1

SÜREÇ

İYİLEŞTİRME VE SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ

Dr. F.Zehra ÖZKAN

MPM Teknik Müşaviri

2

SÜREÇ

YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİKlasik yönetimNeo-klasik yönetimSistem yak.- Durumsallık yak.Yeni yaklaşım, kavram ve uygulamalar

DEĞİŞİMİN UNSURLARI

Rekabet MüşteriPazarTeknoloji

3

NİÇİN DEĞİŞİM ?

• Rekabet edebilirliği sürdürmek, artırmak için

• İç-dış

rakiplerden daha iyi olabilmek için

• Müşterilere gereksinimlerini aşan ürün-hizmetler sunabilmek için

• İç müşterilerin memnuniyetlerini artırmak için

• Topluma katkıyı

her yönde artırabilmek için

4

NERELERDE DEĞİŞİM ?

• Yönetim tarzında

• İş

yapış

yöntemlerinde

• Organizasyonel

yapılanmada

• Üretim sistemlerinde

• İnsan ilişkilerinde

• Düşünce tarzında

5

Proses/SÜREÇ

YÖNETİMİ

• Kalite aracı

• Yönetim aracı

Ürün

yoğunluklu yaklaşım

Süreç

yoğunluklu yaklaşım

6

SÜREÇ

YÖNETİMİ

• İş

mükemmelliği modelleriEFQM

• Toplam kalite modelleriMalcolm Balridge Ulusal Kalite

Ödülü

Başkanlık Kalite Ödülü

• ISO 9000/2000

7

SÜREÇ

YÖNETİMİ

UYGULAMASI

• Süreçlerin yönetimi

• Süreçlerle yönetim

FONKSİYON

: Bir süreç

boyunca bir ürüne (hizmete) uygulanan belirli bir iş-işlem

SÜREÇ : Girdilerden, müşteri için

değer oluşturan çıktının yaratıldığı

faaliyetler dizisi

8

FONSİYONEL HEDEFLER

SÜREÇ

HEDEFLERİ

Ürün geliştirmeFaturalama

Sevkıyat

……………

9

FONKSİYONEL(İşlem bazında) YÖNETİM

SATIŞ

ÜRETİM PLANLAMA

ÜRETİM

KALİTE KONT.

SATIŞ

KOOR.

M Ü

ŞT E R

İTED

ARİK

Çİ

SATINALMA

10

SÜREÇLERLE YÖNETİM

SÜREÇ

MÜŞTERİ

TEDARİKÇİ

SATIŞ ÜRETİM PL. ÜRETİM KALİTE KONT.SATIŞ

KOOR.

11

SÜREÇ

PAYDAŞLARI

ÇALIŞANLAR

• Uygun çalışma koşulları

• Takdir

• Adaletli ücret

TEDARİKÇİLER

• Alımda süreklilik

• Zamanında ödeme

• İyi iletişim

MÜŞTERİLER

• Kalite

• Maliyet

• Termin

TOPLUM

• İş

olanağı

• Adaletli işe alma

• Temiz çevre

• Katkı

HİSSEDARLAR

• Düşük maliyet

• Kar

• Artan hisse

12

SÜREÇ

YÖNETİMİ

Süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisi

Süreçlerin tasarımı-sürdürülmesiMüşteri gereksinimlerinin daha iyikarşılanması

için

-

sürekli değerlendirme

kapsayan-

analiz bir

- geliştirmeleri çevrim

13

SÜREÇ

YÖNETİMİ İLE

Herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığıaçıklanır

Sürecin sonuçlarını

gösteren performansısürekli ve düzenli olarak izlenir

Performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyişbiçimi yeniden tasarımlanır

14

SÜREÇ

YÖNETİMİ İLKELERİ

İnsan-prosedür-malzeme

ve ekipmanı

içerensüreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göreiyi ya da kötü

sonuçlar üretebilir

Sonuçların (süreç

performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa,süreçlerin işleyiş

biçimleri

değiştirilmelidir

Süreçler, sorumluları

tarafından değiştirilenedek, mevcut durumları

ve işleyişlerini korur

İnsanlar sürecin unsurlarından birisidir. Ancakinsanlar süreç

iyileştirilmediği sürece tek

başlarına sonuçları

iyileştiremez

15

SÜREÇ

YÖNETİMİ

AŞAMALARI

Süreçlerin fonksiyonlar-bölümler ve işlerden önce algılanması

İçsel ve dışsal müşteri istek ve beklentilerinin tanımlanması

Mevcut süreçlerin ve süreçler arası

ilişkilerinbelirlenmesi

Süreç

performansının belirlenmesi ve analizedilebilmesi için kalite araçlarının kullanılması

16

SÜREÇ

YÖNETİMİ

AŞAMALARI (devamı)

“Biz bu işi hep öyle yaparız” yaklaşımının değiştirilmesi

Fonksiyonlar arası

duvarların aşılması

Hata oranları-zaman ve maliyet gibi kriterlerdeçarpıcı

iyileştirmeler elde edilmesi

Her düzeyde eski alışkanlıkların değiştirilmesi

Süreçlerin yeniden tasarımı

17

SÜREÇ

YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN YARARLAR

Müşteri koşullarına, yasal koşullara, kuruluşun kendi koşullarına ulaşılması

Süreçlerin katma değer açısından değerlendirilmesi ve öncelikli olanların belirlenmesi

Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesine ait verilerin değerlendirilerek performans ve etkinliğe ait sonuçların elde edilmesi

18

SÜREÇ

YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN YARARLAR (devamı)

Objektif ölçümlere dayandırılarak süreçlerin sürekli iyileştirilmesi

Yönetimsel kararları

almada kolaylık

Müşteri ve kuruluş

için iletişim kolaylığı

Kaynakların optimum kullanımı

Süreçlerin etkin ve verimli çalışması

19

SÜREÇ

TANIMIBir yada daha fazla girdinin

kuruluş

içi ya da dışındaki

müşteriler için çözüm oluşturan bir ya da daha çok çıktı şekline dönüştürülmesinin sağlandığı

bir faaliyet yada

karşılıklı

ilişkileri olan faaliyetler kümesidir

Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer

ekleyen ve çıktı

üreten bir faaliyetler dizisidir

Belirli bir çıktı

(ürün / hizmet) elde etmek için, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir toplamıdır

20

SÜREÇ

TANIMI

Üç

temel faaliyetler

çeşidinin bir bileşimidir

Değer yaratan

yani müşteriler için önem taşıyan faaliyetler

Fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında iş akışını

sağlayan

faaliyetler

Kontrol

faaliyetleri

21

ORGANİZASYONEL SÜREÇ

Bir organizasyonel süreç, başı

ve sonu belli

olan iş

demektir. Bu işi yapmak için gerekli alt işler ve detay işlerden oluşan faaliyetler kümesidir

TEMEL SÜREÇ

GİRDİLER

SÜREÇ

Geri besleme

ÇIKTILAR

Girdilerin dönüştürülmesi fiziksel-

konumsal-

bilgi-

değer

Değer eklenmesi zaman-

yer-

şekil

yada yaratılması

İnsan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler, ortam

İnsan gücü/hizmetler, ekipman,

malzemeler, yöntemler, ortam

22

SÜREÇ

TANIMIBir süreç

herhangi bir işin tamamlanması

için gerekli olan

işlem basamaklarının ve kararların toplamıdır

İşe gitmek için hazırlık Günlük iş

planı

yapma

Parça siparişi verme Bir mesaj hazırlayıp, gönderme

Bütçe hazırlama Şartname hazırlama

Yurt dışından konuk karşılamaYatmak için hazırlanma

23

SÜREÇ

ŞEMASI

SÜREÇ

FAALİYETLERİ

GİRDİ ÇIKTI

KONTROL

KAYNAK

24

SÜREÇ

Girdilerden müşteri için değer oluşturan çıktının yaratıldığıtekrarlanabilen

tanımlanabilen

ölçülebilen

fonksiyonlar arası

olan

mutlaka bir sorumlusu olan

hiyerarşik değil yatay olarak akanfaaliyetler dizisidir

25

SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

• Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir

• Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir

• Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir

• Süreçler, kontrol edilebilen özelliğe sahiptir

• Süreçler, katma değer yaratma özelliğe sahiptir

26

SÜREÇLERİN TEMEL UNSURLARI

• Müşteri Gereksinim ve Beklentileri

• Tedarikçiler

• Girdiler

• Süreç Sahibi

• Süreç Sorumlusu

• Süreç Ekibi

• Süreçteki Faaliyetler

• Çıktılar

• Müşteriler

• Süreç Performans Ölçütleri

27

DEĞİŞKENLİK KATMA DEĞER SAĞLAMA ÇEVRİM ZAMANI HATALAR-ARIZALAR

KOŞULLAR BEKLENTİLER

HAMMADDE YARIMAMUL MAMUL HİZMET BİLGİ

VERİ

TANIMLAMALAR

STRATEJİ

MİKTAR ZAMANLAMA

GİRDİLER

ÜRÜNLER HİZMETLER

KONTROL KRİTERLERİ

İNSAN MAKİNA TEÇHİZAT ZAMAN DOKÜMAN ENERJİ

KAYNAK

VİZYON-MİSYON-

HEDEFLER DİKKATE ALINARAK SÜREÇ

VEYA FAALİYETLERİN ÇEVRİMİ-DEĞİŞİMİ

ÇIKTILAR

28

SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI

OPERASYONEL SÜREÇLER

• İçinde bulunulan pazarın ve müşterilerin anlaşılması süreci

• Vizyon ve strateji geliştirme süreci

• Ürünlerin ve hizmetlerin tasarımlanması süreci

• Pazarlama ve satış süreci

• İmalat ve/veya hizmet organizasyonu için üretim ve sevkiyat süreci

• Faturalama ve müşteri hizmetleri süreci

29

YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER

• İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve yönetilmesi süreci

• Enformasyon yönetim süreci

• Finansal ve fiziksel kaynakların yönetimi

• Çevre yönetim programının başlatılması

• Dış ilişkilerin yönetilmesi

• İyileştirme çalışmalarının ve değişimin yönetimi

30

OPERASYONEL SÜREÇLER

• Pazara Sunma Ana Süreci • Ürün Sunma Ana Süreci • Hizmet Sunma Ana Süreci

DESTEK SÜREÇLERİ

• İnsan Kaynakları Yönetimi Süreci• Bilgi Kaynakları Yönetimi Süreci • Finansal Kaynakların Yönetimi Süreci • Sabit Kaynakların Yönetimi Süreci

YÖNETİM SÜREÇLERİ

• Planlama Süreci • İzleme ve Raporlama Süreci • Kalite Sistemleri Süreci

31

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Süreçlerin kademeli olarak yapılandırılması

• Ana Süreçler • Süreçler • Alt Süreçler • Süreç Aktiviteleri (Ödevler)

32

SÜREÇ HİYERARŞİSİ SÜREÇ DÜZEYİ

Ne başarılmak isteniyor? ALT SÜREÇ DÜZEYİ

Süreç nasıl organize ediliyor? ÖDEV DÜZEYİ

İşler nasıl yapılıyor?

33

ANA/OPERASYONEL SÜREÇLERİ BELİRLEME KRİTERLERİ

• Kuruluşun vizyonu ve stratejik hedeflerine yönelik süreçler

• Müşteri ile direkt ilişkili süreçler

• Koşulların karşılanmasına etkisi olan süreçler

• Katma değer açısından önemli olan süreçler

• Kuruluşun yapısı, büyüklüğü ve çalışan sayısına göre belirlenmesi gereken süreçler

• Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektöre bağlı olarak belirlenen süreçler

34

ÜRÜN GELİŞTİRME (İzleme, ölçme, tasarım)

TİCARET (Satış, satın alma)

ÜRETİM (Planlama, depolama)

YÖNETİM VE DESTEK

TED

ARİK

Çİ M

ÜŞTER

İ

35

ISO 9000/2000 REVİZYONUNDA SÜREÇ

YAKLAŞIMI

Madde 2.4 Süreç

Yaklaşımı:

Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları

kullanan bir faaliyet yada

faaliyetler kümesi bir süreç

olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar karşılıklı

olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini

tanımlamalı

ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması

ve bu

süreçler arasındaki karşılıklı

etkileşimlerin yönetilmesi “süreç

yönetimi”

olarak adlandırılır. Bu standardın

amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç yaklaşımının uygulanmasını

cesaretlendirmektir.

36

Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli Olarak İyileştirilmesi

Yönetim Sorumluluğu

Kaynak Ölçme, analizYönetimi ve iyileştirme

Ürünün gerçekleştirilmesi Ürün

MÜŞTERİLER

(ve diğerilgili kesimler)

TATMİN

Çıktı

MÜŞTERİLER

(ve diğer ilgili kesimler)

KOŞULLAR

Girdi

SÜREÇ

ESASLI KALİTE YÖNETİM SİS. GÖSTERİMİ(ISO 9000/2000)

37

PLANLANe yapılacakNasıl yapılacak

UYGULAPlanladığını

uygula

KONTROL ETGerçekleşenlerPlanla uyumlu mu?

ÖNLEM ALBir sonraki döngü

için iyileştirme

• İletişim• Kalite politikası

ve hedeflerin oluşturulması

• Yönetimin gözden geçirmesi

• Kaynakların elde edilebilirliği

• Verilerin kullanımı

KAYNAK YÖNETİMİ• Kaynakların

belirlenmesi vesağlanması

• İnsan kaynakları• Altyapı• Çalışma ortamı

• Ürün gerçekleştirmeninplanlanması

• Müşteri ile ilişkili süreçler

• Tasarım ve geliştirme• Satın alma• Ürün ve hizmet sağlama• Cihazların kontrolü-

izlenmesi

ÖLÇME, ANALİZ VE İYİLEŞTİRME• Ürünün uygunluğu• Yönetim sis. Uygunluğu• Sürekli iyileştirme için süreçlerin gösterilmesi

YÖNETİM SORUMLULUĞU

ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME

38

ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER

• Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır

• Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir

• Süreçlere ilişkin alt süreçler ve faaliyetler belirlenmelidir

• Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir

• Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer ilgili kesimlerin süreç üzerindeki etkisini belirlemelidir

• Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır ve dengeli bir şekilde paylaştırmalıdır

39

ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER (devamı)

• Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili kesimlerini ve beklentilerini tanımlamalıdır

• İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamaları, faaliyetleri, akışı, kontrol noktaları ile yapılacak ölçümleri, süreç sahibi ile ekip üyelerinin eğitim, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçları saptanmalıdır

• Süreçlerin analizi yapılmalıdır

• Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir

• Süreç iyileştirme fırsatları araştırılmalıdır

• Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği saptanmalıdır

40

SÜREÇ YAKLAŞIMININ UYGULANMASI SONUCUNDA ELDE EDİLECEK YARARLAR

• Politika ve Strateji Oluşturma

• Amaç ve Hedef Oluşturma

• İşletme Yönetimi

• İnsan Kaynakları Yönetimi

41

EFQM SÜREÇLER KRİTERİ (ALT KRİTERLER)

• Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir?

• Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir?

• Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir?

• Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır?

• Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?

42

SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ

• Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara ulaşılmada ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi gereklidir

• Süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi amacıyla süreç performans ölçümleri yapılır

• İyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak amacıyla süreç performans ölçümleri yapılır

43

GENEL PERFORMANS GÖSTERGELERİ

KaliteÇevrim süresiİç-dış

müşteri memnuniyeti

EtkenlikYeterlilikVerimlilikMaliyet

44

ÜRETİM SÜRECİNİN İZLENDİĞİ GÖSTERGELER

Üretim miktarı

/ Toplam çalışan sayısıHurda malzeme maliyeti / Toplam malzeme maliyetiToplam çevrim süresiGaranti giderleri / Toplam maliyetMüşteri memnuniyet oranıKapasite kullanım oranıYeniden işleme süresi / Toplam üretim süresiBoşta geçen süre / Toplam çalışma süresiÜretim programına uygunlukDuruş

süreleri / Toplam kullanılabilir tezgah süreleri

45

FARKLI AMAÇLAR İÇİN SÜREÇ KONTROL KRİTERLERİ

• SÜRECİ HIZLANDIRABİLMEK İÇİN

- Koşulların zamanında karşılanabilirliği - Süreçlerin başlangıç ve bitiş sürelerinin durumu - Düzeltme sürelerinin durumu

• SÜREÇ ÇIKTILARINI İYİLEŞTİREBİLMEK İÇİN

- Birbirini izleyen bağlantılı süreçlerin faaliyetlerini aksamadan sürdürebilmesi

- Hatalı ürün miktarlarının durumu - Yeniden işleme oranlarının durumu - Diğer süreçlerin beklentileri

• MALİYET DÜŞÜRMEK VE KATMA DEĞER SAĞLAMAK İÇİN

- Kaynak kullanımında tasarruf - Verimlilik - Etkenlik - Satın alma maliyetlerinin düşürülmesi - Tedarikçi seçme ve değerlendirme

46

SÜREÇLERİN KONTROLLERİ- ANALİZLERİ - İYİLEŞTİRİLMELERİ

• SÜREÇ HEDEFLERİ

• SÜREÇLERİN PLANLANMASI

• SÜREÇ ADIMLARI

o Sürecin tanımlanması

o Süreç sahibinin belirlenmesi

o Süreç sınırlarının ve etkileşim noktalarının belirlenmesi

o Süreç için gerekli kaynakların ve ekibin belirlenmesi

o Sürecin tanımlanması ve dokümante edilmesi

o Süreç performansına yönelik kontrol kriterleri ve yöntemlerinin belirlenmesi

o Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi, analiz edilmesi

o Süreçlerin iyileştirilmesi

47

SÜREÇ

KARTISÜREÇ

TİPİ ALT SÜREÇ

SÜREÇ GİRDİ

MUAYENE VE DENEY SÜRECİ

DOKÜMAN NO

REV. NO/TARİHİ

SÜREÇ GİRDİLERİ

Hammadde

SÜREÇ ÇIKTILARI

Uygunluğu yada uygunsuzluğu belirlenmiş

hammadde

KONTROL KRİTERLERİ

Hammadde kaynaklı

% hatalı

ürün Tanımlama süresi Belirlenen yöntemlerin uygunluğu

KAYNAKLAR İnsan

Cihazlar Ekipman Talimatlar Kalite planları

MUAYENE VE

DENEY

48

SÜREÇ

YÖNETİMİUYGULAMAYAN KURULUŞ

SÜREÇ

YÖNETİMİUYGULAYAN KURULUŞ

Bir sonraki iş

belli değildir. Ucu açıktır Bir sonraki iş

bellidir. Ucu açık nokta yoktur

Gidecek yer bulamayan çıktılar yine aynı

noktaya dönerler

Tüm çıktılar bir sonraki süreç

-

süreçlerde girdi olarak kullanılır

Süreç

sınırları

ve ara yüzleri belirsizdir Süreç

sınırları

ve ara yüzleri tanımlanmıştır

Sorumluluk ve yetki tanımlamasında çelişkiler vardır

Sorumluluk ve yetki tanımlaması

yapılmıştır

Çalışanlar arasında etkin bir iletişim yoktur. Sorunlar ve genel işleyişe karşı

fikir ve davranış

birliği

yoktur

Çalışanlar arasında etkin bir iletişim vardır. Problemlere ve genel işleyişe karşı

fikir ve davranış

birliği sağlanmıştır

Süreç

performansını

izlemek amacıyla gösterge belirlemek zordur

Süreç

performansını

izleyebilecek göstergeler kolaylıkla belirlenir

Basit faaliyetler karmaşık hale dönüştürüldüğünden

işin tamamlanma süresi uzundur

Faaliyetler basit şekilde tanımlanmış

ve uygulanmaktadır. Çevrim süresi Uygundur

Tek bir adımda yapılabilecek iş

çoklu adımlara dönüştürüldüğü

için verimsizlik vardır Verimsizlik yaratan çoklu adımlar tekli adımlar olarak düzenlenmiştir

Çoklu adımlar gerektiğinden fazla kişinin çalıştırılmasına neden olur

İşler basit faaliyetler şeklinde düzenlenmiştir. Çalışan karmaşası

yoktur

Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde gerekenden fazla kaynak kullanılır

Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde kaynak israfı

önlenmiştir

İş

değişikliklerinde karmaşa oluşur İş

değişikliğinde yürütülecek faaliyetler belirlenmiştir

Müşteri tatminsizliği sürekli olarak artmaktadır Müşteri tatmini sürekli artmaktadır

PROBLEM NEDİR?

Amaçları

zedeleyen,bozan, istenilen şartlarda ürün/hizmet sunumunu engelleyen, ürün/hizmetin birbiriyle tutarlı, uyumlu

olmasını

önleyen olaylara denir.Özetle, Hakkında araştırma yapılacak, düşünülecek ve çözülecek

durumdur.

Problemlerin Varlığı-yakınmalara-zor,elverişsiz olağan dışı

durumlara,

tekrarlayan bozulmalara sebep olur.Her problem çözme süreci planlı

ve sistematik faaliyetler

gerektirir.

Amaç

Karar vericiler

Kısıtlar

En az iki alternatif çözüm

Bir Problemin Yapısında Neler Vardır?

Bilimsel Problem Çözme Basamakları

Neler Olmalıdır?

Problemi belirle

Problemi formüle et/problemle ilgili bilgileri toplaÇözüm alternatifleri üret

Çözümü

uygula

Sonuçları

değerlendir/izle

Problem Çözme BasamaklarıProblemi Belirlemek; Problemlerin bir listesi yapılmalı

ve öncelik verilmesi gerekenler

belirlenmeli,Problemle ilgili bilgi toplama; Problemi tanımak ve ne tür sorunlara yol açacağını, ne tür zararlar oluşturacağını

ve boyutlarını

, nedenlerini bilmek,

Çözüm bulmak; Çözüm önerilerini belirlemek ve uygulanabilir olanları

seçmek,

Çözümü

uygulamak; En uygun çözüm uygulaması

nedir, çözüm için işbirliği yapılacak

bölümler, birimler nelerdir,Değerlendirme/izleme; Çözümün uygulanmasından sonra elde edilen sonuçlar nelerdir,etkinlik,kalıcılık

Problemin Çözümü;

Problemi/Sorunu kim çözmeli?-

belirtileri nelerdir?

-nasıl çözüleceği?-problemin gerçekçiliği?-Çözüm önerileri nelerdir?

Problemin Temel Özellikleri

Sabırlı

olmayı

gerektirir,Disiplin gerektirir,Yaratıcılık gerektirir,Sürekli gelişme prensibini belirlemeyi gerektirir,Sürekli öğrenmeyi gerektirir,Tekrarlar olabilir,Kararlılık gerektirir,

PLANLAMA ve SİSTEMATİK HAREKET

Belirtilerin detaylı

analizi ve çözümle ilgili planlara karar verme,Alternatif planlar oluşturma ve bunların yerine getirilmesine ilişkin kararlar vermeUygulanan planın sonuçlarını

izleyerek gözden geçirme

varsa diğer alternatifleri uygulama

Problem Türleri

Bireysel Problemler-problemin çözümü

ve karar verme sorumluluğu bir kişiye

aittir.-

problemin çözümü

için bilgi ve deneyim bir kişidedir

-

problem özeldir ve çözüm için bir kişi görevlendirilmiştir.

Problem Türleri

Organizasyonel Problemler-

Problem sistemin yapısından veya kuruluştan kaynaklanmaktadır.

-Ekip çalışması

ve zaman gerektirir.-Üst yönetim tarafından ekip çalışması

teşvik edilmelidir.

Problem Türleri

Tekrarlayan problemler-Frekansı, aciliyet durumu, yarattığı

sonuçlar, maliyeti

yayılmış

problemler-organizasyon yapısı,kurum kültürü,alışkanlıklar,benimseme

Problem Çözme Aşamaları

Sorunu olan kişinin bakış

açısından sorunun nasıl göründüğü

üzerine, yönetici ile o kişinin

ortak bir anlayışa ulaşması.Problemin kaynaklarını

bulmak ve neyin

değiştirilmesi gerektiği saptamak için yapılacak bir araştırma.Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve ölçülebilir amaçların saptanması.Amaçlara ulaşılıp ulaşılamadığını

gözleyerek

geri besleme alma.

Problem Çözme Aşamaları-ortak noktalar

Problemin belirlenmesi ve tanımlanması,Olası

nedenlerin saptanması,

En önemli nedenin belirlenmesi,Olası

çözüm yollarının belirlenmesi,

En iyi çözüm nedir,En iyi çözümün uygulanmasına yönelik planlama yapılması,Uygulama, değerlendirme, izleme ve yaygınlaştırma

Problem Çözmede DAADİ

MODELİ

DinlemeAraştırmaAmaç

saptama

Desteklemeİzleme

DAİDİ

Dinleme: Üst Yönetim durumu sorunu olan kişinin bakış

açısından görebilmek için onu dinler.

Araştırma: Yönetici ile sorun yaşanan alandan sorumlu olan kişi bu sorunun gerçek doğasını

anlamak ve onu çözmek için neyin değiştirilmesi gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar.Amaç

saptama: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine

inandıkları

somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde anlaşırlar.Destekleme: Sorun alanında saptanan amaçlara ulaşabilmesi için gereksinim duyulan destekler sağlanır. –

örneğin, ek eğitim.

Problem Problem ÇöÇözzüümmüünde Kalite Yaklande Kalite Yaklaşışımmıı

KALİTE, ANCAK SİSTEMDEKİ

SORUNLARIN NEDENLERİ ORTADAN KALDIRILARAK İYİLEŞTİRİLEBİLİR

İŞİ

YAPAN O İŞİ

EN İYİ

BİLENDİRİNSANLAR İŞLERİNİ İYİ

YAPAR VE ÇALIŞMALARA KATILMAK

İSTERLERHER İNSAN KENDİNİ

DEĞERLİ

HİSSETMEK İSTER

SİSTEM BİRLİKTE ÇALIŞILARAK DAHA İYİ

HALE GETİRİLEBİLİR

GRAFİK TEKNİKLERİN KULLANIMI İLE DAHA ÇABUK VE DAHA İYİ

ÇÖZÜMLER ÜRETİLEBİLİR

HER ÖRGÜTTE KEŞFEDİLMEYİ

BEKLEYEN DEĞERLER VARDIR

TEKNİKLER HANG

İ

PROBLEM

ÖNCELİKLİ

AKIŞ ŞEMASIBEYİN FIRTINASIKONTROL KARTLARINOMİNAL GRUP TEKNİĞİPARETO ANALİZİ

PROBLEM

NEREDE KONTROL KARTLARIPARETO ANALİZİTABAKALANDIRMAİŞLETME GRAFİKLERİ

PROBLEM

İN

TÜM NEDENLERİKONTROL KARTLARISEBEP SONUÇ

DİAGRAMIBEYİN FIRTINASI

TEKNİKLER PROBLEM

İN

TEMEL NEDENLERİ

KONTROL KARTLARIPARETO ANALİZİDAĞILIM DİAGRAMIBEYİN FIRTINASINOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

EYLEM PLANI GELİŞTİMEBEYİN FIRTINASIYÖNETİM SUNUŞU

UYGULAMA VE İZLEMEPARETO ANALİZİHİSTOGRAMSÜREÇ

YETERLİLİĞİTABAKALANDIRMAKONTROL GRAFİĞİ

BEYİN FIRTINASI NEDİR?

Fikirlerin, problemlerin, algıların, soruların veya sonuçların bir listesini hazırlamak amacıyla,bir ekibin yaratıcı

düşüncesini ortaya çıkartmak ve tam katılımı

sağlamak için kullanılan tekniktir. ((BBİİR GRUBUN OLASI EN KISA SR GRUBUN OLASI EN KISA SÜÜREDE REDE ÇÇOK SAYIDA DOK SAYIDA DÜÜŞŞÜÜNCE NCE

ÜÜRETMESRETMESİİNDE YARDIMCI OLARAK KULLANILIRNDE YARDIMCI OLARAK KULLANILIR))

Gruptaki herkesin dilediğini söyleyebildiği, hiyerarşinin olmadığı,eleştirinin olmadığı

bir fikir üretme ve toplantı

tekniği

Disiplinli ama baskıcı

olmayan bir yaklaşımla; basit, aykırı, karmaşık, uçuk ...

düşüncelerden yaratıcı

ve uygulanabilir fikirler

oluşturmak için grup sinerjisini

kullanmayı

amaçlar.

BEYİN FIRTINASI İKİ ŞEKİLDE KULLANILABİLİR

YAPILANDIRILMIŞ BU YÖNTEMDE HERKES

SIRASI GELDİĞİNDE BİR

DÜŞÜNCE ÜRETİR YADA PAS GEÇER. ZORLAYICI OLDUĞU İÇİN BASKI RİSKİ

VARDIR

YAPILANDIRILMAMIŞ GRUP ÜYELERİ

BASİTCE AKILLARINA GELDİĞİ

ŞEYİ

SÖYLERLER. ÇOK KONUŞANLARIN ÜSTÜNLÜK KURMA RİSKİ

VARDIR

UYGULAMA ADIMLARI

Tartışılacak konu yada sorun seçilir.Grubun her üyesi en çok 10 dakika içinde önündeki not defterine konu ile ilgili düşüncelerini yazar.Herkes en üsttekinden başlayarak ve sıranın kendisine her gelişinde bir tanesi olmak üzere düşüncelerini söyler. Lider düşünceleri herkesin görebileceği bir biçimde yazar.Üyeler “pas”

deme hakkına sahiptirler, ancak lider ve diğer

üyeler katılımı

cesaretlendirmelidirler.Lider sıra ile herkese yeni bir düşüncesi olup olmadığını

sorar.

Grup çıkmaza girerse lider herkese en çılgın düşüncesini sorar. Gerçekci olmayan bir düşünce diğerlerinin ufkunu zorlayarak geçerli bir düşüncenin ortaya çıkmasını

kışkırtabilir.

BEYIN FIRTINASI SEANSINDA UYULMASI GEREKEN KURALLAR

Takımın bütün üyeleri teşvik edilmeli, hiç

bir düşünce ve fikir atlanmamalıdır,

Tartışılmamalı, tartışma seansbitiminde gerçekleştirilmelidir,Takım üyeleri birbirlerinin üzerindeyargı

veya kritikte bulunmamalıdır,

Özetle, Her düşünce grubun ortak ürünüdür. Düşünceleri asla eleştirmeyin.Yorum yapmayın.Her düşünceyi görülebilecek bir yere yazın. Oturumu hızlı

yürütün. (10-15 dakika)

Her fikir tam ifade edildiği gibi yazılmalıdır,

Bütün fikirler takım üyelerinin görebileceği bir yere yazılmalıdır,

Yapılandırılmış

beyin fırtınasında üyeler her turda bir fikir ile yer almalıdırlar.

Pareto

Analizi Nedir?

Büyüklüklerine göre verilerin sunulması

tekniğidir.Görsel bir teknik olduğundan problemi izleyenler özellikle yönetime sunuş

esnasında elde edilen verilerle ilgili daha net bilgi alınmasını

sağlayabilirler.Problem çözümü

neticesinde sürekli iyileştirmenin kanıtları

olarak

kullanılabilir.

Çoklu Oylama Nedir?

Beyin fırtınası

ile belirlenen fikirlerin en önemlilerini takımdaki herkesin eşit katılımına başvurarak tespit etmek için kullanılan tekniktir.Bir öneriler (fikirler) listesi üzerinde en çok uzlaşma olan maddeleri belirlemek,Öncelikleri belirleme, listeyi önem sırasına göre dizip kısaltmak

amacıyla kullanılır.

Uygulama adımı

Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler.Belirlenen oy sayısından fazla oy alan öneriler daire içine alınır. Bunlar ikinci tura kalan maddelerdir.Takımın yapısına göre oylama açık veya sessiz (önce tek tek kâğıtlara yazmak, sonra sırayla okumak suretiyle) yapılabilir.

Uygulama adımı

Önce ikinci tura kalan maddeler herkes tarafından tamamen anlaşılıncaya kadar tartışılır.Bu turda her üye belirli (az) sayıda oy verebilir.Maddeler oylamadan sonra oy sayılarına göre sıralanır.

Nominal Grup Tekniği Nedir?

Takım üyeleri arasında görüş

birliği sağlamak ve en önemli problemi belirlemek için kullanılan bir puanlama tekniğidir.Hangi sorunların üzerinde hangi sıra ile çalışılacağı

seçilirken çoğunlukla sesi en

yüksek olanın yada en yetkili olanın istediği olur. Nominal grup tekniğinin avantajı

sorun seçiminde gruptaki

herkesin eşit olmasını

sağlar.

SÜREÇ

ADIMLARI :1-

Gruptaki herkesten en önemli sorunu yazmasını

isteyin.

Grup üyeleri sorunu yazamıyorlarsa bir kişi onları

tahtaya yazmalıdır. Üyelere sorunları

yazmaları

için karton

dağıtılmışsa yazım iş

bittiği zaman bu kartonlar toplanmalıdır.

2-

Sorunları

grup üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere asın3-

Yazılanları

grup üyeleri ile birlikte gözden geçirin. Bir sorun

yinelenmişse onu tek başlık altında toplayın.4-

Üyelerden grupta üretilmiş

sorun maddesi kadar harf

yazmalarını

isteyin. Örneğin 5 Sorun ortaya çıkmışsa herkes kartonuna “A”

dan “E”

ye kadar harfleri yazacaktır.

5-

Her soruna bir harf verin ve grup üyelerinden sorunları önem sırasına göre puanlandırmalarını

isteyin. En önemsiz

sorun “1”, en önemlisi “5”

puan alacaktır.6-

Her harfin yanına verilen puanları

toplayın. En yüksek puana

sahip olan sorun grup için en önemli sorundur.7-

Puanları

topladıktan sonra konuları

sıralandırın.

NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

Ahmet Ali Ayşe Toplam A 4 2 1 7 B 5 5 5 15 C 3 3 4 10 D 1 1 3 5 E 2 4 2 8

Sebep Sonuç

Diyagramı

Nedir?

Herhangi bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla kullanılan tekniktir.Belirli bir sonuca hangi nedenlerin yol açtığını

belirler

Temelde bir beyin fırtınası

tekniğidir.

SEBEP-

SONUÇ

DİYAGRAMIPotansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır. Görüntüsünden dolayı

buna “Balık Kılçığı” adı

da verilir.

Kuvvet Alan Analizi Nedir?

Bir sorunun çözümünü

destekleyen ve engelleyen güçlerin ortaya çıkartılarak pozitif etkenlerin güçlendirilmesi , negatif etkenlerin yok edilmesi veya zayıflatılması

için kullanılan

tekniktir.

KUVVET ALAN ANALİZİÖRNEK

SORUN:

Toplum Önünde KonuşamamakİDEAL DURUM:

Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek

0 100 İTİCİ GÜÇLER ENGELLEYİCİ GÜÇLER Artan öz saygı Geçmişteki kötü tecrübeler İşte ilerleme Hata yapma korkusu Fikirleri paylaşma Konuya hakimiyetsizlik Başkalarını gelişmeye teşvik etme İnsanların gülecekleri korkusu Grubun enerjisini arttırma Söylemek istediklerini unutma korkusu Başkalarının saygısını arttırma Grupta tepki yaratmak

Fiziki güvensizlik

Akış Şeması

Nedir?

Bir süreçteki bütün aşamaların grafiksel olarak sembollerle gösterilmesidir.

Benzerlik Diyagramı nedir?

Pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinde temel olanları bulmak,onları

gruplandırmak ve organize etmeyi amaçlayan

tekniktir.Bir gruplandırma tekniğidir.

Problem;Prosedürlerin hayata geçirilememesi

Eğitim Yetersizliği•Önceden gerekli eğitimler

verilmedi•Verilen eğitimler yetersiz

kaldı•Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı•Prosedürlerin ne işe yaradığı

bilinmiyor•ISO 9000 anlaşılamadı•İşleri kolaylaştıracağına

olan inanç

eksik

Kalite Biriminin Yeterince Tanıtılmaması

•Kalite biriminin işleri yanlış

algılandı

•Kalite çalışmaları

ek bir iş

olarak görüldü

•Kalite birimi çalışanları

diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog

içinde değil

Mekanizma Eksikliği

•İç

denetim eksik

•Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok

•Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor

Yönetimin İnançsızlığı•Yönetim Konuya ilgisiz

•Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor

•Üst yönetimin desteği yetersiz

Yazılım Hatası•Prosedürler yeterince açık yazılmıyor

•İşe uygun prosedürler yazılmadı•Prosedürler çok kapsamlı

•Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı

Motivasyon Yetersizliği

•Motivasyon eksik•Ödül mekanizması

yok•Düşük ücretler•İş

yükü

fazla•Ciddiye alınmıyor

•Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor

İlişki Diyagramı Nedir?

Bir grup fikir arasındaki itici güçler ve sonuçlarının incelenmesi amacıyla kullanılan tekniktir.

İLİŞKİ

DİYAGRAMIBir grup fikir arasında mantık ilişkileri kurarak, sebeplerin ve sonuçların anlaşılmasını

sağlayan tekniktir.

ÖRNEKMoral bozukluğu probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramıİTİCİ

GÜÇ

ANA SEBEP 2Taktir eksikliği

1Etkin ve adil olmayan

yöneticiler

3Çalışanların katılmaması,

değerlendirilmemesi

6Çalışanların yorgunluğu,

bıkkınlığı

4Çalışma arkadaşlarıarasında sürtüşme

5Hayal kırıklığına yol açan

Sistemler/problemlerSONUÇ

Ağaç

diyagramı

nedir?

Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla, yapılması

gereken işlerin bir haritasını

çıkarmaya yarayan tekniktir.

ÖRNEK•

NEDEN –

NEDEN AĞAÇ

DİYAGRAMI

HEDEF ARA HEDEFLER ALT HEDEFLER

Hastanedetekerleklisandalye

yetersizliği

Problem

Neden

Sandalyelerin kötükaliteli olması

Servislere geri getirilmemesi

YönetimÖnemsemiyor

Sık sık kırılması

Biyomedikal Müh.Becerikli değil

Yöntem belirsiz

Kimin sorumlu Olduğu belli değil

SonuçlardanHabersiz olma

Sorumlu yöneticilerYetkili değil

Şikayetler onlaraulaşmıyor

Neden

Neden

ÖRNEK NASIL-NASIL AĞAÇ

DİYAGRAMI

Kullanıma hazır tekerlekli sandalye sayısını

arttır

Çözüm

Nasıl?

Geri dönüş sistemini oluştur

Tamirciyi tekrar eğit

Acil durumlar için stok tut

Nasıl?

Metot oluştur

Eğit;Deneme yap

Sonuçları

izle

Metodu iyileştir

ÖRNEK Nasıl-nasıl

1.

Aşama

Hedef belirlemeProblem:Prosedürlerin kullanılmaması

Prosedürleri hayata geçirmek2. Aşama

Ara hedeflerinizi belirleyin

HedefYöntemler-Alt hedefler

Prosedürleri hayata geçirmekMotivasyonun sağlanması

Personelin eğitilmesi

Kalite biriminin tanıtılması

Yönetimin desteğinin sağlanması

Mekanizma Kurulması

Prosedürleri hayata geçirmek

Motivasyonun sağlanması

Personelin eğitilmesi

Yönetimin desteğininsağlanması

Mekanizma Kurulması

Zorunlu Eğitim

Ödül/Ceza

Küçük Gruplar

Prim

Yönetici Eğitimi

SorumlularınKatılımı

Denetim Sıklığı

3. Aşama

Ara hedefleri detaylandırınHedefler

Ara Hedef

Alt Hedef

Nasıl?

Nasıl?