L5 -caso_bsc

BALANCED SCORECARD INDICADORES DE GESTIÓN

2

ÍNDICE

Página

I. RESUMEN EJECUTIVO………………………………. 3

II. ANTECEDENTES………………………………………. 4

III. DEFINICION SITUACIONAL……………………… 6

IV. ANALISIS DE LA EMPRESA………………………. 8

V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO……………………... 9

VI. BALANCED SCORECARD………………………… 10

VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES

CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…...……… 11

VIII. MAPA ESTRATÉGICO……………………...………. 15

IX. INDICADORES………………………………...…….. 18

X. FICHAS DE INDICADORES…………………...……… 21

XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……… 22

3

I. RESUMEN EJECUTIVO

PERDIDAS POR FONDEO DEL BANCO DE DESARROLLO

El Banco del Desarrollo es una Entidad Financiera nacional perteneciente al segmento de

Banca de Segundo Piso, única en su tipo en el país. Este clase de banca de segundo piso, basa

su core de negocio en las macro colocaciones dinerarias o de instrumentos financieros a favor

de terceros que son las instituciones financieras del mercado (IFI) que proveen de productos

financieros finales al grueso de la población de un país, llámense estos pobladores comunes,

empresas u organizaciones gubernamentales o no-gubernamentales, inclusive. Es importante

considerar que posee un régimen empresarial estatal de derecho privado que le permite

interactuar con entidades nacionales y del exterior para la gestión y provisión de fondos para

sus operaciones.

Los 6 macroprocesos sobre los cuales descansa la gestión del Banco, contiene 2

macroprocesos que significan el ingreso de sus actividades. En dicho 30% de sus operaciones,

la entidad ha detectado una tendencia a la baja lo cual podría significar pérdidas en su

ejercicio anual, con los consecuentes problemas de inestabilidad financiero-administrativa ya

que son procesos de sustento del Banco. La pérdida de colocaciones es del 10%. Siendo el

monto esperado de colocaciones para el año 2008 de 120 Millones de Dólares (según la

tendencia de los años anteriores) se esperaba poder colocar 60 Millones de Dólares al 30 de

Junio del 2008 lo cual, debido a dicha pérdida de colocación, no se ha cumplido.

El 30% del core del Banco está representado por los Procesos de Captación y Colocación,

ambos afectados por su incidencia en lo que se conoce como “Fondeo” es decir, la capacidad

del Banco no solo de colocar el dinero sino de proveerse y proveer los fondos necesarios para

efectuar la colocación final.

La situación actual amerita un Análisis a nivel de Indicadores orientado al logro de

recomendaciones para revertir la tendencia negativa enunciada y recuperar los niveles de

colocación de fondos para concluir favorablemente el ejercicio anual programado.

4

II. ANTECEDENTES

Para iniciar el Análisis y entendimiento del problema, se identificaron los Procesos que rigen

en la entidad. Estos son en total 11 (once) macroprocesos de los cuales 6 (seis) pertenecen al

core del negocio. A efectos de un resumen de ellos, se presenta la definición de los 2 (dos)

macroprocesos involucrados en el análisis y se hace referencia a los otros 9 (nueve). Estos 11

(once) macroprocesos se mapearon y graficaron en un “Mapa de Procesos”.

PROCESOS DE CORE

1. Captación: Comprende las actividades de identificación, concertación, formalización

y negociación con las fuentes de recursos financieros locales y del exterior (fondeo),

así como las actividades de recepción y devolución de los fondos captados. Además

incluye actividades de ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y

obligaciones contraídas.

2. Colocaciones: Comprende las actividades de identificación y suscripción de contratos

globales de canalización de recursos financieros con instituciones financieras

intermediarias, previa evaluación de riesgos y definición de límites de exposición.

Además incluye actividades para la determinación de condiciones financieras activas,

colocación de fondos, desembolsos y cobranza, como también las relacionadas con la

ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y obligaciones contraídas.

3. Inversiones

4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza

5. Cartera Cedida

6. Servicios Financieros

PROCESOS ESTRATÉGICOS

7. Dirigir el Negocio

8. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros

PROCESOS OPERATIVOS COMPLEMENTARIOS

9. Apoyo al Desarrollo Económico

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE

10. Proveer Recursos Corporativos

PROCESOS DE CONTROL

11. Registro y Control Operacional

Como vemos, 6 de los 11 procesos son considerados como procesos principales o procesos

core, los mismos que permiten a la organización lograr sus principales objetivos

institucionales. Es aquí donde se identificaron 2 de ellos (30%) que se abocan a operaciones

de fondeo de la institución (Captación), sobre el cual el Banco genera sus ganancias al

momento de colocar dichos recursos captados. Esto quiere decir que una pérdida, en extremo,

del 30% de sus ingresos por razón de estas operaciones, puede resultar desastrosa para el

sostenimiento financiero de la entidad dentro del mercado.

5

A continuación se muestra el mapa de procesos del banco lo cual nos permite conceptualizar

el efecto de las operaciones mencionadas:

MAPA DE PROCESOS

6

III. DEFINICION SITUACIONAL

CAUSAS DETECTADAS

Evaluación de Cartera del primer semestre 2008 – Junio 2008:

Total Posibles Colocaciones

60,616,200

Total No Colocaciones

6,341,000

Total Colocaciones

Concretadas

54,275,200

Se observa que al mes de Junio no se ha cumplido la meta esperada. El monto de Posibles

Colocaciones supera los 60 Millones de Dólares. Sin embargo hay No-Colocaciones por

6’341,000 Dólares en lo que va del año, generando un déficit en las colocaciones proyectadas

de un 10%.

Luego del analizar y evaluar la información relevada se identificaron dos causas principales

que generan dicha reducción en las colocaciones:

1. La razón principal del problema es el TIEMPO DE FONDEO en el que el Banco

consigue los recursos para luego ser colocados a las Instituciones Financieras (IFI).

Los bancos o cajas de primer piso acuden al Banco de Desarrollo en búsqueda de

fondos de manera oportuna, algunas de estas transacciones se ve afectada por cierta no

disponibilidad del dinero en el momento en el que estas instituciones lo necesitan. El

Problema de Tiempo de Fondeo representa el 79% como razón de las no

colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo.

2. El otro problema es la NO ACTUALIZACIÓN DE LAS TASAS ACTIVAS, con lo

cual los grupos negociadores trabajan con tasas activas que son poco atractivas para

las Instituciones Financieras, con lo cual descartan la posibilidad de realizar

colocaciones a entidades financiera (IFI). La no colocación por problemas de

Actualización de las tasas activas en el momento oportuno representa el 21% de las

no colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo.

Se comprobó que se realizaron negociaciones con un tasa activa de colocación por

encima de la “Tasa Piso” o “pizarra”, lo cual podría ser aceptable. Sin embargo dichas

tasas activas también se encontraban por encima de la tasa promedio mercado y al no

haberse concretado las negociaciones se debieron reducir las mismas a fin de lograr las

colocaciones de recursos financieros; claro esta que dicha reducción de tasa debe estar

siempre por encima de la Tasa Piso o Pizarra calculada.

CONCLUSION SITUACIONAL

Detectadas que las causas fuertes del deterioro de las colocaciones son dadas por el

Tiempo de Fondeo, se deberá efectuar una reducción del timing de fondeo con mejores

usos de aplicativos informáticos e información en línea, que permitirán reducir tiempos de

ciclo de los siguientes procesos:

7

Proceso Sub Proceso Tiempo de

Ciclo Actual

Tiempo de

Ciclo Meta

CAPTACIÓN Cotización e implementación del fondeo

(recepción de recursos)

2 días 1 día

COLOCACIÓN Negociar la colocación y desembolsar

(salida de recursos)

3 días 2 días

TOTAL 5 días 3 días

Tiempo Meta del Ciclo para Ambos Procesos Relacionados

1 día 2 días Recibe al día 3 su crédito

Asimismo, siendo el Ajuste de Tasas Activas un factor de incidencia en esta baja de

colocaciones, se deberá implementar información sensible también con los mejores usos

de aplicativos informáticos que provean información en línea, tendientes a:

a. El uso de unas mínimas Tasas Activas

b. Usar el promedio de Tasa activa como referente de las operaciones.

c. Usar el promedio de la Tasa Activa de Mercado como referente global de

competencia para tomar la mejor decisión de negociación final.

Estas acciones deberán reducir, sino eliminar, el 10% de pérdidas en los próximos 6 meses

que restan del año, siendo necesaria la utilización de la continuidad de Estadísticas de

Control e Indicadores de Gestión con semáforos gerenciales que permitan un estricto

cumplimiento de las metas en el inmediato plazo, así como generar alertas previas de

incumplimiento de las mismas a fin de corregir los problemas previniendo la

materialización de los mismos en el tiempo. Este cuadro de mando puede ser trabajado

con el departamento de Análisis y Sistematización del Banco.

A continuación vemos un Cuadro Esquemático del proceso de control especificado.

CAPTACIÓN

(cotización e implementación

del fondeo)

COLOCACIÓN

(Negociar la colocación y

desembolsar)

Cliente (IFI)

- 10 % Colocaciones

No ajuste de tasas

activas

Timing del fondeo

Cotización e implementación

del fondeo

Actualización de Tasas

Activas

-Tasa activa mmínima - piso o

pizarra.

-Prom. Tasa activa mercado

-Prom. Tasa activa del banco

Negociar la colocación y y

desembolsar

12

34

5

Estadísticas Indicador

12

34

5

EstadísticasIndicador

Negociación de la línea de

Fondeo

8

IV. ANALISIS DE LA EMPRESA

1. Descripción de la Empresa

El Banco de Desarrollo S.A. es una sociedad anónima constituida como empresa de

economía mixta, creada el 18 de marzo de 1971 mediante D. L. N° 18807. Cuenta con

autonomía administrativa, económica y financiera y su capital pertenece en un 98.7% al

Estado Peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad

Empresarial del Estado (FONAFE), dependencia del Ministerio de Economía y Finanzas

(MEF) y en 1.3% a la Corporación Andina de Fomento – CAF.

Sus operaciones se rigen por el Decreto Legislativo N° 206, modificado por la Ley N°

25382, el DL N° 25694, la Ley N° 24948 - Ley de la Actividad Empresarial del Estado y

su Reglamento, DS N° 027-90-MIPRE y por la Resolución Suprema 158-93-EF que

aprueba el Estatuto. Asimismo, se rige, con carácter supletorio, por la Ley N° 26702 - Ley

General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Ley Orgánica de la

Superintendencia de Banca y Seguros, modificada por Ley N° 27008 y por la Ley N°

27102 y demás modificatorias, así como por la Ley N° 26887 - Ley General de

Sociedades.

2. Visión

Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y comprometida con

el financiamiento del desarrollo económico descentralizado

3. Misión

Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado del Perú, participando

activamente en el financiamiento de la inversión, el desarrollo del mercado financiero y de

capitales, a través de productos y servicios innovadores de alto valor agregado, en

beneficio de los diversos agentes económicos del país.

4. Procesos

Los 11 procesos del Banco de Desarrollo generan a la vez su Plan Estratégico. Como ya se

ha verificado en el Mapa de Procesos, tenemos:

1. Captación:(Core)

2. Colocaciones:(Core)

3. Inversiones:(Core)

4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza:(core)

5. Cartera Cedida:(core)

6. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros

7. Apoyo al Desarrollo Económico

8. Dirigir el Negocio (Proceso de Dirección)

9. Servicios Financieros (core)

10. Proveer Recursos Corporativos

11. Registro y Control Operacional

Asimismo, se ha señalado que 6 de los 11 procesos son considerados como procesos

principales o “core”, los que permiten a la organización el logro de sus principales

Objetivos Institucionales.

9

Objetivos Estratégicos

¿Qué resultados queremos alcanzar?

Iniciativas

¿Qué necesitamos para lograr los

objetivos?

Indicadores / Metas

¿Cómo medimos el cumplimiento de objetivos?

Misión ¿Quiénes somos?

Visión ¿ Qué queremos ser?

Control de Gestión

Cu

ad

ro d

e m

an

do

in

teg

ral

(Bala

nc

ed

Sco

reca

rd)

Ori

en

tac

ión

es

traté

gic

a

MedirMedir

ApoyanApoyan

V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO

A. Objetivos Estratégicos

A continuación se detallan los objetivos estratégicos en la organización:

Perspectiva: Cliente

Incrementar la canalización de recursos financieros al sector de las micro y pequeñas

empresas.

Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de desarrollo empresarial en el

ámbito regional.

Aumentar la oferta de servicios financieros.

Perspectiva: Finanzas

Maximizar la generación de valor a fin de asegurar la sostenibilidad del Banco en el

largo plazo.

Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos.

Mejorar la productividad.

Perspectiva: Procesos Internos

Optimizar los procesos internos estratégicos.

Diseñar nuevos procesos internos para atender a los diversos grupos de interés.

Implementar una nueva plataforma informática.

Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento

Desarrollar una cultura de innovación.

Las perspectivas han sido orientadas estratégicamente según el patrón metodológico

siguiente:

10

VISION: Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y comprometida con el financiamiento del desarrollo económico descentralizado

Perspectiva: Finanzas

Perspectiva: Cliente

Perspectiva: Procesos Internos

Perspectiva: Aprendizaje y

Crecimiento

Indicador Crítico de Desempeño: Aprobaciones a MYPES con cargo a los programas y líneas de financiamiento

Indicador Crítico de Desempeño: Número de beneficiarios de programas

inclusivos

Indicador Crítico de Desempeño: Ingresos

por colocaciones e inversiones. Gastos

Operativos / Ingresos Financieros

Misión: Contribuir con el

desarrollo sostenible y

descentralizado del Perú,

participando activamente en el

financiamiento de la inversión, el

desarrollo del mercado

financiero y de capitales, a través de

productos y servicios

innovadores de alto valor

agregado, en beneficio de los diversos agentes económicos del

país

Estrategias

Macroprocesos Estratégicos:

• Captación

• Colocaciones

• Inversiones

• Fideicomisos y Comisiones de Confianza

• Cartera Cedida

Indicador Crítico de Desempeño: Financiamiento para inversión e infraestructura para mediana y gran empresa

VI. BALANCED SCORE CARD

El Cuadro de Mando Integral, en este caso Cuadro de Mando Estratégico, se ha definido de

las Perspectivas a seguir según el diagnóstico estratégico anterior. Así tenemos:

Cuadro Operativo SIMEG – Cuadro de Mando Estratégico

11

Identificar la

visión, misión y

objetivos

estratégicos

actuales

Análisis del

Entorno

Análisis

Interno

Identificar amenazas

Identificar

oportunidades

Identificar

debilidades

Identificar

fortalezas

FORMULACIONFORMULACION

Control de Gestión:

medir y

evaluar

EVALUACION EVALUACION

Control de Gestión:

medir y

evaluar

EVALUACION EVALUACION

Aplicación BSC

Reformular

la VISIÓN,

MISIÓN y

OBJETIVOS

RE

TR

OA

LIM

EN

TA

CIO

N

Reformular

la VISIÓN,

MISIÓN y

OBJETIVOS

RE

TR

OA

LIM

EN

TA

CIO

N

Alinear

objetivos: Mapa

estratégico

EJECUCION EJECUCION

Fijar iniciativas

Determinar

Indicadores y metas

Alinear

objetivos: Mapa

estratégico

EJECUCION EJECUCION

Fijar iniciativas

Determinar

Indicadores y metas

VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES

CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS B.

Esta Fase se inició siguiendo el Ciclo de Planeación Estratégica:

Bajo este esquema se inició el desarrollo del Análisis para efectuar el FODA respectivo.

ANÁLISIS INTERNO

Corporativo

• Clasificaciones de riesgo locales: categoría institucional “A” y categoría “AAA” para

los instrumentos de deuda

Financiero

• Crecimiento del activo: incremento de la cartera de créditos de segundo piso

• Disminución del adeudado de mediano plazo en moneda extranjera

• Concertación de operaciones de cobertura US$/PEN, Forwards

• Mejora en los indicadores de rentabilidad

Actividad Crediticia

• Tendencia decreciente de las colocaciones brutas

• Aumento de colocaciones explicado por desembolsos de corto plazo y comercio

exterior

• Mayor dinamismo de las aprobaciones de créditos en moneda nacional

12

SUSTITUTOS

• Recursos Propios de las

IFIs: altos niveles de

liquidez

SUSTITUTOS

• Recursos Propios de las

IFIs: altos niveles de

liquidez

PROVEEDORES – FUENTES

DE FONDEO

• Organismos Multilaterales

• Banca Comercial

PROVEEDORES – FUENTES

DE FONDEO


• Banca Comercial

CLIENTES - BENEFICIARIOS

• IFIs, IFIEs: limitado

crecimiento

CLIENTES - BENEFICIARIOS

• IFIs, IFIEs: limitado

crecimiento

POTENCIALES COMPETIDORES


POTENCIALES COMPETIDORES


COFIDECOFIDE

• Limitaciones en el

crecimiento de la demanda

• Entidades estatales

competidoras

• Necesidad de crecimiento

con nuevos clientes

• Limitaciones en el

crecimiento de la demanda

• Entidades estatales

competidoras

• Necesidad de crecimiento

con nuevos clientes

• Incremento de participación de las colocaciones a Instituciones Financieras

Especializadas MYPES (IFIEs)

• Crecimiento limitado en colocaciones a través de IFIs

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Ámbito Macroeconómico

• Consolidación del crecimiento económico

• Fortalecimiento de la demanda interna: inversión privada

• Inflación anualizada dentro del rango meta propuesto por el BCRP

• Estabilidad del tipo de cambio

• Balanza comercial superavitaria: crecimiento de las exportaciones

Ámbito Político

• Estabilidad política

• Énfasis en el desarrollo económico de los sectores agropecuario y construcción

• Impulso a los sectores de la micro y pequeña empresa

Ámbito de Desarrollo Económico y Social

• Pobreza extrema

• Informalidad

• Centralismo

• Heterogeneidad tecnológica entre sectores productivos

• Atraso agrícola en la sierra

Para el Análisis del Entorno se han considerado las diversas fuerzas que intervienen

directamente sobre el quehacer del banco.

13

OPORTUNIDADES

• Crecimiento esperado de la economía: incremento de

la intermediación financiera

• Necesidad de financiamiento de la inversión

productiva y de infraestructura

• Preocupación del gobierno en crecimiento de

exportaciones en la sierra

• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas y

productos estructurados

• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con

gobiernos regionales y locales

• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas y

medianas empresas a recursos de mediano y largo

plazo en mercado financiero y de capitales

• Apoyo al desarrollo descentralizado.

OPORTUNIDADES















AMENAZAS

• Competencia entre entidades gubernamentales para

la atención de los mismos mercados.

• Desplazamiento de intermediarios financieros

especializados en el sector MYPES.

• Potencial inestabilidad y alta volatilidad de variables

de mercado.

• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar

el marco de acción de la organización

AMENAZAS






de mercado.



FORTALEZAS

• Imagen técnica en el ámbito nacional como

extranjero.

• Categoría institucional A, otorgada por las

clasificadoras locales

• Participación accionaria de Corporación Andina de

Fomento – CAF

• Especialización en la canalización de recursos

financieros.

• Capacidad para participar en el mercado de capitales

local e internacional.

• Estructura orgánica simple y flexible

• Recursos humanos capacitados

FORTALEZAS


extranjero.




Fomento – CAF


financieros.





DEBILIDADES

• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero

por concentración.

• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio.

• Percepción en el mercado de recursos intermediados

caros

• Carencia de un soporte informático adecuado a la

dinámica de la Corporación

• Manualidad en los procesos y falta de integración de

la información.

DEBILIDADES


por concentración.



caros




la información.

OPORTUNIDADES















OPORTUNIDADES















AMENAZAS






de mercado.



AMENAZAS






de mercado.



FORTALEZAS


extranjero.




Fomento – CAF


financieros.





FORTALEZAS


extranjero.




Fomento – CAF


financieros.





DEBILIDADES


por concentración.



caros




la información.

DEBILIDADES


por concentración.



caros




la información.

ANALISIS FODA

Una vez levantado el Análisis anterior, se procedió a efectuar el análisis FODA respectivo:

Con esta información a nivel Estratégico, todo lo cual aparece también dentro de las

descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas,

Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. podemos determinar el siguiente esquema general:

Financiera: Maximizar generación de valor a fin de asegurar sostenibilidad …

Productos y servicios innovadores de alto valor agregado

Beneficio de los diversos agentes económicos del país

Financiamiento de la inversión, desarrollo del mercado financiero y de capitales

Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado del Perú

Del Cliente: Incrementar la canalización …

Procesos Internos: Optimizar los procesos …

Aprendizaje y crecimiento: Desarrollar una …

Fortalecer el rol promotor y de financiamiento de la inversión e

infraestructura

Financiamiento para inversión e infraestructura para

mediana y gran empresa

Incrementar la canalización de recursos financieros al sector de la micro y

pequeña empresa

Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de desarrollo empresarial

en el ámbito regional

Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos. Mejorar la

productividad

Aprobaciones a MYPES con cargo a los programas y líneas de

financiamiento

Número de beneficiarios de programas

inclusivos

Ingresos por colocaciones e inversiones. Gastos Operativos / Ingresos

Financieros

Visión ¿Cuál es nuestra Visión del futuro?

Perspectiva

Metas estratégicas Si nuestra visión tiene éxito,

¿en qué seremos diferentes?

Factores críticos para tener éxito ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras

Metas estratégicas?

Indicadores estratégicos Cuales son los indicadores críticos que indican nuestra

dirección estratégica?

Plan de acción ¿Cuál tendría que ser nuestro

Plan de Acción para tener éxito?

Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y

comprometida con el financiamiento del desarrollo económico descentralizado

MisiónMisión

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

FinancieraPerspectiva

Clientes

Perspectiva

Clientes

Perspectiva

Procesos

Perspectiva

Procesos

Perspectiva

Aprendizaje

Perspectiva

Aprendizaje

VIII. MAPA ESTRATÉGICO

Misión “Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado, participando activamente en el

financiamiento de la inversión y el desarrollo, a través de productos y servicios innovadores

de alto valor agregado.”

Visión “Ser reconocida como la institución financiera, innovadora y comprometida con el

financiamiento del desarrollo económico descentralizado”.

Arquitectura del Mapa Estratégico

Desde esta definición de la arquitectura vamos definiendo el entorno de acción:

16

FINANZASFINANZAS Aumentar la rentabilidad y

eficiencia para asegurar su

sostenibilidad a largo plazo

CLIENTES / CLIENTES /

BENEFICIARIOSBENEFICIARIOS

APRENDIZAJE APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTOY CRECIMIENTO

PROCESOS PROCESOS

INTERNOSINTERNOS

Coadyuvar al éxito del

proceso de descentralización promoviendo la inversión y el

financiamiento de proyectos

de desarrollo regional

Mantener la máxima calificación

institucional otorgada por las empresas clasificadoras locales

Mejorar los sistemas de

intermediación financiera,

fortaleciendo el rol de

agente proveedor de

recursos para la inversión

Promover un sostenido desarrollo institucional

sustentado en la capacitación

permanente del personal y una

adecuada dotación de

recursos tecnológicos

Obtener una efectiva

autonomía administrativa y

económica que permita un

desempeño eficiente y flexible

Finanzas

Clientes Procesos

Internos

Aprendizaje

Y Crecimiento

Misión

Visión

Objetivos

estratégicos

Misión

Visión

Objetivos

estratégicos

Ob

jeti

vo

s

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Ob

jeti

vo

s

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Ob

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vo

s

Ind

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ore

s

Meta

s

Ob

jeti

vo

s

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Ob

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vo

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Ind

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ore

s

Meta

s

Ob

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vo

s

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Ob

jeti

vo

s

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Ob

jeti

vo

s

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Efectuando las perspectivas ya enunciadas desde:

Se genera el Mapa Estratégico deseado:

Clie

nte

sC

lie

nte

s

Fin

an

cie

raF

ina

nc

iera

Apoyo a la

inversión

Desarrollo

MYPES

Presencia

descentralizadaDesarrollo Mcdo.

Financiero y de

Capitales

Apoyo a la

inversión

Desarrollo

MYPES

Presencia

descentralizadaDesarrollo Mcdo.

Financiero y de

Capitales

Maximizar la

generación de

valor

Mejorar la productividad

Incrementar y

diversificar los

ingresos

Maximizar la

generación de

valor

Maximizar la

generación de

valor



Incrementar y

diversificar los

ingresos

Incrementar y

diversificar los

ingresos

Fortalecer rol promotor y de

financiamiento

inversión

Incrementar

colocaciones a

MYPES

Ampliar Ss. desarrollo

empresarial

Construir red de coordinación y

cooperación

Facilitar acceso

de nuevos

participes

Aumentar oferta

de servicios

financieros

Contribuir con

inclusión de

sectores menos favorecidos


financiamiento

inversión


financiamiento

inversión

Incrementar

colocaciones a

MYPES

Incrementar

colocaciones a

MYPES


empresarial


empresarial


cooperación


cooperación

Facilitar acceso

de nuevos

participes

Facilitar acceso

de nuevos

participes

Aumentar oferta

de servicios

financieros

Aumentar oferta

de servicios

financieros

Contribuir con

inclusión de


Contribuir con

inclusión de


Ap

ren

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to

Desarrollo de

cultura de innovación

Fortalecer

competencias del personal

Desarrollo de


Desarrollo de


Fortalecer


Fortalecer


Pro

ce

so

s

Inte

rno

s

Pro

ce

so

s

Inte

rno

s

Optimizar procesos

internos

Nueva

plataforma informática

Diseñar nuevos procesos

internos

Optimizar procesos

internos

Optimizar procesos

internos

Nueva


Nueva



internos


internos

Propuestas

de Valor

IX. INDICADORES

I. Indicadores Estratégicos

Plan Operativo

INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 1er Trimestre 2008

Objetivo Estratégico Indicadores Unidad de

medida Ejecución

A mar-08 Meta

Año 2008

Fortalecer el rol

promotor y de

financiamiento de la

inversión e

infraestructura.

Financiamiento para

inversión e infraestructura

para mediana y gran

empresa

US$ MM

55.3

65

Incrementar la

canalización de

recursos financieros

al sector de la micro y

pequeña empresa

Aprobaciones a MYPES con

cargo a los programas y

líneas de financiamiento

US$ MM

71.0

400

Incrementar la

cobertura y el alcance

de los servicios de

desarrollo

empresarial en el

ámbito regional

Número de beneficiarios de

programas inclusivos

Número

0

3,450

Incrementar y

diversificar las

fuentes de ingresos

Ingresos por colocaciones e

inversiones

US$ MM

14.5

60

Mejorar la

productividad Gastos Operativos / Ingresos

Financieros Porcentaje

15.1%

19.5%

19

Plan Operativo

INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 2o Trimestre 2008

Objetivo Estratégico Indicadores Unidad de

medida Ejecución

A jun-08 Meta

Año 2008

Fortalecer el rol

promotor y de

financiamiento de la

inversión e

infraestructura.

Financiamiento para

inversión e infraestructura

para mediana y gran

empresa

US$ MM

215.2

65

Incrementar la

canalización de

recursos financieros

al sector de la micro y

pequeña empresa

Aprobaciones a MYPES con

cargo a los programas y

líneas de financiamiento

US$ MM

186.6

400

Incrementar la

cobertura y el alcance

de los servicios de

desarrollo

empresarial en el

ámbito regional

Número de beneficiarios de

programas inclusivos

Número

1,020

3,450

Incrementar y

diversificar las

fuentes de ingresos

Ingresos por colocaciones e

inversiones

US$ MM

26.5

60

Mejorar la

productividad Gastos Operativos / Ingresos

Financieros Porcentaje

17.4%

19.5%

INDICADORES DE GESTION DE NIVEL CORPORATIVO

A AbrA MayFINANCIERA

>= 100%

85%-99%

2008 May-08 Ene-May < 85%

EVATodas las divisiones

y departamentos

US$

Millones6.5 7.4 7.4 594% 100%

EBITDATodas las divisiones

y departamentos

US$

Millones13.0 5.1 5.1 233% 100%

Ingresos financieros

(sin incluir diferencia en cambio, reajuste por indexación

y fluctuación de valor)

DN, DI, DD y DFUS$

Millones54.5 23.2 23.2 102% 100%

Margen financiero bruto con respecto a los ingresos

financierosDN, DI, DD y DF Porcentaje 36.0% 37.5% 37.5% 104% 100%

Costo operacional

(Gastos Operativos / Activo Rentable + Fideicomisos,

promedio)

Todas las divisiones

y departamentosPorcentaje 0.75% 0.72% 0.72% 104% 100%

% Cump.

Meta

% Cump.

Acotado

Meta Responsable de

alcanzar la META

Unidad de

medidaIndicador

Ejecución

>= 100%

85%-99%

< 85%

A AbrA May

CLIENTES /BENEFICIARIOS>= 100%

85%-99%

2008 May-08 Ene-May < 85%

Monto de aprobaciones para inversión a través de las

líneas y programasDI

US$

Millones140 47 89 187% 100%

Monto de aprobaciones por estructuraciones financieras DNUS$

Millones105 23 127 520% 100%

Monto de aprobaciones orientadas a la micro y pequeña

empresa a través de las líneas y programasDI

US$

Millones218 59 155 261% 100%

Monto de aprobaciones de nuevas operaciones PFE

incluyendo líneas revolventesDD

US$

Millones170 1 18 26% 26%

Número de personas capacitadas de los servicios de

desarrollo empresarial a nivel descentralizado (fuera de

Lima)

DD Número 39,000 3,722 20,208 124% 100%

Número de entidades públicas y privadas a nivel local,

con las que se han efectuado alianzas estratégicasDD / DN Número 4 3 5 125% 100%

Número de nuevos emisores en el mercado de capitales

local cuyo agente estructurador sea COFIDEDF

Número de

contratos

suscritos

3 0 1 100% 100%

Saldo de nuevos patrimonios fideicometidos DNUS$

Millones259 4 72 64% 64%

Número de nuevas familias asociadas al programa

PRIDERDD Número 2,400 45 45 8% 8%

IndicadorMeta % Cump.

Meta

% Cump.

Acotado

Unidad de

medida

Responsable de

alcanzar la META

Ejecución

>= 100%

85%-99%

< 85%

A AbrA May

PROCESOS INTERNOS>= 100%

85%-99%

2008 May-08 Ene-May < 85%

Estado de avance de los planes de acción que mitigan

riesgos clave programados para el periodo

(meta acumulada)


y departamentosPorcentaje 100% 89% 80% 80% 80%

Cumplimiento del Plan de Trabajo para la Certificación

ISO 9001:2000 DPCG Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%

Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para

implementación de Basilea IIDR Porcentaje 100% 77% 88% 88% 88%

Cumplimiento de culminación de la fase de

estabilización del Sistema Integral Core Banking -

SICOB

DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%

Meta % Cump.

Meta

% Cump.

AcotadoIndicador

Unidad de

medida

Responsable de

alcanzar la META

Ejecución

>= 100%

85%-99%

< 85%PROCESOS INTERNOS

>= 100%

85%-99%

2008 May-08 Ene-May < 85%

Estado de avance de los planes de acción que mitigan

riesgos clave programados para el periodo

(meta acumulada)


y departamentosPorcentaje 100% 89% 80% 80% 80%

Cumplimiento del Plan de Trabajo para la Certificación

ISO 9001:2000 DPCG Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%

Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para

implementación de Basilea IIDR Porcentaje 100% 77% 88% 88% 88%

Cumplimiento de culminación de la fase de

estabilización del Sistema Integral Core Banking -

SICOB

DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%

Meta % Cump.

Meta

% Cump.

AcotadoIndicador

Unidad de

medida

Responsable de

alcanzar la META

Ejecución

>= 100%

85%-99%

< 85%

A AbrA May

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO>= 100%

85%-99%

2008 May-08 Ene-May < 85%

Nivel de cobertura del plan de capacitación DA Porcentaje 90% 66% 72% 80% 80%

Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el

desarrollo de la cultura de innovaciónDA Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%

Meta % Cump.

Meta

% Cump.

AcotadoIndicador

Unidad de

medida

Responsable de

alcanzar la META

Ejecución

>= 100%

85%-99%

< 85%APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO>= 100%

85%-99%

2008 May-08 Ene-May < 85%

Nivel de cobertura del plan de capacitación DA Porcentaje 90% 66% 72% 80% 80%

Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el

desarrollo de la cultura de innovaciónDA Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%

Meta % Cump.

Meta

% Cump.

AcotadoIndicador

Unidad de

medida

Responsable de

alcanzar la META

Ejecución

>= 100%

85%-99%

< 85%

Unidad de medida

Miles de USD

Frecuencia de cálculo

Trimestral

2004:

2005:

2006:

I Trim 2008 35 M

II Trim 2008 35 M

III Trim 2008 35 M

IV Trim 2008 35 M

Juan Perez

Acuerdos de Comité de Riesgos o Directorio, según

los niveles de autonomia

Datos históricos:

Responsable de

monitorear y reportar la

meta (Funcionario)

Descripción del indicador

Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y

arrendadoras

Descripción de la fórmula:

Justificación del indicador

Medir el nivel de aprobaciones a favor de bancos, financieras y arrendadoras

CALCULO DEL INDICADOR

Metas

Sumatoria del total de aprobaciones a favor de

bancos, financieras y arrendadoras durante el período

bajo analisis

OBJETIVO ESTRATEGICO DE COFIDE

DATOS DEL INDICADOR

OBJETIVO ESTRATEGICO DEL ÁREA DE NEGOCIOS I

Incrementar las colocaciones con bancos, financieras y arrendadoras.

INICIATIVA

Financiamiento de proyectos de inversión productiva.

Objetivo 1: Fortalecer el rol promotor y de financiamiento de la inversión productiva e infraestructura

Planeamiento Responsable de consolidar los resultados

Código del indicador

Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y

arrendadoras

Fuentes de la información:

Propuestas de financiamiento

Fórmula:

Responsable de

alcanzar la meta (Área

y/o Unidad) NEG I

X. FICHA DE INDICADORES DE GESTIÓN

22

XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A lo largo del análisis y la aplicación de la mitología aprendida en clase, se ha

verificado que los Indicadores son el instrumento más eficiente para determinar las

estrategias a seguir y el control al detalle de las metas de la Organización.

En ese sentido, el Banco del Desarrollo ha presentado sus propios avances en el

contexto de un mapa de indicadores pero que no reflejan exactamente la anomalía real

detectada, ya que es una realidad la falta de colocaciones al mes de junio 2008.algo

que aún no se refleja en sus controles internos.

Ante este panorama, el Equipo de Análisis recomienda se haga una Auditoria de

Gestión levantando información real de campo, data histórica y análisis cuantitativo de

las colocaciones, tipo, tiempos y alcances de los mismos, a fin de determinar con

exactitud el foco de atención y la mejor estrategia para eliminar o corregir las

variaciones que se pudieran detectar para una sana conclusión del ejercicio

presupuestario 2008.

EL EQUIPO DE ANALISIS

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