Law Practice Management · Yönetimi, İşletme, Bilgi Yönetimi, Proje Yöne-timi, İş Geliştirme, Bilgi İşlem ARTICLETTER.indd 249 11.12.2017 00:09 ARTICLETTER | WINTER 18 P

G S I | 2 4 9

PART17

TANSU EKŞİ

Law PracticeManagement

Hukuk Bürosu Yönetimi

ABSTRACTFor law firms and their markets, the last dec-ade has been an era of extraordinary change. A more demanding competitive environment created new opportunities and threats. Fun-damental macro changes inevitably lead to micro level changes in conception of business and processes of law practices. Adaptation of law firms to this change has happened through implementation of system-oriented and pro-cess-oriented management approaches be-side the knowledge of the practice of law. In this study, contemporary law practice man-agement and legal environment trends are dis-cussed within the scope of: business models, processes and principles, strategic planning, business development, business modeling; client relations, project management, financial management, human resources, knowledge management; and IT management.

KEYWORDS: Law Practice Management, Business Administration, Knowledge Manage-ment, Project Management, Business Devel-opment, Information Technologies

ÖZETHukuk büroları ve piyasaları için son on yıllık dönem olağanüstü değişimlere sahne olmuş-tur. Rekabet ortamının daha talepkar bir hal alması yeni fırsatlar ve tehlikeler doğurmuştur. Makro düzeydeki köklü değişimler kaçınılmaz olarak mikro düzeyde de hukuk bürolarının işletme anlayışlarını ve süreçlerini etkilemiş-tir. Hukuk bürolarının yaşanan değişime uyum sağlaması hukuki uzmanlık bilgisi yanında sis-tem ve süreç odaklı işletme yaklaşımlarının hayata geçirilmesiyle mümkün olmuştur. Bu çalışmada çağdaş hukuk bürosu yönetimi ve hukuksal çevre yönelimleri; işletme modelleri, genel işleyiş ve prensipler, stratejik planlama, iş geliştirme, iş modellemesi, müvekkil ilişkileri, proje yönetimi, finans yönetimi, insan kaynak-ları, bilgi yönetimi ve bilgi işlem başlıkları altında ele alınmıştır.

ANAHTAR KELIMELER: Hukuk Bürosu Yönetimi, İşletme, Bilgi Yönetimi, Proje Yöne-timi, İş Geliştirme, Bilgi İşlem

ARTICLETTER.indd 249 11.12.2017 00:09

A R T I C L E T T E R | W I N T E R 2 0 1 8

P A R T17

I. INTRODUCTION

AW PRACTICE MANAGEMENT IS THE STUDY AND PRAC-

tice of business administration in the context of law, including such topics as workload and staff management, financial management, and office management.1 Contrary to traditional legal conduct; as a major component of mod-

ern corporate management, management of legal issues by contemporary firms has been leaning on precaution-ary law approach which involves planning and taking the necessary measures in advance. As the demand for legal services increased and diversified, law firms became institutions offering services for planning, establishing and supervising the legal framework; finding solutions to problems and making sure they do not repeat. Business Administration, which is a social science entail-ing corporate management, has started to integrate legal services or law practice management to its content. Fur-thermore, the scope of law becomes one of the features to be managed within the basis of management.2 Legal services have to be compatible with the legal framework and the legal environment of the country while adopt-ing the international standards; to be able to meet all the demands of local firms and multinational corporations that are looking to invest in foreign countries. Law prac-tice management concept emerged as a result of the in-evitable institutionalization of law practices that aim to provide high-standard services at a larger-scale.

Many traditional law practices still stick to the status quo. They are not considering adopting alternative methods of management, yet; because they are busy with serving clients and occupied with meeting their own fi-nancial targets; therefore they have no time for internal reform. It is not easy to change a wheel on a moving car.3

Law firms in Turkey face similar challenges due to ever changing local and international business landscape. The law practices that manage to adapt to the new envi-ronment and transform by adopting the novel interna-tional practices sooner than later, will have tremendous competitive advantage and thrive; or face inevitable failure. Some of the sine qua non transformations that are mainly linked to business models and financial man-agement will be extremely challenging due to cultural prevailing business habits. The new perspective and approaches that Turkish law firms should consider are analyzed in detail below.

I. GIRIŞ

UKUK BÜROSU YÖNETIMI HUKUKI BAĞLAMDA; IŞ yükü, personel yönetimi, finansal yönetim ve ofis yönetimi konularını kapsayan iş yöneti-mi uygulamaları ve çalışmalarıdır.1 Çağdaş şirket yönetiminin önemli bir unsuru olan hukuki konuların yönetimi, hukuk sistemin-

de geleneksel alışkanlıkların tersine, günümüzde şirket-lerin planlama ve önlem alma disiplini içinde önleyici hukuk tarafında yer almaya başlamıştır. Hukuk hizmet-lerine duyulan ihtiyaçların artması ve çeşitlenmesiyle, hukuk büroları hukuksal çerçeveyi oluşturan, planla-yan, yürüten ve sorunlara çözüm üretilip tekrarlanma-larını önleyecek yönetimsel ağırlığı artmış hizmet veren kurumlar haline getirmiştir.

Şirket yönetimini de içine alan önemli bir sosyal bilim olan işletme yönetimi, içeriğine hukuk hizmetini veya hukuk işleri yönetimini de dahil etmeye başlamıştır. Hu-kuk kapsamı işletme mantığı içinde yönetilmesi gereken unsurlardan birisi haline gelmiştir.2 Hukuk hizmeti; yerel şirketlerin ve yabancı ülkelerde yatırım yapmayı hedefle-yen çok uluslu şirketlerin, tüm hukuki gereksinimlerini karşılamak amacıyla ülkenin hukuki ortamına, kanunla-ra ve mevzuata uygun şekilde uluslararası standartlarda olmalıdır. Bu standartlara göre ve büyük ölçekte yüksek kaliteli hizmet vermeyi amaçlayan hukuk bürolarının kurumsallaşmasının kaçınılmaz hale gelmesi sonucu Hukuk Bürosu Yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır.

Pek çok hukuk bürosu hala mevcut duruma sıkı sıkıya bağlıdır. Henüz bu bürolar, müşterilere hizmet vermek-le meşgul oldukları ve kendi finansal hedeflerini tuttur-makla uğraştıkları için alternatif yönetim yöntemlerini benimsemeyi düşünmemektedir ve şirket içi reformları yapmak için zaman bulamamaktadır. Hareket halindeki bir aracın lastiklerini değiştirmek kolay değildir.3

Türkiye’de bulunan hukuk büroları da sürekli değiş-mekte olan ulusal ve uluslararası iş çevreleri nedeniyle benzer zorluklarla karşılaşmaktadır. En kısa zamanda yeni şartlara uyum sağlayabilen ve özgün uluslararası uygulamaları uyarlayarak dönüşebilen şirketler geli-şecek ve önemli rekabetçi avantaj elde edecekler ancak bunu gerçekleştiremedikleri takdirde kaçınılmaz olarak başarısız olacaklardır.

İş modellerine ve finansal yönetime bağlı bazı olmazsa olmaz dönüşümler, süregelen kültürel iş yapma alışkan-


G S I | 2 5 1

II. TRADITIONAL AND CORPORATE MANAGE-MENT MODELS

The corporate model emerged to manage the size, scale, and complexity of the large manufacturing businesses that surfaced after the Industrial Revolution. The most distinctive structural characteristic of the corporate model is its emphasis on specialization by function with a clear separation of manufacturing, sales, mar-keting, and management into differentiated hierarchic functional subunits. In contrast, the departmentaliza-tion of sales and production functions, since there are no such departments, does not exist in law firms; ex-cept in some support functions.4 The second structural characteristic is the strict separation of management and production roles. This separation is crucial for in-dustrial corporations because of mass production and distribution; however law firms do not have a clear de-marcation between producers and managers. Law firms have ‘producing managers’ who are the practice leaders

lıklarından ötürü son derece zorlayıcı olacaktır. Türk hukuk bürolarının üzerinde durması gereken yeni bakış açısı ve yaklaşımlar aşağıda detaylı şekilde incelenmiştir.

II. GELENEKSEL VE KURUMSAL IŞLETME MO-DELLERI

Kurumsal model, endüstri devrimi sonrasında mal üre-ticisi işletmelerin artan büyüklük, ölçek ve karmaşık ya-pılarını yönetebilmek amacıyla ortaya çıkmıştır. Bu mo-delin en belirgin ayırt edici özelliği üretimin,yönetimin, satışın ve pazarlamanın kendine özgü işlevlerine göre hiyerarşik bir şekilde alt gruplara ayrılmış olmasıdır. Hukuk bürolarının yapılarında üretim ve satış gibi bö-lümler bulunmadığı için bazı destek birimleri dışında bölümlere ayrılma süreci yaşanmamıştır.4 İkinci öne çıkan özellik, yönetim ve üretim görevlerinin keskin bir şekilde ayrılmış olmasıdır. Bu ayrışma, seri üretim ve da-ğıtım nedeniyle mal üreten işletmeler için kaçınılmaz-ken hukuk büroları için böyle bir görev ayrımı doğma-



P A R T17

and office managing partners who continue to practice law even though they have leadership responsibilities.5 The third characteristic is the high degree of routiniza-tion and standardization, so that learning can take place formally and in academic venues. In contrast, learning of actual practice in law occurs on the job. The last and most salient feature of the corporate model is the sepa-ration of the ownership and management functions. In the corporate model, managers act on behalf of owners, not as owners. Yet in practice-based professions, like the law, the managers and owners (partners) are almost al-ways the same.6

The appearance of traditional model goes back to the Craft and Trade Guilds of Europe.7 There are no organ-ized hierarchic structures in this model. There is a clear three tiered junior, mid level, and senior status strati-

mıştır. Hukuk şirketleri için ‘üretici yönetici’ kavramı avukatlık mesleğini icra etmeye devam ederken şirket içi yöneticilik sorumluluklarını da yerine getiren ortak-lar için kullanılmıştır.5 Üçüncü ayırt edici özellik, yüksek derecede rutinleşme ve standartlaşma özelliğiyle öğ-renme sürecinin resmi ve akademik bir şekilde gerçek-leşebilmesidir. Hukuk bürolarında ise bunun aksine iş, görev başında ögrenilir. Son ve en dikkat çekici özellik, mülkiyet ve işletme işlevlerinin ayrı olmasıdır. Yöneti-ciler, sahip olarak değil sahipler adına görevlerini yerine getirirler. Hukuk gibi uygulamaya dayalı işkollarında yö-neticiler ve sahipler (ortaklar) genellikle aynı kişilerdir.6

Geleneksel modelin ortaya çıkışı, Avrupa’daki esnaf lo-calarına dayanır.7 Bu modelde organize olmuş hiyerar-şik yapılar bulunmaz. Departmanlaşma olmadan, çalı-şanlar arasında belirgin şekilde üç kademeli ‘kıdemsiz’,


G S I | 2 5 3

fication; without departmentalization. The traditional model produces practice-based services contrary to the codified service of corporate. In the corporate model, the presentation of the service to the client is equally as important as the legal essence of the service, however this is not the case for the traditional model. The only fo-cus is the legal quality for the traditional firm. Manage-ment functions, manager and producer roles, business development, client relations, are not divided distinc-tively; senior staff, instead of specialists or departments, executes all these functions as a whole. Partners act as both owners and managers. The traditional model continues to prevail in law firms as well as in other practice-based professions.8 The model is well suited to the expertise-based nature of the work and the periodical nature of client needs. The technical knowledge, client relationships, and reputa-tion are the key assets of practice-based firms. The tra-ditional form enables firms to utilize these assets much more effectively and efficiently than the pure corporate form of organization. It develops the required expertise for the junior professionals while carrying out the client work under the supervision of seniors. The team-based work groups give the flexibility needed to assemble, dis-solve, and reassemble teams based on idiosyncratic cli-ent demands. The consequence is a very efficient use of the firm’s staff which is the most important asset. Fur-thermore, the traditional model has persisted as the es-tablished model because it is proficient and successful in serving the clients as well. However, despite several many advantages, it is limited in its capacity. The major dilemma is that corporate model is more suitable for dealing with the size, scale, and complexity of the mod-ern legal environment.

The traditional model is more effective “on the ground” where professionals actually serve clients and deliver service. The challenge is that as the firm grows larger or into more complex structures, it must do it without disassembling or negatively affecting the basic structure of the traditional form. It has to execute the services on the ground using most aspects of the traditional model while simultaneously managing itself at the firm-wide level using aspects of the corporate model as an ‘ambi-dextrous organization’.9

It is not easy to develop the skills and structure needed to be ambidextrous because of two main reasons. First, lawyers may be highly resistant to this change because

‘orta kıdemli’ ve ‘kıdemli’ statü ayrımı vardır. Kurumsal modeldeki sisteme bağlı kodlanmış hizmet sunmanın aksine uygulamaya dayalı hizmet sunulur. Müvekkilin beklentisini karşılamaya yönelik olarak kurumsal mo-delde hizmeti sunma biçimi, hizmetin niteliği kadar önem taşırken geleneksel yapıda bu ön plana çıkmaz. Yalnızca sunulan hizmetin hukuki niteliğine odakla-nılır. Üretici ve yönetici rolleri, iş geliştirme, müvekkil ilişkileri, yönetim faaliyetleri keskin şekilde birbirinden ayrılmaz. Farklı departmanlar ya da uzmanlar yerine kı-demli çalışanlar tarafından bir bütün olarak yerine ge-tirilir. Ortaklar hem yönetici hem de sahip konumunda hizmet verirler.

Geleneksel model, diğer uygulamaya dayalı mesleklerde olduğu gibi, hukuk bürolarında da en yaygın modeldir.8

Bu model, işin uzmanlığa dayalı ve müvekkillerin dö-nemsel taleplerini yerine getirmeye yönelik doğasına çok uygundur. Uygulamaya dayalı şirketlerin en önemli varlıkları teknik bilgi, müvekkil ilişkileri ve saygınlıktır. Salt kurumsal yaklaşıma kıyasla geleneksel yaklaşım bu varlıkları çok daha etkin ve verimli değerlendirme fırsa-tı sunar. Kıdemsiz çalışanların gerekli deneyimi kıdemli çalışanlar eşliğinde müvekkile hizmeti sunarken edin-melerini sağlar. Takım çalışmasına dayalı gruplar, birle-şip ayrılıp yeniden birleşmeyi mümkün kılan esnek yapı sayesinde müvekkilerin kendilerine özgü taleplerinin karşılanabilmesine yardımcı olur. İşletmenin en önem-li varlığı olan personelinin bu sayede çok etkin şekilde kullanılması sağlanır. Buna ek olarak geleneksel model, müvekkile sunulan hizmet konusunda da başarılı ve yeterli olması nedeniyle kalıcı şekilde yerleşmiş model olmuştur. Ancak tüm bu avantajlarına karşın geleneksel modelin kapasitesi sınırlıdır. Kurumsal modelin çağdaş hukuk ortamının büyüklüğüne, ölçeğine ve karmaşıklı-ğına daha uygun olması önemli bir ikilem yaratmaktadır.

Geleneksel model, avukatların hizmeti oluşturup mü-vekkillere teslim ettikleri yer olan ‘sahada’ çok etkin-dir. İşletmelerin büyümesi ve daha karmaşık yapılara bürünmesi sonucu ortaya çıkan zorluklarla, geleneksel yapıyı parçalanmadan ya da olumsuz etkilenmeden baş etmek gerekmektedir. Sahada ağırlıklı olarak geleneksel yöntemlerle hizmeti sunarken eş zamanlı olarak işletme genelinde kurumsal yöntemleri kullanarak ‘çift yönlü organizasyon’ yapısı oluşturulmalıdır. 9

Çift yönlü organizasyon için gerekli olan becerilerin ve yapının geliştirilebilmesinin önünde iki temel sorun bulunmaktadır. Öncelikle, işletme içinde ortaya çıkacak



P A R T17

they are likely to view any functional staff roles or non-producing managers at the firm-wide level as dangerous signs of bureaucracy and useless intrusions of ‘corpo-rate’ culture. Second, the corporate-like structure and systems may begin to get replicated thoughtlessly at the practice level and cause wasted valuable time, thereby making the traditional model less effective in meeting client needs.

Any hybrid model should carefully consider these con-cerns. The strategy must be developed together with the whole staff, not just by the managing partners. Every single detail matters and every individual in the organi-zation must understand the purpose of the processes which is to offer the most competitive and satisfactory service to meet the clients’ demands.

III. STRATEGIC PLANNING, BUSINESS DEVEL-OPMENT, BUSINESS MODELING

A. Strategic Planning

Strategic planning is the development of the long term plans that are in line with the vision of the firm and cover the organization as a whole. Strategic planning is itiner-ary to follow to analyze the firm, the competition, the market, and the effects of the economic environment; and to improve growth, profitability, efficiency, and the quality of the services provided to the clients. The core aim of the strategic planning in the law firms should be to be client-focused; to make the most out of the pro-spective opportunities; to achieve sustainable competi-tive advantage through adaptive capabilities and a dis-tinguished position.

The inputs to be used to structure the strategic plan are as follows: analysis of the current condition, current cli-ents, current legal services, environment, threats and opportunities. After these analyses; determining the pros and cons, the objectives, the appropriate structure, the system, and the human resources will generate the necessary work flow. A committee should be in charge of the supervision of the strategic plan after it is prepared.

B. Business Development

The main steps in the business development operations are identifying the strategy, marketing, public relations and forming business relations. The main purpose is to acquire new clients and to maintain the current business

üretken olmayan yöneticiler ve işlevsel personel nede-niyle avukatlar bu değişimi bürokrasi ve kurumsal kül-tür işgali tehlikesinin habercisi olarak algılayabilirler. İkincisi, kurumsal yapı ve sistemleri özensiz şekilde ge-leneksel uygulamalarda kopyalanırsa çok değerli zaman kayıplarına neden olarak geleneksel modeli müvekkil ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kılabilir.

Bütün karma modeller bu kaygıları göz önünde bulun-durmalıdır. Oluşturulacak stratejiler sadece yönetici ortaklar tarafından değil tüm çalışanları içine alacak bir katılımla oluşturulmalıdır. En küçük detay dahi önemli-dir ve mutlaka tüm çalışanlar süreçlerin temel amacının müvekillere en rekabetçi ve tatmin edici hizmeti sun-mak olduğunun bilincinde olmalıdır.

III. STRATEJIK PLANLAMA, IŞ GELIŞTIRME, IŞ MODELLEME

A. Stratejik Planlama

Strateji büronun vizyonuna uygun olarak geliştirilmesi gereken ve organizasyonun tamamını kapsayan uzun va-deli planların oluşturulmasıdır. Stratejik planlama; hu-kuk bürosununun, rakiplerininin, piyasanın, ekonomik çevre etkisinin analiz edilmesi ve büyümenin, karlılığın, verimin, müvekkile sunulan hizmet kalitesinin gelişti-rilmesi için izlenmesi gereken yolun oluşturulmasıdır. Hukuk bürolarındaki stratejinin temel hedefi, müvekkil odaklı olup geleceğe yönelik ortaya çıkabilecek fırsatlar-dan mümkün olan en üst düzeyde yararlanarak sürdürü-lebilir ve değişen şartlara hızlı uyum gösterebilen farklı-laşmış konumla rekabetçi üstünlük sağlamak olmalıdır.

Bir stratejik plan oluştururken kullanılacak veriler; mevcut durum analizi, mevcut müvekkillerin analizi, mevcut hukuk hizmetlerinin analizi, dış çevre analizi, fırsatlar ve tehditler olarak sıralanabilir. Bu verilerin analiz edilmesi sonrasında üstün ve zayıf yönlerin sap-tanması, amaçların belirlenmesi, uygun yapının, siste-min, insan kaynağının oluşturulması gereken iş akışını oluşturacaktır. Stratejik planın hazırlanması sonrası bu planın uygulanmasından bir komite sorumlu olur.

B. Iş Geliştirme

Strateji belirlemek, tanıtım yapmak, iş ilişkilerinin ku-rulması, iş geliştirme faaliyelerini oluşturan temel adım-lar bütünü olarak tanımlanabilir. Temel amacı büroya yeni müvekkiler kazandırmak ve halihazırdaki işlerin


G S I | 2 5 5

effective and persistent. The advertising and marketing activities are prohibited by The Attorneys’ Act; there-fore business development is performed through pro-motional activities and enhancing business relations. Corporate public relation activities are: organizing so-cial events, publishing law journals, having a frequently updated web site, participating in foreign publications; and representing the firm in conferences and seminars. Publishing journals periodically, 2-3 issues annually, should be regarded as an investment in the future since continuous information flow to the current and poten-tial client base will keep the communication alive. The law firm web site should be targeting the prospective cli-ents and be more than just a digital business card; it must contain all the necessary detailed information about the firm; including but not limited to, contact information, areas of expertise, services, and staff.10

verimli şekilde devamlılığını sağlamaktır. Reklam ve pa-zarlama faaliyetlerinin Avukatlık Kanunu gereği yasak olması sebebiyle iş geliştirme, tanıtım faaliyetleri ve iş ilişkilerinin geliştirilmesi aracılığıyla yapılmaktadır. Ta-nıtım ve kurumsal iletişim faaliyetleri; sosyal etkinlikler düzenlemek, hukuk dergisi yayımlamak, güncel bir web sitesine sahip olmak, yurtdışı yayınlarında yer almak ve büroyu temsilen çeşitli konferans ve seminerlere katı-lım olarak sıralanabilir. Senede 2-3 defa düzenli olarak yayımlanan bir hukuk dergisi, müvekkil portföyüne ve potansiyel müvekkilere sürekli bilgi vererek iletişimi canlı tutacağından geleceğe yönelik yatırım olarak gö-rülmelidir. Hukuk bürosu web sitesi, iletişim bilgileri, büronun uzmanlık alanları, sunulan hizmetler ve çalışan kadro başta olmak üzere her türlü detaylı bilginin yer al-dığı, hedef müvekkil kitlesine yönelik ve dijital kartvizit olmanın ötesine geçecek şekilde tasarlanmalıdır.10



P A R T17

C. Business Modeling

One of the main reasons for the failure of law practices is the fact that it is vital to understand that the law firm is both a legal service entity and a professional business. A business model should be structured before opening a new practice or expanding the existing business to identify the target market; to estimate the cost of new client acquisition; to figure out the required technologi-cal infrastructure, human resources and other resourc-es; and to choose the proper pricing model. A business model can be defined by how a law firm earns its fees.11 The model should be an adaptive comprehensive plan, designed exclusively for the strategy, to build the frame-work, processes and systems of the firm. Law firm operates in a market where it needs to compete with rival firms continuously because of the services rendered. It has to produce higher quality services com-pared to competitors and sustainably satisfy the clients just like any other type of firm founded with the intend to earn profits. The firm needs to build a peculiar busi-ness model to meet this requirement. Building a busi-ness model leads to institutionalization of the law firm. Institutionalization means that the organization of the firm is no longer depending on the individuals; it is im-perative for any firm that wants to able to grow and op-erate at wider landscape.12

C. Iş Modelleme

Hukuk bürolarının başarısız olmalarına nedenlerinin başında, büronun hukuki hizmet veren bir yapı olması-nın yanında bir profesyonel işletme olduğu gerçeğinin kavranamamasıdır. Yeni bir büro açmak ya da mevcut işletmeyi büyütmek için hedef piyasa tanımlama, mü-vekkil kazanma maliyetlerini hesaplama, gerekli tekno-lojik alt yapıyı oluşturma, personel ve diğer kaynakları belirleme ve uygulanacak fiyat politikasına karar verme gibi konuları içeren bir iş modeli hazırlanmalıdır. İş mo-deli, gelirlerin nasıl elde edileceğinin belirlenmesi şek-linde tanımlanmalıdır.11 Bu model, işletmedeki yapıyı, süreçleri ve sistemleri oluşturmak amacıyla, strateji için hazırlanan, piyasa koşullarına uyarlanabilir detaylı bir plan olarak tasarlanmalıdır.

Hukuk bürosu, sunulan hizmetler gereği sektörde bulu-nan diğer işletmelerle sürekli rekabet içerisinde bulu-nan bir piyasada faaliyetlerini yürütür. Kar etme ama-cıyla kurulmuş her işletme gibi, rakiplerine göre daha kaliteli iş üretmek ve müvekkillerini sürdürülebilir bir şekilde memnun etmek zorunluluğundadır. Bu zorunlu-luk, işletmenin kendine özgü bir yönetim modeli kurma gerekliliğini ortaya çıkarır. Bir yönetim modelinin ku-rulması hukuk bürosunda kurumsallaşmayı beraberin-de getirir. Kurumsallaşma ise büro organizasyonunun kişilerden bağımsız olarak yapılandırması anlamına gel-mekle beraber büyüyen ve farklı coğrafi bölgelerde faa-liyet gösteren işletmeler için vazgeçilmez nitelik taşır.12

1 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.22 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014, p.23 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, p.594 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.xix5 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.xix6 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.xx

7 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.xx8 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.xxii9 Michael L. Tushman / Charles A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management Review; Summer 1996, Vol. 38, No.4, 1996, p.2410 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.77811 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law

Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.76712 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014, p.2813 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004, p.2914 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.77415 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004, p.31

FOOTNOTE


G S I | 2 5 7

IV. FINANCIAL MANAGEMENT

Law practice management can effectively be applied to law firms only if the economic models of law firms are understood and two different perspectives are consid-ered. These perspectives are the quantitative perspec-tive with respect to the accounting’s point of view, and the qualitative perspective with respect to the managing partners’ and executives’ point of view.13 For sustainable economic success, brand value and market reputation should be kept in mind for financial evaluation, along with the fiscal results.

Most of the law firms still base their billing method on the billable hour approach.14 As a business, law firms generally measure financial performance based on Prof-it Per Equity Partner (PPEP). PPEP is the annual profit divided by the number of equity partners in the busi-ness. It derives from the work of David Maister.15 There are four factors; Average Realized Rate, Leverage, Mar-gin, Utilization; that multiply together to give PPEP.

Maister divided the four variables into two groups. ‘Health Factors’ are average realized rate and leverage; and ‘Hygiene Factors’ are margin and utilization. While the hygiene factors increase profitability by working more hours, the health factors do so by working smart-er. The hygiene factors increase performance either by cutting costs (increase margin), or by making the staff work harder and harder (increasing utilization). These might bring short-term success; but in the long run by damaging the quality of services, financial performance of the firm will deteriorate. Increasing the health factors

IV. FINANS YÖNETIMI

Hukuk yönetiminin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için büroların ekonomik modellerinin anlaşılması ge-rekir ve iki farklı perspektiften ele alınabilir. Bu pers-pektifler muhasebe bakış açısıyla kantitatif perspektif ve yönetici ortak bakış açısıyla kalitatif perspektiftir.13 Sürdürülebilir başarı için finansal değerlendirme, ra-kamlarla olduğu kadar marka değerini ve şirket itibarı esas alınarak da yapılmalıdır.

Günümüzde hala çok sayıda büroda, faturalandırma yöntemi olarak saat başına ücretlendirme yöntemi kul-lanılmaktadır.14 Bir işletme olarak hukuk büroları fi-nansal performansı Ortak Başına Düşen Kar (Profit Per Equity Partner-PPEP) ile ölçmektedir. Bu yıllık karın ortak sayısına bölünmesiyle hesaplanır. PPEP kavramı David Maister tarafından ortaya atılmıştır.15 PPEP, dört faktörün çarpılmasıyla hesaplanır. Bunlar; ortalama gerçekleşen oran, kaldıraç, marj ve kullanımdır. Maister bu dört faktörü iki gruba ayırmıştır. ‘Ortalama gerçekleşen oran’ ve ‘Kaldıraç’, Sağlık Faktörleri (Health Factors); ‘Marj’ ve ‘Kullanım’, Hijyen Faktörleri (Hygi-ene Factors) olarak gruplanmıştır. Hijyen Faktörleri karlılığı, çalışma saatlerini artırırken; Sağlık Faktörle-ri ise daha verimli çalışmayı artırır. Hijyen Faktörleri masrafları azaltarak (marjı artırarak) ya da personelin daha fazla çalışmasını sağlayarak (kullanımı artırarak) karı artırır. Bu kısa vadede başarıyı artırırken uzun va-dede verilen servis kalitesini düşüreceği için perfor-mansı azaltacaktır. Sağlık Faktörleri, uygulaması daha zor ancak uzun vadede başarıyı sağlayan faktörlerdir.

1 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, Art.6, June 2013,s.22 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014,s.23 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, s.594 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xix5 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xix6 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xx

7 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xx8 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xxıı9 Michael L. Tushman / Charles A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management Review; Summer 1996, Sayi. 38, No.4, 1996, s.2410 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.77811 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review,

V.88, Issue 3, June 2013,s.76712 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014,s.2813 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.2914 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.77415 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.31

DİPNOT



P A R T17

is more difficult, but it provides more sustainable finan-cial success. The average realized rate only increases when expertise and efficiency beyond the level acces-sible in the market have been developed. Building these skills will deliver a superior profit performance without working harder. Education programs, development of tools and supervising processes can lead to better per-formance without having to work harder.

The four factors are interrelated. Changing one has an im-pact on the other factors. This association should be kept in mind for PPEP increase. The desired results in PPEP may not be reached by increasing just a single factor.

PPEP analysis relies on the realized outcome and some assumptions. The assumptions are; existing lawyers will be retained; legal quality and expertise will be main-tained; the flow of work will continue; existing clients will be retained, new clients will be captured; services and expertise continue to be relevant regardless of the changes in the market. If any one of these assumptions falls short, the whole analysis will lose its significance.

Ortalama gerçekleşen oran sadece piyasanın üzerinde bir uzmanlık ve verimlilik artışı sağlandığında yükselir. Eğitim programları, kullanılan araçların geliştirilme-si ve süreçlerin denetlenmesi performansın daha fazla çalışılmasına gerek kalmadan kaldıraçın arttırılmasını sağlar.

Dört faktör birbiriyle bağlantılıdır. Birindeki değişim diğerlerini de etkilemektedir. Bu nedenle PPEP artışı için bu bağlantılar göz önüne alınmalıdır. Faktörlerden sadece birinin artışı PPEP da beklenen sonuçları verme-yebilir.

PPEP analizi elde edilen sonuçlara ve bazı varsayımlara dayanmaktadır. Bu varsayımlar; çalışan ve iş kalitesinin değişmeyeceği, iş akışının sabit kalacaği, halihazırdaki müvekkillerin bürodan hizmet talep etmeye devam ede-cekleri, yeni müvekkiller bulunacağı, sunulan hizmetin piyasa değişimlerinden bağımsız yeterli olacağı şeklinde özetlenebilir. Eğer bu varsayımlar gerçekleşmezse yapı-lan tüm analizler geçerliliğini yitirecektir.


G S I | 2 5 9

No matter how successful a firm is from the quantitative point of view; from the qualitative point of view, a suc-cessful and profitable practice should focus on; increas-ing the expertise, quality and job satisfaction of the staff; differentiating the firm from the rest of the market to attain a competitive edge; winning profitable work; and delivering on the brand promise to the clients.

The financial value of the law firms should be calcu-lated by sustainable income valuation instead of cur-rent income valuation.16 Three types of capital should be considered when determining the value of the firm; human capital (i.e. key individuals in the firm), social capital (i.e. their relationships with each other and the outside world), and organizational capital (i.e. the sys-tems, structures, and culture). Organizational capital is typically dismissed as bureaucracy or an expensive over-head, but it is in fact the fundamental factor that main-tains the long-term value of the firm. Management of the practice will be more sophisticated and vigorous once the significance of the organizational capital realized.17

V. PROJECT MANAGEMENT

Operations management describes how an organiza-tion evaluates and improves the work done within the firm.18 Law firms can show operational progress only by improving the quality, minimizing the prices of the services, and delivering the work on time. Project man-agement is one of the fundamental components of op-erations management in today’s competitive environ-ment. The attorneys are expected to have the necessary project management skills that include pricing the ser-vices accurately, ability to break down legal tasks into essential components, schedule deadlines and comply with them.19 The inevitableness of doing more with less will favor the law firms that adopt system-oriented and process-oriented processes along with the knowledge of legal expertise.20

Specialized approaches, such as Lean Six Sigma and Theory of Constraints, are developed for project man-agement. Furthermore; a few law firms and legal depart-ments of companies are breaking ground by adopting these approaches.21

Lean Six Sigma approach focuses on how technology should be applied to eliminate waste, to reduce defects and to have greater client satisfaction and efficiency by means of both common sense techniques and data-

Kalitatif perspektif açısından başarılı ve karlı bir işlet-me, kantitatif perspektife göre ne kadar başarılı olursa olsun, mutlaka öncelikler; çalışanların deneyimlerinin, kalitesinin ve iş tatmininin artırılması, farklılık yara-tarak rakiplere kıyasla avantaj sağlanması, karlı işlerin elde edilmesi ve müvekkillere verilen taahütlerin her şartta yerine getirilmesi olmalıdır. Aksi takdirde sürdü-rülebilir finansal başarı mümkün olmayacaktır.

Hukuk bürosunun finansal değeri güncel gelir bazlı yaklaşım yerine uzun vadede sürdürülebilir gelir bazlı değerlemeyle hesaplanmalıdır.16 Değeri belirlerken üç çeşit sermaye göz önüne alınmalıdır. Bunlar; insan ser-mayesi (işletmedeki önemli bireyler), sosyal sermaye (işletme içi ve dış dünya ile ilişkiler) ve organizasyonel sermayedir (sistemler, yapılar, kültür). İşletmeyi bütün olarak ele alan organizasyonel sermaye kavramı genel-likle bürokrasi ya da masraflı ek yük olarak algılansa da gerçekte uzun vadede işletmenin değerini koruması için temel faktördür. Organizasyonel sermayeye önem ve-rilmesi, işletme yönetiminin daha içerikli ve sağlıklı bir şekilde ele alınmasıyla sonuçlanacaktır.17

V. PROJE YÖNETIMI

Operasyon yönetimi, işletmenin yapılan işi değerlendi-rilmesi ve geliştirilmesini tanımlar.18 Hukuk büroların-da operasyonel gelişim sadece kaliteyi arttırarak, hizmet fiyatlarını minimize ederek ve zamanında iş teslimine gösterilen özenle sağlanabilir. Proje yönetimi, günü-müzün rekabetçi şartlarında operasyon yönetiminin temel bileşenlerinin başında gelmektedir. Avukatların sahip olması beklenen proje yönetimi becerileri, sunu-lacak hizmeti doğru fiyatlama, temel parçalara bölme ve dakiklik olarak sıralanabilir.19 Daha azla daha fazlasını üretmek zorunluluğu, hukuksal uzmanlık bilgisi yanın-da sistem ve süreç odaklı çalışmayı benimseyen bürola-rın öne çıkmasını kolaylaştıracaktır.20

Proje yönetimi için Lean Six Sigma (Yalın Altı Sigma) ve Theory of Constraints (Kısıtlar Teorisi) gibi özelleştiril-miş yaklaşımlar geliştirilmiştir. Az sayıda da olsa hukuk büroları ve şirketlerin hukuk departmanlarında da bu yaklaşımlar uygulanmaktadır.21

Lean Six Sigma yaklaşımı; sağduyu ve veri bazlı araçlar-la israfı ortadan kaldırarak, kusurları en aza indirerek, müvekkil memnuniyetinin ve verimliliğin artırılması için süreç gelişiminin bir parçası olarak teknolojinin nasıl kullanılması gerektiğine yoğunlaşmaktadır.22 Ana



P A R T17

based tools.22 The main purpose is to improve the quali-ty and speed up the processes. The Define-Measure-An-alyze-Improve-Control (DMAIC) process is at the core of Lean Six Sigma.23 Only these steps ensure to create efficient work methods for services provided for clients; offer better predictability, and improve communication. The point to consider regarding the acceleration of the processes is not to forget that all stages of the service must be free of error and complete as a prerequisite. The non-value added steps within the processes should be identified and eliminated to reduce the work load and decrease costs, so that there can be more time for effi-ciency enhancing activities.24

VI. CLIENT RELATIONS MANAGEMENT

Client relations management is one of the most essential topics to discuss for law practice management since the primary source of income for law firms is the fee gener-ated from the services offered to the clients. Differentia-tion of services and reducing the prices of services are becoming increasingly important in the contemporary competitive environment. When these issues are con-sidered, the clients must be informed fairly; all commu-nications should be recorded and be within the frame-work of professional codes of ethics.25

The most effective way to be prominent in the com-petitive market is the sustainable client relations and references. Lawyers need to be more accustomed with clients. In contrast, many tend to broadcast and pontifi-cate instead of listening to what is actually on the minds of the clients they are serving.26 They fail to put them-selves in their clients’ shoes and see the business from the clients’ perspective. This is one of the main reasons

hedef kaliteyi yükseltmek ve süreçleri hızlandırmaktır. Define-Measure-Analyze-Improve-Control (Tanımla-Ölç- Analiz et- Geliştir- Kontrol et) Lean Six Sigma’nın çekirdeğini oluşturur.23 Müvekkillere sunulan hizmette verimli çalışma metotları oluşturmak, öngörülebilirliği arttırmak ve iletişimi geliştirmek ancak bu adımların izlenmesiyle mümkün olabilir. İşleyişin hız kazanma-sında dikkat edilecek husus, hizmetin tüm aşamalarının hatasız ve eksiksiz sunulmasının ön koşul olduğunun unutulmamasıdır. Süreçlerin katma değer yaratmayan adımlarının tanımlanıp elenmesi iş yükünü ve masrafla-rı azaltacaktır, verimliliği artırmak için geliştirilebilecek faaliyetlere ayrılacak zamanı arttıracaktır.24

VI. MÜVEKKIL ILIŞKILERI YÖNETIMI

Hukuk bürolarının gelir kaynağı müvekkiller için veri-len hukuki hizmet olduğundan müvekkil ilişkileri yöne-timi hukuk bürosu yönetimi başlığı altında ele alınması gereken en önemli konulardandır. Rekabetçi ortamda müvekkilerin hukuk hizmeti fiyatlarını aşağı çekmeye çalışması, farklılaşarak hizmet vermek bürolar için git gide daha çok önem kazanmaya başlamıştır. Bu husus-lar göz önüne alınırken tüm iletişim etik değerlere bağlı olarak, kayıt altında ve dürüst bilgilendirme çerçevesin-de olmalıdır.25

Rekabetçi piyasada öne çıkabilmenin en etkin yolları sürdürülebilir müvekkil ilişkileri ve bunun getirisi olan müvekkil referanslarıdır. Avukatlar müvekkillerini çok iyi anlamaya çalışmalıdır. Çoğu avukat, bunun tersine, hizmet sundukları müvekkilin düşüncelerini ve istek-lerini dinlemek yerine ahkam keserek sadece kendi dü-şüncelerini kabul ettirmeye çalışmaktadır.26 Kendilerini müvekkilin yerine koyamayıp ve işi onların bakış açısıy-

16 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.617 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.718 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.76819 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.768

20 Willian D. Henderson, “Three Generations of U.S. Lawyers: Generalists, Specialists, Project Managers”, Legal Studies Research Paper Series, No.19, 70 MD. L. REV. 373, 2011, p.38921 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.76822 Lann Wasson, “An Unconventional Alliance: Lessons from a Lean Six Sigma Pilot in Knowledge Management Conveyors of Organized Information”, INT’L L. TECH. ASS’N 24, June 2011, http://www.mygazines.com/issue/34417/0

23 Frank A Urbanic, “Practice Lean! Implementing Technology-Driven Lean Six Sigma in a Law Firm”, p.5, http://works.bepress.com/frank_urbanic/1/, (Last Access: 11.05.2014)24 Richard F. Kunkle, “Feature: Applying ‘Lean’ to the Law: Can a Customer Service Philosophy from Manufacturing Help Law Firms Work More Efficiently?, 34 PA. LAW. 42, 44 , 201225 Felicia Ciolfitto, “Professionalism: Practice Management”, Professional Legal Training Course 2017, The Law Society of British Columbia, Mayıs 2017, p.54

FOOTNOTE


G S I | 2 6 1

why firms cannot differentiate the occasions when a cli-ent wants quick, rough and ready guidance rather than detailed and thorough legal analysis. The lack of empa-thy and the inability to listen are serious threats that damage to long- term client relationships.

It is imperative to make the clients apprehend that they are getting top quality service by informing them about the case and the file at every stage; submitting detailed case follow-up reports; preparing annotations when necessary; following the changes in the relevant laws and regulations and informing them promptly; explain-ing the related legal circumstances concerning the case from all perspectives.

VII. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

The key to have a competitive edge in a service market or a knowledge-based market is robust human resources management. It has become necessary to invest in suc-cessful attorneys and keep them in-house. Otherwise, the law firms may struggle to generate profits and suc-ceed in the competitive market as a result of high attor-ney turnover. The main purpose of human resources management is to employ attorneys with superior legal knowledge skills and ensure that they stay in the firm for a long period of time. The major features of human resources management are: recruitment, orientation, notification of job description and requirements, pro-vide an environment for education and development, conferment, performance management, motivation, and cease of employment. The strategy of the firm will be implemented effectively if these responsibilities are fulfilled successfully.

la görmemektedirler. Bu durum hukuk bürolarının, mü-vekkilin talebinin hızlı oluşturulmuş bir kabataslak mı detaylı bir çalışma mı olduğunu ayrıştıramamalarının ardındaki temel sebeptir. Empati eksikliği ve dinleme becerisinin gösterilememesi uzun vadeli müvekkil iliş-kileri için en önemli tehdittir.

Dosya ve davalarıyla ilgili her aşamada bilgi vermek, de-taylı dava takip raporları sunmak, gerektiği zaman bilgi notları hazırlamak, müvekkili ilgilendirebilecek kanun ve mevzuat değişikliklerini güncel olarak takip ediyor olup zamanında bilgilendirmek, dosyalarla ilgili hukuki du-rumları tüm açılardan açıklamak müvekkil iletişimi açı-sından ve kendilerine kaliteli hizmet verildiğinin farkına varmalarını sağlamak açısından son derece önemlidir.

VII. INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI

Hizmet veya bilgi temelli bir sektörde rekabetçi avantaj kazanabilmek adına insan kaynakları yönetimi büyük önem arz etmektedir. Hukuk bürolarında, başarılı avu-katları bünyede barındırabilmek için emek ve zaman harcama gerekliliği doğmuştur. Aksi takdirde, içinde bulundukları rekabetçi piyasada yüksek avukat sirkü-lasyonu ile karlarını artıramayacak ve başarılı olamaya-caklardır. Bu durumda insan kaynakları yönetiminin te-mel amacı hukuki donanımı yüksek avukatlar seçmenin yanında bu avukatların uzun süre bürolarında çalışabil-melerini sağlamaktır. İnsan kaynakları yönetiminin te-mel unsurları; işe alım, oryantasyon, görev tanımı ve ge-reksinimlerinin bildirimi, eğitim ve gelişimi sağlamak, ödüllendirme, performans yönetimi, motivasyon ve iş-ten ayrılmaları gerçekleştirmektir. Bu unsurlar başarılı bir şekilde yerine getirildiği takdirde, büronun stratejisi de başarılı bir şekilde işler.

16 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.617 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.718 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.76819 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.76820 Willian D. Henderson, “Three Generations of U.S.

Lawyers: Generalists, Specialists, Project Managers”, Legal Studies Research Paper Series, No.19, 70 MD. L. REV. 373, 2011,s.389 21 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.76822 Lann Wasson, An Unconventional Alliance: Lessons from a Lean Six Sigma Pilot in Knowledge Management Conveyors of Organized Information, INT’L L. TECH. ASS’N 24, Haziran 2011, http://www.mygazines.com/issue/34417/023 Frank A Urbanic, “Practice Lean! Implementing

Technology-Driven Lean Six Sigma in a Law Firm”,s.5, http://works.bepress.com/frank_urbanic/1/, (Erişim: 05.11.2014)24 Richard F. Kunkle, “Feature: Applying ‘Lean’ to the Law: Can a Customer Service Philosophy from Manufacturing Help Law Firms Work More Efficiently?”, 34 PA. LAW. 42, 44, 201225 Felicia Ciolfitto, “Professionalism: Practice Management”, The Law Society of British Columbia, May 2017,s.54

DİPNOT



P A R T17

Human resource is the primary source of the law firm that provides the competitive advantage since every aspect of the business is exclusively human-based and the entire staff are intellectual workers. Law firm makes profit by means of its human capital. Human capital is a concept that has been used for a long time; and defines the knowledge, skills and other qualities of a person. Hu-man capital is composed of traits a thriving employee should have; and involve idiosyncratic achievements that are consequences of personal efforts and work ex-periences.27

Human capital can make the law firm successfully com-petitive only if it reaches the dual knowledge level; insti-tutional knowledge, which is generally neglected, and professional knowledge.

VIII. KNOWLEDGE MANAGEMENT

Knowledge management means attending to processes for creating, sustaining, applying, sharing and renew-ing knowledge to enhance organizational performance and create value.28 The collective wisdom and the ag-gregate experience of a law firm constitute its intellec-tual knowledge and capital.29 Organizations have gone through a profound shift, and realized the importance of knowledge as the only form of sustainable competitive advantage in the latter part of the twentieth century. Technological innovations provided only temporary tactical advantage since competitors quickly matched innovations by means of easily accessible industry standard software and computers. Human resources acquired a much higher priority as the intellectual and knowledge component of goods and services gained im-portance.

Law firms have always been pure knowledge businesses, and known that the expertise and knowledge of the at-torneys are the only requirements for sustainable ad-vantage. “The only sustainable advantage a firm has comes from what it collectively knows, how efficiently it uses what it knows, and how readily it acquires and uses new knowledge.”30 Accordingly, unlike the industrial businesses, shifting to the knowledge economy has not caused radical changes in the law firms. However, com-petitive law firms that incorporated knowledge manage-ment practices, unexpectedly, had to face deteriorated financial performance at first. The main reason behind this is the fact that the revenues fell as a result of re-

Hukuk bürolarında insana dayalı iş yapılması ve çalışan-ların bilgi işçisi olmalarından ötürü, rekabetçi avantajı sağlayan en önemli kaynak insan kaynağıdır. Bütün bü-rolar insan sermayesini kullanarak kar elde eder. İnsan sermayesi bir kişide bulunan bilgi, yetenek ve diğer özel-likleri tanımlamak için uzun süreden beri kullanılan bir kavramdır. İnsan sermayesini oluşturan unsurların ba-şında kişinin kendi çabasıyla ve iş deneyimleriyle edin-diği kendinde biriktirdiği kazanımlar ve kişinin başarılı bir çalışanda olması gereken kişisel özellikler vardır.27

İnsan sermayesinin, profesyonel bilgi yanında çoğu za-man ihmal edilen kurumsal bilgiye sahip olarak iki yön-lü bir bilgi düzeyine erişmesi rekabetçi başarıyı getirir.

VIII. BILGI YÖNETIMI

Bilgi yönetimi, organizasyonel performansı artırmak ve değer yaratmak için bilgiyi oluşturmak, korumak, uy-gulamak, paylaşmak ve yenilemek için tanımlanmış sü-reçler topluluğudur.28 Bir hukuk burosunun kolektif akli ve toplu deneyimi entellektuel sermayesi ve bilgisidir.29 20. yüzyılın son dönemlerinde şirketlerin yapısında gö-rünen etkin değişimle birlikte sürdürülebilir rekabetçi avantajın sadece bilginin öneminin kavranmasıyla sağ-lanabilir olduğu anlaşılmıştır.

Rakip firmaların teknolojik inovasyonları ucuz bir şekil-de ulaşılabilir yazılım ve bilgisayar endüstrisi sayesinde kopyalayabildiği düşünüldüğünde bu inovasyonlar en iyi ihtimalle kısa dönemli taktiksel avantaj sağlamaktadır. Şirketlerin ürettiği mal ve hizmetler için bilgi ve düşün-sel bileşenler önem kazandığından insan kaynağı ön pla-na çıkmıştır.

Hukuk şirketleri her zaman salt bilgi işletmeleri olmuş-tur ve sürüdürülebilir avantaja sahip olmalarının tek şartının çalışan avukatların deneyim ve bilgileri olduğu-nun bilincinde olmuşlardır. “Bir şirketin sahip olabilece-ği tek sürdürülebilir avantaj; müşterek olarak sahip olu-nan bilgi, bu bilginin en etkin şekilde nasıl kullanıldığı ve yeni bilgi edinme ve kullanma kolaylığına bağlıdır.”30 Dolayısıyla endüstriyel şirketlerin aksine bilgi ekonomi-sine geçiş çok önemli bir yapısal değişikliğe neden olma-mıştır. Ancak bilgi yönetimi uygulamalarını uyarlayan rekabetçi şirketler ilk başta beklemedikleri bir finansal performans düşüklüğüne maruz kalmışlardır. Bunun te-mel sebebi üretkenliğin artması sonucu müvekkillerine vermiş oldukları hizmet sürelerinin kısalması ve elde et-tikleri gelirlerin düşmesidir. Pek çok bilişim teknolojile-


G S I | 2 6 3

duced billable time. Knowledge management, like many IT innovations, may be a positive contribution for indi-vidual productivity, but has produced adverse effects for the aggregate industry.

Despite the fact that the balance between knowledge management and information overload is crucial, it is often overlooked.31 Technological applications make information more easily reachable and contents more extensive; however while increasing efficiency, this may be hurting productivity. The main objective of knowl-edge management practices should be to increase per-formance; and keep the clients and the staff satisfied. To be able to do this, a clear knowledge strategy must be developed and executed. Most attorneys, resulting from personal experience and professional habits, have an implicit approach to their personal knowledge manage-ment; however a documented and explicit knowledge strategy for the entire firm should be produced in line with its targets.

Many law firms believe in the “knowledge management is the same as IT” perspective, and think that knowledge management solutions can be purchased via systems

ri inovasyonu gibi bilgi yönetimi bireysel üretkenlik için olumlu bir faktörken, sektörün geneli açısından olumsuz sonuçlar doğurmuştur.

Bilgi yönetimi ve aşırı bilgi yükü dengesi çok önemli ol-masına karşın genellikle gözden kaçırılır.31 Teknoloji kul-lanımı sayesinde bilgiye ulaşımın kolaylaşması ve içerik-lerin çoğalması verimliliği artırmasına karşın üretkenliği azaltabilir. Bilgi yönetimi uygulamalarının temel amacı performansı artırmak, müvekkilleri ve çalışan avukatla-rı memnun etmek olmalıdır. Bu amaca ulaşabilmek için mutlaka açıkça belirtilmiş bilgi stratejisi oluşturulması ve uygulanması gerekir. Çoğu avukat, deneyimlerinden ve mesleki alışkanlıklarından ötürü, dolaylı olarak kendi kişisel bilgi yönetimlerini uyguluyor olmalarına rağmen şirketin bütünü düşünülerek işletme hedeflerine uygun yazılı ve açık bilgi stratejisi oluşturulmalıdır.

Pek çok hukuk bürosu bilgi yönetimi kavramıyla bilişim teknolojileri kavramını aynı kefeye koyup yazılımlarla ve sistemlerle bilgi yönetimi çözümlerini satın alabile-ceklerini düşünmektedir. Ancak, bilgiyi yönetmek sa-dece çalışanların ve yönetimin davranışlarını, algılarını ve çalışma yöntemlerini değiştirerek mümkün olabilir.



P A R T17

and software. However, knowledge management can be administered only by changing the perspectives, pro-cesses and behaviors of the attorneys and management. Furthermore, contrary to popular belief, information sharing is just a fraction of knowledge management.

IX. INFORMATION TECHNOLOGIES

As a consequence of more prevalent technological appli-cations, law practice management has changed radically and moved away from the traditional structure. Effi-ciency of the law firm has increased due to incorporated systems. It has lead to do more in less time and therefore more services can be offered.

However; scale-wise, not every law practice can afford information technologies’ (IT) investments since the cost of IT expenditures per person proportionally in-creases depending on the number of employees. Accord-ing to the studies conducted in the US in 2015, 48% of law firms were using web based tools. Industry wise, 85% of law firms have websites; however this ratio is only 55% for small sized firms.32 In 2014, only 49% of all firms have reported using law practice management software.33

Bilgi paylaşımı da sanılanın aksine bilgi yönetiminin sa-dece küçük bir parçasıdır.

IX. BILGI IŞLEM

Teknoloji kullanımının git gide yaygınlaşması sonucu hukuk hizmeti sunan işletmelerin yönetim şekli tama-men farklılaşmış, geleneksel yapıdan iyice uzaklaşıl-mıştır. Ofis içerisinde kullanılan sistemler sayesinde verimlilik artmıştır. Kısa sürede daha fazla iş yapılabilir hale gelmiş ve bu sayede daha fazla hizmet verilmeye başlanmıştır.

Ancak bilgi işlem ve teknoloji yatırımları her ölçekteki büronun bütçe ayırabileceği bir alan değildir çünkü ça-lışan sayısıyla orantılı olarak avukat başına düşen tek-noloji harcaması da artmaktadır. ABD’de yapılan araş-tırmalara göre 2015 yılında web tabanlı araçlar kullanan büroların oranı % 48’dir. Web sitesine sahip olanlar ise %85 oranındadır. Küçük ölçekli işletmeler bazında bu oran %55’e düşmektedir.32 Büro Yönetimi Yazılımları kullanan işletme oranı 2014 yılında %49 seviyesinde kalmıştır.33


G S I | 2 6 5

Large scale law firms can have IT departments that de-velop software programs and supervise the systems so that they work effectively. For instance; by the help of the computer network, internal communications can be done with a low budget; by the help of the server based networks, attorneys can share the saved files on their personal computers with the rest of the staff so that there is considerable time saving for similar tasks. Secu-rity and surveillance of the files are ensured by the hard-ware and software used; word processors, charts and computations, presentations, case/fulfillment, real time input, billing programs, and legal framework databases make executions more timely and systematic.

X. LEGAL ENVIRONMENT TRENDS

Law practice is becoming more dependent on technol-ogy to be able to adapt to the social, economic and com-mercial paradigm shifts in the world. Inevitably, like all other businesses, law practices shy away from tradition-al habits and move towards new management systems.34

In the last two decades; elite German, French, Dutch, and US firms merge with larger firms that had stronger global practices. This progress has contributed to the emergence of the global mega law firms, best adopted by firms with long international histories that have aimed at providing global reach while serving traditionally de-manding, high-end clients; like Clifford Chance, Linklat-ers, and Freshfields.35 Furthermore, there are other law firms attaining global mega firm status; such as Skadden Arps, which has grown using a more geographically lim-ited but highly focused strategy; and Baker & McKenzie and Jones Day, two firms that have used more steadily incremental approaches.

Competitive environment is now tougher because the legal knowledge and tools are available and adaptable through the internet; non-lawyer professionals evolved in the market to serve clients; and technological im-provements made extreme efficiency and high-speed connectivity possible, and integrated software programs and systems.36 Lawyers will need to adapt by beginning new solo and small-firm practices that are mobile, high-ly specialized, systemized, collaborative, and project based.37 Professionals who can develop niche practices and unique skills to serve very specific markets over a wide geographic area will have competitive advantage and stand out.

Büyük ölçekli bürolar bünyelerinde bilgi işlem depart-manı bulundurarak çeşitli yazılımlar yazdırabilir ve bunların ofis içinde denetlenerek sorunsuz kullanıl-masını sağlar. Örneğin; kurulan bilgisayar ağı sayesinde düşük bütçeyle ofis içi iletişim sağlanır, sunucu tabanlı ağlar sayesinde avukatların kişisel bilgisayarları üze-rinde belirli bir klasörde kaydettikleri bir belgeye tüm çalışanlar erişim sağlar ve benzer işleri yapabilmek için ayrı ayrı zaman harcanmaz. Kullanılan donanım ve ya-zılımlar sayesinde belgelerin güvenliği sağlanırken tüm cihazların denetimleri yapılır; kelime işlemcileri, çizelge ve hesaplama, sunum, dava/icra, zaman girdisi, faturala-ma programları ve mevzuat kanun veritabanı sayesinde işler daha programlı ve seri bir şekilde yerine getirilir.

X. HUKUKI ÇEVRE YÖNELIMLERI

Hukuk icrası; tüm dünyada değişen sosyal, ekonomik ve ticari paradigmalara uyum sağlayabilmek için her geçen gün teknolojiye daha da bağımlı hale gelmektedir. Bunun kaçınılmaz sonucu olarak tüm iş alanlarında olduğu gibi geleneksel uygulamalardan uzaklaşarak yeni işletme yön-temlerine doğru yönelmek durumunda kalmaktadır.34

Son yirmi yılda başta elit Alman, Fransız,Hollandalı ve Amerikan şirketleri olmak üzere pek çok işletme daha güçlü global uygulamaları olan işletmelerle birleşmiştir. Bu akım Clifford Chance, Linklaters ve Freshfields gibi geleneksel en yüksek kalitede müvekkillerinin yanı sıra eş zamanlı olarak uluslararası piyasalarda hizmet veren global mega şirketlerin ortaya çıkmasına neden olmuş-tur.35 Bu şirketlerin dışında, Skadden Arps gibi coğrafi olarak daha sınırlı ancak odaklanmış stratejiler izleyen ve McKenzie ve Jones Day gibi ağır ama emin adımlarla ilerleyen global mega şirketler de bulunmaktadır.

Hukuksal bilgilerinin ve araçların internet sayesinde ulaşılabilir ve uyarlanabilir olması, avukatlar dışında hukuksal hizmet veren profesyonellerin ortaya çıkma-sı, teknolojik gelişmelerin mümkün kıldığı üst düzey verimlik, yazılımlar, sistemler, artan iletişim hızı gibi faktörler rekabet şartlarını zorlaştırmaktadır.36 Avukat-ların uyum sağlamak için tek kişilik ya da küçük ölçekli bürolarda, mobil, çok uzmanlaşmış, sistematize edilmiş, ortak çalışmaya dayalı ve proje bazlı işletme modelle-rine yönelmesi gerekmektedir.37 Gelecekte niş uygula-malara ağırlık veren, belirgin konularda uzmanlaşmış, geniş coğrafi alanlarda hizmet verebilen ve özgün bece-rilere sahip avukatların avantajlı olup öne çıkması bek-lenebilir.



P A R T17

According to a study conducted in the US; it is predicted that, over 2012-2022 period, 414,000 law graduates will be competing for only 212,000 jobs, a %48 employment level.38 Consequently, number of solo and entrepreneur lawyers will match that of corporate lawyers for the next generation. Contrary to lawyers who work for corporate law practices where business administration is execut-ed by professional managers; solo practice lawyers will need to have the management skill set as well.

Due to the more competitive environment; solo or cor-porate lawyers need to improve their technology knowl-edge and application skills in addition to their legal expertise. The risks and rewards at the intersection of law practice and IT have to be analyzed cautiously; and business development should integrate technology and processes of the profession as a whole by strictly follow-ing the strategy laid out for the entire practice.

In the light of these advances, law practice has to involve project management, office management, outsourcing management, IT management in addition to legal skills and gear in the future. Furthermore; there may be new career lines for lawyers, such as legal knowledge engi-neer, legal technologist, legal process analyst, legal pro-ject manager, legal management consultant, high risk manager. The traditional structure and education of the profession should be reevaluated and adapted to these changes and trends.

Professional education and training for law practice must include; developing a law firm business plan, un-derstanding the different ways in which the law firm can be organized to deliver legal services to different mar-

ABD’de 2012 yılında yapılan bir araştırmada 2012-2022 yılları arasında 414.000 kişinin hukuk fakültelerin-den mezun olması beklenirken aynı dönemde sektörde 212.000 yeni iş yaratılacağı tahmin edilmektedir . Bunun sonucu olarak şirketlerde kurumsal olarak çalışacak avu-kat sayısı kadar girişimci olarak kendi bürolarını kura-mak ya da bireysel çalışmak zorunda olan avukat ortaya çıkacaktır. Kurumsal şirketlerde yönetim sorumluluğu profesyonel yönetcilerde olurken ortaya çıkacak yeni du-rum bireysel çalışacak avukatların iş yönetimi konusun-da da donanımlı olma gerekliliğini yaratacaktır.

Artan rekabet sonucunda, bireysel olarak ya da kurum-sal yapılar içinde çalışan avukatlar için mesleki uzman-lığa ek olarak teknolojik bilgi ve uygulamalar konusunda da yeterli donanıma sahip olma zorunluluğu ortaya çık-maktadır. Hukuk icrası ve bilişim teknolojilerinin kesi-şiminde ortaya çıkan risklerin ve faydaların çok özenle analiz edilmesi ve stratejik planlamaya bağlı kalarak oluşturulacak iş geliştirme çalışmalarında bir bütünlük içerisinde teknolojinin mesleki işleyişe entegre edilmesi gerekmektedir.

Gelecekte hukuk icrası; bu gelişmeler ışığında hukuki beceriler ve donanım dışında proje yönetimi, işletme yönetimi, dış kaynaktan temin, teknoloji yönetimi gibi kavramları da içermek zorundadır. Buna paralel olarak avukatlar için hukuksal bilgi mühendisliği, hukuksal teknoloji uzmanlığı, hukuksal süreç analistliği, hukuk-sal proje yöneticiliği, hukuksal yönetim danışmanlığı, yüksek risk yöneticiliği gibi yeni mesleki hizmet alanları ortaya çıkabilir. Geleneksel mesleki formasyonun ve eği-timlerin, bu değişimler ve yönelimler doğrultusunda göz-den geçirilip uyarlanabilir hale getirilmesi kaçınılmazdır.

26 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, p.7727 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, 2014, p.41028 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004, p.2429 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004, p.430 Thomas Davenport / Laurence Prusak, “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”, Harvard Business School Press, 1997, p. xv

31 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004, p.832 Joshua Poje, “Virtual Law Practice”, ABA TECHREPORT 2015, p.3 https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2015/VirtualLawPractice.html (Last Access: 11.09.2017)33 Joshua Poje, “Practice Management”, ABA TECHREPORT 2014, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2014/practice-management.html(Last Access: 11.09.2017)34 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, p.3

35 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007, p.xvii36 Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 1, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-1/, (Last Access: 11.07.2012)37 Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 3, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-3/, Last Access: 11.07.201238 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013, p.761

FOOTNOTE


G S I | 2 6 7

kets, understanding how to analyze the market for legal services, understanding all the inputs required to de-liver a high quality legal services for all types of law firm business models, and learning best practices for use of technology to avoid malpractices and stay ethically com-pliant. Key requirements for a twenty first century law practice management are planning, business modeling, project management and organizational management skills and outsourcing management.

XI. CONCLUSION

The corporate model and traditional law firm model are fundamentally different from each other and, in many respects, at odds with each other. However; institution-alization is crucial to be able to keep the organization vigorous for the law firm’s survival in the global and fiercely competitive market. Especially for law firms operating in Turkey, where generally partners are law-yers, owners and producing managers at the same time, the inevitable paradigm shift will be a taxing process. The change should be implemented gradually but with-out procrastination. For any law firm that wants to be prominent in the market, the must-haves are; following the developments globally; targeting extreme efficiency and sustainable financial stability; integrating technol-ogy into the business; but more importantly, keeping what has worked in the past, such as being in close con-tact with the clients and being empathetic. In the near future, all lawyers will have to be equipped with man-agement skills as well as legal profession skills; there-fore both the academic education and on the job train-ing must involve management models and concepts for lawyers. Already a few universities in Turkey have Law

Mesleki hazırlıkların ve eğitimlerin amaçları; hukuk bü-rosu işletme planı geliştirmek, birçok alanda hukuksal hizmetler sunabilecek farklı işletme organizasyonla-rı oluşturabilmek, hukuksal hizmet piyasası hakkında analiz yapabilmek, yüksek kaliteli hizmet üretebilmek adına farklı hukuk bürosu yönetim modelleri için gerek-li tüm girdilerin etkilerini anlayabilmek ve etik değer-lere bağlılıktan sapmadan yanlış uygulamaların önüne geçebilecek teknoloji uygulamalarını uyarlama beceri-lerini sağlamak olmalıdır. 21. yüzyıl hukuk bürosu yöne-timinde temel gereklilikler planlama, iş modellemeleri, proje yönetimi organizasyonel yönetim becerileri ve dış kaynak kullanma yönetimi olarak ortaya çıkmaktadır.

XI. SONUÇ

Kurumsal model ve geleneksel hukuk bürosu modeli yapısal olarak farklı olmanın ötesinde pek çok açıdan birbirleriyle çatışır haldedir. Buna karşın kurumsallaş-ma, hukuk piyasasında artan rekabet ve küreselleşme-nin etkisiyle hayatta kalmak isteyen bürolar için şart olmuştur. Özellikle ortakların hem avukat hem sahip hem de üretici yönetici olduğu Türkiye’de faaliyet gös-teren hukuk büroları için zorunlu hale gelen paradigma değişikliği süreci sancılı olacaktır. Değişim geciktirilme-den ancak aşama aşama gerçekleştirilmelidir. Dünyada bu alandaki gelişmelerin takip edilmesi, en üst düzeyde verim ve sürdürülebilir finansal istikrar hedeflenmesi, teknolojinin hukuk bürolarına entegre edilmesi ve bun-lardan daha da öncelikli olarak geçmişte başarıyı sağla-yan müvekkillerle yakın ilişki ve empati gibi faktörlerin korunması, rekabetçi piyasada öne çıkmayı amaçlayan bürolar için kaçınılmazdır. Yakın gelecekte, tüm avukat-lar mesleki bilgilerinin yanında işletme yönetimine dair

26 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017, s.7727 Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014,s.41028 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.2429 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.1530 Thomas Davenport / Laurence Prusak, “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”,Harvard Business School Press, 1997,s.xv

31 Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004,s.832 Joshua Poje, “Virtual Law Practice”, ABA TECHREPORT 2015,s.3 https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2015/VirtualLawPractice.html 33 Joshua Poje, “Practice Management”, ABA TECHREPORT 2014, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2014/practice-management.html34 Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017,s.3

35 Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007,s.xvii36 Jordan Furlong, “The evolution of the legal services market: Stage 1”, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-1/, Erişim: 07.11.201237 Jordan Furlong, “The evolution of the legal services market: Stage 3”, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-3/, Erişim: 07.11.201238 Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013,s.761

DİPNOT


A R T I C L E T T E R | W I N T E R 2 0 1 8 G S I | 2 6 8

P A R T17

Frank A Urbanic, “Practice Lean! Implementing Technology-Driven Lean Six Sigma in a Law Firm”, http://works.bepress.com/frank_urbanic/1/, (Access Date: 11.05.2014)

Felicia Ciolfitto, “Professionalism: Practice Management”, Professional Legal Training Course 2017, The Law Society of British Columbia, May 2017

Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 1, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-1/, (Access Date: 11.07.2012)

Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 3, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-3/, (Access Date: 11.07.2012)

Joshua Poje, “Practice Management”, ABA TECHREPORT 2014, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2014/practice-management.html

Joshua Poje, “Virtual Law Practice”, ABA TECHREPORT 2015, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2015/VirtualLawPractice.html

Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press,2007

Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları,2014

Michael L. Tushman / Charles A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management Review; Summer 1996, V. 38, No.4, 1996

Richard F. Kunkle, “Feature: Applying ‘Lean’ to the Law: Can a Customer Service Philosophy from Manufacturing Help Law Firms Work More Efficiently?, 34 PA. LAW. 42, 44 , 2012

Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, June 2013

Lann Wasson, “An Unconventional Alliance: Lessons from a Lean Six Sigma Pilot in Knowledge Management Conveyors of Organized Information”, INT’L L. TECH. ASS’N 24, Jun. 2011, http://www.mygazines.com/issue/34417/0

Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017

Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004

Willian D. Henderson, “Three Generations of U.S. Lawyers: Generalists, Specialists, Project Managers”, Legal Studies Research Paper Series, No.19, 70 MD. L. REV. 373, 2011

Thomas Davenport / Laurence Prusak, “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”,Harvard Business School Press, 1997

Frank A Urbanic, “Practice Lean! Implementing Technology-Driven Lean Six Sigma in a Law Firm”, http://works.bepress.com/frank_urbanic/1/, (Erişim Tarihi: 05.11.2014)

Felicia Ciolfitto, “Professionalism: Practice Management”, Professional Legal Training Course 2017, The Law Society of British Columbia,(Erişim: Mayıs 2017)

Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 1, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-1/, (Erişim Tarihi: 07.11.2012)

Jordan Furlong, The evolution of the legal services market: Stage 3, LAW21, http://www.law21.ca/2012/11/the-evolution-of-the-legal-services-market-stage-3/, (Erişim Tarihi: 07.11.2012)

Joshua Poje, “Practice Management”, ABA TECHREPORT 2014, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2014/practice-management.html

Joshua Poje, “Virtual Law Practice”, ABA TECHREPORT 2015, https://www.americanbar.org/groups/law_practice/publications/techreport/2015/VirtualLawPractice.html

Laura Empson, “Managing the Modern Law Firm”, Oxford University Press, 2007

Reşat Eraksoy, “Hukuk Bürosu Yönetimi - Temel İlkeler ve Uygulamalar”, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, 2014

Michael L. Tushman / Charles A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management Review; Summer 1996, Sayi. 38, No.4, 1996

Richard F. Kunkle, “Feature: Applying ‘Lean’ to the Law: Can a Customer Service Philosophy from Manufacturing Help Law Firms Work More Efficiently?, 34 PA. LAW. 42, 44 , 2012

Richard S. Granat/ Stephenie Kimbro, “The Teaching of Law Practice Management and Technology in Law Schools: A New Paradigm”, Chicago-Kent Law Review, V.88, Issue 3, Haziran 2013

Lann Wasson, “An Unconventional Alliance: Lessons from a Lean Six Sigma Pilot in Knowledge Management Conveyors of Organized Information”, INT’L L. TECH. ASS’N 24, Haziran 2011, http://www.mygazines.com/issue/34417/0

Richard Susskind, “Tomorrow’s Lawyers”, Oxford University Press, Ed. 2, 2017

Matthew Parsons, “Effective Knowledge Management for Law Firms”, Oxford University Press, 2004

Willian D. Henderson, “Three Generations of U.S. Lawyers: Generalists, Specialists, Project Managers”, Legal Studies Research Paper Series, No.19, 70 MD. L. REV. 373, 2011

Thomas Davenport / Laurence Prusak, “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”,Harvard Business School Press, 1997

BIBLIOGRAPHY KAYNAKÇA

Practice Management courses in their curriculum, and a number of law firms are applying some of the concepts discussed; however it is far from being sufficient. •

bilgilerle donanmış olacaklardır. Bu nedenle akademik eğitimin ve işletmelerdeki mesleki çalışmaların işletme modellerini ve kavramlarını kapsaması gerekmektedir. Halihazırda Türkiye’de az sayıda üniversite Hukuk Bü-rosu Yönetimi derslerini vermekte ve sınırlı sayıda hu-kuk bürosu bu çalışmada değinilen bazı konuları uygula-maktadır ancak bunlar yeterli olamaktan çok uzaktır. •


Documents

Law Practice Management · Yönetimi, İşletme, Bilgi Yönetimi, Proje Yöne-timi, İş Geliştirme, Bilgi İşlem ARTICLETTER.indd 249 11.12.2017 00:09 ARTICLETTER | WINTER 18 P