Leadership Skripta I i II Parc

7/30/2019 Leadership Skripta I i II Parc

http://slidepdf.com/reader/full/leadership-skripta-i-i-ii-parc 1/57

LEADERSHIP

- skripta -



POJAM LEADERSHIP-A

DEFINICIJA LEADERSHIPA:

Leadership je proces kojim pojedinci utiču na grupu pojedinaca kako bipostigli zajednički cilj.

Komponente (elementi) koje su ključne za leadership su:

a) leadership je procesb) leadership uključuje uticaj c) leadership se javlja unutar grupnog kontekstad) leadership obuhvata ciljnu vještinu e) leadership podrazumijeva neki oblik hijerarhijef) leadership uključuje moć

PROCES – sama definicija leadershipa kao procesa znači da on nije obilježjeili karakteristika koja se nalazi u lideru, već je uzajamni proces koji se odvijaizmeđu lidera i njegovih sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima uticaj. Pod procesom podrazumijevamo da lider utiče na sljedbenike i da je poduticajem sljedbenika.Time ističemo da leadership nije linearan, jednosmijeran već interaktivan proces .

UTICAJ – leadership obuhvata uticaj i bavi se time kako lider utiče na

sljedbenike. Bez uticaja leadership ne postoji.

GRUPA – leadership se javlja u grupi. Naime, bez sljedbenika sa jedne ilidera sa druge strane, nema leadershipa.

CILJEVI – lider utiče na sljedbenike radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva.Naravno, riječ je o ciljevima u kojima i sljedbenici i lider nalaze zajedničkiinteres.

HIJERARHIJA – leadership podrazumijeva neki oblik hijerarhije u grupi. Unekim slučajevima hijerarhija je formalno i veoma tvrdo definisana, dok je u

drugim jedva primjetna, neformalna i fleksibilna.

Lideri – ljudi koji se upuštaju u leadership Sljedbenici – pojedinci prema kojima je leadership usmjeren

I jedni i drugi su zajedno uključeni u leadership proces. Lideri trebajusljedbenike i sljedbenici trebaju lidere. Lideri nisu iznad sljedbenika niti su boljiod njih. Oni su u leadershipu zajedno – dvije strane istog novčića.



Leadershi/lideri naspram menadžmenta/menadžera

Leadership je proces koji nalikuje menadžmentu na više načina.

Sličnosti: Leadership uključuje ljude, kao što je slučaj i u menadžmentu Leadership je usmjeren na postizanje cilja, što važi i za menadžment.

Razlike:

Menadžment je usmjeren ka unutrašnjosti, a leadership ka okruženju

Menadžment ka efikasnosti, a leadership ka efektivnosti

Menadžment ka obezbjedjenju infrastrukture , a leadership kaprenošenju vizije zaposlenim

Mobilizacija ljudi vs. autoritet

Tehnički problemi vs. Izazov adaptacije

Snaga vs. progres Ličnost vs. ponašanje Postavljanje ciljeva vs. planiranje i budžetiranje Mobilisanje vs. organizovanje i popunjavanje radnih mjesta

Motiviranje vs. kontroliranje i naknadno rješavanje problema

Lideri imaju osobine koje im omogućavaju da udahnu energiju u svojesljedbenike, dok su menadžeri samo pojedinci koji vode brigu o svakodnevnicii rutinskim detaljima.

I leadership i menadžment su neophodni za funkcionisanje bilo kog

organizacionog subjekta ili društva u cjelini, te se jedno ne može zamijenitidrugim.

Shalon Daroz Parks ističe četiri dimenzije prema kojima se leadership imenadžment razlikuju:

a. Autoritet vs. leadershipb. Tehnički problemi vs. Izazov adaptacijec. Snaga vs. progresd. Lične osobine vs. ponašanje

a) Autoritet vs. Leadership

Funkcija lidera jeste da mobilizuje ljude – grupe, organizacije, društvo upravcu rješavanja njihovih najtvrđih problema. Efektivan lider se usmjerava na pitanja koja zahti jevaju da se ljudi pokreću izustaljne ali neadekvatne ravnoteže kroz neravnotežu do adekvatneravnoteže.Te nove uslove u koje lideri vode svoje sljedbenike karakteriše izuzetnakompleksnost, novo učenje, novo ponašanje koje često uključuje gubitak,pr opast, konflikt, rizik, stres ali podrazumijeva i kreativnost svih učesnika.

Nakon ove neravnoteže slijedi adekvatna ravnoteža – viši standard života,rada i znanja u odnosu na prethodni nivo.



Leadership je proces koji izvlači ljude iz ustaljenih okvira.Lider često treba da preuzme odgvornost djelovanja izvan svojih ovlaštenja.

b) Tehnički problemi vs. izazov adaptacije

Tehnički problemi se mogu riješiti pomoću znanja i procedura kojim raspolaženeko ko ih rješava. To je menadžment. Nasuprot ovome, izazov adaptacije podrazumijeva novo učenje, inovacije inove obrasce u ponašanju. Riječ je o aktivnostima kojima se mobilizuju ljudina njihovu spremnost da prihvate izazove adaptacije.Leadership je proces koji je fokusiran na adaptaciju pojedinca, društvenih zajednica, poslovnih subjekata, ...

Leadership pristup vs. Tehnički ili rutinski pristup

Odgovornosti STANJA

Tehnička ili rutinska Adaptacija

Pravci Definisanje problema iobezbjednjenje rješenja

Identfikacija izazaova adaptacije iokvir a ključnih rješenja

Podrška Zaštita organizacije od vanjskihopasnosti

Dozvoliti organizaciji da osjeti vanjskepritiske koliko god je to moguće

Orijentacija Jasno definisati pravilai odgovornosti

Otkloniti postijeća prvilai definisati brzo nova pravila

Upravljanjekonfliktom Uspostaviti stanje u prvobitan

izgledIzložiti konflikt ili ga objasniti

Odredjivanjenormi Održavati norme Otkloniti neproduktive norme

c) Snaga vs. Progres

Ako se leadership shvati kao aktivnost koja vodi ka izazovima adaptacije,onda je on sve manje transformacija snage i uticaja, a sve više je okrenut kanapredovanju u kompleksnim uslovima poslovanja.Shodno tome, napredovanje u rješavanju pitanja koje nosi izazov adaptacijena novo, nepoznato, počinje bivati osnovna mjera kojom se utvrđujeefektivnost leadershipa.Efektivnost lidera je u direktnoj srazmjeri s napretkom koji on čini u pravcukreacije novih uslova života i poslovanja, te adaptacijom sljedbenika na noveuslove.



d) Ličnost vs. Pona šanje

Djelovanje leadershipa manje zavisi od privlačnosti i društvene dominacijeličnosti, a mnogo više od sposobnosti pojedinca da djeluje u kompleksnimsistemima.

Kapacitet lidera postaje glavni faktor efektivnosti leadershipa.Efektivan lider je onaj koji je u potpunosti posvećen izazovima adaptacije ipromjena, koji shvata šta se dešava, koji predviđa šte će se dešavati, onaj kojiomogućava sljedbenicima da se adaptiraju na nove uslove u kompleksnomokruženju....

Karakteristične razlike između menadžmenta i leadershipa date su u tabeli:

Karakteristikeponašanja

Menadžment Leadership

Stanje kojem se teži Stabilnost, prosperitet Promjene, neizvjesnost

Fokusiranje ka ciljevima Kontinuitet, optimiziranje izvora Poboljšanje, inovativnost

Osnovne snage Autoritet Lični uticaj

Demonstriranje vještine u Superviziji, administriranju,komuniciranju

Dijagnosticiranju,konceptualizaciji, uvjerljivosti

Rad u pravcu postizanja Saglasnosti zaposlenih Obavezi zaposlenih

Snaga planiranja Taktika, logistika, fokusiranje Strategija, politike oblikovanja,viđenje velike slike

Metod prijema novih

uposlenika

Selekcija bazirana na kvalifikacijama Treninzi za radno mjesto,

preporuke, razvijanje vrijednosti,uključivanje

Metod rukovođenja Pojašnjavanje ciljeva, koordiniranje,uspostavljanje sistema nagrađivanja

Coaching (treniranje),modeliranje uloga, ispirisanje

Metodi kontrolisanja Standardne operativne procedure Motivisanje, samoupravljanje,političko oblikovanje

Metode vrednovanjakvaliteta

Nagrade, disciplina Podrška, razvoj

Kvalitet odlučivanja Analitički, izbjegavanje rizika,racionalnost

Intuitivnost, preuzimanje rizika,nejasnoća

Stil komuniciranja Izvještajni, razmjenski, recipročni Transformacioni, povezivanjeljudi kroz akciju uvjeravanja



Razlike između menadžera i lidera date su u tabeli:

Menadžer vs. Lider

• administrira • inovira

• kopija • original

• održava • razvija

• prihvata realnost • ispituje realnost

• fokusiran na sisteme i strukture • fokusiran na ljude

• ostvaruje kontrolu • inspirisan povjerenjem

• ima kratkoročan pogled • ima dugoročnu orijentaciju

• pita kako i kad • pita šta i zašto

• posmatra krajnju liniju • pogled usmjerio ka horizontu

• imitira • pruža originalno

• prihvata status quo • prihvata izazove

• klasični dobar vojnik • svojeglava ličnost

• misli pravo • pravo misli

Primat leadershipa nad menadžmentom

Menadžment je skup procesa koji omogućava ju da komplikovani sistem ljudi itehnologije nesmetano funkcioniše.Leadership je međutim, fokusiran na budućnost i viziju organizacije, lideriupoznaju zaposlene s tom vizijom i inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju.

Forsiranje menadžmenta je često bilo ugrađeno duboko u korporativnekulture, što je obezhrabrivalo zaposlene da nauče leadership. Na ovaj način,stvorene su korporativne kulture koje se odupiru promjenama.Kombinacija kulture koja se odupire promjenama i menadžera koji nisu bilinaučeni da kreiraju promjene, niti da se adaptiraju na njih je pogubna.

Imajući u vidu nadolazeće promjene u okruženju i porast pritiska napreduzeća za stalnim adaptiranjem na nove uslove poslovanja, raste potrebaza upravljanjem promjenama, a upravo to je u fokusu leadershipa.

Uloga lidera u strategiji

• Vodi proces izbora posebne pozicije preduzeća • Izbor strategije ne može biti potpuno demokratski • Jasno razlikuje poboljšanje operativne efikasnosti i stretegije• Uporno komunicira sa svim kojih se strategija tiče



• Održava disciplinu vezanu za strategiju• Privrženost strategiji se testira svakodnevno

Tihi leadership vs. karizmatični leadership

Na spomen riječi leadership prva asocijacija je na harizmatični (herojski)leadership.Harizmatični lideri su ustvari heroji koji su u stanju promijeniti svijet. To su ljudikoji inspirišu, koji spremni na žrtvovanje i života za ideje.

U fokusu Leadershipa kao predmeta jesu “tihi lideri”, odnosno ljudi koji su tuoko nas – ljudi koji stoje na čelu firme, organizacije ili njenog dijela.Tihi lideri nisu ljudi koji mijenjaju svijet na način kako to čine lideri heroji, nitisu ljudi koji iskorištavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva. Tihi lideri su ljudi koji žele da naprave pravu stvar za svoju organizaciju ali i zasebe.

Tihi lideri – osobine

Prema Josephu L. Badaraccou, može se identifikovati sedam karakteristikatihog lidera:

1. svjesnost da se ne može sve kontrolisati, da se stvari dešavaju iizvan kontrole

2. vjerovanje svojim motivima, čak i kad su motivi izmješani 3. tihi lider „kupuje vrijeme“ 4. pragmatičnost 5. disciplinovana fokusiranost, konzistentnost i izražena moć

zapažanja 6. opredjeljenost u postizanju kompromisa7. nastojanje u poticaju sljedbenika na bolje razmišljanje

1. Ne zavaravaju se time koliko znaju , koliko toga mogu kontrolisati – svjesni su da se mnoge stvari dogadjaju izvan njihove kontrole.

Machiavelli: “Od svih stvari koje se dešavaju oko polovina je podljudskom kontrolom”. Svjesni su da su zaposleni u firmama izrazličitih interesa, na stvari gledaju realnim očima, svijet vide nakvimkakvim jeste.

2. Tihi lideri vjeruju svojim motivima, čak i kad su ti motivi izmiješani - nisu idealisti, kad se nadju u zamšenim i kopliliranim problemima jedna od stvari o kojoj razmišljaju je njihova karijera i reputacija - “Akose sam ne zalažem za sebe, ko će se zalagati”

3. Treća osobina tihi lidera je kupovina vremena – suprotno od onoga“pucaj pa naciljaj” zbog čega su mnogi Internet i sl. biznisi propali jer su



tako bili vodjeni. Tihi lideri donose odluke u trenucima kada su stvarnobili spremni da ih donesu. Primjer: Josheph Marray - “Ako je oper acijateška, ne provodi se na pravi način”.

4. Tihi lideri sve vrijeme traže bolje ali ono što je ostvarivo – Slijede

poznatu izreku: “Dobro je neprijatelj boljeg”. Tihi lideri su spremnipreuzeti rizik, spremni su da upotrijebe svoju maštu, ali su zabrinutikoliko su njihove akcije osjetljive na rizik, i koliko ih je moguće sprovestiu praksi

5. fokusiranost, konzistentnost, izražena moć zapažanja, navika nadisciplinu – Primjer s poznatim naučnikom ihtiologom Louis Agassoz(Ihtiologija je nauka koja se bavi proučavanjem riba). Uspješni ljudiprovode dugo vremena baveći se problemom, razmišljajući danonoćnoo problemu, da bi pronašli kreativno rješenje.

6. spremnost na kompromis – Ljudi koji predano rade na onom što jenajbolje za njihovu organizaciju i za njih same , moraju biti i spremnina kompomis, ali kompromis koje ne razultira “ziro zbirom” u smislu daneko mora izgubiti da bi drugi dobio. Prmjer sa Abraham Lincoln-om

7. nastojanje da potaknu ljude s kojima rade da razmišljaju - Umjestoda kažete ljudima šta da rade nadjite načina da ih animirate narazmišljanje i sami donose odluke. Primjer sa prijateljem kojihnamjerava da kupi stan (kuću).

Dakle, tihi lideri su ljudi koji u organizacijama ne prave mnogo buke, koji semožda i ne primjećuju, koji preferiraju da rade na „tiši“način, iza scene, bezpostavljanja previše pitanja, ali koji su veoma sposobni i predani svom poslu.

EFEKTIVNOST LIDERA I LEADERSHIPA

“Da li je leadership bitan?” – bitno pitanje u leadershipu

U savremenoj literaturi prisutna su dva oprečna stajališta o tome kolikoleadership zaista doprinosi poslovnim rezultatima kompanija.Jedna grupa autora tvrdi da leadership ima glavni uticaj na performanseorganizacije, dok drugi izražavaju suprotna mišljenja.

Leadership kao dominantan faktor:

Kao teorijska osnova za prvi pogled na leadership najčešće se uzima

TEORIJA GORNJEG EŠALONA.



Suština ove teorije leži u tvrdnji da strateške odluke predstavljaju tzv.slabu,neodređenu situaciju koju karakteriše kompleksnost i dvosmislenost. U takokompleksnim i neodređenim situacijama rješenja mogu biti veoma različita, alideri kao donosioci odluka su tako u poziciji da ugrađuju svoje liderskekvalitete u odabrana rješenja.

U novije vrijeme Teorija gornjeg ešalona se razvila u jednu mnogoobuhvatniju perspektivu nazvanu TEORIJA STRATEŠKOG LEADERSHIPA.Prema ovoj teoriji, rezultati poslovanja organizacije su u direktnoj povezanostisa strateškim opredjeljenjima načinjenim od top-menadžera, a poznato je da je odgovornost za izbor strategije upravo na top-menadžerima, te su tako oniu jedinstvenoj poziciji da imaju najveći uticaj na dugoročnu orjentacijuorganizacije i na njene poslovne rezultate.

Leadership kao nevažan faktor

Prvi razlog - ograničenost djelovanja lidera određena je unutrašnjomstrukturom organizacije i cjelokupnim društvenim okruženjem unutar kojegposluje.Drugi razlog - Proces “pripisivanja” - suština argumenata bazira se na tvrdnjida, u nedostatku relevantnih informacija, ljudi imaju predrasude o tome dalider i imaju više odgovornosti za performanse organizacije nego što je torealno slučaj (“romantično” shvatanje leadershipa) Drugim riječima, ljudi suskloni da pojedinačnim liderima pripisuju više zasluga za uspjeh i više krivnjeza neuspjeh nego što oni to zaista zaslužuju.

Dalje su identificirane i situacije u kojima se smanjuje važnost formalnoghijerarhijskog leadershipa.Jedno takvo nastojanje rezultiralo je Teorijom zamjene za leadership.

Zamjene za leadership „djeluju umjesto specifičnog ponašanja lidera“ kojena neki način umanjuju ulogu leadershipa i lidera.

Kao moguća zamjena za hijerarhijski leadership navode se određenevarijable koje se odnose na karakteristike sljedbenika, karakteristike zadatka,te karakteristike grupa i organizacija. To su:

1. profesionalna osposobljenost podređenih – njihova sposobnost,iskustvo, trening i znanje

2. postojanje nedvosmislenih, rutinskih i metodoloških zadataka 3. visok stepen formalizacije organizacije4. postojanje povratnih informacija u vezi sa ispunjenjem zadanog cilja5. stepen unutrašnjeg zadovoljstva proizašlog iz ispunjenja cilja 6. unutrašnja uvezanost radne grupe

Zaključak: leadership utječe na efektivnost organizacije – visina uticaja je

određena nabrojanim faktorima.



Empirijska istraživanja važnosti leadershipa

- Koliko promjena u poslovnim rezultatima može biti pripisano lideru?- Koliko pojedine leadership teorije doprinose poslovnim rezultatima?

Zaključak: Leadreship ima pozitivan uticaj na različite pokazateljeperformansi organizacije, te stoga vrijedi izučavati i ulagati u leadership

RAZLIČITI PRISTUPI KLASIFIKACIJI I IZUČAVANJULEADERSHIPA

Nahavandijev hronološki okvir za izučavanje leadershipa

Nahavandi govori o tri generalna razdoblja unutar kojih se može svrstatimoderno naučno bavljenje leadershipom:

trait razdoblje, (kraj 19. stoljeća do sredine 40-tih 20. st.)

razdoblje izučavanja leadership stila (do početeka 70-tih 20. st)

razdoblje izučavanja uvjetovanog leadershipa (od početka 60-tih 20.stoljeća)

Kod „trait“ razdoblja, osnovna odrednica je vjerovanje u to da se lideri rađaju kao takvi i da se ne može uticati na kasniji razvoj njihovog leadershipa.

Drugo razdoblje razvoja teorije leadershipa bilo je fokusirano na izučavanjeonoga što lideri rade i poznato je kao izučavanje ponašanja lidera.

Treće razdoblje, koje je još dominantno, poznato je pod nazivom uvjetovanipristup izučavanju leadershipa, a najvažnija odluka ovog pristupa jestepretpostavka da osobine ličnosti, stil ili ponašanje efektivnog lidera uvelikozavise od zahtjeva situacije u kojima lideri djeluju.

Buchananov i Hurczynskijev hronološki okvir za izučavanje leadershipa

Ovi autori smatraju da se leadership može posmatrati iz sljedećih perspektiva:

1. Otkrivanje obilježja2. Savjetovanje u pogledu stila3. Uklapanje u kontekst4. Novi leadership (transformcijski leadership,...)5. Leadreship kao raspršena uloga6. Kome trebaju lideri – vještine upravljanja promjenama

Otkrivanje obilježja – pokušaj da se identifikuju lične karakteristike i drugiatributi efektivnog lidera radi lakše selekcije lidera.



Savjetovanje u pogledu stila – pokušaj da se okarakterišu različiti obrascileadership ponašanja, kako bi seidentifikovali efektivni i neefektivni leadershipstilovi, a sve s ciljem unapređenja treninga i razvoja lidera.

Uklapanje u kontekst – pod ovom perspektivom se podrazumijevaju

tzv.uvjetovane teorije prema kojima efektivnost nekog konkretnog leadershipponašanja zavisi od organizacijskog i kulturološkog okruženja.

Novi leadership – ovde se radi o preskriptivnim pristupima koji nastoje daidentifikuju pojedince sa sposobnošću da motivišu i inspirišu druge ljude(sljedbenike), s ciljem ostvarivanja strateških opredjeljenja i efektivnostiorganizacije. Takav lider se opisuje kao heroj i vizionar koji druge usmjerava idaje im značenje stvari.

Leadership kao raspršena uloga – u skladu sa ovom perspektivom,leadership nije nešto što je isključivo povezano s pojedincima koji imajuformalnu poziciju lidera u organizaciji, nego je to fenomen koji je mogućeuočiti širom organizacijske hijerarhije.

Kome trebaju lideri – ovaj pogled na leadership vidi lidere kao osobe kojemogu destabilizirati organizaciju prebrzim uvođenjem previše promjena, na tajnačin uzrokujući stres i zamor kod pojedinaca. Za organizaciju su, prema ovojinterpretaciji mnogo korisniji menadžeri.

Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa leadershipu

Ovaj autor kao koristan način predlaže klasifikaciju prema tipu varijable koja jenajviše naglašena u konkretnoj teoriji ili pristupu.

U tom smislu može se govoriti o tri tipa varijabli:1. karaktersitike lidera,2. karakteristike sljedbenika,3. karakteristike situacije

U zavisnosti od toga koja je grupa varijabli u fokusu, leadership teorije ilipristupi izučavanju leadershipa mogu se podijeliti na:

1. Trait pristup – pristup u čijem je fokusu izučavanje osobina lidera2. Bihevioriostički pristup – pristup u čijem je fokusu izučavanje

ponašanja lidera ili leadership stilova3. “Moć – uticaj” pristup – pristup izučavanja leadershipa sa aspekta

moći i uticaja lidera 4. Situacijski pristup – pristup u čijem je fokusu izučavanje situacije u

kojoj lider djeluje 5. Integrativni pristup – pristup koji uključuje više od jedne varijable u

ocjenu efektivnosti leadershipa.



Još jedna klasifikacija leadership teorije predložena od Yukla jeste u vezi sanivoom konceptualizacije (poimanja) leadershipa.

U tom smislu o leadershipu se može govoriti kao o procesu koji se odvija: unutar jedne osobe,

između dvije osobe, kontekst cijele organizacije

Ostali načini klasifikovanja leadership teorija

Leadership teorije je moguće klasificirati koristeći još neke kriterije. Jedan od njih odnosi se na to da li je određena teorija više deskriptivna ilipreskriptivna.

DESKRIPTIVNE TEORIJE opisuju aktivnosti lidera i daju tumačenja zašto seodređeno ponašanje primjenjuje u određenoj situaciji.

PRESKRIPTIVNE TEORIJE međutim, specificiraju šta lider mora da radi dabi postao efektivan te identifikuju uslove neophodne za efektivnu primjenuodređenog ponašanja.

Leader ship teorije se međusobno razlikuju i po tome da li su više usmjerene na lidera ili na sljedbenike.

Većina njih se bavi liderom, njegovim osobinama i ponašanjima.

Teorija opunomoćivanja (Empowerment theory), delegiranje i participativnileadership primjeri su teorija koje se više bave sljedbenikom.



TRAIT PRISTUP

Istraživanja leadershipa tokom prve polovine 20-tog stoljeća bilo je poddominantnim uticajem pretpostavke da je moguće identifikovati obilježjaličnosti i druge kvalitete lidera, te da je moguće odabrati pojedince kojiposjeduju ta obilježja i postaviti ih na liderske pozicije.

Ovo traganje za kvalitetima dobrog lidera bilo je značajno pod uticajemtzv.Teorije velikog čovjeka.

TEORIJA VELIKOG ČOVJEKA predstavlja pogled prema kojem je historijumoguće objasniti kao seriju događaja utjecanih “velikim ljudima” ili herojima – izuzetno utjecajnim pojedincima koji svoj utjecaj crpe bilo iz lične harizme,genijalnog intelekta ili velike političke moći .

Ovo vjerovanje u snagu ličnosti i druge urođene karakteristike, snažno jeuticalo na rane istraživače leadershipa, usmjeravajući ih tako ka traganju zaobilježjima posebnih ljudi .

Osnovni termini korišteni u istraživanju obilježja lidera

Pod OBILJEŽJEM se podrazumijevaju jasno istaknuti kvaliteti ili karakteristikeosobe, što sve zajedno čini njen karakter. Ovaj pojam u sebi sadrži raznelične atribute, uključujući aspekte ličnosti, temperament, potrebe, motive i

vrijednosti.

OSOBINE LIČNOSTI su relativno stabilne sklonosti ka ponašanju naodređeni način. Tipični primjeri uključuju osobine kao što su samopouzdanje,otvorenost, emocionalnu zrelost i energičnost.

POTREBA ILI MOTIV predstavlja želju za posebnom vrstom podsticaja iliiskustva.

VRIJEDNOSTI su stavovi pojedinca o tome šta je dobro a šta loše, šta jeetično a šta nije, šta je moralno a šta je nemoralno. (npr:nepristrasnost,

pravičnost, iskrenost, humanost, lojalnost...)

Termin VJEŠTINA upućuje na sposobnost pojedinca da nešto uradi naefektan način. Menadžerske vještine se dijele na tri široko definisane kategorije:

tehničke vještine

interpersonalne (društvene) vještine

konceptualne vještine

Tehničke vještine se prvrnstveno odnose na vještinu bavljenja stvarima. Interpersonalne vještine se tiču ljudi. Konceptualne (kog nitivne) vještine se odnose na sposobnost pojedinca daupravlja idejama i konceptima, da vidi „veliku sliku“.



Pregled istraživanja u okviru „trait“ pristupa

Rana istraživanja Stogdilla i Manna

Najranije istraživanje leadershipa provođeno je s pretpostavkom da je

moguće empirijskim putem identifikovati obilježja efektivnog lidera na načinda se jednostavno uporede lideri sa neliderima ili oni efektivni saneefektivnim.

Vrste obilježja koje su najčešće istraživane u ranim studijama uključivale su:

fizičke karakteristike (npr.visinu, izgled)

aspekte osobnosti (npr.samopouzdanje, dominantnost, emocionalnastabilnost)

sposobnosti (npr.opća inteligencija, verbalne sposobnosti, kreativnost)

Ono što je od samog početka istraživanja postalo evidentno bila jeNEMOGUĆNOST uspostave konzistentnog seta obilježja. Različite studijerezultirale su različitim listama.

Dalji problem ogledao se u tome što je veliki broj utvrđenih obilježja liderabio prilično NEODREĐEN.

Najkonzistentnija korelacija ustanovljena je između osobine inteligencije ileadershipa. U ukupno 23 studije pokazano je da vođe u dječijoj ilistudentskoj grupi inteligencijom NADMAŠUJU prosječnog člana grupe.

Ono što Stogdill NIJE USPIO PRONAĆI u ovim studijama bilo je uporište zaosnovnu premisu „trait“ pristupa – onu prema kojoj osoba moraposjedovati poseban set obilježja da bi postala uspješan lider.

Pokazalo se naime da važnost svakog obilježja zavisi od situacije, aistraživači NISU USPJELI IDENTIFICIRATI NITI JEDNO OBILJEŽJE koje bibilo neophodno ili dovoljno da garantuje uspjeh lidera u svakoj situaciji.

ZAKLJUČAK: Ne postoji dokaz za postojanje univerzalnih obilježja lidera.Posjedovanje nekih osobina i vještina povećava vjerovatnoću da će osoba biti

efektivan lider, ali to ipak ne garantuje efektivnost.

Lider sa određenim osobinama može biti efektivan u jednoj situaciji, alineefektivan u nekoj drugoj, ali isto tako dva lidera sa različitim kombinacijamaobilježja mogu biti uspješna u istoj situaciji.



Nalazi ranih istraživanja liderskih obilježja i vještina

OBILJEŽJA VJEŠTINE

Prilagodljivost situaciji InteligencijaPripravnost na događaje iz okruženja Konceptualne vještine

Ambicija, orjentisanost ka postignuću Kreativnost

Samopouzdanost Diplomatičnost i takt Kooperativnost Sposobnost verbalnog izražavanja

Odlučnost Poznavanje posla

Pouzdanost Organizovanost

Dominantnost (motivisanost moći) Ubjedljivost

Energičnost (visok nivo aktivnosti) Društvene vještine

Ustrajnost

Samouvjerenost

Tolerancija na stresSpremnost na preuzimanje odgovor.

U ovom pregledu istraživanja u okviru „trait“ pristupa svakako treba spomenutii Bassovu reviziju studija.Bass zaključuje kako je individualne faktore povezane sa leadershipommoguće klasificirati u šest kategorija koje pokrivaju širok opseg osobinaličnosti i individualnih karakteristika

Nalazi novijih istraživanja karakteristika lidera

Kategorija Pojedinačno obilježje ili karakteristika

Kapacitet

Pripravnost,

Verbalne sposobnosti

Originalnost,

Rasuđivanje,

Inteligencija,

Postignuće Školovanost Znanje

Sportski uspjeh

Odgovornost

Pouzdanost

Inicijativnost

Istrajnost

Samopozdanje

Aktivnost

Društvenost Kooperativnost

Status Ekonomski i društveni položaj Popularnost

Situacija Duševno stanje Interes za sljedbenike

Objektivnost



Zaključak i ove revizije bio je da ne postoji niti pojedinačna osobina nitinjihova kombinacijakoja pokazuje konzistentnu i snažnu pozitivnu korelaciju sefektivnim leadershipom.

Motivacija i leadership

Motivacija kao obilježje pojedinca i veza s leadership potencijalom iefektivnošću, istraživana je od nekolicine autora.

U okviru istraživanja ispitivane su tri vrste motiva:

postignuće, druženje, i moć

Osobe sa VISOKOM POTREBOM ZA POSTIGNUĆEM postižu zadovoljstvokada ostvare uspjeh u ispunjenju nekog teškog zadatka, kada ostvarujuizvrsnost u obavljanju posla, kada razvijaju efikasnije načine obavljanja nekihposlova ili kada su prvi u ispunjenju nekog velikog podviga.Takve osobe preferiraju zadatke u kojima uspjeh zavisi od njihovog vlastitognapora i sposobnosti, a ne od nekih slučajnih faktora izvan njihove kontrole, ilio drugim ljudima.

Osoba sa JAKOM POTREBOM ZA DRUŽENJEM posebno je okupirana timeda je drugi ljudi vole i prihvataju, i vrlo je osjetljiva na znakove koji ukazuju naodbijanje i neprijateljstvo drugih.

Ovakve osobe teže ka društvenim kontaktima i uživaju u radu sa drugimljudima u prijateljskim i kooperativnim timovima.

Osoba sa VISOKOM POTREBOM ZA MOĆI nalazi zadovoljstvo uispoljavanju uticaja na stavove, emocije i ponašanja drugih ljudi. Ovakveosobe uživaju da budu u pravu u diskusijama, da pobijaju oponente, daeliminišu neprijatelje ili suparnike te da usmjeravaju aktivnosti grupe. Ljudi sa snažnom potrebom za moći obično nastoje da zauzmu pozicijeautoriteta – menadžer, javni službenik, policajac, advokat, oficir...

Studije koje su nastojale da istraže vezu između ove tri vrste motiva i

menadžerske efektivnosti, pokazale su, između ostalog, da se optimalna kombinacija ovih motiva za menadž era sastoji od snažne potrebe za moći,umjereno visoke potrebe za postignućem i relativno niske potrebe zadruženjem.

Demografska obilježja i leadership

Jedna od novijih pokušaja razumijevanja obilježja u leadershipu u vezi je saizučavanjem demografskih varijabli lidera.



Istraživanja su pokazala da su lideri:

većinom prvorođena djeca, dolaze iz porodica srednje klase,

oženjeni (udati), prosječna starost 58 godina, smatraju se religioznim, 80% ih je dešnjaka, Najveći broj ih je studirao na državnim školama i sami su se finansirali postdiplomska kvalifikacija...

Druga istraživanja su pokazala da su lideri sa iskustvom u maraketingu,istraživanju i razvoju, pozitvno povezani sa tzv. “prospector” strategijom, doksu lideri sa iskustvom u finansijama i proizvodnji uspješniji u primjeni tzv.“defender” strategija.

“Big Five” osobine ličnosti i leadership

Pet glavnih aspekata – dimenzija ličnosti u „Big Five“ modelu su:

1. EMOCIONALNA STABILNOST – opisuje stepen u kojem je osobanervozna, depresivna, ljuta i nesigurna. Neurotične osobe pokazujutendenciju ispoljavanja nedovoljnog emocionalnog prilagođavaja te stim u vezi suočene su sa negativnim posljedicama u obliku nervoze,nesigurnosti i neprijateljstva. (neurotičnost i leadership su u negativnoj vezi)

2. EKSTROVERTNOST/INTROVERTNOST – ovaj faktor opisuje osobineljudi kao što su društvenost, samopouzdanost, aktivnost te s tim u vezipozitivne posljedice kao što su energija i revnost. (pozitivna veza sa leadershipom)

3. OTVORENOST ZA NOVA ISKUSTVA – opisuje stepen u kojem jeosoba imaginativna, otvorenog uma, radoznala i željna novih iskustava.(pozitivna veza sa leadershipom)

4. PRIJAZNOST – opisuje tendenciju ka iskazivanju povjerenja prema

drugim ljudima, prilagodljivosti, brižnosti i ljubaznosti. (generalno negativna veza sa leadershipom)

5. SAVJESNOST – opisuje stepen u kojem je osoba pouzdana,odgovorna, organizovana i sa sklonošću ka planiranju. (pozitivna veza sa leadershipom)

Jedna od najznačajnijih kritika na račun „Big Five“ modela ličnosti jeste da ondaje suviše neprecizan opis ličnosti.



Ostala obilježja bitna za efektivan leadership

Ostala obilježja ličnosti koja mogu biti relevantna za leadership su: Emocionalna inteligencija

Lokus kontrole

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA predstavlja sposobnost osobe da gradiinterpersonalne odnose.

LOKUS KONTROLE odslikava osjećaj pojedinca u vezi sa njegovimvladanjem okruženjem i vanjskim događajima.

Ljudi koji imaju visok UNUTRAŠNJI lokus kontrole vjeruju da je većinaonoga što se događa oko njih rezultat njihovih vlastitih akcija. Oni osjećaju daimaju kontrolu nad svojim životima, a svoje uspjehe i neuspjehe pripisujuvlastitim naporima. Takve osobe su proaktivnije i spremnije na preuzimanje

rizika.

Osobe sa VANJSKIM lokusom kontrole interpretiraju događaje oko sebekao da su uzrokovani vanjskim silama – srećom, ljudima moćnijim od njihsamih, te božanskom silom. Oni ne misle da imaju neku veliku kontrolu nadvlastitim životima, te su stoga reaktivniji na događanja i manje sposobni dase na pravi način nose sa stresnim situacijama.

PREDNOSTI

Trait pristup je intuitivno privlačan. Jasno se uklapa u naše predstaveda su lideri pojedinci koji su “na čelu” i “koji vode”. Lideri su posebnonadareni ljudi, a “obični” ljudi imaju potrebu da vide svoje vođe kaonadarene ljude i trait pristup ispunjava ovu potrebu.

Prednost trait pristupa jeste sto ga podupire čitavo stoljećeistraživanja. Nijedna druga teorija ne može dostići širinu i dubinustudija o trait pristupu.

Trait pristup nam pruža mjerila prema kojima se trebamo ravnati

ukoliko tražimo lidera.

Ljudi imaju potrebu da vide svoje vođe kao nadarene ljude i trait pristupispunjava ovu potrebu

NEDOSTACI (KRITIKE)

Neuspjeh ovog pristupa jeste da odredi definitivnu listu leadership-aobiljež ja.

Trait pristup ne uzima u razmatranje situaciju. Ljudi koji posjedujuobiljež ja koja ih čini vođama u jednoj situaciji ne moraju biti vođe udrugoj situaciji.



Ovaj pristup bazira na veoma subjektivnim odrednicama “najvažnijih”leadership-a obiljež ja.

Nagalšena je identifikacija obiljež ja ali nije odeđen uticaj leadershipobiljež ja na članove grupe i njihov posao. Nisu povezana obiljezjalidera sa kategorijama kao sto su, recimo, produktinost ili zadovoljstvo

zaposlenih. Trait pristup nije koristan za trening i razvoj leadership-a. Na primjer,

nema puno smisla slati menadžere na trening da bi povisili svoj IQ.

Način na koji trait pristup funkcioniše

Specifičnost tarit pristupa jeste u tome sto se ovaj pristup fokusira isključivona lidera, a ne na njegove sljedbenike ili na situacijuPrema ovom pristupu centralne figura procesa leadership-a jeste lider injegova ličnostTrait leadership sugerira da će organizaciji biti bolje ako ljudi na rukovodećimpoložajima pokazuju liderske osobine. S tim u vezi se koriste instrumenti(upitnici) u cilju procjenjivanja ličnosti prilikom traženja odgovarajućeg lidera.

LEADERSHIP INSTRUMENTI – postoji mnogo različitih upitnika koji sekoriste u organizacijama za mjerenje ličnih karakteristika pojedinaca kao štosu:

Minnesota Multiphasic Personality Inventory

Myers – Briggs Type Indicator

Leadership Trait Questionnaire (LTQ)...

Leadership Trait Questionnaire (LTQ) – instrument koji kvantificirapercepcije pojedinačnog lidera i odabranih posmatrača kao što su podređeni ikolege istog ranga. On mjeri osobine pojedinca i ukazuje na područja u kojimataj pojedinac može imatiposebno izražene slabosti ili snage.



STILSKI PRISTUP

Ponašanje lidera kao ključ za identifikovanje efektivnog leadershipa postalo je popularno polje istraživanja sredinom 40-tih godina prošlog stoljeća.

U ovom pristupu naglasak je na onome „šta efektivan lider radi“ .

Suština ovog pristupa sastoji se u tome da se pokuša naučiti pojedince da seponašaju na način koji će rezultirati efektivnim leadershipom, za razliku odnastojanja da se lideri izaberu na osnovu toga kakve osobine posjeduju.

Izučavanje ponašanja u odnosu na izučavanje obilježja lidera ponudilo jeneke PREDNOSTI koje se ogledaju u sljedećem:

jednostavnije je opažanje i objektivnija analiza ponašanja nego ličnihobilježja

precizniije i tačnije mjerenje ponašanja nego obilježja ponašanje se može naučiti, obilježja su urođena ili se razvijaju tokom

ranog djetinstva

U pomijeranju proučavanja leadershipa, stilski pristup je proširio proučavanjeleadershipa da bi uključio akcije koje lider poduzima u odnosu na svojepodređene u raznim kontekstima.

Pregled istraživanja ponašanja lidera

Kao preteču ili kamen temeljac stilskog pristupa izučavanja leadershipasmatraju se radovi Lewina i njegovih kolega.Shodno njihovom radu, tri osnovna oblika ponašanja lidera su:

1. demokratski2. autokratski3. „laissez faire“ leadership

DEMOKRATSKI LIDERI su oni koji konsultuju svoje sljedbenike idozvoljavaju im da učestvuju u donošenju odluka.

AUTOKRATSKI LIDER je onaj koji sam donosi odluke.LAISSEZ FAIRE LIDER je onaj koji svojim sljedbenicima ne daje nikakveupute, niti se sa njima uključuje u bilo kakve odnose.

Među najpoznatijim istraživanjima leadership ponašanja istakla su se dvaprojekta:

Ohio studije

Michigan studije



Michigan studije

Fokus ovog istraživanja leadership ponašanja bio je na utvrđivanju vezaizmeđu tri varijable:

Ponašanje lidera

Grupni procesi Mjere performansi grupe

U okviru Michigan istraživanja identifikovana su tri tipa leadership ponašanjana osnovu kojih se može utvrditi razlika između efektivnih i neefektivnihmenadžera:

1. PONAŠANJE ORJENTISANO KA ZADATKU je fokusirano naizvršenje posla. Orjentisanost ka proizvodnji (izvršenju posla)naglašava proizvodne i tehničke aspekte posla, pri čemu se radnicismatraju sredstvom za obavljanje posla.Osnovna razlika između efektivnog i neefektivnog menadžera u ovojdimenziji ponašanjajeste u tome što efektivni menadžeri ne trošesvoje vrijeme i trud radeći iste poslove kao njihovi podređeni, već sukoncentrisani na aktivnosti kao što su planiranje, raspoređivanjeposla, obezbjeđivanje neophodnih resursa za rad... Efektivnimenadžeri usmjeravaju oi vode svoje sljedbenike ka postavljenjuvisokih, ali realističnih ciljeva.

2. PONAŠANJE ORJENTISANO KA MEĐUSOBNIM ODNOSIMA usmjereno je ka potrebama radnika i uspostavi odnosa s njima.

Orjentisanost ka zaposlenima opisana je kao ponašanje lidera kojiukazuje na njegov osjećaj važnosti aspekta ljudskih odnosa.Mjereno ovom dimenzijom, efektivan je onaj lider koji podržava ipomaže svoje sljedbenike.Tipični primjeri takvog ponašanja mogu se prepoznati u iskazivanjupovjerenja prema podređenima, postupanju prema njima na prijateljskii obziran način, pokazivanju razumijevanja za njihove probleme...

3. PREMA PARTICIPATIVNOM LEADERSHIPU efektivan je onaj lider koji više nadgleda grupu kao cjelinu, nego pojedince unutar grupe.Putem sastanaka podržava se učešće podređenih u donošenju

odluka, unapređuje se međusobna komunikacija, promoviše saradnja,te rješavaju konflikti.

OHIO studije

S obzirom da su se rezultati istraživanja leadershipa kao ličnog obilježjapokazali besplodnim, grupa istraživača na ovom univerzitetu počela jeanalizirati ponašanje pojedinaca koji vode grupe ili organizacije.

Analize su sprovedene pomoću anketa o vođama koje su ispunjavali njihovi

podređeni s ciljem utvrđivanja koliko su puta njihove vođe pokazale određenetipove ponašanja.



Originalna anketa koja se koristila u ovim studijama je sastavljena od liste odpreko 1.800 stavki koje opisuju različite aspekte ponašanja lidera. Iz ove dugeliste, oformljena je anketa sa 150 pitanja i nazvana je Leader Behaviour Description Questionare (LBDQ) – anketa za opisivanje ponašanja lidera.Rezultati su pokazali da su određene skupine ponašanja karakteristične za

lidera.

Istraživači su otkrili da su odgovori podređenih na upitnik označili dva op št a tipa pona šanja lidera :

Pažnja prema ljudima

Podsticanje strukture

Kategorija ponašanja opisana kao „PAŽNJA PREMA LJUDIMA“ uključujeliderovu brigu za ljude i međusobne odnose. Lider djeluje na prijateljski ipodržavajući način i pokazuje brigu za potrebe i osjećanja svojih podređenih.

Primjeri: pružanje ličnih usluga podređenima, odvajanje vremena da ihsasluša, prihvatanje sugestija, tretiranje podređenih kao sebi ravnih...

Ovakvo ponašanje lidera ukazuje na veliko povjerenje, respekt, toplinu iprisnost.

Kategorija ponašanja opisana kao „PODSTICANJE STRUKTURE“ podrazumijeva liderovu brigu za ispunjavanje zadatka. Lider definiše istrukturira svoju ličnu ulogu i uloge podređenih u smislu ispunjenja cilja

zadatka.

Primjeri : kritikovanje loše obavljenog posla, naglašavanje važnosti ispunjenjarokova, dodjeljivanje zadataka, predlaganje novih načina pristupaproblemima, koordiniranje aktivnosti više podređenih...

Lider koji podstiče strukturu, odlikuje se time što planira unaprijed, odlučujekako će stvari raditi, strukturira zadatke i dodjeljuje posao, jasno definišeočekivanja u pogledu zadatka, naglašava rokove i postignuće, očekuje odpodređenih da slijede uputstva...

Lider može u određenoj mjeri primjenjivati oblike ponašanja iz obje ovekategorije, a čak su neka istraživanja pokazala da je najbolji oblikleadershipa „biti odličan u oba ponašanja“

Istraživanja provedena pod okriljem Univerziteta Ohio rezultira su i razvojemtri upitnika koja su namjenjena za mjerenje dvaju osnovnih dimenzijaleadership ponašanja. Ti upitnici su:

Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)

Supervisory Behavior Description (SBD ili SBDQ)

Leader Behavior Description Questionnaire From XII



Likertovi obrasci leadership ponašanja

Svoj doprinos istraživanju efektivnog leadership ponašanja dao je i RensisLikert.Likert je utvrdio da se menadžeri najuspješnijih odjela odlikuju nekim

zajedničkim ponašanjima koja se mogu svesti pod sljedeći obrazac: Od svojih nadređenih nadgledani su samo u generalnim stvarima, a ne

u sitnicama

Nadgledaju svoje podređene samo generalno, a ne u detaljnimelementima posla

Uživaju u svojoj odgovornosti i autoritetu

Provode više vremena u nadgledanju

Više sau orjentisani ka zaposlenima, nego ka proizvodnji

Likert je predložio model sa sljedećih pet uvjeta za efektivno ponašanjelidera:

1. Princip podržavajućih odnosa 2. Grupne metode nadgledanja3. Visoko postavljeni ciljevi u pogledu performansi4. Tehničko znanje5. Koordiniranje, raspoređivanje i planiranje

1. PRINCIP POD RŽAVAJUĆIH ODNOSA – leadership i drugi procesi uorganizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimalnu vjerovatnoću daće svaki član organizacije u svojoj interakciji i u odnosima saorganizacijom imati osjećaj podrške koji će graditi i održavati njegov

osjećaj vlastite važnosti i vrijednosti.

2. GRUPNE METODE NADGLEDANJA – menadžment će u potpunostiiskoristiti kapacitete svojih ljudskih resursa samo kada je svaka osobau organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje imaju visok stepengrupne lojalnosti, vještine interakcije i visoko postavljene ciljeve upogledu performansi.

3. VISOKO POSTAVLJENI CILJEVI U POGLEDU PERFORMANSI – ako se mora postići visok nivo performansi, neophodno je da lider budeokrenut ka sljedbeniku, a da u isto vrijeme ima visoko postavljene

ciljeve u pogledu performansi, te entuzijazam koji se prenosi nasljedbenike.

4. TEHNIČKO ZNANJE – efektivan lider ima adekvatna znanja potrebnaza rješavanje tehničkih problema sa kojima se njegova grupa suočavaili vidi da je pristup njegovim tehničkim znanjima u potpunostiobezbijeđen.

5. KOORDINIRANJE, RASPOREĐIVANJE I PLANIRANJE – lider upotpunosti odražava i efektivno predstavlja poglede, ciljeve, vrijednostii odluke njegove grupe u drugim grupama u kojima on obavlja funkciju

povezivanja svoje grupe s ostatkom organizacije.



Likert je identfikovao ČETIRI SISTEMA leadershipa:

Sistem 1: Eksploatatorski-autokratski stil, u kojem lider - ne pokazuje povjerenje u podređene- nameće odluke, nikada ne delegira

- motiviše prijetnjama- malo komunicira i ne radi timski

Sistem 2: Blagonaklono-autokratski stil, u kojem lider - pokazuje površno i snishodljivo povjerenje u podređene- nameće odluke, nikada ne delegira- motiviše nagrađivanjem - ponekada uključuje podređene u rješavanje problema

Sistem 3: Participativni stil, u kojem lider - ne vjeruje u potpunosti u svoje u podređene- sluša podređene, ali kontroliše donošenje odluka- motiviše nagradama i ponekad uključivanjem podređenih - na konstruktivan način koristi ideje i mišljenja podređenih

Sistem 4: Demokratski stil, u kojem lider - u potpunosti vjeruje svojim podređenim- dozvoljava im da sami donose odluke- motiviše nagrađivanjem za dostignute ciljeve koje su sami potavili- dijeli ideje i mišljenja

Prema Likertu, efektivni lideri su oni koji primjenjuju ili sistem 3 ili sistem 4.

Menadžerska mreža

Robert Blake i Jane Moutin razvili su teorijski okvir u okviru istraživanjaleadership ponašanja pod nazivom „Menadžerska mreža“.

Menadžerska mreža ili Blake& Mouton model dizajniran je da objasni kakolideri pomažu organizacijama da ispune svoju svrhu kroz dva faktora:

briga za proizvodnju i briga za ljude

Briga za proizvodnju pokazuje kako se lider odnosi prema postizanjuorganizacijskih zadataka.

Briga za ljude pokazuje kako se lider brine za ljude unutar organizacije kojinastoje postići ciljeve organizacije

Menadžerska mreža komponuje brigu za poslovne rezultate i brigu za ljude umodel sa dvije ose.



Horizontalna osa predstavlja liderovu brigu za poslovne rezultate, a vertikalnaosa predstavlja liderovu brigu za ljude.Svaka osa ima devet podioka, od kojih prvi predstavlja minimum brige, adeveti predstavlja maximum.

1 5 91.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Liderova briga za poslovne rezultate

Kombinacijom rezultata na ove dvije ose dobiva se pet tipičnih leadershipstilova:

1. autokratski menadžeri zadatka (9.1) 2. upravljanje lokalnim klubom (1.9)3. osiromašeno upravljanje (1.1)4. menadžment “srednjeg puta” (5,5) 5. timski menadžment (9,9)

1. AUTOKRATSKI MENADŽER ZADATKA (9,1) - Snažan naglasak nazahtjeve posla, manja pažnja prema ljudima. Ovaj stil se oslanja narezultate, a ljude se gleda kao na alate za izvr šenje zadatka. Lider jezahtjevan, “težak” i dominantan.

2. UPRAVLJANJE LOKALNIM KLUBOM ( 1,9) - Ovaj stil predstavlja

nedovoljnu brigu za izvršenje zadataka ukomponiranu sa naglaskomna međuljudske odnose. Ne naglašavajući važnost proizvodnje, lideribrinu o ponašanju i osjećajima ljudi, obezbjeđujući zadovoljenjedruštvenih potreba sljedbenika. Pokušavaju stvoriti pozitivnu klimu takošto su popustljivi, uvijek spremni pomoći i utješiti, i sl.

3. OSIROMAŠENO UPRAVLJANJE (1,1)- Ovaj stil predstavlja lidera kojinije zabrinut ni za zadatke ni za međuljudske odnose. Ovaj tip lideraprihvata lidersku poziciju, ali se ponaša nezainteresovano i povučeno.Ovakvi lideri imaju ograničen kontakt sa sljedbenicima i opisuju ih kaoneposvećene, rezignirane i apatične.

9

5

1

Liderova briga zaljude



4. MENADŽMENT “SREDNJEG PUTA” (5,5)-Ovaj stil opisuje lideresklone kompromisu, koji posjeduju razumnu mjeru brige i za zadatke iza ljude koji obavljaju te zadatke. Da bi postigli ravnotežu, oniizbjegavaju konflikte i naglašavaju razumne nivoe brige za proizvodnjui međuljudske odnose. Opisuju ih kao ekspeditivne, kao ljude koji

preferiraju sredinu, lako prelaze preko neslaganja, prelaze preko svojihuvjerenja u interesu “progresa”.

5. TIMSKI MENADŽMENT (9,9) - Ovaj stil stavlja snažan naglasak i nazadatke i na međuljudske odnose. Promovira visok nivo učešća itimskog rada u organizaciji i zadovoljava osnovnu potrebu zaposlenihda budu uključeni i posvećeni svom radu. Evo nekoliko fraza kojeopisuju ovakvog lidera: potiče učešće, djeluje odlučno, “tjera stvari načistac”, jasno označava prioritete, istrajan, otvoren je za nove ideje iuživa u radu.

Koncept „High – High“ lidera

Iako većina teoretičara tvrdi da su za efektivan leadership jednako važne objedimenzije ponašanja (i orjentacija na zadatak i orjentacija na ljude), određenoneslaganje postoji u vezi sa mehanizmima putem kojih oni zajednički utiču napodređene. U tom smislu, govori se o dvjema verzijama Modela „high – high“ lidera:

Aditivna

Multiplikativna

Prema ADITIVNOJ VERZIJI, ponašanja sa naglaskom na brigu za zadatak iponašanja sa naglaskom na brigu za ljude imaju nezavisne efekte napodređene i ti se efekti kumuliraju jedni na druge. Shodno ovoj verziji, poseban tip leadership ponašanja relevantan je samo zaispunjenje zadatka ili održavanje harmoničnih, kooperativnih veza, ali ne zaoboje istovremeno.

Prema MULTIPLIKATIVNOJ INTERPRETACIJI „high – high“ modela,podrazumijeva se da dva tipa ponašanja međusobno djeluju i podržavaju jedno drugo u svom djelovanju na podređene.

Primjer: Detaljne upute i često nadziranje mogu biti shvaćeni kao pomoć odlidera koji im inače pruža podršku, ali se to istovremeno može smatratikaznom ako dolazi od lidera koji nije pažljiv prema svojim podređenim.

Empirijske studije leadership ponašanja

Empirijske studije u kojima su korišteni upitnici za ocjenu leadership stila

Slabosti: anketirane osobe različito interpretiraju stavke u upitncima,

pristrasnost pri davanju odgovora na pitanja, mogućnost uticaja stereotipa iimplicitnih teorija o tome koja se ponašanja skupa dešavaju...



Istraživanja leadership ponašanja korištenjem metoda kritičnihdogađaja

Metod kritičnog događaja zasniva se na ideji da je opise efektivnog ineefektivnog ponašanja menadžera moguće dobiti od njihovih podređenih,

odnosno od drugih ljudi koji su s njima u poslovnom kontaktu.

U većini studija koje su koristile metod kritičnog događaja uočena su sljedećaponašanja lidera:

1. Planiranja, koordiniranje i organizacija rada2. Nadgledanje podređenih 3. Uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s podređenim 4. Uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s nadređenim, ... 5. Preuzimanje odgovornosti za provođenje politika organizacije

Empirijske studije u okv iru koncepta “High- High” lidera

Kod ovih empirijskih studija koje su istraživale vezu između high – highleadership ponašanja i efektivnosti takvog ponašanja uočena je slabija povezanost izmedju r ezultata i leadership ponašanja (korištenjemanketnih upitnika) u odnosu na studije koje su koristile intervjue i kritičnedogađaje.

Zajednički zaključak ove grupe studija je da efektivan leadership zahtijevaintegraciju relevantnih ponašanja usmjrenih ka zadatku i ponašanjausmjerenih ka međusobnim odnosima, na jedan vješt i blagovremen način.

PREDNOSTI

• Prvo, stilski pristup označio je veliki pomak u općem fokusuistraživanja leadershipa. Prije pojave stilskog pristupa, leadership jetretiran isključivo kao lično obiljež je

• Drugo, velik niz studija o leadership stilu potvr đuje i daje kredibilitet ovog pristupa u stvarnom životu

• Treće, na konceptualnom nivou, istraživači stilskog pristupa su potvrdilida je stil lidera sastavljen primarno od dva glavna tipa ponašanja:

zadatak i odnos. Zajedno oni tvore kostur leadership procesa.• Četvrto, stilski pristup je usmjeravajući. Bazirano na stilskom pristupu,

lideri mogu odrediti svoje akcije ako bi željeli promijeniti i unaprijedilisvoj leadership stil.

NEDOSTACI

• Prvo, istraživači nisu adekvatno pokazali kako je stil lidera povezansa ciljnim performansama. Jedini čvrst pronalazak o leadership stilu jeste da lideri koji su uviđavni imaju sljedbenike koji su više zadovoljni

• Druga kritika je da ovaj pristup ni je uspio pronaći univerzalan stil

leadershipa koji bi bio efektivan u svakoj situaciji. Stilski pristup nije



mogao identificirati univerzalna ponašanja koja se asociraju saefektivnim leadershipom.

• Treća kritika stilskog pristupa je ta da on implicira da je najefektivniji leadership stil 9,9. Iako su neki istraživači sugerisali da je ova vrstamenadžera najefektivnija to nije slučaj u svim situacijama. Ponekad

treba jači naglasak na nekoj od komponenata.

Primjene

Procjenjujući svoj sopstveni stil menadžeri mogu odrediti kako pristupajudrugima i kako mogu promijeniti svoje ponašanje da bi bili efektivniji.Mnogi programi treninga i razvoja leadershipa su struktuirani po uzoru nastilski pristup.Ukratko, stilski pristup može se primjeniti na skoro sve što lider radi. To jepristup koji se upotrebljava kao model mnogih trening i razvojnih programa

koji uče menadžere kako da poboljšaju svoju efektivnost i organizacijskuproduktivnost.

ZAKLJUČAK: stilski pristup je označio pomak u odnosu na trait pristup.Ovaj pristup ukazao je na važnost dvaju aspekata ponašanja lidera – zadataki odnosi.Suština efektivnog leadership ponašanja se prema ovom pristupu nalazi upravilnom kombinovanju dimenzija zadatak i odnosi.Ovaj pristup ukazao je na mogućnost da se leadership može naučiti.

Kao nedostatak ovog pristupa navodi se nemogućnost jasnog utvrđivanjaveze između ponašanja i efektivnosti lidera, a isto tako još nije jasno kojasu ponašanja najefektivnija.

LEADERSHIP INSTRUMENTI

Dva najčešće korištena instrumenta su:

LBDQ

Leadership Grid

Oba ova instrumenta pružaju informaciju o mjeri u kojoj je liderovo ponašanjeusmjereno ka zadatku i ka ljudima.LBDQ je dizajniran prvenstveno u svrhu istraživanja, a Leadership Grid jedizajniran prvenstveno u svrhu treninga i razvoja.



SITUACIJSKI PRISTUP

• Trait pristup – fokusiranost na lidera i njegove osobine• Stilski pristup - fokusiranost na ponašanje lidera• Situacijski pristup – fokusiranost na osobine sljedbenika

Osnovna premisa teorije je da različite situacije zahtijevaju različite vrsteleadershipa - biti efektivan lider zahtijeva da on ili ona prilagodi svoj stilzahtjevima različitih situacija.

Pri potpunoj upotrebi autoriteta od starne lidera bez slobode podređenog lider donosi odluke i obznanjuje ihU uslovima potpune slobode podređenog lider dozvoljava podređenim darade unutara granica koje je definisao vođa u grupi

Autori koji su se bavili izučavanjem ovog pristupa tvrde da pri donošenjuodluke o izboru demokratskog, autokratskog ili nekog „srednjeg” stila trebauzeti u obzir sljedeće tri grupe faktora:

1. FAKTORI U VEZI S LIDEROM , koji uključuju osobine ličnosti,vrijednosti, sklonosti, vjerovanja u vezi s participacijom zaposlenih tepovjerenje u podređene.

2. FAKTORI U VEZI S PODREĐENIM , kao što su potreba zaneovisnošću, tolerancija na nejasnoće, poznavanje problema,očekivanja u vezi s uključivanjem.

3. FAKTORI SITUACIJE , među koje spadaju organizacijske norme,

veličina i lokacija radnih grupa, efektivnost timskog rada te prirodaproblema.

Situacijski leadership je pristup koji je zasnovan na vezi između lidera isljedbenika. Njegova osnovna ideja je da su različita leadership ponašanjaefektivna u različitim situacijama, što bi značilo da je leadership zapravouvjetovan situacijom.

Efektivan lider mora biti dobar dijagnostičar i treba prilagoditi stil kako bizadovoljio zahtjeve situacije u kojoj djeluje.

Osnovna postavka situacijskog pristupa jeste da različite situacijepodrazumijevaju različite vrste leadershipa. Efektivan lider je onaj lider koji prilagodi svoj stil zahtjevima različitih situacija.

Leadership stilovi

Ponašanje lidera opisano je u dvije dimenzije.

Prva dimenzija (horizontalna osa) pokazuje nivo „naredbenog ponašanja”.Riječ je o ponašanju u vezi sa zadatkom i predstavl ja obim uputa (usmjerenja)

koje lider daje svojim podređenim.



Druga dimenzija (vertikalna osa) odnosi se na nivo „podržavajućegponašanja” i pokazuje mjeru društvene podrške koju lider daje svojimpodređenima.

Situacijski model ustanovio je ČETIRI osnovna leadership stila:

Prvi stil (S1)- Upravljanje je visoko naredbeni - nisko podržavajući stil,koji se takođe naziva i “naredbeni” stil. U ovom pristupu, lider fokusirakomunikaciju na dostizanje ciljeva i troši malo vremena na podršku. Koristećiovaj stil, lider daje instrukcije podređenima o tome koje ciljeve i na koji način

te ciljeve ostvariti i onda ih pažljivo nadgleda.

Drugi stil (S2)- Treniranje je visoko naredbeni - visoko podržavajući stil. Uovom pristupu , lider fokusira komunikaciju i na dostizanje ciljeva i napodr žavanje društvenih i emocionalnih potreba podređenih. Ovaj stil zahtijevada lider pomogne podređenima kroz davanje ohrabrenja i pobuđivanje input-apodređenih.

Treći stil (S3) je “P odr ž avaju ć i ” pristup koji zahtijeva da lider uzima visokopodržavajući - nisko naredbeni stil. U ovom pristupu lider se ne fokusiraisključivo na ciljeve već koristi podr žavanje ponašanje koje podstiče vještine

zaposlenih oko ispunjavanj zadatka. Lider koristeći ovaj stil daje podređenima

S3 S2

S4 S1

P O D R Ž A V A J U Ć E

NiskoPodržavajuće i niskoNaredbeno

VisokoNaredbenoi NiskoPodržavaju

VisokoPodržavajuće i NiskoNaredbeno

VisokoNaredbenoi VisokoPodržavaju

NAREDBENO PONA ANJE

D4 D3 D2 D1

NIVOI RAZVOJA SLJEDBENIKA

ČETIRI LEADERSHIP STILA

Visoko

Nisko

Razvijen U razvoju

D1Visoko



kontrolu prilikom svakodnevne odluke, ali ostaje dostupan za pomoć prirješavanju problema

Četvrti stil (S4) je “ delegiraju ć i ” pristup - nisko podržavajući - niskonaredbeni stil,. U ovom pristupu, lider nudi manje input-a za zadatak i

društvenu podr šku, podr žavajući pouzdanje i motivaciju zaposlenih u pogleduzadatka. Delegirajući lider smanjuje svoje učešće u planiranju, kontroli detaljai razjašnjavanju ciljeva. Lider koji koristi S4 prebacuje kontrolu na podređene itakođe se uzdr žava od uplitanja nepotrebnom podr škom.

Nivoi razvoja sljedbenika

Kombinacija sposobnosti i interesa (posvećenosti poslu) predstavlja različitenivoe zrelosti zaposlenog.

P Kompetentnostosv Niskaeceno Visokast

Visoka Niska

D1 - Zaposleni imaju nisku kompetentnost i visoku posvecenost.Njima je zadatak nov i ne znaju tačno kako da ga urade, ali suuzbudjeni izazovom zadatka.

D2 - Zaposleni su opisani kao da imaju nešto kompetentnosti, ali

imaju nizak nivo posvećenosti. Počeli su da uče posao, ali isto takosu i izgubili nešto od svoje početne motivacije za posao.

D3 - Predstavlja zaposlene koji imaju umjerenu do visokukompetentnost, ali im može manjkati posvećenosti. Oni su suštinskirazvili vještine za posao, ali su nesigurni da li mogu sami izvršitizadatak.

D4 - Zaposleni imaju najviši nivo razvoja, posjeduju i najviši nivokompetentnosti i najveći stepen posvećenosti da obave zadatak.

D3 D2

D4 D1



Izbor adekvatnog leadership stila

Prema situacijskom pristupu, nivo zrelosti (razvijenosti) podređenog određujepodesnu kombinaciju ponašanja usmjerenog na zadatak i ponašanjausmjerenog na odnose koje lider ispoljava.

Da bi lideri bili efektivni, esencijalno je da dijagnosticiraju gdje se podređeninalaze, na kojem razvojnom nivou, i da prilagode svoj leadership stil tako dadirektno usklade svoj stil sa razvojnim nivoom podređenih.

Prvi zadatak lidera je da dijagnosticira prirodu situacije. Koji zadatakpodređeni trebaju izvršiti? Koliko je složen taj zadatak? Da li su oni dovoljnoobučeni da izvrše dati zadatak? Imaju li želju da završe posao koji započnu?

Drugi zadatak za lidere je da prilagode svoj stil preporučenom leadershipstilu opisanom u modelu. Postoji jedinstvena realcija između nivoa razvojauposlenika (D1, D2 itd.) i liderovog stila (S1, S2, itd.).

PREDNOSTI

Prva prednost je to što je ovaj pristup izdržao test tržišta. Situacjski pristupdobro je poznat i često korišten za trening lidera unutar organizacija kojeizvještavaju da je bio faktor u trening programima za više od 400 od 500najvecih US kompanija

Druga prednost situacijskog pristupa je njegova praktičnost. Lako ga jerazumjeti, intiutivno osjetiti i primjeniti u raznim situacijama

Težnja situacijskog pristupa prema praktičnome njegova je treća prednost:preskriptivna vrijednost. Premda je većina teorija leadershipa u bitideskriptivna (opisna), sitacijski pristup je preskriptivan (op. p. eng. prescript – recept). Kaže vam šta trebate, a šta ne trebate raditi u određenim situacijama.

Četvrta prednost situacijskog pristupa je to što on naglašava konceptfleksibilnosti lidera

NEDOSTACI

Prva kritika situacijskog leadershipa je da je provedeno samo nekolikostudija koje opravdavaju pretpostavke i propozicije koje ovaj pristuppostavlja.

Druga kritika koja se može uputiti ovom pristupu bavi se njegovojdvosmislenoj konceptualizaciji modela razvojnih nivoa podređenih. Autorimodela ne pojašnjavaju kako je “posvećenost” usklađena sa”kompetentnošću” da bi se oformila četiri različita nivoa razvoja.



Usko povezano sa opštom kritikom dvosmislenosti u nivoima razvojapodređenih je i pitanje konceptualizacije same posvećenosti. Autori tvrdeda je posvećenost podređenih sastavljena od samopouzdanja i motivacije, alinije jasno kako se oni kombiniraju da bi se definisala posvećenost.

Četvrta kritika situacijskog leadershipa bavi se time kako model upoređujeliderov stil sa nivoom razvoja podređenih – postavke modela, kao ipitanjem veličine grupe.

Primjene

Priroda ovog pristupa, u smislu njegove direktnosti, čini ga praktičnim zamenadžersku upotrebu.Principi ovog pristupa mogu se primjeniti na veliki broj različitih nivoa u nekojorganizaciji.

Situacijski leadership se primjenjuje u vrijeme početnih faza projekta kada jevažno uobličavanje ideje, kao i u vrijeme različitih kasnijih faza projektakada je važan ishod u pogledu implementacije.Uzimajući u obzir širinu situacijskog pristupa, on je primjenljiv u skorosvakom tipu organizacije, na bilo kojem nivou i za sve tipove zadataka. To je sveobuhvatni model sa širokim područjem primjena.

LEADERSHIP INSTRUMENTI: upitnik Brief Questionnaire – ilustruje način nakoji se mjeri leadership stil u upitnicima situacijskog leadershipa.



LPC - UVJETOVANI PRISTUP LEADERSHIPU

LPC uvjetovani model opisuje način na koji situacija posreduje u veziizmeđu efektivnosti leadershipa i mjere ličnog obilježja koje se zove LPCLeast Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik), pri čemu je LPCmjera kojom se određuje da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima saljudima sa kojima radi.

Percepcija koju ljudi imaju o saradnicima I njihovi opisi saradnika sa kojimanajmanje žele da rade, otkriva njihove osnovne ciljeve I prioritete koji mogubiti usmjereni ili prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema održavanjuveza sa drugim ljudima.

Liderov LPC rezultat

LPC koncept najlakše je razumjeti popunjavanjem upitnika za ocjenu LPC-a.LPC rezultat se utvrđuje na način da se od lidera traži da, uzimajući urazmatranje sve sadašnje i ranije saradnike, izabere jednog sa kojim senajlošije slaže u poslu, te da ocijeni tu osobu na bipolarnoj opisnoj skali.

LPC rezultat se dobije kao zbir ocjena po pojedinačnim elementima sabipolarne skale.

Rezultat od 57 i manje bodova govori da je lider ORJENTISAN KAZADATKU , tj.da ima nizak LPC, dok rezultat od 62 i više bodova kaže da jelider ORIJENTISAN KA ODNOSIMA S DRUGIM LJUDIMA, tj.da ima visokLPC.

Osobine najmanje poželjnog saradnika u očima lidera

prijatan 8 7 6 5 4 3 2 1 neprijatanprijateljski 8 7 6 5 4 3 2 1 neprijateljskiodbijajući 1 2 3 4 5 6 7 8 privlačan napet 1 2 3 4 5 6 7 8 opušten

udaljen 1 2 3 4 5 6 7 8 blizak hladan 1 2 3 4 5 6 7 8 topao pruža podršku 8 7 6 5 4 3 2 1 odbojan Dosadan 1 2 3 4 5 6 7 8 interesantan Svadljiv 1 2 3 4 5 6 7 8 miroljubiv Sumoran 1 2 3 4 5 6 7 8 vedar Otvoren 8 7 6 5 4 3 2 1 oprezan sklon ogovaranju 1 2 3 4 5 6 7 8 lojalan ne može mu se vjerovati 1 2 3 4 5 6 7 8 može mu se vjerovati obziran (pažljiv) 8 7 6 5 4 3 2 1 (bezobziran) nepažljivMrzovoljan 1 2 3 4 5 6 7 8 ljubazan Saglasan 8 7 6 5 4 3 2 1 nesaglasan Neiskren 1 2 3 4 5 6 7 8 iskren

Ljubazan 8 7 6 5 4 3 2 1 neljubazan



Situacijske varijable

U nastojanju da se utvrdi veza između liderovog LPC rezultata i performansigrupe, uočeno je postojanje određenih situacijskih faktora koji u toj veziposreduju ili utiču na nju na neki drugi način.

Teorija LPC uvjetovanog pristupa sugeriše da se procjenom TRI FAKTORA mogu okarakterizirati situacije:

a. odnosi lider-članovi,b. struktura zadatka ic. pozicija sile.

a) ODNOSI LIDER – ČLANOVI opisuje kvalitet odnosa i povezanostizmeđu lidera i sljedbenika kao i između samih sljedbenika. Može seiskazati kao stepen do kojeg su podređeni lojalni, a njihove međusobneveze su prijateljske i kooperativne

b) STRUKTURA ZADATKA, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj semjeri koriste standardne procedure rada, detaljni opisi, odnosnoprocedure za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga te postojanjeobjektivnih indikatora uspješnosti.

c) POZICIJA MOĆI lidera predstavlja oficijelnu moć i utjecaj koje lider imanad svojim podređenim. Može se iskazati kao stepen u kojem lider imaovlast (autoritet) da evaluira performanse podređenih te da dodjeljujenagrade i kazne.

Zajednički, ova tri situacijska faktora (odnosi lider članovi, strukturazadatka, pozicija moći) determinišu “pogodnosti” različitih situacija uorganizaciji.Situacije koje su određene kao “najpogodnije” su one koje imaju dobrelider-članovi odnose, definirane zadatke i jaku poziciju moći.Situacije koje su “najmanje pogodne” imaju loše lidersko-sljedbeničke

odnose, nestruktuirane zadatke i slabu poziciju sile.

Lider s niskim LPC rezultatom Lider s visokim LPC rezultatom

samopoštovanje bazirano naobavljenom poslu

samopoštovanje bazirano na odnosima sdrugim ljudima

zadatak stavlja na prvo mjesto ljude stavlja na prvo mjesto

strog je prema onima koji pogriješe voli da ugodi drugim ljudima

kompetentnost smatra ključnomosobinom

lojalnost smatra ključnom osobinom

voli detalje detalji ga zamaraju



Između ova dva ekstrema spadaju situacije koje su određene kao“umjereno pogodne”.

Situacijske varijable i LPC zbirovi

Generalna propozicija modela jeste da će lider sa niskim LPC-om bitiefektivan u uslovima bilo izrazito visoke, bilo izrazito niske kontrole nadsituacijom, dok će lider sa visokim LPC-om biti efektivan u situaciji koja jedjelimično pod njegovom kontrolom.

Dakle, lideri sa niskim LPC-om su efektivni u situacijama 1,2,3 i 8, dok sulideri sa visokim LPC-om efektivni u situacijama 4, 5,6,7. Lideri sa srednjimLPC-om su efektivni u situacijama 1,2 i 3. Ako se stil pojedinca uklapa u odgovarajuću kategoriju modela, lider će bitiefektivan; ako se stil pojedinca ne uklapa u kategoriju, lider neće bitiefektivan.

Propozicije LPC modela

U suštini uvjetovanog modela jeste koncept usaglašenosti liderovog stila isituacije.

Budući da postoji tvrdnja kako je liderov stil konstantan, to znači da će seefektivnost leadershipa mijenjati sa promjenom situacije ili rečeno nadrugi način, različiti LPC profili će biti efikasni u različitim nivoima (oktantima)povoljnosti situacije.

Prema modelu, Situacija je najpovoljnija za lidera koji ima dobre odnose spodređenim, kada raspolaže značajnom moći, a zadatak je izrazitostrukturiran (situacija opisana u oktantu 1).

U ovako izrazito kontroliranoj situaciji lider s niskim LPC rezultatom(orijentisan ka zadatku) predstavlja efikasno rješenje. Osoba s niskim LPC

profilom u ovakvoj se situaciji osjeća superiorno, budući da izvršenjezadatka kao primarni izvor motivacije za takvu osobu, nije ugroženo.

Lider – član

odnosi

Struktira zadatka

Pozicija moći

Preferirani

leadership stil

Dobri

Visoka Niska

Jaka Slaba Jaka Slaba

Loši

Visoka Niska

Jaka SlabaJakaSlaba

1 2 3 4 5 6 7 8

Niski & srednji LPC Visoki LPC Niski

LPC



Neopterećen brigom za zadatak ovaj se lider može posvetiti detaljima ieventualnim uputama podređenimaLideri s visokim LPC rezultatom u ovakvim okolnostima (situacija opisana uoktantu 1) postižu loše rezultate.

Osoba koja je motivisana odnosima osjećat će dosadu u situaciji kadanikom ne treba pomoć i kada je uloga lidera svedena na to da se obezbijedeeventualno nedostajući resursi, da se brine o detaljima i da se uklanjanjuprepreke, a što su sve aktivnosti koje nisu privlačne osobi sa visokim LPCrezultatom.Umjerena kontrola nad situacijom može da potječe bilo iz nedostatkauvezanosti grupe, ili radi nestrukturiranosti zadatka.U zavisnosti od toga da li je kontrola nad situacijom ugrožena lošimmeđuljudskim odnosima ili nejasno definisanim zadatkom, efikasnim ćese pokazati lider s visokim, odnosno niskim LPC profilom respektivno.

U situaciji kada su loši odnosi u grupi a zadatak je dovoljno jasan, lider svisokim LPC-om će se fokusirati na razjašnjenje konflikta u odnosima, što zalidera s niskim LPC-om nije motivirajuća aktivnost te upravo zbog lošihodnosa među članovima grupe izvršenje zadatka može da postane upitno čaki kada isti sam po sebi nije komplikovan.

Sa druge strane, kada je povoljnost leadership situacije ugrožena lošedefinisanim zadatkom, a odnosi među članovima grupe ne zahtijevajunikakve intervencije, lider sa niskim LPC će imati mogućnost da se u punojmjeri i fokusira na zadatak te da ga, uz pružanje uputa, razjašnjenja i savjetaizvršiocima, uspješno okonča.

Kako situacija postaje haotična i dostiže kritičnu tačku (oktant 8), bezunutrašnje uvezanosti grupe i bez strukturiranog zadatka, kao i bez jakepozicije moći lidera, lider s niskim LPC-om koji je orijentisan ka zadatkupostaje nestrpljiv, nastoji da strukturira situaciju, ignoriše otpor podređenih,reducira nejasnoće u vezi s poslom i u konačnom postiže dobre rezultate.

S druge strane, lider s visokim LPC-om nije voljan da vrši pritisak napodređene, izbjegava konfrontacije koje bi ih mogle uzrujati ili naljutiti, tepoduzima pokušaje da popravi narušene odnose a ignoriše zadatak. U

pokušaju da zaštiti svoje samopoštovanje ovakav lider će vjerovatno sepovući iz situacije i ostaviti grupu da se stara sama o sebi.

PREDNOSTI

• Prvo, to je teorija koju podržava veliki broj empirijskih istraživanja U eri u kojoj su popularni časopisi preplavljeni objašnjenjima “kako bitiuspješan lider”, ova teorija nudi pristup leadershipu koji ima dugutradiciju. Teorija LPC uvjetovanog leadershipa je zasnovana naistraživanju



• Drugo, ona je proširila naše razumijevanje leadershipa prisilivši nas darazmotrimo utjecaj situacija na lidere.

• Treće, teorija uvjetovanog pristupa je predviđajuća i stoga obezbjeđujekorisne informacije u pogledu tipa leadershipa koji će najvjerovatnijebiti efektivan u određenom kontekstu

• Četvrto, ova teorija je pogodna zato što ne zahtijeva da ljudi buduefektivni u svim situacijama. Lideri u organizacijama jako čestoosjećaju potrebu da budu “sve svim ljudima”, a to je možda previšetražiti od lidera. LPC teorija obrazlaže da se od lidera ne očekuje dabudu sposobni za vođenje u svakoj situaciji.

• Peto, ova teorija obezbjeđuje podatke o stilu lidera koji mogu bitikorisni za organizacije koje razvijaju leadership profile. LPC skor je jedan dio informacije koji se može koristiti, zajedno sa ostalimprocjenama u planiranju ljudskih resursa, za razvoj profila pojedinacakako bi se utvrdilo kako i gdje oni mogu najbolje služiti organizaciji.

NEDOSTACI

• Prvo, ova teorija je bila kritikovana zato što nije uspijela da upotpunosti objasni zašto su pojedinci sa određenim leadership stilomefektivniji u nekim situacijama od drugih.

• Druga glavna kritika ove teorije bavi se LPC skalom. LPC skala mjerilični leadership stil tražeći od neke osobe da okarakterizira ponašanjedruge osobe. Pošto je u ovo mjerenje uključena i projekcija,ispitanicima je teško da razumiju kako su njihovi opisi drugog pojedincana skali odrazi njihovog sopstvenog leadership stila. Površinskigledano, nema smisla mjeriti vaš stil kroz ocjenjivanje stila drugeosobe.

• Još jedna kritika teorije uvjetovanog leadershipa je da je nepraktičnaza upotrebu u realnim situacijama. Nepraktična je zato što zahtijeva procjenjivanje liderovog st ila kao i tri relativno složene situacijskevarijable (odnos lider- član, struktura zadatka i pozicija sile), od kojih svaka zahtijeva različite instrumente. Administriranje mnoštvaupitnika u organizacijama može biti teško jer prekida normalan tokorganizacijske komunikacije i operacija.

Primjene

Teorija uvjetovanog pristupa ima mnogo primjena u organizacijskom svijetu – možete je upotrijebiti da odgovorite na većinu pitanja o leadershipu pojedinaca unutar različitih tipova organizacija. Na primjer, može seupotrijebiti da objasni zašto je neki pojedinac neefektivan na određenoj pozicijiiako je ta osoba savjesna, lojalna i marljiv menadžer. Isto tako, ova teroija semože koristiti da predvidi da li će određena osoba kojoj je odgovarala nekapozicija unutar organizacije biti jednako efektivna na drugoj, dosta drugačijoj,poziciji unutar istog preduzeca.

LEADERSHIP INSTRUMENTI: LPC skala



TEORIJA “STAZA DO CILJA”

Teorija leadershipa s nazivom “Staza do cilja”, koja je razvijena ranih 70-tihgodina, ističe da je ključna uloga lidera da očisti staze kojima podređenitreba da se kreću kako bi ispunili zadatak.

Radeći to, lideri dozvoljavaju podređenima da zadovolje svoje potrebe, a kaorezultat lideri takođe postižu svoje vlastite ciljeve.

Lider i sljedbenici uspostavljaju vezu koja se odvija oko razmjene savjeta ilipodrške za produktivnost i zadovoljstvo.

Teoriju je inicijalno razvio Evans, a kasnije ju je doradio House na način da jeuključio situacijske varijable.

Uloga lidera u motivisanju sastoji se od povećanja ličnih nagradapodređenima za njihovo postignuće, te od omogućavanja da se do tihnagrada dođe lakše, na način da se razjašnjavaju zadaci, reduciraju smetnje Izamke te povećaju prilike za postizanje ličnog zadovoljstva duž puta do cilja.

Teorija “Staza do cilja” govori o načinu na koji lideri motivišu svojesljedbenike da dostignu željene ciljeve.

Suština ove teorije: Da bi bili efektivni, lideri trebaju pomoći podređenimadonoseći “ono što nedostaje” u radnom okruženje i pomažući podređenima da

kompenziraju svoje nedostatke u radu.

Osnovna ideja koja stoji iza teorije “Staza do cilja”



Objašnjenje procesa (osnovne postavke)

Najvažnija konceptualna osnova pristupa „Staza do cilja“ jeste motivacijskateorija pod nazivom Model očekivanja.

MODEL OČEKIVANJA opisuje kako pojedinci prave racionalne izbore osvom ponašanju na osnovu svoje percepcije o tome u kojoj će mjeri njihovtrud i performanse dovesti do rezultata koji su za njih vrijedni.

U svom izboru između maksimalnog i minimalnog truda, osoba razmatravjerovatnoću da li će uloženi trud voditi do uspješnog okončanja zadatka i vjerovatnoću da li će završetak posla rezultirati željenim rezultatima (npr.veća plaća, priznanje, promocija...) uz izbjegavanje neželjenih rezultata(npr.otpuštanja, nezgode...)

Percepirana vjerovatnoća nekog od rezultata naziva se OČEKIVANJE apoželjnost rezultata naziva se njegova VALENCIJA.

Općenito se pretpostavlja da će podređeni ispoljiti potreban napor zaizvršenje nekog zadatka ako vjeruju da se vrijednosti i rezultati mogu postićisamo ako se uloži značajan trud i ako vjeruju da će se taj trud isplatiti.

Efekat liderovog ponašanja je primarno u modificiranju ovih percepcija i vjerovanja podređenih.

-glavne komponente i varijable-



Ponašanja lidera

Ponašanja lidera razmatrana u modelu „Staza do cilja“ su:

(1) Podržavajući leadership: Pokazivanje pažnje i brige za

potrebe podređenih, izražavanje brige za njigovu dobrobit testvaranje prijateljske klime u radnoj jedinici. Lideri koji imajupodržavajuće ponašanje nastoje da posao zaposlenih učine štougodniji.

(2) Naredbeni leadership : Stavljanje na znanje podređenima štase od njih očekuje da urade, pružanje specifičnih uputa, traženjeod podređenih da se drže pravila i procedura, te planiranje ikoordinacija rada. Lideri postavljaju jasne standarde zapostizanje rezultata.

(3) Participativni leadership : Savjetovanje sa podređenima iuzimanje u obzir njihovog mišljenja i prijedloga. Participativnilideri se konsultuju s podređenim i integrišu njihove sugestije uodluke koje se donose.

(4) Leadership usmjeren ka postignuću : Postavljanje izazovnihciljeva, težnja ka unapređenju performansi, naglašavanjepotrebe za izvrsnošću u performansama, te pokazivanjepovjerenja u podređene da će oni dostići visoke standarde.Lideri pokazuju visok stepen uvjerenja da su njihovi podređenisposobni u uspostavljanju i dostizanju ciljeva koji stoje prednjima.

Situacijske varijable

SITUACIJSKE VARIJABLE za koje se u ovom modelu smatra da imajuuticaja na efektivnost leadership ponašanja u smislu zadovoljstva i motivacijezaposlenih, te s tim u vezi na količinu truda koje će oni uložiti u izvršenjenekog zadatka su:

Priroda zadatka i

Karakteristike sljedbenika

Propozicije modela

1. Prema prvoj od propozicija modela, PODRŽAVAJUĆE PONAŠANJELIDERA preporučljivo je u situacijama gdje je zadatak nov i nejasan igdje postoji vjerovatnoća da će sljedbenici uzalud ulagati svoj trud zatošto nemaju dovoljno znanja i iskustva . Isto tako, u radnim uslovima

koji se odlikuju stresnim zadatkom, ili kada je zadatak monoton,dosadan ili opasan, podržavajuće ponašanje lidera će voditi do



povećanog truda od izvršilaca te do povećanja zadovoljstva, putempovećanja samopouzdanja, smanjenja nervoze i minimiziranjaneprijatnih aspekata rada.

2. NAREDBODAVNO PONAŠANJE LIDERA će rezultirati u većem

zadovoljstvu podređenih i njihovom većem trudu u situaciji kada jezadatak nestrukturiran i kompleksan , kada su podređeni neiskusni , te kada postoji malo formaliziranih pravila i procedura za rad.

3. PARTICIPATIVNI LEADERSHIP povećava trud kod izvršilaca ipovećava njihovo zadovoljstvo putem razjašnjenja uloga, u situacijamakada je zadatak nestrukturiran .Participacija pojašnjava kako određena staza vodi do određenog cilja – pomaže podređenima da shvate šta vodi čemu.

4. PONAŠANJE USMJERENO KA POSTIGNUĆU povećava trud izadovoljstvo kod podređenih kada je zadatak nestrukturiran (npr.kompleksan i ne-ponavljajući posao) putem povećanja samopouzdanjai očekivanja u uspješno izvršenje izazovnog zadatka ili cilja.Lideri koji pružaju izazov i postavljaju visoke standarde za svojepodređene podižu uvjerenost podređenih da su sposobni dostići svojeciljeve.

Uloga ličnih obilježja sljedbenika u funkcioniranju modela

Ponašanje koje lider koristi da bi motivisao svoje zaposlenike ovisi također i onjima samim.Neki zaposleni trebaju savjete i jasne upute dok drugi žele izazov isamostalnost da posao obave na svoj način.

Potreba za samostalnošću te neke druge karakteristike sljedbenika kao što jelokus kontrole predstavljaju faktore koje lider mora uzeti u obzir prije negoodabere ponašanje.

Za sljedbenike sa „UNUTRAŠNJIM LOKUSOM KONTROLE “

primjeren je participativni leadership. Sljedbenici sa unutrašnjimlokusom kontrole vjeruju da su oni odgovorni za stvari koje im sedešavaju i participativni leadership takvim pojedincima pruža osjećaj dasu odgovorni za svoj rad i da su integralni dio procesa donošenjaodluka.

Za sljedbenike sa „VANJSKOM ODGOVORNOŠĆU“ predlaže senaredbeni leadership Sljedbenici sa vanjskim lokusom kontrolevjeruju u slučaj, sudbinu ili u druge vanjske sile koje određuju njihoveživote i naredbeni leadership takvim pojedincima stvara osjećaj davanjske sile kontrolišu situaciju.



Konceptualne slabosti modela

U najveću konceptualnu slabost modela „Staza do cilja“ ubraja se oslanjanjena teoriju očekivanja kao osnovu za objašnjenje uticaja lidera, budući da seovaj model racionalnog odlučivanja čini previ še kompleksnim i nerealnim

opisom ljudskog pona šanja .

Drugo ograničenje konceptualne prirode odnosi se na njegovo kori štenje široko definisanih kategorija pona šanja lidera – možda bi bilo boljedefinisati specifična ponašanja kao što su razjašnjavanje očekivanja uloge,priznavanje postignuća, davanje uvjetovanih nagrada, pružanje vlastitimprimjerom modela ponašanja – ova specifična ponašanja je lakše povezati samotivacijom podređenih.

Implikacije na menadžere

Uprkos svim svojim ograničenjima, teorija „Staza do cilja“ učinila je mnogevažne doprinose istraživanju leadershipa i to putem obezbje đ ivanja konceptualnog okvira koji vodi istraživače ka identificiranju potencijalnorelevantnih situacijskih varijabli.

Ova teorija dopunjava leadership modele na način da uklju č uje percepciju zadatka od strane sljedbenika kao i ulogu lidera u otklanjanju prepreka kako bi se zadatak izvr šio. Korištenje zadovoljstva zaposlenih kao kriterijaleadership efektivnosti proširuje naš pogled na leadership.

PREPORUKE za efektivan leadership:

Lideri moraju znati kakvu percepciju zadatka imaju njihovi podređeni

Lideri moraju uzeti u obzir potrebu svojih podređenih za izazovom isamostalnošću

Kada podređeni imaju potrebu za izazovom, čak i kada se radi okompleksnom zadatku, lider se mora truditi da ne zauzimanaredbodavni stil

Kada je zadatak rutinski i zamoran, ili kada je stresan, lideri morajuiskazivati podršku i motivisati svoje sljedbenike

PREDNOSTI

• Teorija “staze do cilja” je leadership pristup koji ima više pozitivnihosobina. Kao prvo, ova teorija obezbjeđuje koristan teoretski okvir zarazumijevanje toga kako različita leadership ponašanja utječu nasatisfakciju podređenih i njihove radne performanse. To je bila

jedna od prvih teorija koja je specificirala četiri konceptualno različite



vrste leadershipa (tj naredbeni, podržavajući, participativni i orijentiranna postignuća)

• Druga pozitivna osobina teorije ”staza do cilja” je da ona pokušavaintegerirati motivacijske principe teorije očekivanja u teorijuleadershipa.Ovo čini pristup “staza do cilja” jedinstvenim zato što se

nijedan drugi leadership pristup ne bavi motivacijom na ovaj način• Treća i možda i najveća prednost teorije “staza do cilja” je da

obezbjeđuje model koji je na određeni način veoma praktičan.Prezentacija modela podcrtava važne načine na koje lider pomažesljedbenicima. U biti, govori liderima da zaposlenima pojasne stazudo cilja i da otklone ili pomognu u zaobilaženju prepreka. U svomnajjednostavnijem obliku, ova teorija podsjeća da je primarna svrhaleadershipa da vode i poučavaju sljedbenika duž staze do cilja.

NEDOSTACI

• Prvo, ova teorija je toliko kompleksna i uključuje toliko različitihaspekata leadershipa da interpretiranje značenja teorije može bitizbunjujuće. Na primjer, ova teorija predviđa koji je od četiri različitaleadership stila prikladan za zadatke sa različitim stepenima strukture,za zadatke sa različitim nivoima jasnoće, sa radnike sa različitimnivoima sposobnosti i za organizacije sa različitim stepenima formalnihautoriteta.

• Drugo ograničenje teorije “staza do cilja” je to što je doživjela samodjelomičnu podršku mnogih empirijskih istraživanja koja susprovedena da bi se dokazala njena validnost. Na primjer, nekaistraživanja podr žavaju predviđanja da je naredbeni nivo lidera upozitivnom odnosu sa satisfakcijom uposlenika kada su zadacidvosmisleni, ali druga istraživanja nisu uspjela potvrditi ovaj odnos.

• Još jedna kritika teorije “staza do cilja” je da nije uspjela adekvatnoobjasniti odnos između leadership ponašanja i motivacijezaposlenih. Ova teorija je jedinstvena iz razloga što inkorporira načelateorije očekivanja; međutim, mora biti kritikovana zato što ne ulazidublje u odnose ovih načela i leadershipa . Principi teorije očekivanjasugerušu da će podređeni biti motivirani ako se osjećaju kompetentni ivjeruju da će njihovi napori uroditi plodom, ali teorija “staze do cilja”

ne opisuje kako će lider direktno primjeniti različite leadership stilove da bi pomogao podređenima da se osjećaju kompetentnimi uvjerenim u uspjeh.

LEADERSHIP INSTRUMENTI: Upitnik nazvan „Path Goal LeadershipQuestionnaire“ koji pruža informacije za ispitanike o četiri različita leadershipstila: usmjerivački, podržavajući, participativni i leadership orjentisan kapostignuću. Dobiveni rezultati na svakom od različitih stilova daju ispitanicimainformaciju o tome koji stil je kod kojih izražen jako ili slabo, kao i o relativnojvažnosti koju svaki od ovih stilova ima za njih.



1



2

Ilustracija odnosa lider-članovi



3



4

•

•

•

•

•

•



5

•

•

•

•

•

•

•

•



6

•

•

•

•

•



7

•

•



8

•

•

•

•

•

•

•



9

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•



10

•



11

•

•

•

•

•



12

•

•

•



•

•

•

•

•

•

Documents

Leadership Skripta I i II Parc