LEADERSHIP PIPELINE ANDRE BØGER FRA DANSK … · 2014-12-11 · 12 LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Disse er skitseret i model 1.1. MODEL 1.1 DE OTTE KOMPETENCER I OFFENTLIG

Kris%an Dahl Studielektor i ledelse, Ins0tut for kommunika0on og psykologi. S08er LEAD A/S Thorkil Molly-‐Søholm Studielektor i ledelse, Ins0tut for læring og filosofi. Adm. direktør LEAD A/S

LEADERSHIP PIPELINE er en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige teorier ift. private organisationers måde at forstå ledelse på samt at understøtte dygtige egne ledere og udvikle ledere og talenter.

Den Offentlige Leadership Pipeline er en ledelsesteori målrettet og tilpasset offentlige organisationer og er resultatet af et stort dansk praksisorienteret forsk-ningsprojekt. Bogen introducerer teorien med fortællinger fra offentlige ledere og diskuterer konsekvenserne for organisationers praksis med at understøtte, at man har dygtige ledere og udvikler egne ledere.

Den Offentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert ledelsesniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at udøve ledelse og udvikle ledere og talenter. Teorien kan bruges som afsæt for at bygge en sammenhængende professionel værdikæde for ledelse, som alle organisationens støtteaktiviteter til lederne synkroniseres efter (cheflønskontrakter, lederuddannelse, stillingsbeskrivelser, lederrekruttering, lederevaluering m.m.). Et andet væsentligt budskab i teorien er, at offentlig ledelse kræver otte særlige kom-petencer. De afspejler det at være leder i en politisk ledet organisation, der er baseret på demokratiske principper og en demokratisk kultur, og som er tæt forbundet med og reguleret af en samlet offentlig sektor.

Et tredje budskab er, at god offentlig ledelse i høj grad afhænger af, hvilket ledelses- niveua man er leder på. Ledelsesfærdigheder, værdier og prioriteter skal tilpasses den organisatoriske position, lederen har. Bogen beskriver: • de særlige færdigheder, værdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt ledelsesniveau. • det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. • de væsentligste faldgruber for offentlige ledere på hvert ledelsesniveau.

Henvender sig til ledere på alle niveauer i den offentlige sektor samt HR-ledere og -medarbejdere, organisationskonsulenter og ledelsesforskere.

KR

ISTIAN

DA

HL O

G TH

OR

KIL M

OLLY-SØ

HO

LM

LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

DANS

K PS

YKOL

OGIS

K FO

RLAG

KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM

DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

KRISTIAN DAHL er studielektor i erhvervspsykologi ved AAU, cand. psych. og selvstændig ledelseskonsulent. I sit arbejde har Kristian et særligt fokus på, hvorledes der med afsæt i nyeste forskning kan skabes synergi mellem organi-sationers strategiske målsætninger og organisationers men-neskelige re ssourcer. I praksis arbejder han bl.a. med dette gennem strategiske organisations udviklingsforløb, konsulent-uddannelser samt uddannelsesforløb for lederteams.

THORKIL MOLLY-SØHOLM er cand.psych. og cand.mag., studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching ved AAU. Thorkil trækker dels på sin forskning i coaching, organisations konsultation og ledelse, dels på sin erfaring som direktør og underdirektør i Rambøll Management (2007-2009) og ATTRACTOR (2000-2007), samt 12 års erfaring som ledelseskonsulent og erhvervspsykolog.

ANDRE BØGER FRA DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Mads Christian EsbensenLOBBYISME I ORGANISATIONERMod en professionel og legitim praksis

Vibe StrøierKONSULENTENS GRØNSPÆTTEBOGSystemisk og eksistentiel tilgang til konsulentarbejde

Malene Skov Dinesen og Camilla Kølsen de WitINNOVATIV EVALUERING

Mads Bendixen og Niels Christian Mossfeldt Nickelsen (red.) INNOVATIONSPSYKOLOGIEn antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation

Thorkil Molly-Søholm (red.), Søren Willert (red.), Jan Rosenmeier og Henrik Schelde AndersenACTION LEARNING CONSULTINGStrategisk proceskonsultation i teori og praksis

Serien I DET OFFENTLIGE har til formål at inspirere til bedre praksis i ledelse og organisering for ledere på såvel forvaltnings- som områdeniveau – med de særlige udfordringer der gør sig gældende i spændingsfeltet mellem politikere, borgere og egen organisation.

www.dpf.dk

9 788777 066665

ISBN 978-87-7706-666-5

“Den Offentlige Leadership Pipeline er ikke en smart managementtrend, der kommer og går. Det er sund fornuft sat på formel. Det er sådan, ledelse i det offentlige er, og det er derfor, vi bygger vores organisation på det.”TOMMY CHRISTIANSEN, kommunaldirektør Hjørring kommune


Kl. 9.30-‐12.00: Introduk%on %l den Offentlige Leadership Pipeline (Pause 10.45-‐11.00): •  Det særlige ved offentlig ledelse pa forskellige lederniveauer •  De nødvendige transi0oner på hvert lederniveau •  Ledertalentudvikling •  En værdikæde for ledelse •  Skubbet -‐ Resultater – kvalitetslø8 og effek0viseringer.

•  ”Nok den mest indflydelsesrige ledelsesteori i de største private organisationer de sidste 10 år” (Kaiser et al., 2011)

•  Er ledelsesgrundlag i 20-30% af Fortune Global 500 og i mange andre store private organisationer.

–  Microso8, IBM, HewleO-‐Packard, Dell Computer, Novar0s, Toys “R” Us, Motorola, Pepsi BoOling, Ci0group, Credit Suisse, Bank of America, Wells Fargo, Deutsche Bank, MarrioO Interna0onal, Johnson & Johnson, Ernst & Young, Maersk, Vestas, Dong, Arla, Nordea….. Listen er ikke komplet. (opgørelse fra Ernest & Young, 2008)

– Den private Leadership Pipeline

Forskningsprojekt Leadership Pipeline i den offentlige sektor 2009-‐2014 Thorkil Molly-‐Søholm, Kris%an Dahl AAU

LEADERSHIP PIPELINE er en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige teorier ift. private organisationers måde at forstå ledelse på samt at understøtte dygtige egne ledere og udvikle ledere og talenter.

Den Offentlige Leadership Pipeline er en ledelsesteori målrettet og tilpasset offentlige organisationer og er resultatet af et stort dansk praksisorienteret forsk-ningsprojekt. Bogen introducerer teorien med fortællinger fra offentlige ledere og diskuterer konsekvenserne for organisationers praksis med at understøtte, at man har dygtige ledere og udvikler egne ledere.

Den Offentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert ledelsesniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at udøve ledelse og udvikle ledere og talenter. Teorien kan bruges som afsæt for at bygge en sammenhængende professionel værdikæde for ledelse, som alle organisationens støtteaktiviteter til lederne synkroniseres efter (cheflønskontrakter, lederuddannelse, stillingsbeskrivelser, lederrekruttering, lederevaluering m.m.). Et andet væsentligt budskab i teorien er, at offentlig ledelse kræver otte særlige kom-petencer. De afspejler det at være leder i en politisk ledet organisation, der er baseret på demokratiske principper og en demokratisk kultur, og som er tæt forbundet med og reguleret af en samlet offentlig sektor.

Et tredje budskab er, at god offentlig ledelse i høj grad afhænger af, hvilket ledelses- niveua man er leder på. Ledelsesfærdigheder, værdier og prioriteter skal tilpasses den organisatoriske position, lederen har. Bogen beskriver: • de særlige færdigheder, værdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt ledelsesniveau. • det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. • de væsentligste faldgruber for offentlige ledere på hvert ledelsesniveau.

Henvender sig til ledere på alle niveauer i den offentlige sektor samt HR-ledere og -medarbejdere, organisationskonsulenter og ledelsesforskere.

KR

ISTIAN

DA

HL O

G TH

OR

KIL M

OLLY-SØ

HO

LM


DANS

K PS

YKOL

OGIS

K FO

RLAG

KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM

DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

KRISTIAN DAHL er studielektor i erhvervspsykologi ved AAU, cand. psych. og selvstændig ledelseskonsulent. I sit arbejde har Kristian et særligt fokus på, hvorledes der med afsæt i nyeste forskning kan skabes synergi mellem organi-sationers strategiske målsætninger og organisationers men-neskelige re ssourcer. I praksis arbejder han bl.a. med dette gennem strategiske organisations udviklingsforløb, konsulent-uddannelser samt uddannelsesforløb for lederteams.

THORKIL MOLLY-SØHOLM er cand.psych. og cand.mag., studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching ved AAU. Thorkil trækker dels på sin forskning i coaching, organisations konsultation og ledelse, dels på sin erfaring som direktør og underdirektør i Rambøll Management (2007-2009) og ATTRACTOR (2000-2007), samt 12 års erfaring som ledelseskonsulent og erhvervspsykolog.

ANDRE BØGER FRA DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Mads Christian EsbensenLOBBYISME I ORGANISATIONERMod en professionel og legitim praksis

Vibe StrøierKONSULENTENS GRØNSPÆTTEBOGSystemisk og eksistentiel tilgang til konsulentarbejde

Malene Skov Dinesen og Camilla Kølsen de WitINNOVATIV EVALUERING

Mads Bendixen og Niels Christian Mossfeldt Nickelsen (red.) INNOVATIONSPSYKOLOGIEn antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation

Thorkil Molly-Søholm (red.), Søren Willert (red.), Jan Rosenmeier og Henrik Schelde AndersenACTION LEARNING CONSULTINGStrategisk proceskonsultation i teori og praksis

Serien I DET OFFENTLIGE har til formål at inspirere til bedre praksis i ledelse og organisering for ledere på såvel forvaltnings- som områdeniveau – med de særlige udfordringer der gør sig gældende i spændingsfeltet mellem politikere, borgere og egen organisation.

www.dpf.dk

9 788777 066665

ISBN 978-87-7706-666-5

“Den Offentlige Leadership Pipeline er ikke en smart managementtrend, der kommer og går. Det er sund fornuft sat på formel. Det er sådan, ledelse i det offentlige er, og det er derfor, vi bygger vores organisation på det.”TOMMY CHRISTIANSEN, kommunaldirektør Hjørring kommune


Forskningsworkshops med ca 100 ledere fra alle niveauer Ak%onsforskningsprojekter

Medak%onsforskergruppe – HR-‐chefer og specialister for ledelsesudvikling fra 15 offentlige organisa0oner bl.a.:

!

!

Hovedpointer i den Offentlige Leadership Pipeline (Dahl & Molly-‐Søholm 2012)

Hvad god offentlig ledelse er aQænger af hvad der ledes. •  Færdigheder (det lederjobbet

kræver lederen kan) •  Tidsprioriteter (det skal fylde

noget i kalenderen) •  Arbejdsværdier (det jobbet

kræver man er mo0veret af)

LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR1 2

Disse er skitseret i model 1.1.

MODEL 1.1 DE OTTE KOMPETENCER I OFFENTLIG LEDELSE

De ottekompeten-

cefelter

Politisktæft

Strategiarbejde

Navigerepå den

offentligescene

Værerollemodel

Proces-ledelse

Skabeledelses-

rum

Fagligledelse

Kom-munikative

kompe-tencer

”Kompetencefelt” bruges her som et bredt dækkende begreb primært for færdig-heder, men også for aspekter af arbejdsværdier og prioriteter, og er således et over-begreb for kategorierne færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter i den Private Leadership Pipeline4.

Kompetencefelterne er alle en konsekvens af de særegne vilkår og krav, der er til ledere i o!entlige organisationer. Dvs. de skal mestres på en særlig måde. Mange af kompetencefelterne, især ledelsesrum, strategiarbejde, kommunikative kompeten-cer, rollemodel, faglig ledelse og procesledelse er også vigtige at mestre for private ledere, men ikke på den samme måde som for de o!entlige ledere.

Kompetencefeltet politisk tæ! handler for eksempel om at skulle lede under en demokratisk valgt politisk ledelse. I denne forståelse er der altså ikke alene tale om politisk tæ" forstået som ”næse” for magtspillene, som også kan være nødvendig

4 Forskningsprojektet var oprindeligt lagt an således, at de o!entlige ledere, der deltog, skulle fastholde kategorierne fra den Private Leadership Pipelines færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter. Erfaringen var imidlertid, at det fungerede bedre for lederne med de bredt dækkende kompetencefelter.

133877_Leadership pipeline.indd 12 21-08-2012 15:22:07

Offentlig ledelse kræver noget særligt

Hovedpointer i den Offentlige Leadership Pipeline (Dahl & Molly-‐Søholm 2012)

Hvad god offentlig ledelse er aQænger af hvad der ledes. •  Færdigheder (det lederjobbet

kræver lederen kan) •  Tidsprioriteter (det skal fylde

noget i kalenderen) •  Arbejdsværdier (det jobbet

kræver man er mo0veret af)

Ski> i ledelsesniveau indebærer Allæring og aflæring (en transiAon) -‐  0llæring/aflæring af færdigheder,

prioriteter og arbejdsværdier. -‐  typiske faldgruber

OrganisaAonen kan/skal ”producere” ledelseskvalitet -‐igennem en sammenhængende kæde af redskaber og ak0viteter for ledelse baseret på skræddersyet ledelsesmodel

Lederjob-‐beskrivelse

Test

Samtale

Indkøring/onboarding

Ledermåling

LUS

Resultatløn

Lederuddannelse

Resultats-‐kontrakt Leder

Fremmer organisationen den samme slags ledelse? Skaber vi det samme sprog om ledelse?

Lederjob-‐beskrivelse

Test

Samtale

Indkøring/onboarding

Ledermåling

LUS

Resultatløn

Lederuddannelse

Resultats-‐kontrakt Leder

Organisationen fremmer den samme slags ledelse! Organisationen skaber / understøtter det samme sprog om ledelse!

At skabe ledelseskvalitet og ledelsesudvikling med leadership pipelineteorien kræver:

Ledere der kan: •  understøOer egne ledere ved brug af redskaber 0l ledelse, daglige udfordrende opgaver, feedback og coaching.

•  tester ledertalenters evner, forbereder og understøOer deres transi0onen 0l næste niveau.

En organisa%on der: •  har defineret egne succeskriterier for ledelse på hvert niveauer (ledelsesmodel) •  har formet alle/de fleste organisatoriske redskaber 0l lederne e8er det (cheflønskontrakter, lederevaluering, rekruOeringstest, lederuddannelse, LUS mm).

•  Hvorfor fyrer vi ikke bare HR-‐udviklingsfolkene og sparer den Ld og de penge?

•  Hvorfor bruge så mange kræOer på at understøPe dygLg ledelse og udvikle egne ledere?

Værdiskabelse?

De bedst indtjenende virksomheder rekruJerer 70-‐80 procent af deres ledere internt – og udvikler derfor maks! (Groysberg, 2011)

Eksternt rekruJerede ledere er dyrere •  Mere i løn (Smart 1999) •  Længere indkørings0d: 75 % internt rekruOerede ledere er ”up to speed” ved 6

mdr. ansæOelse VS. 38 % eksternt rekruOerede ledere er ”up to speed” ved 6 mdr (Alexcel Group, 2007)

Mange nye ledere fejler (fyres eller siger op) •  30-‐40% indenfor 18 måneder (Masters, 2009). •  24 månedslønninger i omkostninger ved leder der fejler + direkte omkostninger, (Smart,

1999)

Relevant forskning i8. at udvikle egne ledere og sikre dyg0ge ledere

•  Spørg sidemanden: –  Hvad tænker du om pointen med at skabe en værdikæde for ledelse?

–  Hvad kan du bruge det 0l?

Den Offentlige Leadership Pipeline – smagsprøver på definiLonen af de enkelte lederniveauer

Medarbejder Leder af medarbejdere

Værdier • At skabe resultater gennem personlig faglig indsats • Acceptere organisationsværdierne • Selvledelse • Rollemodel for offentlige værdier

Værdier • At skabe resultater gennem andre. • Værdsætte ledelsesarbejdet • Synlig integritet • Rollemodel for ledelsens beslutninger

Medarbejder Leder af medarbejdere

Medarbejder Færdigheder • Tekniske /Faglige evner • Samarbejdsevner •  Proceskoordinering

Færdigheder • Udvikle, udvælge og vurdere Ma • Organisere arbejdet og sætte mål • Relationsopbygning - for organisationens skyld • Procesledelse • Kommunikative kompetencer • Faglig ledelse

Prioriteter • Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines

Prioriteter • Planlægge langsigtet • Sætte mål, rammer og give feedback • At skabe tid til medarbejdere

Typiske faldgruber • VærdsæOer det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet.

•  ikke styre egen og andres 0d

• Over/under-‐bemyndiger medarbejderne LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR1 2 6

med andre ord skal selve måden, hvorpå lederen løser denne opgave i nuet, direkte eller indirekte bringe organisationen eller afdelingen tættere på de langsigtede mål. Et tegn på, at en leder har mistet balancen i dette krydsfelt, vil o!e være, at han kun styrter rundt og slukker ildebrande, eller at hun kun fokuserer på fremtiden.

FALDGRUBER I det følgende beskriver vi nogle af de faldgruber, som ledere af medarbejdere o!e falder i.

At begå fejl og træde ved siden af kan ikke undgås, når man ski!er rolle fra at være medarbejder til at blive leder af medarbejdere. Eller når den organisatoriske kontekst ændrer sig omkring en. Faktisk kan man hævde, at de eneste personer, som ikke begår fejl, er dem, som be"nder sig i en absolut statisk situation, hvor der ikke er brug for at lære nyt. Hvis lederen ikke begår fejl eller træder ved siden af en gang imellem, så er det tegn på, at han ikke udfordrer sig selv nok som leder. Fejltrinene bliver først for alvor problematiske, når man ikke er i stand til at lære af dem og udvikle en ny og mere hensigtsmæssig ledelsesadfærd. Vi håber derfor, at de følgende beskrivelser af faldgruber for lederen af medarbejdere vil vække genkendelsens glæde og tjene som inspiration for læseren.

MODEL 5.4 TYPISKE FALDGRUBER I TRANSITIONEN TIL LEDER AF MEDARBEJDERE

Medarbejder

Leder af medarbejdere

Typiske faldgruber i transitionen

– Er ikke en positiv rollemodel

– Snubler i faglig ledelse

– Mangel på kommunikative kompetencer

– Formår ikke at skabe et ledelsesrum

– Værdsætter ikke ledelsesarbejdet og fortsætter med specialistarbejdet

– Holder ikke balancen på autoritetsbommen

– Føler sin tid bliver invaderet


• Kan ikke forstå forskellige mennesker, coache og give feedback

• Kan ikke lede tværgående processer • Har dårlige kommunika%ve kompetencer %l at meningsskabe • Kan ikke gøre andre fagligt dyg%ge

Cases fra forskningsprocessen… •  Lyt e8er færdigheder, værdier og prioriteter som er centrale ud udøvelsen af jobbet på deOe niveau som leder af ledere

VærdiskiZeproblem: •  værdsæOer ikke ledelsesarbejdet (eget og egne lederes)

–  Han understøOer og udvikler ikke sine ledere 0l ledelsesopgaven. –  er ikke rollemodel for ledelse. –  Ledere sine ledere som om de var medarbejdere

Prioriteringsproblem •  AnsæOelser •  Ledermøder

Færdigheder •  svage strategiske færdigheder: håndterer enkeltsager fremfor at

organisere ledelsesarbejdet •  Svage kommunika0onfærdigheder: kan ikke oversæOe poli0ske

dagsordener 0l ledelsesopgaver

Niels – hård hund kommer 0l kort

Nye færdigheder, værdier og prioriteter

•  Lede ledere -‐  lede ledelsesteam -‐  Arbejde mere tværgående -‐  Kommunika%ve kompetencer (kan

oversæ]e %l ledelsesopgaver)

Leder af ledere

Leder af medarbejdere Nye færdigheder, værdier og prioriteter •  Værdsæ]e at skabe resultater gennem andre.

•  håndtere alle slags mennesker og bygge rela%oner for organisa%onens skyld

•  prioritere og planlægge %d langsigtet/kortsigtet

•  Nye færdigheder-‐coache, jobdesign mm

De vigAgste nye færdigheder, værdier og prioriteter og faldgruber på det enkelte ledelsesniveau

Udvalgte faldgruber •  Værdsæ]er det faglige, individuelle arbejde over ledelsesarbejdet.

•  ikke at styre egen og andres %d •  Kan ikke forstå mennesker og coache, give feedback

•  Problemer med procesledelse •  Svage kommunikaAve kompetencer Al meningsskabelse og operaAonalisering.

Leder af medarbejdere Færdigheder • Udvikle, udvælge og vurdere medarbejdere • Organisere arbejdet og sæPe enhedsmål • RelaLonsopbygning -‐ for organisaLonens skyld •  Procesledelse •  KommunikaAve kompetencer . •  Faglig ledelse

Leder af ledere Færdigheder • Udvælge, understøPe og udvikle ledere og ledelsesteam • Sikre det tværgående, være ”silobuster” • Strategisk arbejde -‐Procesledelse -‐ KommunikaAve kompetencer

Prioriteter • Planlægge, sæPe mål og give feedback • At skabe Ld Ll medarbejdere

Prioriteter • Bidrage Ll strategisk udviklingsarbejde • UnderstøPe og udvikle LaM • Deltage i tværorganisatoriske akLviteter

Værdier • At skabe resultater gennem andre. • VærdsæPe ledelsesarbejdet • Synlig integritet • Rollemodel for ledelsessystemet

Værdier • VærdsæPe LaM´s ledelsesarbejde • VærdsæPe ”Ren ledelse” • Rollemodel for ledelse

Typiske faldgruber i transitionen: • Leder lederne som om de var medarbejdere.

• Skaber ikke et samarbejdende lederteam.

Topchef

Leder af ledere

Medarbejder

Den funktionelle chef

Leder af medarbejdere

Topchefen– at skabe resultaterigennem en organisation

Den funktionelle chef– at skabe resultaterigennem en sammensatdel af organisation

Ledere af lederen– at skabe resultaterigennem ledere

Lederen af medarbejdere– at skabe resultaterigennem andre

Medarbejderen– at skabe resultaterigennem egen indsats

• Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske.

• Vælger kloner fremfor talenter

• Kan ikke lede processer igennem ledere • Kan ikke oversætte overordnedes beslutninger til ledelsesopgaver

•  Spørg sidemanden: –  Kender du disse problems0llinger hos ledere i din organisa0on?

–  Hvad kan du bruge det 0l?

Ski8et 0l at blive funk0onel chef

”Når du træder et trin ned fra topchef-‐niveauet, så får du udfordringen omkring faglighed og løsninger meget tæt ind på kroppen. Mange borgmestre siger ’vi vil kun have direktørerne med Ll budge]orhandlingerne, for de ved ikke så meget, at det forhindrer os i at gennemføre vores poliLske projekter’. De funkLonelle chefer har så megen faglig og organisatorisk viden, at de ved, hvad der ikke vil fungere. Omvendt ved de også, at det er den poliLske magt, der hersker, så de er nødt Ll både at leve op Ll det, magten vil, og Ll det, fagligheden Llsiger dem. Det er noget af et krydspres.”

Kommunaldirektør

Funk0onel chef –færdigheder i POLITISK TÆFT

•  Forståelse for demokra0ets spilleregler og processer (i kommunalbestyrelsen, udvalg, Chris0ansborg mm)

•  Pressen og andre interessenter

•  Evne 0l at læse det poli0ske landskab

Kulturministeriet laver finanslov Januar 2012, afdelingschefen: -‐  Jeg er enig i indsLllingen (om at museet ikke bør

have støPe, red), men vi kommer sikkert Ll at høre fra Ellen Trane, der kommer fra Lemvig og har fremhævet museet som et eksempel på et museum, der bør statsanerkendes.

-  Jeg må opfatte det som klart tillidsbrud, at du dermed åbenlyst har svaret mig direkte fejlagtigt. Det fordrer bestemt ikke i forhold til tillid når vi taler brevmodel, mediestøtte eller andet fremtidigt samarbejde. Mail til Elbæk den 23. maj

-  -Kulturministeriet arbejder nu på fjerde måned på at besvare næsten 700 spørgsmål fra Venstre-ordføreren

BT: ”Ellen Trane kræver skattepenge til sin mors museum: Amok på minister”

Funk0onel chef – færdigheder 0l STRATEGI PÅ SYSTEMLEDELSESNIVEAU

”Når du kommer på det niveau, skal du besluPe, hvordan du vil have informaLoner fra dine underordnede ledere, og hvilke systemer og strukturer du vil bygge op. Det at have evnen, lysten og fagligheden Ll at kunne udvikle den slags systemer er en helt ny kompetence, der kræves på dePe niveau.” Afdelingschef

•  Organisationsdesign •  Styringsteknologier •  Projektportefølgestyring •  Koncernstrategiudvikling •  Mf.

Funk0onel chef -‐ STRATEGI UD FRA KONCERNTÆKNING

”Vi skal kunne tage et koncernperspekLv på Lngene og nogle gange – på heroisk vis topchefgruppen – træffe nogle helhedsbeslutninger, som ikke er populære. Når vi så skal formidle dem i egen organisaLon, må vi have et større perspekLv på, og forklare beslutningen og omsætningen af den, så vi skaber en forståelse for det på vores eget område.”

Videnscenterchef

”Pludselig skal den funkLonelle chef være med Ll at træffe beslutninger på områder, som han ikke ved så forfærdeligt meget om. Det er en udfordring for ham i forhold Ll at sikre helhedstænkningen”

Regionsdirektør

Leder af ledere Færdigheder • Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam • Sikre det tværgående, være ”silobuster” • Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer

Funktionel chef Færdigheder • Kunne udvikle og implementere systemstrategi • Kunne lede ukendte områder • Kommunikation gennem mange lag • Kommunikative kompetencer • Ledelsesrum • Strategiarbejde • Politisk tæft

Prioriteter • Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering • Coache ledere af medarbejdere • Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter

Prioriteter • Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter • Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) • Politisk tæft

Værdier • Værdsætte LaM´s ledelsesarbejde • Værdsætte ”Ren ledelse” • Rollemodel

Værdier • Modenhed (ydmyg, evne tillid) • Værdsætte andres områder i organisationen • Værdsætte strategi • Politisk tæft

Typiske faldgruber i transitionen – Manglende skift til et strategisk koncernmindset - suboptimerer – Kan ikke lede ukendte ansvarsområder

Den funktionelle chef: At lykkes gennem en del af organisationen 1 9 1

faldgrube. Nogle funktionelle chefer forføres nemlig af magten og muligheden for at være tæt på det politiske niveau og ”gå rundt arm i arm med borgmesteren”, hvilket betyder, at de forsømmer dri!en. Nyvalgte og uerfarne politikere, der er nervøse for at lave fejl og blive kørt igennem pressens vridemaskine, kan kræve enorm involvering fra især topchefen, men også af de funktionelle chefer, og risi-koen er, at al anden udvikling og beslutninger på de øverste leder-niveauer lammes og organisationen ligeså.

FALDGRUBER I AT LYKKES SOM FUNKTIONEL CHEFDer er en serie typiske faldgruber i at lykkes på dette leder-niveau. I afsnittet her skitserer vi kort faldgruberne for så at vende løbende tilbage til dem i gennemgan-gen af dem. Selve spørgsmålet om, hvordan man hjælper ledere med at håndtere faldgruberne, behandler vi nærmere i kapitel 9. Faldgruberne fremgår af model 7.3.

MODEL 7.3 TYPISKE FALDGRUBER I TRANSITIONEN TIL FUNKTIONEL CHEF

Funktionel chef

Leder af ledere

Typiske faldgruber i transitionen– Manglende skift fra et operationelt

enheds- og projektmindset til et strategisk mindset

– Har et snævert fokus på at få opgaverne løst i lederne af ledernes enheder og får ikke sikret funktionel integration og strategisk udvikling af organisationen

– Kan ikke håndtere ansvarsområder, der er ukendte

– Bruger lidt eller ingen tid på medarbejdere og problemer fra ukendte ansvarsområder

– Kan ikke holde på ansatte fra andrefagområder

– Favoriserer områder af egen interesse– Mangler politisk tæft– Mangler kommunikative kompetencer– Kan ikke navigere på den

offentlige scene– Har svage strategiske færdigheder


– Mangler politisk tæft – alt for faglig – Mangler kommunikative kompetencer – Kan ikke navigere på den offentlige scene – Har svage strategiske færdigheder

2 slags funk0onelle chefer

Stabs- Funktionel chef •  Med ansvar for koncern-

strategiudvikling- og controlling på området.

•  Ofte LaM eller medarbejdere under sig

Drifts- Funktionel chef •  med en stor og

sammensat driftsfunktion under sig (økonomi- og personaleansvar)

•  - Med mange ledelseslag under sig

Dep-chef Minister Udvalg

EU

Ekstremt behov for: •  At TC sæOer

retning •  At TC tager

konflikter og kampe i che8eamet

•  Koncernmindset og gensidig rolleforståelse i øverste che8eam

Organisa%onens indbyggede terrorbalancer

Vi skal udvikle og være

kundevendte

Fokus på sikker dri8 og at det faglige og lovgivnings-‐mæssige er i

orden

Vi skal indføre det nye

Performance-‐management-‐

system

Produk0viteten og kvalitet falder hvis vi skal bruge så meget 0d på registrering

Puha! Jeg skal have skidtet 0l at hænge sammen og holde ministeren glad!

Funk%onel chef Færdigheder • Kunne udvikle og implementere strategi • Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont • Kommunika0on gennem mange lag • KommunikaAve kompetencer • Ledelsesrum • PoliAsk tæ> • Strategiarbejde Prioriteter • Deltagelse i kryds-‐funk0onelle ak0viteter • Bruge 0d på strategisk arbejde (op og ned) • PoliAsk tæ>

Værdier • Modenhed (ydmyg, evne 0llid) • VærdsæOe andre divisioner • VærdsæOe strategi • PoliAsk tæ>

Topchef Færdigheder •  arbejder bæredyg0gt med komplementære kortsigtede mål og langsigtede mål for organisa0onen. • bygger og driver et stærkt che8eam •  skaber mulighed for at få feedback • PoliAsk tæ> • Strategiarbejde • Navigere på den offentlige scene Prioriteter •  bruger 0d med de funk0onelle chefer •  skaber 0d 0l refleksion og analyse •  kan prioritere det absolut vig0gste i helheden •  PoliAsk tæ> Værdier •  er brændende interesseret i det tværgående og i organisa0onens strategiske fit med omverdenen. -‐ værdsæOe alle organisatoriske funk0oner -‐  PoliAsk tæ>

•  Spørg sidemanden: –  Er der noget her du kan genkende? –  Hvad kan du bruge det 0l?

•  ”Nok den mest indflydelsesrige ledelsesteori i de største private organisationer de sidste 10 år” (Kaiser et al., 2011)

•  Er ledelsesgrundlag i 20-30% af Fortune Global 500 og i mange andre store private organisationer.

–  Microso8, IBM, HewleO-‐Packard, Dell Computer, Novar0s, Toys “R” Us, Motorola, Pepsi BoOling, Ci0group, Credit Suisse, Bank of America, Wells Fargo, Deutsche Bank, MarrioO Interna0onal, Johnson & Johnson, Ernst & Young, Maersk, Vestas, Dong, Arla, Nordea….. Listen er ikke komplet. (opgørelse fra Ernest & Young, 2008)

– Den private Leadership Pipeline

Kl. 14.30-‐15.30 Offentlige organisa%oners erfaringer med Offentlig Leadership Pipeline – Workshops runde 2 Kl. 15.30-‐16.00 Pause Kl. 16.00-‐17.00 Afrunding pa konferencen – strategisk implementering af Offentlig Leadership Pipeline

Dagens videre program

Status over vores erfaringer fra LP arbejde i praksis med +2000 ledere i + 30 danske offentlige organisa0oner

•  Erfaringer samlet set: –  Det giver intui0v mening. –  Gør det tydeligt for den enkelte leder

hvad der forventes – og hvilke krav lederen selv kan s0lle 0l andre

–  Øger arbejdsglæde.

–  Skaber sammenhæng i organisa0onen: Ver0kalt og horisontalt.

–  En styringsmodel der en hjælp for

topledelsen: •  Til at få ny struktur og strategi 0l at ske •  Til at op0mere den samlede performance

i ledelsessystemet. •  Fra Black Box 0l overblik.

•  Det med småt:

–  Profilen skal beskrive det der er brug for – klart og tydeligt!! Inddrag organisa0onen med kvalificeret bistand.

–  Fungerer bedst når organisa0onens

øvrige ledelsesstøOe systemer også synkroniseres.

–  Det er ikke nok bare at lave profiler. Det

skal leve i dagligdagen. –  Når man har sagt hvad god ledelse er –

har man også sagt hvad god ledelse ikke er.

–  Kræver et kon0nuerligt vedholdende fokus – lige som alle andre værdikæder gør!!!

Øget ledelseskvalitet på det enkelte leder-‐niveau – lavere fejlrate (Charan et al., 2001, 2011).

Rekru]ering Nye ledere selekteres mere præcist (Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007).

Styrker ledelseskæden Skaber bedre beslutningsprocesser, større rolleklarhed, bedre delegering og bedre implementeringskra8 i ledelseskæden (Charan et al., 2001, 2011).

Resultater af succesrigt implementeret LP-praksis

Indkøring: Nye ledere indkøres bedre og hur0gere (Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007).

Ledertalentudvikling: Organisa0onens samlede pulje af internt ledertalent forbedres, øges og synliggøres.

Strategisk HR (iZ ledelse): Organisa0onens udviklingsarbejde i forbindelse med støOeak0viteterne for ledelse effek0viseres markant (både øget kvalitet og besparelser på den lange bane).

Resultater af succesrigt implementeret LP-praksis

”Nok den mest indflydelsesrige ledelsesteori i de største private organisationer de sidste 10 år” (Kaiser et al., 2011) -hvorfor? Individniveau –

den enkelte leder

Rela%ons-‐niveau

Organisa%ons-‐niveau

-  Understøtter skiftet til netop eget lederniveau -  Giver fælles sprog og ledelsesredskaber

skræddersyet til hans/hendes lederniveau

-  Klargør og understøtter ledelseslagenes indbyrdes roller

-  Klargør og understøtter hvordan ledelseslagene udvikler hinanden og spiller hinanden gode

-  Udvikler egne dygtige kandidater til lederjobbene -  Udvikler et fælles, praktisk ledelsessprog -  en styringsteknologi der støtter ledelseskerneopgaven

og implementeringen af strategien

•  Spørg sidemanden: –  Hvilke resultater vil være mest relevante for din organisa0on at skabe?

•  Antal ledelseslag •  Succeskriterierne for ledelse på de enkelte

niveauer (færdigheder, arbejdsværdier, prioriteter)

•  Den skræddersyede pipeline dækker ikke det hele!!

Når organisa%oner bruger pipelinen i deres ledelsesarbejde – %lpasning!

Generelle succeskriterier til ledelsesniveauet

Jobspecifikke succeskriterier

LP ift den enkelte lederfunktion

•  Leadership Pipeline defineres i skræddersyet form som organisa0onens ledelsesmodel. –  top down implementering med massiv boOom up inddragelse –  synkronisering af hårde og bløde styringsteknologier i8

ledelse (resultatskontrakter, lederuddannelse, lederrekruOering, ledelsesgrundlag, lederevaluering mm)

Totaltilgangen

Styrker: samlet ensretning og rationale, opbygning af fælles ledelsessprog mm Svagheder: omfattende indsats, langsigtet, kan blive HR-projekt

Total0lgangen Principper for vellykket implementering: •  Markant opbakning og involvering fra topledelsen

•  Øverste niveauer skal være villig til at ændre sig selv

•  Villighed til at justere alle væsentligste systemer

•  Passende balance imellem central konceptuel styring og decentral involvering

•  Ingen hellige køer

•  Det tager tid

–  Pipelineforståelsen bruges ifbm implementering af et strategisk indsatsområde til at understøtte roller, ledelsesadfærd i lederorganisationen

–  Styrker: den meget konkrete og forpligtende kontekst øger læring og især motivation

–  Svagheder: manglende kobling til organisatorisk infrastruktur, manglende generalisering til organisatorisk hverdag.

Strategiimplementerings-tilgangen

Strategiimplementerings-tilgangen •  Strategien skal være vig0g nok: Vi arbejder kun med det der

holder os vågen om naOen! •  Den strategiske indsats skal være udfordrende for hele

ledelseskæden. •  Balancen imellem ac0on og læring skal holdes – eller bliver

det bare et projekt og ikke pipelinebaseret udvikling af lederorganisa0onen

•  Der skal være 0d nok 0l ”lærings”-‐delen i sceancerne •  Reel villighed 0l at inddrage og åbenhed 0l at kunne tale om

hvad hvert niveau skal gøre mindre af, mere af og nyt.

–  Pipelinetænkningen bruges ift. udvalgte, lokale ledelsesindsatser

•  eks. Lederprofiler på et område, •  toplederforløb, •  styrkelse af det nye mellemlederlag til at binde

topledelse og ledere af medarbejdere sammen, •  etablering af lederteams, •  lederevalueringen mf),

–  Styrker: overskuelighed og øget følt nødvendighed –  Svagheder: manglende synkronisering, ubalance i

organisationen

- Ringe i vandet-tilgangen

•  Arbejdet med indsatsen skal være en reel hjælp til at

løse noget man alligevel skal – ikke blot en ekstra arbejdsopgave.

•  Klare og meningsfulde mål for den lokale LP- indsats

•  Tilpas råderum hos decentral ledelse og HR - Ingen organisatorisk centralt obstruerende policies.

- Ringe i vandet-tilgangen

•  Spørg sidemanden: –  Ud fra det du har hørt i dag i workshops og oplæg – hvad er de vig0gste pointer du tager med fra i dag? Hvad er mest relevant for din organisa0on?

Documents

LEADERSHIP PIPELINE ANDRE BØGER FRA DANSK … · 2014-12-11 · 12 LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Disse er skitseret i model 1.1. MODEL 1.1 DE OTTE KOMPETENCER I OFFENTLIG