Lean produktion i två olika branscher - En jämförelse mellan sjukvård och industri

TASMIAH AKHTER

MAEL MOHSIN

MG100X Examensarbete inom Industriell Produktion

Stockholm, Sverige 2014

Lean produktion i två olika branscher

- En jämförelse mellan sjukvård och industri

av

Tasmiah Akhter

Mael Mohsin

MG100X Examensarbete inom Industriell Produktion

KTH Industriell teknik och management

Industriell produktion

SE-100 44 STOCKHOLM

Sammanfattning

Lean produktion är ett välkänt begrepp inom industrin som strävar efter resurseffektivitet och

förbättringsarbete med kunden i fokus. Inom lean produktion finns flertal metoder och filosofier

att beakta och detta arbete behandlar 5S-metoden, sju plus en slöserierna och allas engagemang

i en organisation. Framgångarna med lean produktion inom industrin har lett till att det har

implementerats i flera olika branscher, inte minst sjukvården. Denna implementering har mötts

av varierande åsikter.

Syftet med denna rapport är att undersöka om implementeringen av lean produktion inom

sjukvården kan bli lika effektiv som inom industrin. Implementeringen av lean inom sjukvården

har till viss del visat sig vara framgångsrikt, men oftast uppnås inte uppsatta mål. Med hjälp av tre

underfrågor ska frågeställningen besvaras: Kan tillämpningen av lean produktion bli lika effektiv

inom sjukvården som industrin?

Med hjälp av studiebesök och intervjuer från sjukvård och industri kommer empiri samlas för att

få förståelse kring hur tillämpningen ser ut idag. Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge står

för sjukvårdens empiri och Scania står för industrins empiri. Efter dessa intervjuer skapas en

jämförelse mellan sjukvården och industrin och en poängsättning görs för att se hur väl

branscherna uppfyller lean produktion enligt teorin.

Jämförelsen mellan sjukvård och industrin resulterade i att sjukvården kan bli lika effektiv som

industrin med dess tillämpning av lean produktion. Detta eftersom effektiviseringspotential sågs

i majoriteten av stegen i de berörda metoderna. I åtta av tio steg finns utrymme för effektivisering,

där sjukvården kan tillämpa lean lika väl som industrin.

Abstract

Lean production is a well-known concept in the industry that aims to become resource efficient

and improved with a customer focus. In lean production there are several methods and

philosophies to consider and this report deals with 5S method, seven wastes and commitment in

an organization. The success of lean production in manufacturing has led to implementation

across several different industries, especially health care. This implementation has been met with

varying opinions.

The purpose of this report is to examine if the implementation of lean production in health care

can be just as effective as in industry. The implementation of Lean in health care has partially

been proved successful, but often the set goals are not achieved. With the aid of three sub-

questions, the main question can be answered: Can the implementation of lean production be as

effective in the health care as in the industry?

Through field trips and interviews from both health care and industry, empirical data will be

gathered to gain an understanding of how the implementation is today. Karolinska University

Hospital in Huddinge represents the health care and Scania represents the industry. After these

interviews a comparison was created between health care and industry implementations and a

score-table is formed to see how well the organizations meets lean production according to the

theory.

The comparison between the health care and the industry resulted in the conclusion that health

care can be just as effective as the industry with its implementation of lean production. The

efficiency potential was seen in the majority of the steps of the methods concerned. In seven of

the ten steps there are scope for rationalization, where the health care can apply lean as well as

the industry.

Förord

Denna rapport är resultatet av ett kandidatexamensarbete inom industriell produktion vid

Kungliga Tekniska Högskolan. Temat för året var resurseffektiv produktion och en frågeställning

kring detta ämne skulle formuleras.

Ett stort tack vill vi särskilt rikta till vår handledare Mats Bejhem, vid institutionen för industriell

produktion på KTH, för att ha varit oss till stor hjälp under projektets gång genom att ge stöd och

vägledning.

Vi vill även tacka Paulok Hossain, leg. Läkare från Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge

samt produktionsteknikerna Malin Lagercrantz och Erik Karlsson från Scania i Södertälje för att

ha tagit er tid och ställt upp på intervjuer samt tagit oss på intressanta studiebesök med värdefulla

diskussioner kring hur arbetet med lean tillämpas i praktiken.

Stockholm, Maj 2014

Mael Mohsin

Tasmiah Akhter

Nomenklatur

5S Ett verktyg som används inom lean produktion

Carrier System Utrustning i Scanias produktionsanläggning

DynaMate Dotterbolag till Scania som har hand om underhåll och service av

maskiner

Jidoka En princip inom lean produktion som fokuserar på kvalitet

JIT Just-In-Time, en princip inom lean produktion

MIT Massachusetts Institute of Technology

Muda Slöseri på japanska

PLC Programmable Logic Controller

Sju plus en slöserier Identifierar åtta slöserier i en organisation

SPS Scania Production System

TPS Toyota Production System

UFO Underhåll för operatör

Pull-system Ett system för att undvika överproduktion

Innehållsförteckning 1 Inledning ....................................................................................................................................... 1

1.1 Bakgrund ................................................................................................................................ 1

1.2 Syfte och frågeställning .......................................................................................................... 2

1.3 Avgränsningar ........................................................................................................................ 3

1.4 Metod ..................................................................................................................................... 3

2 Resurseffektivitet i form av Lean produktion .............................................................................. 4

2.1 Lean produktion – effektivisering och förbättring i en organisation .................................... 4

2.2 5S-metoden ............................................................................................................................ 5

2.3 Sju plus en slöserierna ........................................................................................................... 8

2.4 Allas engagemang i en organisation .................................................................................... 11

3 Praktisk tillämpning av Lean ...................................................................................................... 11

3.1 Studie av Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge ..................................................... 11

3.2 Studie av Scania ................................................................................................................... 15

4 Jämförelse mellan sjukvård och industri .................................................................................... 20

4.1 Underfrågor ......................................................................................................................... 20

4.2 Frågeställning ....................................................................................................................... 22

5 Diskussion och slutsats ............................................................................................................... 24

6 Referenser ................................................................................................................................... 26

Bilaga: Intervjufrågor

1

1 Inledning Detta avsnitt beskriver bakgrunden till begreppet lean produktion och

problematiken kring sjukvården och dess tillämpning av lean produktion. Här

presenteras även syfte, val av metod och avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Lean produktion är ett begrepp som på senare år har använts flitigt inom tillverkande industrier.

Själva begreppet anses vara nytt men tankarna spreds redan under 1900-talet av bl.a. nytänkare

som Frederick Winslow Taylor som var en amerikansk ingenjör och mannen bakom

taylorismen. (Taylor, 1911) Denna lära om arbetsorganisationer gav inspiration till Henry Fords

effektiva produktionssystem inom bilproduktion.

Begreppet lean produktion är en västerländsk tolkning av en filosofi skapad i Japan av familjen

Toyoda. Familjen Toyoda är grundare till Toyota Motor Company och anses vara startskottet av

arbetssättet och tillvägagångssätt som senare blir känt som lean produktion. Toyota Motor

Company är ett biltillverkande företag och innan produktionen startades besökte Kiichiro

Toyoda ett flertal biltillverkare i USA. Bland dessa biltillverkare hittar man Henry Ford som

bidrog med tankar kring massproduktion. Både Kiichiro Toyoda och Henry Ford delade samma

höga ambitionsnivå genom att sträva efter hög produktivitet. Däremot var förutsättningarna vilt

skilda mellan Japan och USA, där USA massproducerade och hade köpare till varje bil medan

Japan var fattigt och hade svårt för att mätta marknaden med massproduktion av bilar. Fokus var

därför att kunna tillverka och leverera i rätt tid, Just-In-Time (JIT), vilket är en av

huvudprinciperna som Toyota följer och är en punkt i Toyota Production System (TPS). Detta

system utvecklades i slutet av 1940-talet och är ett strukturerat ramverk av principer. (Petersson,

et al., 2009)

Lean produktion lanserades i boken ”The Machine that Changed the World” (Womack, et al.,

2007) som är resultatet av ett forskningsprogram utfört i Massachusetts Institute of Technology

(MIT). Syftet med forskningsprogrammet var att studera skillnader mellan biltillverkare världen

över. En stor skillnad konstaterades mellan Toyota och övriga världen vilket slutligen utmynnades

med uttrycket lean, som anspelar på det smidiga sättet Toyota producerade bilar. En svensk

översättning är ofta resurssnål, men detta är missvisande då den egentliga översättningen bör vara

resurseffektiv. Varje organisation måste vara resurseffektiv för att kunna vara konkurrenskraftiga

och lönsamma. (Petersson, et al., 2009)

Lean produktion har genom åren utvecklats till att bli en del av flera olika sektorer och inte endast

för tillverkande industrier. En stor spridning av lean produktion har skett de senaste åren och inte

minst inom sjukvården. (Holden, 2011) Den stora spridningen av begreppet har lett till att det

inte bara finns en enda definition av vad lean produktion innebär, utan det finns flertal

definitioner. Dessa definitioner varierar oftast beroende på vilken sektor som begreppet har

införts inom. (Rognes & Svarts, 2012)

1960-talet inledde en övergång inom sjukvården till att samla olika funktionsenheter till en och

samma centrala enhet. Röntgen och operation är exempel på funktioner som samlades till en

centralenhet för att öka effektiviteten i processerna. De tidigare funktionsindelade enheterna

resulterade med slöseri och med lean produktion som verktyg fokuserar man på det som gynnar

flödet i organisationen. (Petersson, et al., 2009)

2

Lean produktion är ett framgångsrikt recept för effektivisering inom sjukvården. Genom att först

identifiera slöserier inom sjukvård för att sedan eliminera dessa har förbättringar noterats. Med

hjälp av visuella lösningar som t.ex. tavlor och verktygsväggar har man sparat tid och på så vis

skapat ett bättre flöde av patienter. (Brandt, 2013) Man har även med hjälp av olika lean-övningar

insett hur man kan eliminera slöseri. En lean-övning som har utförts i Virginia Mason Medical

Center i Seattle, Washington, resulterade med en reducering på 60 % av befintliga föremål och

verktyg som används inom ortopedi. Denna reducering gjordes genom att samla alla verktyg som

används i ortopedi-avdelningen och sedan välja bort de verktyg som utförde samma operation.

(McCarthy, 2006)

Implementeringen av lean produktion inom sjukvården är dock kontroversiell. Det råder inte

fullkomlig balans i sjukvårdens system och man har inte lyckats helt med resurseffektiviseringen.

Bland annat har feltolkningar av nyckelord lett till mindre effektiva resultat av tillämpningen av

lean produktion inom sjukvården. Ett annat stort problem är att sjukvården arbetar med

människor medan tillverkningsindustrin arbetar med maskiner. (Jersenius, 2013)

Sjukvården utsätts för mycket kritik på pga. implementeringen av lean produktion. Kritiken

bygger bland annat på att resurser läggs ner åt onödiga föreläsningar eller tidskrävande aktiviteter

som inte tillför något vettigt för arbetaren. Ett annat exempel är att lean produktion bland annat

fokuserar på väntetider vilket ger incitament till att utföra alldeles för kortvariga och förhastade

akutundersökningar. Istället bör läkaren ägna sin tid till patienten och utförligt förklara problemet

patienten har. (Bertholds, 2010)

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med denna rapport är att undersöka om sjukvården kan bli lika effektiv som industrin med

dess tillämpning av lean produktion. Det förutsätts att lean produktion är tillämpat i både sjukvård

och industri. Den utformade frågeställningen som denna rapport är menad till att besvara blir

således:

Kan tillämpningen av lean produktion bli lika effektiv inom sjukvården som

industrin?

För att besvara frågan har tre underfrågor utformats för att ge stöd och riktlinjer till en rättvis

jämförelse mellan sjukvård och industrin. Dessa tre underfrågor är vad rapporten både teoretiskt

och empiriskt behandlar för att slutligen ge svar på frågeställningen. Underfrågorna är:

i. Vad är skillnaden mellan sjukvård och industri med avseende på 5S-

metoden?

ii. Hur hanterar sjukvården och industrin sju plus en slöserierna med

avseende på väntan, transport, defekta produkter och outnyttjad

kompetens?

iii. Hur skiljer sig allas engagemang i sjukvården jämfört med industrin?

Med effektivitet i denna rapport menas till vilken nivå branscherna uppnår teoretiska definitioner

som presenteras. Frågeställningens utformning innebär således att arbetet undersöker om

sjukvården kan uppfylla teorin praktiskt lika väl som industrin.

3

1.3 Avgränsningar

Lean produktion är ett stort begrepp som innefattar många aspekter, teorier, modeller och

filosofier. Avgränsningar har behövts göra för att man slutligen ska hamna i mål och kunna svara

på frågeställningen. Avgränsningar har gjorts för både begreppet lean produktion och för att skapa

en rättvis jämförelse mellan sjukvård och industri.

Avgränsningar som har gjorts för begreppet lean produktion är att denna rapport behandlar 5S-

metoden, sju plus en slöserierna och allas engagemang i en organisation. Det finns alltså flera

aspekter och modeller att beakta, som har valts bort för att hålla rapporten relevant inom ramarna

för frågeställningen.

För att skapa en rättvis jämförelse har avgränsningar även gjorts i underfrågorna. Fyra av de totalt

åtta slöserierna har valts bort. De fyra slöserierna som har valts bort är: överproduktion, lager,

rörelse och överarbete. Dessa har valts bort för att det är problematiskt att identifiera dessa

slöserier inom sjukvården, vilket innebär att det skulle resultera i en orättvis jämförelse.

Avgränsningar har även gjorts där endast akutmottagningen beaktas inom sjukvården och inte

sjukvården som helhet, då det innefattar ett allt för stort område.

1.4 Metod

Metodiken i detta arbete presenteras i en lista för att ge en tydlig översikt över hur detta projekt

har fortskridit. Listan visar projektets tillvägagångssätt i en kronologisk ordning. En kvalitativ

metod används då den empiriska informationen fås genom intervjuer med industri och sjukvård.

1. Arbetet startades med en brainstorming kring begreppet resurseffektiv produktion.

Brainstormingen ledde till nya begrepp inom produktionsområdet och slutligen valdes

lean produktion som ett ledord.

2. En allmän informationssökning utfördes kring lean produktion. Med hjälp av databaser

och insamlade artiklar hämtades information och kunskap om ämnet.

3. De stora skillnaderna mellan sjukvård och industri krävde att man hittar metoder som

båda branscherna har gemensamt. Med hjälp av informationssökningen begränsades

begreppet lean produktion och lämpliga metoder samt filosofier valdes ut för jämförelse.

Dessa metoder och filosofier begränsades till 5S metoden, sju plus en slöserierna och

allas engagemang i organisationen.

4. Utifrån informationshämtningen skapades intervjufrågor som var nödvändiga för att få ut

empirisk data från företag. Intervjufrågorna skapades med stöd av informationssökningen.

Intervjufrågorna formulerades med syftet att få ut empiri kring företagens hantering av de

utvalda metoderna.

5. Lämpliga företag som representerar industri och sjukvård kontaktades. För att besvara

frågeställningen utfördes en studie hos Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge och

Scania. Studiens syfte var att få praktiska exempel på de teoretiska förklaringarna av

metoderna. Studierna hos respektive företag står för empirin i detta arbete och

presenteras i en löpande text. Den presenterade empirin bygger enbart på det som har

inhämtats från intervjuerna och studiebesöken. All material baseras således på svaren

genom intervjufrågorna.

6. Sammanställningar skapades av empirin som inhämtades från dessa två studiebesök.

7. En jämförelse upprättades efter att den empiriska informationen sammanställts.

Jämförelsen genomfördes genom att ta ut nyckelord ur empirin och i tabellformat

4

presenterat dessa gentemot varandra. Detta gjordes för att skapa en överskådlig

sammanfattning av empirin och vara ett hjälpmedel till att komma fram till ett resultat.

8. För att se hur väl företagen förhåller sig till teorin skapades ett poängsystem. Varje steg i

5S-metoden och sju plus en slöserierna samt allas engagemang i en organisation

poängsattes för både sjukvård och industri. Poängsystemet går ut på att tilldela en siffra

som symboliserar hur många aspekter och hur väl företagen uppfyller metoderna i stegen.

Poängsättningen bedömdes mellan 1-5 där 1 står för låg, 3 står för medel och 5 står för

hög. En summering av poängen gjordes som sedan använts som belägg för jämförelsen.

9. I jämförelsen analyserades resultatet fram som besvarar underfrågorna och slutligen

frågeställningen.

10. En diskussion fördes kring slutsatsen och eventuella förbättringar över arbetet.

2 Resurseffektivitet i form av Lean produktion Detta avsnitt presenterar teoretiska definitioner för lean produktion och detaljerade

beskrivningar av 5S-metoden, sju plus en slöserierna och allas engagemang i en

organisation.

2.1 Lean produktion – effektivisering och förbättring i en organisation

Lean produktions (hädanefter lean) framtåg de senaste åren har skapat en ny marknad av

effektiviseringsmöjligheter. Allt fler konsultbolag startas med huvudsyftet att implementera lean

hos företag, där fokus ligger på olika delar av lean. Fokus varierar mellan konsultbolagen

beroende på vilken sektor som bolaget har inriktat sig på. Detta har gett upphov till egna

tolkningar av begreppet inom konsultbolagen, men en övergripande förståelse av lean är

gemensamt för alla bolagen. Den gemensamma förståelsen av lean består av att kunden står i

centrum och att man strävar efter att skapa värde för slutkunden. Man vill utesluta de delar av

organisationen som inte skapar värde för att frigöra resurser som kan användas till forskning och

utveckling. Lean angriper hela produktionssystemet istället för det traditionella sättet som innebär

att försöka optimera och förbättra enskilda processer. (Blücher & Öjmertz, 2009)

Vikten av att angripa hela produktionssystemet istället för att förbättra enskilda processer kan

exemplifieras med hjälp av sjukvården. Det påtagliga exemplet från sjukvården är att vid en

effektivisering av en enskild enhet (t.ex. förberedelse av operation) inom akutmottagningen kan

leda till att hela processen fördröjs istället för att effektivisera den. Fördröjningen i detta exempel

sker när den enskilda enheten är för effektiv jämfört med resterande enheter, vilket utmynnar i

en flaskhals där det bildas köbildning av patienter som är redo för operation. Då enheten som

utför operationen inte är synkroniserad pga. den ojämna effektiviseringen kan patienterna

eventuellt behöva förberedas för operation igen. Förbättringen av den enskilda enheten kommer

inte att ha effektiviserat helheten alls, och i värsta fall kan det ha blivit värre. (Rognes & Svarts,

2012)

För att lyckas med att skapa värde genom hela produktionssystemet kräver det att man har

fundamentala principer som stomme. När man talar om lean och produktionssystem kan man

inte undgå att nämna Toyota och dess framgångsrika metoder för tillverkning av bilar, Toyota

Production System. Dessa metoder och filosofier grundar sig på de 14 principerna utvecklade av

5

Toyota och ger en överskådlig blick över vad lean grundar sig på. De 14 principerna är ett av de

viktigare verktygen som behövs för att få förståelse av begreppet lean. (Liker, 2004)

De 14 principerna består av:

1. Grunda organisatoriska beslut på långsiktigt tänkande, även om det är på bekostnad av

kortsiktiga ekonomiska mål.

2. Skapa ett kontinuerligt processflöde för att ta upp problemen till ytan.

3. Använd Pull-system för att undvika överproduktion, vilket innebär att man låter

efterfrågan styra.

4. Jämna ut arbetsbelastningen.

5. Skapa en organisationskultur som uppmuntrar till att stoppa processer för att lösa

problem. Detta för att få rätt kvalitet redan från början.

6. Standardiserade arbetsuppgifter och aktiviteter är grunden till kontinuerlig förbättring och

medarbetarnas delaktighet.

7. Använd visuella lösningar så att inga problem förblir gömda.

8. Endast använda pålitliga och noggrant testade tekniker som hjälper medarbetarna och

bidrar till processerna.

9. Skapa ledare inom organisationen som är väl underförstådd inom verksamheten, lever

efter filosofin och lär ut detta till övriga medarbetare.

10. Utveckla enastående medarbetare och grupper som följer organisationens filosofi.

11. Respektera ditt närverk av leverantörer genom att utmana och hjälpa dem till att bli bättre.

12. Se med dina egna ögon för att verkligen förstå dig på verksamheten.

13. Fatta beslut med enighet och noggrant undersök alla alternativ; implementera besluten

snabbt.

14. Utvecklas till en lärande organisation som obevekligt reflekterar och kontinuerligt

förbättrar.

För att genomgå förbättringar i organisationer med hjälp av lean bör man ha dessa 14 principer i

åtanke. Det finns flera sätt att uppnå en resurseffektiv produktion och JIT och jidoka är två pelare

som bär TPS. JIT är en mängd principer, verktyg och tekniker som låter organisationen att

producera och leverera i små partier, med korta ledtider och för att möta specifika

kundönskemål. Jidoka innebär att man aldrig ska låta defekter passera nästa station i processen.

Det fokuseras alltså på kvalitet och att man ska våga stoppa en produktion i förebyggande syfte,

då defekter i slutändan kommer att resultera med slöseri. För att sträva efter att uppnå dessa

pelare har man b. la. skapat verktyg och filosofier i form av 5S-metoden, sju plus en slöserierna

och allas engagemang i en organisation. (Liker, 2004)

2.2 5S-metoden

5S är en metod för att skapa standard och stabilitet och härstammar från Japan. Syftet är att

medarbetarna genom utbildning och träning ska eliminera slöseri, ta ansvar för sin del av arbetet

och skapa en välorganiserad och funktionell arbetsplats. 5S är en enkel och effektiv metod som

snabbt ger resultat. De fem S:en seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke är japanska och står för

sortera, strukturera, systematisk städning, standardisera och självdisciplin. (Chuanjie, 2013) 5S

handlar om att skapa en gemensam standard på arbetsplatsen, hålla den ren, ha rätt sak placerad

på sin plats, att föremål ska vara lätt att hitta och vara färdiga att användas. Målet är att minska

slöserier som stopp och haveri, letande samt olyckor. (Blücher & Öjmertz, 2009)

6

Sortera

Det först steget i metoden är skapa ordning och reda genom att sortera de föremål som finns

inom arbetsområdet, se Figur 1. Målet är att identifiera hur frekvent olika föremål används med

gradering ofta, sällan eller aldrig. Därefter ska dessa särskiljas och föremål som används ofta i

arbetet ska vara placerade tillgängligt vid arbetsplatsen medan de redskap som används sällan

eller aldrig bör avlägsnas från arbetsytan och placeras vid annan lämplig plats. (Petersson, et al.,

2009)

Figur 1. Sortering, första S:et i 5S metoden. Detta steg handlar om att välja väsentliga verktyg.

Strukturera

Alla verktyg som används i arbetet ska inte bara vara placerade tillgängligt utan även ha sin egna

specifika plats, vilket illustreras i Figur 2. Verktyg som används vid t.ex. en omställning bör alltså

vara placerad där omställningen sker. Det är även viktigt att märka upp föremål och namnge

dokument för att skapa struktur och för att det ska vara lätt att hitta. Genom att man vet vart

föremål ska vara placerade så ska det även på så sätt vara lätt att kunna identifiera om det är något

som saknas. (Petersson, et al., 2009)

Figur 2. Strukturera, andra S:et i 5S metoden. I detta steg vill man skapa specifika utrymmen

för sina sorterade verktyg.

Systematisk städning

Systematisk städning handlar egentligen inte så mycket om städning utan mer om att se till så att

det är ordning och reda och att allt fungerar som det ska, se Figur 3. Det är viktigt att identifiera

och stoppa orsaken till oordning och oreda. Man bör lägga upp enkla och lätta städmoment och

fokusera mer på att allt på arbetsplatsen är i bra skick så att det blir lättare för nästa arbetskollega

att arbeta. (Petersson, et al., 2009)

7

Figur 3. Systematisk städning, tredje S:et i 5S metoden. Efter att ha strukturerat sina verktyg är

det viktigt att hålla ordning och reda.

Standardisera

Efter att de tre första stegen i 5S är implementerade så ska man se till att standardisera arbetssättet,

vilket visas i Figur 4. Detta innebär alltså att alla delaktiga har en överenskommelse om den nya

strukturen och upplägget. Exempel på standarder kan vara hur olika föremål är strukturerade

eller hur städrutiner ska utföras. Det är viktigt att skapa enkla standarder som lätt går att följa, då

ett mer komplicerat upplägg blir svårare att upprätthålla i längden. (Petersson, et al., 2009)

Figur 4. Standardisera, fjärde S:et i 5S metoden. För att underlätta de tidigare stegen skapas

standarder och rutiner.

Självdisciplin

Det sista S:et står för självdisciplin och innebär att man upprätthåller alla fem steg i daglig basis.

Självdisciplin är oftast det svåraste steget men även det viktigaste. (Ablanedo-Rosas, et al., 2010)

Att få medarbetarna att följa den nya standarden man har kommit överens om handlar mycket

om att förändra attityder och beteenden, se Figur 5. Grunden ligger i att det är medarbetarna

själva som ska sträva efter förbättringar och att få in det nya tänket kring arbetssättet, vilket tar tid.

Det är viktigt att ledningen förstår och respekterar detta för att inte förlora medarbetarnas

engagemang. (Petersson, et al., 2009)

8

Figur 5. Självdisciplin, femte S:et i 5S metoden. Det viktigaste steget är att se till att man

upprätthåller de tidigare stegen av 5S.

2.3 Sju plus en slöserierna

Att eliminera och reducera slöserier är en central del av lean. Aktiviteter i en process som inte

skapar något värde för kunden räknas som slöseri. Muda betyder slöseri på japanska och används

för att beskriva de sju slöserierna överproduktion, väntan, transport, överarbete, lager, rörelse och

produktion av defekta produkter som företaget Toyota har identifierat. (Liker, 2004) Ett åttonde

slöseri lades sedan till som outnyttjad kompetens. För att en organisation ska kunna bli effektiv

behöver slöserierna i verksamheten komma upp till ytan. Först då slöserierna är synliga går det

att minska och eliminera de. Genom att utgå från de åtta beskrivna kategorier av slöseri ska det

bli lättare att identifiera slöseriet och medarbetare kan fokusera på att reducera eller helt eliminera

aktiviteter som inte tillför värde. (Petersson, et al., 2009)

Överproduktion

Överproduktion anses vara den värsta formen av slöseri eftersom den

resulterar till alla övriga former av slöserier. Med överproduktion menas att

man tillverkar mer än vad som efterfrågas av kunden, att tillverkningen sker

snabbare och tidigare än vad som egentligen behövs för nästa process och

att tillverka i för stora mängder. (Petersson, et al., 2009)

Överproduktion leder till längre ledtider och ökad tid för produkter i lager, vilket i sin tur kan

leda till att det blir svårare och tar längre tid att upptäcka fel. (Hines & Rich, 1997) Att låta de

överproducerade produkterna ligga i lager och genomgå transporter är vidare slöserier som

uppkommer pga. överproduktion. (Liker, 2004)

Väntan

Väntan är en vanlig form av slöseri i alla typer av organisationer. Denna

form av slöseri innebär outnyttjad tid i väntan på nödvändiga

förutsättningar. (Petersson, et al., 2009)

Inom industriverksamheten uppstår väntan t.ex. när en operatör enbart

står och bevakar en maskin och inväntar nästa steg i processen pga. stopp

i produktionen som förorsakats genom problem med maskiner. Att instruktioner inte har

angivits, rätt material, reservdelar eller verktyg inte har anlänt, flaskhalsar finns i flödet och

produktionsförseningar är andra faktorer som kan förorsaka att operatören får vänta och vara

oproduktiv. (Liker, 2004)

9

Det påtagligaste exemplet på väntan inom sjukvården är förmodligen patienternas väntan i olika

köer, men även vårdpersonalen måste vänta. Exempel på att vårdpersonal måste vänta kan vara

att städpersonal ska städa en operationssal eller att en kirurg ska operera en patient. Väntan sker

även inom de administrativa verksamheterna, vilket är väldigt vanlig då man väntar på information

och beslut som ska tas. (Petersson, et al., 2009)

Transport

Slöseriet transport tillför inget värde för kunden. Den enda transporten som

kunden vanligtvis förväntas betala är kostnaden för transporten som behövs

för att skicka varan till kunden, vilket är en extern transport som inte går att

eliminera. Däremot anses de interna transporterna som rent slöseri och bör

minimeras. Det är viktigt att fråga sig om varför man har transporter då ett

ökat internt transportbehov kan vara ett tecken på att något annat kan vara

fel, t.ex. att man har fel struktur inne på avdelningen eller att verktyg är olämpligt placerade.

(Petersson, et al., 2009)

Att behandlande komponenter måste färdas långa sträckor mellan olika processer i produktionen

eller att de transportsystem man har är ineffektiva är exempel från industrin. (Liker, 2004)

Material, komponenter och produkter som flyttas in och ut mellan lager och verkstad är likaså

ett slöseri. (Liker, 2004) Att transportera material och produkter fram och tillbaka i onödan utgör

även en risk för att skada ska inträffa och resultera i defekta produkter. (Hines & Rich, 1997)

Ett vanligt slöseri inom sjukvården är transport av prover. För ett normalstort landsting kan det

handla om sträckor på flera mil, vilket är ett resultat av en funktionell organisation med

centraliserade resurser. (Petersson, et al., 2009)

Överarbete

Överarbete innebär att man utför extra arbete som kunden inte är villig att

betala för. Det kan handla om att producera produkter av högre kvalité än

vad kunden kräver eller att utföra fler åtgärder och arbetsmoment som inte

är nödvändigt.

Att använda ett för stort utgångsmaterial vid svarvning och behöva bearbeta

bort stora delar av materialet för att få ner det till rätt dimension är ett onödigt arbetsmoment.

Man skulle istället kunnat köpa in en mindre del av utgångsmaterialet och inte behövt lika mycket

arbetskraft. Pengar skulle även ha sparats in då inköpspriset för en mindre del av materialet

säkerligen är lägre. (Petersson, et al., 2009)

Lager

Då levererande processer alltid inte går enligt planer är förråd, buffertar och

lager en nödvändighet. (Petersson, et al., 2009) Orsaker till överlager, dvs. att

det finns för mycket lager kan bero på att stora mängder produkter bearbetas

i produktionen som gör att lager byggs upp mellan stationerna i väntan på

nästa process. Att även producera mer produkter än vad som är efterfrågat

från kunden eller att beställa hem mer material än nödvändigt resulterar till överlager. Andra

följder av överlager är genomloppstider, inkurans och extra lagrings- och transportkostnader.

Genom lager döljs problem som dålig produktionsplanering, försenade leveranser från

10

leverantörer, långa ställtider samt defekta produkter och blir därmed svårare att upptäcka. (Liker,

2004) I slutändan vinner man inget på detta då material binder upp kapital, tar upp yta och att

anpassa sig efter förändringar i beställningar från kund blir svårare. (Petersson, et al., 2009)

Rörelse

Att behöva gå en sträcka för att hämta verktyg och material eller att

medarbetaren måste böja eller sträcka sig efter verktygen pga. dess placering

är exempel på rörelser som är onödiga och tillför inget värde. (Petersson, et

al., 2009) Förutom att dessa rörelser är ett slöseri så kan de även vara skadliga

ur ett ergonomiskt perspektiv och på så sätt resultera i sämre produktivitet

och kvalitet. (Hines & Rich, 1997)

Produktion av defekta produkter

När defekta produkter misstaget producerats och upptäckts måste en

kontroll av hela processen genomföras för att säkerställa att inga felaktiga

produkter är kvar och fortsätter genom flödet. Arbetet till att rätta till sådant

som inte blev rätt från första början är slöseri. Ombearbetning och justeringar

eller i värsta fall vara tvungen att kassera defekta produkter är åtgärder och

hanteringar som tar extra tid. (Liker, 2004) Man bör istället lägga resurser på

grundorsaken till problemet dvs. att försöka lokalisera vart och varför problemen uppstår.

Felaktiga uppgifter, såsom ofullständig orderinformation eller felaktiga skrivna remisser är vanliga

exempel på defekta produkter. Felbehandlingar och bristande hygien som leder till att patienten

får vårdrelaterade problem som måste behandlas är ett par andra exempel som motsvarar

produktion av defekta produkter för sjukvården. (Petersson, et al., 2009)

Outnyttjad kompetens

Det sista slöseriet som är outnyttjad kompetens är ett tillägg till de övriga sju

formerna av slöseri och handlar om att man inte utnyttjar den kompetens

som finns bland medarbetarna. Genom att inte vara engagerade och inte

lyssna på sina medarbetare kan organisationen förlora medarbetare och

deras kunskaper men även idéer och förlag på förbättringar som

organisationen skulle kunnat genomföra. (Liker, 2004) För att ta tillvara

medarbetarnas kompetens är det viktigt att integrera arbetsinnehållet på djupet istället för på

bredden. Genom att en montör t.ex. får utnyttja sina kunskaper och bli riktigt bra på en station

kan det leda till att montören naturligt kommer ta ansvar för stationen och sträva efter

förbättringar, istället för att göra något enformigt som att bara stå och skruva fast muttrar vid olika

stationer.

Outnyttjad kompetens, även outnyttjad kreativitet som vissa organisationer väljer att kalla det kan

ha olika innebörder. Dessa olika innebörder har uppstått då man istället vill fokusera lite extra på

ett område som organisationen anser vara viktigt. Säkerhet brukar vara en sådan aspekt, där

olyckstillbud och olycksfall ses som en form av slöseri. (Petersson, et al., 2009)

11

2.4 Allas engagemang i en organisation

Allas engagemang i en organisation är en vital aspekt att upprätthålla för att implementeringen av

lean ska vara optimal. (Angelis, et al., 2011) Hela organisationens involvering är ett krav för att få

ut de önskade effekterna av lean. Med allas engagemang menar man att varje person i en

organisation, från medarbetarna som utför det egentliga arbetet till högre chefer, ska sträva efter

de gemensamma målen som man har satt upp. Genom att alla är medvetna om målen kommer

man närmare att uppnå lean och bidra till att ge kunden vad de önskar. Ett vanligt hjälpmedel är

att använda tavlor för att förmedla organisationens målsättningar till alla medarbetare och på så

vis skapa engagemang. Dessa tavlors syfte är att bl.a. visualisera status och produktionsmål.

Medarbetarna får en god inblick på sitt eget arbete vilket ökar deras delaktighet i organisationen.

(Womack & Jones, 2003)

Traditionellt är medarbetarna i en organisation inte betraktade som viktiga, men deras

engagemang är en förutsättning för att få organisationen att utvecklas. Medarbetarna anses vara

kärnan i utvecklingen av organisationen då det är dem som utför all arbete och är insatta i

potentiella förbättringar. Förbättringsarbete är nyckeln till framgång och det kräver involvering av

medarbetarna för att långsiktigt bli framgångsrika. (Petersson, et al., 2009)

3 Praktisk tillämpning av Lean I detta kapitel behandlas den information som inhämtats genom studiebesök på

akuten i Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge samt avdelningarna

vevstakebearbetning och växellådemontering i Scania i Södertälje. Intervjuer

utfördes i samband med studiebesöken med en leg. läkare samt en verkstadstekniker

och en produktionstekniker. En kort bakgrundsbeskrivning av respektive företag

presenteras först i kapitlet, därefter framförs empirin.

3.1 Studie av Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge

Karolinska Universitetssjukhuset är ett av Europas största sjukhus och ansvarar för att

tillhandahålla specialiserad sjukvård. Med sina 15 250 anställda arbetar medarbetarna

tillsammans för att ge den bästa vården till folket. Kompetensen återfinns hos medarbetarna och

är sjukhusets viktigaste resurs och patienten är alltid i fokus. Sjukhuset består av 1 595 vårdplatser

med cirka 1,5 miljoner besökare per år i öppen vård. (Karolinska-Universitetssjukhuset, 2014)

Karolinska Universitetssjukhuset har arbetat med lean sedan 2007. Implementeringen av lean

påbörjades på akutmottagningarna år 2012 och nu arbetar 17 akutmottagningar med lean-

inspirerat arbete. Från dessa förbättringsarbeten har resultaten varit positiva; väntetid för patienter

på kirurgakuten i Huddinge har halverats och antal patienter som är färdigbehandlade inom fyra

timmar har ökat drastiskt. (Rognes & Svarts, 2012)

12

Figur 6. Huvudentré till Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge, där studiebesök

utfördes för att inhämta empiri.

5S-metoden

Karolinska universitetssjukhuset i Huddinge har varierande erfarenhet kring sortering av verktyg.

Akuten är uppdelad i akutrum och akutmottagning. I denna avdelning återfinns två akutrum och

en akutmottagning. Skillnaden på dessa är vilka patienter som behandlas. I akutrummen placeras

instabila patienter, vilket innebär de patienter som har livsfara och behöver vård omgående. I

akutmottagningen placeras stabila patienter som inte behöver vård genast. Verktygen i

akutrummen (t.ex. stetoskop, sprutor och bandage) för de instabila patienterna har sorterats och

de verktygen som används är nödvändiga. Däremot har detta inte uppnått lika hög grad av

framgång i akutmottagningen för de stabila patienterna. Detta eftersom man har lagt fokus på att

prioritera akutrummen då patienternas tillstånd är mer kritiska i akutrummet jämfört med

akutmottagningen.

I de delar av sjukhuset som har sorterat sina verktyg har man även systematiserat dem. Det är

sällan verktygen inte är där dem ska vara och det är väldigt lätt att hitta dessa, men markeringar

för specifik placering av dem saknas. När medarbetarna använder sig av verktygen är de

noggranna med att ställa tillbaka dessa på rätt plats. Sjukhuset har också lagt mycket fokus på att

märka alla lådor och små utrymmen och på så sätt hitta rätt plats för rätt verktyg. De verktyg som

står framme är dem som används oftare än andra.

Sjukhuset har utarbetat riktlinjer som medarbetarna ska följa när det kommer till systematisk

städning av arbetsytan. Däremot följer inte alla dessa riktlinjer, vilket skapar ojämnhet i denna

punkt. Sjuksköterskor och undersköterskor tillämpar denna punkt medan det är bristande

engagemang från läkarnas sida. Generellt har läkarna mindre tid åt städning, men det är väldigt

individuellt kring hur städning går till bland läkarna då det varierar från engagerade insatser till

slarviga. Denna variation beror även på belastningen i sjukhuset; när det finns många patienter att

behandla lägger läkarna mindre tid åt städningen och spenderar mer tid åt att behandla patienter.

Man pratar om att det ska finnas en standardisering av arbetet. Men detta finns allmänt inte

utskrivet och det blir svårt att följa någon rutin, däremot jobbar medarbetarna med standarder

undermedvetet. I akutrummen finns tydliga standardiseringar utskrivna i form av tavlor, där

medarbetarna specifikt kan utläsa vad som behövs göra för olika scenarion. Vissa delar av arbetet

är standardiserade medan andra inte är det. Detta skapar en inkonsekvent arbetsplats eftersom

man inte har fullföljt implementeringen av de tre föregående punkterna. Speciellt blir denna

punkt problematiskt för nyanställda på sjukhuset. Det tar lång tid för nyanställda att få ta del av

13

alla rutiner som finns i arbetsplatsen. Denna brist på utlärning av rutin baseras på att det inte finns

någon utskriven arbetsstandard.

Medarbetarna är undermedvetna om att de arbetar med 5S och följer dess riktlinjer. Tyvärr har

det inte framgått tillräckligt tydligt från ledningen att man arbetar med 5S. Medarbetarna har fått

riktlinjer som har utmynnat i 5S, däremot så fattas en djupare förklaring till medarbetarna för

varför man arbetar med 5S och vad det i slutändan ger till kunden. Man pratar om 5S i ledningen

men för inte fram det lika tydligt till arbetarna. Det finns inget incitament till att arbeta med 5S

pga. bekvämligheten av att jobba på ett sjukhus, dvs. man förlorar inte sitt arbete pga. bristande

utförande av 5S.

Sju plus en slöserier

Ett av de största problemen på ett sjukhus är att väntetiderna är väldigt långa. Genom interna

rutiner och standardiseringar har man kunnat skapa ett sätt att prioritera akuta patienter. Detta

görs för att minimera väntetiden så mycket som möjligt för de patienter som behöver mest hjälp.

Prioriteringssystemet går till så att man mäter upp fem mätvärden hos patienten. De mätvärden

som uppmäts är kroppstemperatur, saturation (syremättnad), andningsfrekvens, blodtryck och

hjärtats pulsfrekvens. Dessa fem mätvärden kombineras med aktuella symptom hos patienten

som slutligen får en färgkod som beskriver dess prioritering. För att minimera väntan i detta

avseende har man lagt all utrustning som mäter dessa värden på en vagn för enkel transport, se

Figur 7. Färgkoderna ger riktlinjer för läkarna som nu beroende på färg vet vilka patienter som

bör behandlas först.

Figur 7. Utrustning som mäter de fem mätvärdena; kroppstemperatur, saturation,

andningsfrekvens, blodtryck och hjärtats pulsfrekvens. Vagnen är till för att minimera väntan

och transport.

Färgkoderna har även en rekommendationstid för behandling. Detta innebär att patienterna som

har en viss färg, har en rekommenderad tid för när den bör behandlas. Sjukhuset strävar efter att

ge patienter behandling inom den tid som är rekommenderad.

Naturligtvis blir väntetiderna väldigt långa då det sker en överbelastning i akuten. Vid

överbelastningen blir det svårt att hålla de rekommenderade tiderna och för att få buk på det

14

problemet kan man begära hjälp från en annan avdelning. Ett annat sätt akuten kan hantera

väntan är att låta patienter undergå en annan del av processen. Inom sjukvården behöver inte

patienten gå i ett seriellt flöde, utan det finns delar som kan hanteras parallellt. Detta innebär att

man nödvändigtvis inte skapar en flaskhals, utan man kan dirigera om patienter för att inte få hög

belastning på ett område. Ofta kan man skicka patienterna till olika avdelningar, men det finns

även fall då det måste gå seriellt.

Minimering av transport i akuten har skett genom väl placerade utrustningar. Genom att placera

de väsentliga maskinerna nära patienterna och medarbetarna har man gjort det enklare att hitta

och använda sig av utrustningen. Detta har tillämpats över hela sjukhuset och inte endast i akuten.

Däremot är transporten inte minimerad mellan avdelningarna. Mycket tid går åt att skicka

patienter till olika avdelningar av sjukhuset och speciellt i röntgenavdelningen går det åt mycket

tid.

Ett praktiskt exempel på hantering av transport inom akuten är rörpost. Dessa fungerar så att man

rent mekaniskt slussar iväg prover och medicin mellan olika avdelningar. Man lägger dem begärda

objekten i rör som med hjälp av lufttryck transporteras till rätt avdelning. Detta minimerar

transporten avsevärt eftersom man slipper behöva gå till en annan avdelning när dem är i behov

av något eller vice versa.

Målet är att inga patienter felbehandlas men åtgärder för att nå målet är inte det optimala.

Kvalitetskontroll av patienter är näst intill obefintligt då det inte finns någon typ av dubbelkontroll

av medarbetarnas jobb. Man antar t.ex. att sjuksköterskor och undersköterskor gör sitt arbete rätt

och det finns inget system som dubbelkollar detta. Det handlar väldigt mycket om förtroende

mellan medarbetarna, speciellt mellan läkare och överläkare.

Kvalitetskontroll av patienter sker när överläkare signerar en läkares förda journal över en patient.

Sjukvården lägger inte ner betydligt mycket vikt i detta och det handlar om förtroende mellan

medarbetarna att allting har gått rätt till.

På eget ansvar har läkaren fria händer. Man utnyttjar läkarens kompetens och de fria händerna

leder till tidseffektivitet då läkaren inte behöver invänta respons och svara för någon. Detsamma

gäller sjuksköterskorna; de har fria händer på eget ansvar. Ett exempel är att sjuksköterskor kan

ge sin egen bedömning och skicka hem patienter innan läkaren träffar patienten. Både läkaren

och sjuksköterskan måste stå för sin egen bedömning.

En gång om året har man förbättringsdagar där medarbetarna kan ta upp egna idéer och

synpunkter på förbättring. Detta är ett sätt att utnyttja kompetensen, däremot anses det vara ett

alldeles för litet forum. Under dessa tillfällen kan man ta upp utvecklingspotentialer men

mottagandet av dessa idéer från ledningen varierar. Överlag lägger man inte fokus på

förbättringsarbete.

Allas engagemang i sjukvården

För att involvera medarbetarna har man morgon- och eftermiddagsmöten varje dag. Syftet med

morgonmötet är att kolla på schemat och kontrollera vilka som har dykt upp. Man gör en allmän

avstämning och får alla medarbetare införstådda på det aktuella dagsläget. Eftermiddagsmöten

fungerar på liknande sätt med avstämning. Man diskuterar dagens prestation och man betygsätter

även dagen. Diskussion kring belastning och dagliga mål är sådant som tas upp. Tavlor används

för att visualisera produktionsmål och schema för medarbetarna.

15

Ett sätt att öka involveringen av medarbetarna är att jobba i teams. I akuten har man skapat teams

bestående av två läkare, två sjuksköterskor och en undersköterska som jobbar tillsammans med

de produktionsmål som man har satt upp. Ett exempel på detta mål är att man ska ha handlagt

16 patienter under ett åtta-timmarspass.

Involvering av högre befattningar inom sjukvården anses vara låg. Väldigt sällan visar det sig att

chefer vistas i akuten och när dem väl är i akuten är det för en kort stund och oftast i samband

med besök. Relationen till högre chefer uppfattas i princip som obefintlig.

3.2 Studie av Scania

Scania är ett svenskt lastbils- och busstillverkningsföretag som grundades 1891. Med drygt 38600

anställda driver företaget verksamhet i ett hundratals länder. Förutom tunga lastbilar och bussar

inriktar sig även Scania på att tillverka industri- och marinmotorer. Stora delar av produktionen

sker i Södertälje, där även huvudkontoret är beläget och ytterligare produktion sker i länderna

Frankrike, Nederländerna, Argentina, Brasilien, Polen samt Ryssland. (Scania, 2013)

Scanias kärnvärden som är fokus på arbetsmetoder och engagerade medarbetare står för grunden

till företagets verksamhet. Scania har sedan mitten av 90-talet systematiskt arbetat med att utveckla

sin produktion enligt principer för lean. Genom ett besök i Japan där man studerade hur Toyota

arbetade och tillämpade lean enligt TPS lades grunden till Scanias egna arbetssätt med lean-

principer inom produktion och resulterade i Scania Production System (SPS). (Sederblad, 2013)

Syftet med SPS är att effektivisera produktionen och att eliminera slöseri. Medarbetarna bidrar

med sin kunskap, erfarenhet och strävar efter förbättringar i arbetet, vilket har blivit en naturlig

del av arbete då arbetssättet utvecklats fram i Scanias egna verkstäder. (Scania, 2013)

Figur 8. Entré till växellådemontering i Scania, Södertälje, där intervjuer utfördes för att få en

inblick av industrins hantering av lean.

5S-metoden

Scanias arbete med sortering innebär att det endast ska ligga nödvändiga verktyg framme på

arbetsplatsen, vilket minimerar risken för montören att ta fel verktyg. När problem uppstår vid

stopp eller t.ex. när man har specifika växellådor kan andra verktyg behövas än de som finns vid

arbetsplatsen. Dessa speciella verktyg hämtas av en team ledare och finns förvarade i skåp som

team ledaren har ansvar över.

16

När det kommer till att strukturera arbetet så är alla föremål och verktyg i monteringshallarna

märkta med en namnetikett, se Figur 9. Detta för att underlätta för nyanställda och deras

förståelse kring hur arbetet ska utföras, vilket resulterar i mindre oklarheter och tid besparas. För

att minimera att problem uppstår vid montering är alla ställage uppmärkta med rätt

artikelnummer, vilket montörerna kontrollerar. Vid varje station finns det en tavla med en lista

som en montör måste stämpla mot med ett artikelnummer som en kontroll.

Figur 9. Sorterade och uppmärkta verktyg med namnetikett. Ett exempel på hur sortering och

strukturering utförs i Scania.

Varje verktyg som används har sin specifika plats och är placerad så lättillgängligt som möjligt där

arbetet med verktyget sker. Ett praktexempel på detta är en scanner som är placerad vid rätt plats,

dvs. så nära streckkoden som möjligt.

Det är självklart för en montör vilket verktyg som ska väljas vid arbete då det finns instruktioner

för hur varje steg i arbetet ska utföras vid varje station och då allt arbetet sker i sekvenser.

Maskinerna är placerade i rätt ordning i sekvenser efter i vilken tur och ordning de ska användas.

Systematisk städning sker en gång i veckan vid varje station i avdelningen. Erfarenhetsmässigt vet

man vilka stationer som skapar oordning och där sker städning oftare. Hur städningen ska gå till

står utförligt i pärmar som finns tillgängligt vid stationerna. Instruktionerna för städningen bygger

på enkla grundläggande uppgifter, såsom att torka med trasa. Detta för att underlätta arbetet för

operatören som inte ska behöva prata med chefen utan enkelt kunna kolla i pärmen och följa

instruktionerna.

En montör är ansvarig för varje station och lägger främst fokus på säkerhetsaspekter samt daglig

tillsyn. Om montören upptäcker något som behöver underhållas görs detta av DynaMate, Scanias

produktionsstödjande dotterbolag som har hand om underhåll av maskiner.

På Scania har man många standarder och det kan gälla allt från hur problem ska lösas till hur

man får röra sig i produktionsanläggningen. Vid stationerna finns det skåp där pärmar förvaras

med föreskrifter och instruktioner för arbetet. Det finns en pärm för varje station och dessa

pärmar är grunden för allt arbete som utförs i avdelningen och innehåller bl.a. föreskrifter om

säkerhetsaspekter, daglig tillsyn, städning samt maskininställningar. En nyanställd läser mycket i

pärmarna i början för att lära sig standarden, vilket är viktigt för att alla ska jobba likadant. Som

en överenskommelse stämplar montören i pärmen för att dokumentera vad man har tagit del av.

För att hjälpa montörerna finns det team ledare som arbetar med att förbättra standarder,

instruktioner och att få en bra stämning inom gruppen.

17

Pärmarna är ett viktigt verktyg för att få alla medarbetare att förstå attityd och beteende för

arbetsplatsen och ger förståelse över vad, hur samt varför arbetet utförs som det görs. Man vill

väcka tankar kring syftet och värdet av montörens arbete och vill att montören själv ska ifrågasätta

och tänka ut konsekvenser med arbetet. Ett annat sätt för att engagera medarbetarna och få de att

vilja förbättra arbetet är att en montör är ansvarig för en station. På detta sätt utnyttjas

kompetensen hos montörerna som kan stationerna bäst och får alla att känna sig engagerade,

delaktiga och får nya möjligheter. En 5S-tavla finns även uppe för operatörerna där de kan skriva

ner idéer, förbättringsförslag och synpunkter angående deras arbetsplats.

På Scania har man ständiga rutiner så att man hela tiden arbetar med 5S-metoden. En gång i

veckan arbetar man specifikt med metoden och planerna för varje S återfinns i pärmarna. För att

även följa upp arbetet med 5S-metoderna får avdelningen varje kvartal ett oplanerat besök av en

lean-ansvarig som kontrollerar främst hur man har sorterat verktygen men även att det är ordning

och reda på arbetsplatsen samt att 5S-metoden efterföljs.

Sju plus en slöserier

Motorbearbetningsavdelningen på Scania är uppdelad i fyra bearbetningsmaskingrupper och

man har inlagda buffertar mellan varje maskingrupp. Detta för att inte störa flödet och förhindra

stopp mellan senare delar av maskingrupper. Buffertar underlättar även när man ska rigga om,

t.ex. om grupp 1 har riggtid så ska grupp 2 kunna ta delar från bufferten och arbeta med innan

den gruppen riggar om.

Om det blir stopp i produktionen har Scania ett parallellflöde av första maskingruppen med fyra

uppsättningar av maskinen. I senare maskindelar finns det bara en uppsättning av varje maskin

och står någon utav de maskinerna stilla uppstår flaskhalsar. Vevstakar är det första man sätter

ihop på en motor och har man inga vevstakar så har montörerna ingenting att montera ihop och

produktionen blir helt stillastående, dvs. det är ett seriellt flöde. Flödet är uppbyggt för att gå åt

ett håll och man börjar med grovbearbetning och slutar med allt finare bearbetning. En produkt

kan alltså inte undergå en annan del av produktionen då den måste invänta en operation vid

stopp.

En plan över arbetsuppgifter vid stopp finns skrivet på tavlor så att alla vet i förväg vad som ska

göras och direkt kan påbörja arbetet. Om produktionen är stillastående så är det sagt att arbetarna

i första hand ska arbeta med UFO, som står för underhåll för operatör och innefattar underhåll

av maskinerna. DynaMate har en plan för hela året på de förebyggande underhåll som ska göras

och varje vecka ses en maskin över.

På Scania anser man att transporterna alltid går att minimera ytterligare men har man valt att ha

ett överskådligt flöde för att det ska vara lätt att se vart man än står på linan. Man har tänkt på

placeringen av maskinerna och det blir ingen slöseritid på transporten väl inne på avdelningen.

Carrier system, ett system som får linan i rörelse, underlättar och minimerar transporter för

montörerna då det endast är 2,5 meter mellan varje station. Däremot har man avdelningar längre

bort från varandra vilket kräver lastbilstransporter. Ur ett helhetsmässigt perspektiv finns det

slöseri i form av transporter på Scania.

För att minimera slöserier inom lastbilstransporten mellan varje avdelning så försöker man

planera transporterna och transportera mycket och flera saker samtidigt. Man strävar även efter

att effektivisera transport från leverantör genom att planera, samköra och försöka synkronisera

åken.

18

Maskinerna på Scania är kopplade till Programmable Logic Controller (PLC), ett system som

kan granska det som händer under arbetsgången. När defekta produkter upptäcks skriver

operatören in defekttyp, orsak och antal. De flesta produkter går att ombearbetas, beroende på

defekt och produkt men annars kasseras produkterna. De defekta produkterna samlas vid en

rack och under lugna dagar så passar man på att bearbeta om dem. Produkter som blir

felproducerade kan få dispens för att skickas till monteringen ändå genom en begäran.

Det är operatörerna som utför all kvalitetskontroll och byter av varandra en gång per skift för att

inte bli trötta eller ouppmärksamma och göra fel i mätningarna. Kvalitetssäkring sker också

genom att en robot lämnar några slumpmässiga bitar till operatören som utför ett par olika

kontrollmätningar. Efter varje rigg mellan olika typer så är det väldigt viktigt att göra

kontrollmätningar. Vid fel behöver justeringar göras och bitarna måste mätas om igen tills det blir

rätt.

En gång i veckan går produktionschefen, verkstadsteknikern och beredaren till en

maskingruppsdel och har kvalitetsutbildning med operatörerna som får förståelse och kunskap

om hur de ska använda mätinstrumenten. Vid sista delen av produktionen tvättas produkterna

och därefter sker en hundraprocentig kontroll i form av att en operatör synar varje slutprodukt

som ska skickas ut.

När man får in defekta produkter som har skickats tillbaka från kund så byter man eventuella

artiklar som är fel. Denna omarbetning och efterföljande kvalitetskontroll utförs av operatörer

samt ett speciellt team som har hand om defekta produkter. Om problem förekommit i ett steg

i produktionsprocessen så görs extra kontroller på detta inom en två veckors period för att sedan

gå vidare när det har åtgärdats helt och det flyter på igen.

Operatörerna uppmuntras mycket till att dela med sig av sina tankar, idéer och synpunkter. Har

de förslag på förbättringar vänder de sig till en produktionstekniker eller verkstadstekniker som

får ta ställning till om förslaget går att verkställa. Oftast är det en fråga om pengar, men kan

operatören motivera förändringen med att tjäna tid så tjänar man automatiskt pengar och då

brukar förslaget gå till förändringar.

Att arbeta med maskiner och robotar kan göras självständigt men innefattar många steg och

justeringar vilket blir mer givande och effektivt när man är fler. Operatörer kan oftast göra

ändringar i maskiner själva men genom att hjälpas åt och arbeta tillsammans med

verkstadstekniker blir arbetet mer lärorikt då operatören får utnyttja sina kunskaper och även kan

ställa frågor.

Scania tar vara på intresse hos medarbetarna och går inte endast efter kunskap. Arbetarna ska

lära sig ett område först under en längre tid och bli rutinerade, därefter får de börja testrigga vilket

kräver extra kompetens. Om en verkstadstekniker däremot ser att en montör är teknikintresserad

och har potential så kan montören bli befordrad utan intygad kompetens.

19

Allas engagemang i industrin

Chefer på högre befattningar på Scania är tillviss del delaktiga på produktionsgolvet, då chefen

för hela motortillverkningen kommer till avdelningen någon gång i månaden för att ha möten

med anställda från tjänstemannasidan. De flesta operatörerna vet vilka de högre cheferna är trots

att de inte arbetar mot avdelningen, medan de har en starkare relation till mellancheferna. På

tavlor finns chefernas scheman och arbetsuppgifter med så att operatörerna får en uppfattning

om deras verksamhet.

När större problem och stopp sker i produktionen samlar man alla operatörer tillsammans med

verkstadstekniker och DynaMate. Genom operatörernas kunskap om hur arbetet går till i

produktionen, försöker man tillsammans reda ut problemet genom mindmaps och aktivitetslistor

på saker som bör göras för att åtgärda problemet. Operatörerna uppmuntras till att få mer

kunskap och gå kurser. Scania har ett utbildningscenter där medarbetarna kan gå olika kurser

inom b.la. ledarskap och lean.

Den dagliga styrningen förmedlas på ett morgonmöte som hålls varje dag där man börjar med en

genomgång av föregående dag och tar upp eventuella problem som uppstått. Mötet innefattar

bland annat en genomgång av allas arbetsuppgifter för dagen, utbildning, underhållsarbete från

DynaMate och hur många rack som ska köras för dagen enligt planeringen. Deltagarna på mötet

är gruppchefen, verkstadstekniker, beredare, produktionstekniker, produktionssamordnare,

operatörer samt en person från underhåll.

På Scania använder man post-it lappar och tavlor flitigt. Varje timme så rapporterar operatören

hur de ligger till i arbetet genom att skriva upp på en tavla vid vilken maskin de arbetar och

produktionsstatus. Varannan timme samlas alla medarbetare och har en avstämning på fem

minuter med gruppchefen framför tavlan. På detta sätt blir det lättare för

produktionssamordnaren att få reda på vart det behövs hjälp och behöver inte gå till varje maskin.

Det finns tavlor uppsatta med takttid och läge i avdelningarna så att medarbetarna kan ta del av

hur man ligger till i arbetet hela tiden. Operatörerna är intresserade över hur det går för företaget

men det varierar mellan medarbetarna. Intresset ligger på att få bra nyckeltal, men de bryr sig

främst om kassationer. Kassationer räknas av samordnaren i slutet av dagen varje dag och är en

procentsats som beskriver antalet makulerade produkter. Procentsatsen tas upp och

kommenteras på morgonmötet dagen efter.

20

4 Jämförelse mellan sjukvård och industri I detta kapitel presenteras resultatet i en löpande text där underfrågorna analyseras

och besvaras med hjälp av tabellerna 1 och 2. Frågeställningen besvaras med hjälp

av underfrågorna och tabell 3.

4.1 Underfrågor

För att besvara frågeställningen behövs resultatet från dem tre underfrågorna. Tabell 1 och 2

består av sammanfattningar av empirin för respektive bransch. Tabellerna är uppdelade i de olika

stegen av 5S, sju plus en slöserierna och allas engagemang i en organisation. En jämförelse av de

utvalda punkterna i tabellerna utgör svaret till underfrågorna.

Tabell 1. Överskådlig tabell över hanteringen av 5S-metoden för respektive organisation.

5S-metoden Karolinska universitetssjukhuset Scania

Sortera Väsentliga verktyg framme

Varierande insats; Fokus

ligger på akutrummen

Inga onödiga verktyg på

arbetsytan

Speciella verktyg förvarade i

närliggande skåp

Strukturera Verktygen är rätt placerade,

men vissa utrustningar

saknade specifik placering

Uppmärkta lådor och

utrymmen

Föremålen har sina

specifika platser och är

tillgängliga

Alla föremål och verktyg är

märkta

Arbetet sker i sekvenser

Systematisk städning Utarbetade riktlinjer

Varierande insatser av

medarbetarna

Instruktioner i pärmar

Städning av station

en gång/vecka

Montör har ansvar för en

station

Standardisera Ingen allmän utskriven

standardisering av arbetet

Svårt att följa rutiner

eftersom standardisering

varierar

Standarder för hela

arbetsprocessen

Pärmar med föreskrifter för

arbetet

Självdisciplin Brist på förklaring till varför

man använder sig av 5S

Inget tydligt incitament

Pärmar för förståelse av

attityd och beteende

Förbättringsarbete är en

kultur

Uppföljning av 5S genom

besök av lean-ansvarig

i. Vad är skillnaden mellan sjukvård och industri med avseende på 5S -

metoden?

5S-metoden består av fem steg där sortering är det första. Inom sortering finns det stora likheter

mellan sjukvården och industrin då båda branscherna har lagt fokus på att utföra detta. Skillnaden

mellan dessa är främst att industrin fokuserar på sortering i alla avdelningar jämfört med

sjukvården där fokuseringen varierar. Den stora skillnaden inom strukturering av verktyg ligger i

att sjukvården brister vid specifik placering av verktyg, men utöver detta är båda branscherna lika.

Inom industrin har man lagt stor vikt på systematisk städning bland alla medarbetare genom

21

tydliga instruktioner vilket respekteras av alla. Sjukvården har också utarbetade riktlinjer inom

systematisk städning, däremot brister engagemanget bland vissa medarbetare. Standardisering av

arbetet har genomförts inom industrin med framgång genom föreskrifter och man har

standardiserat hela arbetsprocessen. Svårigheter att följa rutiner sker inom sjukvården då det inte

finns allmänt utskrivna standardiseringar. Den största skillnaden mellan sjukvård och industrin

faller under självdisciplin. Förklaring till varför man tillämpar 5S framgår inte bland medarbetarna

i sjukvården och det finns inget incitament till att utföra stegen. Till skillnad från industrin, där

man ser självdisciplinen som en del av organisationskulturen. Man har även uppföljning av arbetet

med 5S i industrin medan sjukvården har haft svårigheter med att förmedla 5S överhuvudtaget.

Tabell 2. Tabell som beskriver hanteringen av sju plus en slöserierna och allas engagemang i en

organisation.

Sju slöserier och engagemang Karolinska universitetssjukhuset Scania

Väntan Finns parallella flöden

Prioriteringssystem används

för att minimera väntetid

Kan begära hjälp från andra

avdelningar vid behov

Utrustning i form av stativ

med hjul underlättar väntan

Parallellflöde i första del,

men i överlag seriellt

Buffertar

Utför underhållsarbete vid

väntan

Transport Välplacerade utrustningar

Placering av olika

avdelningar är inte optimal

Använder rörpost

Minimalt avstånd mellan

maskiner

Lastbilstransport mellan

avdelningar

Överskådligt flöde

Defekta produkter Bristfällig kvalitetskontroll

Man antar att alla utför sitt

arbete korrekt

Stor vikt på kunskap för

kvalitetssäkring

Många kvalitetskontroller i

flödet samt slutgiltig

avsyning

Ombearbetning av defekta

produkter utförs

Outnyttjad kompetens Ingen större vikt på att

uppmuntra medarbetarna

till förbättring

Förbättringsdagar en gång

per år

Väldigt fria händer för

medarbetarna

Medarbetare uppmuntras

till förbättringsarbete

Förbättringsarbete är en

naturlig del av arbetet

Går att arbeta upp sig i

systemet utan behörighet

Allas engagemang

Morgon- och

eftermiddagsmöten varje

dag

Hög engagemang mellan

medarbetarna, men lägre

från högre befattningar

Jobbar i teams

Tavlor som visualiserar mål

Morgonmöte varje dag

Medarbetare och

mellanchefer har en

relation

Samlas och rapporterar

arbetet varannan timme

Tavlor och post-it

Kurser på

Utbildningscenter

22

ii. Hur hanterar sjukvården och industrin sju plus en slöserierna med

avseende på väntan, transport, defekta produkter och outnyttjad

kompetens?

För att minimera väntan inom sjukvården kan patienterna dirigeras till olika avdelningar. Detta

skapar ett parallellt flöde vilket industrin överlag saknar. Industrin producerar seriellt och är inte

lika flexibel som sjukvården med avseende på detta. Sjukvården har även ett prioriteringssystem

som minimerar väntan medan industrin arbetar med buffertar. Både sjukvård och industri

hanterar transport med hjälp av välplacerade utrustningar och minimalt avstånd mellan maskiner.

Användning av rörpost inom sjukvården är ett effektivt sätt att hantera transport. Industrin

behöver lastbilstransporter mellan avdelningarna pga. distansen mellan dem. Bristfällig

kvalitetskontroll inom sjukvården utgör den största skillnaden med avseende på sju plus en

slöserierna mellan branscherna. Industrin har ett stort fokus på kvalitetskontroller medan

sjukvården inte har det i samma mån. Industrins naturliga arbete med förbättringar påvisar

utnyttjande av kompetensen inom företaget där sjukvården endast har ett forum per år för

förbättringsarbete. I allmänhet skiljer uppmuntran av förbättringar avsevärt mellan branscherna,

där industrin förespråkar förbättring och sjukvården lägger mindre vikt på detta.

iii. Hur skiljer sig allas engagemang i sjukvården jämfört med indu strin?

Båda branscherna har ett högt engagemang bland medarbetarna på många sätt. Sjukvårdens

morgon- och eftermiddagsmöten engagerar medarbetarna och får de införstådda på sitt arbete

samtidigt som industrin samlas varannan timme för avrapportering. Med hjälp av tavlor i båda

branscherna får man igång engagemanget bland medarbetarna och alla känner sig delaktiga.

Arbetet i teams sker i både sjukvård och industri, vilket ökar gemenskapen mellan olika

befattningar. Relationen till cheferna skiljer sig mellan branscherna, där Scania har en starkare

relation till sina chefer jämfört med sjukvården som har en låg relation.

4.2 Frågeställning

För att besvara arbetets frågeställning har Tabell 3 skapats, som är ett hjälpmedel för att visualisera

effektiviteten. Med effektivitet menas hur väl företagen uppfyller teorin och betygsättningen

baseras på metoderna som används för respektive steg.

Tabell 3. Poängsystem som beskriver hur branscherna förhåller sig till teorin. Poängsättningen

går mellan 1-5 där 1 står för låg och 5 för hög. Låg implementering innebär att få aspekter har

beaktats och hög implementering innebär att många aspekter har beaktats.

Sjukvård Industri

Sortera 4 5

Strukturera 4 5

Systematisk städning 3 5

Standardisera 2 5

Självdisciplin 1 5

Väntan 5 4

Transport 4 3

Defekta produkter 2 5

Outnyttjad kompetens 3 5

Allas engagemang 4 5

TOTAL 32 47

23

Kan tillämpningen av lean produktion bli lika effektiv inom sjukvården som

industrin?

Enligt svaren till underfrågorna ser vi stora potentialer till förbättringar inom sjukvården. Det finns

utrymme för utveckling till att nå lika hög effektivitet som industrin. Enligt tabell 3 framgår vart

svagheter och styrkor finns inom sjukvården samt hur dom förhåller sig till industrin. Där

sjukvården har bristande förmåga att implementera de olika stegen (poäng 1-3) har fokus lagts.

Eftersom frågeställningen handlar om att undersöka om tillämpningen av lean produktion kan

bli lika effektiv inom sjukvården som industrin är identifiering av sjukvårdens svaghet nödvändig.

Systematisk städning, standardisering, självdisciplin, defekta produkter och outnyttjad kompetens

är de fem stegen som har fått lägst poäng.

Systematisk städning inom sjukvården kan bli lika effektiv som industrin om variationen av insats

från medarbetarna blir utjämnade. Genom att delegera ansvarsområden till medarbetarna kan

engagemanget kring systematisk städning ökas. Om sjukvården gör systematisk städning till en del

av arbetet, likartad industrin, går det att nå lika hög effektivitet.

Standardisering inom sjukvården kan förbättras genom att följa industrins metoder med pärmar

och föreskrifter som tydligt anger vad som ska göras vid specifika tillfällen. Ett annat exempel är

genom att skapa allmänna standarder inom arbetet. Detta innebär att man försöker uppnå

akutrummens utvecklade standardisering över hela akuten, istället för den nuvarande situationen

där man har prioriterat akutrummen. En standardisering över hela akuten kan eliminera

variationen som uppstår idag.

Självdisciplin är det största problemet inom sjukvården enligt poängsystemet. Det finns oerhört

stor potential till att effektivisera denna punkt genom att tydligt införa 5S för medarbetarna.

Utförliga förklaringar till varför man bör arbeta med 5S är något man enkelt kan införa inom

sjukvården för att nå hög effektivitet. Incitamentet kommer per automatik i samband med

förklaring och bakgrund till 5S. För att följa upp utvecklingen bör man utse en lean-ansvarig vars

huvudsyfte är att periodvis se till att upprätthålla 5S.

Defekta produkter inom sjukvården är ett problematiskt område då sjukvården arbetar med

människor. Detta skapar ett problem för effektivisering inom kvalitetskontroller eftersom

sjukvården inte kan mäta kvalitet på sitt utförda arbete på samma sätt som industrin. Sjukvården

erbjuder tjänster som berör människor och utför kvalitetskontroller som är beroende av tillit och

förtroende mellan medarbetarna. I industrin kan man enkelt kvalitetskontrollera produkter med

jämna mellanrum, vilket skiljer sig från sjukvården. Eftersom sjukvården inte är i behov av

kvalitetskontroller i lika stor utsträckning än som i dagsläget, räcker det med enstaka

kvalitetskontroller vilket motstrider industrins koncept som utför dessa kontinuerligt. I ju med

detta finns inget utrymme för effektivisering med resonemanget att det inte behövs. Sjukvården

fick två poäng enligt teorierna för lean, men i praktiken är kvalitetskontrollerna tillräckliga.

Outnyttjad kompetens inom sjukvården har utrymme för effektivisering. Detta kan uppnås på

flera sätt, bl.a. genom att varje år ha fler förbättringsdagar. Dessa dagar kan vara uppmuntrande

för medarbetarna som kan föreslå idéer kring förbättring. Nuvarande läget visar bristande

engagemang från högre befattningar som borde lägga ner mer tid på att ta vara på förslag och

synpunkter från medarbetarna.

Väntan och transport är två steg där sjukvården t.o.m. anses vara effektivare än industrin.

Sammanfattningsvis förespråkar ovanstående till att frågeställningen besvaras med ett ja.

24

5 Diskussion och slutsats I resultatet anses väntan vara effektivt (5 poäng) i akuten vilket motstrider den allmänna kritiken

som problemet utstår. I vissa delar av landet finns väntetider upp emot 2,5 timmar i olika akuter.

(Johansen, 2013) I enstaka fall har väntetider uppnått tretton timmar. (Sandin, 2013) Att

betygsättningen blev 5 poäng beror på att arbetet analyserar metoderna som används för att uppnå

dem definitioner som har presenterats för lean. Vi anser att akuten i Karolinska

Universitetssjukhuset i Huddinge har påvisat flera sätt att angripa slöseriet väntan och således fått

högsta poäng. De har med sina befintliga resurser effektiviserat så gott de kan för att hantera

väntan. Om detta arbete behandlade resultaten av stegen i lean, istället för metoderna för att

uppnå stegen, skulle hela poängsättningen givetvis se annorlunda ut.

På samma sätt skulle defekta produkter få ett högre betyg om arbetet fokuserade på resultaten

istället för metoderna. Enligt metoderna för att uppnå steget i lean brister sjukvården i frågan om

defekta produkter, eftersom de förhåller sig dåligt till teorin. Däremot skulle de få ett högt betyg

om man behandlade resultaten eftersom sjukvården förhållandevis inte felbehandlar patienter i

en stor utsträckning. Detta leder till förslaget för vidare arbete att analysera resultaten istället för

metoderna.

Då begreppet lean är brett med flera definitioner och dess tillämpning anpassas beroende på

sektorn den appliceras i uppstår svårigheter att bygga upp en gedigen grund som sektorerna kan

utgå från när arbetet med lean startas. En brittisk studie visar att endast 10 % av organisationer

har lyckats uppnå framgång med lean, där bristande filosofitänkande anses vara orsaken. (Bhasin

& Burcher, 2006) Fallgroparna som har identifierats inom sjukvårdens tillämpning av lean i detta

arbete är bl.a. bristande introduktion och medvetenhet om lean bland medarbetarna vilket

överensstämmer med studien.

Det finns få studier som visar att effektivisering med hjälp av lean misslyckas. (Brandao de Souza,

2009) För att lyckas med lean ska det ses som en filosofi för förändringsarbete på lokal nivå och

inte en metod för att styra verksamheter från en övergripande nivå, där saknad engagemang från

ledningen även lyfts fram. Ett vanligt misstag som görs av organisationer är att se lean som en

uppsättning av verktyg att använda med snabb verkan. (Borgström, 2010)

Sjukvården bör således öka förståelsen och sätta sig in i innebörden kring grunderna inom lean

och dess 14 principer för att kunna dra mer nytta av konceptet. Dessutom bygger lean på att hela

organisationen måste implementera konceptet, vilket innebär att hela sjukhuset måste tillämpa

lean och inte enbart enskilda enheter för att det ska fungera. (Weimarsson, 2011)

En stor kritik som har förts mot lean inom sjukvården är läkarnas minskade tid till sitt kliniska

arbete. Arbetet med lean anses vara tidskrävande och onödigt, (Bertholds, 2010) men varje steg

i respektive metod ska inte vara tidskrävande utan det handlar mer om att få in lean som en

naturlig del av arbetet och att få medarbetarna att tänka i rätt banor.

Kärnan inom lean med kunden i fokus och strävan efter att skapa värde för slutkunden genom

att utesluta slöseri som inte är värdeskapande och därmed effektivisera organisationen är mål som

både industri och sjukvården vill uppnå. Lean går att applicera inom sjukvården men samma

effekt och resultat som fås inom industrin kanske inte går att förvänta sig. Att sjukvården arbetar

med människor medan industrin arbetar med maskiner är en aspekt som bör tas hänsyn till. När

stopp sker i produktionen i industrin hinner medarbetarna med förbättringsarbete medan det

aldrig sker stopp i akuten och utrymme för förbättringsarbete inte finns och kan ske i samma

25

mån. Att införa förbättringsarbete till en del av arbetskulturen inom sjukvården kanske blir svårt

då det helt enkelt inte finns tid till detta med tanke på dagens läkarbrist som omtalas. (Wärngård

& Samuel, 2013)

Att slöseriet väntan inte har minimerats till rimliga väntetider trots att problemet har angripits

genom de resurser man har, kan tyda på att lean inte är det rätta receptet för sjukvårdens problem.

Däremot bör man först ifrågasätta om tillämpningen av lean inom sjukvården sker på rätt sätt, då

det råder olika resultat bland tillämpningen av lean inom sjukvården. Först då man har gett på sig

ett riktigt försök går det att säga om lean är väl passat för sjukvården eller inte.

Genom en forskningsrapport från högskolan i Gävle som undersökt svårigheterna med lean och

gjort en jämförelse mellan industrin och sjukvården har kommit fram till att svårigheterna är

densamma för båda branscherna trots de stora skillnaderna mellan dem. (Prane, 2013)

I detta arbete såg vi att industrin inte uppfyller teorin till 100 % och har svårigheter med att helt

eliminera slöserierna, trots att lean är avsett för industriverksamhet. Att industrin inte är 100 %

gentemot teorin har med att arbetet med lean handlar om ständig förbättring och effektivisering.

En organisation kan aldrig bli lean, utan det går alltid att förbättra och effektivisera lite mer.

Slutligen inses att sjukvården är i framkant i två av tio steg och i åtta steg finns utrymme för

effektivisering. Slutsatsen baseras på att majoriteten av stegen inom sjukvården kan effektiviseras

till samma nivå som industrin.

Enligt analysen kring frågeställningen och resultatet från de tre underfrågorna dras slutsatsen att

sjukvården kan bli lika effektiv som industrin i dess tillämpning av lean produktion.

Förbättringar med detta arbete är att beakta flera sjukhus och industrier för att få ett större omfång

och material. De behandlade verktygen och filosofierna av lean kan utnyttjas på flera olika sätt

beroende på sjukhus och med ett större omfång kan dessa variationer tas med. Man får även

bättre belägg för att påstå att tillämpningen av lean inom sjukvård kan bli lika effektivt som

industrin. Inte nog med att besöka flera sjukhus och industrier så är det lämpligt att intervjua

medarbetare som har olika befattningar för att försöka spegla hela branschen. Exempelvis kan

man intervjua operatörer och sjuksköterskor för att få nya infallsvinklar. För att få mer material

kan man välja att inte avgränsa bort vissa slöserier ur sju plus en slöserierna eller inkludera andra

aspekter av lean.

26

6 Referenser Ablanedo-Rosas, J. H., Alidaee, B., Moreno, J. C. & Urbina, J., 2010. Quality improvement

supported by the 5S, an empirical case study of Mexican organisations. International

Journal of Production Research, 48(23), pp. 7063-7087.

Angelis, J., Conti, R., Cooper, C. & Gill, C., 2011. Building a high-commitment lean culture.

Journal of Manufacturing Technology Management, 22(5), p. 571.

Bertholds, E., 2010. Lean-marknaden passar inte i sjukvården. Läkartidningen, 107(23), pp.

1560-1561.

Bhasin, S. & Burcher, P., 2006. Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing

Technology Management, 19(5), pp. 670-684.

Blücher, D. & Öjmertz, B., 2009. Utmana dina processer!. 1:a ed. Göteborg: Swerea IVF AB.

Borgström, A., 2010. Lean: Alla talar om det - men få vet hur det fungerar i vården.

Läkartidningen, 107(15), pp. 964-965.

Brandao de Souza, L., 2009. Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health

Services, 22(2), pp. 121-139.

Brandt, J., 2013. Lean i svensk sjukvård - bakgrund, praktik och reflektioner. 1 ed. Stockholm:

Liber AB.

Chuanjie, X., 2013. Research on Implementation Plan of 5S Management. Applied Mechanics

and Materials, 380-384(1), pp. 4440-4443.

Hines, P. & Rich, N., 1997. The seven value stream mapping tools. International Journal of

Operations & Production Management, 17(1), pp. 46-64.

Holden, R. J., 2011. Lean Thinking in Emergency Departments: A Critical Review. Annals of

Emergency Medicine, 57(3), p. 265.

Jersenius, E., 2013. Svårt med lean i sjukvården. [Online] Tillgänglig: http://helahalsingland.se [8

Maj 2013].

Johansen, C., 2013. Lång väntan på akutvård. [Online] Tillgänglig:

http://www.kristianstadsbladet.se [12 December 2013].

Karolinska-Universitetssjukhuset, 2014. Karolinska Universitetssjukhuset. [Online]

Tillgänglig: http://www.karolinska.se [29 Januari 2014].

Liker, J. K., 2004. The Toyota Way. New York: McGraw-Hill.

McCarthy, M., 2006. Can car manufacturing techniques reform health care?. The Lancet,

367(9507), pp. 290-291.

Petersson, P. et al., 2009. Lean: gör avvikelser till framgång. Stockholm: Part Development.

Prane, J., 2013. SverigesRadio. [Online] Tillgänglig: http://sverigesradio.se [7 Maj 2013].

Rognes, J. & Svarts, A., 2012. Lean i vården, Stockholm: Leading Health Care.

27

Sandin, M., 2013. Kritik mot oviss väntan på akuten. [Online] Tillgänglig: http://gd.se/ [6

September 2013].

Scania, 2013. Scania i korthet: Scania Group. [Online] Tillgänglig: http://se.scania.com [2013].

Sederblad, P., 2013. Lean i arbetslivet. 1 ed. Stockholm: Liber AB.

Taylor, F. W., 1911. The Principles of Scientific Management. New York: Harper Bros..

Weimarsson, H., 2011. Nio av tio sjukhus har gått över till lean. Läkartidningen, 108(1), p. 1915.

Womack, J. P. & Jones, D. T., 2003. Lean Thinking: banish waste and create wealth in your

corporation. 2:a ed. London: Free Press Business.

Womack, J. P., Jones, D. T. & Roos, D., 2007. The Machine that Changed the World. 1:a ed.

London: Simon & Schuster UK Ltd..

Wärngård, M. & Samuel, Å., 2013. Vården tvingas lösa läkarbrist själv. Dagens Medicin, 30 Maj,

p. 1.

Bild- och figurförteckning

Figur till framsida: Redigerade bilder, http://ceciarne.files.wordpress.com/2012/12/vc3a5g.jpg,

http://www.jewishmag.co.il/62mag/redcross/title.gif,

http://openclipart.org/image/800px/svg_to_png/183435/Noun_project_1063.png,

Figur 1-5: Takttime, 5S, redigerade bilder, http://takttime.net/artigos-lean-manufacturing/lean-

toyota-kaizen/programa-5s/

Figur 6: Privattagen bild vid studiebesök, 2014-04-03, Karolinska Universitetssjukhuset i

Huddinge.

Figur 7: Privattagen bild vid studiebesök, 2014-04-03, Karolinska Universitetssjukhuset i

Huddinge.

Figur 8: Privattagen bild, 2014-04-23, Scania Södertälje – byggnad 210, Växellådor och axlar.

Figur 9: Privattagen bild, 2014-03-10, Scania Södertälje - Motorbearbetning

Figurer till sju plus en slöserierna: Ygraph, 8 Wastes: Lean Six Sigma, redigerade bilder,

http://ygraph.com/chart/3087

1

Bilaga: Intervjufrågor Intervjumaterial för studiebesök och intervju med kontaktpersoner från Scania och

Karolinska Universitetssjukhuset i Huddinge.

Frågor till underfråga 1:

Sortera – Det är viktigt att sortera verktygen och endast ha nödvändiga verktygen framme.

Resterande verktyg bör förvaras bort för att göra det lättare att hitta rätt verktyg. Har ni använt er

utav denna filosofi och hur har ni gått tillväga?

Strukturera – Efter att ha sorterat är det viktigt att man systematiserar sina verktyg och har de på

rätt ställe, inte bara tillgängligt. Har ni specifika ”platser” för era verktyg och byggt upp ett system

för hanteringen av dessa?

Systematisk städning – Städning är en del av 5S och gör det lättare för nästa kollega att arbeta.

Hur stor vikt lägger ni på städning av arbetsytan? Har ni tydliga riktlinjer för medarbetarna att

hålla ytan ren och organiserad? Det är viktigt att man lägger tillbaka verktygen på rätt plats. Har

ledningen lagt fokus på att medarbetarna ska lägga tillbaka utrustning och redskap som dem

använder?

Standardisera – Efter att de tre första stegen i 5S är implementerade så ska man se till att

standardisera dem. Detta innebär alltså att alla delaktiga har en överenskommelse om den nya

strukturen och upplägget. Har ni skapat en allmän arbetsstandard som alla medarbetare följer?

(arbetsstandarden består alltså av de tre första stegen i 5S)

Självdisciplin – Ni har implementerat 5S. Det sista S:et står för självdisciplin och innebär att man

upprätthåller alla fem steg i daglig basis. Hur stor vikt lägger ni på att de fem stegen utförs på rätt

sätt? Hur har ni förmedlat 5S till arbetarna och följer de 5S till punkt och pricka?

Frågor till underfråga 2:

Väntan – Inom lean produktion finns de sju slöserierna. Ett av dessa är väntan, dvs. väntan på

nästa steg i arbetsprocessen.

Vad gör Scania för att minimera spilltiden i form av väntan?

I större sjukhus är det allmänt känt att det är långa väntetider. Hur minimerar ni väntetiden?

Hur hanterar ni stopp i produktionen?

Hur hanterar ni överbelastning i akuten?

Kan man låta produkten undergå en annan del av produktionen istället för att den ska behöva

invänta en operation, dvs. måste produkten genomgå processerna i tur och ordning?

Kan man låta patienten undergå en annan del av behandlingsprocessen, t.ex. skicka patienten till

en annan avdelning?

Transport – Transport tillför inget värde och är ett slöseri. Man vill alltså minimera alla typer av

transporter i en produktionsanläggning.

Har ni placerat maskinerna så att transporten blir så minimal som möjligt?

Är transporten mellan olika avdelningar så minimal som möjligt?

Hur mycket tid (ungefärligt) går åt till transport av produkter i produktionen?

Hur mycket tid (ungefärligt) går åt till transport av t.ex. labbprover i akuten?

2

Finns det andra sätt att minska transporten förutom lämplig placering av maskiner?

Finns det sätt att minska transporten mellan olika avdelningar?

Defekta produkter – Att producera defekta produkter ger upphov till slöseri i form av arbete med

att rätta till sådant som inte blev rätt från början.

Hur ofta kvalitetskontrolleras produkterna under produktionsprocessen?

Hur ofta kvalitetskontrolleras patienterna under behandling och doktorernas arbete?

Hur stor vikt läggs på slutgiltig kvalitetskontroll?

Hur hanteras defekta produkter (både de som upptäcks under process och slutgiltig kontroll),

dvs. makuleras dem eller ombearbetas dem?

Hur sker hanteringen av felbehandlade patienter?

Vem utför kvalitetskontrollerna och hur lång tid tar dessa?

Outnyttjad kompetens – Detta slöseri är egentligen ett tillägg till de övriga sju formerna av slöseri,

där fokus ligger på att outnyttjad kompetens är ett slöseri då det kan finnas kompetens hos

medarbetarna som kan bidra med förbättring.

Hur fria händer har operatören till att göra förändringar i maskiner?

Hur fria händer har vårdpersonalen till att göra bedömningar och fatta egna beslut?

Hur stor påverkan har medarbetarna i utveckling av produktionsprocesser och dylikt?

Är de anställda uppmuntrade till att bidra med förbättring?

Frågor till underfråga 3:

Allas engagemang i ett företag är en viktig del av lean. Det innebär bland annat att involvera alla i

organisationen i arbetet mot det gemensamma målet att för kunder utveckla och producera

överlägsna produkter/tjänster med konkurrenskraftig kundtillfredställelse.

Hur delaktig är anställda på högre befattningar i produktionsgolvet/akutmottagningen?

Hur ser er dagliga styrning ut? Använder ni t.ex. tavlor, post-it-lappar och hur använder ni er utav

dem?

Hur vet de anställda vad för arbetsuppgifter som ska utföras under dagen?

Hur uppdelad är produktionen/arbetet? D.v.s. kan personal i en viss avdelning arbeta i en annan?

Har ni daglig uppföljning av produktionen/arbetet?

Hur får de anställda ta del av företagets/sjukhusets dagliga prestation?

Allmän fråga om lean

En verksamhet är lean när den inte längre innehåller något slöseri. Dit går det inte att nå helt och

hållet, utan man måste kontinuerligt röra sig mot den riktningen. Hur mycket resurser läggs åt

utvecklingen av lean på Scania/Huddinge Sjukhus?