacijama, kada ponašanje odstupa od norme i kada dolazi do ponavljanja određenih oblika ponašanja. Grupa sankcioniše ponašanje koje odstupa od prihvaćenih normi ili nagrađuje poželjno ponašanje tako što članovima grupe obezbeđuje zadovoljavanje njihovih potreba. Zato se može reći da grupne norme bitno doprinose orijentaciji članova grupe i proceni sopstvenog ponašanja od strane pojedinca. One tako olakšavaju snalaženje pojedinca u nekoj sredini, pružaju sigurnost i orijentaciju u donošenju odluka.

Norme organizacije mogu da se razlikuju od norme grupe ne samo po sadržaju nego i po formi. To su eksplicite i oficijelno utvrđeni (uglavnom pismeni) standardi ponašanja, koji predstavljaju okvir za poželjno ponašanje, kako pojedinca, tako i grupe. Zato neki autori grupne norme smatraju “supstitutima za primenu personalnog uticaja”, odnosno zamenu za korišćenje moći i prisile.65 Ponašanje većine predstavlja, direktno ili indirektno, pritisak na ostale članove da se ponašaju po usvojenom modelu ili šablonu. To znači da grupa od pojedinca zahteva konformizam, pa su grupne norme snažni pokretači određenih aktivnosti članova grupe. Međutim, za razliku od otvorene prisile koja stvara neprijatan osećaj potčinjavanja, revolt i otpor pojedinca, grupne norme predstavljaju privid slobode i samostalnosti, a time čuvaju osećaj ličnog integriteta.

Treba naglasiti da grupne norme bitno utiču na kohezivnost grupe. Prihvatanje normi od strane većine članova grupe olakšava komunikaciju i interakciju, smanjuje potencijalne konflikte i povećava identifikaciju i solidarnost članova grupe. Kohezija, kao mera stabilnosti i atraktivnosti grupe, može imati pozitivno dejstvo ako se grupa identifikuje sa ciljevima organizacije.

6.4.Simbolički izraz korporativne kulture Simboli kao mediji kulture i sastavni deo opažajne stvarnosti imaju ključnu

funkciju u procesu nastanka i prenošenja kulture, jer je kultura kao sistem ideja, otelovljena preko određenih simbola. Njihov smisaoni sadržaj se ne izvodi direktno iz forme i ne može se razumeti pomoću njihovih fizičkih osobina. Povezanost

65 Thibaut,J.W. and Kelly,H.H.: The social psyhology of groups, Wiley, New York, 1959.,str. 130

38

38

misaono shvatljivih fenomena i specifičnih sadržaja proizlazi iz međuljudskih odnosa i delovanja. Značaj simbola prevazilazi njihovu funkcionalnu ulogu u organizaciji kao socijalnom sistemu i proširuje se na razumevanje onih procesa koji vode zajedničkoj interpretaciji situacije, a time i zajedničkoj konstrukciji stvarnosti. Ovi procesi su u žiži interesovanja teorije simboličkog interakcionizma.

Svrha simbola je u stvari prenošenje normi i vrednosti relevantnih za neko preduzeće njegovim članovima (zaposlenim). Simboli su komunikacioni mediji koji omogućavaju interpretaciju normi i vrednosti. Time simboli predstavljaju most između sadržaja vrednosti i normi i čulno pristupačnih fenomena, odnosno objekata. Oni omogućavaju razumevanje i definisanje ukupne zajedničke stvarnosti i tako olakšavaju komunikaciju. To znači da na osnovu interpretacije simbola nastaje specifičan zajednički model shvatanja stvarnosti i delovanja članova nekog socijalnog sistema.

“Saglasnost u definisanju situacije obezbeđuje se pomoću simbola, koji članovima organizacije pomažu u subjektivnoj interpretaciji određenih sadržaja i objašnjavaju vrednosti i norme, u kojim su ti simboli utemeljeni. U ovom procesu individua teži da ostvari, tj. realizuje svoje vrednosti i norme. Prema tome, usaglašeno shvatanje simbola i zajednička definicija situacije kroz interakciju, znači istovremeno i međusobnu aktuelizaciju zajedničkih vrednosti i normi.“66

Simboli su najjednostavnija i osnovna forma opažajnog izražavanja kulture neke organizacije. Obično se simboli shvataju kao znakovi sa određenim sadržajnim značenjem, koji mogu da prenesu složenije komunikacione sadržaje. Simbol povezuje oblik znaka s doživljajem, iskustvom i tradicijom. On upućuje na nešto što je više od njega samog, jer ima dodatno sadržajno značenje (konotaciju) i izaziva određene asocijacije.67 Simboli stvaraju širok horizont značenja kojim se obezbeđuje zajedničko razumevanje kompleksnih sadržaja i tako predstavljaju neku vrstu skraćene komunikacije.68

Tako npr. modifikovana zvezda u krugu, kao Mercedesov simbol, predstavlja nešto što je neka vrsta nacionalnog ponosa i nemačke težnje za vrhunskim dostignućima. Određenu simboliku ima npr. i broj 1, koji se često koristi za izražavanje težnje za prestižom.

Za razliku od znakova koji se neposredno razumeju u komunikacionim procesima, simboli imaju različito značenje u različitim kulturama i tako mogu stvoriti probleme u sporazumevanju. Tako npr. zeleno u većini evropskih zemalja znači vezu s prirodom, ali u tropskim zemljama zeleno se vezuje za bolest. Tako isto roda simboliše u većini zemalja srećan porod, a u Singapuru je simbol smrti deteta.

Ako se isključe različita simbolička značenja, koja mogu dovesti do nesporazuma, simboli aktiviraju osećanja i olakšavaju da se ostvari kompleksnija komunikacija, kakva se ne može ostvariti samo rečima.

Simboli, koji se koriste u preduzeću ili organizaciji kao mediji za prenošenje i izražavanje kulture, mogu biti veoma različiti. U preduzećima se može naići na mnoštvo simbola, kojih ljudi često nisu ni svesni. Kao simbol može služiti upravna zgrada, odelo na poslu, mesto kancelarije, nameštaj, auto, ali i izostanak određenih predmeta. Ne služe samo određeni predmeti kao simboli, nego i postupci imaju simboličko značenje.

66 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 12067 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 2768 Bromann,P./Piwinger:,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992. ,str. 180

39

39

Šolc/Hofbauer (Scholz/Hofbauer) ukazuju na to da je spektar mogućih simbola u organizaciji veoma veliki: mitovi, priče, storije, slogani, vicevi, rituali, ceremonije, regulisanje pauza, arhitektura, uređenje kancelarija, ali i organizaciona struktura, proizvodi, dizajn proizvoda, korporativni identitet, oblici treninga, logos, informacioni sistemi.69 Na osnovu sadržaja i ciljnog usmerenja njihovog delovanja od instrumentalnog (materijalne nagrade, proizvodi, logo) do ekspresivnog (mitovi, legende, slogani) sadržaja, simboli se mogu prikazati na jednom kontinuumu.

Sl 5: Kontinuum organizacionih simbola

Mitovi Proslave Metafore Počasti Titule Statusni simboli Materijalne nagrade

Storije Ceremonije Rituali Logo Imenovanja

Teško razumljivo Lako razumljiivo Potrebna interpretacija

69 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 27

40

40

Instrumentalni sadržaj

Ekspresivnisadržaj

Apstraktno Konkretno

Izvor: Daft, 1983., str. 203

Simboli su u stvarnosti komplekniji nego što to može predstaviti ovakva jedna idealizovana podela. Kao što možemo uočiti, neki simboli su apstraktni, i samo ulaženjem u njihov dublji sadržaj možemo odgonetnuti temeljne premise i vrednosti koje predstavljaju. Oni, međutim, deluju mnogu dublje nego simboli koji su lako razumljivi i imaju instrumentalni sadržaj.

U literaturi nailazimo na podelu simbola na semantičke (verbalne), bihejviorističke (ponašanje) i materijalne (fizičke).70 Slična je i podela Šolca/Hofbauera (Scholz/Hofbauer), koji razlikuju tri tipa simbola:1. Simboli orijentisani na komunikaciju:mitovi, storije, slogani, vicevi, izreke...2. Simboli orijentisani na postupke (ponašanje):rituali, ceremonije, regulisanje pauza, svečani obroci, ispunjenje planova...3. Simboli koji se odnose na objekte:statusni simboli, logo, arhitektura, odeća, organizaciona struktura, informacioni sistemi...71

Statusni simboli su veličina i mesto kancelarije, auto ili poseban parking, obedovanje u posebnoj kantini za rukovodioce i sl.

Logo (amblem) kao znak raspoznavanja ili robne marke može veoma upečatljivo da izrazi kulturu preduzeća zato što ima ekspresivni sadržaj i izražava neku vrstu podsvesti organizacije. Tako belo-plava boja loga BMW izražava odnos i vezu ovog preduzeća sa Bavarskom, a četverocilindrična šema delatnost kojom se firma bavi.

Slično je i sa arhitekturom. Po strukturi mnogih poslovnih zgrada može se zaključiti o odnosu preduzeća prema stvarima, o ekstravaganciji ili skromnosti. “BMW je u neposrednoj blizini olimpijskog stadiona u Minhenu izgradio svoju novu upravnu zgradu. Već način gradnje signalizuje inovativnost: tako su pojedini spratovi posebno postavljani na tlo i onda izvučeni prema gore uz pomoć stubova nosača. Kroz formu zgrade, koja se sastoji od četiri cilindrična stuba simbolizovan je proizvod BMW.“72

Prema funkciji simboli mogu da prenose, naglašavaju ili menjaju smisao vrednosti.

Sl 6: Klasifikacija simbola po funkciji

Prenošenje smisla

Naglašavanjesmisla

Tipovi simbola s instrumentalnim sadržajem Cilj: Sredstvo za izvršenje zadatka preduzeća (orijentacija na zadatke) Tipovi simbola s

70 Schultz,M.: On Studyng Organizational Cultures, Walter de Gruyter, Berlin, 1995.,str.82-83

71 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 2872 Isto, str. 24

41

41

Promena smislaekspresivnim sadržajemCilj: Zadovoljavanje potreba članova organizacije, javnosti i steikholdera (orijentacija na odnose)

Izvor: Scholz/Hofbauer, 1989.,str. 24

Kao što se iz ovog prikaza jasno uočava, simboli u organizaciji imaju prevashodno funkciju izražavanja, donosno naglašavanja i promene smisla organizacionih aktivnosti.

Prema tome, može se konstatovati da su simboli osnovni kanali komunikacije i sredstvo artikulacije u stvaranju i izražavanju individualno relevantne “socijalne stvarnosti”, kao i specifičnog socijalnog realiteta nazvanog “kultura preduzeća”. Simboli su relevantni mediji organizacione kulture, koji doprinose stvaranju osnovnog konsenzusa članova organizacije u odnosu na temeljne premise i interne vrednosti i norme.

6.4.1.Simbolički značaj jezikaJezik je ključno obeležje svake kulture, što se podjednako odnosi i na kulturu

organizacije. On predstavlja najznačajniji simbolički sistem za izražavanje vrednosti i normi u organizaciji. Jezik je inače nerazdvojni deo svake kulture, što se podjednako odnosi i na kulturu preduzeća. Njegova semantička smisaona riznica omogućava zajedničko iskustvo prenošenjem znanja u okviru tradicije i doprinosi održavanju iskustva i znanja, kao i integraciji pojedinca u socijalnu sredinu. Jezik se, dakle, može označiti kao ključni nosilac kulture, koji omogućava da se između pojedinaca razviju i stabilizuju konzistentni odnosi. U organizaciji kao socijalnoj jedinki jezik se ne koristi samo za prenošenje radnih naloga i uputstava, nego ima daleko šire kulturne dimenzije i forme, kao što su žargon, metafore, slogani, poslovice, tračevi, humor, pesme, priče, legende...

Pondi/Mirof (Pondy/Mitroff) razlikuju četiri funkcije jezika:1. Usmerava shvatanje, jer ima pojmove kojim može obuhvatiti realnost i vrednosti

društva uz pomoć odgovarajućih atributa,2. Olakšava komunikaciju,3. Pomoću svog semantičkog smisaonog potencijala doprinosi da se održi i učvrsti

smisao iskustva i iskustvo samo,4. Omogućava socijalni uticaj.73

Integrativna i koheziona snaga jezika utiče i na to da jezik specifičan za neko preduzeće dobija razgraničavajuću (distancirajuću) ulogu u odnosima preduzeće-okruženje, koja je u uskoj vezi sa specifičnim vrednostima i normama u preduzeću. Pored toga, jezik ima ključnu ulogu i u prenošenju vrednosti i normi novim članovima, pošto se one prenose prvenstveo verbalno, a onda i preko drugih simbola.

Forma u kojoj se u nekom preduzeću upotrebljavaju određene jezičke strukture, kao i način izražavanja i međusobnog ophođenja ukazuje na određena konkretna značenja, razumljiva samo ljudima koji u tom preduzeću rade.

Ukazujuši na šifrirani jezik organizacije Hendi (Handy) naglašava razlike u načinu izražavanja u raznim kulturama.74 On kaže da jezik u kulturi moći nosi lična obeležja i liči na porodičnu komunikaciju, u kulturi uloge obično je bezličan i nosi

73 Prema Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 11274 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str.118

42

42

obeležja funkcija i odeljenja, u kulturi zadatka ima "komando" konotaciju, a u kulturi podrške (egzistencije) profesionalne šifre. "Lako je našaliti se na račun jezika u organizacijama, ali reči zaista utiču na ponašanje. Jezik je obično ogledalo društva, ali može se i smišljeno koristiti da bi oblikovao i usmerio preokupacije i prioritete društva, ili da bi učvrstio nove mehanizme koji imaju ulogu mostova... Ako obratite pažnju na jezik organizacije, možete da čujete i njeno srce" 75

Southwest Airlens koristi originalne fraze za izražavanje svoje kulture:“Rad može biti zabavan...može biti igra...uživajte u njemu.”, “Rad je važan... nemojte ga uništiti ozbiljnošću”. “Mi dajemo više za manje, ne manje za manje”, “Mi poštujemo KUPCA”. Reč KUPAC je uvek napisana velikim slovima.Pisma s pohvalama i priznanjima zaposlenim poznata su kao “ljubavni izveštaji”. Kada se pojavi problem između odeljenja i rešava na višem hijerarhijskom nivou, to je poznato kao sastanci “dođi Isusu”. Za celu organizaciju koristi se metafora “Mi smo porodica”. Izvor: Slocum,1996, str.536

I stil pismene komunikacije u organizaciji izražava vrednosti, uverenja i način rada. Forma pisanja može biti raznolika: otvorena, precizna, birokratska, autoritarna, formalizovana, ljubazna, bezlična, usmerena na potrebe klijenata i sl. Poznato je da preterani formalizam i neljubaznost degradiraju pojedinca i svode ga na objekat upravnog postupka, čime se u stvari izražava ukupna filozofiija i odnos prema čoveku i njegovoj suštini.

Slogani imaju poseban značaj za prenošenje kulture preduzeća, ukoliko se zasnivaju na kulturnim vrednostima i ne služe isključivo kao reklamna poruka prema spoljnom svetu. Kod nekih slogana ne možemo lako dokučiti da li su vezani za kulturu organizacije, dok neki ukazuju na vrednosni sistem: “Najbolje ili ništa” (Deimler-Benz) ili “Tačno, pouzdano, sigurno” (Lufthansa).

Mnoga preduzeća u svojim sloganima i obraćanjima javnosti proklamuju prioritet odnosa prema klijentima i zadovoljavanje njihovih potreba. Međutim, ima dosta slučajeva da su to samo verbalne proklamacije, a da je u suštini odnos sasvim drugačiji. To pokazuje dvostruki moral i stvarne vrednosti na kojim se preduzeće bazira. Odnos prema klijentima ne zasniva se samo na proklamacijama, nego i na načinu kako se o njima u preduzeću govori (s uvažavanjem i respektom, s nipodaštavanjem), kakav uzor u tom pogledu pružaju rukovodioci i kako se postupa s reklamacijama i prigovorima.

Događaji, priče i anegdote obično su iskićeno saopštavanje prošlih događaja specifičnih za preduzeće, kojim se pridaje neki značaj. Oni povezuju prošlost (istoriju) preduzeća i aktuelna događanja i služe objašnjavanju i učvršćivanju tradicije. Njima se pridaje poseban značaj u simboličnom prenošenju kulture i smatraju se nekom vrstom “implicitne komunikacije” koja ima veću snagu uveravanja nego eksplicitne forme sporazumevanja. Tako se za IBM vezuje priča o jednom pismu Toma Votsona (Tom Watson) menadžerima u kojem kao nešto od izuzetne važnosti saopštava da je prilikom njegove posete jednoj velikoj banci u New Yorku, koja je značajan klijent IBM na hodniku

75 Isto, str. 119

43

43

sreo jednog momka u džinsu sa rolkom i patikama. Pošto je direktoru te banke rekao da on takvo odevanje ne bi nikad dozvolio u svojoj firmi, ispostaviilo se da je taj čovek upravo tehničar IBM, koji je servisirao jednu mašinu. Poruka priče je: vodite računa o odevanju zaposlenih! Poznato je da je IBM negovao specifična pravila odevanja zaposlenih (tamnoplava odela), po kojim su bili prepoznatljivi. Izvor: Wever, 1992.,str.62.Anegdota vezana za Roberta Boša (Robert Bosch) glasi: Prilikom jednog obilaska kancelarija Robert Boč (Robert Bosch) je našao na podu spajalicu, podigao je i upitao prisutne menadžere “Šta je ovo? “ Na odgovor “Spajalica” on je rekao “Ne, to je moj novac koji je bačen i rasut po podu!” Ova anegdota govori mnogo više nego što bi bio prigovor menadžerima da vode računa o štednji. Izvor:Scholz/Hofbauer, 1990., str. 20

Uveravajuća snaga ovih priča i anegdota proizlazi iz samog konkretnog događaja, ali i iz implicite naglašenog morala koji se čita između redova i omogućava slušaocu da sam donosi zaključak.

Priče i anegdote, karakteristične za preduzeće, predstavljaju orijentir u ponašanju članova organizaciije. One ukazuju na tradicionalne puteve rešavanja problema i kakvo se ponašanje očekuje u određenim situacijama. Istovremeno, novim članovima olakšavaju snalaženje, jer pojednostavljuju interpretaciju vrednosti i normi u preduzeću.

U istraživanju vezanom za priče i anegdote u preduzeću Martin ukazuje na tri osnovne tematske oblasti ovih “storija” koje se izražavaju kroz dualizame: jednakost - nejednakost šansi, sigurnost - nesigurnost i kontrola - samokontrola.76 On smatra da priče specifične za preduzeće (koje mogu biti slične u raznim preduzećima, ali s različitim završetkom u skladu s navedenom polarizacijom) predstavljaju simbole koji imaju značajnu ulogu kao mediji izražavanja i prenošenja kulture, te da imaju funkciju potvrđivanja proklamovanih vrednosti i normi.

Za ime vlasnika IBM Votsona (Watson) vezana je i sledeća anegdota:Jedna nova saradnica, čiji zadatak je bio legitimisanje lica koja ulaze u sigurnosni trakt, nije propustila gospodina Watsona, koji kod sebe nije imao dokumente. Umesto da padne u nemilost, on ju je pohvalio za korektan rad. Izvor: Wever, 1992.,str. 63Pominje se još jedna anegdota sa starim vlasnikom firme BOSCH, koji je prilikom jednog obilaska uočio mnoge napise na vratima s titulama doktora i na to uzviknuo: “Šta, toliko doktora! Izgleda mi kao da sam u bolnici. Skinite to! “. Od tada je u firmi bilo praktikovano da se ljudi međusobno ophode bez titula. Izvor: Wever, 1992.,str. 50

Mitovi i legende takođe su jezički simboli i mediji izražavanja proklamovanih vrednosti i normi u preduzeću. Mitovi predstavljaju idealizovane, poetizirane i istovremeno prenaglašene prezentaciije događaja specifičnih za preduzeće.77 Sam termin “mit “ ukazuje na to da sadržaji ove vrste obično nisu utemeljeni na racionalnoj osnovi i da su laički osmišljeni s izrazito subjektivno naglašenim

76 Martin,J.: The Uniquenses Paradox in Organizational Stories, Administrative Science Quarterly, 28/83.,str. 43877 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 115

44

44

osećanjima. U njima se izražava primarno verovanje a ne znanje i nemaju racionalnu argumentaciju. Nezavisno od verovatnoće njihovog sadržaja, oni služe objašnjavanju i normiranju određenih postupaka. Slično pričama i događajima, mitovi ukazuju na ispravan način postupanja i uzročno-posledičnu vezu. Oni tako odražavaju vrednosti i norme relevantne za preduzeće i zato se mogu interpretirati kao modeli kulturnog značenja. Mitovi najčešće sadrže poruke i preporuke za poželjan način ponašanja. Na taj način vrednosti i norme postaju normativno uporište za posmatranje trenutnih i budućih problema. Njihova poruka se prihvata bez postavljanja dodatnih pitanja (kao po sebi razumljiva).

Legende se obično baziraju na onom šta je učinio osnivač ili glavni menadžer firme i to ima visoku simboličku vrednost za ostale članove. Na taj način mitovi i legende stabilizuju ponašanje pojedinaca i uvezuju ga u sistem.

Takva jedna legenda govori o odnosu vlasnnika IBM prema greškama zaposlenih i ulaganju u njihov profesionalni razvoj: Jedan mladi čovek, koji je nakon velikih obećanja upropastio 10 miliona dolara rekao je Tomasu Votsonu (Thomas Watson): “Jasno mi je da sada očekujete moju ostavku”, na šta je ovaj odgovorio “To ne dolazi u obzir, pošto sam u tvoju obuku upravo investirao 10 miliona” Izvor:Wever, 1992.,str. 48

I vicevi mogu izražavati kulturu ako karakterišu određene ličnosti i njihove osobine vezuju za način rada i života u preduzeću. To pokazuje i sledeći primer:

Menadžeri tri velika nemačka hemijska koncerna sretnu se u sali za sednice i svaki od njih nađe rajsnadlu na svojoj stolici. Menadžer BAYER-a uljudno zatraži da se rajsnadla skloni. Menadžer BASF-a odmah skine sa stolice rajsnadlu. Menadžer HOECHST-a stegne zube, sedne na rajsnadlu i misli: Predsedništvo je s ovim imalo neku nameru! “

6.4.2.Simboličko ponašanjeMnogi postupci i ponašenje, posebno rukovodilaca i drugih ključnih ličnosti

u organizaciji, imaju simbolički karakter.Po načinu na koji se zaposleni ponašaju na sednicama, proslavama,

seminarima i drugim skupovima, po tome kako dolaze, slušaju, napuštaju, po njihovom međusobnom ophođenju, slobodi govora i izražavanja, argumentima koje i kako koriste, odnosom prema izražavanju suprotnog mišljenja i sl., može da se “čita” kultura, uključujući i vrednosni sistem preduzeća.

Za kulturu organizacije poseban značaj imaju rituali, ceremonije i heroji.Rituali imaju bitnu ulogu u potvrđivanju proklamovanih vrednosti i normi u

nekoj organizaciji. Rituali su prenaglašena forma ponašanja koja prezentira kulturu preduzeća i

potvrđuje proklamovane vrednosti i norme. Mogu se definisati kao standardizovani i institucionizovani običaji i navike, tj. kao neka vrsta kulta koji nastaje u određenom vremenu na određenom mestu i s određenim ulogama. Oni se događaju po određenim stereotipnim procedurama, koje su inscenirane i izazivaju socio-emocionalne reakcije. Simbolikom ponašanja u ritualima izražavaju se socijalni odnosi.78 Za njih je karakteristično da potvrđuju i učvršćuju strukture moći i

78 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 117

45

45

doprinose stabilizovanju proklamovanih vrednosti i normi. Rituali potvrđuju vladajuće navike u nekom preduzeću: dozvoljenu meru emocija, legitimitet javnog nastupa, redosled ulaska i sedenja, oblik konferencijskog stola i sl.79

Ceremonije izazivaju emocionalne reakcije i zato se održavaju u odgovarajućim prilikama da bi se stabilizovali i prihvatili određeni procesi u organizaciji. Ceremonije su obično vezane za određene datume i one predstavljaju dugu tradiciju u nekim događanjima, kao što je uvođenje novih radnika u preduzeće, zatim proglašavanje vrhunskih rezultata (“100% klub” za uspešne prodavce IBM) i sl..

Heroji kao mediji kulture simbolizuju takođe određene vrednosti i vezuju se za postignute uspehe preduzeća, i tako pokazuju dostižnost izuzetnih rezultata. Heroji su projekcione figure, koje demonstriraju veličinu, ono što je dobro u preduzeću i njegove rezultate, i imaju motivaciono dejstvo.80 Heroji služe kao uzori i za organizaciju je veoma važno kakve će oni imati osobine. Tako se u nekim organizacijama kao heroji pojavljuju izuzetno snalažljive osobe, u drugim vredni radnici koji su postigli izuzetne rezultate, u trećim inovatori, istraživači, lojalni i sl. "Ako su vrednosti duša neke kulture, onda heroji personifikuju ove vrednosti i reprezentuju snagu preduzeća."81

Pilot koji je radio za američku avio-kompaniju DELTA AIRLINES je prilikom svog odlaska u penziju dao u novinama oglas sledeće sadržine: "Imao sam privilegiju da radim sa najboljom grupom ljudi koju je Bog stvorio...i u kompaniji koja je izuzetno dobro vođena. “ Slična je i priča o tri stjuardese iste avio-kompanije, koje su pozvale sve zaposlene da daju prilog od oko 1.000 dolara za nabavku jednog Boinga 767. Njihov plan je ostvaren i u decembru 1982. godine uz učešće 7.000 zaposlenih kupljen je avion, na kojem je napisano “Duh zajedništva Delte”. Kada je Delta, uprkos visokoj motivaciji zaposlenih, tokom 1983. godine ostvarila prve gubitke u svojoj 36-godišnjoj istoriji, njenih 48 rukovodilaca se odreklo dela svojih primanja. Tri meseca kasnije su zamrznuta i primanja zaposlenih, ali nije bilo otpuštanja. U osnovi ovih postupaka su principi i filozofija ove avio-kompanije. Izvor: Wever, 1992.,str. 66

Simboli predstavljaju osnovni element svake suptilne komunikacije, koja bi bila nemoguća bez njihovog jedinstvenog shvatanja. U konceptu kulture preduzeća simboli se kao materijalne činjenice pojavljuju u različitom obliku i članovima organizacije prenose sadržaje određenih značenja. Za simbole je značajno da se oni doživljavaju sa određenim emotivnim nabojem, koji pojačava svest o vrednosnim sadržajima. Oni su veoma značajni za identifikaciju zaposlenih sa vrednostima preduzeća. “Ako vrhunski menadžeri mogu najkorisnije provesti svoje vreme u formulisanju vrednosnih predstava, onda su simboli najbolji alat da to izraze”.82 Za prenošenje vrednosnih orijentacija zaposlenim važno je da preduzeće nađe adekvatne forme izražavanja svojih proklamovanih vrednosti pomoću simbola.

6.4.3.Materijalni simboli79 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 6580 Isto81 Deal/Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn, 1987.,str. 9782 Peters ,Th.: Effektives Fhrungsverhalten, HM 4/80, str. 96

46

46

Materijalni simboli se najlakše i najbrže uočavaju, ali nije uvek sigurno da li su oni svesno ili slučajno oblikovani tako kakvi jesu, niti da li izražavaju suštinu kulture. Zato treba biti oprezan u donošenju zaključaka na osnovu materijalnih simbola i uvek ih porediti s drugim pojavnim oblicima kulture, a posebno vrednostima. U materijalne simbole obično se ubrajaju: zgrade, odeća, nameštaj, boje, vozni park i sl.

Sadržaj kulture organizacije najbolje govori o složenosti ovog fenomena. Ovde se mešaju podsvesni i svesni (kognitivni) sadržaji, zatim jezik, ponašanje i materijalne činjenice. Međutim, mnogo elemenata utiče na to čime će sadržaji kulture u nekoj organizaciji biti ispunjeni. Bitna je u tome uloga osnivača ili rukovodioca i njegovih temeljnih premisa i vrednosti. Veoma je važno i iskustvo grupe (članova organizacije), u kome se određene premise i vrednosti potvrđuju ili odbacuju, zatim veličina organizacije, obim, struktura i dinamika poslovanja, koja se razlikuje u pojedinim fazama zrelosti preduzeća, način rada i vrsta posla kojim se preduzeće bavi, a posebno ukupno okruženje i njegova kultura kao okvir.

7. Rukovođenje i kultura organizacije

”Čini mi se da je najveća umetnost vođe nekog preduzeća da kod svojih saradnika postigne zajednički duh”

Karl Friedrih fon Simens83

Iako kultura neke organizacije nastaje kao rezultanta nekoliko uticajnih sila, nesporan je uticaj vođe. Kao osnovni izvori nastanka kulture organizacije mogu da se identifikuju: nacionalna kultura ili kultura okruženja u kojem preduzeće deluje; vrsta i složenost posla kojim se preduzeće bavi i način obavljanja zadataka; ličnost osnivača, rukovodioca ili dominantnog lidera.

Neki autori navode i druge izvore nastanka kulture organizacije:

stvoreno iskustvo članova grupe u toku razvoja preduzeća84

profesionalni i obrazovni nivo zaposlenih85

tehnologija i karakteristike tržišta86 ,ali se svi slažu da je presudan uticaj osnivača, odnosno rukovodioca ili dominantnog lidera.

Kada govorimo o uticaju rukovođenja na kulturu, onda se to odnosi prvenstveno na najuticajniju ličnost, koja može, ali ne mora biti osnivač ili vlasnik. Bez obzira da li ta ličnost svoju moć crpi iz formalnog statusa, vlasništva ili lične

83 Izvor: Wever, U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M., 1992, str. 7184 Schein,E.:Unternehmenskultur, Campus,Frankfurt/M.,1995.,str. 17285 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M., 1992.,str. 15686 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.,str. 264

47

47

harizme, ona svojim odlukama i ponašanjem daje pečat događajima i odnosima u organizaciji. Nema dileme da je uticaj na kulturu srazmeran količini moći i uticaja koji rukovodilac ima u organizaciji.

Problem vođenja i vođstva je jedan od centralnih problema kojim se oduvek bavilo ljudsko društvo. U nauci, a pre svega, psihologiji, organizacionoj teoriji i menadžmentu, interesovanje za vođenje u smislu rukovođenja organizacijom korespondira s razvojem organizacije i pojavom profesionalnog menadžmenta i dostiže svoju kulminaciju između 40-tih i 60-tih godina. Značaj vođenja proizlazi iz uticaja vođe na grupu, odnosno organizaciju.

Postojeće definicije rukovođenja uglavnom naglašavaju uticaj na stavove i ponašanje drugih osoba i interakciju u i između grupe radi ostvarivanja ciljeva organizacije. “Vođenje, ili sposobnost vođenja, može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije”87 To znači da je za vođenje presudan faktor uticaja.

Smirkić/Morgan (Smircich/Morgan) ukazuju na četiri bitna aspekta vođenja: “Kao prvo, vođstvo je u biti društveni proces definisan kao uzajamno delovanje. Drugo, vođstvo uključuje proces definisanja okruženja na načine koji će vođeni (podređeni) smatrati prihvatljivim. Treće, vođstvo uključuje i podređeni odnos u kojem pojedinci prepuštaju drugim tumačenje i definisanje stvarnog okruženja. četvrto, pojava formalne uloge vođe predstavlja dodatnu fazu institucionalizacije u kojoj se prava i obaveze definisanja prirode iskustva i funkcija priznaju i smeštaju u formalne okvire.”88 Ovde se ukazuje i na ulogu rukovodioca u definisanju - interpretaciji stvarnosti za ostale članove organizacije i institucionalizaciji tog prava u formalnoj organizaciji. Oblikovanje interpretativnih šema zaposlenih jeste najveći uticaj koji neki rukovodilac može imati u organizaciji. Uticaj se ostvaruje korišćenjem moći, pa je neophodno posvetiti pažnju moći u organizaciji s aspekta kulture organizacije.

7.1.Rukovođenje, moć i kulturaMoć je od presudnog značaja za tokove i procese u organizaciji i neposredno

je vezana s vođstvom i rukovođenjem. Da bi rukovodilac mogao da ima uticaj, neophodno je da poseduje moć. Moć je oblik socijalnog uticaja, odnosno socijalne kontrole od strane nekog člana grupe nad drugim članovima grupe. Uticaj je socijalni odnos u kojem neka osoba izaziva promenu ponašanja druge osobe ili grupe.

Paralelno s usmeravanjem organizacione teorije na socijalno polje, u poslednje vreme dolazi do interesovanja za ovo, inače nedovoljno istraženo, polje socijalne interakcije u organizaciji. U toj oblasti mogu se istaknuti sledeća imena: Maks Veber (Max Weber), Pfefer (Pfeffer), Mincberg (Minzberg), Dal (Dahl), Frenč/Raven (French/Raven), Lukes, Enc (Enz)...89

Sve definicije moći uglavnom naglašavaju uticaj jedne osobe na promenu ponašanja druge osobe, s namerom obezbeđenja realizacije željenih ciljeva i savladavanje otpora onih nad kojim se moć primenjuje.

87 Wren D./Dan Voich,Jr.: Menadžment - proces, struktura, ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, 1994.,str.41488 Smirchic L./Morgan,G.: Leadership: The management of meaning, Organizations Dynamics, Winter,1977, str. 46089 Janićijević,N.: Korporativna transformacija, TIMIT, Beograd, 1994.,str. 98-123

48

48

Štele (Staehle) definiše moć kao oblik uticaja u kojem jedna osoba, koja ima određeno radno mesto ili poziciju u organizaciji ima mogućnost da izazove promenu ponašanja i protiv volje druge osobe.90

Dalova (Dahl) definicija takođe u prvi plan stavlja promenu ponašanja: “A ima na osnovu određenih okolnosti moć nad B u onom stepenu u kojem može uticati da B učini nešto što inače ne bi učinio”91. Pretpostavka za primenu moći A je da on raspolaže nečim ili da nešto kontroliše što B trenutno visoko vrednuje.

Maks Veber (Max Weber) moć definiše kao šansu da “obezbedi poslušnost za sadržaj naloga od strane neke osobe kojoj je taj nalog upućen” i generalno se bavi pitanjem kako oni koji imaju moć obezbeđuju poslušnost za svoje zahteve.92

Preduzeća se koriste strukturom moći i autoriteta (hijerarhija) da bi uticala na ponašanje članova organizacije tako što će to ponašanje usmeravati prema ostvarivanju organizacionih ciljeva. “Organizaciona moć je sposobnost da se poslovi obave na željeni način”.93

Vođa ne može uticati na ponašanje drugih osoba ukoliko ga oni ne respektuju, odnosno ukoliko nema kod njih autoritet. Autoritet se označava kao legitimna moć, kao moć koja je opravdana, ili pravo na korišćenje moći i uticaja. 94

Autoritet mora imati određeni stepen saglasnosti od strane onih na koje se utiče. Barnard je veoma rano formulisao teoriju prihvatanja autoriteta. Po toj teoriji

neki nalog u formalnoj organizaciji ima autoritet tek ako ga prihvate oni kojim je adresiran.95

Izvori moći i autoriteta mogu biti različiti. Kada govorimo o izvoru moći i autoriteta, obično razlikujemo: formalni osnov moći (position-based influence), lični osnov moći (person-based influence).

U prvom slučaju naredbe imaju snagu na osnovu pozicije (službeni autoritet), koji može, ali ne mora biti povezan sa ličnim autoritetom. Ukoliko nosilac ovog autoriteta napusti poziciju koja mu obezbeđuje autoritet, on istovremeno gubi i ovaj izvor moći. Izvor moći u nekoj organizaciji ne mora biti samo visina pozicije u hijerarhiji, nego i značaj funkcije za organizaciju ili pozicija u kojoj se mogu kontrolisati resursi (npr. finansijska služba).

Lična moć se zasniva na nekim ličnim osobinama (sposobnosti, veštine, harizma), što omogućava uticaj na druge i to nezavisno od pozicije unutar organizacije. Raspodela moći je veoma značajna za stvaranje subkultura u organizaciji.

U literaturi se navode različiti izvori moći. Tako su Frenč (French) i Raven (Raven) na osnovu jednog istraživanja utvrdili sledeće izvore moći:1. Moć kažnjavanja (coercive power): A ima mogućnost da kazni B.2. Moć nagrađivanja (reward power): A ima mogućnost da nagradi B.3. Legitimna moć (legitimate power): B prihvata izvor moći A kao legitiman.4. Moć uzora (referent power): B se identifikuje sa A i sluša zato što želi da bude kao A.

90 Staehle,W.:Management, Vahlen, Mnchen, 1989.,str. 37191 Dahl,R.A.:The Concept of Power, BS, 1957.,str. 201-21592 Weber,M.: Wirtschaft und Gesellschaft, Tbingen, 1972. (I izdanje 1921.), str.2893 Salancik/Pfeffer: Wo gets Power - and how they hold on to it: A Strategic Countingency Model of Power, Organizational Dynamics, 1977, str.44294 Adižes,I.: Upravljanje promenama, Prometej/Agora, Novi Sad-Beograd, 1994.,str. 12495 Barnard, CH.I.: Die Fhrung grosser Organisationen, Essen, 1970. str.163

49

49

5. Eksperstka moć (expert power): B prihvata A kao dokazanog eksperta.96

6. Moć informacije je dodata kasnije, ali ima poseban značaj u kontekstu savremene organizacije.

Upravo ekspertska i informaciona moć su u savremenim organizacijama sve značajnije, što je doprinelo slabljenju značaja moći kažnjavanja i legitimne moći.

Ovoj klasifikaciji prigovara se nekonzistentnost i preplitanje kriterijuma podele: moć nagrađivanja i kažnjavanja može biti zasnovana na legitimnoj moći.

Empirijska istraživanja korišćenja različitih izvora moći i uticaja na produktivnost dala su sledeće rezultate: Moć kažnjavanja može proizvesti kratkotrajnu poslušnost, ali dovodi do frustracije, straha, otuđenja, a time i nezadovoljstva, čiji su krajnji ishod loši radni rezultati. Moć nagrađivanja je po principu pozitivnog pojašanja slična učenju. Ona ne dovodi do velikog povećanja produktivnosti. Legitimna moć povezana sa ekspertskom moći najbolje može uticati na poslušnost. Međutim, ekspertska moć najviše korelira sa zadovoljstvom i produktivnošću (radnim rezultatima).97

Moć uzora je, za razliku od ekspertske, povezana s jakim emocionalnim uticajem (poverenje, lojalnost, poštovanje), tako da se njome teško upravlja i teško se prognoziraju rezultati.

Pošto je moć proces interakcije, pored osnove moći važno je i kakave su karakteristike podređenog, odnosno onog na koga se moć odnosi. Što je podređena osoba više u poziciji zavisnosti, nesigurnosti, preplašenosti, i njena inteligencija niža, potčinjenost je veća.

Pfefer (Pfeffer) ukazuje na značajnu ulogu okruženja na internu podelu moći u organizaciji. On smatra da pojedinci ili organizacione jedinice imaju moć ukoliko: pribavljaju kritične resurse koji se inače teško mogu obezbediti, kompetentno savladavaju nesigurnost, izgledaju nezamenjivi zbog monopolizovanja i privatizovanja informacija, imaju uticaja na procese odlučivanja, mogu da postignu konsenzus u grupama (stvaranjem koalicije, kooperacijom, kontrolom, pomoću eksperata i sl.).98

Model resursne zavisnosti nije mogao zadovoljiti istraživače koji su pošli od logičkog pitanja: koji su to ključni resursi za organizaciju i ko ih određuje? Kritični resursi nisu samo objektivna datost, nego i rezultat subjektivnog procesa socijalne konstrukcije realnosti. Tako je došlo do koncentracije na pitanje vrednosti u organizaciji i do modela kulturalne moći.

Za razliku od modela strukturalne moći, koja nastaje na bazi resursne zavisnosti aktiviranjem strukturalne pozicije i individualnih sposobnosti kroz mehanizam nejednake razmene, kulturalna moć nastaje na bazi kognitivne zavisnosti koja se kreira mehanizmom kognitivnog definisanja objektivne stvarnosti. Na ovu vrstu moći ukazao je Lukes:“...zar nije najsuperiornije ispoljavanje moći sprečiti ljude, do bilo kog stepena, da imaju suprotna gledišta i to oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija tako da oni prihvate njihovu ulogu u postojećem poretku stvari, bilo zato što ne

96 French,J.R.P./Raven,B.H.: The bases of social power, Mich. 1959.,str. 150-16797 Luthans,F.: Organizational behavior, Tokio, 1985.,str. 45698 Pfeffer,J.: Power in Organization, Marschfield:Pitman, 1981.

50

50

mogu da vide ili zamisle alternativu tome, bilo zato što taj poredak posmatraju kao Bogom dan i koristan.”99 Ovo zapažanje je bitno za razumevanje koncepta korporativne kulture i upućuje na zaključak da je moć oblikovanja stvarnosti drugih ljudi preko sistema vrednosti u stvari najsnažnija moć i, što je takođe važno, ne izaziva otpor onih na koje se odnosi. Ona se zasniva na kognitivnoj zavisnosti pojedinih članova grupe od osoba koje, na osnovu svoje pozicije i ličnih osobina, dominiraju u procesu konstrukcije socijalne stvarnosti, i tako nameću svoj način mišljenja i ponašanja.

Vođa praktično interpretira stvarnost za svoje podređene, a stepen prihvatanja te interpretacije zavisi od toga koliko je on u stanju da se nadogradi na njihovu sliku sveta i na njihove potrebe. U odnosu vođe i vođenog stvara se odnos zavisnosti, koji se zasniva na dobrovoljnom prihvatanju interpretacije realnosti i moći koju vođa na osnovu toga ima.

Funkciju vođe u interpretaciji realnosti i moć koja iz toga proizlazi posebno naglašavaju Smirkić/Morgan (Smircich/Morgan): “Postojanje vođstva zavisi od odnosa podređenosti između vođe i vođenog i istovremeno ga podstiče, jer sve dok se od vođe bude očekivalo da definiše situaciju, dotle će se od svih ostalih očekivati da se odreknu tog prava. Kao što smo već zapazili, fenomen vođstva postoji zato što postoje ljudi koji su spremni da prepuste nekom drugom mogućnost da definiše njegovo okruženje. Formalno vođstvo institucionalizuje ovaj obrazac u sistem prava i obaveza, pri čemu vođa ima pravo prvenstva u definisanju okruženja, dok vođeni prihvataju njegovu definiciju kao stavku u okviru koje oni usmeravaju sve svoje aktivnosti”.100

Ova vrsta moći osnova je ideologije i politike i njome se manipulisalo u jednopartijskim i ideološkim sistemima. Osnova za ovu vrstu moći je kompleksnost sveta oko nas i potreba čoveka da pojednostavljuje, selektuje i klasifikuje informacije što se zove interpretativna šema. Fenomen interpretativne šeme poznat je u percepciji i teoriji spoznaje. On ukazuje na to da objektivni svet postoji izvan nas, ali on je za nas onakav kakav mi svojim čulima doživljavamo i našim mislima oblikujemo.

Izvori, način i sredstva korišćenja moći u organizacijama srazmerni su količini uticaja pojedinca na kulturu organizacije. U zavisnosti od oblika organizovanja, moć u organizaciji može biti skoncentrisana u jednom centru ili distribuirana na više centara, a time i uticaj na kulturu. Tako u nekim organizacijama imamo potpunu koncentraciju moći u jednoj ličnosti, što je obično karakteristično za manje organizacije. Ta ličnost ima snažan uticaj na formiranje vrednosnog sistema i pravila ponašanja u organizaciji, ona određuje ciljeve i "ispravan" put njihove realizacije i dominira interpretativnim šemama zaposlenih. Ako ta osoba ima i druge izvore moći (vlasnik firme, visoki stručnjak ili harizmatska ličnost), onda je interpretacija stvarnosti pod velikim uticajem takvog rukovodioca. Za to je ipak potrebno da se rešenja koja ta osoba nudi u rešavanju problema organizacije potvrde u praksi kao ispravna, jer moć je stvarna samo ako je prihvaćena od strane onih na koje se uticaj vrši. Poznato je da moć koja je zasnovana samo na formalnoj poziciji u organizaciji omogućava privremeni uticaj.

Upravo moć i uticaj vođe čini ga ključnom determinantom u kreiranju i održavanju organizacione kulture. Nema ni jednog teksta o organizacionoj kulturi

99 Izvor: Janićijević, N.: Korporativna transformacija, TIMIT, Beograd, 1994., str.102.100 Smircich,L./Morgan, G.:Leadership: The management of meaning, Organizations Dynamics, Winter, 1977.,str.460

51

51

koji ne potencira ulogu vođe, a posebno osnivača. Šajn (Schein) smatra kulturu nekog preduzeća i rukovođenje dvema stranama jedne medalje.101

7.2.Rukovodilac kao utemeljivač ili kreator kultureBez obzira da li preduzeće osniva jedna ili više osoba, ono nosi pečat njihove

vizije i njihovih napora, ono je stvaralačko delo u koje ti pojedinci udahnjuju svoj odnos prema svetu i svoj smisao.

Uloga rukovodioca u oblikovanju kulture organizacije nije uvek jednaka. U zavisnosti od životnog ciklusa organizacije, rukovodilac se pojavljuje kao1. utemeljivač ili kreator i2. promotor kulture.

Rukovodilac kao utemeljivač kulture javlja se u prvoj fazi postojanja organizacije i to je obično i osnivač.

Ako se pogleda istorija razvoja firmi sa jakom kulturom, upada u oči to da je u mnogim slučajevima na početku bila jaka ličnost preduzetnika sa ličnim ubeđenjima i velikom harizmom. Mnoga velika i poznata preduzeća počela su kao mala porodična i njihov osnivač personifikuje proces oblikovanja kulture.

Kao nosioci prvobitne ideje, osnivači jedini mogu da imaju onu potrebnu dozu uverenja i samopouzdanja da istraju u realizaciji svoje vizije i oni u taj celokupan proces nužno unose i sopstvenu ličnost, kao i sopstvenu kulturnu istoriju. Svoja uverenja oni prenose na druge članove grupe i u prvoj fazi opstaju samo članovi koji ta uverenja dele.

Utemeljenje kulture neke organizacije osnivači ili ključni rukovodioci obezbeđuju tako što: Daju smisao ukupnog preduzetničkog delovanja;

Smisao delovanja preduzeća izražava se putem misije, filozofije i principa. Time preduzeće izražava povezanost svog delovanja sa društvenom svrhom postojanja i prezentuje širu društvenu korist i funkciju. To kod zaposlenih stvara utisak da se zalažu za nešto društveno korisno a ne samo za profit vlasnika. Tako preduzeće kao socijalni sistem ima važan komunikacioni zadatak, čija suština je u prenošenju smisla, programa i svrhe aktivnosti ljudima koji u njemu rade. Kao mediji za tu vrstu komunikacije koriste se pismeno fomulisane misije, koje utemeljuju zajedničku viziju firme i pomažu u orijentaciji. Na taj način celokupno osoblje preduzeća okuplja se pod jednu zastavu kolektivne samosvesti. Misija, međutim, ne može sama po sebi obezbediti smisao delovanja. Ukoliko su u realnosti prisutni drugačiji stavovi, onda će to biti samo prazne reči na papiru.102

Artikulišu ciljeve organizacije i pridobijaju zaposlene za njihovo ostvarivanje;Preduzeća se ne osnivaju slučajno i spontano. Ona se orijentišu ka nekom

cilju i slede neku posebnu svrhu. Ostvarivanje tog cilja zahteva angažovanje zaposlenih. Puno zalaganje zaposlenih moguće je ukoliko oni ostvarivanjem cilja preduzeća mogu da zadovolje sopstvene potrebe i ostvare individualne ciljeve. Tačka preseka individualnih potreba i organizacionih ciljeva osnovna je pokretačka snaga

101 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str.17102 Staute,J.: Das Ende der Unternehmenskultur - Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus, Frankfurt/M.,1997.,str.153

52

52

ljudskog rada i ponašanja u organizaciji i ključna tačka oslonca za identifikaciju zaposlenih sa organizacijom.Donose ključne odluke vezane za način realizacije ciljeva i presudne za profesionalni i lični život članova organizacije;

Osnivači ne odlučuju samo o osnivanju preduzeća i o suštini misije, nego biraju i prve članove grupe i preduzimaju prve mere pomoću kojih se grupa potvrđuje u svom okruženju. Vizija osnivača-preduzetnika je u stvari ishodište za ukupan rad i delovanje, pa time i kulturu preduzeća.

Kao nosioci prvobitne ideje, osnivači jedini mogu da imaju onu potrebnu dozu uverenja i samopouzdanja da istraju u realizaciji svoje vizije i oni u taj celokupan proces nužno unose i sopstvenu ličnost, kao i sopstvenu kulturnu istoriju. Svoja uverenja oni prenose na druge članove grupe i u prvoj fazi opstaju samo oni članovi koji ta uverenja dele. Oni drugim članovima grupe daju odgovore na pitanja vezana za eksterne i interne tokove.

Celi proces rukovođenja, odnosno vođenja organizacije karakteriše odlučivanje, po čemu se i razlikuje rukovodna od izvršne funkcije. Vođa svojim odlukama praktično pokreće točak realizacije ciljeva i time pokazuje svoj odnos prema ciljevima i svoje viđenje načina njihove realizacije. Na kulturu bitno utiče način donošenja odluka, odnosno stepen participacije zaposlenih u odlučivanju, brzina i rokovi realizacije, sredstva realizacije i vrednovanje efekata... Prenose sopstveni sistem vrednosti na članove organizacije i time utiču na

njihovu interpretaciju stvarnosti;Kulturu utemeljuje ličnost rukovodioca i tako što na grupu prenosi sopstvene

vrednosti i premise. Ovo je posebno značajno u početnoj fazi osnivanja i stabilizovanja preduzeća. Ako grupa okupljena oko osnivača prihvati njegove vrednosti i osnovne premise, ako se te premise pokažu kao ispravne i omoguće članovima grupe savladavanje problema i pretnji iz okruženja, onda će ta temeljna shvatanja i vrednosti biti prihvaćeni kao po sebi razumljivi i stabilizovati se kao temeljne vrednosti i premise grupe, koje će se prenositi novim članovima.

U biografijama mnogih osnivača nailazi se na jaka lična uverenja, koja se baziraju na religioznim, humanističkim i socijalnim vrednostima, tj. na ključnim vrednostima kulture i civilizacije. Deluju kao uzor;

Ličnost osnivača, koji sledi svoj cilj s velikim elanom i odlučnošću karakterišu čvrsta temeljna uverenja. On obično ima izraženu moć ubeđivanja i prirodnu harizmu. Osobe, koje su oni u prvoj fazi rada preduzeća vezali za sebe, uglavnom su imale identična osnovna uverenja i tako se obrazovalo kadrovsko jezgro oko kojeg se mogla razviti kultura preduzeća. Oni su na osnovu svojih vrednosnih predstava birali svoje prve saradnike i bivali im uzor. Ti saradnici su se osećali sigurno i zaštićeno i postajali deo velike porodice,

Mnoge pojave u preduzeću mogu izgledati čudne i neobjašnjive posle izvesnog vremena kada se izgubi veza s njihovim uzrocima. Ukoliko se, međutim, sagleda ličnost osnivača i prvog rukovodioca, takve pojave postaju mnogo jasnije, jer proističu iz njegovog "pogleda na svet". Naglašavajući potrebu sagledavanja ličnosti osnivača u analizi kulture organizacije, Vefer (Wever) kaže: “Istraživanje kulture nekog preduzeća nužno vodi do ličnosti osnivača i prvog vođe. Taj prvi period objašnjava postojanje nekih vrednosti ili kulturnih elemenata, za koje se

53

53

vremenom izgubi vidljiva svrha ili smisao postojanja. To se najjasnije može potvrditi na primeru malog, odnosno srednjeg porodičnog preduzeća, u kojem uprava preduzeća i više rukovodstvo daju ton, dakle prenose svoje vrednosti i sprovode norme. U takvim preduzećima za sve je uočljivo kakvo ponašanje i delovanje odgovara vrednostima i normama poslovodstva, koje će se kao takvo isticati i nagrađivati. Svako se tome može podesiti i prema tome usmeriti, što zaposlenim obezbeđuje sigurnost. Ko se u takvim vrednostima ne oseća prijatno i ko istovremeno nema ambicije za napredovanje, taj napušta preduzeće.” 103

Međutim, tokom vremena može doći do promene okruženja i potrebe menjanja temeljnih premisa, kako bi se preduzeće prilagodilo novim uslovima u okruženju. Ukoliko vođa nije u stanju da sagleda ograničavajuće dejstvo postojećih premisa i pokrene promene, postojeća kultura će postati ograničvajući faktor. Zato Šajn (Schein) potencira potrebu poznavanja kulture i njenog fenomena od strane rukovodstva, kako bi njome mogli uspešno upravljati .

Rukovodioci su, pre svega, spoznali koliko je važno njihovo razumevanje kulture kao podsticaj za procese učenja i promena. Oni su shvatili da između njihovog ponašanja i stvaranja, odnosno upravljanja kulturom, postoji veoma kompleksna povezanost”104

Rukovodioci imaju niz mogućnosti da utiču na stvaranje i odžavanje kulture organizacije. Radi se pre svega o svesnom prenošenju uverenja, vrednosti i premisa. To posebno uspeva izuzetnim ličnostima i vizionarima, što se karakteriše kao harizma. Oni koji nemaju tu sposobnost, koriste formalnu moć. Prirodno je da sledbenici ne prihvataju uvek bez otpora premise i pravila ponašanja vođe. Isto tako ni vođa ne šalje uvek jednoznačne i neprotivurečne signale. Zato kultura ne odražava samo premise vođe, nego uvek predstavlja kompleksnost mehanizama prilagođavanja članova grupe.

U početnom stadijumu grupa odražava osnovna shvatanja osnivača, koja on prenosi pomoću sledećih mehanizama:105

Sve ono na šta rukovodioci obraćaju pažnju, šta vrednuju i ocenjuju?Pomoću ovog mehanizma najefikasnije se saopštavaju uverenja osnivača. To

se odnosi na sve ono što osnivači primećuju, komentarišu, cene, kontrolišu, nagrađuju ili na drugi način sistematski obraćaju pažnju. Na taj način rukovodioci (lideri) šalju poruke članovima grupe i upućuju na željeno ponašanje. Reakcije na problematične rezultate i krize

Krize imaju posebnu ulogu u stvaranju i prenošenju kulture, jer pojačano emocionalno učešće u takvim periodima povećava intenzitet učenja. Kada preduzeće zapadne u krizu, onda reakcije rukovodilaca stvaraju nove norme i vrednosti. Kriza pojačava strah, a oslobađanje straha predstavlja izuzetan motiv za učenje. Šta se uopšte smatra krizom, zavisi opet od shvatanja osnivača ili lidera. U krizama se na probu stavljaju temeljne premise vođe i on omogućava zajedničko iskustvo članova grupe i učvršćivanje zajedničkih premisa. Kada preduzeće dođe u krizu, na probi su posebno premise osnivača u vezi s ulogom i značajem zaposlenih i odnosom prema čoveku u celini. Kriterijumi za raspodelu resursa

103 Wever, U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 156104 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt, 1995. - predgovor prvom izdanju105 Isto, str. 186

54

54

Utvrđivanje budžeta nekog preduzeća predstavlja dalje proces u kome dolaze do izražaja premise i uverenja vođe. “Uverenje vođe u vezi s potencijalom njegovog preduzeća, prihvatljivom merom finansijskog rizika i stepenom finansijske nezavisnosti, ima veliki uticaj na izbor ciljeva, sredstava za njihovu realizaciju i postupaka upravljanja Ova shvatanja ne odražavaju se samo na kriterijume odlučivanja, nego i na nužnost donošenja odluka zato što ograničavaju sposobnost prihvatanja alternativa”106

Svesna funkcija uzora, prenošenja i pokazivanja“Rukovodilac danas ne treba da figurira samo kao “top-menadžer”, nego

mora biti primarno vođa, koji preduzeću pruža orijentaciju, koji je uzor i prema kome se zaposleni mogu usmeravati, To pretpostavlja ličnu uverljivost, orijentaciju na zaposlene i izuzetnu sposobnost komuniciranja. Rukovodioci mnogo jače deluju preko svog ponašanja, nego preko onog šta govore. Ovde vredi izreka “ ono što jesi i kako izgledaš govori toliko snažno da ne čujem ono što kažeš“. Postupci koji služe kao primer imaju mnogo više efekta nego deklamacije”.107

Poznato je da su zaposleni obično više zainteresovani za ono šta njihov rukovodilac misli, oseća i očekuje, nego šta on kaže oficijelno. Mnogi rukovodioci nisu uopšte svesni koliko se u organizaciji pridaje pažnja među-tonovima, nagoveštajima, gestovima i svemu šta je u stvari “između redova”. Bitni su svi signali: gestovi, mimika, primeri, ponašanje. Obično se radi ono što se veruje da rukovodilac očekuje, a ne ono što se eksplicite kaže. Zainteresovanost zaposlenih za te signale i njihovo tumačenje tim je veća što su kontakti s rukovodiocem ređi. Kriterijumi za dodelu nagrada i statusa

Jedan od najznačajnijih mehanizama prenošenja i učvršćivanja temeljnih premisa predstavlja način vrednovanja rada i ponašanja članova organizacije. Na osnovu toga šta se nagrađuje, a šta kažnjava, na osnovu kojih zasluga pojedinci stiču status u organizaciji, šalju se pojedincima poruke o prioritetima, vrednostima i premisama. To znači da za učvršćivanje odgovarajućih premisa treba izgraditi sistem nagrađivanja, unapređivanja i sticanja statusa, koji će biti usklađen sa željenim ponašanjem. Ukoliko se taj sistem ne poštuje, otvara se prostor za nedoumice i konflikte, što onemogućava učvršćivanje premisa i kulture uopšte. Kriterijumi izbora i zapošljavanja, unapređivanja, penzionisanja i otkaza

Izbor novih radnika smatra se jednim od najsuptilnijih i najupečatljiivijih procesa učvršćivanja i održavanja kulturnih premisa. Politika zapošljavanja predstavlja ključ za učvršćivanje i održavanje kulture i na taj način se najbolje prenose uverenja o ispravnom načinu rada u preduzeću. Ovaj suptilni mehanizam ne deluje uvek svesno. Rukovodilac obično bira one ljude koji odgovaraju njegovom stilu, uverenjima, vrednostima. Oni se smatraju najboljim kandidatima. Slično je i sa kriterijumima o tome ko će se unaprediti, ko poslati u penziju, a ko dobiti otkaz.

Proklamovane vrednosti nekog preduzeća izražavaju se i kroz kriterijume i pravila unapređenja i nagrađivanja. Odgovor na pitanje da li postoje jasna opredeljenja, kriterijumi i poznati postupci za unapređenje i nagrađivanje, kao i kakvi, odnosno koji se rezultati vrednuju, veoma je bitan za identifikaciju kulture nekog preduzeća. U ovim postupcima izražavaju se i potvrđuju ne samo vrednosne orijentacije, nego i odnos prema autoritetu (lična ocena i samovolja pojedinca na funkciji), zatim odnos prema potrebama zaposlenih (potrebe za poštovanjem,

106 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 191107 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, 1992.,str. 175

55

55

samoaktuelizacijom), prema lojalnosti i pripadnosti (unapređenje iz sopstvenih redova) i prema rezultatima preduzeća u celini.

Ukoliko ovi mehanizmi kulture sadrže vrednosti, uverenja i premise osnivača, moći će da se uoči njihova međusobna veza i međuzavisnost.

7.3. Rukovodilac kao promotor kultureVeliki broj rasprava o međusobnom uticaju kulture i rukovođenja usmereno

je i na uticaj kulture na rukovodioca i rukovođenje. Za razliku od početnog stadijuma aktivnosti i delovanja preduzeća (početna faza u kojoj dominira ličnost osnivača i koju karakteriše nedovoljna formalizacija procesa i strukture organizacije), u fazi zrelosti, kada dolazi do profesionalizacije menadžmenta i druge, pa i treće upravljačke generacije, kultura je obično varijabla koja utiče na menadžment ukoliko se ne ukaže potreba promene postojeće kulture.

“Uloga osnivača preduzeća kao stvaraoca kulture nije više bitna za većinu velikih preduzeća. Ona je na neki način istorija, koja nema neposredne veze sa stvarnošću. Ta se uloga posle prenosi na ključne ličnosti, koje u velikoj meri povezuju u sebi stručne, strateške, kulturne, a time i socijalne kompetencije.108

Posebno u velikim organizacijama anonimnost i personalni diskontinuitet zahtevaju da se zajedničke vrednosti odvoje od pojedinih ličnosti. Presudan značaj u objedinjavanju temeljnih uverenja u velikim preduzećima ima kvalitet rukovođenja i integrativna snaga rukovodnog vrha. U meri u kojoj se uspešno usaglase razlike u interesima (koje mogu biti i logične i argumentovane), u meri u kojoj se rukovodstvo usaglasi u ključnim stvarima, zaposleni će moći da se vežu za vrednosti i imaće orijentaciju. Ako od raznih predstavnika poslovodstva slušaju različite izjave, naglašavanje različitih stvari i različito vrednovanje događaja, to će stvoriti nesigurnost i dezorijentaciju i plodno tlo za stvaranje frakcija (Kojem carstvu se privoleti?). U takvim slučajevima zaposleni su zbunjeni i dezorijentisani, a zajedničke vrednosti i norme dolaze pod sumnju.

Pored primarnih mehanizama, koji služe za učvršćivanje i prenošenje temeljnih premisa, Šajn (Schein) ističe i sekundarne mehanizme, koji imaju ulogu jačanja kulture i koji funkcionišu isključivo u skladu sa primarnim mehanizmima. Oni usmeravaju i ograničavaju ponašanje novih rukovodilaca, koji se naknadno uključuju u preduzeće. Ovi mehanizmi formalizuju ono što je obično na početku neformalno i uglavnom deluju na održavanje kulture u zrelim preduzećima. Kao sekundarne mehanizme navodi:109

Oblik i struktura preduzećaZahtevi poslova i potreba preživljavanja u eksternom okruženju prepliću se

sa suštinskim premisama o internim odnosima, koje više izražavaju odnos osnivača nego analizu aktuelne situacije. Ne treba zaboraviti da osnivač odlučuje o tome šta je dobro a šta loše, pa od njega zavisi prvenstveno da li će preduzeće biti organizovano uz strogu centralizaciju i kontrolu, ili će se primat dati decentralnoj strukturi uz mogućnost odlučivanja većeg broja subjekata. To se odnosi i na učestalost promena strukture, tako da se neki duže i trajnije drže prvobitnog rešenja, a drugi su stalno u fazi traženja boljeg. Organizaciona struktura može, međutim, biti varljiv znak prilikom donošenja zaključaka o kulturi zato što na nju utiču i drugi faktori, kao što su: faza razvoja preduzeća, vrsta proizvoda/usluge i način proizvodnje i dr.

108 Bromann,P./Piwinger,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Stuttgart, 1992.,str.111109 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 195-204

56

56

Organizacioni sistemi i postupciOvi sistemi i postupci imaju funkciju sličnu oficijelnoj strukturi i ukazuju na

to kako se nešto radi. Oni se identifikuju kao standardizovane radnje, postupci i procedure, pomoću kojih osnivači i rukovodioci pojačavaju uticaj svojih premisa. Oni pokazuju za koje stvari osnivači imaju interes i na što posebno obraćaju pažnju (finese). Rituali i običaji

Ritualima i običajima se pridaje veliki značaj u jačanju i održavanju kulture, iako se samo na osnovu rituala i običaja ne može utvrditi koje su premise uticale da se uvedu određeni običaji.110

Oblikovanje prostorija, fasada i zgradaPoruke koje se dobijaju na osnovu načina uređenja prostorija i oblikovanja

fasada i poslovnih zgrada mogu pojačavati premise osnivača samo pod uslovom da su smišljeno uređivane i građene. Postoji, međutim, mogućnost da su isto tako i ideja arhitekte, kao i drugih okolnosti i lica koja su imala uticaja na to. Priče o najvažnijim događajima i ljudima

Pored pojačavanja premisa, priče, legende i mitovi imaju funkciju njihovog prenošenja novim članovima. One, međutim, nisu sasvim pouzdane za zaključivanje o kulturi, jer se teško mogu kontrolisati. Šajn (Schein) smatra da se iz ovih činjenica ne mogu izvlačiti korektni zaključci ukoliko nema dodatnih saznanja o ličnosti vođe.111 Oficijelni iskazi filozofije preduzeća

Ozvaničenjem filozofije preduzeća osnivači i rukovodioci pokušavaju da svoje premise izričito istaknu i tako arikulišu i osnaže kulturu preduzeća. Kroz filozofiju poslovanja osnivač izražava svoj pogled na svet i svoj odnos prema ulozi i mestu preduzeća u okruženju

Svi ovi mehanizmi veoma efikasno koriste uspešnom ostvarivanju procesa socijalizacije, ali pri tome je ipak nezamenjiva uloga rukovodioca kao uzora. Ukoliko rukovodilac nema jasnu viziju i daje dvosmislene ili promenljive signale, brzo će se stvoriti prostor za nastanak subkultura.

Sekundarne mehanizme treba, dakle, posmatrati u kontekstu primarnih i njihova se funkcija svodi pre svega na jačanje i stabilizovanje, a ne na stvaranje kulture.

Što je preduzeće starije, to su više ukorenjeni sekundarni mehanizmi i više se koriste recepti uspešnosti prethodnog vremena nego što se sagledavaju zahtevi trenutka. Ukoliko menadžeri utvrde potrebu promene kulture, ili su prinuđeni da je menjaju, mora se uzeti u obzir međuzavisnost primarnih i sekundarnih mehanizama, što znači da ih treba menjati kao celinu.

Sate (Sathe) polazi od toga da su menadžeri u preduzeću veoma uticajni kada je u pitanju proces stvaranja kulture, bez obzira da li se radi o očuvanju ili promeni. On posmatra razvoj kulture kao proces u kome ključnu ulogu igra menadžment.112

Kao što menadžment utiče na kulturu, tako i jaka kultura utiče na menadžment. Preduzeća s jakom kulturom zahtevaju prilagođavanje menadžmenta kulturi, posebno ako je ona faktor uspešnosti. U takvim preduzećima primat se daje internim rukovodnim potencijalima, pa se razvoj kadrova, a posebno rukovodnih potencijala smatra jednim od primarnih strateških zadataka. U njima se brižljivo 110 Isto.,str 199111 Isto, str. 202112 Sathe,V.: Culture and Related Corporate Realiteies, Homewood, III, Irwin, 1985., str. 385

57

57

planira karijera i mladi ljudi znaju šta ih očekuje i pod kojim uslovima. Kroz razne forme obuke zaposlenim se prenose vrednosti i željene norme ponašanja.

Pošto preduzeća ne mogu uvek da obezbede rukovodioce iz sopstvenih redova, od rukovodilaca koji su došli spolja očekuje se prihvatanje postojećih vrednosti i normi. odnosno ponašanje u skladu s njima. Zato se kod zapošljavanja novih ljudi, a posebno rukovodilaca, vodi računa i o njihovom vrednosnom sistemu. Postoje ipak situacije kada je organizaciji neophodan rukovodilac koji će uneti nove vrednosti i imati snagu za promenu kulture.

7.4.Rukovođenje i promena kultureJaka kultura ne znači uvek da će preduzeće biti uspešno. To pokazuju i

istraživanja Kotera/Hesketa (Kotter/Haskett) obavljena u skoro 200 preduzeća. Jaka kultura može biti i velika prepreka za prilagođavanje kulture promenama u okruženju.

“Naša istraživanja pokazuju, u vezi s tim, da upravo kulture koje su adekvatne okruženju i strategiji, podstiču dugoročno izuzetne rezultate samo onda kada imaju norme i vrednosti koje preduzeću mogu pomoći u prilagođavanju promenljivom okruženju. U čitavom nizu poznatih preduzeća, koja su na osnovu jake tržišne pozicije postizala zadovoljavajuće rezultate u relativno stabilnom okruženju u toku 40, 50 i 60 godina, bilans uspeha pogoršao se u proteklih 10-20 godina kada se povećao intenzitet konkurencije i brzina promena u privredi. U svakom ovom slučaju otkrili smo kulture rezistentne na promene.

Postoji mnogo pojavnih formi neprilagodljive kulture. U velikim preduzećima one se pokazuju često kroz određenu aroganciju, odbojnost prema spoljnim signalima i birokratsku aroganciju, što je ugrađeno u vrednosni sistem u kojem vlastita korist ima veći značaj nego klijenti, akcionari, zaposleni ili dobro vođenje. Menadžeri u takvim kulturama ignorišu često važne promene u okruženju i vezuju se za zastarele strategije i okoštalu praksu. Oni otežavaju svim drugim implementaciju novih i boljih strategija i praktičnog delovanja. Osim toga, oni demotivišu mnoge saradnike- pre svega one, koji pridaju značaj integritetu, poverenju i ljudskom odnosu.”113

Kulture, koje postaju kočnica daljem razvoju preduzeća, koje su u neskladu sa strategijom, ili neprilagodljive promenama okruženja, moraju podleći temeljitim i osmišljenim promenama. U promenama kulture, kao i u njenom kreiranju, opet je ključna ličnost rukovodioca. Međutim, veoma je teško menjati kulturu koja je formirana u jednom dužem vremenskom procesu, pogotovo ako članovi preduzeća ne mogu da shvate njeno ograničavajuće dejstvo i potrebu promene.

Pitanje mogućnosti promene organizacione kulture je jedno od ključnih pitanja u teorijskim raspravama između teoretičara koji smatraju da organizacija ima kulturu i da se njome može manipulisati i onih koji smatraju da organizacija jeste kultura i da se ona samo može tumačiti (interpretirati). Ključ za promenu organizacione kulture je nova i snažna ličnost rukovodioca na čelu organizacije, koji je prvo u stanju da uoči ograničavajuće dejstvo kulture, a onda i da pokrene promene.

“U slučajevima koje smo mi analizirali uspešnu promenu su u celini sprovele jedna ili dve izuzetno kompetentne rukovodne ličnosti. Ove ličnosti su već i ranije

113 Kotter,J./Heskett,J.: Die ungeschreibenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 191

58

58

postigle dramatične uspehe. One su kombinovale objektivne “autsajdere” - i moć koju u pravilu ima samo Insider.

Ove vođe su već odmah nakon imenovanja na mesto predsednika ili generalnog menadžera počele da uvode proces promena. Oni su to činili tako što su prvo proizveli svest o krizi ili potrebu za promenom i onda svom preduzeću pokazali novi pravac, koji se bazirao na jasnoj orijentaciji prema interesu klijenata, zaposlenih i akcionara i na strategiji preduzeća koja je adekvatna okruženju. Oni su postavili status kvo, uz pomoć čitavog niza sasvim elementarnih pitanja za diskusiju: Da li naš proizvod/usluga stvarno odgovara potrebama i željama klijenata? Da li je ovo najefikasniji i najproduktivniji način isporuke naših proizvoda i usluga?

Sakupljali su sve neophodne informacije da bi odgovorili na ova pitanja (ili su dali da ih drugi pribave), uključujući procenu spoljnih i hijerhijski nadređenih lica. Onda su odlučno krenuli na posao - donosili odluke u vezi s najboljim pravcem i radili u skladu s tim.

Da bi se sprovele neophodne promene, ovi lideri proširuju svoju viziju i strategije na širi krug osoba, kako bi od njih dobili razumevanje i podršku. Oni koriste svaku ponuđenu mogućnost da iznova ponavljaju svoje ključne ideje. Oblikuju svoje govore što je moguće jednostavnije i razumljivije. Osim toga, dozvoljavaju svojim saradnicima (zaposlenim) da postavljaju pitanja u vezi sa planovima - čime otvaraju konstruktivan dijalog i sprečavaju statične, jednostrane monologe. Oni vode brigu o tome da njihova dela budu u saglasnosti sa njihovim rečima, kako bi ojačali uverljivost svojih poruka; u najvećem broju slučajeva postaju živo otelovljenje novih kultura koje oni žele. U meri u kojoj ove vođe pridobiju zaposlene za odgovarajuću viziju i strategiju preduzeća, olakšavaju rad ostalim menadžerima koji žele da sprovedu neophodne promene.”114

Kultura organizacije, kao proces koji je proizvod vremena i zajedničkog iskustva, ne može da se menja lako ni brzo. Na promene su posebno otporne temeljne premise, koje su duboko usađene u slojevima podsvesti, ali i vrednosti se sporo i teško menjaju. Promena simbola takođe treba da se vrši pažljivo i osmišljeno, pošto simboli izazivaju emotivne reakcije. Zato je veoma važno da promenu osmišljeno pokreće snažna ličnost na čelu organizacije. Pre toga je bitno da se izazove svest o krizi i da članovi organizacije počnu da uočavaju da modeli rešavanja problema od juče ne funkcionišu za sutra. Dužina promene i stabilizovanja nove kulture u nekoj organizaciji zavisi od raznih činilaca, a posebno od snage i odlučnosti lidera organizacije, dubine i obima promena, veličine organizacije, podrške srednjeg menadžerskog nivoa, brzine pozitivne reakcije na promene i sl.

Pored toga, kultura organizacije kao važan faktor prilagođavanja promenama okruženja, treba da bude predmet stalnog interesovanja i analize menadžmenta, kako bi se mogla spoznati njena ograničenja u razvoju preduzeća i njome moglo upravljati. Upravljanje kulturom danas se smatra jednim od ključnih zadataka menadžmenta.

Rukovodilac, ili osnivač preduzeća, ne mora imati samo pozitivan uticaj na kulturu organizacije. Moguće je, takođe, da njegov uticaj bude negativan ili nezdrav, što proizvodi patološku kulturu u organizaciji.

7.5.Rukovođenje i patologija kulture

114 Isto, str.195

59

59

Pod patologijom obično se podrazumeva nezdravo ili devijantno stanje. Analogno tome, nezdrava ili patološka kultura podrazumeva devijantno ponašanje organizacije u odnosu na njeno okruženje, klijente i zaposlene. Patologija kulture obično se vezuje za devijacije u sistemu vrednosti ili ponašanju članova organizacije i devijacije u ličnosti ključnog rukovodioca ili osnivača, koje se prenose na celu organizaciju.

Sl. 7.: Nastanak patološke kulture

Izvor: Kotter/Heskett, 1993.,str. 195

Govoreći o nezdravoj kulturi Koter/Hesket (Kotter/Heskett) naglašavaju posebno sledeća obeležja: rezistentnost kulture na promene, početni uspeh preduzeća kao rezultat srećnih okolnosti ili povoljne preduzetničke

strategije,

60

60

Kombinacija vizionarskog preduzetništva i/ili sreće dovodi do nastanka i realizacije jedne veoma uspešne preduzetničke strategije.

Preduzeće stiče vladajuću poziciju (obično zbog nepostojanja jake konkurencije) na jednom ili više tržišta proizvoda ili usluga, ali ne i na finansijskom tržištu, tržištu rada i nabavke.

Preduzeće ima veliki uspeh u pogledu rasta i profita.

Preduzeću su potrebni menadžeri (ne lideri) i njih stimulišu da bi savladali naraslu birokratiju i održali kontrolu. Ovim osobama koje ne treba da budu vođe ili lideri, daju se visoki položaji u hijerarhiji. Aktivno se sprečava napredovanje lidera do viših pozicija.

Pritisak na menadžere dolazi pretežno iz unutrašnjosti firme.Najviše pažnje se usmerava na izgradnju i personalnu kompletiranost birokratije koja koči razvoj i rast. Top-menadžment se malo zalaže da zaposlene podseti na značaj eksternih relevantnih grupa.

Menadžeri počinju da veruju da su najbolji i naširoko se razmišlja o uspostavljanju tradicije. Oni postaju sve arogantniji. Top- menadžment ne zaustavlja ovaj trend, nego ga čak i podstiče.

Nastaje jaka i arogantna kultura. Menadžeri ne pridaju veliku važnost klijentima i akcionarima. Skloni su zatvaranju prema spolja i taktiziranju u ponašanju.Menadžeri ne pridaju veliki značaj rukovođenju i ne obraćaju pažnju na razvoj saradnika sposobnih za rukovođenje na svim hijerarhijskim nivoima. Oni guše inovaciju. Ponašaju se paternalističko-birokratski.

zanemarivanje potreba klijenata, zaposlenih i akcionara,

aroganciju i samodopadljivost menadžera.115

Nezdrava kultura, prema tome, nastaje kao rezultat procesa u kojem organizacija gubi kontakt s realnošću, nakon početnog brzog i lakog uspeha, do koga dolazi sticajem povoljnih okolnosti, a ne dobrim rukovođenjem, koje respektuje interese klijenata, zaposlenih i akcionara.Takva situacija kod menadžera stvara lažno ubeđenje o izuzetnoj sposobnosti i čini ih “slepim” za signale iz okruženja i nezainteresovanim za potrebe klijenata, zaposlenih i akcionara. “Preduzeća se ne mogu prilagoditi brzini promena u svetu bez odgovarajućeg vođstva. A ako vođa ne shvata sebe kao slugu, onda postoji opasnost da bude tiranin” 116 Nezdrava je, dakle, kultura koja je rezistentna na promene. Suština patologije je ovde “zamrzavanje” postojećeg stanja, koje ne može da se održi u drugačijim okolnostima. Sličnu situaciju imamo kod mnogih naših “novokomponovanih” preduzeća. U takvim preduzećima prevladavaju premise o mogućnosti uspeha na brz i lak način. Obično se radi o spregama privrede, vlasti i politike, čime se zanemaruje uloga klijenata i zaposlenih, što stvara opuštenost i površnost.

Drugi autori uzroke patologije kulture vide u poremećajima ili smetnjama u ličnosti rukovodioca. Oni smatraju da rukovodioci ne daju samo pozitivne impulse kulturi organizacije, nego i da njihove individualne smetnje i devijantno ponašanje mogu proizvesti patologiju kulture, kada ponavljanjem i kolektivnim prihvatanjem postanu sastavni deo organizacionog ponašanja.

Najznačajniji su radovi Kets de Vrisa i Milera (Kets de Vries/ Miller) o patologiji kulture koja se zasniva na smetnjama u ličnosti rukovodioca (devijacije, neuroze, manije).117 Oni su zapazili da je patološko ponašanje organizacije posledica pojave određenog neurotskog rukovodnog stila u specifičnim situacijama na ekstreman način. Radi se dakle o nezdravim i neurotičnim pojavama.

Kets de Vris/Miler (Kets de Vries/Miller) su se veoma intenzivno bavili takvim individualnim smetnjama ličnosti kao potencijalnom osnovom problema organizacione kulture. Oni su lokalizovali ukupno 5 neurotičnih stilova, koje karakterišu specifične fantazije (manije) kao izraz poremećene kognitivne šeme i slike sveta pojedinca. Ove kognitivne šeme snažno utiču na ponašanje. pojedinca i ukoliko je on u ulozi rukovodioca, prenose se i daju obeležje celoj organizaciji.

Najčešće smetnje u ličnosti rukovodioca prema ovom shvatanju su:1.Manija proganjanja. Takav menadžer ne veruje nikome i u svakom trenutku

je spreman da reaguje na imaginarne ili realne napade. To se ispoljava u neurotičnom stilu nepoverenja, koji je povezan sa razdražljivošću i preosetljivošću. Stoga ovakvi menadžeri reaguju najčešće povređeno i ljutito na preteće situacije. Oni nemaju razumevanja za postupke drugih, ne veruju nikom i ne očekuju iskrenost. Menadžeri ovog tipa imaju ekstremno suženi uvid u probleme.

Henri Ford I je važio za preduzetnika s nepoverljivim crtama ličnosti, povezanim sa dramatično-narcisoidnim tendencijama. On je bankare u Vol Stritu posmatrao kao lične

115 Kotter,J./Heskett,J.: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str.195

116 Isto, str. 204117 Kets de Vries/Miller: The Neurotic Organization: Diagnosing & Changing Counterproductive Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass, 1984.

61

61

neprijatelje, što se odnosi i na sindikat i Jevreje, koji ugrožavaju njegovu vlast i žele da unište njegove grandiozne planove. U preduzeću je vladala totalna kontrola. Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990.,str. 141

Manija proganjanja proizvodi paranoidnu kulturu.118 Ona se ispoljava u nepoverenju i represivnom autokratskom rukovodnom stilu. Za ovu kulturu je karakteristično da se uvek traži neki grešnik (žrtveni jarac). Radna atmosfera je puna agresivnog naboja. Neformalne komunikacije su svedene na minimalnu meru. Vladajuće nepoverenje u međuljudskim odnosima prenosi se i na okruženje, koje se analizira s aspekta mogućih pretnji. Kontrolni aparat je usmeren na preventivno otklanjanje izvora potencijalne opasnosti. Kompetencije odlučivanja su skoncentrisane na mali broj osoba, koje praktikuju restriktivnu politiku informisanja. Pojedinac ima ograničene mogućnosti za preduzimanje inicijative i akcija. Fleksibilnost i kreativnost smatraju se opasnim.

2.Manija bespomoćnosti zasniva se na samoproceni da se ne može uticati na tok stvari Ovde dominira neurotični stil depresije. Depresivnim menadžerima nedostaje samopouzdanje i inicijativa, oni su skloni izbegavanju odgovornosti i zavisnosti od drugih.

Shvatanje sopstvene nemoći vodi ih u opreznost u ophođenju s drugim ljudima. Iz toga proizlazi neprijateljstvo koje se dalje projicira na druge. Ovakvi menadžeri istovremeno traže nekog ko će rešavati probleme i štititi ih od zamišljenih opasnosti. Iz toga proizlazi težnja za idealizacijom drugih.

Naglašen uticaj rukovodioca s manijom bespomoćnosti proizvodi depresivnu kulturu. U ovakvoj kulturi nedostaje motivacija za inicijativu i aktivnost, pošto je prisutna sumnja u mogućnost uticaja na postojeće stanje. Na čelu takve organizacije nisu rukovodne, nego administrativne ličnosti. U takvim sredinama vlada fatalizam, apatija i nedostatak samopouzdanja. Preduzeće opstaje zahvaljujući rutinskim poslovima. Zbog nedostatka inicijative i ideja nastaje ugodan pasivni konzervatizam. Atmosfera je bezlična, a komunikacije i interakcija su površni. Strategije i ciljevi su nejasni, pa čak i nepotrebni. U depresivnoj kulturi prisutna je jaka hijerarhijska diferencijacija i formalizacija odnosa. Okruženju se ne poklanja veća pažnja i u celini vlada rigidnost i birokratizacija.

3.Manija visokog stila ispoljava se naglašavanjem sopstvene ličnosti i permanentnom potrebom skretanja pažnje na sebe. To se manifestuje u neurozi dramatike. Menadžeri dramatično-neurotičnih crta uvek žele da ostave utisak na druge. Stoga preteruju u emotivnom naglašavanju svog posla. Ovom tipu nedostaje samodisciplina i respekt prema drugim osobama. Oni često iskorišćavaju svoje saradnike: takvi menadžeri se prikazuju srdačnim i šarmantnim, a u stvari su bezobzirni prema drugim. Zato njihovi interpersonalni odnosi naginju nestabilnosti i često se kreću između ekstrema preteranog idealizovanja i krutog odbijanja.

Smatra se da je u određenoj meri Alferd Herhauzen (Alfred Herrhausen) negovao stil dramatika. Star 59 godina “u nastupu decentnog stila, povezivao je eleganciju sa elokvencijom- malo Holivud, malo Harvard, a malo Pruska”. Svejedno da li je to pozornica Nemačke opere u Berlinu, potpisivanje ugovora, konferencije ili sednice, šef NEMAčKE BANKE se prezentovao u formi koja pomalo podseća na Ludviga XIV. Iako se sa svojim saradnicima i zaposlenim ponašao naglašeno ljubazno, ipak je važio kao “hladan čovek, koji u svom ophođenju dozvoljava da se podigne toplina”. Herhauzen (Herrhausen) kaže za sebe “ Mora se znati i hteti voditi. Moć banaka je moć bankara, a

118 Scholz/Hofbauer: Organizationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 166-168

62

62

to sam ja. Novac vlada svetom. Moje ime je bogato” Izvor: Scholz/Hofbauer,1990.,str.142

Iz preterane potrebe rukovodioca da na sebe stalno skreće pažnju vremenom se stvara u organizaciji dramatična kultura. U takvoj organizaciji prisutna je tendencija da se izvode spektakularne aktivnosti kojim je cilj da izazovu utisak. Prisutna je površnost i nedostatak istrajnosti. Dominira ekscentričnost, narcisoidnost i samoprecenjivanje. Prisutno je preterano idealizovanje rukovodioca, koji guši ličnu inicijativu, motivaciju i entuzijazam ostalih članova organizacije. Atmosfera je puna emotivnog naboja, impulsivna i hiperaktivna, ali nedostaje suština u tim aktivnostima. Dramatične kulture karakteriše ekstremna centralizacija. Koordinacija i informacije su po principu slučajnosti. Okruženje se nedovoljno respektuje i u celini nedovoljno pažnje posvećuje se planiranju, pa je izražena spremnost na rizike.Manija kontrole karakteriše menadžere koji imaju bolesnu potrebu da sve detalje urede do perfekcije i da sve determinišu pravilima i ograničenjima. Rezultat takvih postupaka je osećaj prisile ili pritiska kod članova organizacije. Menadžeri s manijom kontrole svoje odnose s drugim ljudima uvek vide u svetlu dominacije ili potčinjavanja. Od ostalih traže da kopiraju njihov model rada i razmišljanja. Oni ne poseduju ni spontanost, ni sposobnost opuštanja. Oni su kruti i dogmatični. Plaše se grešaka i skloni su odugovlačenju u donošenju odluka, pa su skloni starim i isprobanim rešenjima i rutiniziranim postupcima.

Primer takvog menadžera je bivši rukovodilac i vlasnik nemačke firme "Melita verke" (MELLITA-WERKE), Horst Benc (Horst Benz)." U okviru organizacionog koncepta, koji je razradio po principu "blok+olovo", propisao je skoro svaki potez za 6.500 radnika. Sa kalendarom se, npr. moralo postupati ovako: Svako jutro na početku rada treba precrtati datum dijagonalno od dole levo prema gore desno, kako bismo uvek mogli znati koji je danas datum". Izvor: Scholz/Hofbauer,1990.,str.143

Kada se manija kontrole prenese na ostale članove organizacije, nastaje kultura prisile. U takvoj kulturi velika pažnja posvećuje se detaljima, a gubi se uvid u ono što je bitno. Vlada preterani perfekcionizam, determinizam i kontrola, kako se ništa ne bi prepustilo slučaju. Od zaposlenih se traži potpuna potčinjenost, koja se obezbeđuje sveobuhvatnim kontrolnim mehanizmom. Nedostaje sloboda i spontanost u ponašanju. Sva pažnja usmerena je na unutrašnjost organizacije, na njenu strukturu, hijerarhijsku i funkcionalnu diferencijaciju, dok se okruženje zanemaruje. Radne aktivnosti i uloge su standardizovane i za inovacije ne ostaje prostora. Ova kultura betonira postojeće stanje i ne omogućava promene.4. Manija isključivanja zasniva se na uverenju ključne rukovodne ličnosti da okruženje ne daje nikakve mogućnosti za zadovoljavanje potreba. Lični odnosi su za ovakvu osobu problematični i u približavanju drugih ljudi vide mogućnost da budu oštećeni i da im se nanese bol. To izaziva preteranu potrebu distanciranja. Takvi menadžeri izbegavaju lične kontakte i "emotivno učešće", te imaju smanjenu potrebu za komunikacijom. Ravnodušno se odnose prema pohvalama, kritikama i drugim izlivima osećanja. Nisu u stanju da prihvate odnose po principu "davanja i uzimanja".

63

63

Ilustrativan primer manije isključivanja, koja je uspešno kontrolisana, predstavlja italijanski modni kreator đorđio Armani (Giorgio Armani). I pored svog ogromnog uspeha, smatran je osobom koja se plašila kontakata sa ljudima: Povučen, pomalo plašljiv i suviše oprezan, smatran je zatočenikom svoje imperije, koja je jedino mogla da mu pruži sigurnost. "Sve nepoznato je za njega trauma". Pošto je čitava organizaciona kultura bila usmerena na njegovu ličnost, koja je zbog njegovih dela zasluživala izuzetno poštovanje, vremenom je stvoren neophodan sklad. Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990.,str. 144

Manija isključivanja stvara rukovodni vakuum, na osnovu čega nastaje takozvana šizoidna kultura. 119 Ovu kulturu karakteriše distanca i hladnoća u međusobnim odnosima. Organizacija je praktično bez kormila. Kompetencije i radne uloge su nedefinisane, pa prevladava lassez-fair struktura. Rukovodni vakuum popunjavaju menadžeri iz drugog hijerarhijskog nivoa. Tako nastaju borbe za moć i političke igre u kojim pojedinci uglavnom teže ostvarivanju ličnih ciljeva. Umesto kvalifikacije za poslove, u ovim organizacijama je bitna sposobnost za političku igru i borbu za moć. Osnovni izvor moći postaju informacije. Prisutna je manipulacija informacijama, taština, zavist i nedostatak saradnje.

Pregled 5: Smetnje ličnosti i konsekvence na organizaciono ponašanjeFaktor smetnji

Opis Obeležja Konsekvence

Manija gonjenja

“Nikom ne treba verovati, pa treba imati spremne poteze za odbranu”

Nepoverenje, represivni, autoritarni stil rukovođenja, racionalno obavljanje posla, obiman kontrolni aparat

Iskrivljeno shvatanje, odbrambeno držanje, gubitak motivacije, averzija prema riziku, slaba fleksibilnost

Manija bespomoćnosti

“Ne može se promeniti tok stvari”

Težnja za izbegavanjem, nedostatak samosvesti, projekcija neprijateljstva u sebi samom, idealiziranje spasioca

Apatija, nedostatak inovacija, fokusiranje na rutinu, nejasno formulisanje ciljeva i strategije

Manija visokog stila

“Svi treba da mi se dive i čude”. “Ja sam najveći”

Visoka centralizacija odlučivanja. Nedostatak samodiscipline

Svet iluzija. Nedostatak lične inicijative. Distanca. Spremnost na rizike. Suzbijanje kritike.

Manija kontrole

“Držati sve pod kontrolom, kako ništa ne bi bilo prepušteno slučaju”.

Ekscesna hijerarhijska i funkcionalna diferencijacija. Obiman strukturni aparat

Fetišizacija pravila. Nerespektovanje odnosa sa okruženjem. Strah od grešaka

119 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden,1990.,str. 168.

64

64

Manija isključivanja

“Neću da imam bilo šta sa drugim ljudima”

Rukovodni vakuum. Struktura Laisse-faire

Izolacija. Frustracija. Interne borbe za moć

Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990.str. 145

Kao što se iz ovog pregleda vidi, određene smetnje ličnosti rukovodioca prenose se na celu organizaciju i daju pečat njenoj kulturi.

Patologija u organizacionoj kulturi nije ništa neobično. Smatra se da više ili manje svaka kultura pokazuje neke patološke simptome. Patologije ima i u uspešnim kulturama, što potvrđuju i imena navedena kao primeri za određene manije. Svaka kultura nije, međutim u stanju da se suoči sa svojim pojavama patologije.

Štaute (Staute) vezuje neurotične i patološke tendencije preduzeća za pritisak nove ekonomske ideologije i organizacionih promena. “Sve češće stanje svakodnevnice u firmama ukazuje na bolesna obeležja kulture preduzeća. Generalni trend je jasan: u sve većem broju firmi, zdrave i jake kulture preduzeća pretvaraju se u bolesne”.120 Na osnovu reakcije zaposlenih na određene vrste organizacionih promena i odnosa prema okruženju, on razlikuje dve osnovne vrste patološke kulture: depresivnu i paranoidnu.

Sl.8: Posledice organizacionih trendova na kulturuPodsticaj Patologija Posledice

Izvor:Staute, 1997., str. 121

Analizirajući savremene organizacione trendove pod uticajem globalizacije i “novog ekonomskog poretka”, on ističe: “Prelomne promene poslednjih godina dovele su pod znak pitanja ono što je dugo negovano. Znanje je obezvređeno. Ranije kompetencije više ne važe. Nesigurnost se proširila. Strah određuje svakodnevnicu.”121 Negativne posledice tendencija u organizacionim promenama pod pritiskom racionalizacije i zahteva za maksimizacijom profita izazivaju pojave nepoverenja, straha, nesigurnosti i otuđenja. Restruktuiranje organizacija i smanjenje broja zaposlenih utiče na gubitak identifikacije i lojalnosti zaposlenih, što znači kraj korporativne kulture, smatra Štaute (Staute). Za njega patologija kulture nije više nešto abnormalno, kao što ni kultura utemeljena na međusobnom poverenju zaposlenih nije više pravilo.

Uticaj ključnog rukovodioca, osnivača ili lidera u organizaciji može, dakle, biti i pozitivan i negativan. Njegov uticaj je toliko veliki da se čak i negativne crte njegove ličnosti ili gubitak kontakta s realnošću prenose na čitavu organizaciju. On

120 Staute,J.: Das Ende der Unternehmenskultur-Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus, Frankfurt/M.1997., str.121

121 Isto, str. 133

65

65

- Prestruktuiranje pokrenuto “odozgo”- Racionalizacija zaposlenih bez koncepta

Depresivna kultura preduzeća

- Osećanje niže vrednosti kod zaposlenih- Pad produktivnosti kod osoblja

- Uvođenje Lean Management-a- Povećanje raspona rukovođenja

Paranoidnakultura preduzeća

- Nepoverenje i pritisak na pravednost od strane zaposlenih- Međusobno potkopavanje pozicija. Manija kontrole.

usmerava ponašanje zaposlenih i oblikuje njihov vrednosni sistem i tako daje pečat sadržaju i jačini kulture organizacije.

8.Tipovi korporativne kulture

Kulture moraju biti dosledne u internom smislu, jer dok je organizaciji potrebno više od jednog boga, pojedinci su monoteisti - oni žele jednog boga i potpuno čistu kulturu.

Hendi122

Razvrstavanje kultura u pojedine tipove vršeno je na osnovu karakteristika sadržaja primarnih vrednosti, koje prevladavaju u određenoj kulturi. Tipologija kultura pojednostavljuje uvid u kulturu nekog preduzeća ili organizacije i omogućava poređenje sa drugim kulturama. Međutim, ni jedna tipologija sasvim ne odgovara stanju neke kulture u stvarnosti, jer u praksi obično nailazimo na mešavinu određenih elemenata u većem ili manjem obimu. Pošto sadržaj kulture bitno određuje vrsta zadatka organizacije i kultura profesionalnih grupa, način rukovođenja i raspodele moći u organizaciji, kao i temeljne premise o vremenu, prostoru i čoveku, u postojećim tipologijama kultura najčešće nailazimo na te kriterijume kategorizacije. U literaturi se mogu sresti različiti kriterijumi prema kojim je vršeno tipiziranje organizacione kulture.

8.1.Tipologija Dila/Kenedija (Deal/Kennedy)Jednu od prvih tipologija dali su Dil/Kenedi (Deal/Kennedy).123 Kao

kriterijum uzeli su stepen prihvatanja rizika, vremensku orijentaciju i efekte uspeha. Pri ovoj podeli pošlo se od pretpostavke da kulturu bitno determiniše stepen rizika i vreme povratne veze o rezultatima preduzetih mera (neposredno ili nakon dužeg perioda). Primenom ovih kriterijuma dobijene su kulture tipične za određene delatnosti:“Mačo-kultura čvrstih ljudi”

To je svet individualista, koji prihvataju visoke rizike i vrlo brzo imaju uvid u efekte svojih odluka. U ovim organizacijama igra se s velikim ulogom, kao npr. u berzanskim poslovima, ili se radi o životu i smrti, kao npr. u policiji ili hirurgiji. Povratna informacija o uspehu ili neuspehu dolazi skoro istovremeno. Ovu vrstu kulture imaju preduzeća koja se bave marketingom i reklamom, industrija komunikacija, film, profesionalni sport, izdavačka delatnost i sl.

Strategija je usmerena na brzo prepoznavanje šansi, a ne na istrajnost i stabilnost. Zaposleni su uglavnom mlađi ljudi, ali je moguće da brzo “izgore” i ne dočekaju starost. Fluktuacija u ovim preduzećima je veoma visoka, pa se ne može razviti stabilnija i integrisana kultura. Donošenje brzih odluka zahteva borbu, čvrstinu i samopouzdanje. Oni koji žele da napreduju moraju biti agresivni, pa u ovim organizacijama teško možemo naići na timski rad. Pojedincima se dozvoljava da u svom ponašanju budu drugačiji i “nemogući” sve dok su uspešni. Uspeh, kao i

122 Hendi, Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str 49123 Deal,T.E./Kennedy,A.A.: Corporate Culture, Reading, 1982.,nemacki prevod: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn. 1987.

66

66

neuspeh dolazi preko noći. Ovu kulturu karakteriše nepoverenje, orijentacija na kratak rok i nedostatak kolegijalnosti.“Kultura teškog rada i mnogo zabave”

Ovde je pravilo zabava i akcija. Zaposleni lako prihvataju rizike i brzo imaju povratne efekte svoje odluke.

Ovaj tip kulture obično odgovara prodajnoj kulturi i karakteriše svet prometnih organizacija: prodaja, kompjuterske firme, osiguravajuća društva, promet nekretninama, finansijske usluge, promet automobila...

U takvim organizacijama rade pretežno mladi ljudi, aktivni, spremni da eksperimentišu, ljubazni u nastupu, ekstrovertni, šarmantni, komunikativni. Snaga prodajne kulture sastoji se u njenoj izuzetnoj pokretljivosti. Njeni nedostaci su u tome što je kvantitet uglavnom ispred kvaliteta, nedovoljno se posvećuje pažnja posledicama loše obavljenog posla, dominira kratkoročno razmišljanje o uspehu, a zaposleni su više vezani za tim nego za organizaciju. Velika je stopa fluktuacije, a događa se da preduzeće napuste čitavi timovi, pa se teško može razviti stabilna kultura.Kultura rizika

U ovoj kulturi odluke se zasnivaju na nekoj vrsti igre. Može proći dosta godina dok se ne pokaže da li je odluka bila dobra ili loša. Obično se ova kultura zove i investiciona kultura. Ona se nalazi u delatnostima gde je visok stepen rizika, dok se povratna informacija o uspehu ili neuspehu čeka godinama. To su obično velika preduzeća uključena u sisteme, iz oblasti eksploatacije nafte, putnog, železničkog i vazdušnog saobraćaja, ali i banke. Preduzeća ovog tipa su izrazito orijentisana na budućnost i potrebno je da prođe više godina da saznaju da li im se investicija isplatila. U njima rade ljudi s visokim kvalifikacijama, radi se mnogo, temeljito, planski i istrajno...Nisu retki problemi nelikvidnosti u ovim organizacijama usled konjunkturnih kretanja. Ukoliko neki veliki projekat ne uspe da se realizuje, u takvim organizacijama dolazi do reduciranja broja zaposlenih i masovnih otpuštanja čak i visokokvalifikovanih stručnjaka i specijalista. Insistira se na kvalitetu, jer su greške suviše skupe. Visoko se ceni iskustvo i stručno znanje, a autoritet onih koji odlučuju je neprikosnoven.

Jednom donesene odluke i zaključci strogo se poštuju. Komunikacija među zaposlenim je intenzivna, jer postoji svest o međusobnoj zavisnosti. Posvećuje se pažnja dugoročnom razvoju zaposlenih i ne prihvata brza karijera. Sve se odvija beskrajno polako i temeljno.Kultura postupka

Kulturu postupka karakterišu neznatne ili nikakve povratne veze u odnosu na rezultate rada. Ova vrsta kulture drugačije se naziva administrativna ili upravna. Karakteriše je nizak stepen rizika. Kulturu postupka obično nalazimo u upravnim i državnim institucijama, javnim preduzećima, socijalnim ustanovama, preduzećima zaštićenim kartelima.

Iako su ova preduzeća uglavnom usmerena na pružanje određenih usluga, ona nisu orijentisana prema korisnicima svojih usluga, nego su okupirana sobom.

Zaposleni u ovim organizacijama su temeljiti i uredni, ali i snishodljivi, oprezni, perfekcionisti, detaljisti. Odluke se pripremaju temeljito i dugo, uz sve mere predostrožnosti. Naglašeni su hijerarhijski odnosi i o tome se vodi računa u internim komunikacijama, a do kooperacije i saradnje na vertiklanoj liniji dolazi veoma retko.

Pažnja je primarno usmerena na to kako, a ne šta se radi - primarno forma, pa tek onda rezultati. Zahteva se strogo poštovanje pravila, bez obzira koliko ona

67

67

imaju smisla. Svi postupci su pismeno utvrđeni, vode se pismene zabeleške i veoma je razrađen sistem arhiviranja. Preduzeće je zatvoreno prema spoljnom svetu i stoga gubi osećaj za realnost. Rad, zalaganje i nagrađivanje nemaju nikakve međusobne veze.

Upravna kultura ili kultura postupka prisutna je i slična u čitavom svetu. Ona ipak predstavlja logičan okvir za poslove koji moraju da se obave na tačno određen način i koji ne zahtevaju dinamiku i inovativnost.

Pregled 6: Tipovi organizacione kulture prema Dilu/Kenediju (Deal/Kennedy)

Vrsta kulture preduzeća

Tržište- rizik

Feedback Obeležja kulture

1. “Macho kultura čvrstih ljudi”

veliki brz Kult : Igrač (zvezda)Klima “sve ili ništa” Zaštitni rituali Vrednost: Rizik

2. “Teški rad - veliko zadovoljstvo”

mali brz Kult: tim. Orijentacija na klijenteRituali igre Vrednost: Obim, količina

3. Kultura rizika veliki spor Kult: tehničarOrijentacija na tehnologiju Konferencijski ritual Vrednost: Iskustvo

4. Kultura postupka mali spor Kult: birokratijaOrijentacija na postupke. Hijerarhijski rituali Vrednost: Kontinuitet

Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990., str. 64

Ova tipologija polazi od rizika i feedbacka kao glavnih kriterijuma podele, a njen rezultat su kulture pojedinih delatnosti.

8.2.Tipologija ^arlsa Hendija (Charles Handy)Druga često korišćena tipologija je ona koju je sačinio Rodžer Herison

(Roger Harrison, 1972.), a kasnije je dopunio i modifikovao čarls Hendi (Charles Handy).124 Hendi naglašava da nazivi, simboli i bogovi ne predstavljaju definicije, jer se kultura ne može precizno definisati, nego samo prepoznati.125 Prema njegvoj klasifikaciji razlikuju se četiri vrste kulture, i to:Kultura moći

Ovu vrstu kulture simbolizuje Zevs, svemogući bog i slikovito je predstavljena kao paukova mreža. Zevs je bio vrhovni bog kod starih Grka i simbol patrijarhalne tradicije, iracionalnih moći i harizme. Zevs simbolizuje neograničenu moć jednog čoveka koji kreira sve odnose i ponašanje u organizaciji. Linije koje se

124 Videti: Sathe (1985). str. 102 i Janićijević (1997.), str. 111-118.125 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str. 20

68

68

pružaju iz centra paukove mreže odgovaraju linijama u tradcionalnoj organizacionoj šemi. Kružne linije koje obavijaju pauka izražavaju nivo moći i uticaja, koji se smanjuje udaljavanjem od centra.

U takvim kulturama sve je orijentisano prema lideru. Organizacija je sredstvo za ostvarivanje njegovih ciljeva i svi se pokoravaju njegovoj moći. Vođa u ovim organizacijama može u najboljem slučaju da ima ulogu oca, koji se brine za svoju porodicu (paternalistički stil), a od svojih podređenih zahteva apsolutnu poslušnost (Zevs kao svemogući i pravedan bog). Negativna forma ovakvih organizacija su diktature. U ovoj kulturi nema opštih pravila postupanja. Za sve se pita lider i sve zavisi od njega. Lider okuplja “svoje ljude” i sam kontroliše sve tokove u organizaciji. Važnija je lojalnost nego kvalifikacija. Zbog toga se pridaje velika pažnja izboru pravih ljudi. Osnovni kriterijum izbora je "pogled na svet", odnosno porodične i druge veze kao pretpostavka poverenja. U ovakvim organizacijama izražen je nepotizam.

Za napredovanje primarno je poverenje lidera. Svi žele da pridobiju poverenje i da se približe vođi, jer im od toga zavisi pozicija u organizaciji. Zato su u ovim organizacijama veoma izraženi politički procesi i borba za moć, koja je rezultat naklonosti lidera. Lider je često harizmatska ličnost. Posle njega organizacija ostaje obezglavljena, dolazi do formiranja centara moći, političkih borbi i slabljenja, pa i raspada organizacije.

Jedinstvo mišljenja i delovanja u ovoj kulturi obezbeđuje se izborom i okupljanjem istomišljenika oko lidera. Zato je u ovakvim organizacijama komunikacija između rukovodioca i zaposlenih veoma intenzivna. Intenzivna komunikacija je zamena za standardizaciju postupaka, pa u ovim organizacijama nema (ili ako ima, ne poštuju se) klasični opisi radnog mesta, procedure i sl. Pisana komunikacija je inače svedena na minimum. Uobičajeno je da lider zahteva da neki zadatak obavi neko kome to uopšte nije posao i da smatra da su zaposlenim dovoljne kompetencije koje im on daje, a ne formalna pozicija u organizaciji. Kontrola se u ovim organizacijama poistovećuje sa ličnim nadzorom. Rukovodilac (vođa) želi da ima sve konce u svojim rukama.

Osnovna prednost kulture moći je brzina njenog reagovanja na promene, pošto sve odluke donosi uglavnom jedan čovek. Pri tome, međutim, postoji opasnost od pogrešne procene, što ima nesagledive posledice. Problem nastaje takođe kada organizacija postane velika i preraste moć lidera da sve kontroliše sam. Ovo je vrlo povoljna kultura za male i porodične organizacije. Većina organizacija je u početku imalo ovakvu kulturu. Vremenom dolazi do krize, naročito kada organizacija nije u stanju da reši problem naslednika lidera, a nije razvila unutrašnju strukturu i sistem funkcionisanja.

Ovu kulturu susrećemo najčešće u malim firmama, brokerskim kućama, političkim grupacijama.Kultura uloge

Kulturu uloge simbolizuje grčki hram i bog Apolon (razum, lepota). Apolon je bio bog reda i pravila. Grčki hram simblizuje funkcije organizacije, koje se dele u niz segmenata i čiju osnovu čini sistem utvrđenih uloga (opis radnog mesta). Preciznu strukturu povezuje paket pravila i procedura. Stubovi grčkog hrama simbolizuju funkcije ili sektore u organizaciji. Njih u vrhu uvezuje rukovodna piramida. Ova kultura simbolizuje ono što se u klasičnom smislu podrazumeva pod pojmom organizacija.

69

69

Ovo je u suštini birokratska kultura, jer u njoj dominiraju pravila i procedure. Poslovi su standardizovani, a odnosi formalizovani. Kultura uloga pretpostavlja organizaciju kao uređeni socijalni sistem s regulisanim i racionalno uređenim međusobnim odnosima u smislu pravila i procedura, pa je kultura uloga depersonalizovana. Radna mesta su standardizovana i poslovi se obavljaju bez obzira koja je ličnost na tom radnom mestu. Ekspertsko znanje je na viskoj ceni, a moć proizlazi iz hijerarhijske strukture. Kriterijum napredovanja je uglavnom iskustvo (senioritet), a osnovni motiv pozicija u hijerarhiji. Kontrola je usmerena na postupke i procedure (nije bitno šta se radi, nego kako).

To je kultura prilagođena stabilnim i starim organizacijama, u kojim se na osnovu juče zaključuje o sutra. Kultura uloga se nalazi u birokratskim organizacijama i organizacijama u kojima su poslovi rutinski i ponavljaju se (administracija, javne službe, osiguravajuća društva, banke). Ova kultura je rezistentna na promene, teško se prilagođava, ona je nepreduzetnička i guši inicijativu. U njoj ćemo obično sresti starije ljude, jer mladim ne dogovara rigidnost koja vlada u ovim organizacijama.

Jedinstvo ponašanja i shvatanja u ovoj kulturi oblikuje se pomoću pravila i procedura.Kultura zadatka

Kulturu zadatka grafički simboliše mreža, a predstavlja grčka boginja Atena - boginja ratnika, zanatlija i kapetana koji su kretali u nove svetove, te zaštitnica Odiseja, koji je bio neprikosnoven u rešavanju problema. U ovoj kulturi je u prvom planu uspeh i postignuće. Ljudi se ne cene po hijerarhijskoj poziciji, nego prema svojoj stručnosti i sposobnosti da obave određene zadatke. Sve je usmereno i podređeno rešavanju zadataka u organizaciji. Izvor moći je znanje-kompetencije zaposlenih, a donekle i lična harizma. Ovo je kultura u kojoj dominiraju pojedinci kao članovi određenih grupa ili timova. "Moć je u okcima mreže, a ne na vrhu, kao što je slučaj u apolonskoj kulturi, ili u centru, kao kod Zevsovskog tipa organizacije. Organizacija je mreža borbenih jedinica , koje nisu čvrsto povezane i od kojih je svaka u velikoj meri samostalna, ali ima konkretne odgovornosti u okvirima zajedničke strategije" 126

Osnovne vrednosti su znanje, samostalnost, fleksibilnost, timski rad. Traži se inicijativa, ideje i preduzetništvo, a to odgovara mladim i preduzimljivim ljudima. Mladost, kreativnost i energija su inače Atenine osobine. Odnosi među zaposlenim u ovakvim organizacijama su dobri, jer su svi usmereni na ostvarivanje zajedničkog cilja. Iako se radi o jakim pojedincima, u ovoj kulturi je izraženo zajedništvo. Komunikacija među zaposlenim je intenzivna, jer su jedni na druge upušeni u poslu. Od svih se zahteva visok stepen efikasnosti i predanosti poslu.

Kriterijum za zapošljavanje je znanje, kreativnost i lična energija. Motivacija je usmerena na samoaktuelizaciju, tj. izazovne poslove. Vođa je uglavnom moderator i inspirator. Zaposleni imaju znatan stepen samostalnosti u svom poslu, a kontrola je usmerena na rezultate. Troškovi su u drugom planu i u ovakvim organizacijama obično se obrće mnogo novaca, pošto su poslovi koji se rade na ovaj način skupi.

Kultura zadatka je pogodna za razvojne poslove, koji se ne ponavljaju i koji su usmereni na neko krajnje rešenje, novi proizvod, sistem i sl. Ova vrsta kulture je prisutna u konsultantskim manjim firmama, reklamnim i prodajnim agencijama.

126 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996, str. 29

70

70

Ljude u ovakvim organizacijama povezuje zajednički cilj.Prednost kulture zadatka je u njenoj orijentaciji na uspeh, preduzetništvo,

inicijativu i kreativnost, što te organizacije čini efikasnim. Kao nedostatak se obično navodi zavisnost od pojedinaca, površnost i nestabilnost, pošto se događa da čitavi timovi napuštaju ovakvu organizaciju radi bolje ponude. Kultura podrške

Kulturu podrške (egzistencije) simbolizuje grčki bog Dioniz, poznat kao zaštitnik uživanja, vina i zadovoljstva, a predstavlja se pomoću slike skupa u kome su pojedinačne zvezdice međusobno nepovezane. Ova kultura je prisutna u organizacijama u kojim talenat ili visoke profesionalne sposobnosti pojedinca predstavljaju ključni potencijal organizacije. Ovakve organizacije su zavisne od tih pojedinaca i primarno služe za ostvarivanje individualnih ciljeva, dok se ciljevi organizacije zapostavljaju.

Kriterijum zapošljavanja su visoke profesionalne kompetencije. Ono što povezuje ljude u ovakvim organizacijama je njihova profesija. Ovo je tipična individualistička kultura.

Moć nije skoncentrisana u jednom centru, nego je široko rasprostranjena i ima se utisak da su organizacije s ovakvom kulturom izuzetno demokratske. Skoro da nema pravila koja bi obavezivala članove organizacije, pa zaposleni imaju visok stepen individualnih sloboda sve dok ne izlaze iz okvira profesionalnosti. Kontrola je kontrola kompetencija. Vođa nema nikakvog uticaja, on je samo jedan od jednakih. On rukovodi na osnovu saglasnosti (prihvaćenosti), a ne na osnovu formalnog ili ličnog autoriteta. Kultura podrške se najčešće sreće na fakultetima, klinikama i u istraživačkim organizacijama (institutima).

Sl. 9:Tipologija kulture prema Hendiju (Handy)

Kultura moći Kultura uloge Kultura zadatka Kultura podrške

Simbol Zevs Apolon

Atena

Dioniz . . .

Izvor moći Lider Pozicija, uloga Zadatak PojedinciPrednosti Brzo reagovanje Stabilnost Efikasnost,

postignućeIndividualne slobode

Nedostaci Zavisnost od lidera

Nedostatak inicijative, birokratizacija

Zavisnost od kvaliteta pojedinaca

Dezintegracija

Tražene kvalifikacije

Lojalnost, poslušnost

Iskustvo Ekspertsko znanje

Visoke individualne kompetencije

Tipična za organizacije

Male organizacije, političke organizacije, investicione banke

Javne službe, komercijalne banke

Konsalting, reklamne agencije, firme visoke tehnologije

Fakulteti, instituti

Izvor: Sathe, 1985. str.102

71

71

Hendi (Handy) ovu podelu kultura dovodi u vezu sa osnovnim modelima obavljanja poslova u organizaciji.127 Za održavanje sistema pogodna je kultura moći ili kluba (Zevs), za upravljanje sistemom kultura uloge (Apolon), a za upravljanje projektom kultura zadatka (Atena). Kombinovani modeli obavljanja poslova (sistem + projekat) stvaraju kulturu podrške (Dioniz).

Treba naglasiti da i pojedinci imaju sklonosti prema određenom tipu kulture. Tako npr. mladi, kreativni i dinamični ljudi teško nalaze sebe u organizacijama koje karakteriše kultura postupka. Zato je važno da organizacija vodi računa i o kulturnom skladu sa pojedincem. Ne može se unapred reći za neku kulturu da je dobra ili loša. Primaran je kulturni sklad, što znači da kultura treba da odgovara tipu organizacije i načinu obavljanja poslova i da ne ograničava promene, pošto svaka organizacija vremenom treba da se menja. Za održavanje vitalnosti organizacije Hendi (Handy) predlaže mešavinu kultura. To pretpostavlja sposobnost organizacije da prema zahtevima okruženja u svojim određenim delovima uvodi novu kulturu. Prilagođavanje promenama zahteva povećanje potencijala za rešavanje problema (atinistička kultura), dok povećanje obima organizacije i stabilizovanje poslova zahteva povećanje potencijala stabilnosti strukture (apolonska kultura). Potreba za brzim reagovanjem u okviru celog koncepta poslovanja zahteva Zevsovsku kulturu (jaka ličnost), a visok stepen specijalizacije i profesionalizacije može biti efikasan sa jakim individualcima (Dioniz).

Metode koje su donele uspeh nekoj organizaciji nisu uvek najbolje rešenje da se uspeh i održi. Zato je upravljanje organizacijom složen i kreativan posao stalnog traženja novih i efikasnih rešenja za održavanje ravnoteže organizacije, odnosno njenu eksternu adaptaciju. Identifikacija i modelovanje kulture treba da omogući organizaciji tu ravnotežu. Ravnoteža znači prilagođavanje kulture "osnovnim silama uticaja": veličini, životnom ciklusu, organizacionim modelima i ljudima.128

Dosadašnji istorijat razvoja organizacija pokazuje promenu trenda razvoja organizacione kulture. Organizacije obično počinju s kulturom moći (Zevs), jer je obično na početku prisutna neka snažna ličnost, koja usmerava i kontroliše procese u organizaciji. Vremenom se poslovi stabilizuju i uvećavaju, pa se javlja potreba za obezbeđenjem funkcionalnosti. Tako dolazi do podele rada, standardizacije poslova i podele uloga u organizaciji (kultura uloge). Ovo je tejloristička faza, koja je dovela do smanjenja troškova, ali organizaciju učinila složenom i sporom da reaguje na promene. Takva organizacija odgovarala je stabilnim uslovima poslovanja, koji su trajali negde do 70-tih godina. Razvojem novih, a posebno informatičkih tehnologija i sve prisutnijim tendencijama globalizacije došlo je do ubrzanja promena u okruženju. To je zahtevalo od organizacija veću sposobnost brzine reagovanja. Organizacije (Volvo i dr.) počinju da se dele na manje jedinice, koje za razliku od funkcionalne organizacije, imaju sve elemente celovitog sistema. Uvode se nove forme rada (projektni timovi, grupe za rešavanje problema i sl.), koje imaju za cilj veće korišćenje individualnih potencijala, povećanje organizacione efikasnosti i odgovor na nove zahteve okruženja. Time kultura zadatka postaje sve prisutnija u savremenim organizacijama. O takvim karakteristikama upravo govore Piters/Voterman (Peters/Waterman) kada analiziraju "exellent" organizacije. Nove tehnologije i razvoj uslužnog sektora danas izmeštaju radno mesto iz organizacije i

127 Isto,str. 94128 Isto, str. 91

72

72

povećavaju potrebu profesionalizacije i specijalizacije. To vodi sve većem razvoju kulture podrške (egzistencije).

Navedene podele imaju dosta sličnosti, iako su kriterijumi podele različiti. Te sličnosti se ispoljavaju u odrednicama koje determiniše vrsta posla. U ovim tipologijama se kao kriterijumi javljaju: stepen rizika, brizna feedbacka, vremenska perspektiva i izvor moći. Iako polaze od različitih kriterijuma, tipologije Dila/Kenedija (Deal/Kennedy) i Hendija (Handy) su skoro podudarne, s tim što se u prvoj izdvaja kultura rizika, a u drugoj kultura podrške (egzistencije). U praksi je, međutim, veoma teško utvrditi elemente samo jedne vrste kulture. Obično se mogu sresti mešavine navedenh tipova, u kojim prevladavaju određeni elementi. Za uspešnost organizacije Hendi (Handy) naglašava neophodnost mešavina kultura i sposobnost organizacije da stalno traži najskladniju kombinaciju kultura. "Svaka ravnoteža bogova i kultura, kada se jednom uspostavi, mora se smatrati privremenom. Organizacije moraju neprestano da reaguju na svoju sredinu, čak i ako se ne odlučuju na to da tu sredinu promene. Rast je jedan od tipičnih problema koji se nameće u okolnostima kulturne promene."129 Tipologiju kultura treba shvatiti uglavnom kao tendenciju, a ne apsolutnu zakonitost, mada kod nekih organizacija možemo da sretnemo "tipične" kulture, a kod drugih elemente različitih tipova.

Tipologija kultura organizacije omogućava brzo povezivanje pojedinih elemenata i prepoznavanje vrste kulture.

Vrstu kulture primarno određuju vrednosni sadržaji. Pošto vrednosti proizlaze i iz vrste zadatka i načina rada neke organizacije, kao i najbrojnijih profesija, tipologija se najčešće zasniva na kriterijumu zadatka, koji je opet u uskoj vezi sa strukturom moći i vremenskom orijentacijom. Tipologija kultura pokazuje da se određeni poslovi nužno obavljaju na određeni način i kao takvi determinišu odnose i vrednosti u organizaciji.

Pošto smo utvrdili da na kulturu organizacije snažno utiče način rukovođenja i ličnost ključnog rukovodioca, tipologija kultura je potvrdila u kojoj meri oblik koncentracije i način korišćenja moći u organizaciji bitno determinišu njenu kulturu. Ukoliko to odgovara prirodi poslova u organizaciji, fazi zrelosti preduzeća, veličini, zahtevima okruženja i tehnološkim uslovima, onda možemo da govorimo o kulturnom skladu. Međutim, ukoliko rukovodilac koristi (ili ne koristi) moć saglasno potrebama procesa rada, onda dolazi do nesklada i smetnji u odnosima i procesu rada (nezdrava, patološka kultura). Tako, npr. ako neku specijalizovanu kliniku ili fakultet vodi ličnost koja pokušava da svu moć skoncentriše kod sebe, brzo će nastati smetnje u funkcionisanju. Isto tako, suviše velika disperzija moći u malim organizacijama čiji poslovi su rutinski i zahtevaju veliku brzinu reagovanja na zahteve okruženja, stvoriće nezdravu kulturu, u kojoj će se razviti borbe za moć, i nastati rascep i paraliza organizacije.

Kultura okruženja takođe ima uticaja na kulturu organizacija. Poznato je da vrednosti (sistem, red) u određenim regionima pogoduju kulturi uloge (npr. Nemačka, Japan), dok u jugoistočnim zemljama postoji tendencija stvaranja kulture moći (Italija, Grčka). U zemljama u kojima je snažno izražen individualizam, mogu se uočiti tendencije razvijanja kulture zadatka, a u poslednje vreme sve više i kulture podrške (SAD).

129 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str. 103

73

73

9.Jačina korporativne kulture

Kulurni haos je, dakle, jedna od glavnih bolesti koje razaraju organizacije.

Hendi130

Svaka organizacija ima kulturu. Kod nekih organizacija je kultura veoma jasno ispoljena, pa obično kažemo da ta organizacija ima jaku kulturu. Kod drugih organizacija simptomi kulture se jedva zapažaju ili su međusobno neusklađeni, što upućuje na slabu kulturu. Razlike, dakle, ne postoje samo u vrsti, nego i u jačini kulture u pojedinim organizacijama. Jačina korporativne (organizacione) kulture zasniva se na stepenu intenziteta i koherentnosti sistema vrednosti i normi u nekom preduzeću (organizaciji) i ona nije u neposrednoj vezi s tipom (vrstom) kulture.

Pojam kulture sadržajno podrazumeva vrednosti i norme neke organizacije, koje prihvataju članovi te organizacije i deluju kao sistem “zajedničkih ideja”. Postojanje zajedničkih vrednosti u organizaciji zavisi od toga koliko su se određene vrednosti “učvrstile” pomoću spoznaje (iskustva) pojedinaca koji rade u toj organizaciji.

Jačina korporativne kulture u suštini se odnosi na podudarnost individualnih i organizacionih vrednosti i normi, kako u pogledu strukture, tako i u pogledu stepena prihvaćenosti.

Moguće je identifikovati tri osnovna elementa koji određuju jačinu kulture neke organizacije:131 stepen prihvaćenosti vrednosti i normi preduzeća, obim usaglašenost ili usklađenost vrednosti i normi preduzeća s individualnim vrednostima i normama i sistemska jedinstvenost, odnosno doslednost.Stepen prihvaćenosti pokazuje koliko su vrednosti i norme neke organizacije, koje utemeljuju njenu kulturu, ugrađene u sistem vrednosti i normi ponašanja pojedinih članova organizacije. Ispoljavanje ove dimenzije kreće se od potpunog odbijanja, preko prilagođavanja, do potpunog prihvatanja ili internalizacije. Ovo je izrazito individualna dimenzija kulture. Pojedinac prihvata vrednosti i norme preduzeća na nekoliko načina: socijalizacijom, identifikacijom, indoktrinacijom. Prihvatanje vrednosti i normi od strane pojedinca u nekoj organizaciji je proces koji ima svoj vremenski tok i počinje samim ulaskom u organizaciju. On pretpostavlja da pojedinac pre stupanja u organizaciju ima sopstveni vrednosni sistem.Obim usaglašenosti ili usklađenosti odnosi se na postojeći sistem vrednosti pojedinca, koji je u manjoj ili većoj meri podudaran sa vrednostima i normama preduzeća. Ukoliko je obim usklađenosti veći, pojedinac se lakše uklapa u kulturu nekog preduzeća. Kao ekstremno ispoljavanje ove dimenzije može se navesti situacija u kojoj svaki član preduzeća svoje delovanje utemeljuje na različitim

130 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Bepgrad, 1996.,str. 11131 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 121

74

74

vrednostima i normama preduzeća. Ovakvo stanje se označava kao kulturna dezintegracija preduzeća. Veoma je čest slučaj da jedan broj članova ili neka grupa u preduzeću razvijaju zajedničke vrednosti i norme, koje se razlikuju od drugih grupa ili preduzeća kao celine. To podrazumeva homogenost u pogledu vrednosti i normi u okviru grupe i istovremeno heterogenost u poređenju sa drugim grupama. U takvim slučajevima govori se o subkulturama. Struktura subkultura služi kao kriterijum obima usaglašenosti kulture na nivou preduzeća. Na postojanje subkultura u organizaciji, odnosno heterogenost kultura pojedinih organizacionih celina, obično utiču dva ključna faktora: konzistentnost i jedinstvenost sadržaja vrednosti i normi kodificiranih u filozofiji preduzeća i stepen jedinstvenosti subjektivne interpretacije sadržaja ovih vrednosti i normi.132

Sa aspekta obima usaglašenosti vrednosti i normi u preduzeću neki autori razlikuju perspektivu integracije (jedna organizacija - jedna kultura), perspektivu diferencijacije (organizacija kao složeni sistem subkultura) i perspektivu fragmentacije (organizacija kao sistem međusobno nepovezanih i nekonzistentnih vrednosti i normi).133

Danas organizacije poklanjaju veliku pažnju vrednosnom sistemu pojedinca prilikom odluke o prijemu u radni odnos. U mnogim oglasima možemo pročitati poziv neke organizacije ljudima čije se vrednosti slažu sa sistemom vrednosti preduzeća. Obim usaglašenosti pretpostavlja pitanje strukture organizacionog vrednosnog sistema.Jedinstvenost, odnosno doslednost u okviru sistema podrazumeva odnos između vrednosti i normi preduzeća i formalnih instrumenata rukovođenja i upravljanja preduzećem. U formalne instrumente rukovođenja i upravljanja spadaju rukovodni modeli, metode i instrumenti strateškog i operativnog menadžmenta, kao i informacioni i logistički sistemi. Ukoliko ovi sistemi nisu jedinstveni i dosledni, kod članova organizacije može doći do sumnji u proklamovane vrednosti i norme. Stoga se u konceptu korporativne kulture mnogo govori o značaju rukovođenja, o vrednosnom sistemu koji “živi” u praksi i rukovodiocu kao uzoru. U literaturi se posebno apostrofira značaj rukovodstva za identifikaciju članova preduzeća sa vrednostima i normama preduzeća (Luis, Mincberg (Minzberg), Zakman (Sackmann), Šajn (Schein) i dr.). U tom smislu se govori o “kulturno svesnom menadžmentu”.

Za jačinu kulture preduzeća značajna je i kompatibilnost s okruženjem. Ona upućuje na sistem vrednosti okruženja u kome organizacija deluje i iz kojeg zaposleni dolaze. Ukoliko je ovaj sistem kompatibilan, odnosno ukoliko se organizacija u svom sistemu vrednosti i normi oslanja na vrednosti okruženja, postoje veće šanse da pojedinci prihvate te vrednosti.

U organizacionoj teoriji nisu nova shvatanja da je organizaciji kao socio-ekonomskom sistemu neophodan bar minimalni nivo socio-emocionalnog vezivanja njenih članova da bi preživela. U odnosu na to šta se kvalitativno i kvantitativno može smatrati zadovoljavajućim stepenom vezivanja zaposlenih za njihovu organizaciju, postoje znatne razlike u shvatanju pojedinih autora. U vezi s tim koriste se pojmovi, kao “identifikacija”, “internalizacija”, ali i “indoktrinacija” i “socijalizacija” .

132 Isto, str. 27133 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.,str. 96-109

75

75

Koncepti identifikacije i internalizacije označavaju s jedne strane individualno ponašanje, odnosno prihvatanje ponašanja, ali i interpersonalni funkcionalni mehanizam, pomoću koga se opisuje i objašnjava preuzimanje stavova, vrednosti i modela ponašanja nekog pojedinca.

Identifikacija zaposlenih s organizacijom zavisi u prvom redu od toga da li pojedinac kroz ostvarivanje organizacionih ciljeva može da zadovolji svoje potrebe (konfliktnost ciljeva), zatim od uslova prilagođavanja i intenziteta socijalne kontrole.

Problemu identifikacije značajnu pažnju posvećuje otac savremene organizacione teorije Sajmon (Simon), koji je inače socijalni psiholog. U tumačenju individualnih identifikacionih procesa on polazi od ciljeva. Tako je identifikacija za Sajmona (Simon) “...proces u kojem pojedinac organizacione ciljeve (ciljeve delovanja ili ciljeve opstanka organizacije) stavlja umesto sopstvenih ciljeva kao vrednosne indikatore, koji determinišu njegove odluke u organizaciji...”134 Rezultat identifikacije ispoljava se kao vezivanje za organizaciju ili lojalnost, što automatski i bez upotrebe spoljnih stimulansa garantuje da će odluke tog pojedinca biti konzistentne sa organizacionim ciljevima. Kao “psihološki” osnov identifikacije Sajmon (Simon) navodi sledeće elemente: Ličnu zainteresovanost za uspeh organizacije. Uzroci ove zainteresovanosti mogu se naći u podsticajima koje organizacija koristi da bi pojedinac donosio odluke u skladu s organizacionim, a ne ličnim vrednostima i normama. Koncentraciju pažnje članova organizacije na one oblasti koje se primarno odnose

na aktivnosti organizacije.Sajmon (Simon) kao osnov identifikacije vidi usmeravanje pažnje članova

organizacije na sve ono što je u neposrednoj vezi s delatnostima organizacije u kojoj rade. Ovo Sajmonovo (Simon) nepotpuno objašnjenje identifikacije pomoću ciljeva organizacije ostavlja otvorena neka važna pitanja. Tu je pre svega pitanje da li se pojedinac može svesti na pasivnog primaoca organizacionih vrednosti. Pored toga, ovakvo shvatanje ne ostavlja prostor da se odnos članova organizacije prema organizacionim ciljevima i vrednostima ispolji na drugi način osim kao “identifikacija” i “neidentifikacija”.

Ove slabosti nastoji da prevaziđe Mincberg (Minzberg).135 On koristi pojam “identifikacija” da bi označio različite stepene vezivanja zaposlenih za organizaciju koju shvata kao “ideološki sistem”. Ideološki sistem definiše se kao sistem uverenja koji zaposleni međusobno dele u odnosu na organizaciju, a koji jednu organizaciju razlikuje od druge. Ideološki sistem podrazumeva, pored formalnog, i sistem sankcija i autoriteta u organizaciji i služi za upravljanje i kontrolu ponašanja u organizaciji. Značenja, koja članovi organizacije pridaju ovim zajedničkim uverenjima, ovom “sense of mission”, variraju u zavisnosti od toga koliko su se članovi organizacije identifikovali.

Mincberg (Minzberg) razlikuje četiri vrste identifikacije:1. Prirodna identifikacija: novi član potpuno odgovara (uklapa se) u ideologiju

organizacije. On je svoje vrednosti internalizovao još pre stupanja u organizaciju, tj. one su njegov deo.

2. Selektivna identifikacija: organizacija unapred bira radnike koji odgovaraju određenoj ideologiji. Ideologija je jedan od kriterijuma u selekciji tako da

134 Simon,H.A.: Entscheidungsverhalten in Organisationen, Landsberg am Lech, 1981.,str. 219

135 Minzberg,H.: Power in and Around Organiaations, Englewood Cliffs, 1983. str. 155-161

76

76

kandidati respektuju ideologiju neke organizacije pre svoje odluke o prihvatanju zaposlenja. Takve slučajeve imamo posebno u religioznim i političkim organizacijama.

3. Izazvana identifikacija: Indoktrinacijom i socijalizacijom pokušava se da se postigne konformitet sa ideologijom.

4. Kalkulisana identifikacija: član neke organizacije podvrgava se ideologiji, iako je ne prihvata. Više vodi računa o ceni gubitaka koji bi nastali zbog konflikta s ideologijom, nego o prednosti konformiteta.

Poređenje Mincbergovog (Minzberg) i Sajmonovog (Simon) shvatanja jasno pokazuje da je Mincbergov (Minzberg) pojam sveobuhvatniji. Mincbergova (Minzberg) selektivna i kalkulisana identifikacija može se izjednačiti sa Sajmonovim (Simon) shvatanjem identifikacije. Kod prvog nagovešten je značaj odluke o pristupanju ideologiji, dok se drugi zaustavlja na tome da podsticaji organizacije odlučujuće utiču na konformno ponašanje, i pored ličnog opterećenja zbog konformiteta (eventualni vrednosni konflikt).

Prirodna i izazvana identifikacija, po Mincbergu (Minzberg), pretpostavlja internalizaciju ključnih vrednosti organizacije. Pojam internalizacije problematizuje pitanje koliko su ključne vrednosti organizacije postale deo individualne vrednosne hijerarhije članova organizacije. Kod Sajmona (Simon) je ovo pitanje od drugorazrednog značaja zato što su njegova razmišljanja usmerena na ponašanje, a ne na individualne vrednosti na kojim se to ponašanje temelji. Za razliku od Sajmona (Simon), koji u razmišljanju o identifikaciji polazi od ciljeva opstanka i rasta organizacije, Mincberg (Minzberg) pojam identifikacije posmatra u odnosu na organizaciju kao ideološki sistem. Za njega ideologija primarno služi legitimisanju postojećih socijalnih struktura i procesa.

Internalizacija zavisi od oblika identifikacije i najpotpunija je u slučaju prirodne identifikacije (podudarnosti vrednosti pojedinca i organizacije). Najveći stepen očuvanja individualnih vrednosti nastaje ukoliko se primenjuje sistem autoriteta i sankcije, jer tada dolazi do unutrašnjeg otpora.

Sl.10: Oblici identifikacije i individualna vrednosna hijerarhija

Izvor:Heinen/Fank, 1997.,str. 125

Navedeni oblici identifikacije, odnosno internalizacije ukazuju na dva moguća procesa u prihvatanju organizacionih vrednosti: sponatani ili istorijski i namerni ili intervencionistički. Razrađujući Mincbergov (Minzberg) kontinuum identifikacije, isti autori smatraju da istorijski proces obuhvata kalkulišuću identifikaciju i socijalizaciju, dok intervencionističke strategije podrazumevaju

77

77

Internaliziranje Odbacivanje

Prirodna identifikacija

Socijalizacija Indoktrinacija Selektivna identifikacija izbor kadrova

Kalkulišuæa identifikacija

Autoritarni sistem - sankcije

Individualna vrednosna hijerarhija

Vrednosti specifične za organizaciju kao konstruktivni element individualne vrednosne hijerarhije

selektivnu identifikaciju i autoritarni sistem i indoktrinaciju, što se prikazuje na sledećoj šemi:

Sl.11: Način prihvatanja vrednosti i njihovo legitimisanjePrihvatanje

Racionalna odluka Internalizacija

Istorijski proces

Legitimacija vrednosti

Intervencionističkestrategije

Izvor:Heinen/Fank, 1997. str. 126

Polja 1 i 2 označavaju racionalni pristup članova organizacije, koji procenjuju dobitak i gubitak kod prihvatanja organizacionih vrednosti i normi. Selekcija i izbor radnika, kao i koordinacija i integracija pomoću autoritarnog sistema predstavljaju mere kojim se obezbeđuje delovanje i ponašanje članova organizacije u skladu sa ciljevima.

često prisutno shvatanje kulture kao instrumentalne varijable menadžmenta, a time i mogućnosti manipulacije, pripada području polja 3. Polje 4 pokazuje pravi metod u pristupu kulturi. Socijalizacija pretpostavlja istorijski proces, tj. postepeno prihvatanje vrednosnog sistema preduzeća i istovremeno internalizaciju. Socijalizacija je tako jedan od najznačajnijih pojmova u konceptu korporativne kulture. Pod socijalizacijom se podrazumevaju procesi u kojim “čovek uči u svom socijalnom okruženju da bi pokazivao pretežno takve modele ponašanja i preuzeo stavove, vrednosti i potrebe, koje odgovaraju vrednosnim predstavama i normama priznatim u dotom okruženju, odnosno da odstupi od takvih modela ponašanja, stavova, itd. koje su u suprotnosti s tom sredinom”136

Obično se razlikuju dve faze socijalizacije: primarna socijalizacija koja se ostvaruje u prvoj fazi detinjstva i u kojoj je naglašen uticaj porodice, i sekundarna socijalizacija, koja obično obuhvata period školovanja i druženja s vršnjacima. Danas se teorija socijalizacije koristi ne samo u opisivanju i objašnjavanju procesa prihvatanja stavova i modela ponašanja kod dece, nego sve više za objašnjavanje fenomena promene stavova, vrednosti i modela ponašanja u društvu i njegovim institucijama. U zapadnim industrijskim nacijama socijalizaciji se u organizaciji pridaje veliki značaj i ona se ostvaruje direktnim (trening, obrazovanje, stručno usavršavanje) i indirektnim metodama (selekcija, privlačenje kadrova) uticaja na zaposlene.

U organizacionoj teoriji pod pojmom socijalizacije prvenstveno se podrazumeva proces u kojem pojedinac postaje član grupe (organizacije), zatim učenje posla i konačno obučavanje kako da pojedinac komunicira i radi sa drugim članovima da bi se obavili zadaci. Socijalizacija ima za cilj određeni stepen društvene jednoobraznosti, koja je neophodna da bi organizacije radile efikasnije, pa

136 Staehle,W.:Management, Vahlen, Mnchen, 1989.,str. 529

78

78

Kalkulišuća identifikacija 1

1 Selektivna identifikacija 2Autoritarni sistem

Indoktrinacija

3

Socijalizacija

4

neki autori smatraju da se putem socijalizacije nameće pripadnost nekoj grupi ili društvu.137

Socijalizacija je proces koji zahteva vreme. U organizaciji socijalizacija počinje već u fazi selekcije i prijema novih radnika. Kandidati se upoznaju s vrednostima i normama organizacije, s načinom rada i života. Ovaj proces se nastavlja kasnije sve do potpune usklađenosti radne uloge i ličnosti pojedinca. Paskal (Pascale) navodi sedam koraka socijalizacije u organizaciji:

Sl. 12: Sedam koraka socijalizacije

Start

Izvor:Pascale, 1985. str. 27

Prihvatanje organizacionih normi i vrednosti Paskal (Pascale) posmatra kao gubitak individualnosti i određenu žrtvu i ukazuje na otpor koji pojedinac normalno pruža svim oblicima društvene kontrole. žrtva se, međutim, isplati ukoliko dođe do podudarnosti interesa pojedinca i organizacije, tj. organizacija omogući zadovoljavanje potreba pojedinca.

Na osnovu prethodno izloženog, može se konstatovati da jačina kulture neke organizacije predstavlja bitan činilac kohezije organizacije kao grupe i štiti organizaciju od dezintegracionih procesa.

Jačinu kulture neke organizacije prvenstveno izražava stepen prihvaćenosti vrednosti i normi preduzeća od strane njenih članova. Prihvatanje se odvija pomoću različitih procesa identifikacije, od kojih je najuspešniji proces socijalizacije. Proces

137 Pascale,R.T.: The Paradox of "Corporate Culture": Reconciling ourselves to socialization, California Management Review, 2/85, str. 16

79

79

Brižljiva selekcija i izbor kandidata za zaposlenje

Odbijeni kandidati

Indukovano osećanje podređenosti omogućava prihvatanje normi i vrednosti organizacije

Stroga obuka (trening) u cilju ovladavanja apsolutnom disciplinom

Sistem nagrađivanja i kontrole stimuliše ponašanje koje se smatra neophodnim za uspeh organizacije na tržištu

Privrženost vrednostima omogućava mirenje sa ličnim odricanjima

Jačanje ustaljenih navika

Modeli konzistentnih radnih uloga

socijalizacije ima ključni značaj za “kulturalizaciju” zato što omogućava internalizaciju bez ugrožavanja ličnog integriteta.

Navedena razmišljanja ukazuju na to da prihvatanje organizacionih ciljeva i vrednosti nije uopšte jednostavan proces, nego je povezan sa složenim kompleksom vrednosti i stavova pojedinca u organizaciji, stepenom uticaja organizacije na pojedinca i procenom o mogućnosti zadovoljavanja ličnih potreba i ciljeva u organizaciji.

Jačina kulture u smislu stepena prihvaćenosti vrednosti i normi ponašanja u preduzeću omogućava lakše prihvatanje ciljeva i angažovanje za njihovo ostvarenje. Ona omogućava da svi članovi organizacije misle na približno sličan način i da se energija usmeri na radne procese.

Jaka kultura može biti i velika smetnja za organizacione promene ukoliko se vremenom pokažu određene premise i vrednosti neprimerene zahtevima okruženja i neusklađene sa potrebnom poslovnom strategijom.

Kultura u organizaciji nije samo pojava vredna identifikacije i posmatranja kao fenomen po sebi, nego prvenstveno s aspekta funkcija koje utiču na organizacione performanse.

10.Funkcije korporativne kulture

Koncept kulture preduzeća podstiče oslobađanje duha iz boce, oslobađanje snagakoje se kriju u preduzeću.

Nojberger/Kompa138

Prisustvo pojma korporativne kulture u organizacionoj teoriji i praksi povezano je s verovanjem u čudesnu moć za uspešnost preduzeća. U konceptu kulture preduzeća naglašavaju se njeni pozitivni efekti na funkcionisanje preduzeća. Ovaj aspekt posebno naglašavaju funkcionalistički orijentisani autori.

Funkcija organizacione kulture proizlazi iz potrebe grupe (organizacije) za unutrašnjom kohezijom i prilagođavanjem eksternom okruženju. U tom smislu Šajn (Schein) navodi dve osnovne funkcije: interne integracije i eksterne adaptacije.139

Za eksternu adaptaciju, odnosno prilagođavanje preduzeća uslovima delovanja u okruženju nužno je stvoriti jedinstveni koncept o pitanjima preživljavanja, te smislu i svrsi delovanja. To se izražava kroz misiju preduzeća. Kasnije se iz misije izvode temeljne premise. Da bi aktivirala potencijale članova i obezbedila njihovu identifikaciju, organizacija treba da obezbedi konsenzus svojih članova o jezgru misije, o osnovnim zadacima i egzistencijalnim pitanjima.

Za razumevanje jezgra misije presudna je uloga osnivača ili prvog rukovodioca. Namere osnivača ili rukovodioca neke nove grupe - organizacije, njegovo tumačenje situacije i shvatanje vrednosti, snagom njegovih uverenja i ličnosti, ponašanjem i uzorom, prenose se na ostale članove tako što se plasira kao “pravo rešenje situacije”.

138 Neuberger/Kompa: Wir die Firma. Die Kult der Unternehmenskultur, Weinheim, Basel, 1987.,str. 260

139 Schein, E.: Unternehmungskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 62

80

80

Saglasnost u vezi sa suštinom misije još uvek nije garancija da će članovi grupe (organizacije) težiti zajedničkim ciljevima.

Da bi se postigla saglasnost o ciljevima, organizacija mora da ima saglasnost članova i zajednički jezik u vezi s projektovanjem (planiranjem), proizvodnjom i prodajom proizvoda i usluga, imajući u vidu raspoloživo vreme i potrebne troškove. Ciljevi se mogu smatrati elementom kulture tek onda kada je postignuta saglasnost o svim pojedinostima ostvarivanja ciljeva. 140

Međutim, nije dovoljna samo saglasnost o misiji i ciljevima. Potrebna je i saglasnost o sredstvima za postizanje ciljeva. Sredstva su u neposrednoj vezi s ponašanjem. Forma saglasnosti o sredstvima za postizanje ciljeva predstavlja osnovno opredelenje za određeni “stil” preduzeća i determiniše područja odgovornosti, oblast rada i delovanja, strukturu preduzeća, sisteme nagrađivanja i podsticanja (motivacija) , sisteme informisanja i komunikacije.

Grupa mora imati konsenzus i u pogledu vrednovanja sopstvenih rezultata. Ukoliko je postignuta saglasnost grupe (organizacije) o načinu, kriterijima i informisanju o rezultatima rada, onda to postaje jedan od osnovnih elemenata kulture. Ukoliko ta saglasnost nije postignuta, mogući su konflikti usled sukoba interesa, koji mogu da potkopaju sposobnost preduzeća za savladavanje eksternih pretnji.

Ukoliko preduzeće ne postiže željeni cilj (slaba prodaja, smanjeno tržišno učešće, niži profit, zakašnjenja u uvođenju novog proizvoda, prigovori glavnih klijenata), neophodan je konsenzus u strategiji poboljšanja. Postavlja se pitanje kako da se utvrdi dijagnoza problema i kako da se on savlada? Korektivne mere ne moraju samo da proizlaze iz nastalog problema. One mogu da se odnose na poboljšanje potencijala i sposobnosti preduzeća u celini. Te mere poboljšanja predstavljaju takođe osnovu za stvaranje stila preduzeća.

Kulturne premise neke grupe nastaju, prema tome, na temelju svih aspekata odnosa grupe prema eksternom okruženju.

Funkcija interne integracije ne može striktno da se odvoji od funkcije eksterne adaptacije. Da bi organizacija mogla uspešno da ostvari ciljeve i prilagođava se eksternom okruženju, ona mora razviti odgovarajući sistem internih odnosa između svojih članova i elemente koji te članove drže na okupu i obezbeđuju jedinstveno delovanje u odnosu na ciljeve i eksterno okruženje.

Iako je nesporno da mnogi elementi korporativne kulture integraciono deluju na članove organizacije, ukoliko su doživljeni kao sastavni deo stvarnosti, odnosno života i rada u preduzeću, Šajn (Schein) eksplicite navodi sledeće elemente interne integracije:141

1. Stvaranje zajedničkog jezika i konceptualnih kategorija2. Utvrđivanje grupnih ograničenja i kriterijuma za uključivanje u grupu3. Podela moći i statusa4. Stvaranje pravila za dobijanje poverenja, prijateljstva i ljubavi5. Utvrđivanje i dodela nagrada i kazni6. Objašnjenje neobjašnjenog-ideologije i religije

Komunikacioni sistem i jezik su ključni elementi integracije neke grupe i njenog diferenciranja od drugih grupa. Radi se, naime, o načinu na koji članovi organizacije međusobno komuniciraju i o jedinstvenim shvatanjima pojedinih

140 Schein, E.: Unternehmungskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 68141 Isto, str. 75

81

81

konceptualnih kategorija. Način komunikacije i shvatanje pojedinih konceptualnih kategorija proizlazi iz načina na koji je grupa u proteklom vremenu postojanja savladavala teškoće koje su ugrožavale njen opstanak. Ako je održanju i uspehu grupe doprinela neposredna komunikacija i bliska saradnja svih članova, onda će sigurno otvoreni i neformalni komunikacioni kanali biti karakteristika te grupe i njeni članovi će ih doživljavati kao nešto što je neophodno i sasvim normalno. Slično se odnosi i na način pozdravljanja, način komuniciranja s poslovnim partnerima, klijentima i sl.

članovi grupe stvaraju tokom vremena i svoje pojmovne kategorije, koje imaju određeno značenje samo za njih i koje ih vremenom karakteriše i odvaja od drugih grupa. Ako članovi neke organizacije svog generalnog direktora ili vlasnika preduzeća zovu “tata” ili npr. “glavni”, jedino će njima biti jasno kakvo simboličko značenje ima ta pojmovna kategorija i kako je do nje došlo. Isto tako i uobičajene kategorije kao što su uspeh ili neuspeh, zatim dogovor, sastanak, i sl., imaju različita značenja za članove raznih organizacija. Utvrđivanje grupnih ograničenja i kriterijuma pripadanja grupi predstavlja važan faktor interne integracije. Da bi grupa održala svoju internu integraciju, neophodno je stabilizovati kriterije ko sve može da pripada, odnosno da se priključi grupi. Potrebno je takođe da grupa poseduje saglasnost u vezi s tim kriterijumima.

Obično u početku te kriterije i merila utvrđuje vođa ili osnivač, ali se oni vremenom stabilizuju tako da ih ostali članovi organizacije prihvataju. Ovi kriterijumi su veoma važni za koherentnost grupe. U organizacionoj praksi ovi kriterijumi čine sastavni deo kriterijuma zapošljavanja, odnosno prijema u radni odnos. Zato se u preduzećima, koja imaju jaku korporativnu kulturu, velika pažnja poklanja načinu i kriterijumima prijema novih članova. Tu nisu dovoljni samo kriterijumi školske spreme, nego i lične osobine, pa i vrednosna orijentacija kandidata, koje se ne usklađuju samo sa zahtevima radnog mesta, nego i sa sistemom vrednosti u organizaciji kao celini (grupi). Mnoga se preduzeća već u oglasu izjašnjavaju o svojoj vrednosnoj orijentaciji, npr. “Tražimo ljude koji imaju sluh, nos i petlju”, glasi jedan oglas za zaposlenje firme koja je preduzetnički orijentisana na brze rezultate. U zavisnosti od vrednosne orijentacije i jačine kulture preduzeća izraziće se i očekivanja u odnosu na nove članove grupe.

Logičan nastavak kriterijuma pripadanja su i kriterijumi napredovanja u grupi, koji takođe imaju visoko simboličko značenje. Ukoliko je u nekoj organizaciji za napredovanje presudno postizanje visokih radnih rezultata, onda je organizacija primarno usmerena na efikasnost. Ako je osnovni kriterijum napredovanja poslušnost, jasno je da takva organizacija teži zadržavanju postojećeg stanja. Inovativne i dinamične organizacije obično daju prednost mlađim ljudima sa idejama i bez predrasuda. Zato su neki ljudi uspešni u jednoj organizaciji, a neuspešni u drugoj.

Za integraciju članova neke organizacije potrebno je da postoji konsenzus o ovim kriterijumima, što je ujedno preduslov da novi članovi, kao i članovi koji imaju neku funkciju i moć u grupi budu prihvaćeni od strane ostalih. Konsenzus o kriterijumima pripadanja (članstva) i napredovanja u grupi važan je signal postojanja kulture u nekoj grupi. Ti kriterijumi su uvek u neposrednoj vezi s uslovima preživljavanja i prilagođavanja organizacije okruženju, mada ih često nismo svesni u tom smislu.

Podela moći i statusa u okviru organizacije kao grupe presudno utiče na njenu internu integraciju. članovi svake grupe imaju svoje uloge i vođu. Vođa ima

82

82

određenu moć i uticaj na ostale članove grupe. Izvori moći su različiti i bitno utiču na ponašanje vođe, ali i članova organizacije.

U početku osnivač nastoji da proces raspodele moći usmeri prema svojim vrednosnim premisama. On praktično ostalim članovima nameće svoje kriterijume. Ukoliko se ti kriterijumi tokom vremena potvrde kao korisni za preživljavanje organizacije, članovi će ih prihvatiti i dalje slediti. Tako kriterijumi osnivača dolaze na probu i premise koje se pokazuju dobre za grupu postaju rezultat usaglašavanja, a ne diktata.

Od podele moći i statusa u velikoj meri zavisi integrativna sposobnost grupe. Ukoliko članovi grupe ne prihvataju nametnutu podelu moći i statusa, odnosno ukoliko ona ne doprinosi ostvarivanju ciljeva kao uslovu preživljavanja organizacije, dolazi do razdora u grupi i konflikata. Tako organizacija gubi energiju na svladavanje konflikata a ne na ostvarivanje ciljeva.

Stvaranje pravila za dobijanje poverenja, prijateljstva i ljubavi: Za integraciju organiyacije kao grupe bitno je i to kako se vođa (rukovodilac) kao najdominantnija osoba odnosi prema ostalim članovima i na osnovu čega oni mogu dobiti njegovo poverenje, zatim kako se u grupi kanališu osećanja prijateljstva, neprijateljstva, naklonosti, pa i ljubavi.

Svaka grupa mora da se istovremeno s odlukom o pitanjima odnosa s autoritetom, suoči i sa stabilizovanjem podnošljivih i prihvatljivih odnosa između ravnopravnih članova grupe. U vezi s problemom moći, organizacija kao grupa mora da reši i pitanje savladavanja i usmeravanja agresivnog ponašanja, koje može da ugrozi organizaciju u celini i njene interese. U zavisnosti od vladajućih temeljnih premisa i potvrđenih modela ponašanja, grupa može da razvije različite strategije u tom smislu, kao npr. distancu i formalizovane odnose, zatim otvorenost i konfrontaciju uz određenu dozu kontrolisanih konflikata i dr.

Nagrađivanje i kažnjavanje: Da bi mogla da opstane i sačuva svoj integritet, svaka organizacija formira sopstvena pravila sankcionisanja i podsticanja željenog ponašanja.

U organizaciji se vremenom postiže saglasnost zaposlenih u odnosu na simboličke i stvarne nagrade i kazne, kao i forme njihove primene. Kazne i nagrade u svakom preduzeću imaju specifično značenje. Ponekad se radi o veoma suptilnim signalima nagrade ili kazne, ali članovi organizacije veoma dobro znaju da ih tumače. Tako je prekid komunikcije sa rukovodiocem u mnogim organizacijama znak da je neko “pao u nemilost “. Novim članovima je veoma teško zaključiti kada je neki gest rukovodioca nagrada ili kazna. Stari članovi, međutim, te signale dobro razumeju i lako tumače.

Slično je i s otpuštanjem radnika. U nekim organizacijama otkaz se dobija mnogo lakše za povredu vrednosti (npr. odnos prema klijentu), nego za nastali gubitak usled pogrešne poslovne odluke.

Tumačenje neobjašnjivog : Svaka organizacija vremenom se suočava i s onim stvarima, koje izmiču racionalnoj kontroli, a to su misteriozne, nepredvidive i opasne pojave. Način na koji ljudi u organizaciji ove pojave tumače, ukazuje na njihove temeljne premise. U kulturama, u kojim je izraženo racionalno tumačenje pojava, prisutna je tendencija naučnog i racionalnog objašnjavanja svih pojava.

Tumačenje neobjašnjenog ukazuje na temelje religije i ideologije kojoj članovi organizacije pripadaju. Tako u kolektivističkim ideologijama postoji tendencija prihvatanja naloga ili autoriteta bez objašnjenja, pri čemu je postavljanje

83

83

bilo kakvih pitanja nepoželjno, jer istina više instance mora da se prihvata kao nesporna.

Ideologija i verovanje članova organizacije izražava se u filozofiji preduzeća, koja predstavlja osnov za izvođenje vrednosnih premisa i kulture organizacije. Ideologija se ovde shvata kao ukupna duhovna nadgradnja,142 koja se reflektuje na strukturu svesti. Ta struktura svesti determiniše osnovna shvatanja suštine sveta i čoveka, kao i međusobnih pojava u tom svetu i izražava se kroz "pogled na svet", odnosno filozofiju. Kao što filozofija uopšte izražava odnos pojedinca prema svetu koji ga okružuje, tako i filozofija poslovanja izražava odnos organizacije prema njenom okruženju, odnosno društvu. Svrha i smisao njihovog postojanja proizlaze iz potreba tog društva i pojedinaca u njemu. Svrha postojanja, kao egzistencijalni smisao nekog preduzeća, izvodi se iz shvatanja društva i čoveka u celini i odnosa u tom društvu. Ta shvatanja determinišu vrednosni sistem, koji je jedinka ili grupa usvojila u toku svog životnog iskustva. Vrednosni sistem predstavlja okvir za delovanje i odnose u realizaciji preduzetničke ideje, odnosno organizacionih ciljeva. Vremenom se iz tih vrednosnih premisa razvijaju odgovarajući modeli ponašanja i međusobni odnosi, koji su specifični za određenu organizaciju i predstavljaju njenu kulturu. Jezgro kulture neke organizacije su kognitivni elementi, odnosno temeljne premise, vrednosti i norme, koje tako uvek nose tragove određene ideologije i filozofije.

Pored elemenata interne integracije, nesporna je uloga ličnosti vođe ili osnivača kao uzora, koji snagom svoje vizije i svojih postupaka izaziva poverenje članova organizacije. To potvrđuju primeri velikih i uspešnih preduzeća u svetu i uloge njihovih vođa u profilisanju tih preduzeća. O ulozi vođe i osnivača se u ovom kontekstu ne govori samo kao o stvaraocu i onom ko oblikuje profil kulture preduzeća, nego prvenstveno kao uzoru, koji kroz svoju funkciju vođe personifikuje vrednosti kulture preduzeća. On najupečatljivije prezentira poželjno ponašanje, način rada, stil komunikacije i vodi računa o tome da vrednosti i norme kao sastavni deo korporativne kulture budu stalno pred očima zaposlenih i klijenata.

Analogno funkciji eksterne adaptacije i interne integracije, Dil/Higler (Dill/Hgler) navode originerne i derivativne funkcije korporativne kulture.143

Derivativna (sekundarna) funkcija izvodi se iz originerne (primarne) funkcije kulture preduzeća tako što ne proizlazi direktno iz vrednosti i normi, nego kao indirektna posledica konsenzusa koji nastaje na osnovu njih. Ove sekundarne funkcije izražavaju se kao efikasnost i efektivnost preduzeća. Efikasnost se izražava kao odnos inputa i outputa i predstavlja težnju za ekonomičnošću. Efektivnost je željeni output, odnosno sposobnost postizanja određenog cilja. Ove funkcije su međusobno uslovljene i daju sinergijski efekat, u skladu sa principom ”Celina je više od zbira pojedinačnih delova”.

Originerne funkcije rezultat su uticaja zajedničkih vrednosti i normi koje dele zaposleni nekog preduzeća, zatim internih odnosa i odluka, aktivnosti i ponašanja zaposlenih. Iz toga proizlaze sledeće funkcije kulture:

10.1.Koordinaciona funkcijaPod koordinacijom podrazumeva se usklađivanje aktivnosti delova neke

celine radi postizanja osnovnih ciljeva. Potreba za koordinacijom nastaje

142 Enciklopedija Leksikografskog zavoda, Zagreb, 1967., III tom, str. 118143 Dill/Hgler: Unternehmenskultur und Fhrung betriebswirtschaftilicher Organisation, u: Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, 1997.,str. 146

84

84

prvenstveno u velikim organizacijama s visokim stepenom podele rada i specijalizacije. U takvim organizacijama teško se obezbeđuje sinhronizacija delovanja pojedinaca i grupa u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Tu dolaze do izražaja različiti ciljevi i partikularni interesi pojedinaca i grupa, pa je koordinacija neophodna radi očuvanja sistema. Kao osnovni instrument koordinacije koristi se struktura organizacije. Pomoću strukture delovanje i odlučivanje pojedinaca i grupa usmerava se u utvrđene i željene kolotečine. Pojedinci i grupe moraju da “shvate” strukturne mehanizme da bi ih “prihvatili”. Shvatanje je uslovljeno individualnim potrebama, vrednostima, stavovima i predstavlja rezultat subjektivne prerade informacija i interpretacije datih činjenica. Ukoliko su instrumenti koordinacije dati u vidu strogih pravila propisanih od strane nekog autoriteta, oni mogu da imaju disfunkcionalne efekte i da se negativno odraze na motivaciju zato što izazivaju emocionalnu odbojnost. To se opet negativno odražava na kreativnost i inovativnost koja je sve važnija u savremenoj strukturi rada, kao i sposobnost organizacije da se prilagođava kompleksnom okruženju. Pored toga, visok stepen korišćenja strukturnih mehanizama koordinacije izaziva visoke tzv “transakcione” troškove. Navedene probleme koordinacije i troškova u vezi s tim moguće je rešiti formiranjem zajedničke baze vrednosti i normi, tj. jake, funkcionalne i sistemski kompatibilne kulture preduzeća, koja smanjuje potrebu za formalnim mehanizmima koordinacije. To je uočio još Ouki (Ouchi), koji ukazuje na dva tipa nestrukturalnih mehanizama koordinacije: tržišta i klanovi.144 U slučaju koordinacije putem tržišta usklađuje se interna razmena rada preduzeća (transakcije) slobodnim ugovaranjem između ponuđača i tražioca, pri čemu se potiskuje strukturna regulativa. Kod klana se koordinacija realizuje putem orijentacije svih članova organizacije prema zajedničkim vrednostima, normama i stavovima.

Takve mogućnosti koordinacije na osnovu vrednosti i normi nazivaju se “vanstrukturnim instrumentima koordinacije” i oni dopunjavaju, pa čak i zamenjuju strukturne instrumente.145

Ako se kultura preduzeća posmatra kao sveukupnost zajedničkih vrednosti i normi njegovih članova, koje usmeravaju njihovu aktivnost i ponašanje, onda je razumljivo da je kultura mogući mehanizam vanstrukturne koordinacije. Jaka sistemski kompatibilna i funkcionalna kultura preduzeća obezbeđuje temeljni konsenzus i usaglašeno shvatanje fundamentalnih pitanja vezanih za organizaciju. To istovremeno pretpostavlja i uspešno sporazumevanje u komunikaciji.

Može se na osnovu toga zaključiti da konsenzus između zaposlenih, koji se temelji na kulturi preduzeća istovremeno rešava problem orijentacije u njihovom radu na svim hijerarhijskim nivoima. Time se gubi potreba za koordinacijom pomoću formalnih pravila i administrativnih uputstava. Kultura tako može dati značajan doprinos u savladavanju problema organizacije, rukovođenja i kontrole, što nije moguće postići u visoko formalizovanoj organizaciji.

10.2.Integraciona funkcijaIntegracija, kao i koordinacija predstavlja jedan od oblika harmonizacije. Pod

integracijom se podrazumeva specifična forma povezivanja pojedinih elemenata u celinu nekog sistema. Potreba za integracijom proizlazi iz problema diferenciranja sistema i centrifugalnih tendencija koje su u vezi s tim. Ovde se posebno misli na

144 Ouchi,,W.G.: Bureucraties and Clans, Administrative Science Quarterly, 25/1980.,str. 129-141

145 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 150

85

85

stvaranje subkultura, koje je povezano sa složenim strukturama i uticajima pojedinih delatnosti i načinom izvršavanja zadataka na stvaranje specifičnih vrednosti i normi (marketing, finansije i sl.). Način rada i mogućnost donošenja odluka mogu uticati na to da se zaposleni u pojedinim organizacionim jedinicama prioritetno orijentišu prema sopstvenim ili grupnim vrednostima, stavovima ili potrebama, i da se ciljevi subsistema posmatraju nezavisno od ciljeva sistema.

Jaka, sistemski kompatibilna i funkcionalna kultura preduzeća deluje protiv centrifugalnih tendencija i smatra se nekom vrstom “socijalnog lepila” koje povezuje pojedine subsisteme. Ta veza proizlazi iz zajedničke baze vrednosti i normi, koje omogućavaju “mi-osećaj”.

10.3.Motivaciona funkcijaMotivaciona funkcija kulture organizacije proizlazi prvenstveno iz

mogućnosti identifikacije i zadovoljavanja socijalnih potreba (potreba za pripadanjem) članova organizacije, kao i iz mogućnosti nalaženja smisla u radu i ukupnom delovanju organizacije. Smisao proizlazi iz vrednosti i orijentacije u radu i delovanju, koju članovima organizacije omogućava kultura. Koordinaciona, integraciona i motivaciona funkcija kulture organizacije međusobno su povezane i deluju zajednički.

Funkcije organizacione kulture ukazuju na delovanje “mekih” varijabli (izraženih početkom 80-tih godina u Modelu 7-S) i odslikavaju onu “treću dimenziju”, koju su otkrili Piters/Voterman (Peters/Waterman) kada su govorili o kulturi kao “kopernikanskom obratu” u organizacionoj i menadžment teoriji.

Govoreći o funkcijama korporativne kulture, Šolc/Hofbauer (Scholz/Hofbauer) takođe u prvi plan stavljaju integracione faktore:146

1. Organizaciona kultura utemeljuje identitet -“Ko smo mi? “2. Organizaciona kultura daje smisao i motivaciju -“Šta je naša preduzetnička misija?“3. Organizaciona kultura učvršćuje konsenzus - “Šta nas povezuje?”4. Organizaciona kultura daje orijentaciju i pojednostavljuje koordinaciju - “Šta treba da radim? “5. Organizaciona kultura stvara potencijale za učenje - “Pripremimo se”.

Broman/Pivinger (Bromann/Piwinger) daju nešto modifikovanu listu funkcija organizacione kulture: Identifikacija (jačanje odgovornosti i smisao za zajedništvo - “socijaliziranje”) Orijentacija (usmeravanje aktivnosti na uspeh koji se zajednički želi) Motivacija (spremnost na zalaganje i angažman)

Legitimacija (objašnjenje i opravdanje preduzetničkih aktivnosti).147

I ove funkcije generalno mogu da se podvedu pod pojam interne integracije. Kultura organizacije, nastala kao potreba opstanka u okruženju, pretpostavlja uzajamno delovanje funkcije interne integracije i eksterne adaptacije. Ove funkcije ne mogu da se posmatraju odvojeno, nego u međuzavisnosti.

Obe funkcije (interne integracije i eksterne adaptacije) u suštini jačaju sposobnost organizacije za ostvarivanje preduzetničkih ciljeva. One se odražavaju na

146 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 53147 Bromann, P./Piwinger,R.:: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992., str. 6

86

86

efikasnost i efektivnost preduzeća i deluju na performanse. Zato se može govoriti o uticaju kulture na uspeh organizcije, što je i razlog velikog interesovanja za koncept organizacione kulture u menadžment teoriji i praksi.

11.Kultura i uspešnost preduzeća

Uspeh ima hiljadu očeva, a neuspeh je siroče.148

Kao što je već rečeno, kultura ima globalnu funkciju interne integracije i eksterne adaptacije. Pošto su ove funkcije uslov opstanka i održanja grupe, nije sporno da kultura ima uticaja na uspešnost organizacije. Njoj se čak pripisuju čudotvorna dejstva i u osnovi je izvor interesovanja za kulturu u neposrednoj vezi s mogućnostima uticaja na uspešnost.

Bez sumnje, najpoznatija istraživanja o vezi između kulture i uspešnosti preduzeća su ona koja su obavili Piters/Voterman (Peters/Waterman) početkom 80-tih godina i deset godina kasnije Koter/Hesket (Kotter/Heskett).

Iako su oba istraživanja imala za cilj utvrđivanje veze između uspeha preduzeća i kulture, pristupi, a time i rezultati su im različiti. Dok su Piters/Voterman (Peters/Waterman) nastojali da pronađu zajedničke osobine uspešnih preduzeća, Koter/Hesket (Kotter/Heskett) su postavili pitanje da li i pod kojim uslovima “jaka” kultura garantuje uspeh preduzeća. Kod jednih je, dakle, postavljeno pitanje sadržaja vrednosti i njihove implikacije na uspešnost, a kod drugih “jačine”. U svakom slučaju, oba istraživanja proširila su saznajnu bazu koncepta korporativne kulture, pa ih treba prezentirati.

11.1.Sadržaj kulture i uspešnostU svom istraživanju Piters/Voterman (Peters/Waterman) su identifikovali

osam obeležja uspešnih preduzeća. Njihovo istraživanje pokazalo je da sve ono što je ranije smatrano za nebitnim za delatnost preduzeća, te iracionalnim, intuitivnim i neformalnim elementima organizacije, itekako ima uticaja na uspeh (i neuspeh) preduzeća i da nije ništa manje važno od struktura, sistema i strategija. Primeri uspešnih preduzeća pokazali su da se ovim elementima može upravljati i na njima graditi nova snaga preduzeća. Elementi, koje su identifikovali kod uspešnih preduzeća upravo odgovaraju “mekim” varijablama Modela 7-S koji su konstruisali Paskal/Atos (Pascale/Athos) kao “atom sreće” u svojoj knjizi "Umeće japanskog menadžmenta" (“The Art of Japanese Management”). Kao zajednička obeležja uspešnih preduzeća Piters/Voterman (Peters/Waterman) su identifikovali: Primat akcije - “Isprobati, a ne analizirati”.

Ova osobina uspešnih preduzeća znači prvenstveno orijentaciju na akciju, nastojanje da se nešto stvori. Akcija je važnija od planiranja, rad od razmišljanja, konkretno je bolje nego apstraktno. To, doduše, ne znači da se sasvim napuštaju analitičke metode, ali se ne dozvoljava suviše bavljenja analizama (analiza-paraliza) i primat daje eksperimentima i inovacijama. Utvrđeno je da "exellent" preduzeća imaju čitavu mrežu operativnih radnih grupa, nazvanih “Task forces”, koje podstiču

148 Nepoznati autor

87

87

kreativnost. To su male grupe, koje se izdvajaju na neko kraće vreme da bi rešile određeni problem i posle se uključuju u svoje organizacione jedinice. Takva praksa je propraćena mnoštvom instrumenata, koji ovim preduzećima omogućavaju pojednostavljenje sistema i veoma fleksibilnu organizaciju.

Kreiranjem novih formi organizovanja, ova preduzeća su uspela da "prodrmaju" organizacionu strukturu, a da pri tome ne ugroze ukupnu stabilnost. Ona su tako omogućila veću kreativnost pojedinaca, razbijanje krute organizacione formalizacije odnosa, bolje zadovoljavanje socijalnih potreba, kao i veću brzinu reagovanja i povratnu vezu (feedback), a time i veći smisao rada, izazove i oslobađanje motiva za postignućem. Blizina klijentima

Utvrđeno je da su uspešna preduzeća stvarno “blizu” klijentima. Ona ne govore samo o tome, nego u praksi to na bezbroj načina i pokazuju.

Orijentacijom na klijente, "exellent" preduzeća su ojačala svoju sposobnost blagovremenog i adekvatnog reagovanja na potrebe korisnika i tržišne promene i zahteve u celini. Sloboda preduzetništva

Uspešna preduzeća sprovode radikalnu decentralizaciju i autonomiju uz svesno prihvatanje neizbežnih posledica - ukrštanje, nepotpuno razgraničenje, smanjenu koordinaciju, unutrašnju konkurenciju i neku vrstu kreativnog haosa, što omogućava određenu autonomiju i stalnu inovativnost. Ova preduzeća karakterišu: sistem šampiona (priznanje i podrška inovatorima, zakon velikih brojki, mali i

samostalni projektni timovi, unutrašnja konkurencija i unutrašnje tržište, intenzivna i neformalna komunikacija);

tolerancija neuspeha.Ovim je data snažna podrška otkrivanju kreativnih potencijala pojedinaca i

stvaranju pozitivnih uzora među zaposlenim. Produktivnost pomoću ljudi

Jedna od osnovnih spoznaja na osnovu ovih istraživanja je da se u uspešnim organizacijama ljudi tretiraju kao odrasle osobe, prema njima se odnosi kao prema partnerima, pošteno i sa uvažavanjem. Ljudi su u ovim organizacijama izvor porasta produktivnosti, a ne automati i investicija.

Karakteristika ovih preduzeća je da imaju sposobnost da sa običnim ljudima postignu neobične rezultate. U ovim preduzećima se ne proklamuje orijentacija na ljude, nego praktikuje politika pune zaposlenosti i u doba recesije, orazovanje i stručno usavršavanje, oslovljavanje po imenu, participacija...Istovremeno se od zaposlenih očekuju visoki radni rezultati. Ti rezultati se ističu i međusobno porede.

Komunicira se specifičnim zajedničkim jezikom. Posvećuje se posebna pažnja prijemu i integraciji novih ljudi. Integracija je postepena, polazi se od jednostavnijih i ide ka složenijim poslovima. Ne postaje se zvezda preko noći. Prisutno je učenje po modelu. Otvorene i svima pristupačne informacije su osnova jednakosti i međusobnog poverenja. Ljudima su poznati opšti ciljevi, vrednosne predstave i informacije se brzo šire tako da se zna šta ko radi i šta je dobro, a šta loše.

U ovim preduzećima ljudima je na svim nivoima obezbeđeno da se osećaju kao sastavni deo preduzeća i pobednici. U tom smislu manje pažnje se posvećuje strukturama i hijerarhijskim nivoima.

“Exellent” preduzeća imaju svoje vrednosti duboko ukorenjene u proklamovanoj filozofiji, u kojoj prevladavaju stavovi u smislu “Vodi računa o

88

88

svakom pojedincu”, “Dopusti da ljudi ostvare uspeh”, “Budi prvi u svom poslu” i “Odnosi se prema ljudima kao prema odraslim”.149

Vidljivo oživotvoren vrednosni sistemOduševljenje istraživača je izazvala spoznaja koliko svesno ova preduzeća

neguju svoje vrednosne predstave i kako svi njihovi rukovodioci, do najnižih u hijerarhiji, iskazuju lični interes za to i neposrednim angažmanom stvaraju klimu radosti zalaganja.

Vrednosne predstave u ovim preduzećima nisu iskazane u vidu formalnih pismenih poruka, nego se više šire pomoću “mekih” sredstava, pre svega anegdota, mitova, legendi i metafora.

Ovim preduzećima je zajedničko to što su vrednosti izražene tako da izazovu motivaciju zaposlenih na svim nivoima i svode se uglavnom na sledeće vrednosti:1. Biti najbolji2. U realizaciji su bitni detalji3. Važni su pojedinci4. Kvalitet i servis moraju biti vrhunski5. Većina zaposlenih treba da budu inovatori6. Neusiljenost u komunikacijama7. Važan je ekonomski rast i dobit

Takva preduzeća imaju vrednosni sistem “za sva vremena”.150 Vrednosti se u njima afirmišu više primerom nego rečima i za to se koristi svaka prilika. Za afirmaciju vrednosti je važno svako mesto u preduzeću, a posebno baza. To je važan zadatak i uslov opstanka homogenog rukovodnog tima. Vezivanje na osnovnu delatnost

Istraživači ističu da ova preduzeća u svom širenju i razvoju ne “izlaze” suviše iz svoje osnovne delatnosti. ”Izuzetna preduzeća ne upadaju odmah u nepoznatu vodu do grla”.151 Oni ne kupuju firme koje ne znaju da vode, a njihovi vrhunski rukovodioci imaju u osnovi zanimanje i bogato iskustvo u oblasti u kojoj preduzeće deluje. Mali broj akvizicija sledi jednostavno pravilo: ograničavanje na mala preduzeća koja se mogu integrisati, ali da se ne menja “biće” kupljenog preduzeća. Takvo preduzeće se u slućaju neuspele akvizicije može odvojiti bez većih gubitaka. Njihova akvizicija i diverzifikacija imaju u pravilu karakter eksperimenta. Pri tome se drže svoje osnovne delatnosti. Jednostavna, fleksibilna struktura

Izuzetna preduzeća polaze od shvatanja da veliko znači i kompleksno, a to pretpostavlja kompleksne strukture i sisteme i istovremeno veliku administraciju koja sve to mora da drži pod kontrolom. Takva složena i birokratska struktura teško se prilagođava promenama okruženja, pa su ova preduzeća usmerena na manje i jedostavne celine, u kojim zajedničke vrednosne predstave predstavljaju integracioni element. Jedini stabilan i nepromenjljivi element čini linija proizvodnje, koja je opštepriznato orijentaciono obeležje. Kod ovih preduzeća uočljiva je i decentralizacija. Skoro sve funkcije su decentralizovane, što smanjuje birokratiju (“ravna” strukutura). Njihova struktura zasniva se na tri principa: Princip stabilnosti za efikasno shvatanje osnovnih zadataka, princip preduzetništva za redovne inovacije i princip mobilnosti za sposobnost reagovanja i izbegavanja cementiranja strukture.

149 Peters, Th./Waterman: ,R.:Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von bestgeführten US Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech, 1994.,str. 318150 Isto, str. 327151 Isto, str. 342

89

89

Kod "exellent" preduzeća postoji opšta orijentacija na manje organizacione celine, čime se obezbeđuje preglednost, ali i pojedinačni angažman. Kontakti su neposredniji. Opšta deviza uspešnih preduzeća je: “Malo funkcioniše. Malo je lepo.”152 Manje jedinke reaguju brže. Smatra se da ljudi mogu biti ono što jesu samo u malim grupama. Strogo-meko rukovođenje

Ovu osobinu izuzetnih preduzeća Piters/Voterman (Peters/Waterman) porede sa spajalicom za svih ostalih sedam.153 Oni su pokušali da ovu osobinu iskristališu u formi sinteze, koja pomalo izgleda paradoksalno: istovremeno strogo centralističko rukovođenje i velika samostalnost pojedinaca, što je dakle kvadratura kruga i izgleda moguće samo ako se upoznaju “exellent” preduzeća. Preduzeća koja u praksi imaju strogo-meko rukovođenje s jedne strane imaju stroga pravila, ali istovremeno omogućavaju da njihovi radnici misle i rade inovativno, samostalno i preduzetnički (čak to i zahtevaju). Strogost se odnosi na poštovanje vrednosti i normi, koje predstavljaju nešto što se po sebi razume, što se prihvata kao takvo, i u čemu nema kompromisa. Najvažniji element strogosti je odnos prema klijentima i kvalitetu. U ovim preduzećima kvalitet i troškovi nisu u međusobnoj suprotnosti. Ništa nije iznad kvaliteta i to je najvrednija reč. Takođe nema protivurečnosti između discipline i samostalnosti. Samostalnost je ukorenjena u disciplini. Disciplina predstavlja okvir i ljudima obezbeđuje hrabrost za eksperimente. Umesto kontrole, u ovim preduzećima je prisutna samokontrola.

Pravila u ovim preduzećima nisu ograničenja, nego usmerenja. Istovremeno otvoren i opušten način komuniciranja, poštovanje i zadovoljavanje ljudskih potreba zaposlenih, osećaj pripadnosti uspešnom timu, politika otvorenih vrata, klima priznanja, oduševljenja i poverenja, mogućnost da svako izrazi svoju kreativnost i oseća se kao pobednik (šampioni), malo hijerarhijskih nivoa, omogućavaju onaj drugi deo koji se zove “meko” rukovođenje.

11.2.Jačina kulture i uspešnostKoter/Hesket (Kotter/Heskett) u svom istraživanju (preko 200 američkih

preduzeća) polaze od prisutnog shvatanja da “jake” kulture proizvode izuzetne rezultate.154 Veza između jačine kulture i uspešnosti preduzeća utemeljuje se na sledećim faktorima: Zajednička usmerenost prema cilju - u preduzeću sa jakom kulturom svi zaposleni

se anagažuju za isti cilj. Jake kulture podstiču uspeh zato što kod zaposlenih proizvode izuzetnu

motivisanost za rad; zajedničke vrednosti i norme podstiču ponašanje i radni moral u kome dolazi do izražaja osećanje obaveze i lojalnosti, što pozitivno utiče na radne rezultate.

Jake kulture omogućavaju takvo struktuiranje i kontrolu (socijalna kontrola), da ne mora da se koristi prisilna birokratska kontrola, koja guši motivaciju i inovativnost zaposlenih.

Postavlja se, međutim, pitanje šta se događa ukoliko je pogrešan pravac u kome vodi “kormilo kulture”?

152 Peters, Th./Waterman: ,R.:Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von bestgeführten US Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech, 1994.,str.312153 Isto, str. 363154 Kotter/Heskett: Die ungeschriebenen Gesetze der sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 29. i 30

90

90

Koter/Hesket (Kotter/Heskett) su istraživali korelaciju između jačine kulture i uspeha tako što su u uzorku obuhvatili preduzeća i sa jakom i sa slabom kulturom. Utvrđeno je da postoji pozitivna korelacija između jačine kulture i dugoročnog uspeha, ali da je ona veoma slaba. Pokazalo se da neka preduzeća sa jakom kulturom imaju slabe poslovne rezultate, čime je oborena teza o pozitivnoj korelaciji jačine kulture i uspeha, koju su naročito isticali “pioniri” koncepta korporativne kulture. Takva preduzeća su po pravilu nekad bila uspešna. Uspeh je pojačao kulturu, ali za njega nije bio presudan vrednosni sistem preduzeća, nego neke druge spoljne trenutne okolnosti (pogodnosti na tržištu, monopol ili drugo). Uspeh je u ovakvim preduzećima pojačao aroganciju i gubitak osećaja za realnost, što se onda negativno odrazilo na njihovo poslovanje. Menadžeri ovih preduzeća su zaslepljeni bivšim uspehom i nisu u stanju da vide potrebu novih preduzetničkih strategija, što preduzeće vodi u propast.

Pošto su rezultati istraživanja “otkrili” da su uspešna i neka preduzeća koja imaju “slabu” kulturu, ovi autori su došli do pojma “strateški primerene kulture”.155

To znači da je sadržaj kulture u odnosu na zajedničke vrednosti i norme isto tako važan, ako ne i važniji od jačine kulture. Ne postoji generalno dobar sadržaj kulture, kao ni tipična “pobednička” kultura, koja bi važila za sva preduzeća. Kultura preduzeća je dobra ako je primerena kontekstu u kojem preduzeće živi i posluje. Samo kontekstualne ili strateški primerene kulture donose izuzetan uspeh. Ova spoznaja je osnova stavova mnogih autora o potrebi da menadžeri poznaju (istraživanje, analiza), da bi mogli da “upravljaju” odnosno menjaju kulturu.156

11.2.1.Obeležja uspešne kultureU literaturi o organizcionoj kulturi prisutan je i stav da samo kulture koje

pomažu organizacijama da anticipiraju promene okruženja i da im se prilagode, garantuju izuzetan i dugoročan uspeh. Na pitanje kakva je to prilagodljiva kultura mnogi su pokušali da daju svoju verziju odgovora.

Kao kultura rezistentna na promene, obično se pominje birokratska kultura, nespremnost na rizike i nekreativnost zaposlenih, zatim spor i skučen protok informacija, visok stepen personalne kontrole i sl.

Upoređujući ključne vrednosti veoma uspešnih i manje uspešnih preduzeća iz iste delatnosti (u parovima: veoma uspešno - manje uspešno), Koter/Hesket (Kotter/Heskett) su došli do saznanja da postoji znatna razlika u vrednovanju značaja rukovođenja na svim hijerarhijskim nivoima, kao i relevantnih grupa: akcionara, klijenata, zaposlenih.157 To ih je podstaklo na pitanje: Ako menadžeri manje uspešnih preduzeća ne pridaju značaj ni svojim klijentima, ni akcionarima, ni zaposlenim, šta im je onda u srcu? Odgovor: “oni sami”, dobili su od brojnih ispitanika. Tako su izveli zaključak da iz kulture koja omogućava da menadžeri na svim hijerarhijskim nivoima preuzimaju svoju odgovornost i učestvuju u sprovođenju promena (značaj rukovođenja u celini) i koja pridaje veliki značaj svim relevantnim grupama (klijentima, akcionarima, zaposlenim) proizlazi sposobnost prilagođavanja. Radi se naime o tome da su relevantne grupe izvor spoznaje o tome šta, kako i kada treba menjati i da taj zadatak mogu da izvedu dosledno i sinhronizovano samo rukovodeće ekipe na svim hijerarhijskim nivoima. Ovakvo saznanje veoma je blisko onom do kojeg su došli Piters/Voterman (Peters/Waterman), koji govore o malim 155 Isto, str. 45156 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 17157 Kotter/Heskett: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 71

91

91

organizacionim celinama, decentralizaciji, rešavanju problema na licu mesta i značaju rukovođenja na svim hijerarhijskim nivoima, koja omogućava brzinu reagovanja. Na ovaj način menadžeri doprinose održavanju usklađenosti kulture i okruženja.

11.2.2.Stvaranje i održavanje uspešne kultureNavedena studija Kotera/Hesketa (Kotter/Heskett) skrenula je pažnju na još

neka značajna pitanja vezana za odnos kulture i uspešnosti preduzeća. Jedno od takvih pitanja je: Kako su uspešna preduzeća mogla stvoriti i održati svoje prilagodljive kulture?

U istraživanju potvrđeno je da za svoj nastanak prilagodljive kulture mogu da zahvale užem krugu rukovodilaca, a najčešće ličnosti samog osnivača.158 Uloga vodeće ličnosti je, međutim, veoma važna i u preduzećima koja nisu uspešna. Razlike su u tome što su osnivači i rukovodioci veoma uspešnih preduzeća zajedno sa svojim menadžerima stvorili takvu filozofiju poslovanja koja je primerena za svako vreme, odnosno vrednosne kanone koji ističu zadovoljavanje potreba interesnih grupa. Održavanje kulture u uspešnim preduzećima uglavnom je bilo svestan i promišljen akt. Osnivači i rukovodioci uspešnih preduzeća podržavali su očuvanje prilagodljivih vrednosti tako što su o tome govorili i pisali. čak ni u kriznim situacijama nisu sebi dozvoljavali da jedno govore, a drugo rade. Pošto su svoje ponašanje usklađivali s vrednostima, uspelo im je da održe sposobnost prilagodljivosti kulture svojih organizacija. Istovremeno, zapošljavali su i nagrađivali saradnike čije vrednosne predstave su u skladu s osnovnim vrednostima kulture organizacije. Kada je došlo do širenja organizacije, nastojali su da uvedu formalne sisteme utemeljene na vrednostima koje pospešuju prilagodljivost.

Radije izgubiti novac nego poverenje. Nepovredivost mojih obećanja, verovanje u vrednost moje robe i u moju reč bili su mi uvek važniji nego prolazna dobit. Robert Bosch (Izvor Wever,1992.,str. 67)

Za stvaranje i održavanje uspešne kulture organizacije primarna su shvatanja i uverenja vodećih ličnosti i snaga da se ta uverenja prenesu na ostale članove organizacije. Posebno su značajna shvatanja i uverenja o ciljevima i smislu preduzetničkih aktivnosti. Ukoliko se ciljevi organizacije posmatraju u kontekstu njene društvene funkcije i čovek posmatra kao vrhunska vrednost, organizacija će negovati trajne ljudske i civilizacijske vrednosti, koje su osnova za stvaranje i održavanje uspešne kulture. Značajno je, takođe, da rukovodioci imaju senzibilitet za promene u okruženju i da tim promenama prilagođavaju svoje odluke.

11.3.Obeležja kulture koja ne podstiče uspehU svom istraživanju Hesket/Koter (Heskett/Kotter) pokušali su da daju

odgovor na još jedno značajno pitanje: Kakve okolnosti dovode do nastanka kulture koja umanjuje efiksnost organizacije? Uz to je postavljeno i pitanje mogućnosti promene ovih kultura.159

Odgovori na ova pitanja nađeni su u istoriji ovih preduzeća. Uočeno je da ona počinju u pravilu kombinacijom vizionarskog vođenja i sreće, pri čemu je jedna angažovana grupa ili ličnost realizovala uspešnu stretegiju. Ta uspešna strategija

158 Isto, str. 78159 Kotter/Heskett: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 97-112

92

92

dovela je firmu u jaku poziciju na jednom ili više tržišta i obezbedila sredstva da se održi ta pozicija. U toku rasta ovih preduzeća nastaju velike promene iznutra. Zapošljava se veći broj radnika i organizacija postaje sve veća i kompleksnija. Da bi se savladala kompleksnost, proizišla iz obima i brzine rasta, traže se kompetentni menadžeri, koji se bolje snalaze u strukturama, sistemima, budžetima i kontrolama nego u viziji, strategiji, motivaciji...

“Ove kulture negativno su uticale na uspeh preduzeća zato što nije ništa učinjeno da bi se preduzeću pomoglo u prilagođavanju promenama. Menadžeri su jednostavno ignorisali važne informacije i držali se strategija i prakse, koja je dugo bila beskorisna”.160 Iz toga se izvodi zaključak da uspeh može zatrovati kulturu, ukoliko stvori osećaj nepogrešivosti iz kojeg se rađa arogancija menadžera, koja ih onemogućava da osluškuju potrebe relevantnih grupa i promene u okruženju. Pregled 7: Prilagodljive i neprilagodljive kulture

Prilagodljive kulture Neprilagodljive kultureOsnovne vrednosti

Većina menadžera pridaju važnost klijentima, akcionarima i zaposlenim. Oni takođe pridaju važnost ličnostima i postupcima koji mogu proizvesti korisne promene (npr. rukovodiocima u svim hijerarhijskim nivoima)

Većina menadžera misli prvenstveno na sebe, radne grupe s kojim neposredno sarađuju ili na sam proizvod (tehnologiju), što je povezano s ovim grupama. Više pažnje pridaju regulisanom i nerizičnom menadžment procesu nego inicijativi rukovodilaca

Uobičajeni načini ponašanja

Menadžeri posvećuju veliku pažnju svim relevantnim grupama, a pre svega klijentima i preduzimaju promene koje su u funkciji legitimnih interesa, čak i kada je to povezano s rizicima.

Menadžeri su skloni individualističkom i birokratskom ponašanju i taktiziranju. Stoga se njihove strategije veoma sporo menjaju s ciljem da se prilagode promenama poslovnog okruženja ili da iz njih profitiraju.

Izvor: Heskett/Kotter, 1993. str. 194.Iz ovog istraživanja može se izvesti opšti zaključak da je za uspeh preduzeća

bitna ne samo jaka kultura, nego kultura koja omogućava promene i to ne bilo kakve promene, nego one koje signaliziraju klijenti, akcionari i zaposleni kao most između preduzeća i okruženja. Ovaj koncept sasvim odgovara savremenim teorijama organizacije, koje smatraju da se organizacije stalno moraju prilagođavati okruženju i veoma raširenom konceptu “učeće organizacije”.

11.4.Promena kulturePitanje promene kulture usko je vezano za pitanje njene suštine. Pošto se

kultura uči tokom vremena, ona je samim tim i promenljiva kategorija. Problem promene je, međutim, vezan za njena ključna obeležja:1. Međusobna zavisnost između i u okviru kulturnih nivoa (temeljne premise,

vrednosti, način ponašanja, simboli).2. Međusobna zavisnost između kulture i strukture moći u organizaciji.3. Uske veze vrednosti i ljudskih emocija.

Međusobna zavisnost vrednosti, načina ponašanja i simbola kao medija ispoljavanja kulture utiče na to da se promenom poslovne politike ili strukture obezbeđuju vrlo ograničene promene modela ponašanja u organizaciji. Pošto vrednosti, koje su nespojive s novim zahtevima ponašanja ostaju nepromenjene,

160 Isto, str. 101

93

93

bujaju snage koje utiču na ponovno uvođenje stare prakse i koje u dužem vremenskom periodu mogu da postignu uspeh.

S obzirom na to da kultura omogućava i podstiče stabilizaciju strukture moći u organizaciji, nije isključeno da promena kulture ugrozi i promenu strukture moći a time i privilegije postojećih centara moći. Obično su otpori koji dolaze iz centara moći suptilni i tajnoviti, pa ih je teško identifikovati i blagovremeno savladati. U takvim slučajevima može se dogoditi da rukovodiocima pođe za rukom da izdejstvuju određene promene, ali akcije iz centara moći mogu vremenom da ponište ove promene.

Vrednosti su doboko ukorenjene u ljudskoj ličnosti i praktično predstavljaju njen sastavni deo, pa je normalna i predvidiva emotivna reakcija na pokušaj promene tih vrednosti. Ljudi po svojoj prirodi teže stabilnosti i vezuju se za ono što im je poznato, u šta veruju, pogotovo ako imaju pozitivna iskustva u vezi s tim.

Svet u kome živimo je, međutim, svet promena. Povećani pritisak konkurencije, globalizacija, nove tehnologije, razvoj potreba potrošača i mnogo drugih faktora utiče na potrebu razvijanja sposobnosti preduzeća za promene. Ključ za takve promene je kultura. Rukovodioci uspešno mogu da menjaju formalne strukture, da uvode nove strategije, zapošljavaju nove ljude, nabavljaju nove tehnologije i grade nove pogone i upravne zgrade, ali zbog otpora koji nastaje u kulturi, teško se postižu promene ponašanja. Zato je veoma važno pitanje kako menjati kulturu neke organizacije?

Šajn (Schein) posebno naglašava kompleksnost procesa promene kulture i ključnu ulogu kompetentnog rukovodstva.161 On smatra da kulturu ne može menjati bilo kakav rukovodilac. To mora biti ličnost koja ima viziju i koja je sposobna da tu viziju prenese na druge, da ih motiviše za promene, kao i da ih adekvatno artikuliše i ostvari. Iz kompleksnosti kulture proizlazi potreba različitog pristupa, u zavisnosti od faze zrelosti i veličine preduzeća.

Pregled 8: Mehanizmi promene kulture organizacije MEHANIZMI PROMENE KULTURE PREDUZE]ARazvojni stadijum Mehanizmi promeneOsnivanje i rani razvoj

Srednja faza razvoja

Zrelost i starenje

1. Razvojne promene na osnovu opšteg i specifičnog razvoja

2. Promene pomoću samoterapije preduzeća

3. Promene podsticanjem mešovitih formi kulture

4. Promena pomoću sistematske podrške subkulturama

5. Planska promena pomoću projekata organizacionog razvoja i stvaranja paralelnih oblika učenja

6. “Odmrzavanje” i promena uz pomoć atraktivnosti tehnologije

7. Promena uvođenjem snažne ličnosti sa strane

161 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt, 1995.,str. 229-292

94

94

8. Odmrzavanje pomoću sklandala i razobličavanja mitova

9. Promena pomoću preformulisanja (hitan proces kognitivnog redefinisanja) vrednosti

10. Promene pomoću prisilnog ubeđivanja

11. Rušenje i novo oživljavanjeIzvor: Schein, 1995., str. 236.

Pošto je kultura duboko ukorenjena u vrednosti i stavove članova organizacije, obično se postavlja pitanje vremenskog roka za izvođenje efikasne promene. Većina autora (Šajn, Koter/Hesket i dr.) mišljenja su da je to mnimalno pet godina, a raspon se kreće i do 25 godina. Svakako da se ovde mislilo na preduzeća u predvidivom društvenom okruženju bez velikih i naglih promena.

Za menadžere je danas veoma važno da su u stanju da sagledaju osobine i snagu kulture svog preduzeća, njen mogući uticaj na poslovne strategije, te da procene mogućnosti i domete promene kulture. Stoga Šajn (Schein) smatra da je problem organizacione kulture obavezno štivo za svakog menadžera, koji želi da mu organizacija bude uspešna.162

Međuzavisnost kulture i uspešnosti je dokazana u prethodno navedenim istraživanjima. Pokazalo se, međutim, da je pitanje međuzavisnosti kulture i uspešnosti mnogo kompleksnije nego što to na prvi pogled izgleda. Na uspešnost ne utiče samo jačina kulture, nego i sadržaj. U težnji za “optimalnim” sadržajem došlo se do kulture promena kao optimalne kulture, koja je stalno u stanju da se transformiše i prilagođava okruženju, a da istovremeno u svojoj osnovi zadržava vrednosti koje su univerzalne za sva vremena i koje su obično opšte ljudske i civilizacijske vrednosti.

Navedena istraživanja pokazala su da je kultura promena moguća samo ukoliko preduzeća respektuju klijente, zaposlene i akcionare, koji predstavljaju vezivno tkivo i most sa okruženjem, tako da preko njih pritiču relevantne informacije o promenama u okruženju. Da bi se na te informacije moglo adekvatno reagovati i ugraditi ih u proces odlučivanja, bitno je da preduzeća konstantno obraćaju pažnju i pridaju važnost rukovođenju na svim hijerarhijskim nivoima.

Za uspešnost preduzeća nije bitan samo sadržaj i jačina njegove kulture, nego i karakteristike kulture okruženja, koja je okvir nastanka i oblikovanja organizacione (mikro) kulture.

12.Kultura okruženja i kultura organizacije

Kultura nekog preduzeća predstavlja subkulturu zemlje u kojoj to preduzeće deluje. Pošto je čovekov rad samo jedan, iako nerazdvojni deo njegovog života, svaki čovek koji radi u nekoj organizaciji istovremeno pripada i drugim grupama u svom okruženju. Može se reći da je ljudski život podložan mnoštvu kulturnih uticaja.

162 Isto, str. 17

95

95

“Kultura neke zemlje povezuje pojedine kulture organizacije: ona preuzima vrednosti diverznih oganizacionih kultura, ali istovremeno preko ukupnih vrednosti kulture zemlje izražava se mnoštvo pojedinih kultura organizcije.

Iznad nivoa kulture zemlje nalazi se univerzalni nivo koji se u najširem smislu pokazuje kao “ljudska kultura” U njoj kao i u organizcionoj kulturi odražava se istorijsko-evoluciona misao. Tako je individua uključena u kulturnu hijerarhiju, u kojoj se međusobno isprepliću uticaji različitih nivoa”.163

Nema sumnje da su organizaciona kultura i kultura zemlje u uskoj vezi. Ta veza se izražava preko osnovnih stavova (temeljnih premisa), vrednosti i normi. “...zaposleni i rukovodioci u nekom preduzeću reprezentuju široki spektar vrednosnih stavova celokupnog društva, kome pripadaju. Kada neko ulazi u preduzeće, on tamo nalazi norme i vrednosti, koje izražavaju ljudi koji su, s jedne strane članovi, deca, produkt celog društva, a s druge reprezentanti “svoje” firme s kulturnim osobenostima specifičnim za tu firmu. Oni se prilagođavaju tim normama i vrednostima i integrišu u preduzeće. Narodnim rečnikom to se kaže da su primili “miris štale”. Ali oni istovremeno izražavaju sistem normi i vrednosti preduzeća koji utiče na njihov dalji razvoj, posebno ako zauzmu uticajnije pozicije”.164

Na temeljima kulture društva kome pripadaju, preduzeća profiliraju svoju kulturu tako što određene vrednosti ističu kao ključne za svoje poslovanje i objavljuju ih kao obavezne. Zaposleni ove vrednosti dublje doživljavaju nego inače u društvu ili eventualno u drugom preduzeću. Te vrednosti, kasnije vremenom, prenose se na druge članove preduzeća. Kultura organizacije treba da poštuje princip usklađenosti s kulturom svog okruženja.“Princip usklađenosti zahteva da se uzmu u obzir odnosi između kulture organizacije s jedne, i strategije, unutrašnjeg sistema i sistema okruženja, s druge strane.” 165

Preduzeće, međutim, obično ne predstavlja društvo kao celinu i članovi preduzeća nisu reprezentanti celog društva, već samo jednog njegovog dela, jer se regrutuju iz pojedinih društvenih segmenata (određene profesionalne grupe, socijalni slojevi i sl.).

12.1.Uporedna kulturološka istraživanjaUticaj kulture okruženja na kulturu organizacije zapažen je u okviru

uporednih kulturnih istraživanja krajem 70-tih i početkom 80-tih godina.Jedno od najpoznatijih istraživanja kulturnog poređenja vezano je za

Hofstedea (Gerd Hofstede).166 Ovo se istraživanje smatra miljokazom u uporednim kulturološkim i menadžment istraživanjima. Sprovedeno je u periodu od 1967.-1969. i 1971.-1973. i njime je obuhvaćeno 117.000 ispitanika iz 67 zemalja, među kojim je bila i Jugoslavija. Pored demografskih obeležja, upitnik je sadržavao predstavu o ciljevima, stavove u odnosu na rad i okruženje, radno zadovoljstvo i sl.

Istraživanjem su obuhvaćene temeljne premise, koje izražavaju kulturu neke zemlje, što je izraženo kroz četiri osnovne dimenzije:1. Raspon moći (Power Distance, PDI),2. Izbegavanje neizvesnosti (Uncertainty Avoidance, UAI),

163 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 18164 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Erfahrungen eines Insiders bei zwei Spitzenunternehmen, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 95165 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 85

166 Hofstede, G.:Culture's Counsequences, International Differences, Work-Related, London, 1980.

96

96

3. Individualizam (IND) i4. Maskulinitet (MAS).

Stepen izraženosti svake od ove četiri dimenzije izrazio je Hofstede indeksima i dobio sledeće rezultate:Pregled 9: Obeležja kulture zemalja u Hofstedeovom istraživanjuZemlja Raspon moći (PDI) Izbegavanje

neizvesnosti (UAI)Individualizam (IDV)

Maskulinitet

ArgentinaAustralijaBelgijaKanadaDanskaNemačkaFinskaFrancuskaGrčkaV. BritanijaIndijaIzaelItalijaJapanJugoslavijaMeksikoHolandijaNorveškaAustrijaPortugalŠvedskaŠvajcarskaŠpanijaJ. AfrikaSAD

49366539183533686035771350547681383111633134574940

8651944823655986112354081759288825350701042958864946

46907580746763713589485476462730806955277168516591

566154521666264357665647709521691487931570426362

Izvor: Hofstede,1980.,str. 67-69

Raspon moći proizlazi iz potrebe podređenih da smanje raspon moći prema svom pretpostavljenom, dok pretpostavljeni istovremeno sa svoje strane nastoje da povećaju raspon moći. Kulturne premise pojedinih zemalja (regiona) determinišu raspon moći. Izražen u ovom istraživanju indeksom, raspon moći pokazuje u kojoj meri neko društvo prihvata podelu moći. To se odražava na vrednosti članova organizacije. Hofstede je došao do zaključka da je raspon moći veoma povezan s geografskim položajem neke zemlje, brojem stanovnika, standardom i sl. Pokazalo se da je raspon moći veći u južnim i tropskim zemljama nego u umerenim i hladnijim krajevima. Pored toga, zemlje koje imaju veću naseljenost pokazuju veći raspon moći. Standard neke zemlje može biti uzrok ili posledica niskog raspona moći. Uzroci visokog ili niskog raspona moći mogu biti i u istorijskom razvoju neke zemlje, kao i u njenom političkom stanju. Tako npr. visok raspon moći kod Francuza i Belgijanaca, kao i ostalih romanskih zemalja, može da se tumači na osnovu njihove istorije. Germanske zemlje su u istoriji imale drugačije iskustvo, jer do 19. stoljeća nisu imale centralističku bazu moći. Smatra se da su zemlje s niskim rasponom moći orijentisane na demokratska uređenja (Nemačka, SAD, Švedska, Austrija, Švajcarska), dok je visoki raspon moći u korelaciji s autoritarnim režimima (Japan, Jugoslavija, Meksiko).

97

97

Nizak raspon moći u organizaciji znači decentralizaciju, ravnu hijerarhijsku strukturu, visok kvalifikacioni nivo zaposlenih, kao i male statusne razlike.

Izbegavanje neizvesnosti uzeto je kao indikator kulture s obzirom na to da je neizvesnost u pogledu budućnosti ključna odrednica ljudskog življenja. Velika neizvesnost proizvodi strah. Pri tome nije presudna objektivna neizvesnost, nego njena percepcija. Na tu percepciju utiče kultura zemlje. Kulturne varijable usmeravaju način izbegavanja neizvesnosti. Neizvesnost se smanjuje društvenom regulativom, propisima, religijom i pravilima ponašanja.

U zemljama koje su kasno prihvatile demokratski sistem (Austrija, Nemačka, Japan) pokazuje se tendenciozno visok stepen težnje za izbegavanjem neizvesnosti, što nije slučaj sa zemljama dugotrajne demokratske vladavine. Zemlje s visokim stepenom neizvesnosti pridaju veći značaj zakonskoj regulativi nego zemlje s niskim stepenom neizvesnosti. Za organizacije s niskim stepenom težnje za izbegavanjem neizvesnosti to znači manji obim regulative, manje standardizacije i specijalizacije. Menadžeri su skloniji strateškom, nego političkom mišljenju, više pokazuju orijentaciju na odnose i u svojim odlukama ne plaše se rizika.

Hofstede je pošao od pretpostavke da se i u odnosu prema individualizmu, odnosno kolektvizmu izražavaju temeljne premise neke kulture. Individualistički orijentisane zemlje karakteriše emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije. članstvo u oganizaciji za ljude u ovim zemljama prventveno je instrumentalizovano i povezano sa individulnom kalkulacijom. Ljudi u kolektivistički orijentisanim zemljama pridaju veliki značaj odnosima unutar i izvan organizacije. Smatraju da organizacija ima moralnu obavezu da se angažuje za njih i daju primat grupnom odlučivanju.

Stepen individualizma zavisi od ekonomskih, geografskih i demografskih indikatora. Hofstede je dobio pozitivne korelacije između indeksa individualizma i blagostanja neke zemlje.167 Bogatije zemlje pokazale su se više individualistički orijentisane nego siromašne. Hofstede je došao i do korelacije između individualizma i tehnološke razvijenosti. Korišćenje modernih tehnologija zahteva više individualistički mentalitet. Sistem vrednosti usmeren na kolektivizam ometa uvođenje i korišćenje modernih tehnologija, iako Japan pokazuje suprotno (smatra se da je to rezultat odgovarajućih političkih i organizacionih struktura).

Individualizam s aspekta oganizacije znači da se interesi i potrebe zaposlenih shvataju veoma ozbiljno.

Maskulinitet izražava koliki se u nekom društvu primat daje muškim u odnosu na ženske vrednosti. Maskulinitet se shvata kao sinonim za samopotvrđivanje, radni učinak, ponos, materijalni uspeh i konkurenciju. Nasuprot tome, feminitet ukazuje na preferiranje profesionalne sigurnosti, održavanje socijalnih kontakata i kvalitet života (raditi da bi se živelo). Hofstede je došao do zaključka da ekvatorske zemlje pokazuju tendenciju ka maskulinitetu, kao i katoličke zemlje.168

Nizak maskulinitet znači manji nivo stresa na poslu, emotivno vezivanje za organizaciju, naglašavanje grupne integracije i visok nivo učešća žena u profesionalnom životu.

Kulturu pojedinih zemalja Hofstede karakteriše pomoću navedene 4 dimenzije. Tako svaka zemlja ima specifične vrednosti u okviru ove 4 dimenzije.

167 Hofstede,G.: Culture's Counsequences, International Differences, Work-Related, london, 1980.,str.231-232, 255-256168 Isto, str. 292-293

98

98

Pošto neke zemlje imaju dosta sličnosti u svojim kulturnim karakteristikama, Hofstede ih je klasifikovao u osam kategorija.

Pregled 10 : Kulturni regioni i njihove karakteristične premise po Hofstedeu

Kulturni region

Raspon moći

Izbegavanje neizvesnosti

Individua-lizam

Maskulinitet

Zemlje

Germanske zemlje

Anglo-američke zemlje

Nordijske zemlje

Manje razvijene romanske zemlje

Razvijene

•  

••

•

•••••

•••••

••••

••

••

•••••

•••••

•••

•••••

••••

•

•••

••••

•••••

•

•••••

•••

Austrija, Izrael, Nemačka, Švajcarska

SAD, Engleska, Kanada, Australija

Danska, Finska, Norveška, Holandija, Švedska

Meksiko, Venecuela, Portugal, čile

Belgija,

99

99

romanske zemlje

Manje razvijene azijske zemlje

Razvijenije azijske zemlje

Bliski istok

•••••

•••

•••••

••

•••••

•••••

•

•••

•

•••

•••••

•••

Francuska, Španija, Brazil, Italija

Tajland, Pakistan, Indija, Hongkong

Japan

Grčka, Iran, Turska, Jugoslavija

Izvor: Hofstede, 1980., str. 336

Kao što se iz pregleda vidi, Jugoslavija spada u zemlje, koje imaju izrazito visok raspon moći, visok stepen izbegavanja neizvesnosti, izrazito nizak individualizam i nedovoljno razvijen maskulinitet. Ako se sagleda suština ovih karakteristika, onda to znači da je naše podneblje po svojim ključnim kulturnim karakteristikama takvo da daje prednost autokratskom donošenju odluka, koje je utemeljeno na autoritarnom vaspitanju, pa je i društvena nejednakost osnova društvenog uređenja. Rukovodioci se smatraju drugom vrstom ljudi u odnosu na ostale zaposlene i njihove privilegije se prihvataju kao normalne. Postoji težnja za korišćenjem moći i prisile. Kao implikacije takve kulture u organizaciji javlja se visok stepen centralizacije, visoka hijerarhijska struktura i velike razlike u zaradama. Visok stepen izbegavanja neizvesnosti, koji karakteriše naše podneblje prema Hofstedeovim istraživanjima znači visok stepen straha od budućnosti, ograničenu mobilnost, princip senioriteta, nisku radnu motivaciju i malu spremnost na prihvatanje rizika, zatim održavanje hijerarhijskih struktura kao i prihvatanje propisanih pravila. Za društvene norme to znači unutrašnju prisilu na težak rad, trpeljivost prema sopstvenom i tuđem agresivnom ponašanju, ispoljavanje emocija i agresije u konfliktima i konkurenciji, poverenje u eksperte i specijalna znanja. Za delatnost organizacije to znači potrebu za postojanjem pisanih pravila, standardizaciju , menadžere orijentisane više na zadatke nego na ljude, preferiranje kolektivnih i manje rizičnih odluka i malu fluktuaciju.

Nizak stepen individualizma implicira emocionalnu zavisnost od preduzeća, težnju za konformitetom i redom, prihvatanje posebne pozicije menadžera i preferiranje grupnog odlučivanja. Nizak stepen individualnosti u nekom društvu proizvodi potrebu pripadanja zajednici, neuravnotežene političke sisteme moći, nizak stepen mobilnosti radnika. Organizacija se posmatra kao porodica i od nje se očekuje da zastupa interese zaposlenih, unapređivanje prema senioritetu, odbacivanje novih trendova i dvostruka pravila.

Nizak nivo maskuliniteta ukazuje na preferiranje kontakata. kooperacije, radne sigurnosti i radne atmosfere umesto zarade, priznanja, samoostvarenja i visoke radne motivacije. Za društvene odnose to znači primarnu orijentaciju na odnose i na

100

100

kvalitet života “raditi da bi se živelo” i intuitivno reagovanje, zatim jednakost među polovima, striktno odvajanje privatnog života i posla, kao i grupnu integraciju.

Slično istraživanje obavila je grupa autora 90-tih godina u SAD, Nemačkoj, Japanu, Rusiji, Venecueli, čileu, Kini i Jugoslaviji.169 Istraživanjem su obuhvaćene temeljne premise, koje je obuhvatio i Hofstede u svom istraživanju 20 godina ranije. Uzorak u Jugoslviji obuhvatao je 764 ispitanika, uglavnom studenata.

Pregled 11: Rezultati uporednih istraivanja vrednosti pojedinih zemaljaVREDNOST Nemačka, SAD,

JapanJugosl., Kina, ZND

Venecuela. čile

1. Radna etika2. Individualizam3. Maskulinitet4. Individualizam u okviru porodice5.Porod.ekonomska orijentacija

3 0 22 7 10 0 51 6 0

2 4 0

5 6 6 3 0 13 6 77 1 2

2 1 0

1 11 10 31 0

1 4

Zbir (1-5) 8 17 8 20 14 16 4 9Procenat 23% 49% 23% 57% 40% 46% 11% 26%6.Vrednost slobodnog vremena7.Izbegavanje neizvesnosti8. Raspon moći

2 3 7

0 5 1

0 2 0

5 2 5

1 5 1

1 7 5

0 0

1 2 2 2

Zbirna vrednost (6-8)

2 10 8 7 14 11 3 5

Procenat zbira 10% 48% 38% 33% 67% 52% 14% 24% Izvor: Voich, 1995., str. 43

Prema ovim rezultatima, ispitanici iz Jugoslavije visoko su vrednovali lični individualizam kao vrednost i po ovim rezultatima svrstavaju se odmah iza ispitanika iz SAD. Ako to uporedimo s prethodnim istraživanjem Hofstedea, možemo uočiti da

169 Voich Dan: Comparative Empirical Analysiis of Cultural Values and Perceptions of Political Economy Issues, Praeger, London, 1995.

101

101

je slabljenjem komunističke ideologije došlo do porasta vrednosti individualizma, što je pretpostavka demokratskih procesa u društvu. Individualizam je istovremeno značajan i za pozitivne procese u razvoju tržišne privrede, pošto je lična inicijativa osnov preduzetništva.

Vrednosti, koje se odnose na maskulinitet, dobijene ovim istraživanjem u Jugoslaviji, iznenađuju i same autore ovog istraživanja. Oni to objašanjavaju otvorenošću jugoslovenskog društva prema Zapadu.170 Visok maskulinitet omogućava slabljenje emocionalnih veza pojedinca sa organizacijom, razvijanje motiva za postignućem i predanost radu.

Rezultati, takođe, pokazuju visoku distancu moći kod ispitanika iz Kine i bivšeg SSSR, dok su rezultati ispitivanja u Jugoslaviji nešto viši nego u Nemačkoj i Japanu, ali niži od SAD, Venecuele i čilea. Takvi rezultati upućuju na zaključak da u našoj zemlji postepeno slabi uticaj autoriteta.

Izbegavanje neizvesnosti u Jugoslaviji manje je naglašeno nego u SAD, Kini i čileu. Rezultati su približni onim koji su dobijeni od ispitanika u Japanu, bivšem SSSR i Venecueli.

Rezultati dobijeni ovim istraživanjem ukazuju na pozitivne promene u našem kulturnom okruženju u odnosu na istraživanje Hofstedea dvadeset godina ranije. Očigledno da je proteklih godina kriza izazvala promene vrednosti kod nas pod uticajem društvenih i političkih promena. Istraživanje je vršeno upravo u vreme pred raspad države nakon višegodišnje političke i društvene krize i razgradnje bivših ideoloških kanona. Moguće je takođe da je na rezultate uticao i uzorak, koji je obuhvatao pretežno mlade ljude, što opet ukazuje na novi vrednosni trend.

Ovi rezultati upućuju na dva bitna zaključka. Prvenstveno možemo uočiti da se rezultati razlikuju od Hofstedeovih. Ne isključujući mogućnost metodoloških razlika i razlika u broju i strukturi uzorka, poređenje rezultata pojedinih zemalja pokazuje promenu vrednosnih orijentacija i na Istoku i na Zapadu. O tim promenama govore i mnogi drugi autori.171Tako su stanovnici Jugoslavije početkom 90-tih godina kao primarnu vrednost istakli ličnu autonomiju i nezavisnost, a zatim zdravu porodicu. Amerikanci su na prvo mesto stavili srećnu i zdravu porodicu, a na drugo dečje obrazovanje i uspeh. Nemci daju prioritet poslu koji pruža zadovoljstvo i uživanje, zatim slobodnom vremenu i ličnoj autonomiiji i nezavisnosti. Rusi u prvi plan stavljaju veće plate i nadnice, Kinezi lični uspeh i moć, Japanci slobodno vreme, čileanci sopstveni biznis...172 Ovakve vrednosti odstupaju od tradicionalnih karakteristika ovih naroda.

Drugi značajan zaključak je da kulturu oblikuju politika i istorija, industrijska tradicija, vera, ideologija. Najbolji dokaz za to je nemačko društvo. Brojni analitičari priznaju da je Nemačka doživela snažnu kulturnu promenu posle Drugog svetskog rata i kao posledica toga postala mnogo otvorenije i individualističko društvo. S druge strane, nemačka kultura u Istočnoj Nemačkoj imala je drugačiji pravac razvoja, što se odrazilo i na razvoj jezika. “Menadžeri sa Zapada rekli su da njihovi turski radnici poseduju više klasičnih nemačkih vrlina, kao što su izražena radna etika i samodisciplina, nego etnički Nemci koji su odrasli pod komunizmom. Istočnjaci, sa svoje strane, često su se osećali bliži Poljacima, Rusima i Bugarima u svojim težnjama, strepnjama i reagovanjima na postkomunistički svet. Prema tome,

170 Isto, str. 47171 Wever (1992.), Bromann/Piwinger, (1992.) i dr. 172 Voich Dan: Comparative Empirical Analysiis of Cultural Values and Perceptions of Political Economy Issues, Praeger, London, 1995.,str. 96

102

102

kultura nije jedna nesavitljiva, iskonska sila, već nešto što se trajno oblikuje u tokovima politike i istorije.” 173

Pitanje poverenja veoma je važno za kulturu. “Očigledno je da je bazično poverenje u ljude jedna od bitnih socijalno-psiholoških karakteristika, ali i kulturna vrednost (engl. “trust in poeple”, “interpersonal trust”), sušta suprotnost ksenofobiji, zatvorenosti, izolovanosti i skučenosti u oskudici, sindromu paranoidnosti kao socijalnom fenomenu, itd. Bazično poverenje u ljude izuzetno je značajno i za funkcionisanje i razvoj demokratije u svakom društvu...” 174

Poverenje je proizvod delovanja većeg broja faktora u nekom društvu. Ako posmatramo istorijske procese na našem podneblju, onda je tu veoma značajna činjenica da su zemlje bivše i sadašnje Jugoslavije dugo bile pod tuđinskom vlašću, što je stvorilo osećaj da se uvek radi za nekog drugog i da je vlast tuđinska i izrabljivačka. Proklamujući jednakost, a praktično stvarajući duple standarde i privilegije politički povlašćene klase, komunistička vlast je brzo izgubila poverenje, koje joj je narod u početku bezrezervno poklonio očekujući pravdu i napredak. Iza proklamacije opštih interesa obično su se krili interesi određenih grupa i pojedinaca. “Komunističke države su pokušale da ugrade slično osećanje moralne obaveze (kao u japanskom društvu, prim aut.) većim društvenim grupama neprekidnom propagandom, indoktrinacijom i zastrašivanjem. Ova vrsta ideološkog hvalisanja ne samo da se pokazala krajnje neefikasnom pri motivisanju ljudi na rad već je izazvala i razgranavanje cinizma, što je, posle pada komunizma u Istočnoj Evropi i bivšem Sovjetskom Savezu, izazvalo nestanak radnih vrednosti, duha zajedništva i osećanja pripadnosti određenoj državi.”175

U komunističkim društvima je visoka distanca moći omogućila da se moral meri po dva aršina. Godinama je stvaran jedan sloj društva koji se smatrao nedodirljivim i nepogrešivim (odnos prema autoritetu). Vlasti nisu smatrale da prema svojim građanima ili radnicima u preduzećima imaju neku moralnu obavezu i odgovornost, kao što npr. japanski rukovodioci to iskazuju svojim paternalističkim odnosom prema ličnom životu svojih radnika. Komunistički rukovodioci proglašavali su sebe izabranim i poverljivim čuvarima društva, kome preti puno unutrašnjih i spoljašnjih neprijatelja i to su društvo “štitili” od sopstvenih građana. Fukujama smatra da japanski sistem zahvaljuje svoju efikasnost internalizovanju pravila između radnika i uprave, po kojim radnici rade dajući sve od sebe, a menadžeri vode računa o obostranim interesima, zbog čega ne moraju da uvode nikakvu prinudu i tako izbegavaju transakcione troškove koje bi imali ukoliko bi institucionalizovali prava i obaveze kroz zakonski sistem.

“Postoji obrnuta srazmera između propisa i poverenja: što ljudi više zavise od propisa u regulisanju međusobnih odnosa, to manje veruju jedan drugom i vice versa.”176 Još jedan od dokaza da naše društvo ne karakteriše visok stepen poverenja je opšta prenormiranost-postojanje brojnih regulativa i propisa, koji se i pored toga ne poštuju. Propisi nadoknađuju moralni sistem i nedostatak poverenja i oni su uzročnik visokih transakcionih troškova. “Ukoliko bi čovek svakom ugovoru prilazio

173 Fukujama, F.: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.,str. 212174 Pantić,D.: Vrednosti i procesi socijalne integracije i dezintegracije, Zbornik radova međunarodnog skupa "Integrativni i dezintegrativni procesi u zemljama tranzicije", Novi Sad, 1997, Institut društvenih nauka, Beograd, 1998.,str. 230175 Fukujama,F.: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.,str. 192

176 Isto, str. 225

103

103

sa sumnjom da njegovi partneri žele da ga prevare, onda bi morao da izgubi mnogo vremena u obezbeđivanju dokumenata kako bi bio siguran na nema nikakvih zakonskih propusta na osnovu kojih bi ga prevarili. Ugovori bi bili beskrajno dugi i detaljni, uzimala bi se u obzir svaka slučajnost i predvidela svaka prepreka. Nikada niko ne bi ponudio više u zajedničkom ulaganju od onoga što je u zakonskoj obavezi, zbog straha od eksploatacije, a na nove i čak inovativne predloge partnera gledalo bi se kao na specijalno smišljene trikove.”177 Naravno, to ne znači da institucije ugovora i zakona nisu nužna pretpostavka moderne industrijske ekonomije. Prisustvo visokog stepena poverenja u društvu, u kome takve institucije postoje, predstavlja dodatni uslov privredne efikasnosti, jer omogućava da se, oslanjanjem na reč i dogovor, uštedi vreme i drugi troškovi.

Korporativna (organizaciona) kultura je subkultura ili sastavni deo kulture nekog društva. Vrednosti karakteristične za to društvo mogu u većoj ili manjoj meri ili u različitim kombinacijama činiti vrednosni sistem nekog preduzeća. To, međutim, ne znači da preduzeća kao socijalne jedinice nekog društva ne mogu graditi sopstvenu kulturu, koja istovremeno odražava specifičnost delatnosti tog preduzeća, vrednosne predstave i temeljne premise osnivača ili vođe i vrednosti zaposlenih koje su nastale kao rezultat zajedničkog života i rešavanja određenih problema. Mnogo je lakše ipak da preduzeće gradi svoj sistem vrednosti ukoliko je on usklađen sa okruženjem.

13.Studije slučajeva

U Srbiji postoje brojna privatna preduzeća koja su se proteklih godina ispoljenih dilema o putevima i načinima privatizacije razvila do nivoa srednjih preduzeća i pokušavaju da svojim poslovanjem i uključivanjem u evropske i svetske tokove poslovanja uhvate korak.

Privatna preduzeća, u kojim smo vršili istraživanje kulture, nisu nastala procesom privatizacije, nego su se razvila kao samostalna privatna preduzeća iz porodičnih preduzeća ili pomoću vizije i kapitala jednog osnivača.178 Time je uticaj na kulturu vođe-osnivača značajniji i on praktično daje pečat kulturi tih preduzeća prenoseći svoje temeljne premise.

Karić Banka Osnovana 1989. kao prva privatna banka u bivšoj Jugoslaviji i Istočnoj

Evropi. Broj zaposlenih kreće se oko 300 radnika. Većinski vlasnici Banke su četiri brata, poznati kao prvi veći privatni

preduzetnici u Jugoslaviji. Banka od početka ima profesionalni menadžment. Vlasnici, dakle, nisu u funkciji aktivnog menadžera. U stvarnosti to je ipak samo formalno.

U godišnjem izveštaju Banke za 1996., objavljenom na engleskom jeziku (Annual Report) navodi se vizija: “Da savladamo vrhunske bankarske standarde u korporativnim finansijama i međunarodnim bankarskim operacijama, koje imaju za cilj obezbeđenje priznanja na tržištu međunarodnog kapitala, kao i veliku dobit za deoničare”. Inače, ovaj luksuzno urađeni dokument na prvoj strani sadrži fotografiju

177 Isto, str. 158178 Detaljnije o ovom istraživanju u doktorskoj disertaciji autora .

104

104

roditelja vlasnika, uz zahvalnost dece u potpisu ispod fotografije. Ovim se naglašava vrednost porodice, koja je protkana kroz celokupni odnos prema poslovanju i životnu filozofiju uopšte. Vrednost porodice istaknuta je kroz osnovni slogan “Porodica je uvek najsigurnije mesto”. U istom dokumentu naglašava se značaj klijenata i namera da se ostane u vrhu bankarstva. Navodi se u čemu je sve banka prva u Jugoslaviji (platna kartica, gold Visa kartica, bankomat). Time se izražava težnja za vrhunskim dostignućima, na što upućuje i slogan “Vrh pripada najsmelijim”. Slogani Banke izražavaju vrednost porodice, inovativnosti i preduzetništva, kao i spremnost na rizike, odnosno težnju za vrhunskim rezultatima.

Kao prednosti u odnosu na konkurenciju ističu se: Potencijali grupacije kojoj Banka pripada, Spremnost na preuzimanje rizika Nepostojanje inostranog duga Korespondentski odnosi sa nizom poznatih svetskih banaka Nepostojanje velikih domaćih dugova Fleksibilan menadžment Nema viška zaposlenih Dozvola za brokerske poslove.

U istoriji Banke pamti se slučaj jednog profesionalnog top-menadžera, koji je pokušao da određenim mahinacijama ošteti vlasnike i zbog toga je bio suspendovan, što mu nije smetalo da osnuje sopstvenu banku. Tom prilikom poveo je sa sobom ključne ljude. To je bila krizna situacija, koja je imala za posledicu uključivanje vlasnika u izbor radnika u smislu konačne odluke i provere kvaliteta primljenog kadra, kao i formalizovanje procedura prijema. Takođe su nakon tog "incidenta" neki rođaci i prijatelji vlasnika zauzeli ključne pozicije u Banci. Od tada se nastoji da se kod prijema i promocije kadrova stvori balans između lojalnosti i profesionalnosti.

Banka je imala brz i konstantan razvoj. U izveštaju za 1996. navodi se stopa rasta profita od 17,4 %. Za razliku od ostalih privatnih banaka, koje su nicale u vreme inflacije, ova Banka se nije kompromitovala deviznom štednjom s visokim kamatama, jer je uglavnom radila dinarsku šštednju i svim štedišama relativno blagovremeno servisirala glavnicu i kamate. To joj je omogućilo da zadrži ugled i poverenje.

Banka ima funkcionalnu organizaciju i filijale u većim gradovima Srbije. Postoji sistematizacija s opisima radnih mesta, iako su u praksi dosta česte promene radnih mesta i faktičko stanje je obično nešto drugačije od formalnog (pismeno dokumentovanog).

Osnovne vrednosti koje se neguju i ističu jesu preduzetništvo, porodica, tradicija, rad, inovativnost. Ove vrednosti su simbolički iskazane kroz grb, koji ima utisnutu 1763 godinu, kao godinu početka bavljenja biznisom porodice vlasnika. Na grbu se uočavaju još četiri lava i golubica, što simbolizuje snagu i porodičnu slogu. Boje su jake i zastupljene sve osnovne boje: crvena, plava, zelena, žuta, tako da grb deluje veoma živopisno.

Proslave koje zajednički obeležavaju svi zaposleni su Slava Banke, koja je i slava vlasnika i bal neoženjenih i neudatih. Ovim proslavama izražavaju se vrednosti tradicije i porodice.

U Banci se radi mnogo i često prekovremeno. Postoji jedna anegdota iz početnog perioda razvoja Banke, po kojoj je vlasnik i osnivač došao jedne noći kasno u Banku i čuvare pitao šta se to događa kada nema ljudi na poslu. Inače,

105

105

sastanci s rukovodiocima Banke obično se drže u popodnevnim časovima i nije ništa neobično kada se ostaje i radi posle radnog vremena.

Banka je u toku svog skoro desetogodišnjeg postojanja više puta menjala radne prostorije, pa zaposleni nemaju prostornu identifikaciju. Umesto klasičnog šaltera, klijenti se u Banci opslužuju tako što sede na stolici s druge strane stola službenika Banke. Ovakav specifičan kontakt, koji stvara utisak bliskosti klijenta i službenika, predstavalja ostatak prvobitno negovanog stila poslovanja s težnjom da klijent bude okružen bliskim i prijatnim okruženjem, čemu je doprinosilo i posluženje osvežavajućih napitaka dok klijenti čekaju. To je napušteno u godinama kada su bile velike gužve i redovi zbog ponuđenih visokih kamata za štednju.

Posetilac ima utisak stalne žurbe i velike zaposlenosti radnika. Poslovi se u centrali obavljaju u kancelarijama od po pet do šest ljudi, raspoređenim po funkcionalnim jedinicama.

Zaposleni su obavezni da se pridržavaju standarda ponašanja, koji su uobličeni u jednu brošuru i regulišu pitanja ponašanja i odnosa prema klijentima, između zaposlenih i prema Banci.

Osnovni cilj poslovanja je profit, što je navela većina anketiranih radnika (48%). Većina anketiranih radnika smatra da je misija Banke utemeljenje zdravog privatnog bankarstva, razvoj privrede i kvalitetna usluga.

U Banci je visoka stopa fluktuacije i česte su promene organizacije, prostorija, rukovodne ekipe.

Posmatrajući ukupne rezultate istraživanja u Banci može se uočiti da su orijentacija na klijente, učinak, kvalitet i štednja nešto izraženiji od ostalih vrednosti. Ove vrednosti značajne su za efektivnost i tržišnu orijentaciju.

Kombinujući saznanja iz opservacije, iskustvo insajdera i rezultate upitnika, može se konstatovati da Karić Banka ima tipičnu kulturu moći (Zevs kao simbol). U ovoj kulturi dominira snažna i harizmatska ličnost jednog od vlasnika Banke, koji je u ulozi vođe. U periodu od skoro 10 godina postojanja Banke on je zaposlenim u znatnoj meri preneo sopstvene temeljne premise i vrednosti.

Kultura moći karakteristična je za manja preduzeća u početnoj fazi životnog ciklusa. Banka je sa oko 300 zaposlenih prerasla fazu u kojoj je centralizacija odlučivanja i kontrola u smislu ličnog nadzora efikasna. Iako vlasnici nastoje da Banku organizuju kao profesionalnu instituciju, većina anketiranih smatra da se uglavnom za značajnije stvari "pita gazda". Odluke se donose više intuitivno i na osnovu impresija vođe, nego na osnovu izveštaja i analiza. Zato je brzina reagovanja najveća prednost ove kulture, posebno u nestabilnim okolnostima poslovanja, kakvi su prisutni u Srbiji poslednjih godina.

Kontrola je u Karić Banci usmerena više na lični nadzor nego na rezultate, što potvrđuje prisustvo kulture moći. U takvoj kulturi se ličnim kontaktima pridaje veliki značaj. Vlasnici Banke rado kontaktiraju sa zaposlenim i često se nađu u kancelarijama ili u filijalama. Sastanci nemaju strogo formulisan dnevni red (ili ako ga imaju, ne poštuje se), sazivaju se iznenada i na brzinu i primarno služe za lični kontakt, a ne za donošenje odluka.

Zaposleni imaju veliko poverenje prvenstveno u vlasnike i njihove poslovne odluke. Informacijama o poslovanju banke ne posvećuje se naročita pažnja, jer je ovo kultura u kojoj participacija nema mesta i u kojoj se odluke donose centralizovano na osnovu intuicije vođe.

U stilu karakteristika Zevsa kao vrhovnog boga, Banka teži vrhunskim ciljevima: da u svemu budu prvi. Pri tome je primaran profit, jer novac znači još

106

106

veću moć. To je kultura jakih ličnosti (individualaca) usmerenih na budućnost (Slogan: Vrh pripada najsmelijim). Odnos prema zaposlenim je kombinacija visokih zahteva, strogosti i brige kao za porodicu (paternalizam).

O kulturi moći najslikovitije govori obim zapošljavanja rođaka i prijatelja, koji je prisutniji nego u drugim organizacijama obuhvaćenim našim istraživanjem. Prijemu novih ljudi posvećuje se velika pažnja i o tome odlučuje lično vlasnik. Definisana je procedura prijema, u kojoj je važan kriterijum stručnost, ali se ipak često primat daje ljudima od poverenja (rođaci, prijatelji). Lojalnost je često ispred profesionalnosti, što pokazuje i percepcija zaposlenih da unapređenje ne zavisi mnogo od znanja i sposobnosti.

Za kulturu moći karakteristično je učenje po uzoru i individualne metode usavršavanja po konceptu šegrtovanja. U okviru indikatora motivacije rezultati našeg istraživanja pokazuju da se stručnom usavršavanju i razvoju zaposlenih ne posvećuje velika pažnja. Za Banku je mnogo važniji izbor novih ljudi. Poželjni su "gotovi stručnjaci" koji mogu brzo dati rezultate i ljudi s dobrim poslovnim vezama. Šanse za napredovanje su velike. Mnogi mladi ljudi su u ovoj banci brzo napredovali. Za karijeru je važno koliko pojedinac opravda poverenje kada mu se ukaže šansa da obavi neki odgovoran zadatak i ko su mu zaštitnici. Glavno priznanje u ovakvoj kulturi je poverenje da se obavi neki zadatak, koji ne mora da bude u domenu formalnog opisa radnog mesta. Zato se sistematizacija radnih mesta i opisi u njoj često razlikuju od stvarnog stanja. Događaji teku mnogo brže nego što se stiže da se papirološki pokrije.

Orijentacija na učinak dopunjava ovu sliku kulture moći, u kojoj vođa postavlja visoke zahteve zaposlenim i računa da može raspolagati njihovim vremenom (prekovremeni rad kao uobičajena praksa). Radi se brzim, ali često i haotičnim tempom, koji je posledica metode pokušaja i greške, kao i brzog prilagođavanja promenljivom okruženju. U kulturi moći vođa ima moć nad ljudima i događajima. Promene nisu rezultat toka događaja, nego intervencije jakog pojedinca (vođe). Ličnosti koje daju pečat kulturi moći (tipa Zevsa) vole neizvesnost i retko se odmaraju. O tome govori i prethodno navedena anegdota.

Prednost ove kulture je brza reakcija na promene, koju omogućava centralizacija odlučivanja. To se pokazalo dobro za dosadašnje poslovanje Banke u veoma nestabilnom okruženju.

“Precizion” čačak“Precizion” proizvodi poslovnu galanteriju sa sedištem u čačku. To je jedan

od najvećih proizvođača poslovne galanterije u Jugoslaviji. Osnovano je 1974. i tokom vremena promenilo delatnost. Vlasnik se uvek bavio privatnim biznisom i po zanimanju je sajdžija, što ima veze s nazivom preduzeća.

čačak je inače grad u kome je veoma razvijeno privatno preduzetništvo. U ovom gradu je za to stvorena povoljna klima dugogodišnjim uspešnim delovanjem zanatske zadruge, iz koje su izrasla mnoga danas uspešna privatna preduzeća.

“Precizion” zapošljava oko 300 radnika i ima proizvodnju i sopstvenu prodaju i distribuciju. Ne reklamira se mnogo i u celini ima se utisak skromnosti, temeljitosti i ležernosti. Filozofija je “korak po korak”. Prodaja je organizovana preko poslovnica u Slovačkoj, Makedoniji i u Srbiji (Novi Sad, Beograd, Niš).

Upravna zgrada nalazi se u blizini centra grada u delu gde je stambeno naselje i svojim izgledom više liči na veću privatnu kuću, nego na poslovnu zgradu. Nema putokaza ni table s nazivom firme. Spoljašnjost, okolina (travnjak, cveće) i

107

107

unutrašnjost odaju utisak bliskosti, staloženosti, reda i topline, što oseća i posetilac u kontaktu s vlasnikom i menadžmentom. U neposrednoj blizini je i porodična kuća vlasnika, iako se u preduzeću ne zapošljava porodica vlasnika. Kancelarije su otvorene, a osoblje ljubazno, mlado i uredno obučeno.

Osnovni slogan je “Neodoljiva lakoća poslovanja” i “Svet poslovne elegancije”. Ovaj slogan upućuje na lepotu proizvoda. Inače, mnogo pažnje posvećuje se dizajnu proizvoda, a posebno asortimanu. Preduzeće ima široku lepezu proizvoda. Proizvodi su traženi na tržištu i vodi se računa o kvalitetu.

Fluktuacija je mala i većina zaposlenih radi dugo u preduzeću. “Precizion” u poslednje vreme posvećuje značajnu pažnju pitanjima organizacije, strukture i sistema informisanja.

“Precizion” karakteriše visoka orijentacija na kvalitet, klijente i učinak, što su vrednosti neophodne za tržišno poslovanje.

Rezultati dobijeni istraživanjem upućuju na zaključak da se u “Precizionu” radi o kombinaciji kulture moći i zadatka. U delu prodaje i dizajna prevladava kultura zadatka, a u proizvodnji imamo elemente kulture moći. U prodaji i dizajnu uglavnom su mlađi i obrazovaniji ljudi, a u proizvodnji je niži stepen kvalifikacije, stariji i ljudi sa dužim radnim iskustvom u ovom preduzeću.

Kultura zadatka prepoznaje se, pre svega, po određenom stepenu decentralizacije i kontroli, koja je usmerena na rezultate. Pojedinci imaju znatan stepen slobode u okviru realizacije zajedničkog zadatka ili cilja. Problemi se rešavaju timski i u “Precizonu” više se koriste dogovori nego naredbe. Vlasnik preduzeća je moderator, koga zaposleni uvažavaju. Uočljiv je visok stepen poverenja u rukovodstvo. U komunikaciji između vlasnika i ostalih rukovodilaca zapaža se više poštovanje nego strah.

U “Precizionu” promene su česte zbog potrebe prilagođavanja nestabilnom okruženju. Ovo je inovativno preduzeće, u kome se menja i proširuje asortiman proizvoda, usavršava tehnologija, traže nova tržišta... Orijentacija na tehnologiju upućuje na zaključak da se u “Precizionu” shvata značaj praćenja nove tehnologije za poslovanje u ovoj oblasti. Uočavanje koristi nove tehnologije inače je odlika kulture zadatka. U vezi sa kulturom zadatka je i nešto ležerniji odnos prema troškovima.

Napredovanje u karijeri zavisi pretežno od znanja i sposobnosti. Rezultat je ono što je inače bitno za kulturu zadatka. Ukoliko je konačan rezultat dobar, greške u poslu se opraštaju. Znanje i potencijal za rešavanje problema u ovakvoj organizaciji veoma su značajni, pa se ne oskudeva u podršci stručnom usavršavanju zaposlenih. Istovremeno su visoka očekivanja od zaposlenih (postignuće).

Visok stepen poverenja u rukovodstvo, kao i druženje izvan rada i shvatanje sigurnosti kao generalnog cilja, ukazuju na snažan uticaj vlasnika na kulturu preduzeća.

“Precizion” je organizacija koja je došla u fazu kada je potrebno posvetiti više pažnje strukturi. Pored prodaje, ono ima i proizvodnju, koja zahteva standardizaciju i određene postupke (rutinirane i jednostavne radnje koje se ponavljaju). Prilikom zapošljavanja novih ljudi primat se daje znanju - stručnosti i skoro da nema zaposlenih rođaka i prijatelja.

Kod “Preciziona” možemo govoriti o mešavini kultura, koje odgovaraju vrsti poslova (projektovanje, dizajn i prodaja - model po principu jedinica i proizvodnja - model po principu toka). Ako se tome doda i jaka ličnost vlasnika, može se konstatovati kulturni sklad, koji je bitan za uspešnost preduzeća.

108

108

Radović CompanyRadović Company ima sedište u Valjevu i bavi se trgovinom, Ova

kompanija je ovlašćeni distributer proizvoda poznate svetske firme Jonson & Jonson za područje Srbije, Crne Gore i Republike Srpske. Pored toga, zastupljen je i program poznate austrijske kompanije HENKEL i španske JANE. Prednost Kompanije je u njenoj izuzetno dobroj distributivnoj mreži. Kompanija nastoji da svaki kupac robu dobije “na noge”

Vlasnik Kompanije je diplomirani ekonomista i do osnivanja svoje firme radio je kao menadžer za jednu slovenačku fabriku za proizvodnju izolacionog materijala nedaleko od Valjeva. Odluku o osnivanju sopstvene firme doneo je u opštoj klimi osnivanja privatnih firmi u toku 1990. godine. Za njega je biznis izazov.

Prvih godina preduzeće se bavilo prodajom roba slovenačkih firmi. Već tada se profilisalo prema proizvodima kozmetike i kućne hemije, što je ostalo sve do danas. Opredeljenje za plasman vrhunskih proizvoda kozmetike za decu i žene zasnovano je na velikoj ljubavi vlasnika Kompanije prema deci i njegovoj želji da i naša deca imaju vrhunsku negu kao i druga deca u svetu. I sam je otac dvoje dece. Iz toga je proizišao i slogan firme “Nežnost dodira”.

Od početka rada pa sve do danas, preduzeće nije imalo neku dublju krizu, koja bi poremetila poslovanje i dovela u pitanje jasno koncipiranu viziju. Najznačajniji pozitivni preokret se desio 1994. godine, kada su nakon napornog šestomesečnog rada i truda uspeli da ubede Jonson & Jonson da se vrate na naše tržište. "Već od početka bilo je jasno da se ne može zastupati velika svetska kompanija, a raditi na srpsko-balkanski način", kaže vlasnik kompanije. U tom kontekstu je i prisutno nastojanje da se među zaposlenim neguje svest i osećaj da su drugačiji. “Radović Company je osnovana 1990. u Valjevu, s jedinstvenim ciljem i željom da bude kompanija koja posluje na jedan drugačiji, savremeni, svetski način: kompanija koja svakodnevno stiče i opravdava poverenje svojih kupaca, poslovnih partnera i zaposlenih osoba, i teži stabilnom, dugoročno uspešnom poslovanju”, piše u katalogu Kompanije.

Velikim zalaganjem Kompanija je uspela da obezbedi i dozvolu UN za uvoz u vreme najžešćih sankcija. U vreme kada su carine uzimale mnogo robe nepovratno i kada je zemlja bila stegnuta sankcijama, izbor velikog svetskog proizvođača pao je upravo na ovo preduzeće za generalnog distributera. To je izgradilo dodatnu svest o odgovornosti i osećaj ponosa na uspeh. Ovakav razvojni put opredelio je filozofiju, misiju i viziju preduzeća, koja je uočljiva već na samom ulazu u firmu i stoji u staklenom okviru ispisana na stolu svakog zaposlenog kao orijentir u svakodnevnom radu i podestnik zaposlenim u operativnim i strateškim odlukama i aktivnostima.

“Misija Radović Company je da putem zastupanja uglednih međunarodnih kompanija obezbedi što većem krugu potrošača, prvenstveno ženi i deci, lepši i jednostavniji život korišćenjem savremenih proizvoda vrhunskog kvaliteta”.

“Vizija Radović Company je da ostvari ideal savremeno organizovane, profitabilne i dugoročno uspešne kompanije, koja permanentno brine o svojim kupcima, zaposlenima i sredini u kojoj posluje”.

Po uzoru na kompaniju Jonson & Jonson, koja je još 1940. godine formulisala svoj kredo kao skup zlatnih principa poslovne filozofije, Radović Company je kreirala sopstveni kredo izražen kroz sledećih pet principa:1. Posvećenost kvalitetu2. Marketing filozofija - “Kupac je kralj”

109

109

3. Filozofija pobeđivanja, optimizma i duh zajedništva (negovanje klime optimizma i vere u sebe kod zaposlenih)

4. Briga o reputaciji Kompanije - zastupanje najuglednijih svetskih kompanija5. Briga o drugim - radost davanja (briga o sredini i zajednici, humane društvene

akcije).Od 1994. preduzeće se brzo širi, tako da je od 12 zaposlenih danas izraslo u

preduzeće za koje radi oko 100 radnika. U Kompaniji vlada uverenje da ljudi treba da rade dobro, ali i da se dobro osećaju. Mnogo se ulaže u edukaciju zaposlenih, za što se angažuju evropske, ali i domaće agencije. Svi zaposleni uglavnom znaju engleski jezik i redovno pohađaju kurseve engleskog i informatike. Vodi se računa da svako radno mesto bude opremljeno računarom. Orijentacija na edukaciju je povezana s uverenjem vlasnika da čovek nikad ne može reći da nešto dobro zna i da uvek treba da se razvija da bi pratio promene, koje su uslov za napredak. Vlasnik kompanije i sam mnogo čita i prati aktuelne novine. Kompanija je usmerena na stalno poboljšanje, menjanje, usavršavanje...

Vlasnik kompanije smatra da je prema ljudima koji rade u njegovom preduzeću primereno strog, kada je u pitanju odgovornost i profesionalnost u izvršavanju poslova, ali i dovoljno blag i tolerantan kada su u pitanju lični problemi i potrebe. Najteže oprašta neodgovornost i neprofesionalnost u izvršavanju zadataka. Od zaposlenih ne zahteva da ostaju posle radnog vremena, ukoliko to zaista ne zahteva hitnost posla. Smatra da odnos prema ljudima treba da bude korektan i da nije dovoljno samo da se daju dobre plate.

Kod vlasnika je prisutno poverenje u zaposlene i očekuje od njih inicijativu i odgovornost, a ne poslušnost. Preduslov za posao je, po mišljenju vlasnika Kompanije, optimističko i pozitivno razmišljanje, hrabrost i odlučnost. Da bi se zaposleni podstakli na inicijativu i inovativnost, proglašava se radnik meseca, sistem sugestija i obavezni jednomesečni sastanci. On smatra da zaposleni o svom preduzeću treba da budu informisani u preduzeću, a ne “u čaršiji”. Od rukovodilaca se očekuje da govore istinu, a ne ono što vlasnik firme želi da čuje. česte su situacije kada rukovodioci oponiraju vlasniku u nekim stručnim pitanjima. Od njih se traže i uvažavaju argumenti, kako bi se došlo do konstruktivnih rešenja. Vlasnik poštuje ljude koji su u stanju da brane svoj stav i kaže da rado zapošljava ljude koji su pametniji od njega.

U preduzeću se centralizovano donose ključne odluke, koje se operativno sprovode uz dovoljno ovlašćenja. Svaka regija ima svog direktora prodaje i oni samostalno odlučuju o prodaji za tu regiju.

Nedostaci se sagledavaju i otklanjaju “u hodu”.Namera i plan za budućnost je da se pored trgovine bave i proizvodnjom

kvalitetnih sredstava za higijenu i kozmetiku, posebno dece i žena. Osnovni cilj je da firma traje i nešto znači u svom okruženju.

Upravna zgrada Kompanije je skromna montažna građevina na periferiji Valjeva, ali je unutrašnjost savremeno i funkcionalno uređena. Prostorije za rad su velike i uočljiva je neposredna i otvorena komunikacija između zaposlenih. Svaki radnik ima svoj komjuter. Sekretarica je ljubazna i efikasna. Termini za sastanke se planiraju i poštuje se tačnost. U holu su izloženi proizvodi kojima firma trguje. Vlada opšti utisak poslovnosti, žurbe, ležernosti i mladosti.

Prevladava ljubičasta, zlatna i nežno lila boja na znaku, vizit kartama, zidovima, katalogu. Logo firme obeležava stilizovano početno slovo prezimena vlasnika, sa zlatnim trouglom i dve ljubičaste linije, koje asociraju na krilo ptice. Na

110

110

naslovnoj strani kataloga i reklame firme je slika nežne i zadovoljne bebe uz slogan “Nežnost dodira”.

Radović Company ima sve odlike preduzeća s jakom korporativnom kulturom i vrednostima, koje predstavljaju predispoziciju za uspešnost. Ovo preduzeće bi moglo da se, po svojoj kulturi i vrednostima koje neguje, zaista okarakteriše kao svetska firma na balkanskim prostorima.

Prema rezultatima našeg istraživanja, kultura Radović Company može se okarakterisati kao kultura zadatka. Već prvi utisak u susretu s ovom kulturom ukazuje na snažan zajednički duh i timski rad. Prostorije su zajedničke, radna mesta kompjuterski opremljena, na sve strane užurbanost i mladost (Atena). Vlasnik (lider) je snažna i harizmatska ličnost, ali njegove osnovne premise i vrednosti predstavljaju dobru osnovu za kulturu zadatka: inicijativa i odgovornost, a ne poslušnost, hrabrost i odlučnost, zajednički ciljevi, znanje...

Visoko vrednovanje znanja i sposobnosti za rešavanje problema, tipično za kulturu zadatka uočavamo u kriterijumima pripadanja grupi. U ovom preduzeću primat u zapošljavaju imaju stručni i sposobni ljudi, a ne rođaci i prijatelji. Veoma je izražena orijentacija na učinak i postignuće (rezultati), što je karakteristika kulture zadatka. To potvrđuju i rezultati u okviru indikatora motivacije: zavisnost unapređenja od rezultata i sposobnosti, posvećivanje pažnje stručnom usavršavanju... Od zaposlenih se očekuju predlozi za unapređenje, što pokazuje odnos prema individualnim potencijalima, koji je tipičan za kulturu zadatka. Zato ova kultura pogoduje mladim i dinamičnim ljudima, što je karakteristika i za Radović Company. U odnosu na ostala preduzeća, obuhvaćena našim istraživanjem, zaposleni imaju znatan stepen samostalnosti u odlučivanju (iako je vlasnik izuzetno snažna ličnost), što je takođe odlika kulture zadatka. Kontrola je prema ovim rezultatima, usmerena na rezultate, a ne na lični nadzor.

Dobra komunikacija između zaposlenih, kao i s rukovodiocima i visok stepen otvorenosti i slobode izražavanja stavova govori takođe o kulturi zadatka, za koju je karakteristično mnogo dogovaranja, usaglašavanja i razmene mišljenja kao pretpostavka za grupno rešavanje problema. Ljudi se u ovakvoj kulturi homogenizuju identifikacijom sa zajedničkim ciljem, odnosno zadatkom.

Orijentacija na troškove je u sistemu vrednosti manje izražena, što inače karakteriše kulturu zadatka u kojoj se o novcu i troškovima najmanje vodi računa, pa se ova kultura smatra skupom.

Rezultati ukazuju na postojanje jake kulture u Kompaniji. Ovde nailazimo na dobar spoj snažne pokretačke ličnosti vođe i usmerenja na zadatak profesionalaca. Zaposleni imaju visok stepen identifikacije i ponosa na preduzeće. Snaga kulture ovog preduzeća uočava se i na osnovu proklamovanih vrednosti i načina na koji se one prezentuju zaposlenim, kao i simbola. Treba naglasiti da je kultura zadatka upravo ona kultura koja je tipična za delatnost ovakve organizacije (distribucija - model rada po principu jedinica u kome standardizacija nije moguća), pa se može govoriti i o kulturnom skladu u ovom slučaju.

GossoptikGossoptik je osnovan 1994. godine sa sedištem u Beogradu. Bavi se

proizvodnjom i trgovinom optičkih pomagala. Preduzeće su osnovala dvojica mlađih ljudi, koji su ranije radili u jednoj sličnoj firmi. Generalni direktor je njihova rođaka, koja nije imala prethodnog menadžerskog iskustva.

111

111

Počelo se s radom u jednom stanu sa ekipom od 15 radnika i u prvom periodu su se bavili trgovinom korektivnih sočiva. Vremenom se preduzeće proširilo i, pored trgovine, osnovan je sopstveni proizvodni pogon. Ukupno je radno angažovano 96 radnika. Proizvodi se plasiraju u zemlji, ali dobrim delom i u inostranstvu.

Preduzeće radi u iznajmljenom i savremeno uređenom novom objektu na čukaričkoj padini, gde je smešten proizvodni pogon u 80 kv.m., zatim magacin, komercijalna služba i uprava. Prostor je veoma čist, uredan i funkcionalan. Prevladava bela i plava boja, što su ujedno korporativne boje firme. Sekretarice, telefonisti i ostalo osoblje su u celini vrlo ljubazni i uslužni. Svi su veoma zauzeti poslom i ima se utisak da svako zna šta treba da radi. Prostorije su prilagođene funkcijama, tako da magacin i prodaja mogu da komuniciraju, kao i prodaja i finansije. Radna mesta u prodaji i finansijama opremljena su računarima.

Slogani su: "Da vidite i da Vas vide” i “Očigledno”. Ovi slogani upućuju na proizvod i imaju sugestivno dejstvo. Logo firme je u plavoj i beloj boji i slovo “O” je izvedeno tako da podseća na naočare.

Osnovni cilj je da drže primat iz ove oblasti u Jugoslaviji, a planovi su usmereni na povećan izvoz i razgranavanje prodaje. Preduzeće nije formulisalo viziju, misiju i filozofiju, a katalog proizvoda sa prezentacijom firme bio je u štampi.

U odnosu na konkurenciju Grossoptik ističe sledeće svoje prednosti: kvalitet gotovih proizvoda, kvalitet repro - materijala i ulaznih sirovina, stepen savremenosti proizvoda, stručna osposobljenost zaposlenih, vrednost investicije.

Posvećuje se velika pažnja tehnologiji i kvalitetu proizvoda, pošto se radi o specifičnom i vrlo osetljivom proizvodu. Započete su aktivnosti na uvođenju sistema kvaliteta prema ISO standardima.

U politici zapošljavanja su orijentisani su na stručne ljude, koje uglavnom regrutuju sa tržišta rada. Kod zapošljavanja i vrednovanja radnika, prvenstveno se traži da budu vredni, zatim profesionalni, prodorni, kreativni, ali zbog specifičnosti proizvodnje traži se i disciplina, posebno kada su u pitanju proizvodni standardi. Daje se sloboda izražavanja drugačijeg mišljenja bez posledica. To se posebno odnosi na menadžerski tim. Smatraju da nisu porodično, nego profesionalno preduzeće. Fluktuacija je mala, jer zaposleni osećaju da preduzeće ima budućnost, a oni perspektivu u takvom preduzeću. Vodi se politika konkurentnosti zarada u odnosu na slična preduzeća i na okruženje. Postoji stimulacija za bolje rezultate. Velika se pažnja posvećuje obuci zaposlenih, koja se izvodi u inostranstvu kod inodobavljača, ali i u okviru preduzeća po principu multiplikatora.

Preduzeće zapošljava uglavnom mlađe radnike. Nema problema sa disciplinom. Kada ima posla i kada su u pitanju rokovi, posao se obavlja po svaku cenu, ali se prekovremeni rad plaća.

Osnovni problemi i krize preduzeća vezani su za tehnološko-tehničke probleme i uslove privređivanja. Tehnologija se uglavnom uvozi iz inostranstva. Smatraju da je okruženje nepovoljno za preduzetništvo zato što su promene uslova privređivanja česte i neizvesne i postoji visok stepen neizvesnosti i rizika za plasman i investicije. Troši se mnogo više energije na prilagođavanje propisima, nego tržištu u pogledu kvaliteta i asortimana proizvoda. Nizak nivo poverenja inostranih partnera

112

112

u odnosima prema našim preduzećima u celini, zahteva od Grossoptika mnogo truda da se izgrade dobri odnosi.

Za vlasnike i generalnog direktora biznis je lični izazov, ali i težak i ozbiljan profesionalni rad. Oni su ponosni na ono što su stvorili.

Grossoptik je organizovan funkcionalno: proizvodnja, veletrgovina i administracija. Ovi odseci dele se na odelenja i radne jedinice, tako da postoje tri hijerarhijska nivoa.

Naše istraživanje je uglavnom potvrdilo prve utiske i stavove rukovodstva Grossoptika.

Stručnost kao osnovni kriterijum kod zapošljavanja i negovanje profesionalizma, a ne porodične firme potvrdilo se i u rezultatima istraživanja.

Grosoptik očigledno visoko vrednuje zahteve i potrebe klijenata, što je karakteristika svakog tržišno orijentisanog preduzeća. Orijentacija na klijente u sistemu vrednosti preduzeća nesumnjivo zauzima ključno mesto.

Na osnovu dobijenih rezultata istraživanja i poređenja pojedinih vrednosti sa utiscima i izjavama menadžera, možemo zaključiti da Grossoptik karakteriše prvenstveno visoka orijentacija na učinak (efikasnost i konkurentnost na domašem i stranom tržištu), zatim izuzetna orijentacija na klijente i kvalitet.

Rezultati našeg istraživanja ukazuju na postojanje elemenata kulture zadatka u Grossoptiku. Na to upućuje prvenstveno visoka orijentacija na učinak (očekivanja od zaposlenih), orijentacija na zapošljavanje stručnjaka i zavisnost unapređenja od rezultata rada i sposobnosti. U preduzeću se visoko cene profesionalnost i znanje. U takvu sliku uklapa se i izjava generalnog menadžera da je biznis primarno izazov.

Kontrola je usmerena na kontrolu rezultata, što je tipično za kulturu zadatka. Troškovi i štednja takođe su u drugom planu. Preduzeće je u znatnoj meri orijentisano na održavanje visokog nivoa tehnologije, što je takođe odlika kulture zadatka.

Komunikacija rukovodstva sa zaposlenim je dosta dobra i vladaju odnosi međusobne saradnje u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. U ovoj organizaciji rade pretežno mladi ljudi, što je takođe tipično za kulturu zadatka.

Postoje i neki elementi koji upućuju na kulturu uloge. Teži se standardizaciji i procedurama, pre svega u proizvodnom delu organizacije, što je i logično za precizne i rutinske poslove po principu toka, koji su karakteristični za proizvodnju. Na kulturu uloge upućuje i nedovoljno respektovanje pojedinačnih inicijativa. U takvoj vrsti proizvodnje nema mesta za pojedinačne poduhvate, jer posledice mogu biti velike.

Ovo preduzeće karakteriše visok stepen poverenja u rukovodstvo i identifikacije, što ukazuje na potencijalno stvaranje jake kulture.

Spid ObrenovacPreduzeće Spid sa sedištem u Obrenovcu, osnovano je 1990. godine. Do

početka 1997. preduzeće skoro da nije bilo aktivno. Tada je vlasnik preduzeća, koji je inače bio direktor Zanatske zadruge u Obrenovcu, odlučio da aktivira preduzeće. S njim je u Spid došao veći broj radnika, koji su ranije radili u Zanatskoj zadruzi. Po zanimanju je elektrotehničar, ali smatra da ima dosta sklonosti za komercijalne poslove. Vlasnik je u aktivnoj ulozi menadžera i lično ugovara poslove i priprema ponude.

Osnovna delatnost preduzeća je održavanje industrijskih pruga i izvođenje građevinskih radova. Preduzeće uglavnom posluje s Termoelektranom Obrenovac.

113

113

Upravne kancelarije smeštene su u lepom, ali jednostavno uređenom prostoru tržnog centra u samom centru grada i tu je uglavnom administracija, a ostale prostorije su van grada. Prostor nema portira, sekretarica i sl. i dobija se utisak skromnosti i ležernosti. Zaposleni ulaze kod vlasnika (direktora) bez najave i komunikacija je veoma otvorena. Svi su odeveni sportski, jednostavno i ležerno. Nema se utisak napetosti, žurbe, niti “nameštene” poslovne ljubaznosti.

Preduzeće nema slogan, logo, niti neki reklamni pisani materijal. Kao najveći problem u poslovanju preduzeća ističe se naplata onog što je zarađeno, a time i regulisanje zakonskih obaveza prema državi, kao i plata zaposlenima, koje ponekad kasne 2-3 meseca.

U Spidu radi oko 100 radnika. U stalnom radnom odnosu je 28, a ostali su angažovani prema ugovoru o delu. Broj zaposlenih je dosta stabilan. Preduzeće ima organizacionu šemu i sistematizaciju radnih mesta s opisom poslova i profilom zahteva. U stalnom radnom odnosu su uglavnom tehničari, zatim majstori i manji broj administrativnih radnika, a ostali su uglavnom nekvalifikovani, koji su u skladu s važećim propisima za ovakve poslove položili ispit za rad na održavanju pruge. Svi radnici imaju topli obrok, smeštaj, HTZ opremu i prevoz do mesta rada.

Zaposleni u Spidu smatraju da su efikasniji i da kvalitetnije rade od sličnih društvenih preduzeća. Konkurentske društvene firme imaju, po mišljenju vlasnika Spida, podršku vlasti, posebno u pogledu naplate dugova od velikih društvenih sistema kao što je Termoelektrana Obrenovac. Vlasnik je ispričao čak kako je jednom bio prinuđen da pozajmi novac da bi isplatio radnicima plate zato što nije uspeo da naplati zarađeno. Time je želeo da pokaže kako oseća visoku ličnu odgovornost za zaposlene.

Prema izjavi vlasnika firme, on se odlučio za privatni biznis da bi manje radio, a više zarađivao. Smatra da radi pošteno i korektno i da sada više radi, a manje ima. Njegovo iskustvo ukazuje da je privatni biznis u postojećim uslovima samo preživljavanje. Naglašava moralnost u poslovanju i teškoće ukoliko se u privatnom biznisu ne vezuje za neku političku partiju. želi da stvori kvalitetnu i dobru firmu i ističe svoju odgovornost za radnike. Ne želi da ga radnici zovu “gazda” nego “direktor”. Uveren je da ima veoma dobru i neposrednu komunikaciju sa zaposlenima i da radnici mogu otvoreno da izraze svoje mišljenje bez posledica.

Plate zaposlenih nešto su bolje nego kod drugih sličnih preduzeća. Kao kriterijum zapošljavanja, na prvo mesto stavlja se stručnost i marljivost.

Vlasnik ima pozitivan odnos i poverenje u ljude. Nema problema s disciplinom i ne voli da kažnjava. Ceni posebno svoje poslovođe i spreman je da svim zaposlenima pomogne i u njihovim ličnim problemima kada god je to potrebno. Sponzorisao je neke sportske klubove i kulturne manifestacije.

Kao prednosti Spida u odnosu na druge, zaposleni su naveli bolju zaradu, ulaganje u standard radnika i dobre kontakte s rukovodiocima, zatim demokratsku i prijatnu atmosferu za rad i toleranciju, što se podudara sa iskazima vlasnika.

Norme i pravila ponašanja uglavnom se odnose na radne procedure i tačnost dolaska na posao i odlaska sa posla.

Većina zaposlenih smatra da su primarni ciljevi preduzeća sigurnost (poslovanja i zaposlenih), zatim rast, pa tek onda profit.

Iako preduzeće nema zvanične slogane, neki zaposleni su naveli kao slogane nešto što bi moglo biti vezano s osnovnim stavovima rukovodstva, kao “Više posla, više para”, zatim “Brzo i kvalitetno” i “Bitno je da su svi kapaciteti zaposleni”.

114

114

Spid je primarno orijentisan na kvalitet svoje usluge kao komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju, što je prisutno i kod većine zaposlenih u svesti kao vrednosna orijentacija.

U vrednosnom sistemu zaposlenih odnos pema klijentima zauzima veoma mesto, iako preduzeće izvodi radove samo za Termoelektranu Obrenovac. Ovako visoka vrednost rezultat je tržišne orijentacije preduzeća, koje opstaje zahvaljujući kvalitetnom poslovanju, a ne privilegijama koje proizlaze i povlašćenog položaja na tržištu.

Najizraženije vrednosti su: kvalitet, odnos prema klijentima i orijentacija na učinak, što je ujedno i istaknuto kao komparativna prednost u odnosu na druga konkurentska (društvena) preduzeća. Vlasnik je u aktivnoj ulozi menadžera i njegov stil rukovođenja ima obeležja paternalizma.

Identifikacija zaposlenih dosta je visoka, što je solidna predispozicija za stvaranje specifične kulture, koja još nije profilisana, s obzirom da je preduzeće dosta mlado i da sam vlasnik nije sasvim odlučan u kom pravcu treba da ide dalje.

Simbolika nedostaje Spidu, kao i objavljene vrednosti kroz slogane ili na drugi način. Vlasnik nije tome posvećivao znatniju pažnju.

Prema utvrđenim obeležjima, kultura Spida je nedovoljno izražena mešavina kulture moći i kulture uloge. Na kulturu uloge ukazuju prvenstveno kriterijumi kod zapošljavanja (stručni, kvalifikovani), kao i pravila i procedure. Neobično je da u ovako mladom preduzeću postoje detaljni opisi i sistematizacija radnih mesta. Na kulturu moći (Zevs) ukazuje odnos vlasnika i zaposlenih i paternalistički rukovodni stil (briga o zaposlenim, pomoć u rešavanju ličnih problema), kao i stepen centralizacije i kontrole od strane vlasnika.

14.Rezime

Kultura kao fenomen predstavlja inače izraz zajedničkog života grupe i primarno spada u domen antropologije i sociologije. Kultura ulazi početkom 80-tih godina u organizaciona istraživanja i menadžment teoriju kao rezultat usmerenja pažnje na socijalni aspekt organizacije. Time organizaciona istraživanja dobijaju neophodnu "treću dimenziju" i otvara se mogućnost za temeljitije tumačenje organizacione stvarnosti, pa se uključivanje kulture u organizaciona istraživanja smatra "kopernikanskim obratom".

Iako se kultura smatra još uvek novim i nedovoljno istraženim konceptom u organizacionoj teoriji, na osnovu dosadašnjih radova iz ove oblasti, može se već govoriti o teorijski zasnovanom konceptu ili novoj paradigmu u tumačenju organizacione stvarnosti. Kod nas, takođe, sve veći broj naučnika posvećuje pažnju ovom fenomenu i već imamo određeni broj radova iz ove oblasti.

Teorijski nalazi pokazuju da organizacija kao socijalna, a ne samo ekonomsko-tehnička tvorevina, ima sva obeležja grupe i kao takva predstavlja milje u kome se stvaraju kulture.

Naša analiza pokazuje da značaj organizacije za savremeno društvo i čoveka kao pojedinca prevazilazi njenu ekonomsku ulogu i da organizacije sa svojom kulturom imaju šire implikacije na razvoj pojedinca i društva.

Pošto je organizacija otvoreni sistem s intenzivnom razmenom uticaja s okruženjem, to i kultura organizacije ne može biti izolovana od kulture njenog

115

115

okruženja. Organizacija kao sistem, koji ima specifične ciljeve i svrhu, može ipak graditi sopstveni vrednosni sistem i norme ponašanja, kao temelj stvaranja specifične kulture.

Analizirajući fenomen rukovođenja s aspekta korporativne (organizacione) kulture, potvrdili smo teorijska shvatanja da rukovodilac ili osnivač organizacije daje pečat njenoj kulturi. Uticaj rukovodioca zasnovan je na njegovoj moći, koja je veoma važna za razumevanje kulture organizacije, kako s aspekta koncentracije, tako i izvora moći koje rukovodilac koristi. Utvrdili smo da je najznačajnija takozvana kulturalna moć, koja se zasniva na kognitivnoj zavisnosti u interpretaciji stvarnosti od strane članova organizacije. U odnosu na kulturu organizacije, rukovodilac se pojavljuje u dvostrukoj ulozi i, zavisno od faze životnog ciklusa preduzeća, on može biti utemeljivač ili kreator (početna faza) i promotor kulture (faza zrelosti i stabilizacije sistema). Došli smo i do zaključka da rukovodilac nema samo pozitivnu, nego da može imati i negativnu ulogu u stvaranju i održavanju kulture organizacije. Negativna uloga rukovodioca proizlazi iz određenih smetnji u ličnosti, koje se prenose na organizaciju i dovode do devijacija u ponašanju (identifikovanih u literaturi kao patologija), kao i u pogrešnoj percepciji organizacione stvarnosti ili okruženja.

Naše analize pokazale su da na korporativnu kulturu, pored rukovodioca, utiču i drugi faktori iz konteksta delovanja organizacija, a posebno vrsta posla kojim se organizacija bavi i način na koji se taj posao izvodi, profesionalna struktura zaposlenih, stepen tehnološke razvijenosti, faza zrelosti i ciljevi preduzeća, kao i nacionalna kultura ili kultura okruženja. Na osnovu intenziteta uticaja pojedinih navedenih faktora, dolazi u organizaciji do formiranja određenih stavova, vrednosti i normi ponašanja, koje se prema određenim kriterijumima mogu kategorizovati u tipove ili vrste kultura. Za tipologiju kultura je važno naglasiti da je ona više tendencija, nego pravilo i da je važno da tip ili vrsta kulture bude u saglasnosti s vrstom zadatka, načinom na koji je nužno da se poslovi obavljaju, kao i fazom zrelosti organizacije (kulturni sklad). Postoje, takođe, preferencije pojedinaca prema određenoj vrsti kulture, što treba imati u vidu prilikom izbora novih radnika, a posebno rukovodilaca.

Naša teorijska analiza sadržaja korporativne kulture ukazuje da se kod ovog fenomena radi o tri sloja ili nivoa: nevidljivi ili podsvesni, koji čine temeljne premise (predstave) i odnose se

uglavnom na suštinu stvarnosti i istine, suštinu vremena, suštinu prostora, suštinu ljudskog bića, suštinu ljudskog rada i suštinu međuljudskih odnosa;

delimično vidljivi i svesni, koje čine vrednosti i norme ponašanja i koje izražavaju temeljne premise i

vidljivi, koji se manifestuje u verbalnim, bihejviorističkim i materijalnim simbolima.

Sva tri sloja su u međusobnoj zavisnosti, o čemu je potrebno voditi računa prilikom analize i eventualne promene kulture.

Zbog kompleksnosti i višeslojnosti sadržaja, korporativna kultura zahteva specifične metode istraživanja, koje treba da obuhvate analizu sadržaja dokumenata, istraživanje vrednosnih orijentacija i opservaciju.

Analiza literature upućuje na zaključak da za organizacionu kulturu nije važan samo sadržaj, nego i njena jačina. Pod jačinom kulture podrazumeva se stepen vezanosti članova organizacije za proklamovane vrednosti, zatim prihvaćenosti normi ponašanja i značenja koja se pridaju simbolima u organizaciji. Ukazali smo na

116

116

to da prihvatanje organizacionih ciljeva i vrednosti nije jednostavan proces, nego je povezan sa složenim kompleksom vrednosti i stavova pojedinca u organizaciji, stepenom uticaja organizacije na pojedinca i procenom mogućnosti zadovoljavanja ličnih potreba i ciljeva u organizaciji. Tako jačinu kulture u suštini determiniše stepen identifikacije zaposlenih s organizacijom, koji se postiže različitim oblicima podsticaja, pri čemu je ukazano i na značaj socijalizacije i internalizacije.

Dosadašnja istraživanja korporativne kulture potvrdila su pretpostavke o uticaju kulture na uspešnost (performanse) organizacije, što je i bio razlog velikog interesovanja za ovaj koncept. Pokazalo se da za uspešnost preduzeća nije presudna samo jaka kultura, nego i njen sadržaj, i da kultura koja podstiče uspeh treba u svom vrednosnom sistemu da se orijentiše na ključne interesne grupe organizacije: klijente, zaposlene i akcionare, koji predstavljaju most organizacije prema njenom okruženju. Za uspeh organizacije bitno je da njena kultura sadrži opšte ljudske i civilizacijske vrednosti, koje su neprolazne i da kao posebno značajnu vrednost neguje otvorenost za promene (kultura promena).

Poređenja nacionalnih kultura u dosadašnjim komparativnim kulturološkim istraživanjima u okviru menadžment teorije, pokazala su da kultura našeg podneblja, pod uticajem društvenih, političkih, istorijskih, geografskih i verskih procesa, sadrži osnovne premise nepovoljne za preduzetničku aktivnost (kolektivizam, distanca moći, izbegavanje neizvesnosti i feminitet). Novija istraživanja, međutim, upućuju na tendencije promene ovih vrednosti pod uticajem krize i snažnih društvenih promena, kao i stvaranje novih vrednosti povoljnijih za preduzetništvo i tržišnu privredu.

Proučavanjem korporativne kulture privatnih preduzeća u Srbiji, došli smo do zaključka da ona posluju u jednom preduzetnički nepovoljnom kulturnom okruženju. To okruženje karakteriše nacionalna kultura u kojoj vlada visok stepen međuljudskog nepoverenja, što je bitno za razvoj profesionalnog

menadžmenta i korišćenje različitih formi organizacionog povezivanja, kao i veću efikasnost;

nasleđe egalitarističke i kolektivističke ideologije, čije vrednosti ne podstiču postignuće i individualno samopotvrđivanje kao osnovice preduzetničkog izazova;

polihroni odnos prema vremenu kao beskrajnoj i nepotrošivoj kategoriji, što usporava preduzetničke reflekse i brzinu delovanja i odlučivanja;

odnos prema prirodi i okruženju kao prema nečem što je unapred dato i teško promenljivo, što stvara neagilnost i nepreduzimljivost;

visoka distanca moći pogodna za autoritarizam, a nepovoljna za kreativnost, individualnu inicijativu i uvažavanje svakog pojedinca;

Na osnovu navedenih činjenica, može se konstatovati da se privatna preduzeća u Srbiji razvijaju u uslovima vrednosnih konflikata i vrednosne nestabilnosti na prelomu iz jednog sistema u drugi i između dva veka, ali da i u takvom specifičnom i promenljivom okruženju, postoji veliki broj malih privatnih preduzeća koja posluju kao porodična preduzeća ili sa nekoliko zaposlenih, te da je izrastao i jedan broj većih privatnih preduzeća u Srbiji, koja čine značajan faktor ukupne privrede i koja su nosioci progresivnih procesa. U ovim preduzećima nastaje nova, i za naše okruženje neuobičajena, korporativna kultura utemeljena na tržišnim principima. Tu kulturu karakteriše: visok stepen vrednosne orijentacije na korisnike proizvoda i usluga, visok stepen orijentacije na učinak i efikasnosti,

117

117

racionalnost u odnosu na troškove, orijentacija na kvalitet kao jednu od ključnih vrednosti u preduzetničkim

aktivnostima, inovativnost i fleksibilnost (sposobnost prilagođavanja promenama), dobra komunikacija između zaposlenih, kao i s rukovodiocima i okruženjem, visok stepen poverenja u rukovodstvo preduzeća.

Iako ova preduzeća znatnu pažnju posvećuju zaposlenim i njihovoj motivaciji i nastoje da se svi osećaju kao jedna porodica, i da preduzeće brine o svojim radnicima, može se ipak uočiti nesrazmera u izraženim ovim vrednostima u odnosu na vrednosti orijentacije na kvalitet, klijente i učinak.

Ovo istraživanje ukazalo je na to da korporativnu kulturu privatnih preduzeća u Srbiji karakteriše veliki uticaj temeljnih premisa vlasnika-osnivača. Postojanje tog “pečata” vlasnika u kulturi privatnih preduzeća u Srbiji uočava se iz poređenja stavova vlasnika i menadžera sa zapažanjem istraživača i percepcijom zaposlenih o ključnim pitanjima njihovog rada i života u organizaciji, izraženim kroz anketni upitnik. Svi vlasnici - menadžeri privatnih preduzeća, koja su bila obuhvaćena ovim uzorkom, jesu vođe i lideri sa izuzetnom ličnom harizmom, energijom i snagom uticaja, što se moglo zapaziti u razgovoru s njima. Za njih je preduzetništvo lični izazov i veoma su posvećeni svom preduzeću.

Na osnovu ovog istraživanja možemo generalno zaključiti da, i pored nepovoljnog kulturnog i ekonomskog okruženja, u Srbiji nastaju privatna preduzeća, koja postepeno dobijaju karakteristike kulture uspešnih preduzeća u svetu i koja unose zdravu klicu u privredu Srbije. Na taj zaključak upućuje poređenje ključnih vrednosti "exellent" preduzeća u postojećim istraživanjima (biti najbolji, vrhunski servis i kvalitet, neusiljenost u komunikacijama, značaj ekonomskog rasta i dobiti, vrednost pojedinaca u organizaciji) i rezultata koje smo mi dobili u preduzećima obuhvaćenih ovim istraživanjem (težnja za vrhunskim rezultatima, orijentacija na učinak, orijentacija na kvalitet, orijentacija na klijente, poverenje u rukovodstvo, odnos prema zaposlenima). Naišli smo i na naša preduzeća, koja imaju unutrašnje odlike kulture i upravljanja svetskih firmi koje se uzimaju kao model u teoriji menadžmenta.

15. Summary

Culture presents an expression of a communal life of a group and thus, primarily belongs to the domain of anthropology and sociology. At the beginning of the 1980's culture entered into organizational researches and management theory as a result of pointing attention to social aspect of organization. In this way, organizational researches acquire the necessary "third dimension" and possibilities to consider organizational reality thoroughly open up. Thus, the introduction of culture into organizational research is seen as a "Copernicus turning-point"

Although culture is still considered as a new and inadequately researches concept within the organizational theory, having in mind papers written so far, we can already talk about a theoretically based concept or a new paradigm in explaining organizational reality. In our country, too, more and more scientists pay attention to this phenomenon and we already have a certain number of research papers in this field.

118

118

Theoretical findings show that organization as a social, and not only economic and technical formation, has all characteristics of a group and as such, it presents a milieu within which cultures are formed.

This is especially essential because of the importance which, today, organization have on modern society and man as an individual and which goes beyond its economic role. So, organizations and their culture have broader implications on individual's and society's development.

Since an organization is an open system with intensive exchange of influences with the environment, therefore the culture of organization cannot be isolated from the culture of its environment. Organization as a system, which has its specific aims and purposes can, still, form its own system of values and its own rules of behaviour as a basis for forming a specific culture.

Analyzing a phenomenon of managing within the framework of corporate (organizational) culture, we have confirmed a theoretical view that a manager or a founder of an organization leaves a mark on its culture. Manager's influence is based on his/her power, which is very important for understanding culture of organization, both from the aspect of concentration and the aspect of the source of power that a manager uses. The most important is so called cultural power, which is based on cognitive dependence in the interpretation of reality by the members of the organization. In his/her relation to the culture of organization, a manager has two roles, and depending on the developing phase of an enterprise, he/she can be a founder or a creator (primary phase) and promoter of culture (mature phase when the system is stable). However, a manager does not have only a positive role, he/she can have a negative role in creating and maintaining culture of organization. A negative role of a manager comes form certain disturbances in his personality, which are transferred to the organization and lead to certain deviant behaviour (identified in literature as pathology), or from the mistaken perception of organizational reality or environment.

Apart from the manager, some other factors within the context of functions of an organization, influence corporate culture,- especially kind of business in which the enterprise is involved and ways in which that business is conducted, professional structure of the employees, level of technological development, maturity and aims of the enterprise, as well as the national culture or the culture of the environment. Depending on the intensity of influence of certain above mentioned factors, some attitudes, values and rules of behaviour are formed within the enterprise, which ca be according to certain criteria selected into types or kinds of culture. It is important to point out that a typology of cultures is more a tendency, rather than a rule and that it is essential that a type or a kind of culture is in accordance with a type of task, way in which it is necessary to perform business, as well as a maturity phase of an organization (cultural harmony) There are, too, certain individual preferences toward a certain type of culture, what should be kept in mind when new employees are selected and especially new managers.

Theoretical analysis of content of corporate culture show that this phenomenon consists of three layers or levels: Invisible or subconscious which form fundamental premises (notions) and deal

mainly with the essence of reality and truth, essence of time, essence of space, essence of human being, essence of human work and essence of interpersonal relations;

119

119

Partially visible and conscious which form values and norms of behaviour and which express some basic premises and

Visible, which manifests itself in verbal, biheviouristic and materialistic symbols.All three layers and mutually connected, what should be kept in mind

especially when analyzing and possibly changing culture.Because of its complexity and its multi-layer content, corporate culture requires specific methods of research, which should include document content analysis, research of value orientations and observation.Analysis of literature leads to a conclusion that not only content, but its strength is important for the organizational culture. The strength of culture implies the levels of attachment of organization members to their proclaimed values, acceptance of certain norms of behaviour and meanings which are related to symbols in the organization. Acceptance of organizational aims and values is not a simple process. It is connected to a compound complex of values and individual attitudes within an organization, a degree of influence of organization upon an individual and to an evaluation of possibilities for satisfying personal needs and aims in the organization. Therefore, the strength of culture, in fact, is determined by the level of identification of the employees with the organization, and which is obtained through different forms of initiatives, where the importance of socialization and internalization is pointed out.

Corporate culture researches have confirmed, so far, that suppositions on influence of culture on success of organization, what has caused great interest for this concept. It has been proved that for the success of an enterprise a strong culture is not a decisive factor, but its content, too, and that culture which initiates success should target in its system of values key interest groups of organization: clients, employees and shareholders who present a bridge of organization to its environment. An organization can be successful if its culture consists of certain generally human and civilized values, which are everlasting and if it cherish as a specially important value - openness for changes (the culture of changes).

Comparisons of national cultures in previous comparative cultural surveys within the framework of management theory, have shown that the culture in our country, under the influence of social, political, historical, geographical and religious processes, comprises some basic premises which are unfavourable for entrepreneurial activities (collectivity, distance of power, avoidance of uncertainty and femininity). Newer surveys, however, show tendencies to change these values under the influence of crisis and powerful social changes, as well as forming new values more favourable for entrepreneuship and market economy.Studying corporate culture of private enterprises in Serbia, we have come to conclusions that they do business under unfavourable cultural environment for entrepreneurship. This environment is characterized by the national culture which is dominated by: High level of interpersonal mistrust, what is very important for professional

management development and use of different forms of organizational linking, as well as higher efficiency;

Inheritance of and egalitarian and collectivistic ideology, values of which do not support achievement and individual self-affirmation as basis for entrepreneurial challenge;

120

120

Polycromatic relation toward time as an endless and unconsumed category, what slows down entrepreneurial reflexes and the speed of action and decision-making;

Relation toward nature and environment as something set and unchangeable, what creates lack of agility and entrepreneurship;

High distance of power which is favourable for authoritarism, but unfavourable for creativity, individual initiative and acknowledging of every individual.

Private enterprises in Serbia today, do business in the conditions of value conflicts and value instability on the edge - between the two systems and two centuries. Despite this specific and changeable environment, there is a great number of small private companies which do business as family enterprises or employ a few workers, as well as a certain number of bigger private enterprises in Serbia, which make a substantial factor within the whole economy and which bring progressive processes. A new, and in our environment unusual, corporate culture based on market principles is formed in these enterprises. This culture is characterized by: High level of value orientation concerning product users and services; High level of orientation towards result and efficiency; Costs rationality; Orientation to quality as one of key values in entrepreneurial activities; Innovation and flexibility (ability to adapt to changes); Good communication between employees, as wee as with managers and

environment; High level of trust in managerial staff.

Although these enterprises pay a lot of attention to their employees and their motivation, and try to make everybody feel like a member of one family and take care of its employees, we can still se a discrepancy in relation to valuing orientation to quality, clients and results.

The existence of this "mark" of the owner in the culture of private enterprises in Serbia can be noticed comparing attitudes of owners and managers with the observations of researchers and perception of employees concerning key questions of their work and life within organization, which was treated in the questionnaire. The owners of our private companies are usually leaders with a personal charisma, energy and power of influence. Entrepreneurship is a personal challenge for them and they are very dedicated to their companies. Despite unfavourable cultural and economic environment, many private companies appear in Serbia, and they gradually acquire characteristics of culture of successful enterprises in the world and which introduce this healthy "seed" into the Serbian economy. We have come to this conclusion by comparing key values of "excellent" enterprises in our surveys (to be the best, the highest service and quality, spontaneity in communications, importance of economic growth and profit, value of an individual in an organization) and the results we have come to in our researches of the companies included in this survey (desire for the top results, result orientation, quality orientation, client orientation, trust in the managerial staff, relations toward employees).

121

121

16.Literatura:

1. ADIŽES I., Menadžment za kulturu, ECU, Novi Sad, 1995.2. ADIŽES I., Upravljanje promenama, Prometej/Agora, Novi Sad- Beograd, 1994.3. BALES, R.F.,Personality and interpersonal behavior, New York, 1970.4. BARNARD, CH. I., The functions of the executive, Cambrige ,Mass, 1938, nemački prevod: Die Fhrung grosser Organisationen, Essen, 1970.5. BENNIS,W.G., Fhren lernen, Frankfurt, 1990.6. BENNIS,W.G., The 4 competencies of Leadership, u: Bennis/Nanus: Leaders, Harper et Row, 1985.7. BERN,E., Šta kažeš posle zdravo? Psihologija ljudske sudbine, Nolit, Beograd, 1990.8. BERN,E., Koju igru igraš?, Ne&Bo, Beograd, 1998.9. BERKEL/HERZOG, Unternehmenskultur und Ethik, Sauer-Verlag, Heidelberg, 1997.10. BEYER,H./FEHR,U./NUTZINGER,H.G., Unternehmenskultur und innenbetriebliche Kooperation, Gabler, Wiesbaden, 1995.11. BLEICHER,K., Organisation. Stretegien - Strukturen - Kulturen, 2.izd. Gabler, Wiesbaden, 1991.12. BLUMER, Simbolic Interactionism: Perspective and Method, Prentice Hall, Englewood, Cliffs, 1969.13. BOJANOVI],R., Psihologija međuljudskih odnosa, Institut za kriminološka istraživanja, Beograd, 1995.14. BO@OVI], R., Nedoumice (oko kulture), RU “Veljko Vlahović“ Subotica, 1978.15. BROMANN, P./PIWINGER R., Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart 1992.16. CSOMOS, G./THOMAS H., Unternehmenskultur, Herford 1992.17. DAFT,R.L., Symbols in Organizations, u "Organisational Symbolism", Greenwich, 1983.

122

122

18. DAHL, R.A., The Concept of Power, BS, 1957.19. DAMJANOVI], M., Organizacija i upravljanje, Fakultet političkih nauka, Beograd, 1982.20. DAMJANOVI], M/VOICH D., The Impact of Culture - based value systems on management policies and practices: Yugoslav and US Issues and Viewpoints, CBS, New York, 1985.21. DAMJANOVI],M., Menadžerska revolucija: stanje i perspektiva teorije organizacije i teorije upravljanja, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1990.22. DAMJANOVI],M.\OR\EVI],S., Izazovi modernoj upravi i upravljanju - hrestomatija, TIMIT, Beograd, 1995.23. DAVIS,S.M., Managing Corporate Culture, Cambrige/Mass, 1984.24. DEAL,T.E./KENNEDY,A.A., Corporate Cultures, Reading, 1982. (prevod: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn, 1987.)25. DILL, P.,Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknpfungspunkte fr ein Kulturmanagement, Bonn, 1986.26. DRUCKER, P., Postkapitalističko društvo, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1995.27. DYER,W.G. Culture Change in Family Firma, San Francisco, 1985.28. \URI^IN/ZEC: Svojinska transformacija - model Ekonomskog instituta, Ekonomika preduzeća 3-4/9529. Encikolopedija Jugoslovenskog leksikografskog zavoda, Zagreb, 1967.30. FLTHER, E., Zehn Schritte zur marktgerechten Firmenkultur, Gabler, Wiesbaden, 1991.31. FREIMUTH,J./ ELFERS.C./ZIRKLER,M., “Schneller, hher, weiter“ reicht nicht mehr, Personalfhrung, 2/93, DGfP32. FRENCH,J.R.P./RAVEN,B.H., The bases of social power, Mich. 195933. FUKUJAMA, F., Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 199734. GAHAGAN Dž., Interpersonalno i grupno ponašanje, Nolit, Beograd, 1978.35. GREENE,CH.N./ADAM,E.E./ELBERT R.J., Management for efective Performace, Englewood Cliffs, 1985.36. GRINBERG,Dž./BARON R., Ponašanje u organizacijama, želnid, Beograd, 1998.37. HALL,E.T., Beyond Culture, New York, 1977.38. HAAS,H./TAMARKIN B., Lider u svakom od nas, Grmeč/Privredni pregled, Beograd, 1995.39. HAVELKA, N., Socijalna percepcija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1992.40. HEINEN, E., Unternehmenskultur, Mnchen - Wien, 1987.41. HEINEN-FANK:, Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien, II izd. 1997.42. HENDI, ^., Bogovi menadžmenta, želnid, Beograd, 1996.43. HOFSTEDE,G., Culture’s Consequences, International Differences, Work-Related, London, 1980.44. HOFSTEDE, G., Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories? Dynamics, Summer, 1980.45. HEINRICHS WERNER:, Einfhrung in das Kulturmanagement, Wissenschaftliche Buchgesellscahft, Darmstadt, 1993.

123

123

46. HOBBENSIEFKEN,G., Unternehmenskultur, Wuppertal, 1990.47. HOMANS,G.C., Social behavior, AJS, 1958.48. HOMANS,C.G. , The human group, Harcourt, New York, 1950..49. HOPFENBECK W., Allgemeine Betriebswirtschafts - und Managementlehre, Die Wirtschaft, 1989.50. JANI]IJEVI],N., Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.51. JANI]IJEVI],N., Korporativna transformacija, TIMIT, Beograd, 1994.52. JASPERS,K., Opšta psihopatologija, Prosveta, Beograd, 1990.53. JOJI],R., Preduzetništvo, Institut za ekonomska istraživanja AD, Priština, 1997.54. KADRITZKE ULF:, “Unternehmenskulturen” unter Druck, Sigma, Berlin, 1997.55. KATZ, D. AND KAN,R.L., The social psichology of organisations, Wiley, New York, 1966.56. KETS DE VRIES/MILLER:, The Neurotic Organization: Diagnosing & Changing Counterproductive Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass, 1984. .57. KORNDRFER,W., Unternehmungsfhrungslehre, Gabler, Wiesbaden, 198958. KROEBER,A.L./KLUCKHOHN,C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage Books, New York, 195259. KRE^,D./KRA^FILD,R.S. I BALAKI J.L., Pojedinac u društvu, zavod za udžbenike Srbije, Beograd, 1972.60. KOTTER,J/HESKETT J.L., Die ungeschiebenen Gesetze der Sieger, Econ-Verlag GmbH, Dsseldorf, 1993.61. KRAPPMANN,L., Soziologische Dimensionen der Identität, Poeschel Verlag, Stuttgart, 197262. KURMANN, B., Firmenkultur am Beispiel der Sarna, Haupt AG,1985.63. LORENCER,A.:,Teorija socijalizacije, Nolit, Beograd, 1984.64. LUTHANS, F., Organizational behavior, Tokio, 1985. 65. MARTIN,J., The Uniqueness Paradox in Organizational Stories, Administrative Science Quarterly, 28/83,66. MASLOV, A., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 198267. MEAD, G.H., Geist, Identität und Gesellschaft, Campus, Frrankfurt, 1968.68. MCCALL, G.J./SIMMONS, J.C., Identität und Interaktion, Econ, Düsseldorf, 1974.69. MCGREGOR:, The human side of enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960.70. MCQUAIL,D./WINDAHL,S., Communication Models for the Study of Mass Communications, New York 1981.71. MILLER,A./DESS,G., Strategic Management, Mc Grow Hill, 1996.72. MINZBERG, H., Power in and Around Organizations, Englewood Cliffs,. 198373. MOLE,J., Evropa kroz biznis, IQ Media, Beograd, 1994.74. NAGEL,G., Durch Firmenkultur zur Firmenpersnlichkeit, Moderne Industrie, Muenchen 1991.75. NEUBERGER,O., KOMPA,A., Wir die Firma. Die Kult der Unternehmenskultur, Weinheim-Basel, 1987.,76. NI^I],J., Hijerarhija i faktorska struktura radnih vrednosti, Psihologija 1-2, Beograd 1993.77. OSGOOD, CHARLES E., Culture, its Empirical and Non-emprirical Charakter, Soudwestern Journal of Antropology 7, 1951.

124

124

78. OUCHI,W.G., Bureaucraties and Clans, Administrative Science Quarterly, 25/80.79. OUCHI,W.G., Theory Z - How American Business can meet the Japanese Challenge, Mass, 1981.80. PANTI] D., Vrednosti i procesi socijalne integracije i dezintegracije, Zbornik radova međunarodnog skupa “Integrativni i dezintegrativni procesi u zemljama tranzicije”, Novi Sad, 14.-16.10.1997., Institut društvenih nauka, Beograd, 1998.81. PARSON,T./SHILS,E.A., Towards a General Theory of Action, Cambrige,Mass,195182. PASCALE,R.T./ATHOS,A.G., Gehemnis und Kunst der japanischen Managements, Muenchen,1987.83. PASCALE, R.T., The Paradox of “Corporate Culture”: Reconciling ourselves to socialization, California Management Review, Vol. 27, No 2, 1985.84. PETERS T., Uspešan u haosu, “Grmeč”, Beograd, 1996.85. PETERS, TH., Effektives Führungsverhalten, HM 4/80.86. PETERS TH./WATERMAN R., Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgefhrten US-Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech, 1994.87. PETIGREW,A., On Studing Organizational Culture, Administrative Science Quarterly, no. 4, 197988. PETKOVI],M./JOVANOVI],M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola "Megatrend", Beograd, 1996. 89. PFEFFER.J.,Power in Organization, Marschfield: Pitman, 1981.90. PFEFFER,J., Organizatons and Organizational Theory, Maschfield:Pitman,1982.91. PFEFFER,J., Managing with Power, Harward Business School Press, Boston Massachusetts, 1992.92. POPOVI],T., Osnove tranzicije i program privatizacije (slučaj Jugoslavije), Institut ekonomskih nauka, Beograd, 1996.93. Poslovna i ekonomska enciklopedija, Beograd, Savremena administracija, 1994.94. PRABITZ G.: Unternehmenskultur und Betriebswirtschaftslehre, DUV, Wiesbaden, 1996.95. RADONJI], S., Uvod u psihologiju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1967.96. RENNER,S.G., Quality Culture, Fssli, Zrich, 1994.97. RIEKHOF S.,Strategien der Personalentwicklung, Gabler, Wiesbaden, 198998. ROT N., Osnovi socijalne psihologije - socijalizacija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1972.99. ROT,N.,Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1988.100. ROT, N.,Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,1989.101. ROT,N./HAVELKA,N., Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske omladine, Institut za psihologiju, Beograd, 1973.102. SACKMANN,S.,Cultural Knowledge in Organizations, London, Sage, 1991.103. SALANCIK/PFEFFER: Wo gets Power - and how they hold on to it: A strategic contingency model of Power, Organizational Dynamics, Winter, 1977.104. SATHE,V., Culture and Related Corporate Realiteties, Homewod,III (Irwin), 1985.

125

125

105. SCHEIN E., Organisational Culture and Leadeship, A Dynamic Vierv, San Francisco, 1985.- nemački prevod: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.-New York, 1995.106. SCHNEIDER,B., Organisational Climate and Culture, San Francisco,1990.107. SCHMEISSER W., Uticaj internacionalizacije na menadžment i organizacionu kulturu, Management, 12/1991. Zrich108. SCHOLZ/HOFBAUER., Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.109. SCHREYGG/OECHSLER/WCHTER: Managing in a European Context, Gabler, Wiesbaden, 1995.110. SCHULTZ,M., On Studying Organizationl Cultures, Walter de Gruyter, Berlin-New York, 1995.111. SCHWARZMANN,O., Wirtschaftskultur 2.000 - das neue Universum der konomie, Das Zukunftsmagazin, II/98, Waiblingen112. SIMON, H.A., Entscheidungsverhalten in Organisationen, 3. izd. Landsberg am Lech, 1981.113. SIMON, H.A., Herausforderung Unternehmenskultur, Poeschel Verlag, Stuttgart, 1990.114. SLOCUM H., Management, South Western Colledge Publishing, An International Thomson 1996.115. SMIRCICH, L., Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, 28/1983.116. SMIRCICH L./MORGAN G., Leadership: The managaement of meaning, Organizations Dynamics, Winter, 1977.117. STAEHLE, W., Management, Vahlen Verlag, Mnchen, 1989.118. STAUTE,J., Das Ende der Unternehmenskultur - Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus, Frankfurt/M-New York, 1997.119. SYDOV: Organisatonskultur und Organisationsklima, Abeitspapier 57/87, Institut fr Unternehmensfhrung, Berlin120. ŠTEFAN, I.., Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi, Svjetlost, Sarajevo, 1990.121. ŠUKOVI], F., Psihologija rada i organizacije, Zavod za izdavanje udžbenika i nastavna sredstva, Beograd, 1987.122. ŠUŠNJI],\., Kritika sociološke metode, Gradina, 1973.123. Tajna uspeha japanskih kompanija, IQ Media, Beograd, 1991.124. THIBAUT,J.W. AND KELLY,H.H., The social psyhology of groups, Wiley, New York, 1959. 125. VOICH DAN: Corporative Empirical Analysis of Cultural Values and Perceptions of Political Economy Issues, Praeger, London, 1995.126. VOIGT,K.I.,Unternehmenskultur und Strategie, Gabler, Wiesbaden, 1996.127. WARNECKE,H.-J., Revolution der Unternehmenskultur, Springer Verlag, Berlin, 1993.128. WEBER, M.,Wirtschaft und Gesellschaft, Tbingen, 1972.129. WEVER,ULRICH: Unternehmenskultur in der Praxis. Erfahrungen eines Insisders bei zwei Spitzenunternehmen, Campus, Frankfurt, 1992.130. WREEN D./DAN VOICH, JR., Menadžment - proces, struktura, ponašanje,Grmeč - Privredni pregled, 1994.131. WULTKRICH, H-A./ GANZ M., Kulturbewusstes Management Erfolgfaktor der Zukunft, Die Bank 6/89

126

126

132. ZIMANJI, VERONIKA: Grupe u organizaciji, Ekonomski fakultet, Subotica, 1994.

17. Indeks pojmova

Definicija korporativne kultureEtikaFilozofija preduzećaFunkcije korporativne kultureIdentifikacijaIdentitet preduzećaInternalizacijaInterna integracija i eksterna adaptacijaInterpretativne šemeJaèina kultureJezikKomunikacijaKoordinacijaKultura i uspešnostKultura okruženjaMaterijalni simboliMetaforeMoćMotivacijaNorme ponašanjaOrganizaciona klimaPatologija kulturePolihrono i monohrono vremePremise o prostoruPremise o vremenu

127

127

Promena kultureRukovođenje i kulturaSadržaj kultureSimboliSimbolièki interakcionizamSimbolièko ponašanjeSocijalni sistemSocijalizacijaStruktura organizacijeSubkulturaSuština ljudskog radaSuština međuljudskih odnosaTemeljne premiseTipologija kultureUporedna kulturološka istraživanjaVrednosne orijentacijeVrednosti

128

128