La gestione delle risorse umane: aspetti quali- quantitativi 09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio

La gestione delle risorse umane: aspetti quali-

quantitativi

09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio

Organico

Insieme quali-quantitativo di figure professionali di cui un’azienda deve dotarsi per raggiungere gli obiettivi sottesi alle loro

finalità istituzionali e fornire risposte alla richiesta di prodotti/servizi proveniente

dall’ambiente esterno

Carico di lavoro

Rapporto che si costituisce tra domanda reale (misurabile e contingente) e/o potenziale (in divenire) di prestazioni e risorse (finanziarie,

materiali ed umane) necessarie per soddisfarle. Esso è un concetto dinamico che evolve al variare della domanda quali-quantitativa di beni e/o servizi

a cui deve rispondere.

R. D. n. 1631 art. 3 del 30.09.1938 DPR n. 128 art. 8 del 27.03.1969 Delibera CIPE del 20.12.1984 Decr. Min. San. del 13.09.1988 Decr. Lgs. n. 29 art. 6 del 03.02.1993 Circ. F. P. n. 4 del 1994 Legge fin. n. 537 del 30.12.1993 Decr. Lgs. n. 66 del 2003 Decr. Lgs. n. 213 del 2004 Decr. Lgs. N. 112 del 2008

Gestione delle risorse umane: definizione

Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane in

azienda, la loro amministrazione, valutazione e sviluppo.

ASPETTI QUALITATIVI

Modello integrato di gestione RU

Modelli di gestione del personale

Modello burocratico-prescrittivo:

- il risultato aziendale dipende dalla conformità alle regole

- il comportamento richiesto alle persone è di tipo passivo

- requisiti richiesti: diligenza, attenzione, precisione

- il risultato viene da se perché è già contenuto nella procedura di lavoro che definisce il percorso per conseguire l’obiettivo


Modello gerarchico-paternalistico: - il risultato aziendale non dipende solo dal rispetto

delle regole, ma dal fare secondo le indicazioni del capo

- il comportamento atteso è improntato all’impegno, allo sforzo nel fare le cose

- valuta colui che da le indicazioni di lavoro - il potere non è attribuito all’organizzazione, ma al

capo - pericoloso quando non vi è aderenza agli obiettivi

aziendali


Modello professionale:

- il risultato aziendale dipende dall’iniziativa che le persone sono capaci di mettere nel lavoro

- il comportamento atteso è quello di una collaborazione attiva

- il potere non è attribuito all’organizzazione o al capo, ma alla competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo

RIS. UMANE - PATRIMONIO INTANGIBILE

CAPITALE ORGANIZZATIVO

CAPITALE RELAZIONALE

CAPITALE UMANO

Sistemi operativi per gestire RU

Pianta organica e dotazione organica Gestione del turn-over di personale Programmazione del personale

Condizioni per un ricambio desiderabile

Condizioni per un ricambio non desiderabile

Dimissioni di operatori poco validi

Dimissioni di operatori di valore elevato

Dimissioni di personale che crea conflitti e clima negativo

Dimissioni di gruppo senza preavviso

Necessità reale di riduzione di personale

Dimissione di figure poco disponibili sul mercato del lavoro

Ricambio di personale vs cambiamenti organizzativi

Dimissioni di personale competente con ruoli e responsabilità +++

Determinare il fabbisogno

1. Carichi di lavoro

2. Parametri di autorizzazione ed accreditamento

Scelta ricerca selezione inserimentocontratto

La selezione

Colloquio Test di personalità/abilità cognitiva Assessment center Concorso pubblico

Curriculum!!!!

Tipologie contrattuali

1. Tempo indeterminato

2. Tempo determinato

Co. Co. Co. L.P.E. Esternalizzazione PT

FLESSIBILITA’

Processo di gestione delle RU

Analizzare il mercato

Acquisire personale

Utilizzare RU

Sviluppare RU

Amministrare

Dimettere

Analisi di fabbisogno + profili di posizione

profili di ruolo + selezione + accoglienza

Valutazione + sistema premiante

Valutazione + mobilità

Informazione + controllo

FORMAZIONE SUL LAVORO

Processo di pianificazione RU

Il reclutamento

Accoglimento ed inserimento

Documento di orientamento Mentoring

Fattori per un inserimento positivo

Inserimento lavorativo del personale

1. Accoglimento- conoscenza della persona (curriculum,

percorso formativo, esperienze precedenti, aspettative-preferenze)

- carta servizi (mission e vision, struttura organizzativa, servizi al dipendente, responsabili e referenti dei servizi)

Inserimento lavorativo del personale

2. Inserimento

- piano di inserimento- percorso del neo-assunto

TUTOR

La motivazione

L’ambiente di lavoro Operatori e dirigenti sono orgogliosi di

lavorare in azienda? Cosa rende questo servizio “unico”? Perché i cittadini dovrebbero sceglierlo

rispetto ad altri? Perché un operatore dovrebbe venire a

lavorare in azienda?

La motivazione

Stato d’animo – insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in

essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e

perseveranza.

Motivazione: prospettive1946, 1995 (Kovack et al.)

-Lavoro interessante

-Riconoscimento

-Sicurezza del lavoro

-Salario

-Sviluppo di carriera

-Condizioni di lavoro

-Lealtà vs lavoratori

-Stile di conduzione

-Aiuto per problemi

-Salario

-Sicurezza del lavoro

-Sviluppo di carriera

-Condizioni di lavoro

-Lavoro interessante

-Lealtà vs lavoratori

-Stile di conduzione

-Riconoscimento

-Aiuto per problemi

Fattori di ritenzione Kaye et al. 1999- Sviluppo di carriera, apprendimento e crescita- Lavoro interessante e sfide- Lavoro significativo- Colleghi- Sentirsi membro del team- Divertimento- Autonomia - Flessibilità- Salario e benefici- Leadership- Ambiente di lavoro- Località- Sicurezza nel lavoro

Instillare la motivazione

Riduzione del tempo lavoro Aumento del livello di salario Sistema premiante Comunicazione interna Partecipazione Consulenza individuale

Fattori attitudine al lavoro insoddisfazione

- Politica aziendale- Supervisione- Relazioni con superiori e colleghi- Condizioni di lavoro- Stipendio- Vita personale

Fattori attitudine al lavoro soddisfazione

- Risultati - Riconoscimento- Contenuti del lavoro- Responsabilità- Carriera- Crescita personale

INFLUENZANO:

-Determinanti individuali

-Contesto organizzativo

-Cultura di appartenenza

Le leve di gestione delle RU

1. Mission2. Struttura organizzativa

3. Meccanismi operativi

4. Sistema premiante 5. comportamenti

6. Persone

1. Job description

2. Posizioni di responsabilità

3. Strumenti di programmazione

Direzione assistenziale

aziendale

CPSECoord. Formaz.

post-baseCPSE

CPS

Strumenti di programmazione

1. Piano di fabbisogno

2. Quadro di servizio

3. Piano delle attività quotidiane

4. Piano di continuità

5. Piano di emergenza organizzativa

6. Piano delle azioni annuali

La valutazione: finalità

Inserire “la persona giusta al posto giusto” Rispondenza prestazione/obiettivo Migliorare la prestazione Fornire un sistema premiante Identificare i bisogni formativi ed il potenziale di

sviluppo Identificare i dipendenti insoddisfatti

valutazione = diritto/dovere

Analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi con strumenti specifici per valutare le capacità attuali e potenziali

Punti di forza: costruzione di una mappa di sviluppo del professionista

Punti di debolezza:

- giudizio mai numerico

- distorsione propria del giudizio

Elementi di distorsione nella valutazione:

- effetto indulgenza- effetto severità- effetto appiattimento- effetto alone- effetto memoria- effetto pregiudizio- effetto proiezione

livello oggetto consegue obiettivo

posizione ciò che si deve fare

posizioni e retribuzioni

def. ruolo e autonomia

prestazione ciò che si fa premi produrre efficienza

potenziale ciò che si potrebbe

fare

piani di carriera

individuali

mappa competenze

Caratteristica Descrizione

Leadership Capacità di aggregare e guidare un gruppo

Capacità di analisi Capacità di scomporre un problema

Capacità di sintesi Capacità di formulare un giudizio

Flessibilità Capacità di adattamento

Iniziativa Capacità di produrre proposte

Visione sistemica Affrontare un problema da tutti i punti di vista

Decisione/rischio Capacità di assumere decisioni appropriate anche in condizioni di incertezza prevedendo possibili rischi

Delega Capacità di attribuire proprie responsabilità ad altri

Organizzazione Capacità di scomporre e calendarizzare gli impegni, lo spazio lavorativo ed il tempo proprio e altrui

Lavoro di gruppo Capacità di lavorare con altri per conseguire ob.

Comunicazione Capacità di trasf. inf. di relazionarsi con gli altri e mantenere le relazioni nel tempo

Empatia Capacità di far sentire ai coll. il proprio interesse x loro

Strumento di valutazione: caratteristiche

- Chiarezza- Temporalità- Pertinenza- Misurabilità- Riproducibilità- Flessibilità- Trasparenza- Sinteticità- Continuità- Proattività- Confrontabilità

Sistema integrato di valutazioni e carriere

Valutazione = processo aperto

La formazione

Rilevazione del fabbisogno formativo per l’elaborazione del piano annuale di formazione.

Costruzione di competenze specifiche.

Arricchimento atteso Popolazione coinvolta Obiettivi di competenza Durata e periodo di attuazione Modalità di realizzazione (metodo, materiale

did.) Formatori Valutazione dell’evento Costi

Processo di delega

Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi collaboratori (confrontarsi con le problematiche collaboratori (confrontarsi con le problematiche

tecniche e vedere i risultati concreti)tecniche e vedere i risultati concreti)

Un buon dirigente “fa crescere i propri collaboratori”…

Un buon dirigente non “accentra a se” l’organizzazione…

Un buon dirigente crea le condizioni organizzative tali che la sua assenza non venga vissuta come peso

dai collaboratori, ma come opportunità per continuare e sviluppare l’organizzazione con il

metodo impostato …

Obiettivi della delega

1.1. Ottimizzazione dei carichi di lavoroOttimizzazione dei carichi di lavoro

2.2. Sviluppo delle professionalitàSviluppo delle professionalità

3.3. Valutazione dei collaboratoriValutazione dei collaboratori

ResponsabilitàMETODO:METODO:

convenire con il delegato gli obiettivi;convenire con il delegato gli obiettivi;

insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio

delle sue capacità;delle sue capacità;

rispettare la scadenza.rispettare la scadenza.

““CONTRATTO DI DELEGA”:CONTRATTO DI DELEGA”:

NO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONINO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONI

NO SCUSE MA RISULTATINO SCUSE MA RISULTATI

Il responsabile di processo rimane il coordinatore. Il responsabile di processo rimane il coordinatore. Mai puntare l’indice sul delegato. Mai puntare l’indice sul delegato.

Autorità

L’autorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio L’autorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio collaboratore.collaboratore.

La delega non è un gioco di potere, né l’istituzione di un La delega non è un gioco di potere, né l’istituzione di un feudo da parte del vostro collaboratore.feudo da parte del vostro collaboratore.

Tenete sempre d’occhio ciò che conta: Tenete sempre d’occhio ciò che conta: i risultatii risultati..

ASPETTI QUANTITATIVI

Monte ore annuale x operatore

365 – (52 + 32 + 4 + 9 + 23) gg. x 6 ore= 1470

Monte ore settimanale di un operatore

1470 / 52 = 28.26

Descrizione del calcolo per il fabbisogno di Descrizione del calcolo per il fabbisogno di personale infermieristicopersonale infermieristico

posti letto X tempo assistenzaposti letto X tempo assistenza

O.B.O.B. = _________________________ = _________________________

360’ (6 ore X 60 min.)360’ (6 ore X 60 min.)

O.B. X gg. assenza O.B. X 129O.B. X gg. assenza O.B. X 129

O.I.O.I. = = ______________________ = ___________________________________ = _____________

gg. presenze 236gg. presenze 236

O.C.O.C. = O.B. + O.I. = O.B. + O.I.

Del. Reg. Lombardia n. 38133 del 06.08.98

Turnistica

Fattori che influenzano la gestione dei turni

TURNOTURNO

Strumento Strumento organizzativo organizzativo

delegabiledelegabile

Soddisfazione del bisogno Soddisfazione del bisogno di prestazione di prestazione assistenzialeassistenziale

I limiti insiti nell’impiego I limiti insiti nell’impiego della risorsa professionaledella risorsa professionale

deve conciliare

Fattori che influenzano il

turno

Fattori operativi

Fattori assistenzialiFattori assistenziali

Fattori strutturaliFattori strutturali

Fattori organizzativiFattori organizzativi

- Grado di dipendenza dei Grado di dipendenza dei pazienti;pazienti;

- Struttura architettonica e Struttura architettonica e logistica;logistica;

-Disponibilità di mezzi Disponibilità di mezzi tecnologici e informatici;tecnologici e informatici;

-Composizione e qualifica Composizione e qualifica del personale;del personale;

- Turn-over dei ricoveri.Turn-over dei ricoveri.

Aspetti normativi

-Contratti di lavoro;

-Aspetti giuridici della professione;

-Legislazione sanitaria;

-Accreditamento istituzionale;

-Limiti finanziari.

Aspetti bio-psico-sociali

Disturbi del sonno;Disturbi del sonno;

Fatica cronica;Fatica cronica;

Malattie gastrointestinaliMalattie gastrointestinali

Sindromi psiconevroticheSindromi psiconevrotiche

Malattie cardiovascolariMalattie cardiovascolari

Aumento infortuni e malattieAumento infortuni e malattie

Aumento consumi di farmaciAumento consumi di farmaci

Classificazione Classificazione turniturni

Turno a orario normale Turno a orario normale o fissoo fisso

Turno a ciclo diurnoTurno a ciclo diurno

Turno a ciclo continuoTurno a ciclo continuo

L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché costante e regolare per tutti gli operatori.costante e regolare per tutti gli operatori.

Es. orario del coordinatore con 1 ora di Es. orario del coordinatore con 1 ora di flessibilitàflessibilità

Si tratta di un turno con orario esclusivamente Si tratta di un turno con orario esclusivamente giornaliero che generalmente si sviluppa sulle giornaliero che generalmente si sviluppa sulle

12-14 ore.12-14 ore.

Non deve comprendere l’intervallo orario tra la Non deve comprendere l’intervallo orario tra la mezzanotte e le cinque del mattino.mezzanotte e le cinque del mattino.

Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti

i giorni della settimana e dell’anno.i giorni della settimana e dell’anno.

Sequenza del turno

T. in fase: intervallo di 16 ore dalla fine del turno precedente e l’inizio del successivo, es. M – M P – P

T. in anticipo di fase: intervallo inferiore a 16 ore, es. P – M M – N

T. in ritardo di fase: intervallo di oltre 24 ore dalla fine di un turno precedente e l’inizio del successivo, es. P –N

LL MM MM GG VV SS DD

11

22

33

44

55

66

Stesura turni

M o MA o 1°M o MA o 1° = MattinaMattina

P o PO o 2°P o PO o 2° = Pomeriggio Pomeriggio

N o NO o 3°N o NO o 3° = NotteNotte

M/NM/N = Mattina e notteMattina e notte

S o -S o - = SmontoSmonto

R, L, Rc, FR, L, Rc, F = Riposo, Libero, Recupero, FerieRiposo, Libero, Recupero, Ferie

La stesura:La stesura:

tempo variabile da 1 mese tempo variabile da 1 mese a 3 mesi. a 3 mesi.

Meglio se turno annualeMeglio se turno annuale

MM

PP

NN

SS

RR

11

22

33

44

55


MM PP NN SS RR

PP NN SS RR MM

NN SS RR MM PP

SS RR MM PP NN

RR MM PP NN SS

LL MM MM GG VV SS DD11

22

33

44

55

Metodo diagonaleMetodo diagonale

1 fase:1 fase:

riportare la sequenza del turno sulla riportare la sequenza del turno sulla prima colonna della matrice (dall’alto in prima colonna della matrice (dall’alto in

basso);basso);

2 fase:2 fase:

Compilare la prima parte della matrice Compilare la prima parte della matrice in senso diagonale (dal basso in alto);in senso diagonale (dal basso in alto);

MM PP NN SS RR MM PP

PP NN SS RR MM PP NN

NN SS RR MM PP NN SS

SS RR MM PP NN SS RR

RR MM PP NN SS RR MM

11

22

33

44

55


3 fase:3 fase:

Completare la matrice continuando la Completare la matrice continuando la serie della sequenza alla base della serie della sequenza alla base della

griglia (da sinistra a destra) e griglia (da sinistra a destra) e procedendo poi in senso diagonale.procedendo poi in senso diagonale.

Metodo diagonale: Metodo diagonale: vantaggi

•Risulta di più facile e rapida esecuzione;Risulta di più facile e rapida esecuzione;

•Limita la possibilità di errori di compilazione;Limita la possibilità di errori di compilazione;

•Permette un controllo sistematico della stesura;Permette un controllo sistematico della stesura;

•Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta

regolare e uniforme.regolare e uniforme.

Metodo consecutivoMetodo consecutivo

MM PP NN SS RR MM PP NN SS RR

LL MM MM GG VV SS DD LL MM MM GG VV SS DD

11

22

33

44

55

1. Fase: 1. Fase: riportare la sequenza del turno sulla matriceriportare la sequenza del turno sulla matrice







11

22

33

44

55







2. Fase: 2. Fase: compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la

grigliagriglia

Denominazione dei turniDenominazione dei turni

* Turni in 4: P M/N

S R M P N R

* Turni in 5: MM PP NN SS RR MM PP MM PP RR

* Turni in 6: PP MM PP NN SS RR PP MM PP MM PP RR

* Turni in 9: M M P P N N S R R

* Turni in 10: M M P P R M N S R

M M P N N N S R* Turni in 8:

Turno Si sviluppa in Op. necessari Si ripete dopo

4 4 4 4 sett. 7 turni





10 10 10 10 sett. 7 turni

IL LAVORO A TURNI IL LAVORO A TURNI COME FATTORE DI COME FATTORE DI

STRESSSTRESS

STRESS = TENSIONE STRESS = TENSIONE SOLLECITAZIONESOLLECITAZIONE

Criteri per migliorare il turno di lavoroCriteri per migliorare il turno di lavoro

• Cicli non troppo lunghi e rotazioni regolari (anche con i

colleghi);

• Ridurre la durata oraria del turno notturno;

• Limitare il numero di notti consecutive;

• Almeno 24 ore di intervallo dopo il turno di notte;

• Non iniziare troppo presto il turno del mattino;

• Maggior numero possibile di week-end liberi;

• Flessibilità negli orari di cambio turno;

• Non unire un periodo di giornaliero con le ferie.

Calcolo direttoCalcolo diretto

posti letto X tempo assistenza X 365ggposti letto X tempo assistenza X 365gg

O.C . = ____________________________________O.C . = ____________________________________

236 gg X 6 (ore/die) X 60’236 gg X 6 (ore/die) X 60’

A) Calcolo dei giorni non lavorativiA) Calcolo dei giorni non lavorativi

DomenicheDomeniche 52 gg52 gg

Feste infrasettim.Feste infrasettim. 12 gg12 gg

Feste e festività Feste e festività soppressesoppresse

36 gg36 gg

AssenzeAssenze 15 gg15 gg

TOTALETOTALE 115 gg115 gg

B) Calcolo dei giorni lavorativiB) Calcolo dei giorni lavorativi

365 gg – 115gg = 365 gg – 115gg = 250 gg250 ggTotali gg. 2003 Totali gg. non

lavorativiTotali gg. lavorativi

250 gg x 6 ore = 250 gg x 6 ore = 1500 ore1500 oreTotali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore

operatore/anno

Calcolo del monte ore per Calcolo del monte ore per 6 gg settimanali6 gg settimanali contrattuali contrattuali

C) Calcolo del monte ore C) Calcolo del monte ore operatore/annooperatore/anno

Calcolo del monte ore per Calcolo del monte ore per 5 gg settimanali5 gg settimanali contrattuali contrattuali

A) Calcolo dei giorni non lavorativiA) Calcolo dei giorni non lavorativi

Domeniche e sabatiDomeniche e sabati 104 gg104 gg

Feste infrasettim.Feste infrasettim. 10 gg10 gg

Feste e festività Feste e festività soppressesoppresse

32 gg32 gg

AssenzeAssenze 15 gg15 gg

TOTALETOTALE 161 gg161 gg

B) Calcolo dei giorni lavorativiB) Calcolo dei giorni lavorativi

365 gg – 161gg = 365 gg – 161gg = 204 gg204 gg

Totali gg. 2003 Totali gg. non lavorativi

Totali gg. lavorativi

C) Calcolo del monte ore C) Calcolo del monte ore operatore/annooperatore/anno

204 gg x 7,2 ore = 204 gg x 7,2 ore = 1468,81468,8 oreoreTotali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore

operatore/anno

Ferie:-con 5 gg settimanali (32 con 5 gg settimanali (32 gg feriegg ferie x 7,2 x 7,2 ore lavoro giornoore lavoro giorno) = ) = 230,4 230,4 beneficio orario feriebeneficio orario ferie

-con 6 gg settimanali (36 -con 6 gg settimanali (36 gg feriegg ferie x 6 x 6 ore lavoro giornoore lavoro giorno) = ) = 216 216 beneficio orario feriebeneficio orario ferie

Fabbisogno, dotazioni e presenzeFabbisogno, dotazioni e presenze

A) Calcolo del fabbisogno A) Calcolo del fabbisogno settimanalesettimanale

4545oreore x 7 x 7gggg = 315 = 315oreoreEsempio Esempio fabbisogno fabbisogno giornalierogiornaliero

Giorni Giorni settimanalisettimanali

Fabbisogno Fabbisogno settimanalesettimanale

Calcolo di fabbisogno dotazione presenzeCalcolo di fabbisogno dotazione presenze

B) Calcolo fabbisogno annualeB) Calcolo fabbisogno annuale

4545oreore x 365 x 365gggg = 16425 = 16425oreoreEsempio Esempio fabbisogno fabbisogno giornalierogiornaliero

Giorni Giorni anno anno

Fabbisogno Fabbisogno annualeannuale

C) Calcolo della dotazione in C) Calcolo della dotazione in unità operativaunità operativa

16425ore16425ore : : 1500ore1500ore = = 10,95unità10,95unitàFabbisogno Fabbisogno

annualeannualeMonte ore Monte ore

operatore/annooperatore/annoO.C.O.C.

D) Calcolo della dotazione in turnoD) Calcolo della dotazione in turno

315ore315ore : : 36ore36ore = = 8,75unità8,75unitàFabbisogno Fabbisogno settimanalesettimanale

Orario Orario settimanale settimanale contrattualecontrattuale

O.B.O.B.

Arrotondato a 11Arrotondato a 11

Arrotondato a 9Arrotondato a 9

Calcolo delle presenze giornaliere% distribuzione% distribuzione FormulaFormula PresenzePresenze

50%50% 45 x 50 ________ = 22,5 : 7h = 3,2

100

3

dalle 7 alle 14

30%30% 45 x 30 ________ = 13,5 : 7h = 1,9

100

2

dalle 14 alle 21

20%20% 45 x 30 ________ = 9 : 10h = 0,9

100

1

dalle 21 alle 7

SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE ADISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE A

PIRAMIDE ROVESCIATAPIRAMIDE ROVESCIATA

MATTINO MATTINO 50% 50%

POMERIGGIO POMERIGGIO 30%30%

NOTTE NOTTE 20%20%

HA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNIHA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNI

SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATASUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA

NON PERMETTE DI:NON PERMETTE DI:

1)1) DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI;TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI;

2)2) UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALELAVORO ASSISTENZIALE..

FRUTTO DI UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO FRUTTO DI UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI) INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI)

CHE RISPECCHIAVA L’ORGANIZZAZIONE DEL CHE RISPECCHIAVA L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELL’INTERA STRUTTURA LAVORO DELL’INTERA STRUTTURA

ASSISTENZIALE.ASSISTENZIALE.


MATTINO MATTINO 40% 40%

POMERIGGIO POMERIGGIO 40%40%

NOTTE NOTTE 20%20%

ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE:ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE:

1)1) DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE;DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE;

2)2) UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE.ASSISTENZIALE.

PERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALEPERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALE


ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALEORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE

Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il conseguimento degli obiettivi. conseguimento degli obiettivi.

Contribuire alla creazione delle condizione necessarie Contribuire alla creazione delle condizione necessarie per il funzionamento del servizio e/o unità operativa per il funzionamento del servizio e/o unità operativa

AttraversoAttraverso

Un sistema organizzativo per l’erogazione delle Un sistema organizzativo per l’erogazione delle prestazioni assistenziali.prestazioni assistenziali.

IL MODELLO ORGANIZZATIVOIL MODELLO ORGANIZZATIVO

Indicatori ricavabili dal governo del turno

1)1) N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100 (EFFICIENZA)(EFFICIENZA) - costanza o diminuzione dei - costanza o diminuzione dei giorni = standard - aumento giorni = standard - aumento (salvo (salvo

contingenze)contingenze) = non condivisione modello organiz. = non condivisione modello organiz. 2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario (EFFICACIA)(EFFICACIA) - riduzione ferie e ore - riduzione ferie e ore straordinario = standard - aumento straordinario = standard - aumento (salvo (salvo

contingenze)contingenze) = mal gestione turno o non condivisione del modello = mal gestione turno o non condivisione del modello organizzativo organizzativo

3) Coefficienti di variazione3) Coefficienti di variazione (QUALITA’)(QUALITA’)

- valori tra 0,1 e 0,2 - valori tra 0,1 e 0,2 δ δ = standard = standard (equità e omogeneità) (equità e omogeneità)

Indicatori statistici dell’U.O.

Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello organizzativo e la relativa dotazione organica.organizzativo e la relativa dotazione organica.

DPL = DPL = µ giornaliera dei posti letto µ giornaliera dei posti letto

disponibili nel periodo disponibili nel periodo

consideratoconsiderato

DM =DM = durata µ della degenzadurata µ della degenza

N° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo XN° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo X

____________________________________________________________________________________________

N° totali dei ricoveri nel periodo consideratoN° totali dei ricoveri nel periodo considerato

GDT = GDT = N° giornate di degenza teoricheN° giornate di degenza teoriche

E’ il prodotto del n. PL e delle E’ il prodotto del n. PL e delle

giornate del periodo giornate del periodo

considerato. In pratica è ciò che considerato. In pratica è ciò che

accadrebbe se tutti i letti fossero accadrebbe se tutti i letti fossero

occupati.occupati.

Es. 12 (PL) x 31 (gg) = Es. 12 (PL) x 31 (gg) = 372 (GDT)372 (GDT)

OM = OM = occupazione occupazione µ dei PLµ dei PL

N° giornate di degenza nel periodo XN° giornate di degenza nel periodo X

__________________________________________ X 100__________________________________________ X 100

GDTGDT

Es: (360 Es: (360 (GDP)(GDP) : 372 : 372 (GDT)(GDT)) X 100 = 96% OM ) X 100 = 96% OM

IT = intervallo di turnover IT = intervallo di turnover

Indica il tempo (gg) che Indica il tempo (gg) che

mediamente intercorre tra le mediamente intercorre tra le

dimissioni ed il ricovero del dimissioni ed il ricovero del

successivosuccessivo

(GDT – GDP)(GDT – GDP)

________________ = IT________________ = IT

n. ricoveri (R)n. ricoveri (R)

Es: (372 – 360) / 32 = 0.38 ITEs: (372 – 360) / 32 = 0.38 IT

IR = indice di rotazione PL IR = indice di rotazione PL

Indica il n. medio di utenti che Indica il n. medio di utenti che

utilizzano un singolo posto letto nel utilizzano un singolo posto letto nel

periodo considerato.periodo considerato.

Indicatore di attività e di produttività.Indicatore di attività e di produttività.

n. ricoveri (R)n. ricoveri (R)

________________ = IR________________ = IR

PLPL

Es: 32: 12 = 2,67 IR Es: 32: 12 = 2,67 IR

IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura dell’U.O.dell’U.O.

Bibliografia

La dirigenza infermieristica. C. Calamandrei, C. Orlandi. McGraw-Hill 2002

Management delle risorse umane. E. Auteri Guerini Ed. 2004

Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane- C. De Piero. McGraw-Hill 2005

Dirigere le risorse umane. T. Lavalle. Carocci Faber 2007

La gestione delle risorse umane. M. Vanzetta, F. Vallicella, P. Caldana. McGraw-Hill 2008

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La gestione delle risorse umane: aspetti quali- quantitativi 09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio