1 . ¿ R i v a l e s o s o c i o s ?

2 . ¿ Q u é s e r v i c i o s v e n d o ?

3 . ¿ C ó m o a p r o v e c h o m i f o r t a l e z a t é c n i c a ?

4 . ¿ E n l o s n e g o c i o s i m p o r t a n l o s v a l o r e s ?

5 . ¿ A q u i é n l e e n c a r g a m o s e s t e n u e v o p r o y e c t o ?

L I D E R A R E L N E G O C I O

6 . ¿ C ó m o c o n v i e r t o m i s u e ñ o e n r e a l i d a d ?

7 . ¿ C u á l e s e l t a m a ñ o c o r r e c t o d e m i e m p r e s a ?

8 . ¿ C ó m o s o b r e v i v i r a l a s p o l í t i c a s d e g o b i e r n o ?

9 . ¿ E n t r e g o p a r t e d e m i n e g o c i o a l o s c a n a l e s ?

Los lideres eficaces leen e interpretan el entorno, construyen un punto de vista acerca del futuro y fijan el rumbo de la organizacion. Responden a las preguntas: ¿En que negocio estamos? ¿Que vendemos? ¿A quienes

vendemos? ¿Como lo hacemos? ¿Que hay que hacer aqui primero?

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

PÁG PÁG18 19Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 3

¿Qué es una entrevista apreciativa?Una entrevista apreciativa es una conversación diri-gida a descubrir historias que revelan los estados óptimos de una persona, grupo, organización o co-munidad, en relación a las capacidades individuales u organizacionales que quieren desarrollarse, por ejemplo, el liderazgo. Es una forma de conversar que usa la indagación con la intención de apreciar el desempeño extraordinario y la desviación positiva. La entrevista apreciativa que tiene el propósito de formar a la próxima ge-neración de líderes revela historias de liderazgo extraordinario y los fac-tores que le dan vida en las personas, los grupos y las organizaciones.

Ingresé a P&G como practi-cante y en una de mis prime-ras cuatro asignaciones en la operación colombiana conocí a Pablo, el líder de esta his-toria. Luego mi carrera con-tinuó en la misma empresa fuera de Colombia. Estuve 12 años en varios países, siem-pre con el objetivo de regre-sar, pero sin urgencia.

A finales del año 2012, mi es-posa y yo nos encontrabamos en Panamá, muy felices con la vida en la ciudad. La posición que te-nía en P&G me gustaba y estaba en un relativo equilibrio. Hasta que un día recibí una llamada

de Pablo. Fue directo al punto: “Gustavo, estoy pensando en ti para un proyecto en Colombia”.

Pablo estaba al frente del equipo ejecutivo de Colombia. No me dijo mucho más. El obje-tivo de su llamada era confirmar mi disposición a volver. Creí que me hablaba de un proyecto para dentro de dos o tres años. Pero dos meses después volvió a con-tactarme y me dijo: “Esto se está concretando y es muy probable que te necesite muy pronto de re-greso en Colombia”.

Reflexioné sobre la posibi-lidad de regresar y cuando la oferta se materializó, acepté

y regresé al país. Todavía re-cuerdo algo que me dijo el día que me uní al equipo: “Me cos-tó mucho que fueras tú la perso-na que tomara esta posición. Tú sabes que esta es una organiza-ción matricial y que había mu-chas personas que intervenían en la decisión. Además me ofre-cieron a muchos candidatos, pero yo realmente consideraba que eras la persona que necesi-to acá, que es quien puede ayu-darme a hacer el cambio que necesita el negocio y la organi-zación de Colombia”.

E L R E T OEl equipo al que me estaba

sumando afrontaba el reto de hacer crecer el negocio en un contexto competitivo que se modificaría dramáticamente debido a una adquisición local que estaba completando uno de nuestros rivales globales y que fortalecería su posición competitiva en nuestra prin-cipal categoría de productos.

Me uní al equipo en la po-sición de gerente de ventas. La organización venía de un pe-ríodo de más de tres años sin buenos resultados. Era una empresa desanimada, con personas que habían perdido la confianza y estaban a la de-fensiva: daban explicaciones en lugar de plantear ideas o soluciones. Del desempeño de ventas dependía buena parte del cambio necesario. Me to-caba sacar a los vendedores de ese estado emocional, catali-zar su desarrollo y hacer que pensaran que podían lograr los objetivos de crecimiento. Antes de ese período de bajo desempeño de tres o cuatro años, Colombia era uno de los países en Procter con mejor reputación interna, que siem-pre exportaba ideas y talento, y eso ya no estaba pasando. Retomar el crecimiento en ese contexto externo e inter-no era retador, implicaba ir más allá de aquello que yo es-taba acostumbrado.

En la conversación de subida a bordo, Pablo agregó: “Entre la gente hay mucha expectativa sobre lo que vas a hacer. Se habla mucho de lo que hiciste en otros países. Las ex-pectativas son altas”.

Creo que su objetivo, y lo logró perfectamente, fue generar con-fianza en mí: decirme que yo era la persona correcta para la posición y el reto, pero también ponerme pre-sión y decir que lo que esperaban de mí era importante.

Al mismo tiempo que subía el listón, me dijo que iba a estar cerca de mí por un tiempo. Me iba a dejar hacer, iba a dejar bien en claro que había un nuevo líder, pero iba a in-tervenir si entendía que era nece-sario. Me dio un trabajo desafiante, pero también su apoyo y la facultad para lograrlo.

Recuerdo que me sentía orgu-lloso, pero también cierta ansiedad provocada por saber que tenía fren-te a mí una altísima responsabili-dad. Pablo había apostado su capital organizacional para sumarme al equipo, y además me estaba con-fiando una parte crucial del juego.

Al final del día, ventas tenía so-bre sus espaldas la responsabilidad de generar el crecimiento esperado de los ingresos. Diseñamos la ho-

Cuando logramos el resultado esperado el

pr imer mes, celebramos.

A N T E S N O S F A L T A B A C O N F I A N Z A Y H O Y Q U E R E M O S S E R L O S M E J O R E S D E L M U N D O

Con Gustavo Castellanos, gerente general de Procter & Gamble Colombia

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

PÁG PÁG20 21Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

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RESPALDA APOYA

ja de ruta y debíamos cumplirla. Cuando logramos el resultado esperado el primer mes, celebramos. Comenzamos a identi-ficar a quienes lograban los resultados y analizábamos cómo lo hacían, qué cosas funcionaban, para luego replicarlas. Se creó un ciclo virtuoso en el que las peque-ñas victorias en el mercado, producían au-toconfianza y permitían el aprendizaje, que luego lleva a nuevas victorias. Y cuando eso pasa la gente deja de hablar sobre lo que no se puede hacer y a pensar en cómo se desa-rrolla el negocio. Se crece, surgen nuevas ideas y florece el liderazgo.

Pablo nos inspiró a utilizar todo el co-nocimiento que tenemos en P&G para que

Creo que su objet ivo, y lo logr o per f ectamente, f ue generar conf ianza en mi.

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Demostró pensamiento y juicio estratégico. Proyectó su equipo hacia el futuro y le mostró la foto final.

2. Trabajó en equipo. Lideró pero tam-bién siguió cuando tenía qué seguir.

3. Desarrolló nuevos líderes. Re-movió barreras, abrió caminos.

4. Tomó decisiones. Asumió riesgos.

5. Impulsó la ejecución. Hizo que las cosas pasaran.

¿Cómo hizo sentir el líder a los miembros de su equipo?

1. Retados

2. Valorados

3. Reconocidos

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

nuestras marcas y productos ganaran la batalla por la prefe-rencia del consumidor en los puntos de venta. En varias ca-tegorías pasamos de tener 10 a 15 puntos de participación en los anaqueles. Nuestro clientes –las grandes superficies- en-tendieron que somos expertos y una herramienta para que ellos expandan su negocio.

Recuperamos la reputación interna. Nuestra presencia en los anaqueles se convirtió en la mejor de todos los Proc-ter en América Latina. El presidente global de ventas vino a Colombia y nos dijo: “Hay dos mercados en el mundo que yo consideraría que son lo mejor que he visto: ustedes y Arabia Saudita”.

Pasamos de ser una organización de bajo desempeño y con personas con poca confianza a una organización que volvió a ganar el mercado dinamizada por personas motivadas por la meta de estar entre los mejores del mundo.

0 1Conducir una organizacion signif ica, ent re ot ras tareas, reconocer las f or talezas, per o tambien las limitaciones que posee.

H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

¿ R I V A L E S O S O C I O S ?

V S

E A S Y B A K I N G D E L M O L I N O

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Fascículo 3

ace siete años Mario instaló la fábrica de pan congelado Del Molino. Desa-rrolló un surtido de productos como el de una panadería artesanal e inau-

guró una nueva manera de distribuir pan fresco que entusiasmó a los consumido-res. Al poco tiempo entró al mercado Easy Baking, un competidor con una propuesta de valor similar, que alcanzó rápidamen-te una participación de mercado equiva-lente y se convirtió en un rival poderoso. La competencia entre Easy Baking y Del Molino fue muy dura durante largo tiem-po. Mario invirtió muchos recursos en construcción de marca y en desarrollo de productos. Easy Baking se concentró en el desarrollo de canales de distribución: creó una fuerza de ventas muy efectiva y logró acuerdos muy convenientes con las cade-nas de supermercados más grandes. Ma-rio reconocía que, aunque los productos de Del Molino eran de buena calidad, aún no alcanzaban el estándar mundial. Sin em-bargo, el tamaño del mercado local le hacía muy dificultoso invertir más en la mejora de la oferta. La participación de mercado doméstica no le permitiría amortizar las inversiones necesarias.

Pocos días atrás se encontró con Ro-berto, el dueño de Easy Baking, a quien respetaba por su habilidad para los nego-cios, pero consideraba un hombre de trato difícil. Roberto le insinuó asociarse para exportar al exterior. La idea de exporta-ción siempre le había interesado a Mario, pero “¿hacerlo junto a mi más encarnizado rival?”, se preguntó.

Cada vez más industrias y cada vez menos empresas pueden controlar toda la cadena de valor que hay que operar para producir competitivamente los bienes y servicios finales. Por lo tanto, las alianzas son nece-sarias para asegurar la permanencia en el juego y el crecimiento rentable. En la arena global o local, tarde o temprano, el dilema es aliarse o perecer.

E L DE S A F ÍO

Mario llamó a Roberto y acordó una reunión. Conversa-ron sobre posibles negocios en común. Claramente te-nían objetivos similares: crecer en mercados externos y protegerse de la inminente competencia internacional. Se dio cuenta, además, de que coincidían en el enfoque empresarial que adoptarían. Mario se reunió con la alta gerencia y los asesores contables y legales juntos anali-zaron a fondo las ventajas y desventajas de una alianza y definieron las condiciones de éxito. Finalmente hicie-ron un acuerdo con Easy Baking. En el mercado actual seguirían compitiendo palmo a palmo. En los mercados del exterior complementarían fortalezas.

L A S OL UCIÓN

“La idea de exportar siempre le había interesado a Mario, pero ¿hacerlo junto a su más encarnizado rival?”

PREGUNTA:

H• Acepte que la competencia dejó de ser local. Usted está compitiendo en el mundo, lo quiera o no.

• Sea capaz de percibir las capacidades y fortalezas que tienen los rivales.

• No separe a las empresas en socios y riva-les, como si fuera blanco o negro.

• No se asocie con empresas que, aunque ofrezcan buenos negocios, no tienen valores similares a los de la suya.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

La coompetencia (coopetition), o cooperacion-competencia, con frecuencia consiste en que las empresas acuerden no dar la batalla en un determinado mercado mientras en otro luchan con agresividad.

COOP E T I T ION = +

COOP E R A CIÓN

COMP E T E NCI A

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Fascículo 3

Conducir una organización supone, entre otras tareas, reconocer las fortalezas pero también las li-mitaciones que se posee. A veces un competidor tiene capacidades que a nuestra empresa le resultaría cos-toso desarrollar. Un aspecto clave de toda asociación consiste en comprobar si el rival (que será potencial socio) comparte valores esenciales de la cultura de nuestra organización.

La coompetencia (coopetition), o cooperación-com-petencia, con frecuencia consiste en que las empresas acuerden no dar la batalla en un determinado mercado mientras en otro luchan con agresividad.

Cada vez mas indust r ias y cada vez menos empresas pueden cont r olar t oda la cadena de valor.

Por otra parte, la diferencia entre socios y competidores no es tan clara hoy como en el pasado. Es cada vez más común en las industrias que dos empresas puedan ser a la vez socias y rivales. Pueden cooperar en cierta parte de la cadena de valor para esta-blecer un estándar técnico, por ejem-plo- y competir en otra- por ejemplo con sus marcas, por share of mind, en un determinado mercado de con-sumo: La complejidad de las soluciones demandadas por ciertos clientes lleva a muchas empresas a integrar productos propios con productos o servicios de un competidor. La defensa de un mercado doméstico puede conducir a rivales lo-cales a complementar capacidades. Pa-radójicamente, la competencia genera más asociatividad, no menos.

La manera menos atractiva de ganar en la arena global es pensar que se puede salir al mundo solo”.

“Jack Welch, ex CEO de General Electric

CONCE P T O S CL AV E S

Las buenas prácticas de gobierno corporativo y el trabajo en equipo entre la junta directiva y la alta gerencia fueron los pilar para que Mario consolidara una alianza con Easy Baking, que no sólo tenía un interés económico sino que buscaba el bienestar de los accionistas, proveedores y colaboradores de la organización, enmarcado en un principio: la ética y la transparencia.