Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng _

8/14/2019 Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng _ www.bantinsom.com

http://slidepdf.com/reader/full/lat-nguoc-tinh-the-7-chien-luoc-bien-cac-rui-ro-thanh 1/26

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com

Lật ngược tình thế -7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng

Hàng ngày, Financial Times đều đưa tin về những người thành đạt cũng như thấtbại trong giới kinh doanh: những người liều lĩnh và chiến thắng hay những ngườithận trọng rồi thất bại. Lời bình luận về vòng đua này dường như chứng thực chomọi người biết một điều rằng: rủi ro và thành công có quan hệ mật thiết với nhau.Thế nhưng, qua cuốn 7 loại hình rủi ro và các chiến lược lật ngược tình thế, AdrianSlywotzky trình bày luận cứ của mình rằng rủi ro và thành công thực sự không hềliên kết với nhau một cách chặt chẽ vì: “Quan điểm chung từ trước tới nay đều chorằng rủi ro và thành công đều đi cùng nhau – có nghĩa rằng để giành được nhữngthành quả thực sự vĩ đại, bạn cần phải chấp nhận những rủi ro thảm bại lớn.

Trong khi đó, những nhà lãnh đạo của hầu hết các công ty thành công nhất ngày nay đềulà những người biết định hình rủi ro chứ không phải là những kẻ liều mạng.” Slywotzkyđã làm hết sức mình để thể hiện súc tích nhất toàn bộ tinh hoa cùng suy nghĩ rõ ràng về việc biến hiểm nguy thành cơ hội lớn trong cuốn Lật ngược tình thế. Dù bạn có đang trênđà tiến tới hay lo lắng sắp bị tấn công thì cuốn sách này chính là kim chỉ nam giúp bạncách để lường trước và tận dụng được các cơ hội cũng như những mối đe dọa khiếnnhững người khác gặp phải thất bại.

Từ Rủi Ro đến Cơ Hội

Phía trung tâm bang Pennsylvania có một di tích lịch sử quan trọng có thể đưa đến cho

bạn cái nhìn sinh động về việc rủi ro có thể chuyển thành cơ hội đột phá như thế nào. Đóchính là ngọn đồi mang tên Little Round Top, nơi đã vô tình chứng kiến việc gần như tới bên bờ vực diệt vong của quốc gia được biết đến với cái tên Hợp Chủng Quốc Hoa Kỳ.

Trong những ngày cuối tháng sáu năm 1863 của cuộc nội chiến Mỹ, những đội quân Lykhai đã tiến sâu hơn vào miền Bắc và chuẩn bị chiến đấu với lực lượng Liên bang gầnthành phố Gettysburg của bang Pennsylvania . Nếu những đội quân của tướng Robert E.Lee có thể đưa ra một đòn đánh quyết định thì tinh thần chiến đấu vốn đang lung lay củalực lượng miền Bắc có thể bị sụp đổ hoàn toàn. Thủ lĩnh quân Ly khai, Jefferson Davisthậm chí đã chuẩn bị sẵn một bản tuyên ngôn độc lập để gửi tới tổng thống Abraham

Lincoln trong trường hợp quân miền chiến thắng tại Gettysburg.Cuối buổi chiều ngày mồng hai tháng bảy năm 1863, ngày chiến đấu thứ hai tạiGettysburg , trung tướng của quân Ly khai, James Longstreet đã bắt đầu một cuộc tấncông nhằm bao vây mạn sườn bên trái của quân Liên bang. Ông đưa quân tiến về phíađông, men theo vùng đồi Little Round Top, nơi quân Liên bang phòng ngự lỏng lẻo. Nếuquân nổi loạn có thể chiếm được đồi Little Round Top, họ sẽ tràn qua phòng tuyến củaquân Liên bang và uy hiếp được đối phương cả từ phía sau lẫn bên trên. Khi đó quân

http://www.bantinsom.com/

http://www.bantinsom.com/




miền Nam có thể cắt đứt đường chi viên của quân miền Bắc, giành được chiến thắng màtướng Lee đang mong đợi, và có thể thắng lợi hoàn toàn trong cuộc chiến này.

Chỉ huy trung đoàn 20th Maine, đại tá Joshua Lawrence Chamberlain được lệnh phải giữđược khu vực sườn trái trọng yếu của quân Potomac bằng bất cứ giá nào. Là một giảng

viên ba mươi ba tuổi, chuyên ngành tôn giáo, hùng biện và ngôn ngữ học tại đại họcMaine’s Bowdoin, Chamberlain dường như không phải là mẫu người mang lại hy vọngsống còn cho đội quân Liên bang bởi vốn kiến thức quân sự chỉ là sự góp nhặt từ quátrình nghiền ngẫm những trận đánh kinh điển trong lịch sử Hy Lạp và La Mã. Vốn cămghét chế độ chiếm hữu nô lệ và mong được cống hiến hết mình cho đội quân Liên bang,Chamberlain đã ra nhập trung đoàn 20th Maine , để lại sau lưng vợ cùng hai con nhỏ. Ôngđược thăng tiến lên quân hàm đại tá nhờ vào chính khả năng lãnh đạo thiên bẩm củamình, cũng như do sự khan hiếm nguồn sĩ quan được huấn luyện chính quy. Lúc này, ôngđang cùng 385 binh sĩ của mình phục sẵn chờ quân Ly khai tới tấn công trên sườn đồiLittle Round Top.

Cuộc tấn công nổ ra vào khoảng bốn giờ chiều. Dù bị tổn thất nặng nề nhưng trung đoàn20th Maine vẫn bám trụ được sau năm cuộc công kích ồ ạt của quân Ly khai. Quân línhmiền Bắc, phần vì kiệt sức, phần vì bị quân miền Nam bắn hạ, đã giảm dần quân số,nhưng sau mỗi lần giao chiến họ vẫn giành lại được chiến tuyến trong đau thương, mấtmát. Sau này, Chamberlain kể lại: “Bằng cách nào mà họ có thể đứng vững được, bảnthân mỗi người đều hiểu, còn tôi thì không.”

Khi quân miền Nam chuẩn bị cho lần giao chiến cuối cùng mang tính quyết định thìChamberlain đã nhìn quanh. Hơn một phần ba binh sĩ của ông đã ngã xuống, số còn lại ở trong tình trạng hết đạn do đã sử dụng hết sáu mươi viên được cấp. Vì thế, họ không thểđẩy lùi thêm một trận đánh nào nữa của quân phương . Đó là khoảnh khắc nguy hiểm

nhất cho trung đoàn 20th Maine, đội quân của Potomac và có thể cả toàn quân Liên bang.

Nhận thấy rằng nếu tiếp tục dựa vào chiến thuật phòng ngự thêm một lần nữa thì điều đóđồng nghĩa với việc chấp nhận một thất bại không thể tránh khỏi, Chamberlain đưa ramột quyết định táo bạo. Ông ra lệnh cho binh sĩ khu vực sườn bên trái, những người vừa

bị đánh bật lại, trang bị lưỡi lê và chuẩn bị tiến công. Ngay khi những binh sĩ ấy đứngvào hàng cùng với những người còn lại của trung đoàn, tất cả chỉ còn hai trăm người kiệtsức sống sót để tấn công, ông đã ra lệnh cho họ nhẹ nhàng tiến vào khu vực của quân Lykhai để đánh úp. Và cùng lúc, đội thiện xạ số hai của Hoa Kỳ được Chamberlain bố trí

phía sau bức tường đá cách đó 150 mét về phía đông đã đồng loạt xông lên và cùng nổsúng vào binh sĩ miền Nam.

Cuộc tấn công bất ngờ từ hai mũi này khiến quân miền không kịp trở tay. Hoàn toàn bấtngờ trước cuộc tấn công đang bủa vây lấy mình, quân sĩ miền quay lại và “chạy tháothân”. Còn binh sĩ của Chamberlain thì bắt được số tù nhân thậm chí còn gấp đôi cả quânsố hiện tại của mình. Cuộc tấn công của quân Ly khai đánh vào mạn sườn của quân Liên

bang trở nên thất bại, và chính sự thất bại này đã đập tan hy vọng lớn nhất của Lee, đó làđể thắng được một trận quyết định trên đất Bắc. Sau một ngày giao chiến nữa, trưa ngày




mồng bốn tháng bảy quân đội của Lee đã bị đánh bật trở lại miền Nam, khiến quân Lykhai không bao giờ còn có thể lặp lại một cuộc tấn công với quy mô lớn vào quân độiLiên bang được nữa.

Hai mươi tháng sau, tại tòa án Appomattox ở Virginia , Lee và quân lính của mình đã

phải đầu hàng quân Liên bang khi đó do Ulysses S. Grant chỉ huy. Nhằm ghi nhận tài chỉhuy quyết đoán của Chamberlain trong trận Gettysburg, Grant đã trao cho Chamberlainvà trung đoàn 20th Maine một vinh dự đặc biệt tại buổi lễ. Khi binh lính miền Nam bạitrận bước xuống đường phố để giao nộp vũ khí và quân phục, Chamberlain, theo sángkiến của mình, ra lệnh cho binh lính của ông đứng nghiêm trang đón nhận vũ khí đượcgiao nộp, một cách thể hiện sự tôn trọng, một cử chỉ cao thượng được tất cả binh sĩ, dù đãmỏi mệt vì cuộc chiến, của cả hai bên tham chiến cảm phục.

Ba mươi năm sau, Joshua Chamberlain, khi đó đã là chủ tịch trường đại học Bowdoin và bốn lần được bầu làm Thống đốc bang Maine , được tặng thưởng Huân Chương Danh Dựcủa Quốc Hội.

Rủi ro chiến lược: kẻ sát nhân của các mô hình kinh doanh

Bài học rút ra từ Little Round Top thật đơn giản nhưng cũng vô cùng quan trọng, đó là:thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hộinhất.

Mục đích của cuốn sách này là để chỉ cho bạn cách có thể nhận biết được những thờiđiểm rủi ro, lường trước được những điều đó và tự chuẩn bị để biến đổi chúng, biến cơ hội thành công ẩn trong nguy cơ rủi ro thành hiện thực.

Những thời điểm như vậy đang trở nên rõ ràng và nhiều hơn trong kinh doanh bởi mộtsự thật hiển nhiên về kinh doanh trong những năm đầu của thế kỷ 21 đó là rủi ro đang giatăng hết sức mạnh mẽ.

Thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hộinhất.

Trong những năm gần đây, một loạt các bằng chứng thống kê thu hút được sự quan tâmdo công ty Standard & Poors (S&P) đưa ra dựa vào việc đánh giá hơn 4.000 công ty kinhdoanh công khai mỗi năm. Như trong hình 1 cho thấy, vào giữa thập niên 1980, hơn 30%cổ phiếu của S&P được xếp loại A (chất lượng cao, rủi ro thấp). Nhưng đến giữa thậpniên 2000, con số này chỉ còn 14%. Nhưng cũng trong cùng giai đoạn này, các cổ phiếuxếp loại C (chất lượng thấp, rủi ro cao) lại gia tăng từ 12% tới 30% - một dấu chéo khác

thường trong vòng chưa tới hai thập niên. Mức độ rủi ro ngày càng cao hơn, và đang giatăng ở mọi lĩnh vực, gây ảnh hưởng đến gần như tất cả các tập đoàn công nghiệp do S&Pkiểm soát. Dữ liệu đưa ra rõ ràng tới mức mà bạn có thể muốn hỏi rằng: Điều gì đang xảyra với mức độ rủi ro của công ty tôi? Và tại sao lại thế?

Ngành công nghiệp điện, một ngành kinh doanh luôn được đánh giá rủi ro thấp lạ thườngchính là một ví dụ đầu tiên. Trong suốt thập niên 1990, ngành công nghiệp năng lượngđiện nhanh chóng bị bãi bỏ quy định. Do đó, theo như báo cáo trong nghiên cứu gần đâydo Jeremy C. Stein của đại học Harvard và một nhóm thuộc Viện Nghiên Cứu Kinh Tế




Quốc Gia thực hiện, thì tính bất ổn của thu nhập (EBITDA) đối với một vật dụng dùngđiện trung bình gần như tăng gấp đôi qua một thập niên. Hầu hết rủi ro gia tăng của cácvật dụng đều bắt nguồn từ những thay đổi mang tính quy tắc. Đối với những nhóm ngànhcông nghiệp khác, tuy nguyên nhân không giống như vậy nhưng sự gia tăng mức độ rủiro luôn là mối lo bao trùm.

Sự gia tăng rủi ro chiến lược còn dẫn tới việc gia tăng con số sụt giảm giá trị thị trường.Từ năm 1993 đến năm 1998, 10% trong tổng số 1000 công ty được tạp chí Fortune xếphạng đã đánh mất 25% giá trị thị trường chỉ trong một tháng. Còn từ năm 1998 đến năm2003, cũng chỉ trong một tháng, con số 10% đã sụt giảm tới 55%. Và trong vòng mườihai năm trở lại đây, 170 trên tổng số 500 công ty được tạp chí Fortune xếp hạng đã mất25% hoặc nhiều hơn giá trị của chúng chỉ trong vòng một năm. Hơn nữa, bây giờ mất nhiều thời gian hơn so với một thập niên trước đây để một công ty có thể khôi phục lạigiá trị mà nó đã đánh mất.

Bài học ở đây là: Rủi ro chiến lược trở thành một trong những nguồn lớn nhất làm mất

giá trị trong nền kinh tế, và có thể nó cũng chính là nguyên nhân lớn nhất . Hàm ý rằngcác công ty tư nhân cũng phải chịu sự xáo trộn này.

Những công ty từng một lần được sở hữu những vị trí chiến lược tưởng chừng không thểtấn công được cũng đang bị quay cuồng trước các cuộc tấn công từ nhiều hướng màkhông thể dự đoán được. Đâu đó, đôi khi ngay cả bạn cũng có thể cảm thấy rằng công tycủa mình sắp phải đối diện với khoảnh khắc Gettysburg của chính nó.

Điều này giải thích tại sao có ngày càng nhiều lãnh đạo công ty xem việc quản lý rủi rochiến lược là một môn học quyết định trong thập niên đầu của thế kỷ hai mốt – một môn

học mà tất cả các nhà quản lý thuộc mọi cấp độ về tổ chức, từ quản lý công xưởng, văn phòng cho đến đội ngũ quản lý cấp cao đều phải nắm vững và áp dụng vào công việchằng ngày. Có một nhà quản lý mà chúng tôi biết hơi quá đà khi phát biểu một cách đơngiản rằng: “Chiến lược là quản lý rủi ro.”

Nhưng điều đáng tiếc là những cách nghĩ tương tự như thế về quản lý rủi ro không thểgiúp bạn đối phó với những mức độ rủi ro được gia tăng ngày nay.

Phương pháp quản lý rủi ro truyền thống tập trung vào ba loại rủi ro vẫn thường được biết đến, đó là: rủi ro từ thảm họa (hỏa hoạn, lũ lụt, động đất), rủi ro về tài chính (cáckhoản nợ xấu, tỉ giá hối đoái hay lãi suất biến động) và rủi ro do vận hành (máy tính bịhỏng, chuỗi cung ứng bị gián đoạn, một nhân viên trộm cắp). Hầu hết các công ty đều có

những nhà quản lý rủi ro chuyên giải quyết các loại rủi ro này. Họ làm việc với các côngty bảo hiểm, các chuyên gia an ninh và tài chính, cũng như những chuyên gia khác nhằmhạn chế các mức độ rủi ro và phát triển những chiến lược phòng bị nhằm giảm tới mứctối thiểu các khoản lỗ tiềm ẩn.

Những loại rủi ro này cực kỳ quan trọng, nhưng một loại rủi ro khác thậm chí còn nguyhiểm hơn mà công ty của bạn có thể gặp phải, đó chính là rủi ro chiến lược. Rủi ro chiếnlược thường nhắm tới một hoặc nhiều yếu tố chủ chốt trong việc thiết kế mô hình kinh




doanh của bạn. Trong một vài trường hợp, nó phá vỡ mối quan hệ giữa bạn với các kháchhàng. Hay trong những trường hợp khác, nó làm suy yếu mục đích giá trị duy nhất vốn làcơ sở cho hoạt động kinh doanh của bạn. Còn trong một vài trường hợp khác thì nó lại rúthết những khoản lợi nhuận mà bạn đang thu được. Đôi khi, chính nó phá hủy việc kiểmsoát chiến lược vốn giúp bạn tránh được sự cạnh tranh. Và trong tình huống xấu nhất,một rủi ro chiến lược nghiệm trọng có thể đe dọa tất cả những cột trụ này của công ty

bạn.

Tất nhiên là không phải tất cả các công ty đều đối mặt với mọi dạng của rủi ro chiến lược,nhưng mỗi công ty thì sẽ phải gặp một vài dạng. Và trên thực tế, rủi ro chiến lược chứađựng gần như toàn bộ rủi ro mà hầu hết các công ty đều đối mặt.

Có bảy loại rủi ro chiến lược chính mà công ty bạn có thể phòng tránh. Trong khi công ty bạn có thể gặp phải những rủi ro khác, chẳng hạn như các rủi ro nguyên tắc hoặc địachính trị, thì bảy loại này đã bao trùm toàn bộ các rủi ro có thể đe dọa tới hầu hết nhữngkế hoạch của các công ty.

1. Sáng kiến lớn của bạn thất bại. Hãy xem xét lại một dự án lớn gần đây mà bạn lãnhđạo hay tham gia vào (như dự án nghiên cứu và phát triển, quảng cáo sản phẩm mới, mở rộng thị trường, một thương vụ mua lại, một dự án công nghệ thông tin). Ngay khi bắtđầu, cơ hội thành công là bao nhiêu? Và tỉ lệ thành công thực tế của tất cả các dự án củacông ty bạn trong năm đến mười năm trở lại đây là bao nhiêu?

Nếu bạn đánh giá một cách trung thực, thì khả năng thành công thực sự ban đầu của hầuhết các dự án quan trọng là dưới 20% – nghĩa là rủi ro thất bại hơn 80%. Có thể thay đổiđược tỉ lệ này không? Bằng cách nào? Các công ty khác đã thực hiện những chuyển đổicụ thể gì nhằm thay đổi hoàn toàn được tỉ lệ này theo hướng có lợi cho họ? Liệu trong

những hướng chuyển đổi đó bạn có thể áp dụng để thay đổi đột ngột được tỉ lệ này chodự án tiếp theo, hoặc thậm chí là cho toàn bộ danh mục vốn đầu tư các dự án của mìnhhay không?

2. Mất khách hàng. Công ty của bạn đã từng bị khách hàng làm cho bất ngờ chưa khimà đột nhiên họ thay đổi sở thích, thói quen và cả thị hiếu nữa khiến bạn không tài nàodự đoán được? Khi điều này xảy ra, doanh thu chủ yếu để công ty bạn hoạt động có thểvơi đi nhanh chóng. Nhưng cũng có nhiều công ty đã tìm ra được những cách cụ thể đểđối phó lại rủi ro từ khách hàng. Bằng cách nào mà họ nắm bắt được suy nghĩ của kháchhàng hay lường trước được những điều bất ngờ trước khi chúng xảy ra? Họ đã tạo ranhững phát triển đột phá nào? Và liệu rằng bạn có thể áp dụng các phương pháp của họ

một cách thành công hay không?3. Ngành kinh doanh của bạn đứng giữa ngã ba đường. Khi những thay đổi về côngnghệ hay kế hoạch kinh doanh làm chuyển đổi cả một ngành kinh doanh thì có đến 80%các công ty đang hoạt động không thể đứng vững được trước sự chuyển đổi ấy. Nhưngvẫn có một bộ phận nhỏ các công ty không chỉ vượt qua được rủi ro từ chuyển đổi màcòn biến chúng thành cơ hội để phát triển mạnh mẽ - và một số ít các công ty đã thực




hiện điều này thành công không chỉ một lần. Vậy những người sống sót này sẽ truyền lạicho chúng ta những bài học gì?

4. Một đối thủ dường như không thể đánh bại xuất hiện. Công ty của bạn có thể vẫnchưa chạm trán với một đối thủ duy nhất, như một Wal-Mart hoặc một Microsoft, sẵnsàng chiếm lĩnh thị trường của bạn. Khi điều đó xảy ra, vẫn có công ty tồn tại được vàthậm chí còn phát triển nhanh hơn trong khi những công ty khác gần như bị phá sản? Vậyai đã làm được điều đó, và bằng cách nào? Và làm thế nào mà những chuyển đổi của họcó thể giúp bạn cạnh tranh tốt hơn, cho dù bạn không phải chạm trán với một địch thủhình như không thể đánh bại được?

5. Thương hiệu của bạn mất đi sức mạnh. Một thương hiệu nổi tiếng được ví như một pháo đài bảo vệ giá trị. Tuy nhiên, 40% các thương hiệu dẫn đầu đều đã trải qua sự sụtgiảm giá trị đáng kể trong năm năm trở lại đây. Trong hầu hết các trường hợp, nguyênnhân dẫn đến sự sụt giảm đó là do những nhà quản lý suy nghĩ quá hạn hẹp về thương

hiệu của mình, bỏ qua sự tương tác giữa thương hiệu, sản phẩm và kế hoạch kinh doanh,những điều luôn xác định được sức mạnh cho thương hiệu. Làm thế nào bạn có thể sớm

phát hiện ra rủi ro thương hiệu? Rồi làm thế nào bạn có thể lật ngược được sự suy tàn củathương hiệu để tạo ra một kỷ nguyên mới phát triển? Và làm thế nào mà các khoản đầu tưcủa bạn vào toàn bộ kế hoạch kinh doanh có thể giúp gia tăng hoặc làm suy yếu giá trịthương hiệu của bạn?

6. Ngành kinh doanh của bạn trở thành một vùng phi lợi nhuận. Nhiều ngành kinhdoanh, từ hàng không và điện gia dụng tới tạp hóa hay ô tô đều nhận thấy rằng chính họđang gặp khó khăn do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quyền của người tiêu dùng ngày

càng cao, cùng với việc không có lãi trước khi các lợi nhuận gần như bằng không. Điềugì đã gây ra quá trình này? Điều đó có thể xảy ra với công ty của bạn không? Và quantrọng nhất là những kiểu biện pháp đối phó nào bạn có thể thực hiện để tạo ra cơ hội thulợi nhuận mới cho công ty bạn, cho dù ngành kinh doanh của bạn đã trở thành một vùng

phi lợi nhuận?

7. Công ty của bạn ngừng tăng trưởng. Khi sự gia tăng doanh thu chững lại thì tácđộng của nó dường như xảy ra ngay lập tức và rất nghiêm trọng: giá cổ phiếu của công ty

bị sụt giảm, những sáng kiến mới bị hãm lại, và những nhân viên giỏi nhất của bạn bắtđầu rời khỏi công ty. Bạn có thể làm gì để vượt qua rủi ro do sự đình trệ này mà khôngtạo thêm các rủi ro khác trong quá trình giải quyết? Và làm thế nào mà bạn có thể sáng

tạo các dạng nhu cầu mới cho khách hàng nhằm gây ra những làn sóng tăng trưởng mới,thậm chí là ngay cả trong một ngành kinh doanh dường như đã bão hòa?

Mỗi một loại rủi ro chiến lược này chính là một kẻ sát nhân tiềm ẩn của những kế hoạchkinh doanh. Khi một trong những loại rủi ro này xuất hiện, cũng giống như một cơn bãocấp bốn có khả năng làm bật rễ cả một cánh rừng hay san phẳng một vùng dân cư, nó cóthể phá hủy một phần kế hoạch kinh doanh để xây dựng công ty mà bạn phải hết sức chịukhó mới xây dựng được. Nhưng tất cả những điều này đều có chiều hướng đều bị các nhàquản lý bỏ qua hoặc đánh giá thấp bởi họ cho rằng chiến lược kinh doanh của công ty




mình (cùng với những nguy cơ rình rập chiến lược đó) chỉ do một số nhà quản lý cấp caocó trách nhiệm phải quan tâm đến, hoặc những tình huống rủi ro nghiêm trọng mà họ đọctrên báo chỉ xảy đến với người khác chứ không phải họ.

Nhưng cả hai nhận định trên đều sai hoàn toàn bởi quản lý rủi ro chiến lược là nhiệm vụcủa mỗi nhà quản lý. Còn bất cứ công ty nào hoạt động kinh doanh nhiều năm chắc chắnđều đã gặp phải một hoặc nhiều sự cố rủi ro chiến lược, và thường thì việc gặp phải nhiềurủi ro cùng một lúc ngày càng trở nên phổ biến.

Dĩ nhiên là không có cách nào để loại trừ được hoàn toàn các rủi ro chiến lược. Nhưnghiểu và lường trước được, định hướng được và thực hiện được những biện pháp đối phócụ thể đối với điều này thì cũng đã chứng minh được rằng hiệu quả có thể cho phép mộtcông ty tăng thêm các cơ hội tồn tại một cách đáng kể và thậm chí còn phát triển mạnhhơn trong môi trường đầy rủi ro như hiện nay, đồng thời cũng khám phá được cơ hội pháttriển tiềm năng ẩn sau chiếc mặt nạ đáng sợ của rủi ro.

Hai việc đầu tiên của quá trình quản lý rủi ro chiến lược chính là để tránh những tai họakhông cần thiết và làm giảm bớt những tai họa không thể tránh khỏi. Bạn có thể tránhđược những đòn đánh nặng nề nhất vào giá trị của công ty thông qua một hệ thống quảnlý rủi ro chiến lược có áp dụng các nguyên lý và kỹ thuật được trình bày trong phần saucủa cuốn sách. Và hãy nhớ quy tắc số một của Warren Buffett, đó là: Hãy bảo vệ nguồnvốn của bạn. Còn nguyên tắc số hai của ông chính là: Hãy xem lại quy tắc số một.

Thực hiện tốt được điều này là đã giải quyết được một nửa khó khăn phát sinh trong quá

trình phát triển mà hầu hết mọi công ty đều gặp phải: Bạn có thể gây dựng trên một nềntảng vững chắc hơn là mất thời gian và tài sản chỉ để gây dựng lại mức giá cổ phiếu mà bạn đã đạt được năm năm trước.

Lường trước: việc nhận biết được tiêu điểm của rủi ro

Khả năng giải quyết được tình thế khi đương đầu với một rủi ro nghiêm trọng tiềm ẩn làvô cùng quan trọng. Thậm chí còn quan trọng hơn khi lường trước được rủi ro và pháttriển một kế hoạch hành động nhằm làm chệch hướng và chuyển đổi được rủi ro thành sự

phát triển.

Có lẽ không ai minh chứng cho kỹ năng này thuyết phục hơn huấn luyện viên đội bóng bầu dục nhà nghề Mỹ New England Patriots, đội ba lần vô địch giải Super Bowl, BillBelichick.

Mức độ rủi ro mà bạn gặp phải sẽ tỷ lệ nghịch với mức độ chuẩn bị của bạn.




Phương pháp của huấn luyện viên Belichick đó là chuẩn bị cho toàn đội trước mỗi trậncầu tất cả những tình huống xấu – chính là việc lường trước các rủi ro. Một tuần trướcmỗi trận đấu, Belichick cùng ban huấn luyện của mình họp và đưa ra vấn đề: Các đối thủsẽ chơi theo chiến thuật gì khi gặp chúng ta? Họ sẽ cố gắng phối hợp với nhau bằngnhững đường chuyền dài kiểu gì? Họ sẽ lợi dụng lổ hỗng nào trong hàng phòng ngự củachúng ta? Các cầu thủ đón bóng của họ sẽ di chuyển như thế nào để dành được vị tríthuận lợi trên sân trong các tình huống tạt bóng? Hậu vệ của đối phương sẽ làm gì để gâyáp lực cho hàng tiền vệ của ta và mở ra một đợt phản công nguy hiểm?

Cứ thế, Belichick và cộng sự của mình lần lượt đưa ra những tình huống (rủi ro) xấunhất. Rồi sau đó họ hỏi nhau: Liệu có thể đảo ngược được từng tình huống đó không?Thường thường là họ đều làm được. Và đội của Belichick đã vận dụng những hiểu biếtcặn kẽ của mình về thói quen của đối phương để chuyển từ thế trận phòng ngự sang tấncông. Bruce Laird, một hậu vệ từng được Belichick huấn luyện, đã nhận xét:

Bạn càng hiểu rõ [chiến thuật của đối phương] và nắm vững được

nó chừng nào, thì dần dần điều đó sẽ trở thành bản năng của bạn. Điều nàycó nghĩa là chúng tôi không bao giờ chạy theo sau và cho phép tiền đạo đối

phương nắm thế chủ động, mà chúng tôi luôn tấn công bởi vì chúng tôi cảmnhận được họ sắp làm gì. Đó là một trong những lý do vì sao mùa giải dầntrôi đi và chúng tôi chơi ngày một hay hơn, chúng tôi đã có trận đầu với tỉsố: thắng một - thua bốn, nhưng sau đó là một chuỗi tám trận thắng liêntiếp.

Và đó là lý do tại sao việc đua tranh với với Belichick lại trở nên quá thất bại: Ông đãchơi số trận bóng trong đầu mình nhiều hơn bất cứ một huấn luyện viên hay đội bóng nàokhác.

Có lẽ thắng lợi lớn nhất của Belichick chính là chiến thắng đầy bất ngờ của đội Patriotstrong giải đấu Super Bowl năm 2001 trước đội St. Louis Rams. Theo như một số nhậnđịnh thì đội Patriots không có cơ hội vô địch trong giải đấu Super Bowl năm đó. Ngườidẫn dắt lối chơi cho đội bóng khi đó là một chàng tiền vệ còn non choẹt, vốn được xem làsự thay thế bất đắc dĩ cho anh chàng tiền vệ ngôi sao bị chấn thương vào đầu mùa giải.Họ bỏ lỡ nhiều cơ hội dẫn bóng mười mét trong lần đầu tiên, mất khu tranh chấp bóng vàkhu chuyền bóng nhiều hơn đối thủ của mình.

Ngược lại, đội Rams chơi dưới sự dẫn dắt của tiền vệ Kurt Warner, người đã di chuyểnđược 4.353 yard, thực hiện bốn mươi mốt lần dẫn bóng đến cuối sân và chỉ bị chặn lại

mười ba lần. Dưới sự dẫn dắt của Warner, đội bóng thực hiện trung bình mỗi đườngchuyền là 9,2 yard. Và theo như Belichick nhận xét thì: “hầu như họ không cần đến lầndẫn bóng mười mét thứ hai”. Thậm chí quan trọng hơn là họ hãnh diện vì có được mộttrong những hậu vệ chơi tấn công hay nhất trong lịch sử bóng bầu dục, Marshall Faulk,khi đó mới hai mươi tám tuổi, đang vào thời kỳ đỉnh cao phong độ, với thành tích chưatừng có trong suốt bốn năm liền, trung bình đạt được mốc di chuyển hơn 2.000 yard tấncông và chuyền bóng. Với sự kết hợp tuyệt vời giữa hình thể, sự nhanh nhẹn và tốc độ dichuyển, Faulk thường xuyên chuyển những đường chuyền 5 yard nhận được lên thành




những đường chuyền 20 yard. Đây là một đội bóng tuyệt vời và ít quan sát viên nào nghĩ rằng Patriots có cơ hội chiến thắng.

Nhưng đội Patriots lại có một vũ khí bí mật: đó chính là huấn luyện viên Bill Belichick cùng những phương pháp lường trước rủi ro và sau đó thì lật ngược tình thế của mình.

Không giống như hầu hết các huấn luyện viên khác, Belichick không nghĩ rằng việcchuẩn bị trước mỗi trận đấu chỉ nên tập trung vào việc tìm kiếm điểm yếu của đối phương. Mà theo ông thì nên tập trung vào việc xác định những điểm mạnh của đối phương và tìm cách đảo ngược lại tình thế. Do đó, Belichick đã dành ra một tuần trướctrận đấu Super Bowl để nhấn mạnh cho hàng hậu vệ của mình rằng, bằng mọi cách phảichặn đứng được Marshall Faulk. Nhà báo David Halberstam, người từng cộng tác cùngBelichick để viết nên cuốn sách khác thường “The Education of a Coach” (Huấn luyệnhuấn luyện viên) đã nhận xét như sau: “Kế hoạch của trận đấu là tập trung vào anh ấy[Faulk] và quây chặt lấy anh ta vào mọi lúc. Họ sẽ va chạm vào anh ta mỗi khi anh có

bóng cũng như không có bóng.”

Để củng cố khả năng tập trung vào một mục tiêu duy nhất, Faulk, tiêu điểm của rủi ro,Belichick đã dành ra cả tuần tập luyện trước trận đấu Super Bowl bằng cách đứng sauhàng phòng ngự và hét lên với họ rằng: “Anh ta đâu? Anh ta đâu?”. Chỉ đến khi ông nghethấy chính những hậu vệ của mình cũng lần lượt hét lên: “Anh ta đâu? Anh ta đâu?” vớingười bên cạnh khi bước vào buổi họp toàn đội thì ông mới cảm thấy hài lòng vì đãtruyền đạt một cách trọn vẹn nỗi ám ảnh mang tên Faulk của mình cho những chàng traisẽ đương đầu với anh ta.

Cuối cùng thì Marshall Faulk cũng chỉ ghi được 76 yard. Đội New England vẫn kiểmsoát được ngòi nổ tấn công của đội Rams, trận đấu diễn ra hết sức sít sao và trong hiệp thiđấu thứ hai của trận chung kết, Adam Vinatieri đã ghi bàn thắng mang lại chiến thắng 20-

17 cho đội Patriots. Đó là chức vô địch đầu tiên và bất ngờ nhất trong số ba lần vô địchgiải Super Bowl của họ.

Phương pháp cũng như thành tích của Belichick minh chứng cho một khía cạnh quantrọng về sự thách thức rủi ro. Hầu như trong mọi tình huống rủi ro cao, chúng ta đều cóthể lường trước được những nguyên nhân chính dẫn đến rủi ro đó và thực hiện từng bướccụ thể để nâng cao được lợi thế giành chiến thắng. (Khái niệm về việc nâng cao lợi thếnày cũng có thể áp dụng được trong những hoàn cảnh cá nhân, chẳng hạn như đào tạohoặc sự nghiệp.)

Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ,Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việcthu được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốcngày càng nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưabao giờ nhanh hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cáchkhôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thếkỷ 21”. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởngđã đưa ra được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú




nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành haybại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cượckhôn ngoan.

Bảo vệ kế hoạch kinh doanh

Những ví dụ hồi hộp và gây ấn tượng nhất của quá trình lật ngược rủi ro đều liên quan tớicác nguy cơ to lớn có thể phá hủy công việc kinh doanh của bạn. Nhưng để trở nên khôn

ngoan trước rủi do thì đâu chỉ có những bước ngoặc lịch sử như đồi Little Round Tophoặc một giải đấu Super Bowl, mà còn có nhiều thay đổi khác dù nhỏ nhưng cũng đóngvai trò sống còn với kế hoạch kinh doanh mà bạn thực hiện mỗi ngày, và chính nhữngthay đổi đó giúp cho kế hoạch kinh doanh của bạn trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn vàít bị tấn công hơn trước rủi ro.

Qua thời gian, các công ty khôn ngoan đã phát triển được cả một loạt các biện pháp phòng trừ rủi ro, bao gồm những việc như; cắt giảm chi phí cố định, xây dựng được sựđáp lại nhanh hơn gấp nhiều lần, nắm bắt được thông tin cảnh báo sớm mà những công tykhác chưa biết, phát triển và thử nghiệm nhiều lựa chọn thiết kế sản phẩm khác nhau, tạora dữ liệu khách hàng đa chiều, liên tục và nhiều chiến thuật khác nữa. Trong cuốn Lật ngược tình thế, chúng ta sẽ tìm hiểu toàn bộ những biện pháp này cũng như cùng xem cáccông ty khôn ngoan đã vận dụng chúng như thế nào để xoay chuyển được tình thế rủi rotừ nguy hại thành một lợi thế lớn. Và việc mở rộng những biện pháp phòng trừ cụ thể nàycó thể giúp cho bạn xây dựng được một doanh nghiệp vô cùng bền vững trước mọi rủiro.

Năm 1916, sau vài năm vận động hành lang, Frank Lloyd Wright, kiến trúc sư người Mỹ,

đã được giao trọng trách thiết kế Khách Sạn Hoàng Gia ở Tokyo . Mặc dù hết sức vuimừng vì được tin tưởng nhưng Wright cũng thật sự lo lắng trước những thử thách cam gomà ông phải đối diện.

Thử thách lớn nhất đối với dự án này chính là hiện tượng động đất kèm theo hỏa hoạnthường xuyên xảy ra ở Nhật Bản. Và để đối phó với điều đó, Wright đã đưa ra một bảnthiết kế xây dựng độc nhất vô nhị. Đối với tính đàn hồi, ông sử dụng nhiều tấm dầm đỡ

bằng bê tông cốt thép được xây dựng trên một nền móng linh hoạt được thiết kế đặc biệt.Để tạo được kết cấu chịu lửa, Wright đã sử dụng toàn vật liệu bằng đá, bê tông cốt thépvà gạch. Còn để làm cho tòa nhà nhẹ hơn và trọng lực thấp xuống, ông đã sử dụng cácthanh đòn lõi sắt thay cho gạch ở phần dưới của tòa nhà trong khi bên trên là những viên

gạch rỗng. Và để giảm được toàn bộ trọng lượng nhiều hơn nữa, phần mái nhà đã đượclàm từ loại đồng đỏ có trọng lượng nhẹ thay vì lợp loại ngói nặng truyền thống.

Theo kế hoạch, Khách Sạn Hoàng Gia sẽ được mở cửa vào ngày mồng một tháng chínnăm 1923. Thế nhưng vào ngày hôm đó, Tokyo đã phải trải qua một trong những trậnđộng đất kinh hoàng nhất lịch sử. Tất cả các tòa nhà xung quanh Khách Sạn Hoàng Giađều bị sụp đổ khiến cả khu vực trở thành đống đổ nát. Mặc dù vậy vẫn còn lại một tòanhà đứng vững và dường như không hề bị suy chuyển, đó chính là Khách Sạn Hoàng Gia.Bỗng chốc nó trở thành nơi trú ngụ cho người dân Tokyo cùng các du khách, những




người lâm vào cảnh vô gia cư sau thảm họa đó. Và vì thế mà tòa nhà đã đi vào truyềnthuyết cũng như lịch sử ngành kiến trúc Nhật Bản.

Cũng giống như Khách Sạn Hoàng Gia, công ty của bạn luôn phải đối mặt với rủi ro phátsinh từ những thiên tai khôn lường và không thể tránh khỏi – “những cơn chấn động” có

thể làm thay đổi toàn bộ hoạt động kinh doanh, kiểu như bảy dạng rủi ro mà chúng tôi đãtrình bày sơ qua ở lúc trước. Vậy có những biện pháp xác thực nào giảm bớt được tìnhtrạng dễ bị tấn công của công ty bạn trước những rủi ro chiến lược không, cũng như các

biến động về giá cả cùng sản lượng mà những rủi ro đó gây ra?

Hãy học hỏi kinh nghiệm của Toyota , hãng sản xuất ô tô được đánh giá là quản lý tốtnhất thế giới. Thành công to lớn mà Toyota có được trên phương diện tài chính cũng nhưtrên thị trường - cùng với khả năng phát triển của mình cho dù toàn ngành công nghiệp ôtô và nền kinh tế thế giới đều phải trải qua những thay đổi và các cú sốc xảy ra liên tiếp – không chỉ đơn thuần bắt nguồn từ danh tiếng xứng đáng dành cho hãng sản xuất ô tô chấtlượng tốt, mà còn từ hàng loạt quyết định xây dựng hoạt động kinh doanh khôn ngoan

khiến công ty ngày càng trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn và đứng vững trước rủi ro.Toyota đã đưa ra những lựa chọn loại trừ rủi ro khó khăn khác nhau như: từng bước cắtgiảm hầu hết các chi phí cố định, nhờ đó đã giảm bớt rủi ro tài chính có thể từ tình trạngsuy thoái hoặc doanh thu quá thấp; giảm bớt thời gian hoạt động trong cả những quy trìnhsản xuất lẫn việc phát triển sản phẩm mới giúp cho công ty phản ứng nhanh hơn trước sựthay đổi; phát triển một hệ thống sản xuất linh hoạt nhất từ trước đến nay cho phép sảnxuất những mẫu ô tô khác nhau trên cùng một dây chuyền lắp ráp; đồng thời hãng cũngthiết kế rất nhiều những mẫu xe khác nhau nhằm hạn chế rủi ro thua lỗ khi bất kỳ mộtmẫu xe nào đó không còn được ưa chuộng nữa; và công ty cũng nâng cao và củng cốthương hiệu Toyota bằng cách phát triển và duy trì những tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

và dịch vụ cao nhất trong ngành công nghiệp này. Bạn có thể xây dựng doanh nghiệp của mình bền vững, linh hoạt và ít rủi ro hơn.

Đây có phải là phương pháp quản lý hiệu quả truyền thống không? Hoàn toànkhông phải vậy. Mà đây chính là kết quả từ những lựa chọn nghiêm túc được thực hiệnhết sức khác nhau bởi những đối thủ cạnh tranh khác nhau. Chẳng hạn như những nhàsáng chế dòng xe Detroit đều muốn phát triển một hệ thống với chi phí cố định caonhưng chi phí biến đổi lại rất thấp. Nhưng đó lại là sự đánh cược về sản lượng tăngtrưởng ổn định, và đã được chứng minh là sai, bởi dựa vào đúng bản chất của ngành công

nghiệp này thì thực sự điều đó càng khiến cho rủi ro cao hơn. Và đó mới là điều quantrọng.

Dựa theo kết quả các lựa chọn của Toyota thì bản kế hoạch kinh doanh của nó được đánhgiá là hoàn chỉnh về mặt cấu trúc. Và khi so sánh từng điểm một trong bản kế hoạch đóvới một đối thủ cạnh tranh nặng ký từ Mỹ, hãng Ford, chúng ta sẽ hiểu vì sao Toyota cóthể đứng vững trước những thay đổi và các cú sốc có tính chiến lược liên tục xảy ra trongngành công nghiệp ô tô.




HÌNH 2

Bảng so sánh rủi ro: FORD đối với TOYOTA

FORD TOYOTA

Chi phí cố định Cao Thấp

Thời gian hoạt động Dài Ngắn

Tính linh hoạt trong sản xuất Thấp Cao

Mức độ phụ thuộc vào một dòng sản

phẩm

Cao Thấp

Sức bật thương hiệuHình xoắn ốc giảm

dầnHình xoắn ốc tăng

dần

Những nhà quản lý muốn giảm bớt các rủi ro đều có thể học hỏi từ những công ty chẳnghạn như Toyota cũng như chính các đối tác của nó trong những ngành công nghiệp khácgồm: Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble hay các công ty khác sẽ đượcđề cập trong cả cuốn sách này. Những công ty này đã phát triển được các phương pháploại trừ rủi ro có thể giúp bạn xây dựng được một doanh nghiệp linh hoạt và vững chắc

hơn, cũng như được chuẩn bị tốt hơn để chuyển đổi những tình huống rủi ro nghiêmtrọng thành những cơ hội phát triển lớn.

Chuyển đổi rủi ro thành cơ hội

Điều gì khiến hầu hết các doanh nghiệp đều không thể thực hiện phương pháp quản lý rủiro chiến lược này? Đó chính là sự cần thiết học hỏi cách tư duy mới.

Từ trước đến nay rủi ro và thành quả thường được xem như song hành với nhau – điềunày có nghĩa rằng để có được kết quả thành công lớn bao nhiêu thì bạn cũng cần biếtchấp nhận những rủi ro lớn bấy nhiêu. Và theo quan điểm này thì rủi ro chỉ đơn giản làmột thực tế đau thương nhưng không thể tránh khỏi trong cuộc sống.

Ngoại trừ rằng rủi ro và thành quả không phải lúc nào cũng gắn bó mật thiết với nhau, thì bạn đều có thể đồng thời vừa hạn chế những rủi ro mà mình gặp phải cũng như vừa nângcao được thành quả đạt được của mình. Trên thực tế, điều đó không chỉ có thể xảy ra màcần phải xảy ra.

Các nhà lãnh đạo của những công ty thành công nhất ngày nay không phải là nhữngngười cam chịu rủi ro mà lại chính là những người định hướng được rủi ro. Cho dù làngày hay đêm thì họ vẫn luôn suy ngẫm về những rủi ro gặp phải, cũng như họ liên tục




làm việc nhằm phát triển và thực thi các chiến lược để hạn chế và chuyển đổi các rủi rothành những cơ hội phát triển đột phá. Đó chính là lý do khiến các hãng như Toyota,Coach, Tsutaya hay những công ty định hướng được rủi ro lớn khác vẫn thu về nhiều lợinhuận hơn trong khi lại ít gặp rủi ro hơn các đối thủ cùng ngành.

Ban đầu, quan điểm khác thường này nghe có vẻ quá hoàn hảo để trở thành sự thật chotới khi xuất hiện một tiền lệ trong giới kinh doanh vào những năm đầu thập niên 1980.Theo suy nghĩ thông thường thời bấy giờ thì bạn chỉ có thể có sản phẩm chất lượng caohoặc được hưởng chi phí thấp, chứ không có chuyện được cả hai điều cùng lúc. Và điềuđó dẫn tới một tình trạng gần như cam chịu đối với những sản phẩm mà chúng ta mua về,từ những mặt hàng cao cấp chẳng hạn như ô tô đến những sản phẩm gia dụng bao gồmmáy xay sinh tố hay tivi. Thế nên: “Nếu chúng ta muốn có sản phẩm chất lượng tốt hơnthì chúng ta phải trả nhiều tiền hơn. Vấn đề chỉ có vậy.”

Và điều này vẫn đúng cho đến khi những nhà sản xuất ô tô và đồ điện tử Nhật Bản phá bỏđược lối suy nghĩ thông thường đó, bằng cách phát triển một lối tư duy mới dựa trên việc

sử dụng những câu hỏi cụ thể cùng các phương pháp phân tích sáng tạo trong việc khắc phục những vấn đề về chất lượng.

Vậy là đột nhiên vấn đề bỗng trở nên rõ ràng rằng chất lượng cao và chi phí thấp đều cóthể đạt được cùng một lúc nếu bạn suy nghĩ hoàn toàn khác và thay đổi các cách thức sảnxuất của mình. Vào thời điểm đó, những ý tưởng hay các công cụ như quản lý chất lượngtoàn diện (Total Quality Management), cơ chế cải tiến liên tục (ContinuousImprovement) và phương pháp quản lý chất lượng sáu xích-ma (Six Sigma) đều trở nên

phổ biến trong nhiều công ty cũng như với toàn bộ các ngành công nghiệp. Ngày nay,những mức độ về kiểm soát chi phí và chất lượng một khi đã được đánh giá là không thểthì lại được xem như tồn tại vững bền hơn trên thị trường.

Lợi nhuận từ rủi ro đã được lật ngược thường lớn hơn tổn thất đến mười lần

Cách đây một phần tư thế kỷ, câu hỏi hắc búa giữa chất lượng và chi phí là cả một bàitoán kinh doanh lớn. Còn ngày nay, bài toán đó lại chính là rủi ro chiến lược. Những aitiên phong áp dụng phương pháp mới này đối với rủi ro thì sẽ có được một lợi thế rấtlớn.

Vậy bạn có thể hỏi lợi thế đó lớn đến như thế nào? Bằng chứng cho thấy rằng một giải pháp khôn ngoan đối với việc quản lý rủi ro có thể tăng gấp bội giá trị lâu dài của công ty bạn tới mười lần hoặc còn hơn thế nữa. Việc đưa ra lựa chọn thích hợp vào thời điểmquyết định quan trọng có thể nâng cao triển vọng thành công trong tương lai một cách

đáng kể. Đồ thị biểu diễn sự khác biệt này có thể được thấy như sau: (Xem sách)

Nếu thấy điều đó dường như vẫn là không thể thì hãy xem xét một vài ví dụ dưới đây.

Khi Toyota quyết định lao vào dự án chế tạo mẫu xe động cơ lai (hybrid) Prius, thì hãngcũng đã chấp nhận rủi ro mất khoảng một tới hai tỷ đô la trong trường hợp chiếc Prius bịthất bại ngay từ đầu. Nhờ đưa ra những biện pháp hạn chế rủi ro đúng đắn mà Toyota đã




biến dự án Prius đầy rủi ro thành một thành công quan trọng với khoản lợi nhuận vàokhoảng mười lăm đến hai nhăm tỷ đô la – một bước nhảy vọt gấp mười lần.

Còn Target và Samsung cũng gặt hái được những thành quả đáng kể. Gần mười nămtrước, cả hai công ty này đều có một bước ngoặt giống nhau. Trong lĩnh vực bán lẻ,

Target phải đối đầu với một đối thủ dường như không thể đánh bại – Wal-Mart, còn tronglĩnh vực điện tử gia dụng, Samsung lại bị đè nặng bởi hình ảnh về một thương hiệu dànhcho sản phẩm cấp thấp, một tên tuổi đối với chất lượng kém cũng như cả quá trình hoạtđộng không hề có sự cải tiến nào. Và nếu không kiểm soát được thì những rủi ro này sẽkhiến giá trị của mỗi công ty từ từ sụt giảm dần theo thời gian, cùng với một mức lỗ cóthể lên đến năm tỷ đô la trên thị trường chứng khoán. Chính vì thế mà cả hai công ty nàyđều đã thực hiện những bước tháo gỡ tích cực nhằm lật ngược những rủi ro mà họ đang

phải đối mặt. Kết quả là cả hai công ty đều không những tránh được nguy cơ sụt giảm giátrị mà thực sự còn làm tăng nó lên tới mức bốn mươi đến năm mươi tỷ đô la – một sự giatăng gấp mười lần khác.

Hay đối với Coach, công ty sản xuất các mặt hàng và sản phẩm thời trang từ da, làm còntốt hơn. Việc phải đối mặt với sự thay đổi chóng mặt về những sở thích của khách hàngkhiến công ty luôn thay đổi hết sức nhanh nhằm lật ngược được rủi ro đó và kịp thời nắm

bắt được xu hướng thay đổi của khách hàng. Và theo quy trình này, công ty đã chuyển đổiđược một khoản lỗ tiềm ẩn năm trăm triệu đô la thành một khoản gia tăng giá trị lên đếnmười tỷ đô la – một sự gia tăng tới hai mươi lần.

Cuối cùng, hãy cùng xem xét trường hợp của iPod . Khi hãng Apple bắt đầu phát triểndòng sản phẩm mới này, họ đã đầu tư chưa đầy một trăm triệu đô la cho quy trình sảnxuất. Nếu dòng sản phẩm iPod hoàn toàn thất bại thì công ty sẽ mất khoản tiền ấy – thựcsự đó không phải là một số tiền lớn nhưng lại là một sự thất bại đầy ý nghĩa đối với một

công ty có quy mô như Apple. Chính vì vậy mà những biện pháp quản lý và lật ngược rủiro của dự án được Apple áp dụng đã chuyển đổi sự thất bại tiềm năng thành một hoạtđộng kinh doanh mới, và chính điều đó đã làm gia tăng giá trị của Apple lên tới hàngchục tỷ đô-la.

Các công ty này đã làm được điều đó như thế nào? Chúng tôi sẽ kể những câu chuyệncủa cả năm công ty đó cũng như của cả những công ty thành công khác trong nhữngchương tiếp theo.

Và như Joshua Chamberlain đã nói, có thể không bao giờ bạn thấy được mình tại chínhđiểm mấu chốt, nơi mà quá trình hoạt động của công ty bạn dao động giữa sự thất bại

hoàn toàn với thành công không thể tin được. Thế nhưng mỗi ngày, những tổ chức bạnđang điều hành hay những người tin tưởng bạn đều phải đối diện với nhiều rủi ro ẩn chứatiềm năng lớn cho cả thành công lẫn thất bại. Chính vì vậy mà cuốn sách này sẽ giúp bạnnhận biết được những tiềm năng ấy cũng như biết phải làm gì với chúng, đồng thời chuẩn

bị cho bạn thành người định hướng được rủi ro trong phạm vi ảnh hưởng của mình, tạo rađược giá trị thành công lớn hơn so với thất bại gấp nhiều lần.

Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ,Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc thu




được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày càngnhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ nhanhhơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế- 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống cósức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực vềrủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặtcược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.

THAY ĐỔI LỢI THẾ Làm thế nào để nâng cao được lợi thế cho dự án quan trọng nhất của bạn Việc phát triển hoạt động kinh doanh thường phụ thuộc vào những dự án mới bởi nhờ đómà công ty bạn mới tạo ra được những sản phẩm mới, gia nhập vào các thị trường mới,tìm được những khách hàng mới, cũng như giành được những thương vụ làm ăn mới.

Tương tự như vậy, việc nâng cao hoạt động kinh doanh cũng phải phụ thuộc vào nhữngdự án mới quan trọng, chẳng hạn như nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, đơn giảnhóa các quy trình sản xuất hay tinh giản chuỗi cung ứng của công ty bạn. Thế nhưng,luôn có một vấn đề mà hầu hết chúng ta đều không để ý ngay tại thời điểm bắt đầu của

bất kỳ dự án nào, đó chính là: tính cố hữu trong tất cả con người chúng ta luôn có xuhướng quá lạc quan vào lợi thế của sự thành công.Vậy những lợi thế mà dự án mới sắp triển khai nhằm sản xuất một sản phẩm có thể tiêuthụ được trong vòng mười tám tháng tới của công ty bạn là gì? Hay những cơ hội liêndoanh mà công ty bạn định ký kết sẽ làm tăng thêm giá trị cổ phiếu là gì? Cũng nhưngoài hai mươi sản phẩm mới hiện đang được công ty bạn phát triển trong phòng thínghiệm thì bao nhiêu sản phẩm sẽ có mặt trên thị trường trong hai năm tới? Và bao nhiêusản phẩm trong số đó sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty bạn?Với những câu hỏi như vậy, việc đưa ra câu trả lời một cách khách quan đối với hầu hếtmọi người thực sự không hề đơn giản. Bởi ngay cả những nhà nghiên cứu như DanielKahneman và Dan Lovallo cũng còn phải giải thích trong bài báo “Delusions of Success”(Tạm dịch: Những ảo tưởng về sự thành công) của họ rằng: “Chúng ta thường xuyênđánh giá quá cao lợi thế thành công của một dự án tới mức không thể tin nổi”. Vì khichúng ta nhận thấy được 5% cơ hội thành công của một dự án thì chúng ta cho rằng lợithế phải chiếm đển 30%, còn khi chúng ta nhận thấy cơ hội thành công tới 10% thì chúngta lại nghĩ rằng lợi thế đó phải là 50%.Đó là vì bản chất của những người làm kinh doanh thường chỉ thấy mặt tốt khi đánh giá

những cơ hội thành công của mình nhờ chính năng lượng do sự lạc quan tạo ra. Cònnhững người bi quan thì thường không thu hút được nhiều người theo mình cũng nhưcông việc họ hoàn thành được là rất thấp. Thế nhưng sự lạc quan cũng có điểm yếu nhưkiểu gót chân A-sin, đó chính là sự lạc quan đã khiến bạn đánh giá quá cao lợi thế thậtngay từ đầu. Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ về lợi thế thực sự trong hầu hết cáctrường hợp kinh doanh nói chung. Còn bây giờ chúng ta cùng xem xét kỹ hơn về số liệuthể hiện tỷ lệ thất bại đối với nhiều loại dự án trong khoảng từ 60% đến 80%. (Xem hình1-1 về những tỷ lệ thất bại điển hình đối với các loại dự án riêng biệt.)




HÌNH 1-1Những Tỷ Lệ Thất Bại Điển Hình Đối Với Các Loại Dự Án Riêng Biệt

Phim của Hollywood60%

Sáp nhập hoặc mua lại công ty60%

Dự án công nghệ thông tin70%

Sản phẩm thực phẩm mới78%

Đầu tư mạo hiểm80%

Sản phẩm dược phẩm mới

Trên 90%

Sự thật thì mỗi dự án bạn đảm nhận lại là một kiểu câu chuyện về sự chờ đợi. Làm saovà khi nào cũng như tại đâu thì dự án đó thất bại? Những trở ngại bất ngờ nào sẽ xuấthiện để làm chệch hướng dự án? Có nhiều, rất nhiều cách khiến một dự án có thể thất

bại, chẳng hạn như từ sự thiếu sự trao đổi thông tin giữa các thành viên nhóm tới việctiến hành quá ít thử nghiệm cũng như việc cân nhắc quá ít các lựa chọn khi lập kế hoạchcho một sản phẩm mới hoặc một công việc kinh doanh mới; hay từ việc phụ thuộc vàomột nền công nghệ chưa hoàn thiện tới việc sử dụng một nền công nghệ hoạt động tốt

nhưng chi phí quá nhiều hoặc mất quá nhiều thời gian để phát triển được; rồi từ việc đoántrước thất bại về động thái ưu tiên của đối thủ đến dự báo thiếu chính xác về nhu cầungười tiêu dùng; cũng như từ việc bỏ qua nhu cầu tái trang bị cơ sở hạ tầng tiếp thị nhằmhỗ trợ một sản phẩm mới tới việc cố tình không nhận thấy những quả bom hẹn giờ đượcnền chính trị trong nước gài sẵn sẽ làm nổ tung bất cứ cơ hội thực hiện thành công nào.

Khi đánh giá quá cao lợi thế, bạn sẽ có xu hướng đánh giá thấp khoản đầu tư cần thiết để thành công

Danh sách những cái bẫy và cả những cạm bẫy này còn lâu mới hết, mà chắc chắn bạn có

thể mở rộng nó một cách đáng kể dựa vào chính kinh nghiệm của mình. Hãy xem xét tấtcả những hướng mà một dự án có thể thất bại và có thể nhận thấy bạn đang tự hỏi chínhmình rằng làm thế nào mà các dự án lại thành công.Dĩ nhiên có nhiều dự án thực sự thành công. Một số chương trình tin học hoạt động hếtsức tốt; một vài sản phẩm mới trở thành những cú hích lớn. Nhưng nhìn chung thì chínhsự quá lạc quan lại cản trở dự án thành công bởi việc đánh giá thấp mức độ đầu tư cũngnhư ý nghĩa của sự cấp thiết cần phải có để định hướng được những biện pháp loại trừ rủiro cốt yếu. Những người làm về tiếp thị cũng chỉ được tư vấn có hai lần chứ không phải




mười lần về những kiến thức thuộc dự án CRM (Customer Relationship Management – Quản lý Quan hệ Khách hàng), rồi đến việc sản phẩm mới tiếp cận thị trường sáu thángchậm hơn dự kiến do không nhận thấy một đặc điểm hoặc bỏ sót một kênh phân phốiquan trọng. Thời gian, công sức và của cải bị hao phí, còn bước ngoặt phát triển đượcmong đợi không bao giờ xảy ra.Bước đầu tiên trong việc thay đổi hình ảnh này là phải đánh giá hết sức cẩn thận lợi thếthực sự, tức là hãy vượt qua xu hướng quá lạc quan tự nhiên của con người hoàn toàn

bằng số liệu và khả năng chịu đựng thực tế. Mục đích của việc làm này không nhằm làmmất tinh thần cố gắng mà thực ra là để đem lại cho bạn một khả năng phán đoán chínhxác, rõ ràng về những gì thực sự cần thiết khiến cho dự án của bạn được thành công, nhưcần đầu tư bao nhiêu (thường thì gấp đôi dự tính của bạn), bao nhiêu biện pháp khônngoan bạn phải thực hiện, bao nhiêu kế hoạch dự phòng bạn cần chuẩn bị và bạn cần xâydựng một mô hình kinh doanh thông minh ra sao.Các dự án đều tồn tại trong một thế giới khắc nghiệt và luôn thay đổi. Cho dù bạn có làmđúng mọi thứ thì lợi thế vẫn có thể chống lại bạn. Và nếu hiểu sai lợi thế và đầu tư không

đúng mức, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ thất bại. Có rất nhiều cách khiến đầu tưkhông đúng mức, đó không chỉ hoàn toàn là vấn đề tài chính mà còn là những vấn đề vềthời gian, công sức, cảm xúc, sự kiên cường, các giải pháp đã được xem xét kỹ, nhữngcuộc thảo luận đầy ý nghĩa, những thử nghiệm đã được kiểm soát, những sự mô phỏngđược thực hiện, những trải nghiệm thị trường đã được quản lý, cả những lúc mệt mỏi đãđược giải tỏa cũng như những khi bế tắc gần như không lối thoát. Việc làm cho các vấnđề trở nên tồi tệ hơn đang là sự thật đối với nhiều loại phát kiến trong kinh doanh, cònthành công lại là một vấn đề “được ăn cả, ngã về không”. Thế nên, trừ khi tất cả các yếutố cần thiết để thành công có được cùng lúc (đúng công nghệ, đúng vấn đề cần giải quyếtcó giá trị, đúng xu hướng khách hàng, tóm lại là tất cả), còn không thì một dự án có thể

thất bại, thất bại hoàn toàn. Vì vậy mà sự thật về rủi ro dự án ít được nhận thấy này có thểđược mô tả bằng một công thức đơn giản là: “ đúng 90% thường = 0”. Nhưng thật may là có những biện pháp đã được chứng minh trong việc thay đổi nhữnglợi thế đó cho tốt hơn và cách nhanh nhất để nắm bắt được các biện pháp này chính làhọc hỏi từ những công ty đã đi tiên phong trong việc sử dụng chúng. Vi dụ như hãng sảnxuất ô tô Nhật Bản – Toyota đã tạo ra một số biện pháp hiệu quả nhất trong khi phát triểndòng xe Prius, một sản phẩm “bom tấn” với lợi thế thành công chưa đầy 5% khi Toyota

bắt đầu phát triển nó vào mùa thu năm 1993.

TOYOTA THAY ĐỔI LỢI THẾ VỀ DÒNG XE PRIUS

Hãy lần theo những suy nghĩ của các nhà lãnh đạo công ty Toyota trong những nămđầu thập niên 90, khi đó công ty đang trên đà phát triển, thị phần gia tăng và lợinhuận thu về không công ty nào bì kịp. Trong hoàn cảnh đó, bất cứ nhà lãnh đạonào cũng có thể trở nên tự mãn hoặc thậm chí là ngạo mạn.Nhưng giới lãnh đạo cấp cao của Toyota lại có phản ứng hoàn toàn khác trướcthành công ấy: Họ đã vô cùng lo lắng bởi họ nhận thấy chính tính tự mãn đã từnglàm suy yếu nhiều công ty thành công khác, kể cả những công ty sản xuất ô tô hùng

http://bwportal.com.vn/index.php?cid=6,4&txtid=101&txtword=CRM

http://bwportal.com.vn/index.php?cid=6,4&txtid=101&txtword=CRM




mạnh của Mỹ. Họ đã lo sợ điều đó bất chấp thành công hiện tại của mình, một sự nhạy cảm về tính chắc chắn của sản phẩm đã bắt đầu được nhen nhóm. Những đốithủ cạnh tranh đầy tham vọng, đầu tư hợp lý và hoạt động vô cùng hiệu quả, chẳnghạn như hãng Huyndai mới nổi của Hàn Quốc, đều hăm hở muốn làm được điều màToyota đã từng làm với Big Three của Detroit.

Lời độc thoại nội tâm của ban lãnh đạo Toyota vào thời điểm chuyển đổi đó có thể được phát biểu như sau:

Chúng ta vừa tạo được những đột phá to lớn về chất lượng, giá cả và cả hiệu quả sử dụng nhiên liệu. Những điều này đã làm cho chúng ta thành công ty ô tô phát triển nhanh nhất và thu được lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng ngày mai thì

sao? Bước đột phá to lớn kế tiếp trong ngành của chúng ta là gì? Làm thế nàochúng ta có thể chắc chắn rằng sẽ tạo ra được sự đột phá hay lại trở thành chínhnạn nhân của nó? Chúng ta phải làm gì để lường trước được những rủi ro mà sự thành công sẽ mang lại và chuyển đổi chúng thành những cơ hội trước khi chúng

kịp làm mờ mắt chúng ta?Bạn có thể gọi điều này là “việc cạnh tranh trước”, một chiến lược giành quyền ưu tiêntrước rủi ro bằng cách suy nghĩ nhanh hơn nó, cũng giống như Garry Kasparov, bậc thầyvề cờ vua, trù tính ngay từ nước cờ thứ năm để tránh được sự tấn công nhánh mà đối thủcủa ông có thể đưa ra khi ông đi nước cờ thứ bảy. Việc cạnh tranh trước có thể không trở thành một công thức cho sự bình yên của con người, nhưng nó lại là một công cụ có tácđộng lớn đối với sự thành công nếu bạn nỗ lực bảo vệ công ty của mình trước những rủiro lớn nhất của nó.Trong một nỗ lực nhằm khẳng định rằng Toyota vẫn luôn đứng hàng đầu trong ngànhcông nghiệp ô tô, công ty đã quyết định dốc toàn lực để chế tạo chiếc xe vĩ đại đầu tiên

của thế kỷ 21, gần cả một thập niên trước thềm thế kỷ. Năm 1993, một đội mười thànhviên chính đã nhóm họp để cùng hình dung những đặc tính mà một chiếc xe đột phá (màhọ đã đặt tên mã là G21) cho thế kỷ tới nên có. Họ đã mường tượng ra một chiếc xe tiệnnghi, an toàn, dễ lái, lôi cuốn cả những người chơi xe phái yếu, ít gây ô nhiễm và thânthiện với môi trường, cũng như sử dụng nhiên liệu hiệu quả cao, dường như những ýtưởng là vậy nhưng vẫn chưa định hình được rõ. Và thế là một kỹ sư tên TakeshiUchiyamada đã được giao nhiệm vụ chuyển những ý tưởng đó thành một kế hoạch cụthể.Uchiyamada, một chuyên gia trong kỹ thuật loại bỏ tiếng ồn và chấn động, đã không phảilà một lựa chọn sáng suốt cho vai trò đó. Trước đây, ông chưa từng lãnh đạo một đội phát

triển xe ô tô mới bao giờ. Nhưng từ năm 1991 đến năm 1993, ông đã lãnh đạo một nhómchuyên làm công việc rà soát lại toàn bộ tiến trình nghiên cứu và phát triển (R&D) củaToyota, nhưng điều này hóa ra lại trở thành sự chuẩn bị cốt yếu cho thách thức mang tênG21 bởi chính nó đã đưa ông đến nhiều bộ phận của công ty và làm tăng thêm sự hiểu

biết của ông về những công nghệ khác nhau mà Toyota vừa mới phát triển. Bỗng chốcông trở thành một chuyên gia trong cách điều hành nội bộ của công ty, cả về những điểmmạnh và những điểm yếu khó thấy của nó.




Đồng thời ông cũng biết được các kỹ sư tài năng nhất của công ty đang làm việc ở những bộ phận nào. Thế nên lúc đó, ông đã tuyển chọn ra được mười kỹ sư nổi bật tiêu biểu chotất cả công nghệ quan trọng sẽ cần tham gia chế tạo chiếc G21 như: thân xe, khung gầmxe, động cơ, hệ thống lái, công nghệ sản xuất và cả những bộ phận khác nữa. Tất cả họđều gần ba mươi tuổi, độ tuổi đủ để có kinh nghiệm nhưng cũng đủ để trở nên linh hoạt.Họ làm việc hàng tháng trời để đưa ra được một mẫu cụ thể cho ý niệm chung G21. Sauđó, họ đưa thiết kế chiếc xe theo đề xuất của mình tới gặp phó chủ tịch điều hành R&D,Akihiro Wada. Uchiyamada giải thích rằng đội của ông muốn tạo ra một chiếc xe ô tômui kín với mỗi gallon nhiên liệu tiêu hao chạy được 76 km, sử dụng nhiên liệu hiệu quảhơn khoảng 50% so với chiếc Corolla, một dòng xe thịnh hành lúc đó. Khi đó, điều nàydường như là một đề xuất gây ấn tượng sâu sắc đối với Uchiyamada bởi ông hầu nhưchắc chắn trình bày chiếc xe với không ít sự hài lòng, thậm chí là cả một chút tương đốihãnh diện. Nhưng chính vì thế mà ông thấy sốc vô cùng khi nhận lại sự phản hồi về nó.Wada lắng nghe một cách chăm chú rồi sau đó đáp lời: “Hơn năm mươi phần trăm vẫnchưa đủ. Các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt kịp chúng ta. Hãy tăng tỷ lệ này lên

gấp đôi.”Uchiyamada đã thực sự sửng sốt vì thách thức của Wada. “Lúc đó, tôi cảm thấy ông ấy đãđòi hỏi quá nhiều”, vì vậy mà sau đó ông đã thực hiện nó theo cách hiểu của mình. Đây làcú đầu tiên trong một loạt cú đánh sẽ phá tan được mọi ý chí của một số nhà lãnh đạothiếu kiên cường.Dù bị sốc nhưng vẫn kiên quyết, Uchiyamada quay trở lại với những bản vẽ. Ông nhận rarằng trở ngại thực hiện lớn hơn có nghĩa là ông sẽ phải xem xét lại những giả định củamình về G21 bởi việc chắp nối những công nghệ đang có sẽ không đủ đáp ứng được điềuđó. Nó sẽ đòi hỏi phải có một sự biến đổi bất ngờ lớn về một hệ thống chưa được chứngminh mà chỉ tồn tại như một khái niệm mơ hồ do chính hãng Toyota còn đang nghiên

cứu, đó chính là động cơ lai. Thậm chí bây giờ, Uchiyamada vẫn còn lắc đầu khi ông nghĩ về bản chất của thách thức ấy: “Không có các mô hình, không có những so sánh, khôngcó các điểm chuẩn đánh giá. Mọi thứ phải được tạo nên từ đầu mà không có gì đảm bảorằng nó sẽ hoạt động.”Hơn nữa, không chỉ có Toyota là công ty đang nghiên cứu động cơ lai. Mọi người trongkinh doanh ô tô đều được nghe tin đồn về những thử nghiệm cho động cơ lai tại cả Hondavà Ford. Vậy họ đã tiến trước được bao xa rồi? Và họ định khi nào sẽ công bố về sự đột

phá đó? Không một ai biết cả, nhưng sự tồn tại của những dự án đang cạnh tranh cànglàm tăng thêm sự lo lắng mà Uchiyamada đã cảm thấy khi ông nhận ra mình phải theođuổi mô hình động cơ lai. Tạo ra một thiết kế mới thành công là chưa đủ mà ông còn phải

thực hiện nó nhanh hơn cả sự cạnh tranh.Dù đưa ra được những thực tế nhưng dự án G21 vẫn là một thử thách không mấy thànhcông. Takehisa Yaegashi, người đã tham gia vào dự án Prius với tư cách trưởng nhóm dựán đã thừa nhận rằng: “Chúng tôi không nghĩ nó là điều không thể, nhưng lợi thế quả thậtrất thấp. Có lẽ chỉ là 5% hoặc thậm chí còn thấp hơn.”Với tỷ lệ 1 trên 20, liệu bạn có dám đánh cược cả một tỷ đô la vào những lợi thế đókhông? Đó sẽ là một yêu cầu rất khó khăn. Nhưng những con người ở Toyota đã không




đơn thuần bỏ tiền ra và chịu xoay theo vòng quay số phận. Họ đã thực hiện một loạt biện pháp để thay đổi được lợi thế. Nhận thấy được sự phức tạp của những vấn đề công nghệ mà công ty gặp phải,Uchiyamada thấy cần phải tìm ra những biện pháp mới để nắm bắt được các vấn đề vàgiải quyết chúng một cách nhanh chóng. Ông bắt đầu bằng việc tạo ra một hệ thống mớiđược chỉ định để làm thuận tiện cho việc truyền thông và tham gia vào việc giải quyết vấnđề giữa các thành viên trong đội của mình. Bước đầu trong việc loại bỏ rủi ro cho dự án của bạn chính là nhận ra lợi thế thành công

thực sự;bước thứ hai là hãy thay đổi nó.Hệ thống này được bắt đầu với một không gian thực được dành riêng ra. Họ gọi nó làobeya, nghĩa là một căn phòng lớn. Căn phòng được trang bị các máy tính cá nhân và haitrạm dành cho việc thiết kế được máy tính hỗ trợ. Hàng ngày tại căn phòng đó, các thànhviên trong đội được yêu cầu tập hợp để cùng nhau làm việc về dự án G21, điều này lầnđầu tiên được thực hiện ở Toyota.Uchiyamada cũng tạo ra một không gian ảo, đó là một bản danh sách thư điện tử được

soạn ra nhằm khuyến khích các thành viên trong đội phổ biến một cách nhanh chóng vàrộng rãi các vấn đề cũng như các kết quả quan trọng ngay khi chúng phát sinh. Qua thờigian, bản danh sách này đã lên đến hơn 300 người.Dĩ nhiên, thư điện tử không phải là một công nghệ mới ở Toyota, nhưng cách nó được sửdụng cho dự án G21 lại hết sức mới mẻ đổi với một công ty tương đối nghiêm túc, có tínhtrật tự như ở Toyota. Đây là cách mà Ikujiro Nonaka, một giáo sư về chiến lược tại đạihọc Hitotsubashi, đã mô tả trong bài viết về sự sáng tạo tri thức ở Toyota :

“Bình đẳng trong tiếp cận thông tin” là một trong những nguyên tắc chỉ đạo thựchiện của Uchiyamada đối với dự án G21...Trong một dự án phát triển sản phẩmthông thường tại Toyota, khi một nhân viên phát hiện ra một vấn đề, anh ta phải

báo cáo lên cấp trên của mình. Và nếu vấn đề không thể giải quyết được, nó sẽđược báo cáo lên kỹ sư trưởng, người sẽ thông báo cho những kỹ sư khác, nhữngngười có thể bị ảnh hưởng bởi vấn đề đó. Đây là một quy trình rất mất thời gian.

Nhưng ngược lại, trong dự án Prius, các kỹ sư có thể gửi một bức thư điện tử đến bản danh sách thư điện tử ngay sau khi phát hiện ra một vấn đề. Thế nên bất kỳ aiđọc bức thư đó và có được một giải pháp thì đều có thể gửi ngay thông tin cầnthiết.

Phép ẩn dụ thị giác đối với kiểu truyền thông này không phải là một kim tự tháp, cũngkhông phải là một mạng lưới mà đúng hơn là một quả cầu, một quả cầu “không có chu vinhưng đâu đâu cũng đều là tâm cả” theo quan niệm cổ về việc Chúa đã trao nó cho nhân

vật huyền bí Nicolas ở xứ Cusa vào thế kỷ mười lăm. Mọi người trong bản danh sách thưđiện tử đều đứng gần trung tâm của công việc như nhau, và đều có khả năng trở thànhtrung tâm tại một thời điểm nhất định, có thể tận dụng nguồn lực chung của mọi ngườitrong nhóm để giải quyết vấn đề cấp bách nhất.

Bằng việc thay thế mô hình của sự giao tiếp theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát có tính trậttự bằng hệ thống tiếp cận bình đẳng đầy đổi mới, Toyota đã gửi đi một thông điệp rõ




ràng: Những bộ não hàng đầu của công ty nên cùng nhau tập trung vào bất kỳ vấn đề nàohay mọi vấn đề có liên quan đến G21.

Lúc đó, không ai có thể biết chắc được hệ thống mới sẽ chứng tỏ hiệu quả như thế nào. Nhìn lại vấn đề chúng ta có thể thấy rằng chính sự tập trung cao độ ấy hầu như đã làmtăng lợi thế thành công cho dự án từ 5% tới khoảng chừng 10%. (Ngay khi câu chuyệntiếp tục, chúng ta có thể quan sát thấy bảng ghi điểm vẫn còn đang thay đổi).

Uchiyamada cũng dành nhiều thời gian để lường trước những vấn đề hoàn toàn có thể dựđoán được nhờ vào một vài sự nhận xét, đồng thời ông cũng đưa ra những sự đổi mớikhác được dự kiến nhằm giải quyết những vấn đề đó. Lấy ví dụ như khi một mẫu xe mớisắp sửa được đưa lên dây chuyền sản xuất, Toyota luôn gửi các kỹ sư cư trú (RE) đến làmviệc tại các nhà máy sản xuất tới mức họ sẽ có khả năng để kiểm soát được bất kỳ các vấnđề phát sinh nào trong suốt những tháng đầu sản xuất. Còn đối với dự án G21, họ đã chỉđịnh những RE ngược lại đến từ các nhà máy sản xuất để tham gia vào quá trình phát

triển mẫu xe ô tô này. Điều này giúp nhận biết được những trục trặc có thể do việc sảnxuất trước khi cả chiếc xe được đưa vào dây chuyền lắp ráp cũng như loại bỏ được nhữngtrục trặc ấy ngay trong giai đoạn thiết kế chi tiết. Một sự thay đổi lợi thế khác nâng sựthay đổi lên 15%.

Việc tái kiến thiết quy trình phát triển sản phẩm của Uchiyamada đã rất hợp lý, rõ ràng vàthận trọng. Trong trang đầu tiên của quyển sổ tay mà ông lúc nào cũng mang theo bênmình và sử dụng nó trong mọi cuộc trò chuyện, ông viết vào đó những nguyên tắc chỉ dẫnthực hiện quy trình mà ông đã phát hiện ra. Giờ nhìn lại mới thấy chúng giống như sự kếthợp giữa một cuốn sổ tay kỹ thuật cùng với một bộ sưu tầm những lời nói của nhà Phật:

“Công nghệ nên được mọi người cùng đánh giá, dù chuyên môn của họ là gì.”, “Mộtngười nên suy nghĩ điều gì là tốt nhất cho sản phẩm thay cho việc trình bày tầm quantrọng về phòng ban của mình.”, “Khi thảo luận về các công nghệ, người thảo luận khôngnên để tâm đến chuyện tuổi tác hoặc thứ bậc của người cùng thảo luận.”Một chiến lược chủ yếu theo Uchiyamada là: Để đạt được điều gần như không thể dướiáp lực thời gian khắt nghiệt mà không hề có những điểm mốc so sánh trong việc hướngdẫn, nhu cầu nhanh cũng như việc liên tục học hỏi thì nó đòi hỏi phải tập trung trí tuệ,kinh nghiệm và cả sự hiểu biết sâu sắc của mọi người trong công ty cũng như cả nhữngngười làm việc bên ngoài công ty.

Việc giải quyết sự giảm bớt rủi ro theo tinh thần này thường có ý nghĩa làm gia tăng đángkể các yêu cầu đặt ra cho toàn đội, ví dụ như: việc phải xem xét kỹ khoảng 80 kiểu độngcơ lai thời gian đầu của vòng đời dự án. (Hãy hình dung việc xem xét hết cùng một lúctới 80 mẫu thiết kế cho sản phẩm mới của bạn ra sao.)Quả thật rất mệt, nhưng lập luận thì khá đơn giản: Nếu đội có thể tìm ra được một sự lựachọn thật sự nổi trội cho động cơ thì họ có thể thay đổi lợi thế thành công thêm hai phầntrămnữa.17%




Khi xem xét kỹ hơn, phần lớn những ý tưởng chung về tám mươi động cơ đó đều khôngthích hợp bởi lý do này hoặc lý do khác. Do đó, đội về động cơ lai nhanh chóng rút ngắnlại còn hai mươi sự lựa chọn. Họ đã mua cả phần mềm mô phỏng máy tính lập trình sẵn,chuyên dụng để chạy hầu hết những kiểm tra thực hiện của mình. Nhưng không may là

phần mềm đó đã không đáp ứng được những đòi hỏi chưa từng có của công nghệ lai hoàntoàn mới mẻ này. (Đó chính là kiểu bất ngờ không mong muốn mà đội đã gặp phải nhiềulần trong suốt quá trình phát triển sản phẩm.) Vì vậy mà các kỹ sư của Toyota đã phải bắtđầu thiết kế lại toàn bộ phần mềm đó trước khi nó có thể được đem ra dùng. Chỉ riêngviệc này cũng đã là một khối lượng công việc khổng lồ, cũng như một nhà sinh vật họcnếu định nghiên cứu một loại mẫu xét nghiệm mới thì thậm chí cũng phải thiết kế và chếtạo một loại kính hiển vi mới trước khi có thể bắt đầu được công việc của mình.

Một khi phần mềm mới đã sẵn sàng thì các vòng kiểm tra tổng hợp đều có thể được bắtđầu. Toàn đội G21 đã rút ngắn hai mươi sự lựa chọn thiết kế hệ thống đó xuống còn tám,rồi bốn, và sau đó đã có một sự sàng lọc hết sức kỹ càng giữa bốn bản thiết kế còn lại.

Uchiyamada nhớ lại: “Giai đoạn cuối này lại chính là giai đoạn khó khăn nhất. Chúng tôiđã có đủ khả năng tìm ra được động cơ sử dụng nhiên liệu hiệu quả nhất, nhưng chúng tôiđã không biết được cái nào trong bốn cái đó sẽ có chi phí thấp nhất. Thế nên cuối cùngchúng tôi đã chọn một bản thiết kế cho thấy hiệu quả nhất mà cũng đơn giản nhất. Chúngtôi đều đã hy vọng rằng chính sự đơn giản tương xứng ấy sẽ làm mất ít chi phí nhất.”

Kết quả sau cùng của những lựa chọn khắt khe này đã là một động cơ khác thường bởi nóvừa đảm bảo được hiệu quả lại vừa tương đối đơn giản về thiết kế. Và bây giờ thì toànđội sẽ chỉ phải làm nốt việc đối với hệ thống giảm xóc, kiểu dáng cũng như những bộ

phận còn lại của chiếc xe.

Chiến lược này chính là một kiểu tạo ra nhiều lựa chọn mà theo đó nhằm tìm được đúngcâu trả lời thuyết phục nhất. Thậm chí nó còn được áp dụng vào toàn bộ quá trình tạokiểu dáng của chiếc xe. Toyota duy trì bảy công ty thiết kế kiểu dáng xe riêng biệt trêntoàn thế giới. Thông thường mỗi công ty đó chỉ đảm trách một chủng loại xe khác nhaunhư xe hơi, xe tải, xe tải nhỏ hay những chủng loại khác. Nhưng đối với dự án rủi ro caonhư G21, sau được đặt tên là Prius, thì cả bảy công ty đó đều được yêu cầu gửi các bảnthiết kế về cho một hội đồng đánh giá gồm năm mươi nhân viên của Toyota với tuổi đờikhác nhau.20%Trong cuốn The Wisdom of Crowds (Tạm dịch: Trí tuệ đám đông ), tác giả James

Surowiecki mô tả quá trình này là bởi vì nó mà thị trường sẽ loại bỏ nhiều sản phẩm khácnhau nhằm chỉ cho để lại một loại sản phẩm vượt trội trong giai đoạn đầu của bất kỳ côngnghệ mới nào. Quan điểm của ông có nghĩa rằng bạn không cần tới một thiên tài sáng tạođể xác định được bản thiết kế tốt nhất cho một sản phẩm mới bởi việc đó có thể đượcthực hiện khá khôn ngoan nhờ vào các phản hồi được kết hợp lại của hàng ngàn conngười bình thường. Toyota đã thay đổi cơ chế thị trường đó cũng như sức lôi cuốn cạnhtrạnh nội bộ của chính mình bằng việc tạo ra rất nhiều lựa chọn cạnh tranh nội bộ vớinhau cốt để thu hút được “trí tuệ đám đông” cho lợi ích của dự án.




Nhìn lại mới thấy quả thật điều đó thật sự khác thường, nhưng nó cũng do nhu cầu thúcđẩy. Hãy nhớ rằng dự án động cơ lai này không được dự đoán trước cũng như không hềcó những hướng dẫn thực hiện hoặc những mốc so sánh cụ thể. Cũng là lần đầu tiên tronglịch sử của hãng, áp lực gay gắt về thời gian khiến Toyota đã phải đưa ra một quyết địnhhoặc tiến - hoặc lùi về một dòng xe mới hoàn toàn mà không hề có một nguyên mẫu nào.Trong những tình huống mà suy nghĩ tưởng như đã đi vào ngõ cụt, còn hầu hết quá trình

phát triển lại có rất nhiều lựa chọn mang tính gượng ép thì đó lại chính là hướng thực tếnhất để đảm bảo rằng đã chọn được những lựa chọn kỹ thuật phù hợp, bởi không hề cónhững cái bẫy an toàn, cũng như không có thời gian để sửa sai và càng không có chỗdành cho sai sót.

Ngay khi tiếp tục phát triển dòng xe động cơ lai này, Toyota đã đối mặt với một vấn đểquan trọng khác: Liệu công ty có thể giải quyết khó khăn về pin hay không? Dòng xePrius đòi hỏi phải có một loại pin mới với kích thước chỉ bằng một phần mười các loại

pin hiện vẫn dành cho xe điện nhưng khả năng chịu nhiệt và chịu lạnh cao hơn rất nhiều.

Riêng một thách thức này cũng có thể nhấn chìm toàn bộ dự án. Khi những phiên bản pinđầu tiên được lắp đặt, một kỹ sư đã phải đi cùng các nhà quản lý của Toyota trong suốtcác buổi thử nghiệm trên đường và ngồi ghế sau giám sát tình trạng của pin bằng mộtchiếc laptop (máy tính xách tay) để đảm bảo nó không nổ tung khi xe đang chạy. Khỏi

phải nói, điều này đã không được coi là một hệ thống an toàn phù hợp.Toyota không thích phải lệ thuộc vào những chuyên gia bên ngoài. Nhưng trong trườnghợp này hãng không còn lựa chọn nào khác, cho dù phát ngôn viên của Toyota từng nói:“Nếu một công nghệ quan trọng để đối tác bên ngoài gia công thì nó không còn là DNAcủa Toyota . Chúng tôi muốn có được tri thức và kinh nghiệm từ chính nội bộ công ty.”,

bởi Toyota đã phải tới gặp các công ty khác để giải thích những vấn đề về pin và cuối

cùng đã quyết định hợp tác cùng Matsushita Electric thiết kế và sản xuất loại pin này, rồisau đó bán nó cho các nhà sản xuất ô tô khác. Bước đi này đã giúp giảm bớt rủi ro tàichính nhờ việc tìm được một nguồn thu khác để chi trả cho quá trình phát triển dòng xePrius. (Để rồi sau đó, những hợp đồng cấp giấy phép khác về những công nghệ chế tạođộng cơ lai khác nhau thậm chí còn đóng góp nhiều hơn nữa.) Và kể từ khi loại pin do sựhợp tác Matsushira - Toyota tạo ra thu được lợi nhuận thì Toyota đã không để mất quyềnkiểm soát một công nghệ quan trọng nào. 25% Một hướng đột phá về công nghệ quan trọng khác trong việc nhận biết rằng: các thiết bịđiện tử có tác động lớn trong việc quản lý dòng điện giữa pin với mô-tơ điện là then chốtđối với việc làm cho xe ô tô vừa êm lại vừa khỏe khi vận hành. Dòng xe lai này sẽ cần

nhiều bộ điều chỉnh và quản lý chuyển trạng thái hơn một động cơ đốt trong truyềnthống, kể cả những con chip máy tính mới để vận hành. Thế nên Toyota đã phải làm việcnhiều với các chuyên gia về chip để lắp ráp từng bộ phận điện tử phù hợp cho câu hỏi hóc

búa về động cơ lai ba chiều có quy mô lớn này. Nhưng những con chip tiên tiến cần thiếtkhông có sẵn, thậm chí từ những nguồn bên ngoài.

Để giải quyết khó khăn trên, Toyota đã xây dựng nhà máy của riêng mình ở phía bắc Nagoya , Nhật Bản, nơi sẽ sản xuất ra những con chip điều khiển năng lượng do hãng tựthiết kế. Đôi khi, việc thay đổi lợi thế có nghĩa là thay đổi kế hoạch kinh doanh, mà trong




trường hợp này, đó là việc mở rộng phạm vi hoạt động của công ty. Toyota đã phải tuyểncả một đội kỹ sư chuyên về chất bán dẫn, sau đó đào tạo họ về kiến thức chuyên ngànhxe ô tô và đặc biệt là công nghệ động cơ lai mới mẻ này. Điều đó không chỉ tốn kém vàlàm mất nhiều thời gian nhưng lại làm tăng lợi thế lên được một chút. 30%

Và mỗi một thay đổi được Uchiyamada cùng đội của mình thực hiện (tìm kiếm đối tácsản xuất pin, xây dựng nhà máy sản xuất chip và cả chiến thuật quá nhiều giải pháp) đềuliên tục làm tăng lợi thế. Chính Uchiyamada đã so sánh quá trình này với những gì NASAđã làm để hưởng ứng thách thức lịch sử năm 1961 của Tổng thống John F. Kennedy:“Trước khi thập niên này kết thúc, hãy đưa được con người lên Mặt Trăng và đưa trở vềTrái Đất một cách an toàn.” Cũng như NASA, Toyota đã vạch ra những công nghệ mớicần thiết, lên kế hoạch hoàn thành cho từng cái và sau đó dồn toàn lực để thực hiện cả dựán cùng một lúc, tạo ra sự tham khảo chéo và hỗ trợ chéo giữa các đội khi cần thiết.

Chúng tôi đã hỏi Uchiyamada xem ông đã quản lý như thế nào để giữ cho tinh thần của

đội Prius không bị suy sụp qua tất cả những thử thách này. Ông đã trả lời: “Tôi nhận rarằng các kỹ sư luôn giữ được trạng thái tinh thần cao khi họ biết rằng họ có cơ hội trở thành những người đầu tiên trên thế giới giải quyết được một vấn đề quan trọng.” Và trênthực tế, chính sách quản lý mở đường đón chờ thành công phía trước của Toyota dànhcho các kỹ sư cũng đã không gây ra tác động xấu nào.

Tháng tám năm 1995 (chỉ hai năm sau khi khởi động dự án), đội phát triển động cơ lai đãcó một buổi họp quan trọng với cấp lãnh đạo cao nhất của công ty để bàn về việc lên kếhoạch. Uchiyamada đã tuyên bố rằng họ có thể sản xuất mẫu xe mới này vào cuối năm1998 hoặc 1999. Nhưng Hiroshi Okuda, vị chủ tịch mới của công ty đã phát biểu rằng:

“Câu trả lời sai rồi. Chúng ta cần phải có một chiếc xe trên thị trường vào trước cuối năm1997.”

Hãy hình dung phản ứng của các thành viên trong đội trước cú sốc mới nhất này.Uchiyamada đã miêu tả sự sửng sốt của ông theo cách riêng của mình: “Tôi phải thừanhận rằng chúng tôi chống lại quyết định đó. Toàn đội chúng tôi đều thấy đó là một đòihỏi quá đáng. Thậm chí ngay từ đầu, ngài Wada cũng đồng tình với chúng tôi.” Nhận thức muộn màng luôn giảm thiểu được những khó khăn đã qua một khi chúng đã

bị chinh phục, nhưng Uchiyamada vẫn còn nhớ như in những gì mà đội Prius đã phải đốimặt. Được hỏi khi nào Prius sẽ thực sự ra mắt thị trường, ông đáp: “Tháng sáu năm

1997”, đó chính là thời hạn cuối cùng. Như vậy, chỉ có sáu tháng để chốt lại các thông sốkỹ thuật cuối cùng của chiếc xe trước khi bắt đầu sản xuất theo kế hoạch. Đó là một quátrình gấp rút và không có chỗ cho thất bại.

Cuối cùng, chiếc Prius đầu tiên đã xuất xưởng vào tháng mười năm 1997 - trước thời hạntưởng chừng bất khả thi mà Okuda đưa ra đến hai tháng.




Còn bây giờ, hãy chú ý tới lợi thế được ẩn trong chiến lược có quá nhiều tùy chọn củaToyota: từng phải khổ sở về những lựa chọn thiết kế ban đầu quan trọng nhưng các kỹ sưcủa Toyota vẫn biết rằng họ đã có được “bộ khung” đúng của Prius. Vì thế, họ không hềngần ngại dốc hết sức mình trong những giai đoạn phát triển về sau bởi biết rằng tất cả nỗlực lúc này của họ sẽ tạo nên một nền tảng thiết kế tốt nhất khiến họ không còn phải mấtthời gian để đắn đo cũng như phải kiểm tra lại những quyết định ban đầu.

Ngoài ra, thời gian “nước rút” cũng là một biện pháp làm gia tăng lợi thế khác bởi khimột dự án hoàn thành nhanh hơn dự tính thì bạn sẽ nhận được sự quan tâm đặc biệt củamọi người. Hơn nữa, rủi ro từ “mất ổn định kinh tế” cũng được giảm đáng kể vì như thếsẽ không có đủ thời gian cho những sự cố bất ngờ xảy ra như: các đối thủ mới, nhữngthay đổi công nghệ, các biến động kinh tế, những thay đổi về nhu cầu hoặc sở thích củakhách hàng, tất cả điều có thể làm cho dự án mới của bạn trở nên lỗi thời trước khi nóđược bắt đầu thực hiện. 35%

Uchiyamada cùng nhóm của ông đã phải giải quyết hàng tá vấn đề tưởng chừng không

thể nhưng còn một vấn đề vẫn ám ảnh tâm trí ông, đó là: Liệu Toyota có thể sản xuất ra phương tiện khác thường này với một chi phí hợp lý không? Bởi chỉ riêng việc tìm thấycách làm cho nhiên liệu được sử dụng hiệu quả cũng đã mất hết hai năm 1994 và 1995,rồi việc tìm thấy hướng sản xuất lại mất tiếp hai năm 1996 và 1997. Và với một tập hợpcác đặc tính mới mẻ của dự án này, mọi người buộc phải biết làm sao để sản xuất ranhững vật thể bằng kim loại to lớn với số lượng lớn mà chi phí phải rất thấp.

Một vấn đề quan trọng nữa là phải tìm cách nào để sản xuất được phương tiện này trênmột nền tảng đang có sẵn. Làm được điều này có thể làm tăng lợi thế thêm 5% hoặc hơndo Toyota sẽ không phải xây dựng một nhà máy mới cũng như có thể tiết kiệm được 500

triệu đô la cùng một năm chờ đợi, đồng thời tận dụng được đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệmtrong việc vận hành hệ thống đang có sẵn này.

Vào năm 1996, với quá nhiều vấn đề tưởng chừng không thể đã được giải quyết ổn thỏathì cũng là lúc sự tự tin được hình thành nên trong cả đội. Tuy nhiên, đó chỉ là biểu hiện

bên ngoài, còn ẩn sau nó lại là một nỗi sợ hãi vô cùng trong suốt cả quá trình rằng: “Nếuchúng ta không thể bắt nó hoạt động trên một nền tảng đang có sẵn thì…”. Bởi xét chocùng, dẫu chiếc Prius có chạy êm như mơ và ít tốn xăng nhưng lại đắt hơn một mẫu xecạnh tranh đến 6.000 đô la thì hầu như không ai chấp nhận được việc chỉ một vài ngườigiàu có mới chịu mua nó.

Bạn thường có thể dự đoán được thành công của một dự án bằng cách quan sát xem có bao nhiêu nỗi sợ hại đang xâm chiếm hoặc trong phòng thí nghiệm, hoặc trong những nhàmáy sản xuất nguyên mẫu hay số lần xuất hiện câu nói “cái này sẽ không bao giờ hoạtđộng được”. Cũng như cần có nhận thức chín chắn rằng toàn bộ dự án cũng có thể sụp đổnếu công ty không thể giải quyết được dù chỉ một vấn đề thôi.




Vì vậy mà đội phát triển động cơ lai đã phải giải quyết bằng được vấn đề về sản xuất. Họđã mất hàng tháng trời mới tính toán ra làm thế nào để sản xuất được nó và sản xuất đượctrên một nền tảng đang có sẵn cũng như hạ bớt chi phí sản xuất xuống rất nhiều. 40%

Quý bốn năm 1997, chiếc Prius đầu tiên đã được bán tại Nhật Bản và sau đó, hơn mộtngàn chiếc đã được tung ra thị trường. Thế nhưng trên thế giới lúc đó, việc tung ra sản

phẩm này đã không thu hút được lắm sự quan tâm.Lúc này, Internet đang bắt đầu phát triển rất nhanh và đã thu hút được sự chú ý của gầnnhư toàn thế giới. Thế nhưng mọi cái dường như rất đỗi bình lặng ở Detroit vì tại đây,những chiếc SUV hay những chiếc xe tải nhẹ vẫn đang được nhiều người đăng ký đặtmua bằng tiền mặt và mang lại cho mỗi đơn vị khoản lợi nhuận 10.000 đô la.Thế đội Prius vừa sản xuất ra được một chiếc ô tô có lợi thế cạnh tranh là bao nhiêu và làcái gì sau cả một cuộc hành trình đầy gian khổ, không thể tin được với nhiều đêm thứctrắng đến như vậy?

Dĩ nhiên không phải là 100%. Lúc này cần phải thu lại số tiền một tỷ đô la đã đầu tư vàoviệc phát triển sản phẩm. Muốn như vậy thì họ cần phải bán được ít nhất 300.000 đến400.000 chiếc Prius.

Và rõ ràng cũng không thể là 80%. Vì cho dù khách hàng có muốn mua một chiếc xe nhưthế thì Toyota chưa hẳn là sự lựa chọn duy nhất của họ do Honda cũng đã xuất xưởngđược một dòng xe động cơ lai. Mà ai biết được sẽ có bao nhiêu hãng chế tạo ô tô nhảyvào thị trường này trong năm tới hoặc năm sau nữa?

Đó là đầu năm 1998. Và nếu bạn là người quản lý dự án Prius, với lợi thế trong năm 1993

chỉ được 3 đến 5% thì theo bạn lợi thế đó sẽ là gì trong quý một năm 1998?

www.bantinsom.com

Documents

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng _