LECTURA 3 Planificiacion de escenarios caso uruguay.pdf

Revista de la Facultad de Ciencias Empresariales – Nº 2 – Año 2 – Febrero 2004

Uso de planificación por Escenarios

Aplicaciones Posibles en Uruguay.

Autor: Gustavo Concari45

Área temática: Administración en el sector privado

Resumen

El presente trabajo representa una breve exposición sobre la metodología

de planificación por escenarios, de acuerdo a una de las vertientes de

aplicación de la misma, la que la considera un “arte”. Se entiende de

aplicación útil a la luz de los logros obtenidos en la toma de decisiones a

nivel empresarial, sobre todo por la capacidad de anticipación a crisis. En el

trabajo se ilustran las aplicaciones mas notorias que ha tenido la

metodología en una primera parte; luego se detalla la misma con un breve

ejemplo teórico. Por último se presenta una breve reseña de las posibles

aplicaciones o ámbitos de aplicación de la metodología en nuestro país.

45 Ingeniero Industrial Mecánico por la Univ. De la República Maestría en Dirección de empresas por la Universidad Católica Cursa actualmente el Doctorado en Economía y Dirección de Empresas de la Univ. Deusto (país Vasco)

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com

www.ucu.edu.uy/RevistaFCE

2

Índice.

Introducción

Fundamentación, descripción y ejemplos

2.a.- Metodología

2.b.- Porqué se creó

2.c.- La importancia del “diálogo estratégico”

2.d.- Ejemplos – escenario de desaparición de la URSS

2.e.- Los modelos mentales

Posibles aplicaciones en Uruguay

3.a.- Ejemplo teórico

3.b.- Otras posibilidades de aplicación

- Diálogo estratégico

- Organismos de soporte

Conclusiones

Bibliografía




3

1.- Introducción.-

La planificación por escenarios es un sistema de larga data en el mundo,

tuvo sus comienzos en la segunda guerra mundial, como siempre desde

aspectos puramente militares. Con el fin de la guerra su aplicación se

trasladó al ambiente empresarial, al igual que en otras disciplinas

(Investigación Operativa p.ej.).

En particular en la década del 50 se pensó como una herramienta para

prever y evitar grandes hecatombes como la guerra misma o sus

consecuencias. Con el advenimiento de la tecnología de la información y los

avances en la propia metodología surgieron diversas formas de pensar en

el futuro, por ejemplo desde el análisis probabilístico, esto es no solo pensar

en el futuro sino estimar las probabilidades de ocurrencia.

El boom desde el punto de vista empresarial en éste tipo de pensamiento

estratégico surge con la aplicación que hizo Shell de ésta modalidad de

pensamiento estratégico. En efecto, gracias a un correcto uso del método,

lograron prepararse para el shock petrolero del 73. Como consecuencia de

ello, el problema que afectó gravemente a las demás empresas del ramo,

permitió que Shell pasara de ser una de las hermanas mas pobres a ser

una de las mas poderosas.




4

La experiencia de Shell indica que es posible estimar determinadas

ocurrencias, no exactamente, pero si de una manera tal como para saber de

que manera reaccionar. Eso en primer término.

En segundo término, el Uruguay es un país en el que las crisis de índole

económica son relativamente comunes y recurrentes en el tiempo. De

acuerdo con los ejemplos manejados, las crisis ocurridas podrían haber sido

previstas con ésta metodología y por ende sus efectos mitigados. Las

empresas podrían haber reaccionado mejor aplicando éste tipo de

planificación, entendiendo por mejor actuar preventiva y no reactivamente

por ejemplo, frente a los hechos del 2002. Es dudoso decir que podrían

haberse evitado, pero sin duda que el razonamiento por escenarios, podría

haber ayudado a minimizar las consecuencias.

Para terminar ésta breve introducción, es bueno bajar éste cúmulo de

pensamientos no solo al Uruguay, sino mas concretamente a éste evento.

Luego del duro 2002, uno se debe preguntar como técnico si no es posible

prever estas crisis regionales para inmunizar de alguna manera a nuestro

país. La otra pregunta a contestar apunta al tema de éste evento, las

herramientas que la Administración posee para ayudar a un desarrollo

sustentable.

Ambas interrogantes van de la mano y para ambas la metodología de

escenarios es una respuesta apropiada por parte de la Administ ración. Por

un lado una forma de evitar éstos problemas es previéndolos y por otro, hay




5

que desarrollar constantemente alternativas nuevas para los negocios del

Uruguay y de los uruguayos. Las dos cosas son un ejercicio de creación

que – se insiste – la metodología de escenarios permite.

En efecto, si uno analiza las últimas crisis económicas en el Uruguay, ve

que son cíclicas y que se dan con una pauta bastante marcada de veinte

años46. ¿Que pasaría si se dijese que en el 2022 va a haber otra crisis como

la del año pasado?. El punto no es que se discuta si va a ocurrir o no, el

punto es si la planificación estratégica puede servir para minimizar los

efectos de la misma, en caso de ocurrencia.

Volviendo al esquema del párrafo anterior, el otro punto es ver si se pueden

establecer modelos distintos de pensamiento empresarial, de tal manera

que las organizaciones del país tengan un horizonte de crecimiento más o

menos constante.

46 Entrevista a Luis Bértola, coordinador del programa de Historia Económica y Social de la Facultad de Ciencias Sociales. – Semanario “Búsqueda” 15 de Agosto del 2002, Pág. 50.




6

2.- Fundamentación, descripción y ejemplos

2.a.- Metodología

Hay dos grandes corrientes en lo que a planificación por escenarios refiere.

Una vertiente utiliza metodologías del tipo matemático/estadístico

(probabilidades de ocurrencia de eventos, probabilidades compuestas). En

éste caso se piensan distintos escenarios en los que se asignan

probabilidades de ocurrencia a los escenarios posibles. Esta metodología

tiene como uno de los principales autores a Michel Godet; otro ejemplo

dentro de ésta línea es el método de las “matrices de impactos cruzados”,

en éste caso es un método aplicado por el Instituto Batelle.

La otra metodología, no utiliza la herramienta matemática, sino más bien

trata de visualizar primero, para luego interpretar y explicar los fenómenos

esperables del futuro. Desde ese punto de vista es un arte. A ésta corriente

pertenecen varios autores (muchos de ellos actores principales del proceso

vivido por Shell): Schwartz, De Geus, Wack, Schoemaker, Van der Heijden

y Malaska; sobre cuyas bases está hecho este trabajo. De acuerdo con

ellos, la importancia de la planificación por escenarios radica en que permite

pensar en un futuro que no es una prolongación lisa y llana del presente,

sino en uno que rompe los modelos o “trampas mentales “ en las que caen

los gerentes. Para ello es necesario pensar futuros alternativos “pero




7

posibles” y que sean lógicos, esto es que las premisas sobre las que

reposan sean sustentables.

Concretamente, de acuerdo con la metodología de Peter Schwartz 47, el

método consta de 8 etapas que son las siguientes:

1.- Identificación de la decisión a tomar.

2.- Fuerzas principales del microentorno que influyen en la decisión. -

3.- Fuerzas del macroentorno que gobiernan la situación. -

4.- Ordenamiento por incertidumbre e importancia.-

5.- Lógicas del escenario.-

6.- Enlace de las variables macro y micro

7.- Análisis de la decisión 1 en el marco de los escenarios pensados. -

8.- Determinación de los indicadores de cada escenario pensados. -

Arte, formalización matemática o método, de acuerdo a Medina Vázquez,

esas son las tres tendencias. “Buscan estimular el debate” (Cita textual,

Pág. 8). Esto es, buscan generar dentro de la organización una discusión

alrededor de las alternativas que se han de presentar en el entorno de la

empresa. Yendo al ejemplo de la crisis del 73, Shell sabía que estaban

dadas las condiciones para que los países árabes hicieran pesar su

47 El método de Schoemaker consta de diez pasos y tiene algunas diferencias mas, pero es similar en su concepción, ref., Pág.. 197




8

capacidad de negociación48 (creación de la OPEP, peso creciente de la

lógica islámica antiamericana después de la guerra de los seis días y el

apoyo de Estados Unidos a Israel, aumento creciente de la demanda de

aquel país y disminución del crudo propio utilizado49). Por lo tanto, solo era

una cuestión de tiempo que la realidad de los negocios del petróleo

cambiara. Esto ocurrió con la guerra de Yom Kippur (año 73).

Hacia fines del 60, solo lo previeron, luego se dieron cuenta que no

bastaba con ello. Era necesario que los tomadores de decisiones

entendieran lo que podía significar eso en el negocio para que pudiesen

pensar respuestas al problema (Schwartz, “The Art of the Long View”,

Pág.8)

2.b.- Porqué se creó y se extendió

Como se dijo antes, la Planificación por Escenarios tiene su raíz en

aplicaciones militares de la Segunda guerra mundial y de la guerra fría 50,

posteriormente derivó a la aplicación a nivel empresarial. Se crea porque el

concepto tradicional de planificación – predominante en ese momento –

quedaba “chico” ante las nuevas realidades, mucho mas complejas. En

efecto, en una empresa de los años 50, la planificación podía basarse en

las metas a lograr, a partir de los años 60 la realidad deja de ser tan

48 Desde un punto de vista estrictamente “Porteriano”, la fuerza de los proveedores creció. El punto es que es mas fácilmente interpretable a partir de escenarios, pues estos son mas dinámicos- N. del Autor 49 Extractado de “The Art of the long View”; de Peter Schwartz. 50 Malaska, Pentti – “Multiple Scenario Approach and Strategic Behaviour in European companies”




9

previsible. Por ejemplo, los países europeos se recuperan de la guerra y por

lo tanto las trasnacionales europeas empiezan a asomarse a los mercados

internacionales, esto crea mayor rivalidad a nivel empresarial. Luego ent ran

en escena los nuevos países industrializados y a ello se suman las nuevas

tecnologías (Malaska, Pág. 1).

Todos esos cambios se reflejan en que a nivel empresario no es posible

pensar en un futuro lineal, prolongación del presente. Por ende, no se

puede continuar sencillamente fijando metas y luego trabajando para

alcanzarlas (entrevista a Kees Van der Heijden, Gestión Pág. 110). Afuera

se ven turbulencias quizás difíciles de entender pero que impactan fuerte en

el negocio. La única posibilidad de las organizaciones es adaptarse a ellas,

así que la mejor opción es conocerlas. Para ello hay que pensar en los

acontecimientos posibles que se ven en el horizonte y tratar de adaptar la

organización a ellos. Es decir, normalmente se ven los nubarrones que se

avecinan, lo que ocurre es que muchas veces no se reacciona en

consecuencia pues no se sabe como enfrentarlos51 (ver mas adelante

modelos mentales), es un mecanismo de defensa normal en el ser humano.

En el caso de Shell por ejemplo, era necesario pensar como podía ser un

mundo con el petróleo a mucho mayor precio que el conocido en ese

momento, luego se vería que acciones tomar en una situación así.

51 El ejemplo clásico en ese sentido es el del aborigen que es llevado a una ciudad. Cuando regresa a su tribu de lo único que habla es de haber visto una carretilla, con ella se podrían transportar una cantidad de bananas muy grande. Cita a Arie de Geus por parte de P. Schwartz, revista Gestión, vol 4, nro. 6, Pág.. 90.




10

En definitiva, se creó porque no se podía seguir planificando en base a

metas fijadas al margen del ambiente52. La incertidumbre pasaba a formar

parte del diccionario del gerente. Esto es digno de ser resaltado. Hasta la

década del 50, no era así.

2.c.- La importancia del diálogo estratégico53.-

Una de las consecuencias importantes de la metodología de escenarios es

que obliga a la organización que lo utiliza a razonar sobre su futuro. Ello no

debe hacerse sencillamente sobre la extrapolación del presente, sino sobre

la creación de futuros posibles. Estos futuros, gusten o no, sean positivos,

negativos o neutros para la organización, pueden ser enfrentados con éxito

en cualquiera de sus versiones, pues la empresa está preparada para ellos.

Como decía Peter Drucker, “el que no planifica es planificado”. En éste

caso concreto, la organización debe hacer el esfuerzo por pensar

alternativas ante las amenazas del futuro y por sobre todas las cosas, debe

pensar en alternativas que le sean favorables, no dejarse sorprender por

acontecimientos que complicarán su vida. Sobre esas bases, estará

actuando inteligentemente. Lo que ocurre es que en el pensamiento

“managerial” tradicional, que esté planificado significa que hay un solo curso

de acción y se va seguir llueva o truene. Desde el punto de vista de

52 Kees van der Heijden, explicando en una entrevista lo que hizo Shell a instancias de Pierre Wack, Revista Gestión, vol. 4, nro. 6, Pág.. 110.




11

escenarios, planificado quiere decir que hay una meta (por eje mplo la

rentabilidad de la empresa) pero el camino a recorrer no es una línea recta,

probablemente sea sinuoso y depende fuertemente del entorno.

¿Asegura el éxito de una organización el estar bien plantado antes los

“drivers” (las variables estratégicas del entorno)?. No, no son condición

suficiente para el éxito, pero si son condición necesaria. De alguna manera,

las variables estratégicas son un flujo que pasa sobre la empresa que es

necesario seguir (Fig. 1). Ir en contra de ellos significaría genera r una

fricción (costo), mientras que ir a favor de ellos significa lograr empuje

“gratis”, ergo, mayores beneficios.

Figura 1.

53 Terminología de Peter Schwartz: “Strategic Conversation” Pág 219 “The Art of the Long View”.




12

Un ejemplo tradicional en ese sentido es el de las empresas

tabacaleras.¿Qué habilidades tienen las empresas tabacaleras?. Por sobre

todas las cosas habilidades de marketing. El diálogo estratégico puede

conducir a que la empresa se anticipe al peligro de la prohibición de la venta

de su producto, invirtiendo en negocios sin prohibición en el horizonte y en

los que las habilidades de venta requeridas sean las mismas (por ejemplo

galletitas y golosinas)54.

¿Hay aquí una metodología específica de planificación? No, sencillamente

un ejercicio continuo y sistemático de pensamiento estratégico. Esto es

pensar, pensar en lo que ocurrirá mañana, en lo que va a enfrentar la

empresa, en el entorno cambiante y en todo lo que afecta el rumbo del

negocio y por lo tanto a la rentabilidad del mismo. En definitiva, es de gran

importancia en las organizaciones actuales pensar en lo que se ve en el

horizonte. Esto debe ser un hábito y como todos los hábitos se adquieren

mejor cuando hay una metodología concreta de hacerlo. A ello colabora en

gran medida la planificación por escenarios.

2.d.- Ejemplos de prevención

Se ha hablado en la introducción del clásico y popular ejemplo de aplicación

de la crisis del petróleo del 73. Sin embargo, hay otro ejemplo tan

importante como aquel aunque de menor resonancia, la caída de la Unión

54 Caso concreto de RJ Reynolds, fabricante de cigarrillos al adquirir Nabisco, fabricante de galletitas. Método de defensa (defensa móvil) citado en Kotler, Ph y Armstrong, G, “Mercadotecnia”, Editorial




13

Soviética. Mas adelante en el tiempo – en la década de los 80 - siempre con

la misma metodología55, Shell pudo anticiparse a los grandes cambios en

la entonces URSS, que en los hechos significarían el colapso del sistema.

¿Por qué? Bueno ésta puntualización es importante para el Uruguay, el

punto es que las inversiones petroleras son de largo aliento (15 años e

incluso mas son un horizonte de planificación normal para las empresas de

energía, pag. 4 – Javier Medina Vásquez) y por lo tanto sus plazos de

planificación son realmente grandes. Shell deseaba invertir en un gran

yacimiento bajo el Mar del Norte (de nombre Troll). El problema era que

para explotarlo se necesitaban inversiones importantes (6000 millones de

dólares de esa época) pues estaba en aguas mas profundas de las

explotadas hasta ese momento (300 metros – 1000 pies). Esto requería

mayores inversiones, ergo, mayor plazo de recuperación.

Bajo ese esquema, era necesario prever que haría la URSS con sus

enormes reservas de petróleo y gas natural. Si éste país aumentaba la

exportación a los países occidentales de sus recursos o si las empresas

occidentales colaboraban en la explotación de las reservas soviéticas,

entonces el precio iba a caer en forma apreciable y la inversión debería

pensarse cuidadosamente. Pero, si la URSS no exportaba o sus

exportaciones seguían acotadas (35% del suministro europeo en ese

momento, límite por cuestiones políticas), entonces valdría la pena hacerlo.

Prentice Hall, 6ta edición, Pág.. 706.




14

Este complejo problema causal, de raíz energética pero con ramificaciones

económicas y políticas, llevo a Shell a analizar la hipótesis del colapso de la

Unión Soviética. Eso también ocurrió y de nuevo, la empresa salió

favorecida. Como la inversión en los pozos del Mar del Norte era una

realidad, Shell se previno del escenario posible de la caída del precio del

petróleo – vinculada a la caída de la URSS – bajando al máximo los costos

de fabricación de la plataforma de Troll y también evitando meterse en otras

inversiones que luego no hubiese podido cubrir. De nuevo aquí jugaron las

cartas acertadamente.

Es interesante también analizar éste ejemplo a la luz de la controversia

entre tendencia y discontinuidad, que surge a menudo en el tema

escenarios56. Si se hace memoria, el primer reformista en la URSS fue

Andropov, luego vino un interregno de un gobernante de talante tradicion al

que se sabía por su edad que iba a ser transitorio (Chernenko) y recién

después vino Gorbachov con su “Perestroika”. Ergo, la renovación como

tendencia era un hecho.

En resumen, ante una de las preguntas hechas al principio respecto de si es

factible prever para así tomar decisiones mejores ante posibles crisis,

vemos que tenemos una respuesta afirmativa. Existe una metodología que

fue creada precisamente para ello, de la que podemos dar cuenta de sus

55 Shell aún hoy utiliza la planificación por escenarios y sus conclusiones están a disposición de quién lo desee en la página web de dicha empresa – www.shell.com/escenarios 56 Analizando en términos muy actuales, el atentado a las torres gemelas era previsible (tendencia) o fue una discontinuidad. A juicio de Schwartz era absolutamente previsible, entrevista de Dearlove, Des.




15

éxitos y que además fue desarrollada y aplicada por una empresa de punta

(Shell).

2.e.- Los modelos mentales.

Un tema de relevancia a la hora de hablar de la planificación por escenarios

es lo que tiene que ver con los “modelos mentales”. Esto es, la forma en

que las personas conciben que funciona el mundo57, es de acuerdo a ellos

que entenderán la lógica del escenario. Cada uno de nosotros le pone un

“marco” a su mundo, en éste marco entra todo lo correspondiente a

aprendizajes pasados. así el adquirir un conocimiento es bueno y malo a la

vez pues le quita la “flexibilidad “a la mente de pensar en alternativas a esa

posibilidad (ya se ha citado el ejemplo de la carretilla para bananas).

Lo que ocurre es que el aprendizaje de un gerente puede divorciarse de la

evolución del entorno, entonces las decisiones que se tomen pueden ser

erróneas pues el mapa causal del gerente no se corresponde con lo que

está pasando afuera. Ese es el tema con los modelos mentales.

En ese sentido un buen trabajo de escenarios debe ser capaz de desafiar

esa realidad preconcebida (Shoemaker, Pág. 200); en esto coinciden los

autores vinculados a la metodología desarrollada en Shell. De ésta manera,

se vuelve a poner en línea al decisor (merced a sus nuevas herramientas de

decisión) con la lógica del ambiente. De ésta manera se le está dando una

posibilidad mayor de decidir correctamente.




16

Esta línea de modelos mentales ha sido profundizada por Peter Senge en

obras como “La Quinta Disciplina”, pero desde la perspectiva del cambio, no

de escenarios (J. Medina Vásquez en carta al autor).

3.- Posibles aplicaciones en Uruguay.-

3.a.- Ejemplo teórico

1.- Problema: Instalar o no una estación de servicio de gas natural para

vehículos.

2.- Las fuerzas en el medio que influencian la decisión serían: a) clientes,

b) proveedores, d) opinión pública.

Se analiza y se determinan distintos aspectos de éstas variables. Por

ejemplo lo que sería éxito o fracaso desde el punto de vista de esa

57 Cita textual, J. Medina Vásquez, Pág.. 7




17

variable (supongamos que si el 10% de la flota de vehículos del Uruguay se

pasa a gas natural, el negocio marcha. Si pasa el 5% se está en el límite,

menos se pierde plata). Se definen también cuales son los puntos

importantes de decisión. Por ejemplo, como evoluciona el mercado

automotor en Uruguay.

3.- Se analizan cada una de las “macrovariables” del ambiente, las

clásicas: Variables sociales, tecnológicas, políticas y económicas. Por

ejemplo del lado de clientes, si los taxis son el público objetivo y los

ingresos del sector se prevé que van a bajar, hay una consecuencia

negativa esperable. Por el contrario, si la expectativas del precio del Gas

Natural son mas estables por ser mas “regionales”, habrá que tenerlo en

cuenta también pero como un factor positivo. Se procede de igual manera

con todas las variables indirectas del ambiente en cada subgrupo. Otros

aspectos a tener en cuenta, básicamente: perspectivas de otros

combustibles, elecciones en el 2004, fortalecimiento o no del MERCOSUR

(de acuerdo con las visiones de los nuevos gobernantes, de los socios

grandes del bloque, etc.). También hay que evaluar las influencias de

grupos ambientalistas que favorezcan el uso de GN y eventualmente

créditos blandos para éstos desarrollos.

4.- En éste paso se establece un orden de importancia de las variables

listadas en el punto anterior. Para poder establecer éstas jerarquías se

tienen en cuenta dos puntos: el grado de importancia de la variable a los




18

efectos del tema del análisis (punto 1) y el grado de incertidumbre de la

variable. Luego de éste paso, se deben elegir uno, dos o a lo sumo tres

aspectos de las variables listadas en el punto anterior, no mas (sino se

vuelve muy complejo). Lo fundamental en ésta etapa es poder conocer lo

más importante y lo mas incierto. Por ejemplo; influencia de las decisiones

políticas a partir de las elecciones en la región, lo mas importante y también

lo mas incierto. Otra posibilidad, aceptación del uso de un combustible mas

“verde”. En teoría Uruguay es poco receptivo a los cambios culturales, por

lo tanto hay gran incertidumbre.

5.- Es quizás el paso mas difícil. Se determinan las lógicas del escenario,

es decir las guías por las cuales se va a dar la evolución. Por ejemplo, uso

del gas natural en general vinculado al aspecto medioambiental como factor

principal. Dicho coloquialmente, el tema acá es saber la ruta principal que

toman las hipótesis. Se puede arribar a muchos escenarios, hay que

concentrarse en unos pocos con mas posibilidades para no desperdiciar

esfuerzos. Para éste ejercicio se sugiere tomar una sola ruta o hipótesis.

Ejemplo, si el aspecto medioambiental es la “ruta principal” de decisión, los

extremos de esas posibilidades son dos: a.- en Uruguay todo el mundo se

vuelve ecologista o b.- la ecología continúa siendo un aspecto secundario

en el país.




19

6.- Se arma todo la estructura del funcionamiento de cada escenario. O sea

que se enlazan las variables de los puntos 2 y 3 con la o las lógicas

definidas en 5.

Por ejemplo, en el escenario mas sencillo, la lógica sería que el gas natural

se impone solo como función de la preocupación medioambiental de la

gente. Esto estará vinculado a factores culturales y no a la economía

uruguaya en general. Sin embargo un escenario así no es “impermeable” a

una crisis económica y en cambio se vería potenciado si hay desarrollo

económico.

7.- Consecuencias de la decisión 1. Acá lo que se hace es analizar a la luz

de cada escenario la decisión a tomar. así, por ejemplo se dice: “bueno, en

un esquema de gran preocupación por el medio ambiente, ¿conviene o no

conviene invertir en una planta de GN para vehículos?”. La otra posibilidad,

en un escenario de poco interés por los aspectos medio ambientales,

“¿conviene o no conviene la misma planta?”

8.- Se buscan los indicadores de hacia que escenario se va. Por ejemplo,

en el caso de la evolución de la economía es fácil (los clásicos) pero no lo

es tanto en el caso de la evolución hacia la defensa del ambiente. Hay que

definirlos y realizar un seguimiento.

Notas Importantes (J. Medina Vásquez citando a Goux-Baudiment, Pág..

18):




20

Es necesario destacar que ésta metodología no se desarrolla normalmente

en un plazo breve, sino en lapsos largos (doce a dieciocho meses).

No son sencillos de aplicar, sobre todo la primera vez.

Pueden implicar costo relativamente alto para los usuarios por la

disponibilidad de tiempo y necesidad de información.

3.b.- Posibilidades de aplicación –diálogo estratégico en Uruguay.

Al margen de la aplicación formal del método, como se citó en la segunda

parte, está la importancia del “diálogo estratégico”, es decir la discusión de

los temas que giran alrededor de la empresa y que señalan el rumbo a

seguir.

Pensando en las empresas uruguayas del ámbito privado, sin duda que son

pocas las que pueden poseer los recursos como para éste tipo de estudios.

Sin embargo, hay algunas cosas que si se puede hacer y que van en línea

con ésta metodología. Esto tiene dos vertientes.

La primera: se puede desarrollar la capacidad de “diálogo estratégico”, esto

es acercar a las empresas (no importa cual sea su tamaño) la posibilidad de

discutir y hablar sobre los “drivers” actuales de su entorno para poder

razonar a la luz de ellos y permitirles sacar conclusiones útiles para su

futuro.

La segunda: a la luz de que la mayoría de las empresas uruguayas son del

tipo pyme; es a nivel de los “organismos de soporte” de los clusters que se

puede pensar en implementar este tipo de metodologías.




21

Respecto del diálogo estratégico.-

Como se dijo anteriormente, el diálogo estratégico permite entre otras

cosas, romper los modelos mentales pasados. En particular en Uruguay es

difícil encontrar concepciones “futuristas” de los negocios, mas bien es

común encontrar visiones enraizadas en el pasado, enfocando momentos

de auge económico que no van a volver (concretamente las guerras

mundiales). Ahora bien, eso tiene una lógica, es que el mapa mental

construido cierra con esa imagen y no se realizan esfuerzos por pensar

escenarios alternativos.

Sin embargo hay ejemplos concretos de rubros muy viejos que cambiaron y

se adaptaron bien a las nuevas reglas del ambiente a partir de planes

cuidadosamente establecidos, por ejemplo las empresas vinícolas. Las

empresas del sector hicieron el ejercicio de estudiar las alternativas que se

le planteaban a su industria con la llegada del MERCOSUR, agruparse y

asesorarse (Snoeck, M. pag 5). La agrupación se da al principio en el marco

de los grupos CREA, luego evoluciona y se crea el INAVI (Idem, Pág..6).

Siempre dentro del área vinícola, hay países competidores de Uruguay que

están aplicando éstas metodologías de planificación en su sector. Por

ejemplo Australia hizo planificaciones de donde tiene que estar su industria




22

vitivinícola en el año 2025. Esto es una clara aplicación del pensamiento

prospectivo58 (Blázquez, S., pag. 18)

Lo dicho previamente está bien pensado como un ejemplo del pasado.

Veamos ahora un ejemplo a aplicar para adelante.

Se puede tomar una empresa local que se dedique a la exportación de

carne, ¿Qué pasaría si los patrones de consumo de carne en los países

compradores se alteraran, influyendo a la baja en el consumo?. Pues bien,

una de las tendencias que se ve en el horizonte, es la evolución hacia

dietas mas sanas y de menor contenido de carne. Un frigorífico que trabaje

básicamente en exportación quizás debiera analizar esa tendencia con mas

detalle. Al menos al día de hoy la tendencia en el consumo de carne en

Estados Unidos es estable mientras que la de vegetales es creciente 59. De

nuevo se ve que claramente estamos ante un escenario que desafía un

modelo convencional de pensamiento, en éste caso el de país ganadero.

Visto el ejemplo, se pueden enumerar algunas posibilidades que se dibujan

en el horizonte y que pueden ser fuente de análisis:

58 Strategy 2025, trabajo de prospectiva en el mercado de vinos de la “Australian Wine Fundation” 59 Revista Time, Julio 15 del 2002.-Pág.. 55.




23

En el ámbito regional

Evolución del MERCOSUR (consolidación o mantenimiento de la situación

actual).

Ampliación del MERCOSUR a otros países

Influencias de la creación del ALCA

Desde el punto de vista de las variables demográficas:

influencia de la emigración de uruguayos en los patrones de consumo, la

explotación de las colonias de emigrantes uruguayos como mercados y/o

como agentes de comercio con los países anfitriones

Otros

Regreso a la globalización o evolución hacia bloques comerciales

¿Estabilidad económica en Argentina como constante?

Desarrollos en biotecnología que sustituyan la producción agrícola

tradicional o aumenten la producción de los países desarrollados.

La tendencia a la filantropía de la sociedad y su impacto en las empresas.

el auge de las ONG.

Como ya se ha visto, es difícil pensar en forma abstracta en estas

tendencias desde una perspectiva empresarial y sacar conclusiones o

consecuencias para aplicar a la organización. Mas difícil aún es saber

como interactúan entre si. Por eso, sin ser lo óptimo, el solo hecho de

hablar de ellas ejercitando el diálogo estratégico es muy útil.




24

Resumiendo lo expresado previamente, el “diálogo estratégico” es la

discusión de lo que está pasando con el entorno. Para ello los empresarios

deben informarse pero además aprender a sacar conclusiones a partir de la

información obtenida, ver hacia donde van los tiempos. Es ahí donde

surgen la oportunidades (las necesidades) de los consumidores. Esto es

difícil de realizar para las empresas pequeñas, pero no es tan difícil para las

asociaciones de las mismas.

Ahora bien, en el Uruguay ésta tarea debería ser algo común. Como el país

es chico, la flexibilidad y la adaptabilidad de sus empresas debe ser algo

básico para poder progresar60. En éste caso flexibilidad implica prevención y

capacidad de proyección. A priori se puede decir que hay gran cantidad de

ámbitos de pensamiento y eventos dedicados a estudiar y opinar sobre las

cosas que ocurren a nivel económico (ADM, ACDE, análisis de coyuntura

del Bco. Central, jornadas anuales de la Facultad de Economía, informes de

las consultoras privadas trasnacionales), pero no parece haber una

aplicación de los escenarios que se plantean en esas oportunidades. Sin ir

mas lejos la planificación nada mas, no es algo que abunde a nivel

empresarial uruguayo. Diríamos que falta el “cemento” que pega el anál isis

del ambiente a sus consecuencias empresariales.




25

Organismos de soporte61.-

Estas son las organizaciones que deberían aplicar éste tipo de

metodologías, pues tienen los recursos para hacerlo. Por organismos de

soporte, se entiende las organizaciones que agrupan a las empresas, estas

pueden ser las asociaciones de industriales (caso CIU), los gremios (según

rama industrial), las organizaciones que crea el Estado para apoyar

sectores (SUL) o las organizaciones mixtas que existen (INAVI). Todos

estos casos según el rubro en particular.

Esto debería ser así pues las agrupaciones van a tener mas recursos tanto

económicos como humanos como para hacer éstas tareas.

4.- Conclusiones.-

Con los debidos cuidados de toda metodología que se traslada de un país

del primer mundo a uno del tercer mundo, la metodología de escenarios

puede ser una herramienta importante de aplicación en las empresas

uruguayas. En particular como herramienta de toma de decisiones ante

perspectivas de crisis o discontinuidades del entorno.

Queda como tema a profundizar el uso de las herramientas de escenarios

con apoyo matemático/estadístico (Godet) así como el análisis de campo

sobre la aplicación de estas metodologías en Uruguay.

60 Sun Tzu, “El Arte de la guerra” – comentarios diversos sobre las distintas habilidades de los ejércitos 61 Organizaciones vinculadas al cluster encargadas de las actividades indirectas del mismo (en general técnicas). Terminología utilizada en documentos de UNIDO




26

Bibliografía.-

Bértola, Luis – entrevista del semanario “Búsqueda”, 15 de Agosto del

2002.-

Blázquez, Santiago – “Análisis de la competitividad de los vinos

argentinos”; Tesis de Maestría, Departamento de Investigación, Univ. De

Belgrano, Agosto del 2001

Kotler, Ph y Armstrong, G - “Mercadotecnia”, Editorial Prentice Hall, 6ta

edición, Pág. 706; 1996

Malaska, P. - “Multiple scenario approach and strategic behaviour in

european companies” – Strategic Management Journal – Vol 6, Págs 339-

355; 1985

Medina Vásquez, J. – “Conversando acerca del método de escenarios” –

Universidad del Valle – Colombia – 1999.-

Revista “Time”. ¿Should we all be vegetarians?, 15 de Julio del 2002.

Págs. 48 a 56.-

Snoeck, Michelle.- “Transición, Aprendizaje e Innovación en la Industria

vinícola uruguaya”. Nota Técnica nº 31/99, Mangaratiba-RJ, Diciembre de

1998. Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro -

IE/UFRJ .

Schwartz, Peter. – “The Art of the long View – Planning for the Future in an

uncertain World” – Ed. Currency Double Day, 2nd edition, 1996.




27

Schwartz, Peter. – entrevista de la revista Gestión – Volumen 4, nro. 6 –

Nov-Dic del 99; Págs. 86 a 91.-

Schwartz, Peter.- entrevista para la revista “The business” por Dearlove,

Des; Setiembre del 2002.

Schoemaker, Paul. – “Multiple Scenario Development, its conceptual and

behavioral fundation”. – Strategic Management Journal, Vol 14 , Págs. 193-

213, 1993.

Sun Tzu – “El Arte de la Guerra”, Editorial Fundamentos, 4ta edición, 1990

Van der Heijden, K. – entrevista de la revista Gestión – Volumen 4, nro. 6 –

Nov-Dic del 99; Págs. 108 a 112.-

“People and Connections”;Global Scenarios to 2020. Escenarios

analizados por la empresa Shell a disposición del público en su página

oficial. www.shell.com/scenarios



Documents

LECTURA 3 Planificiacion de escenarios caso uruguay.pdf