การลดเวลานำและต้นทุนที่ไม่เพิ่มคุณค่า  295

บทที่ 9 

การลดเวลานำและต้นทุนที่ไม่เพิ่มคุณค่า 

ภาพรวม 

วัตถุประสงค์ของเครื่องมือเหล่านี้ 

• เพื่อขจัดขีดจำกัดด้านกำลังการผลิตในกระบวนการ

- ช่วยให้แน่ใจว่ากระบวนการสามารถสนองความต้องการของลูกค้าได้

• เพื่อลดเวลานำและต้นทุนของกระบวนการ

- ขจัดต้นทุนที่ไม่เพิ่มคุณค่าและความสูญเปล่า เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

และความสามารถในการสร้างผลกำไรของกระบวนการ Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

296  เครื่องมือ Lean  Six Sigma

การตัดสินใจเลือกเครื่องมือที่จะใช้งาน 

ทบทวน แนวคิดและนิยามพื้นฐานของลีน (หน้า 299) จากนั้น:

• หาว่าเวลาถูกใช้ไปอย่างไรและในที่ใดในกระบวนการ:

- บ่งชี้ขั้นตอนกระบวนการว่าเพิ่มคุณค่าหรือไม่เพิ่มคุณค่า (ในสายตา

ของลูกค้า) ดูบทที่ 3 หน้า 83

- คำนวณเวลานำรวม (Total Lead Time) ของกระบวนการ (หรือที่รู้จัก

ในชื่อรอบเวลาของกระบวนการ) หน้า 302

- หาอตัราการเสรจ็สิน้เฉลีย่ทีต่อ้งการ (Desired Average Completion

Rate) (อัตราอุปสงค์ของลูกค้า หรืออัตรา Takt) หน้า 299

- คำนวณประสทิธภิาพรอบของกระบวนการ (Process Cycle Efficiency)

หน้า 301

- หาและวัดค่ากับดักเวลา (Time Trap) และขีดจำกัดด้านกำลังการ

ผลิต (Capacity Constraints) หน้า 303-307

- คำนวณเวลาหมนุเวยีนของสถานงีาน (Workstation Turnover Time)

หน้า 302

• ผนวกข้อมูลเข้าไปในแผนผังสายธารคุณค่าของคุณ (บทที่ 3 หน้า 74)

การเลือกเครื่องมือหรือวิธีการเพื่อปรับปรุงการไหลและความเร็วของกระบวน-

การจะขึ้นอยู่กับประเภทของปัญหาที่คุณพบหลังจากเขียนผังสายธารคุณค่า (VSM)

เสร็จสิ้น

1. กระบวนการผลิตมากเกินไปเมื่อเทียบกับอุปสงค์ของลูกค้า

• นำระบบการเติมเต็มด้วยการดึงมาใช้ เพื่อเชื่อมโยงเอาต์พุตเข้ากับ

อุปสงค์ของลูกค้าโดยตรง (ร่วมกับระบบดึงแบบทั่วไป) (หน้า 316)

- คำนวณและปรับขนาดชุด (Batch) เพื่อพิจารณาขนาดชุดขั้นต่ำที่เป็น

ไปได้เพื่อสนองอุปสงค์ของลูกค้า (หน้า 329)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

การลดเวลานำและต้นทุนที่ไม่เพิ่มคุณค่า  297

2. กระบวนการผลิตไม่มากพอเมื่อเทียบกับอุปสงค์ของลูกค้า

• จู่โจมขีดจำกัดด้านกำลังการผลิต เน้นไปที่การกำจัดงานที่ไม่เพิ่ม

คุณค่าผ่านทางการลดความแปรผัน (ดูบทที่ 7 และใช้เครื่องมือที่อธิบาย

ในบทนี้:

- ลดการปรับตั้งเครื่องจักร การบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม

(Total Productive Maintenance) การป้องกันความผิดพลาด การ

สร้างสมดุลให้กระบวนการ

3. กระบวนการสามารถตอบสนองอุปสงค์ลูกค้าได้ แต่มีเวลานำรวม

ยาวนานและมีต้นทุนโสหุ้ยสูง

• ใช้ 5ส. เพื่อปรับปรุงความสะอาดและจัดระเบียบพื้นที่ทำงาน (หน้า 307)

นี่เป็นเทคนิคพื้นฐานที่ควรใช้ในพื้นที่ทำงานทุกที่

• นำระบบดึงแบบทั่วไปมาใช้งาน เพื่อสร้างเสถียรภาพ แล้วจึงลดจำนวน

“สิ่งที่อยู่ระหว่างกระบวนการ” ซึ่งจะลดเวลานำรวมเพื่อให้การปรับปรุง

อื่นๆ ที่ตามมาได้รับผลสูงสุด (หน้า 316)

• ลดขนาดชุด (Batch Size) มาที่ขนาดชุดขั้นต่ำที่เป็นไปได้สำหรับ

ตัวแปรของกระบวนการที่สนใจ (หน้า 329)

• นำเทคนิคปรับปรุงของ Lean และ Six Sigma มาใช้กับกับดักเวลาตามที่ จำเป็น ตามลำดับของกับดักที่ก่อให้เกิดความล่าช้ามากที่สุดไปถึงน้อย

ที่สุด

- ถ้ากับดักเวลาเป็นขั้นตอนที่ไม่เพิ่มคุณค่า (หน้า 83) ให้ขจัดให้

หมดไป

- ถ้าเวลาการปรับตั้งหรือการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรเป็นประเด็นปัญหา

ให้นำวิธีการปรับตั้งแบบด่วน 4 ขั้นตอน (Four Step Rapid Setup

Method) (หน้า 330)

- ถ้าเวลาที่เครื่องจักรหยุดทำงานเป็นปัญหา ให้ใช้การบำรุงรักษาทวี-

ผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม (หน้า 338)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

298  เครื่องมือ Lean  Six Sigma

- ถา้ของเสยีทำใหต้อ้งทำงานซำ้ ดกูารปอ้งกนัความผดิพลาด (Mistake

Proofing หรือ Poka-Yoke ฯลฯ) (หน้า 343)

- ถ้าภาระงานของขั้นตอนกระบวนการไม่คงที่ ให้ใช้หลักการสมดุล

กระบวนการ (Process Balancing) เพื่อย้ายงานไปมา (หน้า 345)

- ถ้าอุปสงค์มีความแปรผัน ให้คำนวณสินค้าคงคลังสำรอง (Safety

Stock) (หน้า 323)

- ถ้ามีความแปรผันมากเกินไป ให้ทบทวน บทที่ 7

4. ขั้นตอนกระบวนการมีภาระงานไม่สมดุลกันทำให้แรงงานขาด

ประสิทธิภาพ

• ใช้ การสมดุลกระบวนการ (หน้า 345)

5. กระบวนการเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายข้อมูล/วัสดุเป็นปริมาณมาก;

การไหลของกระบวนการขาดประสิทธิภาพ

• ใชก้ารปรบัปรงุการไหลของกระบวนการเพือ่ลดระยะทางและเวลาระหวา่ง ขั้นตอนกระบวนการ ดูผังกระบวนการ (Process Maps) ใน บทที่ 3

หรือ การทำให้เซลล์การทำงานมีความเหมาะสมที่สุด (Work Cell

Optimization) (หน้า 346)

6. การไหลของกระบวนการมีประสิทธิภาพ แต่มีเวลาที่ไม่เพิ่มคุณค่า

มากเกินไป

• ใช้การวิเคราะห์เวลาเพิ่มคุณค่า (บทที่ 3 หน้า 83) เพื่อชี้และวัด

ค่าเวลาที่ไม่เพิ่มคุณค่าในขั้นตอนกระบวนการ แล้วจึงใช้วิธีของลีนและ

Six Sigma ตามท่ีจำเป็นเพื่อนำวิธีการแก้ไขมาใช้งาน

เมื่อคุณได้นำการปรับปรุงเหล่านี้มาใช้งานแล้ว ให้ใช้การควบคุมกระบวนการ

ด้วยสายตา (Visual Process Controls) (หน้า 350) เพื่อรักษาผลการปรับปรุงที่ได้

เอาไว้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING