Lean SellingLean Selling

Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst

am Beispiel der chemischen und

pharmazeutischen Industrie

Dirk Stienen / Andrea Poy /

Hans-Jürgen Weißbach

IUK, 1996

Übersicht der Inhalte

Die Entwicklung des Lean Selling

Die Situation der chemischen und pharmazeutischen Industrie

Was ist Lean Selling ?

Bausteine des Lean Selling

Abbau von Hierarchieebenen

Personalabbau

Teamarbeit

Key-Account-Management

Computer Aided Selling

Outsourcing

Technikunterstützung

Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte

Ergebnisse von 6 Fallstudien

Die Marktsituation der Unter-nehmen ist gekennzeichnet durch ...

Umsatzeinbruch durch die

Gesundheitsstrukturreform

verschärfte Konkurrenz durch

Konzentrationsprozesse

mangelnde Innovationskraft deutscher

Pharmaunternehmen

steigenden Anteil von OTC-Produkten

überdurchschnittliche Steigerungsraten der

Vertriebskosten

starken Preisverfall im internationalen Vergleich

Aktivitätsprofil Außendienst

Besprechungen13%

Verwaltung /Administration

31%

Kundenkontakt26%

Persönliches Büro15%

Reisezeit15%

Anteil der einzelnen Kostenarten an den Gesamt-Vertriebskosten

4,50%

5,20%

5,50%

5,70%

6,10%

6,10%

7,40%

7,80%

12,40%

48,8%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Personalkosten

Reisekosten

Messen

Telefon/Telefax

Repräsentationskosten

VKF- Maßnahmen

Raumkosten

Verwaltungskosten

Logistik

Wettbewerbe / Incentives

Veranstaltungen für Mitarbeiter

Personalrekrutierung

Aus- und Weiterbildung

3,1%

3%

3,4%

Für welche Vertriebskostenarten existieren derzeit Kostensenkungs-programme in ihrem Unternehmen ?

4

4

4

4

4

5

5

6

6

11

19

34

0 5 10 15 20 25 30 35

Personalkosten

Reisekosten

Kfz- Kosten / Fuhrpark

Telefon/Telefax

Repräsentationskosten

Vertriebsnetz

Verwaltungskosten

Logistik

Fracht- / Versandkosten

Werbung

Software- / EDV-Kosten

Technischer Außendienst

Was ist Lean Selling ?

Unter Lean Selling verstehen wir eine bestimmte Selektion und Kombination aus einem Maßnahmen- und Strategieangebot und deren Anwendung im Vertriebsbereich mit den Einzelelementen:

Hierarchieabbau Teamarbeit gemischte Teams aus Innen- und Außendienst verstärkte Kundenorientierung Outsourcing

Hierarchieabbau ProPro ContraContra

Prozesse der Weiterleitung

und Verarbeitung von Infor-

mationen werden optimiert

Schnelle Eingriffsmöglichkeit

auf das Marktgeschehen

Entscheidungen werden fun-

dierter

Kompetenzerweiterungen bei

den Mitarbeitern

Führungskräfte werden ent-

lastet

Neue Ressourcen werden er-

schlossen

Klassische Aufstiegswege

werden abgebaut

Verlust an Sozialprestige

Demotivation besonders im

mittleren Management

Leistungsverdichtung

Teamarbeit

Mehrere Personen bearbeiten über eine

gewisse Zeit, nach gewissen Regeln und

Normen, eine aus mehreren Teilaufgaben

bestehende Arbeitsaufgabe, um

gemeinsame Ziele zu erreichen, sie

arbeiten dabei unmittelbar zusammen

und fühlen sich als Gruppe.

Elemente der Teamarbeit

Teams handeln in Eigenregie, d.h. sie sind mit

weitreichenden Entscheidungskompetenzen

aus-gestattet und tragen gemeinsam die

Ergebnis-verantwortung

Ein Teamleiter vertritt das Team nach außen und

moderiert nach innen

Veränderung der bisher individuell ausge-

richteten Strukturen

Motive für Teamarbeit

Kosten- und Effizienzvorteile

Nutzung von Synergieeffekten durch sich ergänzende

Fähigkeiten der Teammitglieder

Qualifizierung durch Aufgabenintegration

Gestiegene Kundenorientierung

Neue Anforderungen der MA. an den Arbeitsplatz

Besseres Betriebsklima

Positive Imageaspekte

Risiken von Teamarbeit

Fehlende klare Strukturen, getroffene Vereinbarungen

lassen zu viele “Interpretationsmöglichkeiten” offen

Fehlende Beteiligung der Mitarbeiter

Unzureichende oder nicht rechtzeitig erfolgte

Qualifizierung der Mitarbeiter in Hinblick auf soziale

Kompetenz

Möglichkeiten zur intensiven Kommunikation sind

selten vorhanden, keine Bereitstellung von Räumen

und Materialien

Der Dialog zwischen den Gruppen wird bei der

Einführung oft vernachlässigt

Zu viel Entscheidungskompetenz bei einem noch nicht

veränderten Management, Teams werden zu

“Quasselbuden”

Implementierung von Teams

InitialphaseInitialphase

AktionsphaseAktionsphase

IntegrationsphaseIntegrationsphase

UmsetzungsphasUmsetzungsphasee

Festlegung des Themas, Konzentration der Teilnehmer

Führt vom Beginn der Diskussion bis zur"Schmerzgrenze" aller Teilnehmer

Führt bis zur Konstitution des Konsenses

Planung und Umsetzung des

Konsenses in die Praxis

Key-Account-Management (KAM)

Die Bewertung der bisherigen und potentiellen

Kunden durch ein Unternehmen und die Ausrichtung

des eigenen Verhaltens nach dieser Kunden-

bewertung.

Bei knappen Ressourcen nimmt die Bewertung jedes

Kunden im Hinblick auf Kosten und Nutzen an

Bedeutung zu

Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt

rückt die langfristige Bindung des Kunden an das

Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses.

Das Portfoliomodell

Star- Star-

Abschöpfungs-

Abschöpfungs-

Perspektiv-

Verzichts- Mitnahme-

kunden kunden kunden

kunden kunden kunden

kunden kunden kunden

WETTBEWERBSPOSITION

ATTRAKTIVI

ÄT

T

Umsatzhöhe

Zahlungsverhalten

PotentielleStar-

Absteiger-

Beziehungs-

Solvenz

etc.

intensitätAbhängigkeits-grad

etc.

Punkte

0Punkte

Computer Aided Selling (CAS)

CAS ist ein komplexes System der Erfassung,

Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen

Kommunikation und Informationsaustausch mit dem

Kunden und dem Innendienst des eigenen

Unternehmens werden zu Kernaufgaben des

Außendienstmitarbeiters

CAS kann daher als Außendienstsupport eingesetzt

werden

aber auch als Steuerungs- und damit auch als

Kontrollinstrument des Außendienstes

Einsatzgebiete des CAS

Sammlung von Informationen über den Kunden

Kundenbewertung

Produkteinführung

Neukundenakquisition

Beratung von Kunden

Aufbau und Pflege einer persönlichen Vertrauens-

beziehung zum Kunden

Koordination mit dem Innendienst

In der Haushaltschemie kommt hinzu:

Abschluß von Kaufverträgen v.a. mit key accounts

Regelung und Bearbeitung von Reklamationen

Stand des CAS in Deutschland

aufgegeben

1,5 %

wird eingesetzt

41,4 %

geplant

29,8 %

nicht eingesetzt

22,7 %

nicht sinnvoll

4,5 %

Outsourcing

Inanspruchnahme externer Dienstleistung bzw. die Übertragung bisheriger Aufgaben an externe Dienstleister (Außendienst-Leasing)

Anforderungen bei Outsourcing:

Sicherstellung einer intensiven und möglichst unbeschränkten Kommunikation - in technischer, fachlicher und sozialer Hinsicht - zwischen den Vertragspartnern

Exakte gemeinsame Zielformulierung und eine grundsätzliche Vermeidung von Zielkonflikten

Eindeutige Vertragsgestaltung und die Entwicklung geeigneter und von allen Beteiligten akzeptierter Meß- , Steuerungs- und Kontrollsysteme

Starke Abhängigkeiten von externen Dienstleistern dürfen nicht entstehen

Outsourcing ProPro

ContraContra

Kurzfristige Kostensen-kungspotentiale

Erzielen von Steuer-ersparnissen

Haftungsrisiken senken Mitbestimmungsinten-

sität kann sich ver-ringern

Privilegien für Klein-unternehmer können in Anspruch genommen werden

Bestehende Tarifgefälle können ausgenutzt wer-den

Trend zum "Spezia-listentum"

Know-how-Verlust im Wettbewerb

Höhere Anforderungen an das Schnittstellen-management

Kommunikationsstruktur verändert sich

Verluste bei der corporate identity

Konflikte zwischen eigenem AD und Leasing-Außendienst

personalpolitische und rechtliche Durchset-zungsschwierigkeiten

Die eigene Position analysierenDie eigene Position analysieren

Das Selbstverständnis Die eigene Sachkompetenz

Die eigenen Kapazitäten

Die Analyse der geplanten MaßnahmenDie Analyse der geplanten Maßnahmen

Zielrichtung der ReorganisationWer führt die Umstruktuierung durch ?

Gibt es einen externen Berater ?Einbettung in komplexen Unternehmensrahmen

Planung der eigenen StrategiePlanung der eigenen Strategie

Sachkenntnis aufbauenVorschläge machen

Alternativen aufzeigen

Den Dialog suchenDen Dialog suchen

Aktiv auf das Management zugehen

Den Prozeß der Reorganisation mitgestalten

Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte

Ergebnisse von 6 Fallstudien (1)

Lean Selling bedeutet grundlegend und langfristig ange-

legte Veränderungsprozesse

Leistungsverdichtung

Mehrarbeit

Zunahme an Kompetenz und Verantwortung

Einzelner Arbeitnehmer gewinnt an Bedeutung

Auflösung von traditionellen Arbeitnehmerbildern

Neue Qualifikationsanforderungen an die MitarbeiterInnen

Technikeinsatz in den Vertriebsorganisationen nimmt zu

Veränderte Entlohnungssysteme

Regionale Vertriebsstrukturen verlieren an Bedeutung

Kooperation Innen-/Außendienst ist Schwachpunkt

Ergebnisse von 6 Fallstudien (2)

Unternehmen haben unterschiedliche Präferenzen bei der

Marktanpassung

Unterschiedliche Bewertung von Lean Selling in den

Betrieben

Nur langfristig angelegte Reorganisation bietet Perspektiven

Kurzfristige Crash-Strategien und punktuelle Anwendung

einzelner Maßnahmen beinhalten Folgeproblematiken

Qualitative Meß- und Steuerungsinstrumente für

Organisationsveränderung fehlen

Outsourcing-Experimente sind im Vertrieb nicht erfolgreich

Unternehmenskultur ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg

Das klassische Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

Eher Nachfrager als Anbieter

von Informationen

Kunde

Vertriebsabteilung des

UnternehmensKartei

Das veränderte Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

Vertriebsabteilung

Andere Betriebsabteilungen

Computer ( Laptop )mit Unterstützungsfunktion

Computer ( Host-Rechner )mit Kontroll- undSteuerungsfunktion

Key- Account Kunde

Nachfrager und Anbietervon Informationen

Innendienst

Teamarbeit mit anderenAußendienstmitarbeitern

Vertriebsleiter

Lager

Verwaltung

Controlling

Organigramm vor struktueller Reorganisation

Vertriebsleitung im Inland

Niederlassung

Innendienst

Verwaltung

Kundendienst Lager

Marketing

AußendienstmitarbeiterInnen

Organigramm nach struktueller Reorganisation

Regionalmanagement Regionalmanagement

Vertriebsleitung im Inland

Außendienstteam 1Außendienstteam 1

Außendienstteam 2Außendienstteam 2

Außendienstteam 1Außendienstteam 1

Außendienstteam 2Außendienstteam 2