LEADERSHIP E RUOLO DEI DIRETTORI NEI CFP - arifel.it · • LA LEADERSHIP SITUAZIONALE (Hursey-Blanchard, 1972) • GLI STILI DI LEADERSHIP (Kurt Lewin e ss.) 1940 1970 1990 • LA

LEADERSHIP E RUOLO DEI DIRETTORI NEI CFP

Mario Becciu

Bologna, 27 aprile 2015

SCOPO DELL’INTERVENTO

Vorrei rispondere alle seguenti domande:

1.  Analizzando la letteratura sulla leadership, quali sono i contributi scientifici maggiormente utili per delineare la leadership nei CFP?

2.  Esiste un accordo tra autori di diversa estrazione culturale circa le principali coordinate entro cui si dovrebbe muovere oggi nella scuola e nei CFP la leadership?

3.  Si può parlare di una leadership specifica, caratteristica e caratterizzante la leadership nei CFP? Se si, quali gli indicatori di cui tener conto per orientare le diverse azioni di leadership?

SCHEMA

�  INTRODUZIONE

�  LA LEADERSHIP NELLA LETTERATURA

�  LA LEADERSHIP nei CFP TRA: •  MODELLI ORGANIZZATIVI •  MODELLI EDUCATIVI

�  LA LEADERSHIP EDUCATIVA DI QUALITÀ TRA: •  UTOPIA

•  SFIDE

IL RAZIONALE �  Gli attuali orientamenti teorici, in tema di leadership e,

specificatamente, in riferimento alla leadership scolastica e nei CFP si muovono fondamentalmente tra modelli razionalistici ispirati all'efficienza e all'efficacia, di origine prevalentemente aziendalista, e modelli processuali, dinamici, 'umanistici', tipici dei contesti formativi e istruttivi.

�  Entrambi gli orientamenti accentuano una netta separazione tra il livello di management, orientato alla cura del livello del funzionamento organizzativo e il livello di leadership vero e proprio, finalizzato alla produzione di visioni del futuro, di slancio prospettico dell'organizzazione tra vincoli e lacci del presente e sfide del futuro.

�  L'uno non può esistere senza l'altro, pena il caos, l'improduttività, da una parte, l'atrofia e l'autoreferenzialità, dall'altra.

IL RAZIONALE

�  Affrontare il tema della leadership, significa, pertanto, riflettere, oltre che sul livello di funzionamento di base di ciascun CFP, soprattutto sul livello di gestione dei processi legati all’innovazione, al cambiamento, al futuro.

�  Ne consegue che tale prospettiva ci obbliga, nell’analizzare le azioni di leadership, a rivolgere lo sguardo più ad extra che ad intra, più a ciò che ruota attorno al mondo dei CFP e dei giovani oggi che all’analisi stretta dei processi di governo e di coordinamento interni ai singoli CFP, seppur non ci esimeremo dal farlo.

IL RAZIONALE

�  Per fondare una LdQ (leadership di qualità) abbiamo necessità di creare connessioni con gli scenari di contesto di tipo storico, socioeconomico, psicosociale, socioreligioso entro cui i CFP vivono proiettati nel futuro.

�  Ciò per superare, in primo luogo, i modelli di Leadership fortemente ispirati alla prospettiva di management che offrono si un prezioso contributo per il buon funzionamento anche delle organizzazioni scolastiche e formative, ma che non possono da soli esaurire l’orizzonte di senso della visione di Leadership di un CFP.

�  In secondo luogo, per dare alla Leadership il ruolo specifico e alto di funzione all’interno delle organizzazioni di tradurre la vision in mission e realizzarla nel presente storico.

IL RAZIONALE

�  Stiamo affermando, cioè, che è compito della leadership individuare all’interno dei contesti di riferimento le motivazioni profonde per cui può e deve esistere oggi nella nostra società il CFP

�  A tal fine, si rende necessario individuare le diverse connessioni di contesto che interpellano la mission dei CFP e che richiamano l’esigenza di una leadership forte, ‘di qualità’ per l’appunto.

2. LA LEADERSHIP NELLA LETTERATURA I PARADIGMI DI RIFERIMENTO

1900 • L = F (P)

1950 • L =F (C)

1970 • L =F (P/C)

2. LA LEADERSHIP NELLA LETTERATURA

1900 • TEORIA DEI TRATTI • GREAT MAN THEORY

• (Innatismo e Taylorismo)

1950 • STILI DI LEADERSHIP

• (Autoritario/Autorevole/Laissez-faire) • Behaviorismo (Task-Maintenance)

1967 • TEORIE DELLA CONTINGENZA

• Approccio Sistemico/Fiedler/Stili decisionali di Vroom e Yetton/Leadership Situazionale di Hersey e Blanchard)


1975

• Teorie motivazionali (Identificare le motivazioni del leader) • Need for Power (McClelland) • Need for Success (Boyatzis)

• Approccio LMX (Scambio bidirezionale Leader membro)

1985

• New Leadership Theories (Cognitivismo) • Percezione del Leader(Teorie Implicite del leader

da parte dei collaboratori) • Leadership Trasformazionale (crescita

motivazionale e professionale dei collaboratori) • CBC (leadership come Coaching)

2. LA LEADERSHIP NELLA LETTERATURA ALCUNI MODELLI

•  LA LEADERSHIP SITUAZIONALE (Hursey-Blanchard, 1972)

• GLI STILI DI LEADERSHIP (Kurt Lewin e ss.)

1940

1970

1990

•  LA LEADERSHIP AUTOREVOLE (Becciu-Colasanti, 1997)

Stili di leadership

L. E. = Leadership Emotiva

L. D. = Leadership Direttiva

L. A. = Leadership Autorevole

Compito

Relazione

100 20 40 60 80

100

80

60

40

20

0

L. D.

L. A. L. E.


•  Building Community in Schools •  Leadership Distribuita,

Comunitaria

•  Educational Leadership •  Cultural Leadership • Moral leadership

1990

2000

2000

2010 •  Principali riferimenti (Susi F., 2000; Cocozza, 2000; Scurati, 2000; Sergiovanni, 2000; 2002; Busch T., 2008; 2010; Malizia, 2004; Xodo C., 2010)

2. LA LEADERSHIP NELLA LETTERATURA ELEMENTI DI SINTESI

�  Assistiamo ad uno spostamento dall’analisi della figura del leader e dei suoi stili di comando all’analisi della leadership e delle sue funzioni

�  Si evidenziano due grandi livelli di governo delle organizzazioni:

�  manageriale �  leadership

�  Gli attori impegnati nelle azioni di leadership non sono più solo i dirigenti, ma tutti i membri dell’organizzazione in una prospettiva di corresponsabilità

�  Si va verso una leadership diffusa, comunitaria


�  Elementi caratterizzanti la LEADERSHIP DIFFUSA:

�  si promuovono processi decisionali per consenso �  le competenze prevalgono sui ruoli �  non esiste una netta separazione tra livello decisionale e livello

esecutivo �  la distribuzione delle informazioni è circolare, non up-down e la

struttura comunicativa è piena nel senso che tutti i membri hanno pieno accesso alle informazioni che governano l'istituzione

�  gli obiettivi da raggiungere, il lavorare per progetti, la valorizzazione dei talenti e la cura complessiva del clima umano all'interno dell'organizzazione diventano prioritari rispetto ai ruoli, alle funzioni, alla burocratizzazione verticistica della gestione del comando.


�  Si rinuncia all’idea che esista un modello di leadership ottimale, migliore di altri.

�  Le leadership inter-dipendono da una miriade di variabili di tipo personale, organizzativo, ambientale

�  Il contesto scuola e CFP necessita di un modello di leadership significativamente correlato al suo DNA, alle sue specificità, alla vision e alla mission, alle peculiarità organizzative.

�  Il modello della leadership educativa sembra rispondere attualmente a tali specificità della scuola e del CFP

3. LA LEADERSHIP SCOLASTICA TRA MODELLI ORGANIZZATIVI E MODELLI EDUCATIVI

�  Nel nostro paese, possiamo evidenziare, fondamentalmente, tre filoni interpretativi che hanno approfondito il tema della leadership attorno alla figura di:

�  CAPO D’ISTITUTO �  DIRIGENTE SCOLASTICO

�  LEADER EDUCATIVO


�  IL CAPO D’ISTITUTO

�  Figura che tende a:

�  far funzionare al meglio la macchina organizzativa della scuola,

�  porre al centro le norme, i programmi, le strutture rispetto alle persone, al territorio, all'innovazione.


�  IL DIRIGENTE SCOLASTICO

�  di tipo manageriale

�  massimizza il ruolo organizzativo della scuola e le sue figure apicali e risente dell’appartenenza della scuola alle PA

�  I suoi compiti principali fanno riferimento a: �  pianificazione delle attività,

�  controllo e gestione delle risorse umane, materiali e finanziarie

�  gestione dei processi di innovazione


�  IL LEADER EDUCATIVO

�  enfatizza il ruolo della scuola come comunità educativa

�  dà centralità alle funzioni: �  relazionali

�  pedagogiche �  didattiche

�  Innovative


�  IL LEADER EDUCATIVO

�  NELLA SCUOLA STATALE, IL DIRIGENTE SCOLASTICO PRESIEDE SIA ALLE FUNZIONI GESTIONALI SIA ALLE FUNZIONI DIDATTICO EDUCATIVE

�  NELLA SCUOLA PARITARIA, L’ENTE GESTORE PRESIEDE AL

CONTROLLO GESTIONALE, IL COORDINATORE DELLE ATTIVITÀ EDUCATIVE E DIDATTICHE PRESIEDE SOLAMENTE A QUELLE PEDAGOGICHE E DIDATTICHE

�  NEI CFP?

4. LA LEADERSHIP EDUCATIVA DI QUALITÀ TRA UTOPIA E SFIDE

�  Il modello teorico di riferimento è il modello Educational Management e Educational Leadership di provenienza anglosassone (Sergiovanni T. J., 2000; 2002; Bush T., 2008; 2010), esso:

�  enfatizza il ruolo della scuola come comunità educativa

�  dà centralità alle funzioni: �  relazionali

�  pedagogiche

�  didattiche �  innovative


�  EDUCATIONAL MANAGEMENT

�  I due termini richiamano sia il presidio delle funzioni organizzative

che quelle pedagogico-didattiche-relazionali. �  Le prime sono in funzione delle seconde e non viceversa. Si

rischierebbero, altrimenti, accentuazioni già conosciute di tipo burocratico amministrativo o di tipo manageriale efficientista.

�  Come evidenzia Scurati (2000, 156-157), il primo livello d'intervento

della leadership educativa è rivolto alla cura del piano organizzativo sul versante del principio di efficacia piuttosto che su quello di efficienza.


�  EDUCATIONAL LEADERSHIP �  Rappresenta il secondo livello di funzionamento delle

organizzazioni scolastiche e formative �  La differenza principale tra il management e la leadership

è soprattutto di tipo strategico e temporale. �  Il management è impegnato a far funzionare il presente, la

macchina organizzativa �  la leadership è assorbita soprattutto dalla visione strategica e

futura dell'organizzazione.


�  LA EDUCATIONAL LEADERSHIP È:

�  coinvolta nel diffondere la visione propulsiva, carismatica e

innovativa dell'ente di appartenenza. �  impegnata a intravedere scenari futuri al di là

dell'esistente �  orientata a tracciare, nel solco dell'identità e della storia

dell'istituzione che dirige, gli itinerari strategici per rendere sempre più attuali i principi culturali, identitari e carismatici della scuola di appartenenza

4. LA LEADERSHIP EDUCATIVA DI QUALITÀ TRA UTOPIA E SFIDE MANSIONI DELLA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI

• EDUCATIONAL MANAGEMENT

ASSICURARE LA QUALITÀ DEL

LIVELLO ORGANIZZATIVO DI

BASE

• EDUCATIONAL LEADERSHIP

PROMUOVERE LA CRESCITA DELLE

PERSONE

4. LA LEADERSHIP EDUCATIVA DI QUALITÀ TRA UTOPIA E SFIDE L’EDUCATIONAL MANAGEMENT SI ESPLICA NELL’ORGANIZZAZIONE EDUCATIVO DIDATTICA

EM 1

•  cura dell'attività curricolare per stabilire e favorire obiettivi educativo didattici per formatori e allievi;

EM2 •  organizzazione della gestione dei processi di

insegnamento-apprendimento

EM3 •  gestione della dimensione comportamentale

organizzativa di tutti i membri dell'istituzione

EM4 •  gestione della strumentazione tecnologica e multimediale apprenditiva


L’EDUCATIONAL LEADERSHIP SI ESPLICA NELLA CRESCITA DELLE PERSONE, TRAMITE:

EL 1

•  dirigere e orientare (sviluppando una vision, delineando quadri d'insieme, mettendo a punto strategie)

EL2

•  favorire i climi umani e la coesione di gruppo (comunicando gli obiettivi, promuovendo l'impegno e la partecipazione, costruendo gruppi e reti relazionali, realizzando i 3 principi della CdQ: efficacia, pari dignità, valorizzazione reciproca)

EL3 •  motivare il personale (responsabilizzando i

collaboratori, incoraggiandoli, sostenendoli, rispondendo ai bisogni che via via emergono).


L’EDUCATIONAL LEADERSHIP SI ESPLICA NELLA CRESCITA DELLE PERSONE, TRAMITE:

EL 4 • gestire le risorse umane (scegliere le persone, sviluppare

le loro capacità, pianificare obiettivi personali e organizzativi, organizzare ruoli, compiti e funzioni)

EL 5 • guidare le persone (valorizzare, incoraggiare, accrescere

il loro livello motivazionale, orientare, sostenere)

EL 6 • formare le persone (a livello professionale, culturale,

umano, cristiano)


�  Il secondo livello della leadership educativa, più ampio e più ambizioso, ha a che vedere con gli aspetti identitari e costitutivi delle scuole e dei CFP e contempla un salto di qualità nella organizzazione: il livello di promozione della crescita delle persone tramite le azioni formative ispirate ai principi carismatici dell’Ente.

�  Ed è proprio a questo livello che si gioca la specificità dell'offerta formativa dei singoli CFP.


�  Pertanto, le azioni di leadership educativa, tendenti a promuovere in tutti i componenti della comunità educativa il senso di appartenenza, l'adesione ai valori culturali della tradizione, la condivisione del progetto educativo culturale, sono sostanzialmente orientati ad attualizzare presso le nuove generazioni l'identità carismatica di ciascun istituto di appartenenza


�  È la prospettiva profetica della leadership educativa. Il leader, come abbiamo già affermato, non si lascia imprigionare dalle contingenze del presente, ma è sempre impegnato a cogliere visioni di futuro, orientamenti proattivi, strategie innovative e lo fa coinvolgendo l'intera comunità educativa.

�  Tutte le diverse componenti della comunità educativa sono, pertanto, impegnate a realizzare nell'oggi, sia della storia carismatica sia della profezia del futuro, i contenuti principali del progetto educativo e culturale dell’Ente di appartenenza.


�  IN QUESTA OTTICA, LA FUNZIONE SPECIFICA DI UNA LEADERSHIP DI QUALITÀ SI IDENTIFICA CON LO

SVELARE L’INEDITO DEL CARISMA DI CIASCUN ISTITUTO NELL’INTERCONNESSIONE CON IL PRESENTE STORICO RELATIVAMENTE ALLA EVENTUALE PRESENZA DI ELEMENTI

FONDATIVI LA VISION E LA MISSION DEL CFP


IL CONTESTO DELLA SCUOLA DELL’AUTONOMIA

A LIVELLO STORICO SCOLASTICO

LA SCUOLA: •  Mantiene la funzione di alfabetizzazione di massa seppur non più

in modo esclusivo (ruolo delle istituzioni non formali e informali); •  Non ha più la sua funzione di preparazione dei quadri dirigenziali

(come nel dopo guerra); •  Registra i primi segnali di frenata della scolarizzazione di massa a

livelli di formazione secondaria e terziaria; •  Accoglie un numero sempre più crescente di stranieri; •  Sembra avulsa da un progetto di società entro cui collocare il suo

ruolo imprescindibile. •  La scuola paritaria non assolve più il compito storico di assicurare

l’istruzione di base alle classi subalterne



A LIVELLO STORICO SCOLASTICO •  La licealizzazione dei percorsi miete troppe vittime;

•  Mancanza di differenziazione dell’offerta formativa; •  Il sistema regionale della formazione professionale non

funziona per mancanza di investimenti e di politiche adeguate;

•  I livelli di uscita corrispondono ai livelli d’ingresso; •  L’autonomia scolastica, vera riforma scolastica dopo il periodo

fascista, non decolla ancora: il decentramento non ha sconfitto il borbonico sistema burocratico (i dirigenti amministrano, non dirigono!);

•  La corresponsabilità educativa scuola/famiglia è sulla carta, non ancora una realtà vissuta nelle scuole.



A LIVELLO SOCIO-ECONOMICO

•  La scuola non prepara più per l’inserimento lavorativo diretto;

•  Perdura la carenza storica di cicli di studi professionalizzanti a livello di formazione secondaria e di formazione terziaria;

•  Vero è che la formazione secondaria e terziaria attutisce l’impatto macro del fenomeno NEET;

•  La crisi si ripercuote maggiormente sugli anelli più deboli del sistema di istruzione e formazione professionale.



A LIVELLO SOCIO-POLITICO

•  L’Italia, tra i paesi OCSE, negli anni della crisi è quello che investe meno nell’istruzione e nella formazione;

•  Perdura la spaccatura ideologica tra sistema di istruzione statale e privato, nonostante il sistema della scuola pubblica sia UNICO (Scuole Statali e Scuole Paritarie);

•  Il ruolo della famiglia continua a non essere centrale nelle politiche socioeconomiche del nostro paese con pesanti conseguenze sul ruolo delle famiglie nelle scelte educative e di istruzione dei propri figli.



A LIVELLO PSICOSOCIALE GIOVANILE �  FENOMENO DELLA DISPERSIONE SCOLASTICA

�  In base alle rilevazioni del Censis, negli ultimi cinque anni risulta disperso il 28% degli studenti (la media dei 28 Paesi Ue è sotto il 13%) e in 15 anni la scuola avrebbe perso 2,1 milioni di giovani. La dispersione scolastica riguarda soprattutto alcuni ceti: è marginale tra i figli dei laureati, ma cresce tra i figli dei diplomati (quasi 8%) e soprattutto tra chi ha i genitori che hanno frequentato solo la scuola dell'obbligo (un terzo). Riguarda soprattutto alcune regioni (la maglia nera va alla Sicilia) e alcuni quartieri delle grandi città (quelli più "difficili").

�  I livelli di uscita corrispondono ai livelli di ingresso (Univ. La Bicocca)



A LIVELLO PSICOSOCIALE GIOVANILE

•  Decremento del potere educativo delle agenzie educative a favore dei processi auto-educativi nei ’peer-group’;

•  Incremento dei segnali di disagio psico-sociale (dipendenze da sostanze e nuove dipendenze comportamentali; dati epidemiologici sulla depressione e sull’uso di psicofarmaci);

•  Mancanza di visione progettuale a livello professionale e affettivo con preminenza dello stile di vita ludico totalmente incentrato sul presente.

LA LEADERSHIP DI QUALITÀ

BUONA FORMAZIONE A TUTTI!

Mario

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