LaGestionDeConflictosEnLaCooperativas-2125603

Re

su

me

n

La gestin de conflictosen las cooperativas

M. EUGENIA RAMOS PREZ

MEDIADORA EMPRESARIAL. FOMED. BILBAO

Resumen: El conflicto es un fenmeno existente enlas organizaciones que, gestionado de forma ineficaz,produce prdidas tanto a nivel econmico como emo-cional. Una de las razones por la que no se han imple-mentado sistemas de resolucin de conflictos ha sidopor el desconocimiento existente tanto de su existen-cia como de su aplicacin. Este artculo pretende acer-car al lector o lectora al conocimiento de los mismos, ya la manera en que pueden utilizarse dentro de lasorganizaciones en general y de las cooperativas enparticular. Porque no se trata nicamente de aplicarnuevos procedimientos, se trata de tomarlos comoexcusa para ir transitando de frmulas de gestinimpositivas a frmulas ms colaboradoras o cooperati-vas.

Palabras clave: Organizaciones, Conflictos, Ges-tin de Conflictos, Resolucin Alternativa de Conflic-tos, Negociacin, Mediacin, Organizaciones Coope-rativas.

Acciones e Investigaciones Sociales, 22 (julio 2006), pp. 105-155ISSN: 1132-192X

Dispute Management in Cooperatives

Abstract: Conflict is a phenomenon existing within organisationswhich, if managed in an inefficient manner, can generate both econo-mic and emotional losses. One of the reasons why resolution systemshave not been implemented is the general lack of knowledge aboutboth its existence and its application. This paper aims to introduce thereader to such knowledge and to the ways in which it can be put topractice within organisations in general and cooperatives in particular.After all, it is not only a question of applying new procedures. It is rathera question of using them as an excuse so as to move from manage-ment methods imposing solutions to more cooperative and collabora-tive formulas.

Keywords: Organisations, Disputes, Conflict management, Alterna-tive dispute resolution, Negotiation, Mediation, Cooperatives.

M. Eugenia Ramos Prez

La gestin de conflictosen las cooperativas

1. Introduccin*

La existencia conflictos en las organizaciones en general yen las cooperativas en particular es algo innegable, como inne-gable es tambin que su existencia afecta normalmente deforma negativa, a la actividad diaria de las organizaciones ysupone un coste elevado para ellas.

Por tanto resulta paraggico que siendo necesarios, no sehaga uso habitualmente de sistemas o herramientas de gestineficaz de estos conflictos.

La bibliografa sobre organizaciones (ya sean del mbito psi-colgico, sociolgico o de gestin), mencionan la existencia delconflicto y de sus consecuencias negativas, pero no se arries-gan a establecer frmulas para su gestin. Entendemos que larazn fundamental es el desconocimiento. La Investigacin porla Paz ha aportado metodologas innovadoras y manejables quepermiten entender y gestionar los conflictos de forma eficaz.Pero de momento sigue siendo la asignatura pendiente de todotipo de organizaciones.

2. El conflicto para la sociologa de las organizaciones

Tal y como se adelantaba en la introduccin, el conflicto esmencionado en la literatura sobre las organizaciones, aunque

* Una parte de este trabajo se publica en Revista Vasca de Economa Social,n. 2, 2006, pp. 127-145.

108 M. Eugenia Ramos

son pocos los autores y las autoras que han avanzado en la defi-nicin tanto de sus componentes como de los procesos que lecaracterizan.

As por ejemplo para Barnard (1968) que apenas se refiri aello, el conflicto fue posiblemente la secuela del triste fracaso delliderazgo. Para Max Weber que lo describe con inquietud,parece ser el resultado de defectos humanos tales como lacobarda, la estupidez y la codicia. Para los tericos clsicos dela direccin es la consecuencia de la falta de control, de ejecu-cin y de planificacin adecuados. Para los tericos de las rela-ciones humanas, se trata principalmente de un problemainterpersonal, aunque algunos se adentran dbilmente en elconflicto intergrupal.

En definitiva para todos ellos, el conflicto es un hecho de lavida organizacional, hecho que nicamente mencionan comoexistente y negativo, pero sin profundizar en su contenido. Por lotanto no es un elemento que incorporen a sus modelos de an-lisis y entendimiento de las organizaciones, salvo como eviden-cia del fracaso en la utilizacin del modelo que plantean1.

3. Efectos negativos y positivos del conflicto en las organizaciones

Hasta ahora hemos avanzado los efectos negativos del con-flicto. Aunque la intencin es ahondar algo ms sobre esta afir-macin, es necesario adelantar que como podr verse a lo largode este captulo, los conflictos tambin poseen efectos positivos.Por eso es necesario apostar por su gestin adecuada, no porsu eliminacin.

Volviendo a los efectos negativos, traeremos a colacin uninteresante trabajo de Nora Femenia2, profesora de la Universi-dad de Florida (Miami) que demuestra el impacto econmico yemocional que el conflicto tiene en las organizaciones. Para sucomprobacin utiliza unos indicadores elaborados a travs dediversos estudios realizados en empresas estadounidenses.stos indicadores permiten calcular el montante econmico queuna situacin conflictiva est suponiendo a una organizacin.

1 Perrow. Sociologa de las Organizaciones. McGraw. 1993. Madrid.2 Femenia, Nora. Pgina Web Inter-mediacion.com.

109La gestin de conflictos en las cooperativas

Por ejemplo ha conseguido demostrar que entre un 30 y un50% del tiempo que el personal de la organizacin debera des-tinar a trabajar, en momentos de crispacin, destina este tiempoa hablar, pensar o intentar actuar de forma poco planificada,ms bien intuitiva, sobre la situacin que se est padeciendo,Como consecuencia de esto, la profesora Femenia mantieneque la implementacin de sistemas de gestin de conflictos enlas organizaciones puede ayudar al aumento al menos de un30% del rendimiento, y esto, porque segn sus palabras, estdemostrado como se ha citado, que el rendimiento cae en esaproporcin.

Otro elemento a tener en cuenta y a sumar a los costos delconflicto es el aumento considerable de los costos indirectos(fundamentalmente llamadas telefnicas con el exterior o entresedes de la misma organizacin) como herramienta de des-ahogo.

Un elemento ms a sumar a los costos lo constituye la mayortendencia a faltar al puesto de trabajo. Se da un aumento delabsentismo y de la rotacin. Es necesario por lo tanto en oca-siones contratar personal externo (nueva fuente de gastos, tantopor la contratacin como por el tiempo que debe destinar eldepartamento de personal a estas gestiones).

Tendramos que calcular tambin el impacto econmico quesupone que las personas ms valiosas de la organizacin ter-minen saliendo de la misma, con la repercusin que esto tieneen el resto del grupo y la incapacidad en ocasiones para lossucesores o sucesoras de volver a hacer rentable el departa-mento.

Se mencionan todava seis o siete indicadores ms en losque no vamos a entrar para evitar alargar demasiado este apar-tado.

En consecuencia, el conflicto tiene importantes efectos nega-tivos para la organizacin, porque adems de los mencionados,de carcter econmico, podramos sealar los siguientes3:

- Se estimula la idea de que la solucin al conflicto es unacuestin de fuerza, y se legitima la utilizacin de estos

3 Elaboracin de la autora basada en el artculo: Aspectos positivos y aspec-tos negativos del conflicto de Manuel Fernndez Ros. El grupo y sus conflictosde J. Francisco Morales y Santiago Yubero coleccin humanidades Servicio dePublicaciones de Castilla-La Mancha. Ciudad Real 1999.


mtodos como herramienta de gestin eficaz, sin calcularlas consecuencias.

- La comunicacin se reduce y se fomenta una actitud hostily la percepcin de las diferencias. Cada persona se com-porta de un modo que la otra parte identifica como ultra-jante. Esto aumenta la tensin que se vive y perjudica alclima laboral.

- Se producen juicios errneos y se reduce, si no se elimina,la cooperacin entre las personas de la organizacin.

- Esto lleva a una escalada del conflicto que es difcilmentecontrolable.

Pero tal y como avanzbamos, lo que no hay que olvidar esque los conflictos cuentan con aspectos positivos:

- Bien gestionado, es motor de cambio personal y social.Ayuda a realizar cambios necesarios, innovaciones etc.

- Bien gestionado, fomenta la identidad tanto personal comogrupal, cuando es resuelto en equipo y de forma satisfacto-ria (esta es la clave).

- Bien gestionado ayuda a establecer canales y sobre todoestilos de comunicacin eficaces que pueden perdurar.

- Y bien gestionado fomenta la confianza entre las parteshaciendo sobresalir las semejanzas en vez de las diferen-cias.

Teniendo en cuenta por tanto el abanico de efectos positivosy necesarios para las organizaciones que tiene, no es operativotratar de erradicarlo. La clave consiste en aprender a gestionar-los adecuadamente.

4.- La actualidad de la gestin de los conflictos en las organiza-ciones

Es innegable que la cultura dominante en la sociedad estcambiando. De una sociedad colectivista, caracterizada por ungran respeto a la jerarqua y por un compromiso con el trabajocomo elemento dignificante del ser humano, se est transitandohacia una sociedad con tendencia al individualismo, ms carac-


terizada por la superacin de las necesidades humanadas bsi-cas y la bsqueda de la satisfaccin de necesidades sociales dereconocimiento o motivacin, en mbito alejados del trabajo.

Estas son caractersticas propias de Sociedades de Bienes-tar donde gran nmero de personas tienen las necesidadesbsicas cubiertas, pero estn provocando que los conflictos derelacin dentro de las organizaciones estn aumentando consi-derablemente.

Tal y como sealan Edwars y Scullion investigadores delIndustrial Relations Research Init de la Universidad de Warwick(Reino Unido 1994), el conflicto organizacional es una manifes-tacin muy especial del tipo de relaciones sociales que tienenlugar en el trabajo, en sociedades de bienestar. Los autoresmantienen que:

Las relaciones laborales deben entenderse como un con-junto de prcticas, actuaciones y estrategias para controlar elproceso de trabajo. Ahora bien, el control cada vez es ms pro-blemtico porque las personas tenemos mayor conciencia denuestros intereses, dando prioridad a nuestros proyectos perso-nales. Cada vez consentimos menos ser tratados como nume-ros. Esta resistencia provoca un desequilibrio que es el conflicto.Algunos de los indicadores ms claros de la existencia del con-flicto es el absentismo, el sabotaje, la rotacin en el empleo, eltrabajo a ritmo lento, los accidentes y otros.

Podramos por tanto afirmar que hoy ms que nunca laimplementacin de sistemas y herramientas de gestin de losconflictos es una necesidad imperiosa, pero el contexto culturalen el estamos ubicados y ubicadas dificulta la utilizacin deestos sistemas.

No vamos a negar que es difcil sustraerse a la utilizacin deprocedimientos que no sean autoritarios. Uno de los mayorespeligros que existen sin embargo es que ninguno de nosotros yde nosotras somos conscientes de que los usamos. Utilizamosfrmulas autoritarias bajo el autoengao de que estamos siendodialogantes.

En los cursos que imparto, me sigue resultando sorpren-dente como los y las profesionales (gerentes, responsables derecursos humanos, mandos intermedios etc), se asombran de


su capacidad y sus habilidades para intentar imponerse, inclusocuando se esfuerzan en no haberlo.

Tanto es as, que una vez analizadas las formas ms habi-tuales de ejercicio del autoritarismo, las personas suelen sen-tirse absolutamente incapaces de comportarse de otro modo,porque no tienen modelos de referencia que les permita el usode otras frmulas y sobre todo no tienen criterios para evaluar silo estn haciendo correctamente.

Esto ocurre principalmente porque nos encontramos inmer-sos en una cultura de la violencia, basada entre otros aspectosen4:

a) La bsqueda del liderazgo, del poder y del dominio comofrmula del xito. Se justifica la imposicin e incluso el uso de laviolencia para conseguir los propsitos y en ocasiones comoelemento pedaggico, entendiendo que la aplicacin del castigo,incluso fsico es necesario, ptimo para la persona, para suaprendizaje. El que se impone, el que gana, es quien tienerazn.

Hemos crecido pensando que el uso de la violencia era laforma natural de resolver conflictos, debido a que se trataba decomportamientos innatos al ser humano. Los nuevos estudioscontradicen estas creencias. As pues el eminente psiclogoRojas Marco5, en su libro Las Semillas de la Violencia manifiestaque: La agresin maligna no es instintiva, si no que se adquiere,se aprende.

b) Nuestro etnocentrismo y la tendencia a la deshumaniza-cin del otro6.

La identidad de uno mismo, se consolida, se legitima en con-traposicin con los otros, haciendo hincapi en las diferencias yolvidando las semejanzas y en general manifestando cierto des-inters por las opiniones distintas. Nos educan para estar siem-pre en competitividad con los dems, con lo que el conflicto seenfoca en trminos de competencia y se evala segn el resul-tado de la misma. En nuestra sociedad se da por sentado queen los conflictos, uno debe ganar para conseguir sus propsitos,

4 FISAS, V. Cultura de Paz y Gestin de Conflictos. Icaria, Antrazyt UNESCO.Barcelona 1998.

5 ROJAS L: Las Semillas de la Violencia. Espasa . Madrid 1998.6 LEDERACH J.P; Educar para la Paz. Editorial Fontamara . Barcelona 1994.


y que para esto mismo, la otra parte debe necesariamente per-der porque tenemos un pensamiento dual, maniqueo.

Esta manera de pensar hace que la gente considere las opi-niones o los pensamientos nicamente como verdaderos o fal-sos y a las personas como buenas o malas, sin posibilidad decampos intermedios.

Este es el marco cultural en el que nos movemos, el quehemos asumido como propio y que tenemos interiorizado comovlido. Esta circunstancia dificulta el transito a frmulas de ges-tin no basadas en el autoritarismo, fundamentalmente por elmiedo infundado a perder poder o no ser respetados si se utili-zan otros modos ms democrticos.

Hoy en da, viendo la tipologa conflictual que padecemos yla necesidad de gestin de los conflictos para que no se con-viertan en negativos, es evidente que las frmulas de gestindeben ir cambiando si nuestro objetivo es conseguir organiza-ciones democrticas y participativas. Los modelos autoritarios ylos objetivos mencionados son claramente incompatibles, porello es necesario cambiar el modelo.

Floy Mann (1965)7, mantiene que un buen gestor deberatener habilidades tcnicas, habilidades administrativas (entendi-das por esta la capacidad de planificacin, organizacin, super-visin, coordinacin) y fundamentalmente habilidades en lasrelaciones humanas. Hemos avanzado mucho en dotar a laspersonas que trabajan en las organizaciones de habilidades tc-nicas y de administrativas (tomadas en el sentido que indicaMann), pero no se ha avanzado de forma sistemtica y eficaz endotar a las personas que tienen personal a su cargo en habili-dades en relaciones humanas (quiz porque hasta ahora, real-mente no se le haba dado la importancia que realmente tiene).

5. La gestin de conflictos en las cooperativas

Las cooperativas no son ajenas a estos modos de gestionar,autoritarios basados en la jerarqua y en el poder. Aunque estnconcebidas para ser democrticas y participativas, no se ha con-

7 Perrow. Obr. Cit.


seguido incorporar modelos de gestin acordes con estos prin-cipios. Como se ha mencionado en un captulo anterior, uno delos mayores peligros los constituye el hecho de que si se hanincorporado en el discurso de los gestores y las gestoras, perola prctica sigue siendo la misma, gestin basada en el poder.

En un estudio realizado a un grupo de cooperativas, se pre-guntaba por cules eran las frmulas tradicionales de resolucinde conflictos utilizadas. Unnimemente manifestaron la utiliza-cin del derecho como nica va para resolver los conflictos, evi-tando o negando los otros aspectos que los conflictos pudierantener.

Esta informacin arroj mucha luz sobre que, los modelos dedireccin en las cooperativas no difieren demasiado del de lasorganizaciones mercantiles tradicionales. Quiz porque losmodelos de gerencia adoptados estn inspirados en estas fr-mulas, ya que quiz no se cuente con otras frmulas como refe-rencia.

Tal y como menciona Perrow8: Un aspecto esencial de lasorganizaciones reside en la autoridad para dar rdenes, contra-tar, multar y controlar a los individuos de uno u otro modo. Estosupone una especie de problema para quienes creen en un sis-tema cooperativo. El uso del estilo autoritario va contra naturade las cooperativas porque contradice sus valores y principios.

Si una cooperativa se define como una ASOCIACIN AUT-NOMA de personas que se han unido de forma voluntaria parasatisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, socialesy culturales en comn, mediante una EMPRESA DE PROPIE-DAD CONJUNTA y de gestin democrtica (Definicin de laAlianza Cooperativa Internacional en su Declaracin sobre laIdentidad Cooperativa aprobada en Manchester en el Congresode su centenario 23 de septiembre de 1995), no tiene sentidoque el estilo de gestin sea jerrquico y autoritario.

Mucho menos si atendemos a los principios que rigen lascooperativas basados en9:Los valores de autoayuda, es decir no es individualista. La

base de toda la sociedad es la persona y slo la potencia-

8 Obr. Cit.9 Prez Giner, F. La Economa Social. Sus Claves. Ciriec Espaa. Valencia

2003.


cin y desarrollo de la persona puede conseguir que lasociedad mejore.

La autorresponsabilidad de cada individuo, es la cara com-plementaria de la libertad. Su falta provoca que no sepueda desarrollar el espritu cooperativo.

La Democracia El objetivo es aprovechar las capacidadesde todos y todas y procurar actuar conforme a los intere-ses, necesidades y criterios de todos y todas.

Igualdad. Lo que cuenta en primer lugar es la necesidadaportada.

Equidad.Solidaridad. Concebido como el valor ms genuinamente

cooperativo porque englobaba a los dems. Se basa enorganizar la sociedad desde los derechos de que disfrutanlos menos ricos. La cooperacin es slo un instrumento.La tica en que se basa es la solidaridad.

Siguiendo esta lnea argumental, las cooperativas a dife-rencia de la concepcin tradicional conciben al individuocomo10: Miembro Artfice de una comunidad ciudadana autode-terminada.

Por lo tanto, si ya no es de recibo mantener los sistemasautoritarios en las organizaciones, parece que es impensablehacerlo en las cooperativas.

6. Cambiar el contexto

Se ha mencionado a lo largo del captulo como la tendenciamayor en la gestin es la autoritaria, basada en el manteni-miento de la jerarqua y al uso de comportamientos asentadosfundamentalmente en el poder. Estas frmulas estn legitima-das por nuestra cultura.

Pero tambin es cierto que las organizaciones reconocenque debe cambiarse el modelo, tanto es as que el discursosobre la gestin est cambiando y ahora se intenta fomentar laparticipacin, potenciar los equipos de trabajo, los crculos de

10 Prez Giner. Obr. Cit.


calidad, las estructuras horizontales. Se forma a las personas enliderazgo, motivacin, toma de decisiones y todo ello porquede manera casi intuitiva se reconoce que las frmulas tradicio-nales ya no son operativas para tratar a las personas de lasorganizaciones y menos en las cooperativas donde existe con-ciencia de pertenencia en algunas ms que en otras.

Pero la incorporacin de las herramientas citadas en elprrafo anterior normalmente genera bastante frustracin tantoen la persona que quiere implementarlas como en el resto delequipo. Y esto es as porque son frmulas democrticas imple-mentadas en un contexto que no lo es. Y casi todas son solu-ciones parciales a un problema ms global y ms profundo quees la necesidad de tener habilidades y conocimientos para lagestin de los conflictos. Si no se dan estas dos circunstancias(cambio del contexto y basarse en un plan ms global que seala gestin de conflictos) las otras frmulas no darn resultados ygenerarn cada vez ms tensin al aumentar la presin paraque la gente participe y aporte. La incorporacin de herramien-tas de gestin de conflictos permitira llegar a la raz de los pro-blemas, entenderlos y aprender a gestionarlos.

Pero ninguna herramientas de gestin de conflictos es vlidapor si misma. Es necesario desarrollarla dentro de un contexto,por lo tanto el objetivo de su aplicacin no es solo emplear unaherramienta de resolucin de conflictos, si no aprovecharla paracambiar el contexto.

Como nota dir que todo lo que se diga a partir de ahora,puede ser aplicado a las organizaciones en general, pero eneste artculo nos centraremos en las cooperativas en particular.

7. La implementacin de la resolucin de los conflictos en lascooperativas

7.1.- Formas de afrontamiento de los conflictos

Los conflictos pueden resolverse fundamentalmente de tresmaneras. Usando EL PODER, EL DERECHO O EL INTERS.

Incorporar herramientas y procedimientos de gestin de con-flictos no significa renunciar a ninguna de las formas citadas.


Consiste en conocer en qu momento es necesario el uso decada una. Hoy en da, al existir un intento de democratizacin delas organizaciones el problema ms habitual es que el discursomantiene que se utiliza la va del inters y en la prctica seaplica la del poder.

Vamos a explicar brevemente el significado de cada una deellas.

7.1.1 El poder

Para Remo Entelman, experto en Resolucin de Conflicto elpoder es11: El conjunto de recursos de cualquier ndole de quedispone cada actor, o cree disponer para procurar su objetivo.

En un sentido semejante se pronuncian Crozier y Friedbergal definir el poder como12: El conjunto de medidas materiales einmateriales movilizados por una persona con vistas a obtenerque los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Podemos por lo tanto utilizar el significado de que el poder esel conjunto de posibilidades que tiene una parte A, para conse-guir que la otra B, realice lo que A desea y conseguir as su obje-tivo.

El poder tiene connotaciones negativas porque hay una ten-dencia generalizada a abusar de l, a utilizndolo como ele-mento de coaccin. Pero si no utilizara con este nico sentido,podra tener connotaciones positivas porque adems es un ele-mento necesario, es decir, en muchas ocasiones las personasdebern utilizarlo cuando deban tomar decisiones que sean res-ponsabilidad suya y no pueda entrar en la valoracin o incorpo-racin de los criterios de otras personas. No todo es negociable.Pero lo importante a tener en cuenta es que la utilizacin delpoder primero, no puede ser permanente, no puede ser coac-tivo, y no puede utilizarse de manera agresiva.

Las fuentes de poder son diversas, van desde la coercin, ala influencia psicolgica, a continuacin se mencionarn algu-nas de ellas:

11 Entelman R. Teora de Conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona.Gedisa Editorial 2002.

12 Maubert, J-F. Negociar. Las claves para triunfar. Barcelona. Marcombo S.A1993.


- Imposicin. Es el mtodo ms utilizado para la resolucinde los conflictos. A travs del abuso se consigue que lasotras personas satisfagan el inters de la persona que loejerce. Habitualmente la imposicin va aparejada con elmiedo o la probabilidad de recibir un castigo (amenazas,sanciones etc).

- Creencias. El poder nicamente puede nacer y vivir si sesostiene en un sistema de creencias que es asumido por laorganizacin. Ejemplo el organigrama diseado.

- Autoridad. Es un poder que no usa la imposicin ni la ame-naza de castigo. Debe su poder a la legitimacin realizadapor el grupo.

Hoy en da, al verse en la necesidad las organizaciones deincorporar tendencias ms democrticas, y asumirse cada vezpeor por los trabajadores y las trabajadoras el ejercicio delpoder, lo que ocurre es que se reviste de un tinte legitimador.A estos principios se les conoce como falacias legitimadoras13.

Las tres ms destacadas son:La negacin del conflicto. En vez de afrontar el conflicto ante

el desconocimiento de cmo hacerlo, se desarrolla en la organi-zacin una cultura de su negacin. La medida que suele adop-tarse es el despido o ninguneo de las personas portavoces delmismo, olvidando que el conflicto forma parte de un sistema,que no es un hecho aislado y que volver a producirse.

El bien comn. Se personaliza la organizacin, se la tratacomo si fuera un sujeto, afirmando que: La organizacin nece-sita, o, lo que la organizacin quiere.

Lo que no se menciona tan explcitamente es que quien real-mente quiere eso que se dice, es la direccin de la organizacin,producindose una confusin entre los intereses de la direcciny las necesidades de la organizacin.

Las cosas son as. Con este principio se intenta convencer alos trabajadores y trabajadoras que las cosas deben permane-cer as la toma de decisiones etc. por el bien de la empresa,y porque no hay frmulas distintas que sean eficaces (es nece-

13 Nemesio, R. Las Organizaciones desde una Perspectiva de Conflicto. Intro-duccin a la Sociologa crtica de las Organizaciones. Tiran Lo Blanch 2005.


saria la jerarqua, el control sobre la persona trabajadora, hayque determinar concretamente las funciones de cada uno yuna).

Para concluir con el poder, recordar que es una va ade-cuada, siempre y cuando no se convierta en la nica y no seacompae de comportamientos agresivos y coactivos. Es impor-tante ser consciente de cundo debe utilizarse y de cuando seutiliza porque se abusa de ella sin tomar conciencia de su uso yesta es la parte ms problemtica.

7.1.2 Derecho

La va del derecho se considera a la utilizacin de cualquiernorma, ley etc que regula esa situacin. En ocasiones, los con-flictos pueden resolverse apelando a la norma que los regula(que pueden ser estatutos internos, calendarios pactados, leyesms generales etc).

En estos casos no cabe discusin salvo que haya una dis-crepancia sobre la norma a utilizar o su interpretacin, si es assuele ser necesario dejar tanto la eleccin de la norma a aplicar,o en su caso la interpretacin de la misma, a los rganos judi-ciales.

En las cooperativas estas discrepancias se resuelven por lava del arbitraje. Para las Cooperativas del Pas Vasco el sistemaarbitral est realizado por BITARTU.

Bitartu es la entidad, cuyo reglamento fue publicado en elBOPV de 21 de septiembre de 2004 y est encargada de laadministracin de los diferentes procedimientos de resolucinde conflictos en las cooperativas vascas. Conoce las cuestioneslitigiosas que se susciten entre las cooperativas, entre stas osus diferentes rganos sociales- y sus socios, o en el seno delas mismas entre sus diferentes rganos sociales o entre sussocios.

Carece de personalidad jurdica propia y depende jerrqui-camente del Consejo Superior de Cooperativas de Euskadi,prestando un servicio pblico a las sociedades cooperativas y asus socios de manera gratuita.

Entre los procedimientos que ofrece (de los que hablaremosms adelante) se encuentra el arbitraje. Mediante este procedi-miento, las partes se someten a un procedimiento reglado.


Bitartu designa un rbitro que adoptar una decisin vinculantepara ambas, aplicando el derecho o la equidad, poniendo fin deesta forma a la controversia14.

Por lo tanto, la va del derecho es eficaz cuando esa situacinse encuentre regulada por una norma. Si existe una discrepan-cia sobre su aplicacin se lleva sobre todo al sistema arbitral. Elrbitro designado decide sobre la discrepancia, pero en ningncaso resolver los otros elementos que conforman el conflicto,por lo que este perdurar en la mayora de la ocasiones y segu-ramente se enconar despus del uso de la va del derecho.

7.1.3 El inters

Estos procedimientos constituyen el denominado sistema noadversarial. No porque las personas que la utilicen tenga mayoro menor crispacin, si no porque en estos sistemas, las partesdeben cooperar para la resolucin de los conflictos que les ocu-pan. Los procedimientos se caracterizan por ser flexibles y estarbasados en la comunicacin entre las partes. Su objetivo loconstituye la bsqueda del inters de las personas en conflictoy la consecucin de soluciones que satisfagan estos intereses.

Lo interesante de la va del inters es que pueda ir calandoen la cultura de las organizaciones constituyendo el modo dehabitual de relacionarse, de gestionar y de atender a los conflic-tos. En caso contrario quedar como una ancdota, pero seestarn desaprovechando las oportunidades que esta va tiene.

Los procedimientos sealados en este apartado son funda-mentalmente: Anlisis de los conflictos, la negociacin y lamediacin.

Vamos a verlos:

8. Anlisis de los conflictos

La competencia para analizar los conflictos es una herra-mienta de gestin realmente eficaz. Es importante conocer ques un conflicto, de qu elementos consta y cmo pueden mane-

14 Informacin publicada por Bitartu.


jarse. Mantener esta informacin actualizada nos permitirconocer el estado de nuestra cooperativa, saber por qu estocurriendo lo que ocurre e incluso prever qu ocurrir si lascosas continan as. Si es muy complejo el conflicto, puede serrealizado por una tercera persona ajena a la organizacin.

Aunque hay muchos esquemas para la realizacin de diag-nsticos de conflicto, pero existe fundamentalmente uno deJohn Paul Lederach sencillo y prctico y que encaja fcilmenteen las organizaciones:

Esquema para el anlisis del conflicto en las organizaciones.

Este esquema permitir a las personas que lo apliquen,entender qu est sucediendo y por qu, es decir, permitirndiagnosticar la situacin. Ser ms fcil por lo tanto tomar unadecisin con el mapa hecho, el puzzle completado y ser msdifcil una equivocacin.

Una vez analizada la situacin se procedera a determinar sihay que aplicar un procedimiento de resolucin basado en elinters, o en el poder o en el derecho. Incluso podran preverselas consecuencias de la aplicacin de uno u otro.


Partiendo del esquema descrito, vamos a analizar varias cla-ves que contiene cada elemento y que nos va a permitir unentendimiento mayor de este elemento.

8.1. Personas

La primera actividad a realizar para entender el conflicto esconocer cuntas personas se encuentran implicadas, qu nivelde implicacin mantienen, el papel que juega cada una de ellasy el grado de interdependencia existente. Con esta primera apro-ximacin tomamos conciencia de la magnitud del problema.

Dentro de este apartado PERSONAS y una vez conocida sumagnitud, debemos analizar ms claves que nos permitirn rea-lizar un diagnstico completo del conflicto. Estas son:

8.1.1 Necesidades de las personas

El comportamiento de las personas determina la aparicin ymantenimiento de los conflictos. Si, tal y como mantienen algu-nos autores, el comportamiento se encuentra influenciado porlas necesidades no satisfechas, deberemos conocer cules sonlas necesidades de las personas, cmo determinan el compor-tamiento, y cmo poder modificarlo.

El autor ms conocido por su teora sobre las necesidadesha sido Maslow.

Maslow mantiene que las necesidades, que son comunes alos seres humanos, se ordenan jerrquicamente segn suimportancia, de modo que hasta que las de orden inferior no seencuentran suficientemente satisfechas, las que le siguen enescala no se erigen en motivadores activos del comportamiento.Para Maslow una necesidad satisfecha no es motivadora delcomportamiento.

Maslow identifica cinco niveles en las necesidades, que lasrepresenta grficamente en una pirmide, estas son: Necesida-des fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades socia-les, necesidad de estima, necesidad de autorrealizacin.

Esta teora tiene gran importancia en nuestro tiempo, encuanto que permite explicar cmo en nuestra sociedad, en laque un gran nmero de personas tiene cubiertas las necesida-des primarias, comienzan a ser determinantes del comporta-


miento y de los conflictos, las necesidades de estima, es decir,la necesidad de reconocimiento de la validez de sus acciones,necesidad de sentir la propia vala, necesidad de prestigio yaceptacin.

No satisfacer estas necesidades puede llevar a las personasa sentir una autoestima muy baja, a una gran inseguridad per-sonal que en ocasiones lleva a estados depresivos, pero tam-bin pueden provocar conductas agresivas como respuesta a lafrustracin.

8.1.2 Percepcin

Percibir es un proceso, un proceso a travs del cual podemosllegar a interpretar en pocos segundos la realidad que nosrodea. Es por lo tanto un proceso autoorganizado de procesa-miento de datos.

La percepcin es el primer paso del pensamiento, por el cualse traduce el caos exterior a palabras o a smbolos que puedenser entendidos por nosotros mismos. El problema de la percep-cin viene dado, por constituir una interpretacin muy personalde la realidad.

Para intentar comprender el conflicto, es fundamental enten-der cual es la percepcin que cada uno tiene del mismo y de lasotras partes implicadas, y en ocasiones, la que tiene de smismo. Para entender la percepcin hay que clasificar la reali-dad personal del individuo en tres grandes reas (Dez y Tapia1999):

- El rea interna del individuo: Esta se refiere a cmo orga-niza el ciudadano ante s mismo lo que ocurre, lo que sientey lo que quiere y cmo estos elementos trasforman surelato. Aqu se ubican sus necesidades, sus intereses, susvalores, sus creencias. La configuracin de estos elementosen su mente, determinar la interpretacin que haga decada hecho. Esta rea no tiene que guardar necesaria-mente coherencia entre todos los elementos citados.

- El rea externa de la realidad del individuo. Este campoest compuesto por las personas, los objetos y los smbo-los. Incluye el mundo material y la propia red de relacionescon otras personas. Las personas y las cosas forman parte


de su mundo y tambin los smbolos culturalmente incorpo-rados se estructuran de cierta manera cada uno. Debemos,las personas que queramos comprender el conflicto, cono-cer qu significan los objetos, las personas, los smbolosque estn involucrados en la situacin del conflicto que seest viviendo. Esto, al igual que el bloque anterior est encontinuo movimiento, e ntimamente vinculados entre s.

- El tercer rea viene determinado por el aparato cognosci-tivo con el que funciona cada individuo. Los individuosentendemos y relacionamos nuestra rea interna y externaa travs de un cierto tipo de actividad. Hay tres tipos de pro-cesos que parecen estar presentes en el momento de cono-cer: La razn, la emocin y la imaginacin-intuicin. Elcontenido de esta rea no es nada fijo ni estable. Estos trescampos se influyen mutuamente y establecen relacionesdinmicas en el que vara la predominancia de uno y otro.

Las emociones desempean un rol muy importante en la for-macin del razonamiento y en la formacin de las percepciones(cuando alguien consigue crear un campo de emociones, elconocimiento es mayor, y de mayor calidad).

La percepcin nos permite interpretar el mundo exterior yentenderlo, pero esto se convierte a su vez en peligroso, ya quela mayora de nosotros no somos conscientes de que se trata deun procedimiento de interpretacin. Consecuentemente, paranosotros todo lo que pensamos, vemos, escuchamos, sentimoscreemos que ES LO QUE ES, y si alguien difiere probablementeser porque est equivocado.

Para poder entender un conflicto es necesario tener presenteque los conflictos estn conformados por las diferentes percep-ciones que cada protagonista tiene del mismo. En la mayora delos casos carece de importancia quien posea o no razn, por-que todas las partes la tienen, aunque sus versiones sean con-tradictorias. Nuestra forma de construir pensamiento esdialctica, controvertida, nuestra mente est preparada paraello, y esto hace que la interpretacin que se realiza de unmismo hecho objetivo sea radicalmente diferente entre nosotrosy las personas con las que mantenemos un conflicto (este puntose explica ms detalladamente en el apartado siguiente).


Debemos tomar conciencia de este hecho bsico que tienecomo consecuencia lgica la necesidad de escuchar a todas laspartes en conflicto para podernos hacer un mapa de la situa-cin. La mayora de las veces nos dejamos influenciar en oca-siones de forma inconsciente por una sola versin quetomamos como vlida, lo que nos conduce a la realizacin de undiagnstico errneo del conflicto.

Este hecho nos lleva en la mayora de los casos, a inten-tar resolver los conflictos bajo la dicotoma de ganador-perde-dor, al hacer prevalecer una interpretacin sobre la otra, lo quenos precipita a la perpetuacin y agravamiento del conflicto.

En un conflicto existen por lo general MUY POCOS hechosobjetivos, que son necesarios rescatar, para tomar concienciade que el resto de la informacin es una elaboracin personal delos protagonistas tanto principales como secundarios. No signi-fica que se est faltando a la verdad. El conflicto lo conformanlas percepciones y es necesario conocerlas, no censurarlas.

8.1.3 Pensamiento dialctico

Nuestra sociedad es un espacio lleno de conflictos. Estopuede deberse a muchas causas, pero una de ellas es que lamente de los occidentales est preparada para crearlos.

Tenemos un sistema de pensamiento fundado en el principiodel lenguaje y la contradiccin. Este sistema tiene graves peli-gros (si el objetivo es la resolucin de conflictos, ya que estemtodo es conflictivo es s mismo). (De Bono 1986).

En primer lugar al estar basado, en el lenguaje, tiende ahacer distinciones, separaciones y categoras, lo cual por otrolado es su objetivo. Pero al enfrentarnos a la resolucin del con-flicto el hincapi y el esfuerzo hay que realizarlo en descubrir suindividualidad, su especificidad, desmenuzndolo hasta conse-guir alternativas diversas que puedan darle una solucin o almenos transformarlo. Este sistema tan rgido no beneficia preci-samente en esta labor.

Por otro lado y por lo que respecta a la controversia, es cono-cido que el debate, la discusin, ha sido el aspecto ms valoradohistricamente en el pensamiento occidental. El lenguaje de ladialctica ha sido siempre el pilar del pensamiento en torno alconflicto. Si describimos el funcionamiento de la discusin,


podramos resumirlo de este modo: Existe una idea con la queno se est de acuerdo y se plantea la anttesis. La mayora delas veces, el objetivo no es encontrar una combinacin deambas que las supere, la bsqueda se sita en conseguir que laopinin contraria salga derrotada, as como su autor. Por tanto elresultado final vendr medido por la fuerza del interlocutor y enpocos casos por la brillantez de la idea.

Durante el proceso que conlleva la discusin nos encontra-mos con que:

Cada parte se vuelve ms rgida, ninguna de las partes haceningn esfuerzo por desarrollar una idea diferente, se inviertenuna serie de recursos (tiempo, energa, prestigio y en ocasionesdinero, en una discusin intil, la creatividad no va dirigida amejorar su idea, si no a asegurar el fracaso de la idea del con-trario, al final gana la persona ms fuerte (o en ocasiones hastala menos educada), pero seguro que pocas veces la idea mseficaz.

Otros dos elementos que caracterizan el pensamiento dia-lctico son, por un lado la negatividad y por otro lado el compo-nente de tener razn.

La meta final, siguiendo la lnea expuesta anteriormente esdemostrar que el otro est equivocado, destacando su estupideze ignorancia, impresionar a los dems con nuestras afirmacio-nes, englobndolo en un marco de rotundidad que suele resul-tar muy incmoda.

No toda la humanidad ha desarrollado esta forma de pensa-miento Dialctico, entre los orientales estas frmulas pueden lle-gar a considerarse casi delictivas. Su forma de pensamiento sedenomina exploratorio y sus rasgos fundamentales son:

- La idea de la que se parte no es atacada. Esto permitepoder volver a utilizarse ms tarde en el caso de que a lolargo de la conversacin o de la exploracin de ideas no seencuentre ninguna ms ventajosa.

- Ambas partes estn comprometidas y se esfuerzan en lle-var a cabo una exploracin y un diseo creativo.

- No se plantea la conversacin t idea contra la ma.- La cantidad de tiempo empleado es productivo, ya que el

objetivo es llegar a la mejor idea posible entre los dos.


8.1.4 Comportamiento

Otra de las claves que nos permitir entender por qu seforma y se mantiene el conflicto entre las partes, y que sernecesario manejar para gestionarlo, es la forma es que las par-tes implicadas se comportan, incluso en ocasiones contradi-ciendo lo que manifiestan.

Cuando en los seminarios preguntamos cuntas formas decomportamiento consideran que existen, la mayora de las res-puestas tienden a considerara infinitas las posibilidades. Lasventajas que tienen el conocimiento sobre el elemento conflictoes que nos permite desmitificarlo y tomar conciencia de que suanlisis es ms sencillo de lo que pudiera parecer a simple vista.Slo existen cinco estilos de comportamiento ante situacionesconflictivas. Todos y todas nos comportamos de estas cinco for-mas, aunque es cierto que tenemos mayor tendencia a compor-tarnos de una forma que de otra.

Las dos variables que se combinan para determinar los cincoestilos de comportamiento son (Filley 1989): La importancia quese le otorga al mantenimiento de la relacin con la persona enconflicto y la prevalencia o no de los intereses personales.

Y as los cinco estilos de comportamiento se describencomo:

1. Competir: El luchador rudo. Existe nicamente preocupa-cin por lo que uno quiere. Es quien busca alcanzar sus propiasmetas sin preocuparse de las necesidades de otras personas nide cmo continuar la relacin entre ellos. Se empean enarduas batallas. Para ella el conflicto es un engorro que sloocurre porque otros no ven lo correcto de su propia posicin. Suactitud es de yo gano, tu pierdes.

2. Acomodarse: El ayudante amigable, a las personas queactan con este estilo el conflicto les resulta incmodo, ya queentiende que puede daar las relaciones, por ello prefiere cedersu inters a favor del mantenimiento de la armona, para elloaceptan la prevalencia de los intereses de la otra parte en detri-mento de los propios. Su actitud es de ceder-perder.

3. Evitar: Evita el conflicto sin satisfacer sus intereses perso-nales ni los de la otra parte. Los encuentros con las otras per-sonas son absolutamente impersonales. En caso de que sellegue a algn acuerdo, no se sentir comprometido con l.


4. Convenir-negociar: Las personas que actan con esteestilo se preocupan por encontrar un acuerdo, una posicin quepermita a cada uno de los lados ganar algo. Su postura es quetodos tienen que ceder hasta encontrar un punto medio.

5. Integrar-Cooperar-Mediar: El individuo que utiliza esteestilo busca tanto satisfacer sus propios intereses como satisfa-cer los de los dems. Considera al conflicto como algo natural ytil, que manejado de forma constructiva conduce a una solu-cin ms creativa.

Aunque utilizamos las cinco formas de comportarnos, existeuna tendencia enorme hacia la utilizacin de las tres primeranicamente, competir, acomodarse y eludir. En este tringulobasamos la mayora de nuestros comportamientos. Si comenz-ramos a practicar la forma negociadora y la cooperadora, losconflictos se reduciran drsticamente.

Cuando se pregunta cul es la forma ptima de comportarse,las respuestas mayoritarias apuntan a este ltimo. Pero la coo-peracin tomada en solitario puede hacer perder inters por uti-lizar este estilo. Es interesante combinar la cooperacin con lacompeticin. Este binomio se est comenzando a utilizar en losequipos de trabajo dentro de una misma empresa, todos tienenque cooperar y aqu estar la base de la continuidad de laempresa, es necesario mantener cierto grado de competitividadpara que no decaiga la calidad y el ritmo.

Una de las reflexiones ms interesante que debemos sacarde este apartado es que, dado que todos nos comportamos deestas cinco formas, no deberamos identificar a una persona conel estilo de comportamiento hacia el que tienda mayoritaria-mente.

Transformemos manifestaciones de este tipo: Esta personaes muy competitiva, por: Esta persona en esta ocasin con-creta, se ha comportado de una forma competitiva.

8.2. Proceso

El conflicto es dinmico, tiene fases y va desarrollndose a lolargo del tiempo. Debemos conocer aproximadamente en qufase se encuentra para determinar qu actuaciones sern nece-


sario protagonizar, si el objetivo es su resolucin o transforma-cin.

El procedimiento que sigue el conflicto se conoce comoescalada y desescalada. En todos los conflictos se sigue esteproceso, aunque en la mayora de ellos este no se desarrollahasta la ltima fase, que se caracteriza habitualmente por la uti-lizacin de la violencia.

Otro aspecto a tener en cuenta es el tiempo en el que nosmantenemos en una u otra fase.

Cuanto ms tiempo hayamos mantenido el conflicto y mstiempo permanecido en una de las fases, ms enquistada seencontrar y ser ms laboriosa su resolucin. Estos tiemposdeben ser respetados por la o las personas que quieran ayudara las partes a resolver sus conflictos.

8.2.1 Escalada

Un proceso de escalada no sigue una trayectoria catica sinoque se desarrolla gradualmente (Spillmann 1991).

La etapa primera de la escalada forma parte de la vida coti-diana. Incluso cuando las relaciones son buenas hay momentosen que las expectativas, las necesidades o las ideas opuestasprovocan conflictos. Estos slo pueden resolverse procediendocon suma cautela, reflexin y empata mutua. En esta fase seadquieren conciencia de las tensiones.

Se hace un esfuerzo por hallar soluciones objetivas con laparte contraria y se prepara uno para comportarse de maneracooperativa. Si por cualquier razn es imposible llegar a unacuerdo, si una de las partes se obstina en su punto de vista, elconflicto se intensifica hasta llegar a la etapa siguiente.

La escalada hacia un nuevo nivel, slo se produce cuandounas de las partes interesadas, deliberadamente o no, da unpaso que no es aceptable, en el contexto de esa fase espec-fica de la escalada.

En la etapa segunda, las partes fluctan entre posiciones decooperacin y competicin. Se tiene conciencia de los interesescomunes, pero los propios deseos predominan y aumentan suimportancia. Aumentan los puntos en disputa, se utiliza la lgicay la comprensin para convencer o disuadir al adversario. Revis-ten cada vez ms importancia los esfuerzos por imponerse y no


permitir ningn debilitamiento de la propia posicin, y seempieza a pensar en dejar el campo de la mera discusin. Laaccin realizada por una de las partes lleva a la tercera etapa dela escalada.

En la tercera etapa, se pasa a la accin. La interaccin entregrupos se hace ms irritable. Se comienzan a perder las espe-ranzas de llegar a puntos comunes en una discusin y todas lasexpectativas se centran en la accin. Este cambio produce unsentimiento de satisfaccin y reduccin de las tensiones tempo-ral al menos.

En esta etapa se pretende un cambio en la actitud de la otraparte por medio de la presin, aunque ninguna se mostrar dis-puesta a ningn cambio. Se desarrolla as una contradiccin quees muy caracterstica del procedimiento de escalada:

Las medidas adoptadas por una parte para provocar unamodificacin en la otra, son interpretadas por esta como un ata-que.

En esta etapa aumenta dentro del grupo, la presin para uni-ficar opiniones. Es una fase donde la tensin es elevada, ydonde dejan de aceptarse opiniones contrarias con respecto ala interpretacin del conflicto.

Las verdaderas causas del conflicto pierden importancia,centrndose la hostilidad en el adversario. Se comienza a clasi-ficar a la otra parte con estereotipos colectivos negativos comoelemento identificador (fascistas etc.)

En la cuarta etapa: Ya no se est dispuesto a considerar lospensamientos, sentimientos y la situacin del otro. Es muycaracterstica de esta etapa que desaparecen absolutamentelas diferencias individuales. En esta fase predominan los juiciosabsolutizados todo lo que no seamos yo o nosotros es malo ynecesariamente rechazable. Se ampla la distancia entre losgrupos o personas.

Etapa quinta: Mediante la amenaza y el temor, ambos con-tendientes se esfuerzan por mantener el control total de la situa-cin, agravando ms el conflicto. Para conservar la credibilidady disuadir al enemigo de recurrir a la fuerza, el grupo se ve obli-gado a utilizar l mismo la fuerza. A su vez esta actitud demues-tra al grupo amenazado la naturaleza agresiva de amenazante yprovoca un contraataque y en consecuencia una escaladamayor que puede llegar a la agresin fsica. Se deshumaniza


absolutamente al enemigo. Se pierden todo tipo de escrpulosticos en el trato con el enemigo. Curiosamente estas mismaspersonas, son capaces de comportarse en su propio grupocomo unos seres humanos ejemplares.

8.2.2 Desescalada

Antes de que se produzca la desescalada, el conflicto ha lle-gado a un punto lgido en el que la situacin ha llegado al lmitey ya no es sostenible para ninguna de las partes, aunque en lamayora de las ocasiones desconocen cual es la actividad queprovocar un descenso en el nivel de conflicto.

Las soluciones que se plantean suelen ser inaceptablescomo por ejemplo, terminar unilateralmente con la violencia o enocasiones en las que no se ha escalado hasta ese nivel pero seha roto absolutamente la comunicacin sera dar el primer paso.Esto es inaceptable ya que se entiende que este paso se va ainterpretar como una rendicin. Ser necesario para desesca-lar el conflicto (Vinyamata 1999):

- Reducir la tensin que permita la recuperacin de las facul-tades de las partes en conflicto. En muchas ocasionescomo ya se ha citado, no podr comenzarse por unir a laspartes para que se comuniquen directamente, en ocasionespuede pasar por un alejamiento de las partes en conflicto, oincluso en los conflictos interpersonales porque recibanayuda psicolgica sus miembros.

- Deteccin de las necesidades y problemas. Es importanteuna vez que se ha reducido la tensin, que las partes pue-dan comenzar a comunicarse de forma que puedan expre-sar cuales son sus necesidades, sus intereses, suspercepciones, donde sitan el problema y cuales son susmiedos.

- Reconstruir en comn la relacin. Normalmente cuando seconsigue mejorar la relacin se transforma el conflicto. Sevalora ms la relacin y el inters personal tiende a mati-zarse hasta alcanzar algo ms parecido al inters comn.Habitualmente la mejora de la relacin es el motor de latransformacin de los conflictos.


8. 3. Problema

La exposicin mas completa, donde se encuentran reflejadoslos tipos de problemas, que habitualmente afectan a los con-flictos lo han realizado Louise E. Samrt y Bernard S. Mayer de laCAR Asociados, en la conferencia anual de COPRECA de 1989.Esta teora fue creada por Wehr en 1979, aunque se atribuyehabitualmente a Christopher Moore.

Se conoce a esta teora con el nombre del crculo del con-flicto, porque as se representa grficamente. En l se sealanalgunas de las fuentes principales del conflicto, prescindiendodel nivel (interpersonal, intra o interorganizacional, comunal osocial) y del contexto.

Se identifican cinco causas centrales en el conflicto y sernecesario conocer cual es la causa del conflicto, porque el tra-tamiento del mismo debe pasar necesariamente por atender,modificar, o al menos trabajar con la causa.

Si erramos en este diagnstico estaremos parcheando elconflicto, pero no conseguiremos resolverlo porque la causa semantendr.

Las causas de conflicto quedan reducidas a cinco.Conflictos de relacin: Se debe a poderosas emociones

negativas en ocasiones intensas (cuando alguien se siente irri-tada, ofendida, frustrada, temerosa, no est capacitada paramantener una discusin racional), percepciones falsas o este-reotipos, escasa o falsa comunicacin o conductas negativasrepetitivas.

Los problemas de relacin dan paso a discusiones y condu-cen a una innecesaria espiral progresiva de conflictos destructi-vos. Muchos de los conflictos que mantenemos tienen un ampliocomponente de relacin. Cambiando esta relacin negativa,consiguiendo modificar la percepcin que cada parte tiene de laotra o escuchndose las necesidades miedos etc cambiarnmuchas veces los intereses de las partes, acercando posturas.

Conflictos de datos: Suceden cuando a las personas les faltala informacin necesaria para tomar decisiones correctas, estnmal informadas, difieren sobre la interpretacin de los datos.Algunos conflictos suelen ser innecesarios, tales como los cau-sados por la escasa comunicacin entre las personas en con-flicto. Otros conflictos pueden ser autnticos al no ser


compatibles la informacin y/o procedimiento empleados por laspersonas para recoger datos.

Conflictos de intereses: Estn causados por la competicinentre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Losconflictos de intereses resultan cuando una o ms partes creenque para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas lasde los otros.

Conflictos estructurales. Son causados por estructuracionesopresivas de las relaciones humanas (Galtung 1975). Estasestructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas exter-nas a la gente en conflicto. Recursos fsicos o autoridad limitada,construcciones geogrficas (distancia o proximidad), tiempo(demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas etc,promueven con frecuencia conductas conflictivas.

Conflictos de valores, son causados por un sistema de creen-cias incompatibles o percibidos como incompatibles. Los valoresson creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas.

Los valores explican lo que es bueno y malo, verdadero ofalso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qu causarconflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con sis-temas de valores muy diferentes.

Las disputas de valores surgen solamente cuando la genteintenta imponer a otros un conjunto de valores que no permitecreencias divergentes.

Este crculo es un instrumento analtico til para examinar lasdisputas y descubrir la causa bsica de una conducta conflictiva.

Examinando un conflicto y evalundolo de acuerdo a lascinco categoras citadas, podemos empezar a determinar qucausa la disputa, identificar qu sector es prioritario, y estimar sila causa es una incompatibilidad autntica de intereses o unproblema perceptivo de las partes involucradas. Este examenpuede ayudarnos a trazar una estrategia de solucin del con-flicto con una probabilidad de xito superior a la de un enfoqueclsico basado exclusivamente en el ensayo y error (Moore1986).


9. La negociacin como el estilo de relacin y comunicacindeseado

Tal y como hemos avanzado, las organizaciones van tornn-dose ms difcilmente gobernables por el avance del individua-lismo y la necesidad del reconocimiento. Por eso es tanimportante tener destrezas negociadoras, sobre todo si enten-demos la negociacin como15:

Un proceso en el que dos o ms partes intentan buscar unacuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, recibir,llevar a cabo o tolerar en una transaccin entre ellas.

Si concebimos as la negociacin, la mayora de las actua-ciones negociadoras que realizamos a lo largo del da las reali-zamos con nuestros equipos.

La negociacin no es un procedimiento nuevo. El primermanual sobre negociacin que se conoce es de la poca griega.A lo largo de la historia han sido muchos los autores que la hananalizado con tendencias distintas. Traemos a colacin un libroque est de actualidad y es explicado en las prestigiosas escue-las de negocio fundamentalmente de EEUU.

Fran Vois de Callires describi en 1716 la negociacin en sulibro: El arte de la Diplomacia, destacando algunos principiosque seran los aplicables a un buen gestor o a una buena ges-tora de personas de nuestro tiempo:

- Ser negociador es uno de los trabajos ms difciles, ya quenecesita sutileza, gran nmero de conocimientos y sobretodo de una fina y segura capacidad de discernimiento. Amenudo este trabajo se deja a gente sin capacidad quecausa ms perjuicios que beneficios, porque abusan de supoder y gustan de causar humillaciones. Un hombre denaturaleza violenta e impulsiva no es precisamente el msadecuado para llevar a cabo una negociacin porque serdifcil controlar su temperamento.

- En una negociacin, el negociador debe saber dominarse ysi negocia con alguien fogoso podra decirse que no com-baten con iguales armas, pues quien se controla, consigue

15 Saner, R. El Experto Negociador. Gestin 2000. Barcelona 2003.


ms fcilmente sus objetivos. El buen negociador debesaber escuchar y responder exactamente a lo que le pre-guntan, sin dejarse llevar por el orgullo demostrando lo quesabe sobre ese tema.

- Un negociador hbil no da crdito fcilmente a todas lasinformaciones que recibe hasta que no las verifica. Trans-mite la informacin de forma correcta a la persona ade-cuada.

- Debe ser observador y descubrir cules son las inclinacio-nes de la persona que tiene enfrente. El negociador debedespreocuparse de sus propios sentimientos para ponerseen lugar del prncipe: debe preguntarse Si yo estuviera ensu lugar, y detentara igual el poder, las mismas posicionesy parejos prejuicios Qu efecto causara en mi todo aque-llo que yo mismo tengo que proponerle?

- El negociador debe emplear todo el tacto en poner al prn-cipe con quien trata en situaciones de escuchar y de recibirfavorablemente los argumentos: esto a menudo dependems de la forma del planteamiento en s, que del fondo. Lasamenazas slo consiguen irritar, y a veces instan a un prn-cipe o un estado a volcarse hacia extremos por los que nohabra optado si se les hubiese tratado con delicadeza, por-que los hombres son vanidosos y sacrifican con frecuenciasus mayores intereses a su vanidad.

Extractando los aspectos principales podramos decir que elgestor o la gestora cuando trata a su equipo:Debe tener capacidad de autocontrol.No debe abusar de su poder.Debe tener capacidad de escucha y de concrecin.Debe obtener informacin veraz sobre determinados

aspectos, no dejndose llevar por los rumores.Debe tener capacidad de empatizar, de ponerse en el

lugar del otro.

La negociacin tiene un procedimiento que cuenta con tresfases y que ayuda a organizar las actuaciones para cumplir losobjetivos propuestos. Se presenta esquemticamente:


FASE I: PREPARACIN

El objetivo de esta fase es la de preparar todos los elemen-tos necesarios para el mantenimiento de las reuniones posterio-res. De esta fase depende el xito de la negociacin.

Las etapas de esta fase de negociacin son:

1. Obtencin de informacin

Segn el mbito de negociacin en la que nos encontremos(negociacin colectiva, comercial o con los equipos de trabajo),la informacin que debemos obtener es algo diferente, pero elproceso de negociacin es idntico.

Esquema de negociacin.

FASE I

PREPARACIN

FASE II

REUNIN

FASE III

EL ACUERDO

FASE IV

ELSEGUIMIENTO


1.1. En caso de estar ante una negociacin colectiva, se deber obte-ner informacin de los siguientes aspectos16

De las peticiones de la otra parte. Esta informacin va msall de la conocida como plataforma de negociacin. Esnecesario tener sistemas de obtencin de informacinpara poder conocer con exactitud los aspectos prioritariospara las partes.

Las negociaciones anteriores que haya podido haber, por-que estas darn idea de cunto se pide y se obtiene habi-tualmente y cunto tiempo han durado las negociaciones.

De las negociaciones que se hayan cerrado en una zonaprxima en el mismo sector.

Quines son las personas que acudirn a la reunin y quliturgias son las habituales (cul es la costumbre de com-portamiento de cada uno y cada una para evitar que elpapel que acostumbre adoptar cada uno no nos con-funda). Debe conocerse si estas personas tienen legitimi-dad suficiente para firmar lo que se acuerde en la mesa, osi por el contrario, ser necesaria la ratificacin por laasamblea.

El grado de crispacin existente para determinar si seranecesario realizar alguna actuacin previa que permitieraapaciguar la tensin.

1.2. Si nos encontramos ante una negociacin comercial

Situacin de la empresa con la que se va a negociar: situa-cin econmica, situacin en el mercado

Quienes son sus competidores y los nuestros (para pre-parar nuestro poder, nuestras alternativas en la negocia-cin este punto se explicar ms adelante).

Quin es el negociador o negociadores con quienesvamos a tener que negociar, (su perfil, su actitud hacianosotros etc).

16 Monge, J.L. Tcnicas de Negociacin Colectiva. El declogo del buen nego-ciador. Madrid 2004. Fundacin Confemetal.


Si ha habido negociaciones anteriores y cual ha sido elresultado.

Cuntas personas o partes participan o estn interesa-dos en la negociacin directa e indirectamente?

El poder de cada una o su relacin entre s.Qu tipo de problemas pueden plantearse?Si existe algn aspecto previo que resolver antes de nego-

ciar.

1.3. Finalmente, si se trata de una negociacin con un equipo de tra-bajo

Magnitud del problema: Debemos conocer a todas las per-sonas que se encuentran implicadas directa e indirecta-mente (es importante conocer quienes influyen en laspersonas implicadas directamente).

Los grupos de poder o de relacin existentes.La percepcin que cada una de estas personas tiene

sobre lo que est ocurriendo, es decir, cul es su versinsobre lo ocurrido.

Desde hace cuanto tiempo ocurre esto (cuanto mstiempo haya pasado, es ms difcil resolver).

Qu tipo de problema: estructural, de inters, cultural, deinformacin, o personal.

2. Preparacin de los intereses

La siguiente actuacin la constituir la elaboracin de losintereses propios.

El descubrimiento de este elemento: EL INTERS, revolu-cion la prctica de la negociacin. Su importancia fue desta-cada por la Escuela de Negociacin de Harvard que ha creadoun proceso de negociacin basado en siete elementos donde elinters es el elemento central, los otros 6 son: alternativas,opciones, legitimacin, acuerdo, comunicacin y relacin,alguno de los cuales se explicarn a lo largo de este captulo.


El inters es el elemento que se sita debajo de la posicin.La posicin es aquello que decimos que queremos, que suelecoincidir con lo mejor que nos podra pasar. Pero las negocia-ciones posicionales nos llevan a un enfrentamiento inevitable,porque pronto los argumentos se convertirn en una lucha paraver quin vence a quien. Esto va radicalmente en contra de loque debera ser una negociacin eficaz y profesional.

Los intereses son las razones por las que las personas que-remos aquello que manifestamos que queremos (posiciones).Los intereses son de dos tipos cuantitativos, tangibles, muchasveces econmicos y cualitativos. Estos ltimos suelen tener msfuerza, suelen ser ms motivantes, dependen ms de los senti-mientos, del reconocimiento que necesitamos de los dems, tie-nen un componente ms emocional.

3. La legitimacin

Dentro de la legitimacin se van a introducir dos elementos:

3.1 La legitimacin de los intereses

Una vez claros los intereses, es necesario argumentarlos.Esta es una actividad que requiere de una preparacin impor-tante.

La razn para ello es que tiene mucha ms fuerza un buenargumento, que una exposicin simple de los intereses. Esteargumento debe estar basado en elementos que no dependande la voluntad de las personas que los crea, es decir, deben serlo ms objetivos posibles. Por ello, el nombre por el que seconoce este elemento es: criterio objetivo.

Por ejemplo si en una compraventa se decide que el preciode la vivienda es de 300.000 hay una diferencia clara, entredecir el precio simplemente, o argumentar la razn por la que seconsidera que el inmueble tiene ese precio. As por ejemplo, siexplicamos que el metro cuadrado de la vivienda en ese lugar esde X pesetas y debido a que la vivienda tiene tantos metros, suprecio es de X, a lo que podemos sumar las mejoras realizadasque dan un total de 300.000 , siempre ser ms fcil de enten-der y aceptar por la otra parte.


3.2 La legitimacin del negociador

La preparacin de la negociacin sirve para ver quines sonlas personas que deben intervenir en la negociacin, porque hayun elemento importante a tener en cuenta que es: no debemossentarnos a negociar con una persona que no tenga capacidadpara cerrar el acuerdo.

Debemos conocer por lo tanto la capacidad para comprome-terse en el contrato de la persona con la que vamos a reunirnoseste dato lo conocemos en la fase I de preparacin. En oca-siones es difcil reunirnos desde el principio con la persona id-nea, pero deberemos al menos conocerlo para preparar nuestraestrategia, ya que en caso contrario, nos encontraramos conque hemos cedido todo lo posible y la persona que tenemosenfrente nos dice que no puede darnos una respuesta, porqueno depende de l o ella si no de alguien de jerarqua superiorque finalmente decidir.

Esta circunstancia se aprovecha siempre para modificar lascondiciones en su favor, lo que nos dejar en una situacin fran-camente perjudicial si, como hemos comentado, ya hemoscedido todo lo posible, por eso es importante conocer de ante-mano el poder de la persona con la que tenemos que sentarnos.

4. Preparacin de las alternativas

Antes de sentarse a negociar hay que preparar la alternativa.Este elemento es conocido como Maan que es la abreviatura

de: la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado.Habitualmente reflexionamos sobre las alternativas que tene-

mos, al no haber obtenido el resultado esperado en la negocia-cin. En ese momento, pensamos en qu posibilidades puedenquedarnos para satisfacer nuestros intereses. Pero el momentopara preparar esto no es el adecuado porque nos encontramospresionados. Por eso es necesario preparar las alternativasANTES de acudir a la mesa de negociacin.

Para crearlas debemos preguntarnos: Qu puedo hacerpara satisfacer mis intereses sin contar con la persona con laque voy a negociar? Vamos a imaginarnos una negociacin poruna indemnizacin en un despido, nosotros somos los trabaja-


dores. Antes de comenzar la negociacin, para prepararnos elMaan nos deberamos preguntar, tal y cmo hemos visto, qupuedo hacer para satisfacer mis intereses sin contar con elempresario, en el caso de que no quiera conceder la indemni-zacin que consideramos nos corresponde. El Maan ms claroes acudir a los Tribunales.

Pero la preparacin del Maan no consiste nicamente enpensar en las posibilidades que tenemos, debemos conseguirconvertirlas en reales, no en meras hiptesis. Si tomamos elejemplo del prrafo anterior, adems de pensar en la alternativatenemos que asegurarnos de que los Tribunales estn conce-diendo indemnizaciones como las que nosotros queremos soli-citar, en caso contrario, esta va no servir para satisfacernuestros intereses.

Podemos crear una batera de alternativas, pero de todasellas una ser la que satisfaga mejor nuestros intereses y la quesea ms posible de desarrollar, esta, ser la considerada comola mejor, es decir, como el Maan.

El Maan sirve por lo tanto para:1. Ver qu otras posibilidades tenemos de satisfacer nuestros

intereses sin depender absolutamente de la personas con la quevamos a sentarnos a negociar. Normalmente no encontraremosa priori ninguna alternativa que satisfaga mejor nuestros intere-ses que la propia negociacin, porque en el caso de que asfuera, no negociaramos.

2. Nos da el nivel de nuestro poder en la negociacin. Si tene-mos alternativas interesantes y realizables estaremos biensituados en la negociacin, ya que de alguna manera podremossatisfacer nuestros intereses. Por el contrario, si no tenemosms posibilidades que negociar con la persona prevista, nuestrasituacin es complicada.

Estar bien situados en una negociacin, no depende en lamayora de los casos del poder que tenga cada parte. Imagine-mos que debemos negociar las condiciones de una expropia-cin. La entidad expropiante es una gran compaa estatal muypoderosa, que construye los aeropuertos. La otra parte la formauna familia, propietaria de una pequea casa de campo en lazona donde quiere instalarse el aeropuerto, que est habitadapor dos personas incapaces, pero con autonoma para vivir de


manera independiente en esa casa, porque siempre han vividoall y conocen el entorno. Aunque su familia les visita todos losdas y les limpian y realizan la comida, sera muy engorroso tras-ladar a los incapaces, puesto que no se adaptan a la vida enotros lugares ya lo han intentado en varias ocasiones. En estecaso, aunque la empresa estatal es mucho ms poderosa entrminos generales, la otra parte est mejor situada, puesto quepueden negarse a negociar o en su caso dilatarla, lo que perju-dicar gravemente a la otra parte.

3. Establece cul es nuestro lmite en la negociacin. Cono-ciendo claramente cul es nuestro Maan sabremos hasta dondepodremos llegar. Una vez superado este lmite, sabemos quecontamos con otra alternativa capaz de satisfacer nuestros inte-reses sin tener que rebajar nuestras pretensiones innecesaria-mente, ante el temor de que, si no conseguimos algo en lanegociacin, por poco que sea, habremos desaprovechado laocasin.

5. Otros elementos a tener en cuenta

5.1 Determinar los intereses y alternativas de la otra parte

En esta fase del procedimiento de negociacin, deberemosconocer cules son nuestros intereses y las alternativas a lanegociacin. Pero ser necesario conocer cules son, tanto losintereses como las alternativas de la otra parte. Esto en ocasio-nes es difcil de conocer, pero es necesario pensar en culesconsideramos que pudieran ser. Esto no sern ms que hipte-sis que deberemos confirmar en el momento de la reunin.

5. 2 Determinar en qu lugar se va a celebrar la reunin o reuniones

No siempre es adecuado celebrar la reunin en nuestras ofi-cinas. Primero, porque podemos estar sujetos a ms interrup-ciones lo que incide negativamente en nuestra capacidad deconcentracin. Pudiera darse el caso de que las instalaciones dela otra parte sean ms lujosas, lo que tampoco nos deja en prin-cipio, en una situacin ms beneficiosa.


Como podemos observar es difcil determinar cul es elmejor lugar para celebrar la reunin, pero al menos debemostener en cuenta que deber ser un lugar cmodo para todas laspartes, que no est sujeto a interrupciones innecesarias.

En la medida de lo posible, deberemos contar con una mesaredonda lo suficientemente grandes como para estar cmodos.

5.3 Establecer nuestra posicin

Aunque hemos visto cmo tiene ms ventajas negociar enintereses que en posiciones, debemos preparar cul ser nues-tra posicin de salida, de la que vamos a partir, para a conti-nuacin centrarnos en descubrir los intereses de la otra parte.

FASE II : LA REUNIN

Esta es la fase con la que se identifica la negociacin, perola fase previa es realmente importante.

Esta segunda fase se desarrolla en tres momentos.Estos tres momentos son:

- La generacin de confianza.- La exposicin de los intereses, acercamiento de posturas,

generacin de opciones.- Seleccin de las opciones definitivas.

1. La generacin de confianza

Es necesario invertir algo de tiempo en conocerse. La atms-fera debe ser cordial para facilitar la negociacin. El objetivo deesta fase es que se establezca un clima adecuado que favo-rezca la prctica negociadora. No se quiere decir que se con-viertan en amigos, pero al menos s que haya conseguido untono cordial y profesional en el que se desarrolle la negociacin.

En una negociacin, tan importantes como todos los ele-mentos objetivos son los elementos subjetivos. No se conse-guir ser un negociador eficaz si no se desarrolla la capacidad


de establecer una relacin adecuada con las partes en la nego-ciacin. El peligro estriba en que, una vez convertido en ene-migo al contrincante en la negociacin, mucha de la energa deambas partes ir dirigida a vencer al contrario, a demostrar quese es ms fuerte, ms inteligente etc, lo que nos desviar peli-grosamente del objetivo inicial que era satisfacer nuestros inte-reses.

Es realmente imprescindible ensayar las herramientas que lacomunicacin nos facilita, para evitar poner en nuestra contra demanera innecesaria a las personas con las que negociamos, yaque en este nos acarreara un problema aadido a las dificulta-des que conlleva cualquier negociacin. Lo ms llamativo sinduda lo constituye nuestra incapacidad para ser conscientes deestas deficiencias. Tanto en los cursos que imparto, como en lalabor como asistente en las negociaciones, me encuentro una yotra vez con que las personas consideran que tienen habilida-des muy desarrolladas en este campo. Cuando realizamos ejer-cicios que ponen de manifiesto la poca destreza con la quecuentan, quedan absolutamente asombrados.

Cuando negociamos, nos enfrentamos a las mismas barre-ras a la comunicacin que padecemos en cualquier otra cir-cunstancia. Esto supone un handicap para la realizacin de unanegociacin eficaz. Las barreras ms comunes son:

a) Barreras psicolgicas:Nuestros propios prejuicios, creencias o valores. Las ms de

las veces tenemos una visin muy sesgada de la vida. Conside-ramos que las cosas son como nosotros consideramos quedeben ser, y quien no vea as las cosas est claramente equi-vocado. Esto dificulta mucho la comunicacin, al obligarnos aentrar en discusiones innecesarias sobre cmo son las cosas,en vez de aceptar que las cosas tienen distinto valor para cadauno de nosotros y que la interpretacin que hacemos de ellas esdiametralmente opuesta, lo que no significa que sea equivo-cada.

b) Barreras comunicacionales:-El estilo impositivo que caracteriza nuestro modo de dialo-

gar. Cada vez que emitimos juicios de valor sobre lo que nos han


manifestado, damos consejos, ironizamos, interpretamos lainformacin recibida, mantenemos un estilo impositivo, porquede manera sutil nos instalamos en una posicin que podramostraducir como: yo s lo que ocurre, t no lo sabes. La reaccinque provocamos en el interlocutor suele ser agresiva. Este estilolo utilizamos frecuentemente con intencin de ayudar a la otraparte, pero el efecto que se consigue no es el esperado.

-El estatus en el que personalmente nos instalamos, quenos impide tomar en consideracin las apreciaciones de las per-sonas con las que dialogamos y a las que no consideramos deun estatus semejante (cuando hablamos aqu de estatus, no nosestamos refiriendo nicamente al econmico, si no al moral.Cada uno de nosotros estimamos, sin cuestionarla, la opinin depocas personas, estas son a las que moralmente consideramosde un estatus ideolgico, intelectual, moral, etc. semejante alnuestro). Esta circunstancia nos facilita entrar en discusiones enlas que fcilmente desacreditamos al contrario, muchas de lasveces de forma injusta.

-Las deficiencias con las que escuchamos. En nuestracultura no se considera la escucha en toda la importancia querealmente tiene. Por ello es impactante observar la poca des-treza que tenemos en este arte. La escucha es una herramientaimprescindible para la comunicacin, que debemos desarrollar.

-Hacer de la persona con la que negociamos, otro pro-blema. Existe una herramienta creada por la Escuela de Har-vard denominada: Separar la persona del problema. Qusignifica esto, pues que en una negociacin es necesario reali-zar un esfuerzo por centrarse en el problema que nos ha trado,intentando obtener el mximo beneficio para todas las partes. Lamayora de las veces sin embargo, ante cualquier comentariodesafortunado del otro negociador, le convertimos en un nuevoproblema, al desacreditarle, entrar en discusin con l, contra-venirle, etc tal y cmo hemos comentado al inicio de estepunto, sin hacer el esfuerzo de entender las razones por lasque ha podido decirlo etc.

c) Herramientas que facilitan la comunicacin:La ms importante es la escucha activa, porque recoge el

resto de las herramientas imprescindibles para la comunicacin.


En la explicacin que se realiza a continuacin de la escucha, seincluyen el resto de las herramientas:

La escucha activa: Se conoce con este nombre para signi-ficar que quien escucha no se sita en la parte pasiva de la con-versacin, si no que su papel es de igual importancia que lapersona que habla.

La escucha es un proceso que debe desarrollarse de lamanera siguiente:Mirar a la persona con la que se est hablando. El objetivo

es dar a entender que efectivamente hay un inters en loque se va a decir. El lenguaje no verbal es importante porello hay que eliminar todas las barreras que hagan perci-bir al interlocutor cierta desidia.

Escuchar lo que est diciendo y concentrarnos slo eneso. Nuestra forma de escuchar ms habitual es, pen-sando simultneamente en una situacin parecida quenos ha ocurrido. A partir de ah, estamos nicamente aten-tos a cualquier segundo de silencio del interlocutor paracoger aire en el mejor de los casos, porque tambin sonhabituales las interrupciones, para contar nuestra histo-ria. Con esto se consiguen varias cosas, todas ellas nega-tivas: Primera, hacer ver al interlocutor que su relato no estan extraordinario, porque nuestra experiencia ha sido msexcepcional, con lo que le habremos coartado cualquierintento de continuar con su narrativa, lo que impedir quelleguemos a conocer su inters, segundo, en muchas oca-siones la interrupcin har que se cambie el tema de dis-cusin, con lo que nuevamente peligrar el conocimientode sus intereses.

Preguntarle si tenemos alguna duda o requerimos msinformacin sobre algn aspecto concreto sobre los queest hablando. Las preguntas fundamentalmente puedenser de dos tipos: abiertas y cerradas. Cerradas son aqu-llas que pueden contestarte con monoslabos ejem. Hashablado con l? y por el contrario las abiertas son las querequieren de una explicacin mayor en la contestacinejem. Qu piensas hacer?


Tanto en negociacin, como en cualquier proceso comuni-cativo es necesario utilizar ms las preguntas abiertas quelas cerradas, con el objetivo de llegar a conocer con msprecisin qu es lo que quiere el interlocutor. La dificultadestriba en que no estamos acostumbrados a realizar pre-guntas abiertas, por lo que finalmente convertimos la con-versacin en un interrogatorio. Este estilo es muy utilizadocon los nios pequeos, a los que normalmente pregunta-mos: Qu tal ests bonito? Qu tal en el cole? Tienesmuchos amiguitos? Etc, a lo que el nio abrumado noscontestar con tmidos ses y noes. Ante esta res-puesta, en vez de asumir que nosotros hemos provocadoesa reaccin, hasta nos atreveremos a manifestar a susprogenitores: Qu tmido es el nio verdad? Lo que queremos significar es que en la mayora de lassituaciones somos nosotros mismos quienes provocamosreacciones tales, como que los interlocutores se sientanincmodos, que no dialoguen con nosotros, que nos facili-ten respuestas anodinas etc sin ser conscientes de nues-tra responsabilidad en ello. Por eso es tan importante tenerdestreza con las herramientas que facilitan la comunica-cin.

Estar atento al lenguaje no verbal, que transmite muchainformacin sobre la situacin de comodidad o incomodi-dad, acuerdo o desacuerdo en la que se encuentre elinterlocutor.

Repetir con nuestras propias palabras lo que he entendidoque la otra parte ha querido decir. Esta herramienta seconoce como PARAFRASEO. El parafraseo comienza conuna frmula que suele ser: Si te he entendido bien, lo queme has querido decir es que... y a partir de aqu se reco-gen los hechos, lo ms objetivamente posible y el senti-miento transmitido.

Esta herramienta tiene varios objetivos:El primero que el interlocutor perciba que se ha realizado un

esfuerzo para entenderle. Segundo, que entienda igualmenteque no hay intencin de manipular sus palabras, si no de reco-


ger lo que ha querido decir. Tercero, produce un efecto tranquili-zador en la otra parte, que en ocasiones puede estar muy tensa,si utilizamos un tono apaciguador.

2. La exposicin de los intereses, acercamiento de posturas,generacin de opciones

Esta es una fase clave en la negociacin. Nosotros conoce-mos cules son nuestros intereses, debido a que en la fase deprenegociacin, los hemos preparado cuidadosamente. Este esel momento en el que debemos confirmar las hiptesis forjadassobre los intereses de la otra parte. Para ello nos resultara degran utilidad las herramientas para la comunicacin expuestasen el punto anterior.

No debemos olvidar que lo primero que se exponen en lareunin son las posiciones. No podemos caer sin embargo en latentacin de centrarnos en ellas, porque como ya hemos visto,no nos conduciran ms que a enfrentamientos.

Esta constituye una de las claves de la negociacin eficaz, lade ser capaces de transitar sutilmente de las posiciones a losintereses de las partes.

Necesitamos por lo tanto emplear tiempo en explorar detrsde las posiciones para llegar a saber cules son los intereses.

Una vez que conocemos cules son todos los intereses detodas las partes, nos resultar ms sencillo acercar posturas,que se consigue habitualmente generando opciones que satis-fagan los intereses de todas las partes.

Este proceso de generacin de opciones requiere de ciertametodologa. El objetivo que se persigue es el de obtener elmayor nmero de opciones posibles. Algunas podrn servir yotras ser absolutamente inoperativas, pero en un primermomento, todas son vlidas. Es necesario seguir el siguienteprocedimiento:Crear un clima de confianza suficiente para que las partes

puedan exponer las opciones que consideren, sin temor aser criticados.

Conocer claramente los intereses de todas las partes, sino, no tendra sentido generar opciones.


Buscar el mayor nmero posible de opciones, sin evaluar-las.

3. Seleccionar las opciones idneas

Una vez obtenido el listado de las opciones posibles,deberemos examinarlas tomando como criterio para ello,si satisfacen o no el inters de todas las partes.

Una vez realizada esta evaluacin, quedarn selecciona-das algunas opciones que constituirn el conocido comoPRE-ACUERDO.

FASE III EL ACUERDO

Para convertir las opciones seleccionadas (preacuerdo) enun acuerdo, deberemos desmenuzarlas, tangibilizarlas. Un pre-acuerdo podra ser que vamos a valorar unos bienes que tene-mos en comn y repartirlos en funcin de su precio realizandolotes equitativos. El acuerdo sera ms especfico y en l entra-ra, quin va a encontrar a un tasador, en qu plazo, qu crite-rios de van a seguir para seleccionarlo, qu va a ocurrir si no seest de acuerdo con la designacin o con la valoracin, quin vaa hacer los lotes etc es decir, el acuerdo debe ser por un lado,lo ms global posible, para que puedan incluirse todos los pun-tos en disputa, y por otro lado lo ms especfico posible, de talforma que no quede nada al azar.

Es importante realizar el esfuerzo de definir todos los puntos,para que la interpretacin de los mismos pueda dar lugar a otrosconflictos posteriores.

FASE IV EL SEGUIMIENTO

Una vez finalizada la negociacin, queda una ltima fase quetiene gran importancia, esta es el seguimiento. Es fundamentalque una vez realizado el esfuerzo que supone una negociacin,


se sea especialmente escrupuloso con el cumplimiento delacuerdo. En el caso de que en el transcurso de proceso nego-ciador observemos la imposibilidad de incumplimiento de losacuerdos que vamos a adoptar es mejor no adoptarlos, porqueel incumplimiento de los mismos es difcilmente reparable, por laprdida de confianza de las partes entre s.

Una vez obtenido el acuerdo, es necesario dotarle de losmedios suficientes para que pueda desarrollarse. Esta fase esconocida como seguimiento.

9. El procedimiento de mediacin

La mediacin es un procedimiento para resolver conflictos enel que una tercera persona, imparcial a las partes y al asunto,les ayuda a llegar a una solucin mutuamente aceptable paraambos.

La tercera persona que interviene mediador o mediadora,ayuda a las partes en el proceso de negociacin que estn lle-vando a cabo, pero deja que la solucin la adopten las partes.En ningn caso propone ni adopta ninguna solucin.

El objetivo de la mediacin en las cooperativas, es la bs-queda de la calidad y la mejora de las relaciones tanto internascomo externas, adems de la consecucin de acuerdos adopta-dos conjuntamente en momentos en que el conflicto es de talintensidad, que la comunicacin es prcticamente imposible.

Al mediador o mediadora que trabaje en el entorno coopera-tivo debe tener exigrsele la misma formacin que el resto de losprofesionales de la mediacin. Las cualidades que debe poseersegn el: Model Mediation Agreement for Business Disputes inEurope del CPR entidad europea dedicada a la promocin dela mediacin en el mbito organizacional son:

Ser absolutamente imparcial, inspirar respeto y confianza,ser capaz de entender las motivaciones de las personas, ejerceruna escucha realmente activa, ser flexible, ser un o una ldercon energa para estimular a los o a las dems etc.

Pero es fundamental tambin que tenga una formacin ade-cuada en gestin de conflictos y en mediacin y que conozcabien bajo qu parmetros ticos puede realizarse.


Para poder hacer de la mediacin un recurso para la coope-rativa, es fundamental que haya un compromiso y una seguridadde que no va a haber riesgo para ninguna de las partes. Es decirque no va a haber represalias por el hecho de haber utilizadoesta va para resolver los conflictos. Es importante que se garan-tice que las partes van a poder contar con la informacin nece-saria para afrontar o resolver el conflicto y que podran recibirasesoramiento externo, si el asunto as lo requiriera.

La ubicacin puede ser externa. En este caso las cooperati-vas del Pas Vasco, cuentan con un servicio de mediacinexterna ofrecido por BITARTU. Pero tambin es posible ubicar elservicio de mediacin dentro de las cooperativas. El objetivo esque pueda detectar diagnosticar, conflictos de manera tem-prana y por supuesto realicen la mediacin de los producidos.Es fundamental que se dote de una imagen de neutralidad eindependencia de las lneas jerrquicas de la organizacin ysobre todo que pueda garantizarse que la informacin que sefacilite sea confidencial y que va a ser utilizada para otros usos.Bitartu ofrece tambin la posibilidad de la implementacin desistemas internos de mediacin en las cooperativas del PasVasco.

Los principios que rigen el procedimiento de mediacin son:- La voluntariedad. No puede obligarse a ninguna de las par-

tes a someterse a un procedimiento de mediacin. Inclusoen el caso de que se haya comenzado uno, se puede deci-dir abandonarla si se considera que no se estn cumpliendocon las expectativas planteadas.

- La confidencialidad. Significa que todo lo que all se diga vaa ser tratado de esta manera. Por ello la persona mediadorano puede ser citada a juicio para declar

Documents

LaGestionDeConflictosEnLaCooperativas-2125603