LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS EN EL SECTOR DE LAS TIC

TANGRAM

Boris MonsalveSocio ConsultorTangram Consulting Groupbmonsalve@tangram.com.ecNov. 06 - Madrid

Agenda

• Quién es Tangram

• Problemática de RH en las organizaciones de TIC

• Marco metodológico de gestión por competencias

• Cómo Tangram potencia la gestión de RH en las organizaciones de TIC

Quiénes somos?

Somos una consultora, especializada en Gestión de RH, preparada para enfrentar los cambios que las empresas y organizaciones, apoyándose en las nuevas estrategias que definirán su funcionamiento óptimo.

Englobamos en una única sociedad todo el negocio de consultoría, con una organización matricial basada en sectores, prácticas y centros de competencia, que puede ofrecer a nuestros clientes:

• Una orientación hacia la especialización sectorial

• Un enfoque de prácticas, a través de metodologías, servicios y productos horizontales que pueden ayudar a enfrentar los nuevos desafíos de negocio.

• Una optimización constante de conocimientos específicos mediante la formación en centros de competencia.

• Un modelo de negocio basado en la filosofía de pocos y exclusivos clientes con los cuales la generación de valor sea mutua.

Quiénes somos?

Comprometernos en la búsqueda de la excelencia de las organizaciones, convirtiéndonos en socios efectivos que crean valor, proporcionando servicios de consultoría de gestión de RH como respuesta a sus necesidades y problemas de manera siempre creativa.

Ser una consultora reconocida como los mejores aliados de nuestros clientes a nivel nacional e internacional, siendo la primera opción en la mente de las organizaciones al momento de satisfacer sus necesidades.

NUESTRA MISIÓN

NUESTRA VISIÓN

Algunos Clientes

¿Es realmente importante la Gestión de RH en la Gestión TIC?

TecnologíaRecursos Humanos Marketing

Problemática Actual de RH en las Organizaciones de IT

PROCESOS

OBJETIVOSESTRATEGIAS

TECNOLOGÍA

CULTURA

PERSONAS

METODOLOGÍAS

Problemática Actual de RH en las Organizaciones TIC

Alta rotación / fuga del talento

Competencia agresiva para robar talentos

Las empresas de TIC tienen seria dificultad por fidelizar al recurso humano

Buenos talentos son escasos (determinado por mercados reducidos, mapa curricular universidades.)

Compromiso bajo de empleados

Pocos recursos financieros para invertir en RH

Dificultad en conseguir buenos técnicos con buen potencial en competencias

Los conocimientos técnicos CADUCAN las competencias NO

Semáforo de la Gestión de RH en la Organización TIC

Actualización de tecnologíasTrabajo bajo presiónPensamiento analítico-conceptualCapacidad de aprendizaje rápido-adaptaciónOrientación a Resultados

ComunicaciónNiveles de trabajo en equipoAusencia de perfiles más orientados al cliente-comercial (muy técnicos)Ausencia de perfiles orientados al Project Managment

No uso de la gestión del cambio

Competencias mCompetencias máás Apreciadas en el Sector s Apreciadas en el Sector de las TICde las TIC

Visión de negocio

Conocimientos

Orientación al projectmanagment

Orientación al servicio (perfil más comercial)Trabajo bajo presión

Orientación a resultados

Trabajo en equipo

Pensamiento analítico

¿Qué son las competencias?

Un conocimiento o una caracterUn conocimiento o una caracteríística personal relativamente estable y stica personal relativamente estable y causalmente relacionada con los resultados superiores en un puescausalmente relacionada con los resultados superiores en un puesto.to.

En definitiva, las competenciascompetencias son lo que saben y lo que hacen los mejores en un puesto

Se ha demostrado(1) que en un puesto dado los mejores desarrollan una mayor productividad (entre un 48% y 120%)frente a los promedio.

Si no utilizamos el desempeño superiorcomo criterio de selección, promoción y desarrollo, estamos utilizando criterios de decisión para la mediocridad

(1) J.E. Hunter & F.L. Schmidt & M.K. Judiesch “Individual References in Output Variability as a Function of job complexity Journal of applied psychology 75 (1990) 28 - 42

¿Qué son las competencias?

Si profundizamos en el concepto de competencia nos encontramos Si profundizamos en el concepto de competencia nos encontramos con...con...

El saber El saber hacer

El querer hacer El saber estar

El poder hacer

•Iceberg•Clima

Qué es la Gestión por Competencias?

IIdentificarlasdentificarlas…………..

AAnalizarlasnalizarlas

PPotenciarlas o desarrollarlasotenciarlas o desarrollarlas

Modelo Integral de Competencias

CompetenciasTécnicas

Competenciascognitivas

ConocimientosHabilidades

Competencias de Gestión personal

Competencias de Gestión de otros:

Liderazgo Estilos de Dirección

Competencias de pensamiento

y aprendizaje

ModeloIntegra

l

Competenciasde Gestión

Aplicaciones del Modelo de Competencias

GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

SeleccionarSeleccionara los más

adecuados(incluso personal sin experiencia)

EvaluarEvaluar elelQué y el Cómo

delDesempeDesempeññoo

RetribuirRetribuir deforma más

justa yeficaz

DesarrollaDesarrollarr lasconductas queidentifican alos mejores

Poner en marcha

un auténtico cambio culturalcambio cultural

(a partir de nuevoscomportamientos)

PromoverPromoversegún criterios contrastados

y fiables

Raíces del Enfoque Metodológico de Tangram

David Mcclelland1960

MC BER

HAY – MC BEAR1975

•SOLUZIONA MANAGEMENT CONSULTING •HAY GROUP

(Modelo Hay y NOVA)

TANGRAM CONSULTINGCOMPLEMENTACIÓN DE

MODELO HAYMODELO NOVA

RICHARD BOYATZISDANIEL GOLEMAN

Creación de Valor del

enfoque metodológico

PADRE DE LAS COMPETENCIAS

•DICCIONARIO

La Metodología determina la Fiabilidaddel Modelo

Opción I

Opción II

Validez predictiva/Fiabilidad

Recu

rsos

(Cos

te,t

iem

po..)

Opción IVPanel de ExpertosBase de Datos

Opción IIIPanel de ExpertosCuestionarios por frecuencia a jefes

Panel de ExpertosCuestionarios a todos

Panel de ExpertosEntrevistas de Incid. CríticosPosicionamientoCuestionarios

Proceso rápidoBaratoConsidera la opinión de los expertos dentro de

la organizaciónLa base de datos aumenta la precisión

La estrategia del negocio y la cultura

Proceso rápidoBaratoConsidera la opinión de los expertos dentro de

la organizaciónLa base de datos aumenta la precisión

La estrategia del negocio y la cultura

No incorpora datos de los ocupantesLa falta de validación del modelopuede llevarnos a imprecisionesLa venta interna a los ocupantes esdifícil

No incorpora datos de los ocupantesLa falta de validación del modelopuede llevarnos a imprecisionesLa venta interna a los ocupantes esdifícil

Procedimiento sencilloSe consume poco tiempoMas económicoEs defendible

Incorpora los prejuicios de losparticipantesNo se pueden identificar competenciasúnicasNo incorpora datos de los ocupantesLa venta interna es más complicada

(a los ocupantes)

Incorpora los prejuicios de losparticipantesNo se pueden identificar competenciasúnicasNo incorpora datos de los ocupantesLa venta interna es más complicada

(a los ocupantes)

PrecisoDefendibleConsume menos tiempoSistemáticoSe puede “vender” internamente

No se identifican competencias concretas

La cumplimentación de los cuestionarios puede verse

influenciada por los prejuicios delos participantes

No se identifican competencias concretas

La cumplimentación de los cuestionarios puede verse

influenciada por los prejuicios delos participantes

Muy precisoDefendible y explicableMuy participativoFuentes con mucho detalle en la

informaciónSe pueden identificar competencias concretas o diferentes

Consume tiempoMás caroTransferir la metodología requiere más habilidad

Consume tiempoMás caroTransferir la metodología requiere más habilidad

El Objetivo: Determinar el GAP entre el Puesto y su Ocupante

liderazgoliderazgo Comunicac.Comunicac.Trabajo

en equipoTrabajo

en equipoliderazgoliderazgo Comunicac.Comunicac. planificarplanificar

Perfil puestoPerfil puesto 22 44 44 Perfil puestoPerfil puesto 22 44 33

Perfil Pedro M.Perfil Pedro M. 3311 22

Gap (brecha)Gap (brecha) 11 11 11

Perfil Juan P.Perfil Juan P. 2211 44

Gap (brecha)Gap (brecha) 11 22 00

Plan individual de capacitación

Empleado: Juan P.

Liderazgo (1 nivel)

Comunicación (2 niveles)

Plan individual de capacitación

Empleado: Juan P.

Liderazgo (1 nivel)

Comunicación (2 niveles)

Plan grupal de capacitación

Competencia: Liderazgo (capacitar 1 nivel).

Juan P.

Pedro M.

Plan individual de capacitación

Empleado: Pedro M.

Liderazgo (1 nivel)

Comunicación (1 nivel)

Trabajo en equipo (1 nivel)

Plan individual de capacitación

Empleado: Pedro M.

Liderazgo (1 nivel)

Comunicación (1 nivel)

Trabajo en equipo (1 nivel)

Plan grupal de capacitación

Competencia: Liderazgo (capacitar 1 nivel).

Juan P.

Pedro M.

El perfil del puesto se obtendrá a partir de PANELES DE EXPERTOS.

Expertos serán todos los que conozcan o tengan relación con el puesto como clientes y proveedores internos, dependientes, superiores, etc excepto el que ocupa el puesto.

Metodología – Perfil Puesto de Trabajo

Pero para captar lo que pueda aportar el ocupante del puesto, se procederá a realizar entrevistas de incidentes críticos a los mejores del puesto, para detectar QUE HACEN LOS MEJORES!!

Metodología – Perfil Persona

El perfil de las personas se obtendrán a partir de ENTREVISTAS DE INDICENTES CRITICOS Y ASSESSMENT CENTERS

Se compararán ambos perfiles y se determinará la brecha entre el puesto y la persona.

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P e r f i l d e laO c u p a c ió n

P e r f i l P e rs o n a l

Niv

eles

C o m p e te n c ia s

T r a b a jo e n E q u ip o

C o n o c im ie n to d e la O r g a n iz a c ió n

C o n o c im ie n to d e l S e c to r

C o m u n ic a c ió n

N IV E L A C T U A L N IV E L A A L C A N Z A R

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P e r f i l d e laO c u p a c ió n

P e r f i l P e rs o n a l

Niv

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C o m p e te n c ia s

T r a b a jo e n E q u ip o

C o n o c im ie n to d e la O r g a n iz a c ió n

C o n o c im ie n to d e l S e c to r

C o m u n ic a c ió n

T r a b a jo e n E q u ip o

C o n o c im ie n to d e la O r g a n iz a c ió n

C o n o c im ie n to d e l S e c to r

C o m u n ic a c ió n

N IV E L A C T U A L N IV E L A A L C A N Z A RN IV E L A C T U A L N IV E L A A L C A N Z A R

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Macro Proceso Estándar de Selección por Competencias

Unidad de RRHHUnidades/Departam.

Requerimiento de personal

Análisis del requerimiento

Revisión de banco de

candidatosTareas de

Reclutamiento

Aplicación técnicas de selección

Requisito: perfil de ocupación definido

Unidades/Departam. Unidad de RRHHUnidad de RRHH

Diseño de perfiles

candidatos Análisis de Gapentre perfiles

Elección y envío

de candidatos idóneos

Selección final y aprobación de candidato

Contratación

Proceso de Apoyo de Tangram

Diseño de Perfil de

Competenciasdel Puesto

Captura de Candidatos

Selección de Candidatos

Elaboración de Informes y presentación de candidatos

Análisis de funciones del

puesto

Panel de Expertospara Detección de competencias del

puesto

Análisis de Fuentes de

Reclutamiento

Búsqueda de candidatos

Análisis Curricular /filtros telefónicos

Pruebas Técnicas/ Entrevistas

Preliminares

Entrevistas de Incidentes Críticos

Ejecución de Assessment

Centers

Elaboración de informes

Envío de candidatos

Gestión Contractual

Explicacióndetallada de condiciones

contractuales

T

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Objetivos

• Garantizar la fiabilidad de la selección a través de la observación de competencias en ACCIÓN mediante una metodología global y comprobada

• Escoger a los mejores candidatos con el menor nivel de riesgo posible

• Asegurar la comunión entre Empleado y Empleador

Propuesta de Valor de Tangram

• Conocimiento de las realidades de RH de España y Latinoamérica

• Capacidad para ayudar a cerrar brechas de inserción culturales

• Enfoque metodológico comprobado tanto en España como en Latinoamérica

• Generación de valor alrededor de las competencias requeridas en los profesionales seleccionados a través de coaching, formación, etc.

Gracias!!!