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LA GERENCIA INTEGRAL.
Todos los gerentes deben dirigir las empresas de una manera integral, lo que
nos hace interpretar que para ser un buen gerente debemos por supuesto
integral todas las facetas que hacen parte de una organización empresarial
todo en busca de que nuestra organización tenga una mayor competitividad
frente al mercado, no se puede negar que en este mundo existen gerentes que
intentan reducir la complejidad del fenómeno empresarial a un solo
componente y que esto puede explicarlo todo dentro del mundo empresarial,
los eruditos lo llaman paradigma dominante, en los años cincuenta, el
paradigma que hacia parte del mundo empresarial era el de la organización,
pues se creía que todos los problemas de la empresa se podían resolver
mediante un estudio detallado de la organización o de un cambio a nivel de
organigrama, ósea que se consideraba a la organización como un todo, sin
embargo se demostró que habían empresas que estaban bien organizadas y
aun así fracasaban fue entonces cuando otro paradigma entro a regir el mundo
de los empresarios a este se le dio el nombre de la estrategia y tenia como
base, que las empresas que tuvieran una estrategia superior al de sus
competidoras eren las que al fin y al cabo tendrían éxito, sin embargo faltaba
algo que hasta el momento no se había tenido en cuenta, el recurso humano,
es por eso que en los años ochenta el horizonte de la organización se
encamino hacia un nuevo paradigma cuyo nombre es la cultura empresarial, el
cual argumenta que la empresas que tenga éxito debera tener una buena
organización y una excelente estrategia, pero además de eso deben tener
dentro de sus aulas a un grupo de personas capaz de imaginar, formular, e
implementar la estrategia de la alta gerencia ya que las organizaciones son un
grupo de personas en constante interacción, pero a raíz de esto es que se los
administradores se empezaron a preguntar ¿Cómo optimizar a la vez el
proceso de producción, venta y el recurso humano?, es por eso que surgieron
paradigmas que intentaron darle repuesta a esta importante pregunta, tales
paradigmas tienen como nombre, la calidad total, el empoceramiento, la
reingeniería, entre otros, sin embargo y a pesar de que estos conceptos no
pueden en un momento dado dar respuesta a nuestras preguntas, hay que
enfatizarnos en los verdaderos puntos que van a hacer de nosotros unos
buenos gerentes ya que estos hacen `parte de diario vivir de las organizaciones
estos hacen referencia a el marketing, a la psicología organizacional, a las
finanzas, a la planificación y la competitividad, estos se puede decir que son los
temas principales alrededor de la organización y que dentro de ellos están
otros que los complementan, cada tema apela a técnicas y herramientas
analíticas que el dirigente debe conocer, sin embargo el conocimiento de los
temas no garantiza el que vayamos a ser unos excelentes dirigentes.
En la universidad se nos enseña la administración dividida en las distintas
funciones administrativas como lo son: producción, finanzas y contabilidad,
mercadeo y ventas, recursos humanos y otras las cuales hablan su lenguaje
propio y se concentran solamente en lo suyo. Pero la realidad de los
problemas administrativos es global. Por lo tanto el etiquetaje de los problemas
y su contracción a una sola dimensión son el gran problema al que nos
podemos enfrentar a la hora de iniciar nuestra carrera profesional. Lo cual
puede culminar en una consecuencia fatal, pero hay que tener en cuenta
siempre que la gerencia integral es el arte de de relacionar todas las facetas
del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad por
medio de la estrategia, la organización y la cultura, la gerencia integral busca
en todo caso la mayor competitividad y así garantizar la supervivivencia de la
organización en el mercado a traves de la rentabilidad que al fin de todos es lo
que ocasiona un crecimiento en el entorno competitivo. Un aspecto importante
que debe tener todo gerente integral, es el tipo de acción que va a realizar
frente a las situaciones que se le presenten en su diario hacer, la primera
acción es que, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo
independientemente de otros eventos simultáneos y talvez relacionados, esto
con el fin de facilitar el estudio de los problemas, La segunda dimensión
trascendente en los estudios de fenómenos empresariales es la categorización
o, si se prefiere, la colocación de “etiquetas”, lo que nos quiere decir que
afrontemos los problemas según el ámbito de la organización a la que
pertenezco, La tercera dimensión del estudio de los fenómenos empresariales es
la sistematización. Esta dimensión tiene como feliz resultado la disminución de
algunos inconvenientes inherentes a los enfoques parcelarios o funcionales. En
este caso se trata de comprender un fenómeno en una maraña de interacciones
con otros fenómenos. Si esto se logra, se habrá dado “una vuelta completa de
inspección” alrededor del problema, es decir, se habrá usado un sistema de
análisis que pone en evidencia la interacción de varios aspectos del fenómeno
según varias dimensiones funcionales.
El procedimiento parcial, funcional y sistémico permite describir la interacción de
eventos que ocurre en la vida de una empresa; esta interacción de eventos es lo
que se llama el fenómeno empresarial.
El fenómeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir, por un
observador ajeno a la empresa, el cual somete sus observaciones a un análisis
científico y elabora un modelo explicativo o predicativo a partir de los eventos
observados.
Sin embargo, el estudio del fenómeno empresarial no proporciona un conocimiento
íntimo de la empresa. El fenómeno es despersonalizado, apto para ser reflejado en
un modelo; es la holografía de la empresa, y no su realidad. Por otra parte, para
apreciar en términos reales la Acción Empresarial, es decir, los fenómenos
empresariales resultantes de una voluntad o de un comportamiento previsible, se
debe estudiar la empresa desde un punto de vista no solo externo, sino también
interno, en la perspectiva de quien esta empeñado en la Acción. Lo fundamental
en la manera que tiene el hombre de comprender su medio ambiente, es que el no
solo detecta en este fenómenos o eventos sino también una acción, es decir, un
comportamiento que manifiesta una intención o un escogimiento.
De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la acción
empresarial, se basa en cinco proposiciones. Estas proposiciones, chocantes para
un pensamiento cartesiano, delimitan la utilidad del saber que se busca:
1. principio de fragmentación del conocimiento:
La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número
de interpretaciones validas, o planteamientos.
2. principio de isofinalidad:
Lo que nos quiere decir esta proposición es que no hay una interpretación que
tenga mayor validez que otra, sino varias maneras de ver la vida.
3. Principio de comprensión mínima:
El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción
Empresarial y de la interacción empresa con el medio ambiente, que le permita
tomar decisiones estratégicas satisfactorias.
4. Principio de contingencia:
Esta proposición nos quiere decir que no puede haber un conocimiento de la
acción empresarial y que en todo caso solo puede haber intentos.
5. Principio de los niveles de comprensión:
La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles, a nivel conceptual, a
nivel técnico y a nivel practico.
En el pasado solo existían en las empresas dos tipos de gerentes que hasta ese
momento cumplían con las funciones que debe realizar todo gerente pero con el
paso de las años el gerente debió cambiar su forma de pensar y de manejar a la
organización, se creo al gerente integral, como una persona capaz de manejar
todos los recursos con que cuenta una organización, como son los recursos
humanos o personas, los recursos físicos o planta, equipos y productos, los
recursos financieros como el dinero los recursos tecnológicos como las tecnologías
de información, Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y
móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos
fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda
empresa y en las instituciones educativas, específicamente. Hemos considerado lo
fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones,
el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e
innovación constante. Como corolario, aparece aquello que ahora constituye una
nueva propuesta, y a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por
asentarse entre creyentes y profanos.
Un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones
educativas modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es
ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema
educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades
universitarias.
Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas:
* La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales.
* La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros
educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea
planificada, dinámica y con espíritu de cambio.
* Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de
calidad en el servicio.
Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una
persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada
alrededor de los conductores proyectados al éxito.
En busca de la mayor competitividad de las Organizaciones, La Gerencia Integral
atribuye su integración global a través de la Estrategia, la Organización y la
Cultura, hacia el éxito relativo y así asegurar su supervivencia, su rentabilidad y su
crecimiento en un entorno competitivo.
Tomando como base lo anteriormente expuesto podemos decir que un gerente
estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar el futuro,
en cierta manera, el gerente organizador, es el que le da a un grupo de personas
los medios necesarios para que estos puedan llevar a cabo una tarea especifica,
el gerente organizador hace mas que definir tareas, este piensa en la estructura de
la compañía y su organización, la estructura de una compañía puede dividirse
según dos aspectos, la estructura formas y la estructura social.
Para que una empresa tenga éxito necesita de una buena estrategia y
organización pero sobre todo de un excelente equipo de trabajo, gente capaz de
imaginar, formular e implementar la estrategia. Debemos contar con talento
humano que tenga pasión por lo que hace, que ame su trabajo. Con la
globalización y los nuevos modelos administrativos nos muestran que en la acción
empresarial solo, sobreviven las empresas competitivas. Es por esta razón que
debemos evolucionar frente a la competencia a través de estrategias y del
mejoramiento continuo, con calidad y buen servicio; como citan varios autores La
Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización, en busca de una mayor competitividad. Por esto un gerente
competitivo debe saber el manejo y el funcionamiento de cada puesto, área o
dependencia, para así tener el control y llevar a cabo la estrategia eficientemente;
en el caso de que algún funcionario falte. Un gerente no se puede limitar a dar
órdenes solamente pues la empresa es un todo, cada acción que se realice en
gerencia afecta las demás, por la misma razón que no podemos decir que hay
problemas en marketing o contabilidad si no que hay problemas en la empresa. El
manejo y conocimiento general de la empresa le permite tomar decisiones óptimas
a nivel de empresa global. El gerente integral tiene que formular un marco
conceptual de relaciones, a través de una visión, misión planificación,
implementación y control, para llegar a cumplir unos objetivos.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar los
Gerentes dentro de las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. La
Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y
actuar, una organización en concordancia con los objetivos y metas. La cultura en
cuanto conducta habla de las características, propiedades, tipología y forma de
conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen
de la organización. Los sistemas o medios de comunicación organizacional, están
al servicio de la cultura, ya que ésta puede estar explícitamente reglamentada o no
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma, y que todo gerente actual debe dominar y conocer, es la
Reingeniería. Actualmente la reingeniería es un tema común en muchas
empresas, las metas son aumentar la capacidad para competir en el mercado
mediante la reducción de costos, el incremento en la calidad y una mayor
velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes. La importancia de la
reingeniería en una organización es la de buscar los mejores aspectos para la
adaptación de los procesos para una mayor obtención de beneficios que se verán
reflejados en la lealtad de los clientes por nuestros bienes o servicios. Siempre se
debe tener como base las necesidades de los clientes por medio de estas es más
fácil enfocar las mejoras que se deben tener en cuenta al momento de aplicar la
reingeniería en nuestros procesos productivos para poder aplicar la mejor
estrategia en el mercado.
La empresa evoluciona y con ella la Acción Empresarial, los conocimientos
actuales emanados del estudio de la empresa de ayer, tal vez no permitirán
administrar la empresa de mañana.
Sin embargo, no queda duda de que en los últimos veinte años la inflación y la
sindicalización política de las empresas se han vuelto dos factores determinantes
de la Acción Empresarial; atacando otros dos fundamentos de la concepción actual
de la acción empresarial: la división del poder entre accionistas, trabajadores,
administradores, yh la jerarquía de autoridad entre esas tres clases.
La evolución histórica de la perspectiva de los estudios de administración puede
dividirse en tres fases.
Edad 1. Se acumulan conocimientos parciales, retrospectivamente los estudios de
tiempos y movimientos parecen tomar un puesto poco importante en el
conocimiento actual de la administración.
El campo de estudio es rodeado, definido, limitado; La antropología tratara de la
interpretación de la vida humana en grupo; la ciencia administrativa se ocupara de
la administración de las organizaciones.
Edad 2. Se caracteriza por el estudio de sistemas cerrados, de entidades
independientes de sus medios; la antropología social o cultural estudia las formas
institucionalizadas del comportamiento humano; la gran mayoría de los problemas
actuales de las empresas no pude reducirse a consideraciones organizacionales.
Edad 3. La vida humana en grupo solo puede entenderse si se reconoce la
influencia del medio social sobre el comportamiento en grupo. Así las ciencias
humanas, y entre ellas la administrativa, parece haber seguido caminos paralelos.
El gerente integral maneja cinco recursos:
- Recursos humanos
- Recursos físicos
- Recursos financieros
- Recursos tecnológicos
- Tiempo
En la empresa del siglo pasado, se repartían las tareas en las diversas gerencias
que confinaban estos recursos.
El gerente general actuaba solo como coordinador de las diversas gerencias, y si
existía algún problema en algúna subgerencia la resolvia sacrificando a otra; algo
que actualmente es obsoleto, porque ahora el gerente integral trata de resolver
problemas de la empresa sin exponer o sacrificar a otro departamento.
El gerente integral actua como un gerente funcional y piensa como un gerente
general; solo los gerentes funcionales demuestran tener características del gerente
integral.
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la
gerencia integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega,
organizador y líder.
El gerente estratega piensa que puede controlar el futuro manejando las relaciones
entre la empresa y su entorno.
La ultima función del gerente estratega es la implementación y el control de la
estrategia, ésta no puede ser rigida porque el entorno sigue evolucionando
mientras el gerente formula la estrategia.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y
si lo hizo de loa mejor manera posible, es decir, la mas económica (eficiencia).
El gerente estratega es un político, tiene el arte de sacar partido de las
circustancias para cumplir con la misión, el fin de la estrategia es la competitividad,
es decir, la libertad relativa de acción.
La función de la organización no es controlar desde el tope, es darle a un grupo de
personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador no solo
diseña el organigrama, también tiene que pensar en toda la estructura de la
compañía y puede dividir en la estructura formal (esquema organizacional) y la
informal (estructura social).
La formal esta representada por un organigrama, la comprende el sistema de
objetivos que rige cada parte de la organización y el sistema de la información, de
decisión e incentivos.
La informal incluye sus comportamientos las relaciones de poder, las expectativas
mutuas de los miembros y la interaccion de sus comportamientos.
El gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este
desempeño depende al mismo tiempo de la estrategia de la empresa, de su
esaquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
El gerente líder influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a
lograr los objetivos de la organización en una forma mas eficaz. Asi, el liderazgo
organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
La sensibilidad a las personas: el líder es un jefe, entiende las aspiraciones de los
individuos, sus fortalezas y sus debilidades asi como la manera de canalizarlas; el
líder es un manipulador, utiliza su poder y su influencia.
La sensibilidad a los objetivos de la organización: el líder tiene una visión clara de
las metas de la organización, sabe tolerar momentáneamente ciertos
comportamientos individuales negativos y sabe subordinar los objetivos
individuales a los objetivos organizacionales.
Las funciones del gerente integral se situan en tres esferas:
Interpersonal.
- Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional.
- Actuar como vocero.
- Comunicar los objetivos de la organización.
- Controlar la implementación de la estrategia
Decisional.
- Iniciar el cambio de la organización
- Resolver los problemas cuando se presentan.
- Asignar los recursos de la empresa
- Negociar con los públicos.
Los gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El
decisor no tiene tanta libertad de decisión.
Se toman decisiones cuando se reúnen tres condiciones:
1. Estar insatisfechos con la situación actual
2. Estar lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación.
3. Creer que todos tienen la capacidad de cambiar la situación.
La acción empresarial debe tener una finalidad asi sea únicamente para satisfacer
el espíritu de quienes la elaboran o estudian.
Los objetivos están incluidos dentro de la finalidad y las metas precisan los
objetivos.
La confusión entre metas y objetivos es frecuente, mientras meta es el subconjunto
de los objetivos determinados por los dirigentes, los objetivos son los que toda
organización tiene como pueden ser supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Un objetivo tiene cuatro componentes:
1. Un atributo, una dimensión especifica que lo define
2. Una escala de medida
3. Una meta o un umbral
4. Un horizonte temporal
Creyendo que los gerentes tienen objetivos claros aunque los de la empresa tal
vez no lo sean, se cae en un error, y por ello conduce a formular las siguientes
proposiciones:
1. Objetivo es restricción. No hay objetivo sin restricción
2. Preferencias sistematicas. Generalmente ni la empresa ni los empresarios
tienen objetivos. Ellos solo manifiestan preferencias sistematicas frente a una
alternativa de acción.
3. Objetivo es poder. La coalición dominante en una organización le asigna a
esta los objetivos que traducen las preferencias sistematicas de sus miembros y
afirman su poder.
4. Poder es objetivo es comunicación. La comunicación de los objetivos refuerza
el poder de la coalición dominante
5. Objetivos es actores. Los objetivos de la empresa depende de los actores.
Todo objetivo de la empresa será considerado como bueno por un dirigente
cuando le refuerza a el su poder personal en el seno de la empresa.
Un gerente ante un problema ve la importancia de la realidad construida en la toma
de decisiones. Una situación de decisión esta íntimamente ligada a la percepción
de la realidad que tiene el gerente.
Cada gerente introduce en su construcción una realidad diferente ante un mismo
problema. Cada uno introduce en su construcción mental sesgos cognoscitivos
distintos. Los sesgos cognoscitivos son los mecanismos que usamos cuando
interpretamos la información bruta, deformándola a veces a menudo
inconscientemente, para edificar nuestra realidad construida. Clasificándolo en tres
grupos:
1. Sesgos de percepción. Son los que intervienen en la fase de adquisicion de la
información de modo tal que finalmente veamos lo que queremos ver.
• Selectiva. Para aceptar o rechazar cierto argumento se basa en los prejuicios,
se colocan etiquetas a los problemas deacuerdo a la experiencia y se bloquea la
información discordante que contradice la primera opinión.
• Sesgo de analogía. Se perciben los acontecimientos de la empresa a través
del prisma del pasado
• Sesgo de representatividad. Un evento es probable si parece representativo
de una clase de eventos.
• Sesgo de impresión. Hay acontecimientos que impresionan mas que otros.
• Compromiso emocional. El gerente general de cualquier empresa defiende la
estrategia de la empresa probablemente porque el mismo la imagino mientras los
empleados la critican.
2. Sesgos de atribución. Cuando la razón de las cosas no es obvia, nos toca
atribuirles causas a los eventos, pues el azar no satisface sino a los estadísticos.
El error fundamentar reside en subestimar el papel de la situación y en
sobreestimar el papel de las personas en la realización de los eventos.
• Sesgo de disponibilidad. La tendencia de atribuir la causa de un evento a la
primera razón
• Sesgo de atribución egocéntrica. La ilusion lleva a la apropiación de los éxitos
y la asignación de fracasos.
3. Sesgos de formalización. Mientras los de atribución tienden a reducir la
incertidumbre percibida alrededor de un evento, los de formalización son
mecanismos reductores de la percepción de complejidad.
• Anclaje. El punto de anclaje enfoca la discusión y sesga la percepción.
• Simplificación. Se realiza un modelo sencillo que permite estructurar y
entender los problemas y asi resolverlos.
• Sesgo fundamental de formalización. Consiste en elaborar una construcción
mental de los eventos dotada de una causalidad probable.
Ilusión es el error de la percepción o de interpretación que hace tomar la
aparienciua por la realidad.
Las ilusiones del gerente en cuanto a su papel, su función, su importancia en la
sociedad, no son mitos, porte esto emplicaria una creencia, mientras las ilusiones
sonmeros juegos del gerente, aunque a veces se deja engañar por sus propios
juegos.
Las tres ilusiones necesarias para el desempeño del gerente:
1. La de controlar. El control real o ilusorio de la situación es un atributo
imprescindible del gerente. Se aplica a tres niveles: estrategia, organización y
control de las personas. No solo el gerente cae en el error fundamental de
atribución, sino que utiliza gran variedad de sesgos para reforzar su ilusión de
controlar. La ilusión de control sobre los individuos se subdivide comodamente en
dos: ilusión de mando y la ilusión de la evaluación. El jefe manda, y el jefe evalua a
los demás.
2. La de pertenecer. Se deriva de dos necesidades del gerente en la empresa, la
necesidad de i9dentificacion con la organización y la de afiliación al grupo social
3. La de dirigir. Es esencial a la acción empresarial, hasta tal punto que en
ausencia de una misión bien definida, ciertos autores erigieron esa ausencia de
proyecto en una finalidad, cualquiera que esta sea.
Cada gerente tiene su mezcla de necesidades que dan lugar a motivaciones para
crear ilusiones. Se fabrican las ilusiones mediante el uso de los sesgos
cognoscitivos. Las ilusiones, a su vez, cambian la mezcla de necesidades,
cualitativa y cuantitativamente y modifican las motivaciones, y asi se perpetua la
administración por ilusiones. Al administrar por ilusiones, la administración es
escencialmente otra ilusión.
Una decisión es un fenómeno que resulta de un proceso, que destaca los tres
polos de la influencia.
El individuo – el decisor
La estructura – organizacional y social
La cultura – valores compartidos.
La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a menudo a quien
toma la decisión. En el proceso de toma de decisiones quedara siempre en un
rincón obscuro y misterioso.
Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes:
supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
Los gerentes vienen y se van, pero la empresa sigue enfrentada a esa trilogía de
objetivos. A veces un objetivo adquiere predominio sobre los otros: hasta los años
70, se ponía el énfasis en la rentabilidad; en los años 70 y 80 muchas empresas
buscaban el crecimiento y el aumento de su participación en el mercado; hoy en
dia, un numero creciente de compañías elabora planes en busca de a
supervivencia.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: definen el marco de estudio de la política
empresarial y el imperativo de la gerencia general; sobrevivir hoy y crecer mañana,
para sobrevivir el futuro.
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de
la organización de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis
factores de supervivencia amenazan la parennidad de la organización.
1. El producto. Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere
con su único producto. Dura lo que dura el producto.
La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente
previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la
moda, la reglamentación, la inovacion de la competencia, etc.
2. El mercado. Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la
supervivencia de la empresa.
3. La tecnología. Un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la
supervivencia de la empresa, si la tecnología deseable esta protegida pr una
patente, puede ser mas difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.
4. La competencia. Los costos de los factores de producción favorecen a los
productores de un país; es preciso tener en cuenta toda la competencia: la
competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la
competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos sustitutivos.
5. El capital. Varios factores relacionados en el capital pueden poner en peligro la
supervivencia de la empresa.
- La subcapitalización, arrastra a la empresa a abusar de la deuda.
- La falta de capital de trabajo. La empresa ierde terreno con respecto a la
competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se
acentua.
- El costo de capital, amenaza la viabilidad económica de la empresa incapaz de
invertir sus fondos. La inflación disminuye la rentabilidad al aumentar los costos.
- La división del patrimonio, las desavenencias entre los accionistas amenazan la
supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinamico.
6. El personal. Las dificultades provienen, en parte, del personal mismo, porque se
opone a cualquier reforma, porque exige demasiado.
El gerente de la empresa consiente de la reacción en cadena (modificación del
medio ambiente → problema de estrategia → problema de estructura → problemas
humanos), debe tratar de resolver rápidamente los problemas, en lugar de pasar
todo su tiempo procurando aliviar los síntomas del mal. Se deben considerar tres
tipos de acción.
• Una acción de redespliegue. Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente
para resolver el problema de supervivencia de una empresa que atraviesa una
crisis especifica. Frente a competidores mas poderosos que ella, la empresa debe
buscar su salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo para
ella ue ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos.
• Una acción de refuerzo. Antes de emprender cualquier accin es necesario
localizar la debilidad y remediarla.
• Una acción política. Es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad;
sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces
permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil antes de que los
efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir.
Cuando su entorno, las pequeñas y medianas empresas se estrellan contra la
incoherencias de su ambiente interno: conflictos de personas, estructuras
inadecuadas, financiamiento deficiente.
En la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la pequeña y la mediana
empresa a la mala administración. Algunas de esas empresas logran sobrevivir y
aun prosperar invocando la suerte.
Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin
estrategia superior.
La rentabilidad es cuestión de supervivencia, no es utilidad, lograr utilidades no
siempre es rentable, el desempeño global de la empresa no se puede evaluar
solamente por sus utilidades.
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias; la rentabilidad
es una relación (tasa) que compara la utilidad con un aporte de fondos, se expresa
en forma de porcentaje. Existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad.
1- La rentabilidad sobre ventas. Se mide por el margen sobre ventas, por la
relación entre las utilidades netas y las ventas netas.
2- La rentabilidad económica. El gerente general es el fideicomisario de los
montos que le confían para su custodia y su buena admiistracion los accionistas.
Estos fondos se invierten, debe entonces asegurarse de que los activos produzcan
utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a
los banqueros.
La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad
del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo +
patrimonio).
3- La rentabilidad financiera. La relación entre las utilidades netas y fondos
propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa.
4- Rentabilidad de un proyecto (o de un producto). Se mide por la relación entre
la utilidad y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para
comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la
inversión.
En periodo de inflación, las tasas de rentabilidad es a menudo sobreevaluado,
pues la inflación genera utilidades falsas. La inflación distorsiona los estados
financieros de la empresa, a tal punto que algunas veces existe una diferencia
importante entre las utilidades reales y las utilidades falsas.
La inflación distorsiona también el estado de perdidas y ganancias. En periodos de
inflación, la empresa tiende a endeudarse al máximo para reembolsar el monto de
la deuda posteriormente, en moneda devaluada.
Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones
positivas en el espíritu de la mayoría de las personas. Un gerente será siempre
bien considerado si promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de
maximizar la utilidad.
El crecimiento de la empresa genera empleo, lo cual promueve rápidamente a los
que llegaron primero hacia la cima de la pirámide jerarquica.
El crecimiento le permite a la empresa adquirir un poder de mercado, el poder de
negociar con sus públicos. Como el crecimiento aumenta el tamaño de la empresa,
agranda la gama de los mercados en que la compañía puede ahora entrar.
En resumen, el crecimiento es un indece del desempeño económico dinamico de
la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales
y técnicas.
El crecimiento de las ventas de una compañía o el crecimiento de su nomina son
ejemplos de tasas de crecimiento absoluto. Las tasas de crecimiento relativo
miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores o entre un competidor
y una norma.
Se puede lograr el crecimiento jinterno, por la explotación de los productos –
mercados actuales de la firma o por la diversificación en nuevos productos o
mercados, la empresa que muestra un crecimiento interno superior al promedio de
su sector industrial atraerá nuevos accionistas, su crecimiento interno estará
reforzado por su crecimiento externo.
El crecimiento interno por expansión esta limitado por la evoloucion de la
demanda, el crecimiento con diversificación también se ve limitado por la dificultad
de obtener nuevo patrimonio. El crecimiento es seguramente una fuente de
rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la empresa que no
sea capaz de controlarlo.
Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las
ventas que la empresa puede soportar financieramente.
La inflación modifica el poder adquisitivo de la unidad monetaria a través del
tiempo. La economia moderna reconoce tres explicaciones de la inflación:
1. Inflación por la demanda. Un exceso de demanda en relación con la oferta.
2. Inflación por los costos. El alza de los costos de producción provoca un alza
de los precios y de los sueldos.
3. Inflación estructural. La inflación sobreevalua el activo y el pasivo a corto
plazo, y por consiguiente, sobrevalua el activo y el pasivo a largo plazo.
Consecuentemente, la utilidad operacional declarada no corresponde a la realidad
económica de la empresa. Por lo general, se encuentra sobreevaluada: la empresa
declara utilidades falsas, sobre las cuales para impuestos reales.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son los tres objetivos ineluctables de toda
estrategia empresarial. El gerente integral debe construir una estrategia que
asegure estos tres pilares de la acción empresarial.
La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprovechamiento de
una ventaja competitiva, la ventaja puede ser de cuatro clases, pero lo que cuenta
es el uso de una ventaja potencial, la aplicación ordenada de los recursos, la
estrategia.
La explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y
su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla.
La ventaja que se explota cuenta, pues se convierte en desventaja para los demás,
una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional la ventaja estructural
proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su
organización.
Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una funcional debe
adquirirse.
Las ventajas competitivas se forjan en un proceso dinamico. Dos marcos
conceptuales que ayudan a comprender la dinámica competitiva es el triangulo de
la rentabilidad y la teoría de las palancas.
Algunas empresas son rentables, otras no. La rentabilidad se forja con una
tecnología adecuada, con procesos de fabricación probados y con un personal
productivo; se logra utilizando simultáneamente tres llaves.
• La creación de valor. Una empresa existe porque lo que vende tiene valor a
juicio de los consumidores, agregándole valor al producto.
Concepcion del producto. El primer paso es la investigación del
comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial.
Posicionamiento. Posicionar un producto quiere decir presentárselo en la mejor
forma posible al consumidor, lo cual atribuirá mas valor al producto.
Valor agregado de marketing. Solo se compra el valor percibido. Las empresas
pueden agregarle valor percibido al producto sin cambiarlo. Al desarrollar una
marca, una compañía les agrega el valor percibido a todos los productos que
llevan la marca.
• La eficiencia en las operaciones. Permite disminuir los costos de producción y
venta, realizando simultáneamente varios ajustes:
La tecnología de producción. Una mejora de la tecnología de producción.
La productividad de la mano de obra. Los empleados capacitados y motivados
no solo producen mas y mejor a corto plazo sino que también contribuyen en forma
continua a la innovación.
Los inventarios. En la cadena operacional se crean inventarios y cada
inventario representa un costo.
La estandarización. De una marca a otra, de un modelo a otro.
El análisis de valor. Es una técnica que consiste en analizar sistemáticamente
todos los componentes del producto final para sustituirlos por componentes menos
costosos.
• La ventaja competitiva. Es la base del triangulo de la utilidad, es el resultado de
dos políticas:
Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de dinero y una
política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia en las
operaciones.
El objetivo fundamental de la estrategia es crear una ventaja competitiva y
mejorarla; en la mayoría de los casos, la ventaja coopetitiva se construye sobre la
base de la creación de valor y de la eficiencia en las operaciones.
La teoría de las palancas es una pequeña fuerza que se aplica a un extremo de un
brazo de palanca genera una fuerza mayor en el otro extremo, de la misma
manera se invertirá con la esperanza de retirar mas que la suma invertida.
Existen cuatro clases de palancas o apalancamientos o multiplicadores de
recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el incremento
relativo de sus recursos: el apalancamiento operacional, el apalancamiento
financiero, el apalancamiento de producción y el apalancamiento de marketing.
El apalancamiento financiero es cuando se gana dinero de la mejor manera, que
es empleando el dinero de los demás, prestado a una tasa inferior a la prestada.
Esto es el principio, que permite obtener una rentabilidad financiera mejor que la
económica mediante una deuda. Es un multiplicador de los recursos de la empresa
que convierte su rentabilidad económica en una mayor rentabilidad financiera.
Aumenta el riesgo de la empresa en periodos de inflación.
El apalancamiento operacional. La estructura de los costos de la empresa,
particularmente la repartición entre costos fijos y costos variables, afecta a la
rentabilidad de la empresa. Se llama apalancamiento operacional de una empresa
el cambio relativo de la utilidad producido por un cambio relativo del volumen.
Multiplica las utilidades de la empresa cuando ella opera mas alla de su punto de
equilibrio, y multiplica también sus perdidas cuando no logra llegar a dicho punto.
El apalancamiento de producción. Refleja la capacidad de una empresa para
disminuir sus costos de producción mas rápidamente que otra. La dinámica de los
costos se basa en el efecto de la experiencia. Hay apalancamiento de producción
cuando un productor acumula experiencia a un ritmo mas acelerado que otro. Esto
le permite disminuir su costo unitario mas rápidamente y el precio de venta,
obteniendo un margen de utilidad mayor.
El concepto de apalancamiento de producción describe la disminución del costo
unitario debido a la acumulación de la producción.
El apalancamiento de marketing. Por lo menos el 80% de las empresas deben
recurrir a la palanca de marketing, deben buscar la rentabilidad mejorando el
margen y la tasa de rotación de los activos en vez de tratar de aumentar un
volumen imposible de financiar; es la palanca del pobre.
El efecto de la experiencia hace prever que la participación en el mercado es un
factor importante en la evaluación de la capacidad de competencia de una
empresa.
La rentabilidad aumenta con la participación relativa, la participación en el mercado
tiene un doble valor. Valor estratégico, pues la participación evidencia la ocupación
del terreno por un competidor, con lo cual frena el avance de los demás, y valor
financiero también, puesto que las variaciones en la participación en el mercado
tienen por consecuencia variaciones en la rentabilidad.
Mientras en los años 60 y 70 se hizo hincapié en la importancia de la participación
en el mercado para explicar las diferencias de rentabilidad y crecimiento entre las
empresas, en los años 80 se hizo resaltar la calidad como factor determinante de
la participación.
Se ha demostrado que la calidad relativa, es decir la diferencia de calidad
percibida a favor de un competidor influye positivamente en la rentabilidad.
La planificación estratégica es el proceso que sigue le gerente integral para dirigir y
controlar el futuro de su empresa. En la mayoría de las empresas diversificadas y
organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se
establece en tres niveles.
1. A nivel de la empresa total. Da la respuesta de donde invertir, de donde
obtener los recursos y como asegurar la rentabilidad
2. A nivel división. Determina cuales son las condiciones para alcanzar el éxito
de cada sector una vez que se haya decidido en cuales actividades la empresa
debe invertir sus recursos.
3. A nivel funcional. Corresponde al nivel critico, pues la mejor estrategia puede
sucumbir a las peores políticas. Por eso se ha introducido como un proceso , se
trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas.
El desarrollo de una empresa depende de su capacidad de cambio a tres niveles
(estrategia, organización, cultura). El gerente integral debe aprender la nocion de
estrategia a tres niveles:
1. Concepto. Considerando la definición de estrategia como el plan para asignar
los recursos disponibles de la firma de manera tal que se establezca y se
fortalezca una relación mas favorable con la competencia.
2. Técnicas. El conocimiento de las técnicas de investigación, producción,
análisis financiero, etc. Es imprescindible para llevar a cabo la tarea de la
planificación estratégica.
3. Proceso. La planificación estratégica en una empresa debe llevarse por etapas
Etapa 1. Visión → Mision
Toda empresa, todo plan empieza con una visión, la visión es mas bien una
manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de
una solución técnica novedosa. La visión adscribe una misión a la empresa, hace
que la visión se convierta en realidad.
Etapa 2. Identificación de los sectores estratégicos de la empresa.
- Producto. Es una categoría de productos según su utilización o en relación
con su sector industrial. Desde el punto de vista marketing, la definición será
aquella que haga relación a la competencia; y desde el punto de vista economia,
las nociones de producto y de competencia son inseparables y se puede definir
desde el punto de vista comercial sin tener en cuenta la competencia.
- Mercado. Desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se
situa con respecto a un horizonte de tiempo, unos compradores potenciales y
productos competitivos.
- Segmentación estratégica. Es el conjunto de varios sectores estratégicos
que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares. El sector
estrategico es la celula de base de la estrategia empresarial. .
Etapa 3. Información → análisis interno y externo
La calidad de la planificación estratégica depende de tres factores: habilidad del
estratega, el conocimiento y la validez y la fiqueza de la información.
- Análisis externo. Debe incluir todos los factores que afectan a la demanda
actual, y especialmente la futura. Debe tener como objetivo resolver las incógnitas
de los sectores que opera la empresa, como evolucionan, a que nuevos sectores
dará nacimiento la evolución del mercado y tecnología; y por ultimo que
posibilidades tiene la empresa de posicionarse en los sectores mas atractivos del
futuro. Lo anterior es el punto de partida de la formulación de toda estrategia
empresarial.
- Análisis interno. Es el análisis de las fortalezas y las debilidades de la
empresa, en oposición al de los factores externos de la empresa o factores
ambientales.
Etapa 4. Diagnostico: objetivos sectoriales.
El diagnostico estratégico en realidad es un doble diagnostico, estático sobre el
estado actual en su medio y dinámico o pronostico relativo a la capacidad de la
empresa para llevar a cabo cualquier estrategia.
El diagnostico estático, a veces llamado auditoria estratégica mide el desempeño
de la empresa sobre su portafolio actual de sectores. El diagnostico dinámico es
finalmente mucho mas importante que el diagnostico estático, pues no puede
cambiarse el pasado. Se trata de medir la adecuación de las estrategias actuales a
la evolución del medio.
El diagnostico estratégico contesta las preguntas ¿Dónde estamos? Y ¿A dónde
vamos?, para formular objetivos estratégicos a priori que precisen los objetivos a
posteriori en el marco de la misión de la empresa. No obstante, se puede aplicar la
siguiente regla de la jerarquía de los objetivos sectoriales.
- Buscar el aumento de la participación en los sectores de alto crecimiento
- Buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento.
Etapa 5. Calculo del crecimiento sostenible de la empresa.
Se obtiene la composición y sensibilidad del crecimiento sostenible de una
empresa para medir el impacto relativo de los cambios de política sobre el
crecimiento sostenible de la empresa.
Etapa 6. Diagnostico de crecimiento
Se compara el crecimiento sostenible y el crecimiento anticipado de la demanda a
fin de proponer un diagnostico.
Etapa 7. Apalancamiento.
La empresa debe aumentar su crecimiento sostenible escogiendo una
combinación de las cuatro formas de apalancamiento, porque esto permite que la
empresa tenga acceso a competir en sectores de alto crecimiento y no podrían
seguir el ritmo sin apalancamiento.
Etapa 8. Análisis del portafolio de sectores estratégicos
Los sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías según
dos ejes:
- Participación relativa en el mercado. Que sirve para situar las ventas de la
empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos
sectores (x)
- Crecimiento de la demanda. Que indica si se trata de un producto cuyo
potencial ya ha sido explotado o esta todavía por explotar. (y)
Sectores estrella. Alto crecimiento y alta participación se autofinancian
Vacas lecheras. Bajo crecimiento, inversiones minimas y margan de
contribución elevado
Pesos muertos. No contribuyen al crecimiento ni a la utilidad. Son sectores
del pasado
Etapa 9. Análisis competitivo
El éxito o el fracaso de una estrategia es relativo a la competencia, la cual genera
oportunidades y restricciones en el ambiente externo. El análisis competitivo se
realiza en tres etapas.
1. Recopilación de datos. Se buscan principalmente cuatro tipos de información:
su estrategia actual, sus capacidades, sus objetivos y su filosofía.
2. Establecimiento del perfil del competidor. A partir del analisis estratégico de un
competidor es posible determinar su probable estrategia futura teniendo en cuenta
sus desequilibrios actuales.
3. Simulación. Recurrir a la imaginación de secuencia de reacciones competitivas
desencadenadas por la acción de una empresa.
Etapa 10. Simulación → integración
La simulación es un componente esencial del análisis competitivo, permite pasar
de la identificación de estrategias deseables a estrategias realizables,
inconsistencias internas en la estrategia escogida; además, muestra que la
administración de empresas es parecida al manejo de un sistema complejo, es una
herramienta moderna que facilita el aprendizaje de la gerencia integral al
demostrar el carácter global de la labor gerencial.
La denominación del método Delfi se deriva de Delfos, ciudad griega. Este método
reúne un grupo de expertos para exponer sus opiniones personales y sus
reacciones ante dictámenes de otros expertos sobre la evolución del ambiente.
Con base en el análisis de sus respuestas se determina el conceso de los expertos
en cuanto al futuro probable. Según el método se distinguen dos tipos:
Delfi – E.
Determina el estado futuro del mercado o del entorno en una industria
particularmente inestable y procede en tres etapas.
1. Se preguntan por separado a los expertos cuales son las predicciones sobre la
evolución del mercado.
2. Se compilan las predicciones individuales
3. Se informa a cada experto de las predicciones hechas por los otros y se pide a
cada uno revisar sus proyecciones iniciales y justificar las propias.
Se repiten las tres etapas hasta que aparezca un conceso, en el caso mas
frecuente, se terminara la interaccion de las tres etapas cuando la diferencia entre
los expertos sea suficientemente pequeña.
Delfi – P
Es un método de formalización del proceso de negociación entre los dirigentes,
con el objeto de lograr un conceso de objetivos y políticas. Mientras que Delfi – E
es una técnica predictiva, Delfi – P es normativa; y procede en seis etapas.
1. Formulación del problema
2. Enumeración de opciones
3. Determinación de posiciones iniciales
4. Análisis de diferendos
5. Análisis de grupo
6. Reducción de opciones
Delfi – P es un proceso interactivo que detemina cuando las opiniones se han
reducido suficientemente, cuando existe acuerdo en los objetivos fundamentales o
en las políticas generales.
En las economías abiertas del mundo actual hay empresas ganadoras y empresas
perdedoras, sólo las mejores sobreviven, es decir, las más competitivas. El
empresario de hoy debe asegurarse de que el consumidor lo prefiera a pesar de
los productos que ofrece la competencia. La competitividad de una empresa es lo
que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre, de aquí surge la
pregunta ¿por qué un consumidor prefiere el producto A al producto B? La
respuesta es: el consumidor prefiere el producto A porque, a su juicio, tiene más
valor.
Se puede aumentar el valor de un producto tangible e intangiblemente.
- Se aumenta tangiblemente cuando se reducen los costos y los precios, se
mejora la calidad, se mejora la concepción y diseño de los atributos del producto.
- Se aumenta intangiblemente valorizando el servicio, el know-how técnico y
comercial, la imagen y la posibilidad de ofrecer un sistema de distribución.
Cuando se habla de competitividad se hace referencia a la capacidad de competir
a nivel de costos de producción. El que tiene costos mas bajos tiene la mejor
posición para ofrecer el precio mas bajo y conquistar el mercado, obteniendo
ventajas de dos maneras:
- Estáticamente. Reduciendo costos de los factores de producción
- Dinámicamente. Aprovechando el efecto de la experiencia que determina a
que ritmo los costos van bajando a medida que se acumula la producción.
La competitividad por la diferenciación del producto. La empresa puede aumentar
su competitividad por medio de la atracción que ejercen los atributos diferentes del
producto, lo importante es que la gente perciba estos atributos. En algunas
ocasiones la diferenciación es intangible y existe solamente a nivel de la marca.
La competitividad global de la empresa. Se refiere a que la empresa puede ser
competitiva en diferentes países.
Existen cuatro factores que interactúan para crear la ventaja competitiva de las
naciones.
1. Costos de los factores de producción,
2. Condiciones de la demanda,
3. Estrategia, estructura y tipo de competencia que la compañía enfrenta
4. Condiciones existentes en industrias conexas.
Algunas recomendaciones en materia de políticas publicas para aumentar la
competitividad global de una nación.
1° Los gobiernos debieran evitar hacer inversiones directas.
2° Los gobiernos debieran evitar políticas de corto plazo.
3° Los gobernantes debieran concentrarse en motivar el desarrollo de factores
especializados y avanzados de la producción.
4° Los gobernantes debieran definir sus políticas mas allá del confort inmediato o
de los deseos de sus miembros.
Renovación empresarial y competitividad.
La renovación económica y competitividad requiere de una estrategia global. Las
etapas que les permiten a los gobernantes y a los empresarios diseñar una
estrategia global de relación y competitividad son:
Renovación. La estrategia de renovación comienza por crear las condiciones
sociales, financieras y económicas, que permitan planificar el futuro, tanto el de la
nación como el de las empresas, en un contexto previsible aunque no siempre
estable.
Es necesario renovar primero el contexto económico, político y social en el cual
operan las empresas, para que éstas alcancen un grado de competitividad que
asegure su supervivencia, su crecimiento y su rentabilidad dentro del bloque
regional y, más ampliamente en los mercados internacionales.
La renovación involucra tres planos interactivos: el consenso, la estabilización y el
ajuste estructural. El primero constituye el pilar político, el segundo el pilar
financiero, y el tercero el pilar económico. A partir del consenso se logra la
estabilización y en acción conjunta del consenso y la estabilización se operan los
cambios estructurales, esto a su vez tiene su retroalimentación tanto en sentido
positivo como en negativo. La ausencia de estabilización debilita el consenso, y la
percepción de insuficiencias en la intensidad y en la profundidad de los cambios
estructurales deteriora simultáneamente la estabilización y el consenso.
Tanto para el sector público como para el privado los avances deben dirigirse
claramente hacia mercados competitivos, interrelacionando los cambios
organizacionales con los culturales. No hay competitividad posible sin mercados
competitivos.
Competitividad. La competitividad durable a cualquier nivel (nacional o
empresarial) es fruto de una estrategia e implica escoger: mercados, tecnologías,
productos, canales de distribución, formas de pago, etc. Todas esas elecciones
conducen a lo que en marketing se llama posicionamiento.
Un bloque regional y cada país debe tener una estrategia de posicionamiento
internacional: escoger sectores y países en los cuales concentrar su ataque
comercial, y apoyar a las empresas que conducirán el ataque.
Estrategia diferenciada según los sectores. En las industrias poco intensivas en
capital o en tecnología, la ayuda del Estado puede limitarse a identificar los
mercados exteriores con mayor potencial para las empresas nacionales, estudiar
toda la cadena económica del producto: desde la producción en el país de origen
hasta el consumo en los países destino, y guiar la estrategia de las empresas para
que vean más allá de las exportaciones a corto plazo y establezcan posiciones
competitivas sólidas en los eslabones-clave de la cadena económica.
Posicionamiento a todos los niveles. El posicionamiento es la clave de la
competitividad y de la estrategia a todos los niveles: a nivel de la Nación o a nivel
de una compañía de su sector y su mercado.
En el largo plazo sólo la empresa competitiva subsiste, y sólo la nación competitiva
tiene un poder estable. Para lograr la competitividad global no es suficiente la
colaboración del sector público y privado, se requiere la acción conjunta que
permita desarrollar una estrategia nacional, en la que se inscriban estrategias de
las empresas individuales.
La competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa, es un
fenómeno global que resulta de la interacción entre la política industrial de un país
y las estrategias empresariales. El sector público y el privado deben armonizar sus
acciones para lograr la competitividad internacional, que finalmente, es la
verdadera competitividad.
b.
