Upload
dolien
View
221
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
ALBERTA KOLEDŽA
MENEDŽMENTS
LEKCIJU KONSPEKTS
Mag.Ed.Sc. Žanete Tauriņa
RĪGA – 2010
©Alberta koledža, 20102
Saturs lpp.Ievads 31. Vadība kā komplekss uzdevumu apkopojums, mērķtiecīga procesu un
cilvēkkapitāla vadība........................................................................................ 42. Menedžmenta funkciju standarta pielietojums................................................. 143. Vadītāja uzdevumi, aktivitātes un lomas menedžmentā
3.1. Vadītāja darbības raksturojums.................................................................3.2. Menedžmenta lomas..................................................................................
2122
4. Efektīva lēmumu pieņemšana4.1. Lēmumu pieņemšanas process...................................................................4.2. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana...............................................4.3. Efektīva lēmumu pieņemšanas nozīme komandas darbā..........................
263135
5. Organizācijas struktūras izveides pamatprincipi 396. Komunikācijas process uzņēmumā
6.1. Komunikācijas jēdziens.............................................................................6.2. Vadītāja loma komunikācijas nodrošinājumā............................................6.3. Vadītāja sociāli komunikatīvā kompetence...............................................
454950
7. Stratēģiskā plānošana un stipro, vājo pušu analīze kā nozares potenciāls7.1. Stratēģiskais menedžments uzņēmumā.....................................................7.2. Stratēģiskā menedžmenta elementi un soļu secība....................................7.3. Vispārējā vides analīze un sektoru segments.............................................7.4. Iestādes vai uzņēmuma analīze..................................................................7.5. Integrētā menedžmenta koncepts...............................................................
5657596266
8. Krīzes menedžments 21.gadsimta pārmaiņu sabiedrībā8.1. Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika............................................8.2. Uzņēmumu un organizāciju krīžu norise...................................................8.3. Institucionālais krīzes menedžments un šī jēdziena izpratne.....................8.4. Uz procesu orientēts krīzes menedžments.................................................8.5. Komunikācija krīzēs..................................................................................
7072737378
9. Studentu grupu diskusiju rezultāti par vadības organizāciju............................ 7810. Starptautiskie darbinieku un vadītāju kompetenču pētījumi
10.1. Profesionālās orientācijas un plānošanas tests (TOP – tests)..................10.2. Siemens vadības modelis.........................................................................10.3. BASF novērtējuma metode - vadītāju menedžmenta kompetences(Executive Management Competencies)...........................................................10.4. Emocionālās inteliģences kompetenču modelis......................................
8082
8789
11. Darbinieku un vadītāju kompetenču novērtēšanas un attīstības apļa izveidespiemērs11.1. Kompetenču attīstības apļa izveides piemērs..........................................11.2. Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības aplis..............
9497
12. Darbinieku motivācijas teoriju pielietojums mūsdienu uzņēmumā.................. 9913. Uzņēmuma kultūras jēdziens un nozīme.......................................................... 10314. Uzņēmējdarbības ētika ekonomikas globalizācijas kontekstā
14.1. Globalizācijas vēsture..............................................................................14.2. Uzņēmējdarbības vadības starptautiskā atbildība – Davosas Manifests..14.3. SA 8000 sertificēšana uzņēmumu sociālajai atbildībai...........................14.4. Projekts BĀZELE II – starptautisks kredītņēmēju standarts lietderīgamriska menedžmentam........................................................................................
109113116
117Izmantotā literatūra 122PielikumiMenedžmenta testu katalogs 125Lietišķās spēles „Konstruktīvi mācīties” 161
©Alberta koledža, 2010 3
Ievads
Menedžmentā nozīmīgākais ir cilvēki.
Menedžmenta uzdevums ir dot cilvēkiem iespējas
pilnveidot viņu stiprās puses un viņu vājās puses padarīt maznozīmīgas.
Pīters F.Drakers
(Peter F. Drucker)
Lekciju materiālus studiju priekšmetā „Menedžments” autore ir izstrādājusi ilgākā
laikā, un saturs veidots tā, lai to varētu lietot studenti un plašāks interesentu loks. Lekciju
materiālos ir ietvertas teorētiskas un praktiskas atziņas, kuras izklāstītas Latvijā un Eiropā
izdotajās menedžmenta teorijas grāmatās.
Menedžmenta teorijas izveide ir īpaši dinamiska 21.gadsimtā, un līdz ar pārmaiņām
valstu ekonomiskajā attīstībā veidojas jaunas teorijas arī vadībzinātnē, tādēļ zinātnieku
pētījumus menedžmentā autore ir apkopojusi no aktuālākajiem literatūras avotiem.
Amerikas izcilākais menedžmenta zinātnes pētnieks Pīters F. Drakers uzskatīja, ka
vadītājam „darboties efektīvi nozīmē lietas darīt pareizi. Efektivitāte ir darīt pareizās
lietas.” (Haas Ederscheim, 2007) Tādēļ šajā lekciju materiālā liela uzmanība ir pievērsta
vadītāja personības spējai efektīvi un mērķtiecīgi vadīt ne tikai procesus uzņēmumā, bet arī
sadarboties ar cilvēkiem.
Pīters F. Drakers tēlaini 21.gadsimta uzņēmējdarbības vidi salīdzina ar legopasauli:
”Uzņēmumi ir būvēti no lego klucīšiem: lego darbinieki, lego produkti, lego idejas un lego
pamati. Un tie nav normāli un parasti lego klucīši, tie sagrauj mūrus un ģeogrāfiskās
robežas, jo tiem piemīt caurredzamība. Jebkurš jebkurā brīdī visu var redzēt. Atsevišķo
detaļu dizains un montāža ir vienlīdz nozīmīgi kā piegāde.” Autore aicina studentus
paraudzīties uz šo pasauli radošām acīm, novērtējot menedžmenta zināšanu lielo nozīmi ne
tikai ikdienas darba procesā, bet kopumā visapkārt, jo zināšanas vēl joprojām ir vara, un
arvien lielākā ātrumā šodien vēl progresīvas zināšanas kļūst par rītdienas nezināšanu.
©Alberta koledža, 20104
1. Vadība kā komplekss uzdevumu apkopojums, mērķtiecīga procesu un
cilvēkkapitāla vadība
Organizācijas vadība un menedžments ir uzskatāms par sociālu fenomenu, kas
praktiski nepieciešams jebkurai grupai, kura darbojas kāda noteikta mērķa realizācijai,
tādēļ tās vadītājam ir nepieciešamas ne tikai noteiktas profesionāli metodiskās
kompetences, bet arī vadības kompetences, kuras nav apgūstamas tikai akadēmiskās
izglītības procesā. Vērojot un pētot Latvijas uzņēmumu un organizāciju vadītāju darbību,
piemēram, izglītības nozarē, autore secina, ka vadītājiem novērojamas labas profesionālās
zināšanas, bet pietrūkst vispārīgu procesu un cilvēku vadības iemaņu. Tādēļ var uzskatīt,
ka Latvijas augstākā menedžmenta būtiskākā problēma ir neprasme lietot vadības
instrumentus, kuri dotu iespēju vadīt arī starpnozaru uzņēmumus un organizācijas.
Amerikas izcilākais menedžmenta zinātnes pētnieks Pīters F. Drakers (Peter F.
Drucker) uzskatīja, ka vadītāja darbā „darboties efektīvi nozīmē lietas darīt pareizi.
Efektivitāte ir darīt pareizās lietas.”
Zinātnieks filozofēja, ka „menedžments pirmkārt ir saistīts ar cilvēkiem, nevis ar
tehniku un darba plānu. Patiesa nozīme ir tikai cilvēku piesaistei. Efektīvs vadītājs
patiesībā izlemj tikai dažus jautājumus. Trīs būtiskākie jautājumi ir:
1) Kas ir mūsu darbības lauks?
2) Kas ir mūsu klienti?
3) Kas mūsu klientiem šķiet pilnvērtīgs?
Mērķtiecīgs menedžments funkcionē tikai tad, ja tas ir iepriekš pārdomāts.” (Haas
Ederscheim, 2007)
Jēdziens „vadība” un „menedžments” zinātniskajā literatūrā ir skaidrots dažādi,
tomēr jēdziena „vadība” izpratne ir šaurāka nekā jēdziena „menedžments” skaidrojums,
kas būtu definējams daudz plašāk kā institucionāls jēdziens, kuru var piemērot personām,
un kā funkcionāls jēdziens, kas aptver visu vadības uzdevumu kompleksu. (Hentze,
Kammel, Lindert, 1997) Dažādu nozaru eksperti Latvijā jēdzienu „menedžments”
visbiežāk lieto netulkojot, jo jēdziens „vadība” tomēr ir interpretējams šaurākā izpratnē.
Eiropas zinātniskajā telpā, kuras daļa ir arī Latvija, ir pieņemams jēdziens „menedžments”,
jo netulkotā variantā to lieto lielākajā daļā Eiropas valstu.
©Alberta koledža, 2010 5
Funkcionālajā izpratnē menedžmentu var skaidrot kā daudzveidīgu uzdevumu
kompleksu, kuram būtu jārealizē veiksmīga organizācijas vadība. Piemēram, izglītības
nozarē Latvijā uzdevumu kompleksu veido ilgtermiņa attīstības plāni un lēmumi ikdienas
darbības nodrošinājumam, bet kopumā tos tomēr nevar uzskatīt par pilnvērtīgu izglītības
nozares nākotnes redzējumu.
Plānojot Latvijas attīstību līdz 2030.gadam, tiek konstatēts, ka turpmāk vēl
efektīvāk būs jāizmanto viss Latvijā pieejamais cilvēkkapitāls, jo sabiedrība noveco, tāpēc
lielāka vērība jāpievērš pieaugušo tālākizglītībai un profesionālajai pārkvalifikācijai:
„Tomēr jārēķinās, ka ieguldot tikai izglītībā, vienlaikus nevairojot iespējas iegūtās
zināšanas un iemaņas izmantot darba vietās, mēs samazinām kopējo cilvēkkapitāla
produktivitāti un padarām veiktos ieguldījumus izglītībā mazāk efektīvus. Citiem vārdiem
– cilvēks ar augstas klases zināšanām un iemaņām, kam nav iespēju tās maksimāli
izmantot, nozīmē zaudētus ieguldījumus.”(Ilgtermiņa ieguldījumi Latvijas cilvēkkapitālā:
atbilde demogrāfiskajiem izaicinājumiem.)
Turpat ir izvirzītas prioritātes, kuras būtu jāpatur prātā, izstrādājot mērķus īsākam
laika posmam:
1. Prioritātes Latvijas cilvēkkapitāla bāzes vērtības palielināšanai
ilgtermiņā ir izglītība līdz augstskolai un mūžizglītība.
2. Priroritāte cilvēkkapitāla produktivitātes kāpināšanai ir iegūto zināšanu
intensīva izmantošana darba vietā.
Zinātnieks J.Hence (J.Hentze) menedžmenta funkcijas organizācijas vadībā (arī
izglītības nozares vadībā, autores piebilde) raksturo šādās pamatkategorijās: plānošana,
organizēšana, personāla veidošana, vadīšana un kontrolējošās funkcijas. Šī funkcionālā
kārtība realizē didaktiskās nepieciešamības, kas nodrošina plānošanas organizēšanu un
organizācijas plānošanu. (Hentze, Kammel, Lindert, 1997) Kvalitatīvu menedžmentu
nodrošina ar organizācijas vadīšanas paņēmieniem, kas kopumā veido lēmuma
pieņemšanas procesu, kuru iedala fāzēs: gribas attēlojums (plānošana, mērķu izvēle),
gribas izpilde (organizēšana, izpilde), gribas nodrošinājums (pārbaude, mērķa
piepildījums), kā arī kontrolējošu lēmumu pieņemšana.
Menedžmenta attīstība organizācijā notiek trīs virzienos: Personāla vadība
(Behavioral Science, angl.), Uzņēmuma vadība (Business Administration, angl.),
Uzņēmuma darbības izpēte (Management Science, angl.).
Zinātnieks J.Hence (J.Hentze) menedžmentu attēlo kā visu aptverošu un uz mērķi
orientētu vadību (Hentze, Kammel, Lindert, 1997):
©Alberta koledža, 20106
1.tabula
Mērķtiecīgas vadības funkcijas
Vadības funkcijas Uzņēmuma funkciju materiālieaspekti
Uzņēmuma funkcijupersonālie aspekti
Orientējošās funkcijas Uz mērķi orientētiorganizatoriskie lēmumi
Cilvēkresursu vadība(Human ResourcesManagement, angl.)
Institucionālāsfunkcijas
Sistēmas veidošana Sistēmas un struktūruvadības maiņa
Procesuālās funkcijas Materiālo procesu operatīvāvadība
Personāla vadība kā tiešāvadība
Personāla vadīšana organizācijā nenozīmē tikai tiešu interaktīvu vadīšanas veidu,
ar kura palīdzību ietekmēt darbiniekus. Personāla vadīšana jāizprot daudz plašāk, tā
nozīmē arī struktūru un institūciju darbību, piemēram, komandas veidošanu, veicamā darba
veida noteikšanu, motivācijas sistēmu un lēmumu pieņemšanas veidu, kā arī personāla
darbību, lai realizētu organizācijas stratēģiskos mērķus un vīziju. Personāla vadīšana tās
plašākajā izpratnē nozīmē arī organizācijas darbinieku tālākizglītību un cilvēkresursu
vadību (Human Resources Management,angl. ) kopumā.
Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) savā konceptā izsaka 21.gadsimta
galveno uzņēmējdarbības un menedžmenta mērķi, kas jārealizē vadītājam: „Uzņēmējam
katru dienu no jauna ir jānopelna savu darbinieku lojalitāte.” Šāda veida menedžmenta
izpratne Latvijā vispār nepastāv, jo darbinieks pietiekami bieži netiek uzskatīts par
pilnvērtīgu personību, tādēļ darba attiecībās darba devējs var rīkoties pēc pietiekami
savtīgiem ieskatiem. Organizācija ir „visuresoša un neizbēgama” un tās vadībā jādarbojas
mērķtiecīgi orientētām, plānotām un organizācijas kārtībai atbilstīgām struktūrvienībām.
vadībai nevajadzētu ietekmēt darbiniekus tiešā veidā, iedarbībai būtu jānotiek bez tiešas
ietekmes, jo mūsdienu tehnoloģijas dod dažādas iespējas darbības daudzveidībai.
Zinātnieki J.Hence, A.Kammels, K.Linderts (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)
grāmatā „Personālvadība” („Personalführungslehre”) piedāvā dažādas vadības definīcijas
un secina, ka jēdziena „vadība” nozīme ir atšķirīga - kopumā vadība ir ārpus laika
robežām, tā ir parādība, kas eksistē visās kultūrās un ir saistīta ar kultūras jēdzienu, un šo
jēdzienu atšķirīgi formulē zinātnieki un praktiķi.
„Kā nozīmīgākās var minēt 11dažādas vadības definīcijas iezīmes:
1. Vadība kā grupu procesu viduspunkts.
©Alberta koledža, 2010 7
2. Vadība kā vadītāja personība.
3. Vadība kā spēja vai māksla, kurai piemīt visdažādākie izpausmes veidi.
4. Vadība kā ietekmes izpilde.
5. Vadība kā rīcība vai attieksme.
6. Vadība kā pārrunu un pārliecināšanas forma.
7. Vadība kā varas attiecības.
8. Vadība kā mērķa realizācijas instruments.
9. Vadība kā savstarpējas mijiedarbības rezultāts.
10. Vadība kā lomu atšķirība.
11. Vadība kā struktūru ierosme.
Organizācijas ikdienā vadības process vairāk vai mazāk satur visus šos aspektus.
Tātad vadība ir definējama kā iezīmju kopums. Ar jēdzienu „vadība” apzīmē noteiktu
darbību – vadības procesu, rezultātu, konsekvenci vai mērķi. Ar jēdzienu „vadība” izprot
arī personu grupu vai institūciju vadīšanu (vadības struktūra).” (Hentze, Kammel, Lindert,
1997) Vadības funkcijas aptver vadības saturu, uzdevumus, mērķi un darbības virzienus un
vadības kvalitāti nosaka tās orientācija uz mērķi, rezultātu un uzdevumiem. Tas, kādus
mērķus un rezultātus izvēlas vadība, atspoguļo tās efektivitāti.
Tādēļ liela nozīme ir jāpievērš personāla vadībai izglītības iestādē vai izglītības
nozarē kopumā, jo tas nodrošina mērķu saistību ar personālu. Šo mērķi var definēt kā
ekonomisku mērķi: ar personāla vadību iespējams ātrāk un vienkāršāk realizēt lietišķos
mērķus un ekonomisko darbību. Ņemot vērā to, ka izglītības procesu nodrošina izglītības
iestādes, kuras galvenokārt saņem valsts finansējumu, šo iestāžu personāla – pedagoģisko
darbinieku vadībai ikdienā netiek pievērsta uzmanība vispār. Viena no vadības funkcijām -
personāla vadība ir jārealizē iestādē kā viens no vadītāja uzdevumiem, bet izglītības
sistēmas iestāžu direktori lielākoties ir vai nu bijušie sistēmas funkcionāri, vai nu izglītību
ieguvušie vēl padomju gados, vai arī bez izpratnes par vadības procesiem kopumā.
Pašvaldību līmenī pedagogu kā personāla vadība arī nenotiek, jo uzmanība pievērsta tikai
finansu atalgojumam. Personāla vadība izglītības iestādē būtu risināms jautājums Latvijas
izglītības sistēmā kopumā, jo šis virziens vispār nav aktualizēts Latvijas neatkarības gados,
bet šeit nav vainojami tikai izglītības iestāžu direktori – nav profesionālu iemaņu vadīt
darbiniekus kā komandu. Kā vīziju nākotnē autore saskata izglītības iestādes personāla
vadītāju, kurš sadarbībā ekspertiem personālvadībā palīdz skolas direktoram izvēlēties
pedagogus, novērtē viņus attīstības sarunās, piedāvā tālākizglītības kursus un atbalsta
izdegšanas sindroma gadījumā. Šāda, citās nozarēs tradicionāli funkcionējoša procesa
©Alberta koledža, 20108
21.gadsimta Latvijas izglītības sistēmā nav, kas rada priekšnoteikumus haotiskai pedagogu
piesaistei skolai, neprofesionālām vadības sarunām ar darbiniekiem, tiesiskiem
pārkāpumiem un neobjektīvam novērtējumam.
Zinātnieku J.Hences, A.Kammela, K.Linderta (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)
vadības pētījumos personāla vadība raksturota kā vairāku atsevišķu funkciju kopumu, kas
jārealizē visās organizācijās:
1. ekonomiskās darbības jaudas saglabāšana,
2. lēmumi par mērķu izvirzīšanu – vai mērķi ir darbiniekiem sasniedzami un
saprotami?
3. lēmumi par pasākumiem – kā mēs varam atvērt ceļu uz mērķiem?
4. plānošana – mērķa plānošana, uzdevumi,.
5. koordinācija,
6. attieksmju kontrole (pārbaude),
7. organizācija (vadība, izmantojot struktūru un procesus),
8. informācijas un komunikācijas funkcijas – informācijas plūsma un sarunas,
9. motivācija un stimulēšanas sistēma,
10. deleģēšana un atbildība,
11. konflikta potenciāla samazināšana uzņēmumā,
12. uzņēmuma specifiskās vērtības un normu sasaiste,
13. individuāla veicināšana un lojalitātes veicināšana. (Hentze, Kammel, Lindert, 1997)
Kā vadības uzdevumi organizācijā izvirzīti – darbinieku grupas koordinācija un
integrācija, kas nosaka vadības atvasinātos uzdevumus un apskata vadību tās
institucionālajā izpratnē:
2.tabula
Vadības darbības virzieni.
Vadības pamatuzdevumi: Vadības atvasinātie(derived, angl.) uzdevumi
Vadības institucionālādimensija
koordinācija integrācija Lietišķiracionālieuzdevumigrupasmērķusasniegšanai
Sociāliemocionālieuzdevumigrupasmotivācijaiun vienotībai
Netiešavadībagrupasdarbībasharmonijaivienotāsociālāsistēmā-uzņēmumavadība
-Tiešāvadībanodaļuharmoniskaivienotībai-grupuvadība
©Alberta koledža, 2010 9
Vadības struktūru organizācijā veido un realizē pēc noteiktām struktūras iezīmēm,
kuras pamatā ir vadītājs, personas, kuras tiek vadītas, vadības attiecības, variablas vadības
situācijas un vēlamie vadības rezultāti (mērķi).
Vadības pilnvērtīgai realizācijai ir jābūt trim pamatnosacījumiem:
1. Vadību nodrošina grupa, kurā ir divas vai vairāk personas.
2. Vadība ir izvirzījusi kopīgu uzdevumu vai arī izvēlējusies mērķtiecīgu
aktivitāti.
3. Vadība nosaka atbildības sadalījumu vai diferencē to.
Personāla vadības operatīvais virziens nozīmē darbinieku vadīšanu šaurākā
izpratnē, kas jāuztver saistībā ar taktisko un stratēģisko virzienu, kuru saista ar paplašinātu
organizācijas plānošanu, kurā izmanto vadības un menedžmenta tehnikas.
Operatīvās vadības pamatā ir vadītāja veltītā uzmanība indivīdam, tā nosaka
atsevišķu darbinieku un vadītāju savstarpējās attieksmes. Līdz šim vadības pētniecībā
dominē vadības iezīmju, cilvēciskā priekšstata, vadības stilu un vadības attieksmes
koncentrēšanās individuāli orientētas personālvadības virzienā.
Taktiskais personāla vadības virziens abstrahējas no atsevišķiem cilvēkiem, to
veido attieksmju un vadības paraugs. Taktiskās personāla vadībā izmanto dažādas vadības
tehnikas – dažādus instrumentus un metodes, kuras var izmantot problēmu risinājumos
personāla vadībā, kā arī lai veidotu vadītāja un personāla attiecības.
Stratēģisko personāla vadības virzienu raksturo organizācijas specifikas
koncepcija, kas ietver sevī kādas iestādes politikas mērķi, vadības filozofiju un vadības
uzdevumu īstenošanas iespējas.
Ietverto vadības koncepciju raksturo uzņēmuma darbinieku izpratne par viņu
organizāciju un vidi, kurā tā darbojas, personāla attiecībām, uzdevumiem un prasībām.
Vadības koncepcija jāuztver saistībā ar jēdzieniem: organizācijas kultūra, vērtību
mērs un uzņēmuma filozofija.
Organizācijas kultūras jēdziens ir saistīts ar uzņēmuma darbinieku un vadības
veidotajām un plānotajām aktivitātēm. Uz organizācijas kultūru orientēts personāla
menedžments ir jauns vadības jēdziens, kura veido organizācijas garīgums un apziņa, kas
nosaka darbinieku attieksmes, kas veidojas formālas un pieļaujamas arī kā neformālas.
Vadības procesā mērķus (vadības funkcijas) realizē vadības struktūras ietvaros
(vadītājs, darbinieki, attiecību struktūra, nosacījumi). Vadību nosaka pēc sociālās
iedarbības, personu ietekmes vai vadīšanas elementiem.
©Alberta koledža, 201010
Vadība vienmēr notiek kā savstarpēja iedarbība (interaction, angl.), izmantojot
vadītāju un darbinieku komunikāciju. Vadītājs ir sekmīgs tikai tad, ja izprot darbinieku
motīvus un vadīšanas procesā rada darbinieku apmierinātību.
Zinātnieki J.Hence, A.Kammels, K.Linderts (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)
grāmatā „Personālvadība” („Personalführungslehre”) raksturo vadības procesa
nozīmīgākos aspektus, kas orientēti uz mērķi un ir savstarpēji iedarbīgi:
1. Lomu diferencēšana: Izpratne par lomu ir skaidrojama kā organizācijas vadības
sadarbība ar darbiniekiem, katram savas vietas apzināšanās organizācijas hierarhijā
un darbinieku izpratne par to, ko no viņiem sagaida. Zinot uzdevumus, situācijas,
spējas un motivāciju, darbinieki to realizē, attīstot dažādas lomas.
2. Grupas process: Grupa saprotama kā divas vai vairākas personas, kuras saista
kopīgas normas, kopīgi mērķi, grupas apziņa, lomu diferencēšana.
3. Ietekme: to var pastiprināt vadītāja varas aspekti. Varas pētījumu nozīmīgākais
jautājums ir nerepresīvas ietekmes stratēģijas izmantošana, piemēram, grupu
diskusija un apspriešanas procesi. Jāņem vērā, ka visvairāk pasākumu notiek
abpusējā ietekmē.
4. Sociālā interakcija: vienota izturēšanās ir saprotama kā sociālas interakcijas
rezultāts un satur personu verbālās savstarpējas izturēšanās nosacījumu kopumu un
neverbālo komunikāciju. No šī aspekta vadību un darbiniekus, uzdevumu veidus un
situācijas raksturo dažādu pasākumu kopums.
5. Vērtību mērs un normu attēlojums: Vērtības un normas attīstās grupas dalībnieku
savstarpējas iedarbības rezultātā, ņemot vērā vadītāja izvirzītos noteikumus un
netiešo ietekmi. Bieži vien grupās, kurās ir dažādi nestrukturēti uzdevumi, vērtības
un normas vadītājs nosaka.
6. Konfliktu process: Konflikti rodas organizācijas kopīgas darbības rezultātā. Izšķir
iekšējos un ārējos individuālos konfliktus, kā arī grupas iekšējos un ārējos
konfliktus. Atrisināmajiem apstākļiem un konfliktu procesiem ir daudzpusīga daba,
piemēram, resursu trūkums, atšķirīga vērtību sistēma, pretējas intereses,
nepietiekama organizācijas struktūra, konkurējoši vadītāju un darbinieku lēmumi.
Konflikti ir cilvēku kopīgās dzīves nenovēršams raksturojums. Tie rada iespaidu arī
par aktīvo vai pasīvo ietekmes spēju. Izmantojot līdzāspastāvēšanas likumu kā
nozīmīgāko instrumentu, vadības procesā konflikti ir jāatrisina, jāregulē un
jāsamazina.
©Alberta koledža, 2010 11
7. Informācijas un komunikācijas process ir nozīmīgākais vadības process, kas veido
organizācijas komunikācijas struktūras horizontālā, vertikālā un diagonālā virzienā.
Kopīga, daudzpusīga un savstarpēja informācijas aprite un komunikācija ir
nozīmīgākais uzņēmuma raksturojums.
8. Lēmumu pieņemšanas process: Praktiskās vadības formu atspoguļo lēmumu
pieņemšanas process. Kooperatīvās un vairāku līmeņu lēmumu pieņemšanas
formas raksturo vadības stilu un veido to nozīmīgumu. Ir saskatāma arī atšķirība
starp empīriskie pieņemtiem lēmumiem un tādiem, kuru pieņemšanu ietekmē
normatīvi nosacījumi.
9. Attīstības process: Vadība ir dinamisks fenomens, kas attīstās laika dimensijā. Tas
nozīmē mācību procesa vēsturi, sagaidāmo un organizācijas darbinieku nākotnes
priekšstatus par nozīmīgākajām vadības procesa sastāvdaļām. Attīstības process
ietver lomas, normas, atbilstību, grupas vienotību, kas kopumā rada uzņēmumā
nepārtrauktu pārmaiņu procesu, kas veidojas vadības un darbinieku savstarpējas
ietekmes rezultātā. (Hentze, Kammel, Lindert, 1997)
Vadības teorija vadības pētniecībā un mācībā par personāla vadību koncentrējas
uz nosacījumu skaidrojumiem, kas rodas, esot vadības procesā. Vadības teorijas pēta un
veido pieņēmumus par to, kā vadības persona noteiktā situācijā spēj ietekmēt savus
darbiniekus tā, lai viņi realizētu iepriekš noteiktos uzdevumus. Izglītības nozares ietvaros
vadības teorijai vajadzētu izveidot, pirmkārt, pielietojamu zinātni ar empīrisku (praktiski
pārbaudītu) pārbaudītu kodolu, kā arī izstrādāt iespējami operacionālākus (iedarbīgākus)
pieņēmumus par personāla vadību un nepieciešamajām vadības personas zināšanām šajā
jomā.
Zinātnieku J.Hences, A.Kammela, K.Linderta (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)
izpratne par jēdzieniem: vadības teorija, vadības modelis, vadības koncepcija vai
modeļu teorijas iestrādes tiek lietota vadības izpratnes pamatkoncepcijā. Vadības teorija
daļēji konfrontējas ar sociālo zinātni un prasa praktiskus problēmu risinājumus tādā līmenī,
lai šīs atziņas un pieņēmumu būtu balstīti galvenajā zinātnisko teoriju sistēmā.
Vadības teorijas tiek attīstītas, pētot variablas un tiešā veidā savstarpēji ietekmīgas
vadības jomas: vadības attieksmes, vadības personu iezīmes, varas pamats, grupas
dinamika, vadības procesu strukturēšana, organizācijas struktūra.
©Alberta koledža, 201012
Vadības ideoloģijas pamatu veido 5 atzinumi:
1. Vadība ir tādēļ, ka cilvēki vēlas būt vadāmi;
2. Vadība ir tādēļ, ka cilvēkus ir jāvada;
3. Hierarhija (svētā kārtība) ir universāls sociāls princips;
4. Attīstību virza elite, tai jāsaka galavārds;
5. Vadība ir funkcionāla.
Vadības koncepcija līdz šim ierobežotajās motivācijas teorijās pastāv kā vēl
viena teorija, kas atklāj to, cik nepilnvērtīgi ir līdzšinējie atklājumi. Praktiskā vadības
koncepcija apkopo iespējami precīzi formulētus, operacionālus un koherentus (loģiskus)
priekšstatus par veicamajiem vadības uzdevumiem. Tie ir vadības uzmetumi, domāšanas
modeļi vai arī vadlīnijas. Koncepcija var būt veidota tikai no ticami atspoguļotiem
apgalvojumiem, kas ir ne tikai teorētiski, bet arī praktiskā darbībā pārbaudīti. Vadības
koncepcija var būt veidota arī kā hipotēžu kopums, kas vēlākā laikā ir praktiski jāpārbauda.
Vadības modeļi ir īstenības rekonstrukcija un attēlo faktoru kopīgo iespaidu, ko
pieņem novērotājs, kas vadības fenomenu apraksta un skaidro. Sociālais modelis ir
domāšanas sasniegums, kā rezultātā ir radusies sociālā kārtība. Vadības modeļu iestrādes ir
noteikts veids, kā sagādāt, aprakstīt, izskaidrot, attaisnot un paredzēt darbības (attieksmes).
Vairāki vadības modeļi var būt pamats visas izglītības nozares vadības koncepcijai.
Konsekventa robeža starp vadības modeli un vadības koncepciju nepastāv.
Vadības stili var būt radīti uz vadības ideoloģijas vai koncepcijas bāzes, tos var
izstrādāt kā noteiktu attieksmju veidu. Vadības stils nosaka raksturīgus, laikmetīgus,
situācijās pamatotus vadības virzienus, kas atspoguļo, kādā veidā tiks izmatotas vadības
tehnikas un vadības saturs. Vadības stili sistematizē vadības personu iespējamos attieksmju
veidus, pamatdarbības vai šo darbību vadlīnijas. Vadības stils iezīmē vadītāja attiecības ar
darbiniekiem un atklāj attieksmi pret darbiniekiem. Vadības stils var tikt pēc tam definēts
kā noteikts attieksmju paraugs (Habitus, latin. - izskats, āriene), kas atspoguļo šo
izturēšanās nosacījumu pret darbiniekiem. Tādā veidā vadības stils nav vadītāja attieksmju
pašnovērtējums. Vadības procesam ir nozīmīgi, ja vadības stilu novērtē kāds novērotājs no
malas, atspoguļojot vadītāja un darbinieku interakcijas (savstarpējās attiecības). Operatīvā
vadības stila izvēli nosaka vadītāja personīgā kvalifikācija, situatīvie nosacījumi,
subjektīvo motīvu apmērs un darbinieku mērķi. Vadības stilam ir jābūt pietiekami
elastīgam, organizācijas procesā to nosaka dažādas izvēlētā vadības tehnikas.
Vadības attieksmes veidojas atvasināti no vadības definīcijām kopīgā spektrā ar
iespējamiem vadības stili, kādus to individuāli rada vadības persona. Vadības attieksmes
©Alberta koledža, 2010 13
rodas no tā, cik tās spēj radīt vadības persona, un tas ir atkarīgs no personas
individualitātes ierobežojumiem. Šim jēdzienam ir arī plašāka izpratne: līdzvērtīgi
attieksmēm ir lietojams jēdziens „vadības darbības”. Vadības darbības ir uztveramas kā
pasīvas un refleksīvas darbības, un tās ir savstarpēji saistītas. Tāpēc visas aktivitātes, kas
rada kopīgu priekšstatu par mērķa sasniegšanu, ir uzskatāmas par vadības darbībām.
Vadības pamattēzes, vadlīnijas un principi ir abstrahētas no vadības
koncepcijas, kurā kompleksais vadības fenomens ir reducēts uz pietiekami vienkāršiem
pamatizteikumiem. Vadības koncepcija, vadības modeļi, vadības sistēma, vadības
pamattēzes un vadības vadlīnijas ir kā pragmatiski vadības rīki, kas rada priekšstatu par
vadību un realizē tās fenomenu.
Vadības instrumenti ir izprotami kā kopīgs vadības rīku piedāvājums: tādu
ieteikumu izstrāde, kas ietver vadības tehniku, metožu, pieredzes, modeļu, koncepciju
apzīmējumu. Vadības instrumenti saturiski ir uztverami kā formāli vadības principi.
Vadības instrumenti ir nosacīti iedalāmi kā vispārīgie, stratēģiskie un operatīvie.
Vadības tehnikas apstiprina konkrētu vadības instrumentu izvēli.
Organizatoriskie vadības instrumenti ir pielietojami kā nozīmīgākais organizācijas
ieguvums. Kā personāla vadības instruments, piemēram, ir izmantojama personāla
stimulēšanas sistēma. Pielietojamu vadības rīku situatīvs apkopojums ikdienas darbību
realizēšanai ir atkarīgs no vadības personas prasmes, gribas un uzdrīkstēšanās, tādēļ ar
vadības tehnikām var skaidrot pielietojamos vadības rīkus un metodes, kas var nodrošināt
personāla virzību uz mērķi.
©Alberta koledža, 201014
2. Menedžmenta funkciju standarta pielietojums
Menedžments kā komplekss uzdevumu apkopojums ietver sistēmiskus
uzdevumus un problēmu risinājumus, tādēļ to var interpretēt arī kā noteiktā darbībā
realizētu vadības procesu.
Zinātnieks H. Steinmanns (H.Steinmann) klasiskajā menedžmenta izpratnē
akcentē 5 menedžmenta funkcijas, kas tematiski aptver piecus darbības virzienus vadībā:
1.Plānošana
2.Kontroles process (procesu pārraudzība)
3.Organizācija
4.Personālvadība
5.Vadība
Katrs no šiem virzieniem aptver kādu no organizācijas menedžmenta jomām, un
savstarpēji šie virzieni ir saistīti un nedalāmi, tādēļ izvirzāmi jautājumi un vēl jo vairāk
pētāms jautājums par jēdziena „menedžments” izpratni:
1.Kādus uzdevumus izvirza menedžments?
2.Kā atšķirt veiksmīgu no neveiksmīga menedžmenta?
3.Kuri modeļi un metodes ir pielietojami menedžmentā?
4.Kāda vadības organizācija ir nepieciešama modernajā uzņēmumā?
5.Cik lielā mērā menedžmenta uzdevumi ir plānojami?
Teorētiskie centieni definēt jēdzienu „menedžments” kā uzņēmuma vai
organizācijas vadību un arī kā menedžmenta mācību sākotnēji ir attīstījušies divos
virzienos: menedžments no vienas puses kā institucionāla funkcija un no otras puses –
pietiekami atšķirīgs kā uzdevumu komplekss, kuram jārealizē organizācijas virzību un
attīstību.
Atbilstīgi tam menedžmenta teorijā tika attīstīti divi virzieni – „institucionālā
perspektīva” un „funkcionālā perspektīva”. (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Menedžmentu tā institucionālā perspektīvā zinātnieks H. Steinmanns (H.Steinmann)
skaidro kā personu grupas, kuras pārstāv organizāciju. Tādā veidā menedžmenta funkcijas
realizē organizācijas darbinieki, izglītības iestādē – pedagogi.
Funkcionālā perspektīva ir saistīta tikai un vienīgi ar uzdevumiem, kurus
jārealizē vadības procesā. Kā un kas realizēs šos vadības uzdevumus, un kam tie tiks
deleģēti, ir atklāts jautājums. Funkcionālajā perspektīvā menedžments nav uztverams kā
©Alberta koledža, 2010 15
noteikts personu loks vai arī noteikta hierarhija uzņēmumā, bet gan uzdevumu vainags
(kopums) jeb menedžmenta funkcijas, kuras jārealizē, lai organizācija varētu realizēt tās
vadības izvirzītos mērķus.
Klasiskā menedžmenta teorijas ir attīstījušās zinātniskā menedžmenta virzienā un
kā klasiskā organizāciju teorija.
Latvijas zinātnieki V.Praude un J.Beļčikovs definē zinātnisko menedžmentu kā
teoriju par organizācijas darbībām un darbinieku attiecībām. Klasiskā organizāciju teorija
izskaidro organizācijas menedžmenta pamatus. (Praude, Beļčikovs, 2001) Savukārt
Zinātnieks H.Steinmanns (H.Steinmann) raksturo menedžmentu kā vadības izstrādātu
sasniegumu un nodrošinājuma uzdevumu kompleksu, kuru realizē organizācijas nodaļas.
Šie uzdevumi pēc būtības uzskatāmi kā problēmas, kas vienmēr atkārtojas, un tās jārisina
katrā no vadības līmeņiem, neatkarīgi no tā, kādā resorā, kādā hierarhijas pakāpē un kādā
nodaļā šīs problēmas ir radušās. Lai arī situācijas un problēmas ir pietiekami dažādas,
tomēr tās pilnībā ir atrisināmas, ja organizācijā ir vispārīgs vadības uzdevumu katalogs.
Uzdevumu katalogu realizē atbilstīgas personas organizācijā, vadības pārstāvji, kā arī
menedžments tā institucionālajā izpratnē. Šis katalogs ir kā vispārējie menedžmenta
uzdevumi.
Vēsturiskajā aspektā menedžmenta procesi tika datēti 20.gadsimtā, kad
zinātnieks Henrijs Fejols (Henri Fayol,1929.) pirmais formulēja menedžmenta vispārīgās
funkcijas:
1. Kopskats un plānošana.
2. Organizācija.
3. Deleģēšana.
4. Koordinēšana.
5. Kontroles process.
Turpinot iesākto menedžmenta pētniecību, zinātnieks Galiks (Gulick,1937.) kā
viens no lielākajiem klasiskās amerikāņu menedžmenta teorijas pārstāvjiem, pamatā ņemot
sistematizāciju, attīstīja POSDCORB konceptu, akcentējot šādas menedžmenta funkcijas:
P Planning – vispārējā mērķa noteikšana, kuram jābūt realizētam, neraugoties neuz ko, lai varētu būt izpildīti uzņēmuma mērķi.
O Organizing – autoritatīvas struktūras izveide, kas definē un veido tālāk darbanodaļas, kā arī šīs struktūras uzraudzībā ir kopīgā mērķakoordinēšana.
S Staffing – personāla atlase un mācības un adekvātu darba pakalpojumunodrošinājums.
©Alberta koledža, 201016
D Directing - nepārtraukta atsevišķu lēmumu pieņemšana un nepieciešamībasgadījumā to realizēšana vai arī deleģēšana.
Co Coordinating – līdzvērtīgi uzdevumi, kas saistīti ar darba procesa dažādām daļām.
R Reporting - nepārtraukta informācijas aprite par uzdevumu izpildi. Tajā ietvertaarī padoto darbinieku informatīvi ziņojumi.
B Budgeting - ar budžeta jautājumiem saistīto uzdevumu ievērošana, īpašibudžeta nostādnes un budžeta kontrole.
No šīs arī citām koncepcijām izveidoja piecu menedžmenta funkciju kanonu, kuru
pirmo reizi 1955.gadā vispirms aprakstīja zinātnieki Haralds Kontcs un Kirils O`Danelli
(Harold Koontz un Cyril O`Donnell), kas menedžmenta mācībā pastāv līdz mūsdienām kā
standarts:
1. P Planning plānošana2. O Organizing organizēšana3. S Staffing personālvadība4. D Directing vadīšana5. C Controlling kontroles process (procesu pārraudzība)
(Steinmann,H., Schreyögg, G., 2006.)
Atbilstīgi menedžmenta standartam plānošana ir primārā funkcija, loģisks
klasiskā menedžmenta procesa izejas punkts, kas atspoguļo vēl tikai pārdomas par
realizējamo un izpildāmo nākotnē. Plānošanas process ir mērķa virzienu noteikšana,
nākotnes darbības veidu attīstība un optimālā izvēle. Tā ir ilglaicīgu un īslaicīgu mērķu,
vadlīniju, programmu un atbilstīgo metožu izvēle, lai realizētu šo programmu un attīstību
kopumā, vai arī atsevišķas to sadaļas. Tas nozīmē, ka šī ideja ir procesa sākums, kurā
plānošana ir kā primārā funkcija tādā nozīmē, ka pārējās funkcijas un to mērķi izriet no
plānošanas un zināmā mērā ir tai arī pakārtotas.
Otra nozīmīgākā menedžmenta funkcija, kuru skaidro zinātnieks H.Steinmanns
(H.Steinmann), ir organizēšana jeb darbību pakārtojums plāna realizācijai. Ja plānošana ir
sagatavošanās domās un tai nepieciešams mērķis, ja patiešām vēlas vadīt organizācijas
darbiniekus, tad menedžmenta funkcija organizēšana ir saprotama kā pirmais solis uz
mērķu realizāciju, kurā sagrupē visus vajadzīgos uzdevumus plānu realizācijas
nodrošinājumam. Nozīmīgi ir izveidot pārskatāmas un plānveidīgas darba vietas un
nodaļas ar atbilstīgām kompetencēm un horizontālo/vertikālo saistību. Organizēšanas
procesā koncentrē resursus, veic to sadali un koordinē resursu virzību. Izvirzīto iestādes
mērķu sasniegšanu sekmē noteiktu organizatoriskās un ekonomiskās darbības principu
ievērošana, kurus veiksmīgi īsteno iestādes, piemēram, Dānijā (Šmite, 2006e):
©Alberta koledža, 2010 17
1) iestādes atbilstības novērtējums izvēlēto mērķu sasniegšanai;
2) darbību secības, apjoma, laika un izpildītāju noteikšana;
3) mērķu sasniegšanas ekonomiskā mehānisma izstrāde;
4) interešu saskaņošana ar iestādes un ārējām institūcijām saistītajām
iestādēm;
5) darbinieku pienākumu un tiesību sadale, katra juridiskās un
ekonomiskās, pedagoģiskās atbildības noteikšana, kvalitātes prasības;
6) kontroles sistēmas izveide, kas laikus informē par darba gaitu un
rezultātiem;
7) iestādes resursu izpēte, jaunu resursu piesaiste;
8) iestādes darbības koordinācijas sistēmas izveide un koordinētāja tiesību
un pienākumu deleģēšana;
9) darbinieku morālās, materiālās un psiholoģiskās sistēmas izveide
iestādē.
Šeit jāmin arī komunikācijas sistēmas izveide, kura izveidotajās darba struktūrās
un nodaļās nodrošina darbiniekus ar nepieciešamo informāciju pilnīgākai uzdevumu
realizācijai.
Organizēšanas procesam iestādē jābūt pārdomātam, jo ar to domāta ne tikai
resursu sadale un koncentrēšana, bet arī saskaņotas darbības veidošanā. Vadītājam
uzņēmumā jāapzinās, ka katra darbinieka mērķis atbilst visas iestādes mērķim. Pilnvērtīgi
izveidota komunikācijas sistēma spēj nodrošināt pietiekamu un savlaicīgu informācijas
plūsmu iestādes mērķu realizācijai, tādēļ organizatoriskās struktūras mērķis ir radīt ērtu
vidi cilvēku darbībai.
A.Šmite min praksē konstatētās galvenās pieļautās kļūdas organizēšanas procesā
iestādē (Šmite A. 2006e):
1) nepareiza resursu novērtēšana;
2) nepietiekama pieprasījuma izvērtēšana;
3) prognožu trūkums par gaidāmajiem procesiem;
4) nesavlaicīga darbības koordinācija;
5) nav izstrādāta kopējā vadīšanas mērķu sistēma, nav saskaņotas darbības
sistēmas attīstībai;
6) mērķu izvēles procesā netiek analizēti to īstenošanas varianti;
7) nav ievērota pēctecība darbības īstenošanā;
8) nepietiekama stimulēšana;
©Alberta koledža, 201018
9) netiek ievērota jaunākā likumdošana;
10) ne visi iestādē definētie mērķi sakrīt ar pedagogu un pat valsts
interesēm;
11) nepietiekams sagatavošanas darbs, lai mērķus īstenotu;
12) nestabilas saites ar partnerinstitūcijām,
13) neracionāla vadības sistēma;
14) nesakārtota ekonomika iestādē, vidē un valstī.
21.gadsimta nozīmīgākais organizācijas resurss – cilvēks spēj nodrošināt efektīvu
organizācijas funkcionēšanu ilgā laika posmā, tādēļ kvalitatīvam personālvadības
procesam (darbinieku izvēle/ darbavietu nodrošinājums) ir ļoti liela nozīme, uzsākot
veidot personālu organizācijā. Personāla atlasi var uzsākt tikai tad, kad ir nodrošināta
plānveida un organizēta darbība. Personāla funkcijas nozīmē ne tikai vienreizēju darba
vietas ieņemšanu, bet arī nepārtrauktu procesu, nodrošinājumu un personāla (Human-
Resources, angl.) saglabāšanu. Ar personālvadības jēdzienu saprotam arī personāla
novērtēšanu un personāla attīstību. Personālam jāizstrādā darba pienākumi un uzdevumi,
kā arī jānodrošina taisnīga atalgojuma sistēma.
Šajā gadsimtā kā nozīmīgāko uzņēmuma vai organizācijas resursu min
cilvēkkapitālu, tādēļ, piemēram, krīzes apstākļos tālredzīgi vadītāji saviem uzņēmumiem
piesaista tādus cilvēkus, kurus pirms tam nevarēja pierunāt kļūt par sava uzņēmuma
darbiniekiem. Latvijas šī brīža situācijā neapdomīgi tiek atlaisti ļoti augstas kvalifikācijas
darbinieki, kaut arī pēc tam šī darba apguvei nākamo darbinieku tomēr vajadzēs izglītot,
tātad resursi tik un tā tiks ieguldīti.
Vadīšana (konkrēti ierosinājumu plāna realizācijai): Pēc organizēšanas procesa
un personāla strukturālas izveides noslēguma posms ideālā veidā būtu permanentu,
konkrētu un mērķorientētu darba uzdevumu veikšana. Vadītāju ikdienas darbība un tās
izveide būtu izprotama kā vadīšana tās šaurākajā izpratnē. Tas atspoguļo vadības ietekmi
uzņēmumu mikrostruktūrās un to, kā vadība ar optimālu pamudinājumu ietekmē vadības
darbības. Motivācija, komunikācija un konfliktu vadīšana ir nozīmīgākās tēmas šajā
menedžmenta jomā.
A. Šmite min tikai 4 menedžmenta funkcijas: plānošana, organizēšana,
motivēšana un kontrole. Tomēr pēc zinātnieka H.Steinmanna (H.Steinmann) kā atsevišķa
funkcija ir akcentēta vadīšana ikdienas procesu nodrošinājumam.
Kontroles process (procesu pārraudzība): Šādā veida menedžmenta koncepcijā
kā pēdējā fāze ir kontroles process / procesu pārraudzība. Kontroles procesu atspoguļo kā
©Alberta koledža, 2010 19
pēdējo soli tādēļ, ka tajā novērtē sasniegtos rezultātus, un tie jāsalīdzina ar plānotajiem
uzdevumiem. Kontroles procesā iegūtā informācija ir arī izejas punkts jaunajiem plāniem
un jaunam menedžmenta procesa sākumam. Ar kontroles procesu iespējams arī koriģēt
plānu, precizēt vai mainīt, lai elastīgi piemērotos ārējās vides straujajām izmaiņām. Plānu
izpildi kontrolē ar darbinieku darba rezultātu kontroli. Kontroles procesā vadītājam ir
jāsaskata jau esošās problēmas, jāizvērtē esošā vai jau paredzamā krīzes situācija un
jāpieņem jauni lēmumi mērķu īstenošanai. Kontroles process ir uzraudzība pār plānu
īstenošanu un plānu koriģēšana, kas nepieciešama līdz ar iekšējās un ārējās vides
izmaiņām.
Piemēram, izglītības nozarē kā kontroles procesa nozīmīgu kritēriju saskata
pilnvērtīgu un mūsdienīgu vērtēšanas sistēmu, kurā ietvertas ne tikai balles kā vērtēšanas
kritērijs, bet arī iespēja plašā spektrā novērtēt skolēnu kompetences. Ja izglītības procesu
apskata kā menedžmenta uzdevumu apkopojumu (plānošana, organizēšana, cilvēkkapitāla
vadība, vadīšana un kontroles process (procesu pārraudzība), tad vērtēšana ir šī
menedžmenta procesa pēdējais posms – visu iepriekšējo procesu kontrole kā pārraudzība.
Kontroles procesā iegūtie rezultāti uzskatāmi par radaru, kurš pirmais reģistrē un signalizē
par vajadzīgajām izmaiņām izglītības sistēmā kopumā. Tātad – kontroles procesā iegūtā
informācija ir izejas punkts jaunajiem plāniem un jaunam menedžmenta procesa sākumam.
Tādēļ menedžmenta process POSDC ir uzskatāms par loģiski sakārtotu un
pielietojamu visās tautsaimniecības nozarēs, arī izglītībā, jo kontrole kā pārraudzība bez
plānošanas nav iespējama.
Autore ir izstrādājusi menedžmenta uzdevumu kataloga modeli, kuru prezentē un
analizē arī studentiem lekcijās koledžā. Šis menedžmenta uzdevumu kataloga modelis ir
attīstīts, iepazīstoties ar H.Steinmanna (H.Steinmann), A.Šmites, V.Praudes un J.Beļčikova
menedžmenta uzdevumu pētījumiem.
Tātad menedžmenta procesa pamatā ir idejas, elementi, cilvēki un priekšmeti/
lietas, kas ir saistīti ar menedžmenta procesu. Diskusijās ar studentiem autore ir
pārliecinājusies, ka neiespējami pateikt, kas tomēr menedžmenta uzdevumu kataloga
modelī ir primārs – plānošana kā jauna menedžmenta procesa sākums vai arī
kontrole/pārraudzība kā pamats jauna perioda sākumam, jo kontrole vienmēr noslēdzas ar
SVID analīzi, uz kuras bāzes tālāk izstrādā stratēģisko plānu jaunam periodam, tādēļ
plānošanas process nekad nevar notikt bez nopietnas ārējās un iekšējās vides izpētes,
iespēju un draudu noteikšanas.
1.attēls
©Alberta koledža, 201020
Menedžmenta uzdevumu kataloga modelis
Plānošana/primārā funkcija:procesa sākums, optimālā izvēle,pārdomas par realizējamo,ilglaicīgu un īslaicīgu mērķunoteikšana, vadlīniju, programmuun atbilstīgo metožu izvēle.
Organizēšana/darbību pakārtojums plānaun mērķu realizācijai;uzdevumu sagrupēšana, resursuizpēte, piesaiste, koncentrēšana unsadale, koordinācijas sistēmasizveide.
Personālvadība/cilvēkkapitāla vadība:darbinieku atlase, izvēle,saglabāšana, novērtēšana unattīstība, darbavietunodrošinājums; taisnīgasatalgojuma sistēmasnodrošinājums.
Vadīšana/konkrēti ierosinājumiplāna realizācijai:permanentu, konkrētu unmērķorientētu darbauzdevumu veikšana,motivācija, komunikācija unkonfliktu vadīšana.
Kontroles process/procesu pārraudzība:novērtē sasniegtos rezultātus,salīdzina ar plānotajiemuzdevumiem, koriģē, precizē vaimaina plānu, monitorings.
©Alberta koledža, 2010 21
3. Vadītāja uzdevumi, aktivitātes un lomas menedžmentā.
3.1. Vadītāja darbības raksturojums.
Menedžmenta izvirzītos uzdevumus organizācijas ikdienas darbībā realizē
vadītājs, kura uzdevums ir menedžmenta kataloga realizācija: plānošana (mērķu
izvirzīšana), organizēšana (darba procesa organizācija), cilvēkkapitāla vadība (personāla
ieinteresētības radīšana), vadīšana (ikdienas darbības koordinēšana, konkrētu un
mērķtiecīgu darbību veikšana) un kontroles process kā procesu pārraudzība.
Vadītāja darbība ir saistīta ne tikai ar ierosinājumu un impulsu radīšanu, bet arī ar
līdzīgiem pasākumiem, pakļaujoties ārējai ietekmei, uz kuru jāreaģē un kurai jāpiemērojas.
Šo reakciju un akciju spēles laukumu ir iezīmējuši Stīvorts (Steawart,1982.), kā arī Lavs
(Lowe,2003.), menedžmenta uzdevumus izskaidrojot no sava aspekta.
Zinātnieku izpratnē vadītāju ikdienas darbība realizējas trīs komponentu kontekstā:
1. Noteikta darbība: ar to ir domātas aktivitātes, kuras pieder pienoteikti izpildāmām. Pie tā pieder prasības, kuras noteiktinepieciešamas konkrētajam amatam, piem. paraksta tiesības,reprezentācija, un pieņemtie atgriezeniskie lēmumi, piem., partermiņu saskaņošanu vai piedalīšanos kādā nozīmīgā seminārā.
demands(angl.)prasības
2. Restrikcijas / ierobežojumi: ar to ir domāti ārēji ierobežojumi,kuri ietekmē vadītāju viņu darba procesā. Tie ir iekšēji un ārējiierobežojumi, piemēram, budžeta limits, nolikumi, izveidotāstehnoloģijas.
constraints(angl.)ierobežojumi
3. Sevis pieņemtie lēmumi: ar to noslēgumā ir jāiezīmē savuaktivitāšu telpa, kurā var brīvi darboties. Šajā spēles telpāvadītājs atļaujas uzlikt savu zīmogu savam darbam un savaividei, piemēram, veidojot vadības attieksmes un darba stilu.
choices(angl.)izvēle
Zinātnieks H.Steinmanns (H.Steinmann) vadītāja darbību definē kā komponentu
sajaukumu, kaut arī šādā veidā ir iezīmēti trīs menedžmenta pamatkomponenti, tomēr to
intensitāte ir atšķirīga dažādos menedžmenta līmeņos (zemākajā, vidējā un augstākajā), kā
arī dažādu organizāciju darbībā. Bieži vien ir sastopams pieņēmums, ka menedžmenta
augstākā līmeņa (Top menedžmenta) uzdevumi ir vairāk saistīti ar izvēli (choices), bet
mazāk ar prasībām (demands), tomēr ikdienas darbībā tas tomēr tā nav. To atspoguļo,
piemēram, ASV prezidenta darba analīze, kurā prasības (demands) bija dominante:
„Veids un paņēmieni, kā prezidentam jāsadala savs laiks un uzmanība, ir noteikti kaut kas
tāds, kas saistīts ar ikdienas darbību: runas, kuras iepriekš ir apstiprinātas, fiksēti sarunu
©Alberta koledža, 201022
termiņi, kurus vairs nevar pārcelt, dokuments, kuru nozīmēt var tikai viņš, un atpūtas
pauze, kuru viņam ir nozīmējis ārsts. Prioritātes nav atkarīgas no tēmas nozīmīguma, bet
gan nepieciešamības to realizēt.”
Uzsverot prasības (demands), ir jāpadomā, ka attiecīgajā amatā ir iespējams arī pārskatīt
šīs prasības, kas var būt jebkad ir radušās rutīnas dēļ un rezultātā būtu revidējamas.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Satura un formas neatbilstība.
Līdz šim atspoguļotie rezultāti tomēr ir uztverami kā ziņojums par zināmiem un
reģistrējamiem menedžmenta darbības elementiem. Šāda perspektīva varētu palikt arī kā
virspusīga, ja nepievērstu uzmanību arī saturam. „Rakstāmgalda darbu” var raksturot ļoti
dažādi, piemēram, kāda plāna izstrādne vai arī kādas uzrunas ieskicējums, kāda nozīmīga
kontrolziņojuma lasīšana, vai arī ... uzņēmuma/iestādes pēdēja izbrauciena fotogalerijas
apskate. Tādēļ vadītājam ir skaidri jāapzinās savas nozīmētās funkcijas un ikdienas darbību
saturs.
Kotera (Kotter) modelis.
Koters (Kotter), izmantojot savas augstākā menedžmenta novērošanas studijas,
apkopoja iepriekš minētās darba attieksmes un interpretēja tās apkopojuma shēmā. Viņš
diferencēja trīs bāzes konceptus, kuri ir pamatā vadītāja ikdienas aktivitātēm:
1. Personīgās darbības orientieruuzbūve un attīstība
agenda setting (angl.)darba kārtības ietvars
2. Kontaktu tīkla izveide Network building (angl.) tīkla izveide3. Darbības uzmetuma realizēšana Execution (angl.) izpilde
Kontaktu tīkla izveidei un tā kopšanai (saturā esot vairāk kā 100 uzņēmējdarbības
un ne-uzņēmējdarbības formālu un neformālu kontaktu) ir nozīmīgākā loma. Tas kalpo kā
informācijas devējs darba kārtības ietvaru (agenda) attīstībai un izvēlēto mērķu atbalstam
un realizācijai.
3.2. Menedžmenta lomasMenedžmenta uzdevumu izpildi ikdienas procesu vadībā nodrošina vadītājs, kurš
ieņem pastāvīgu vadības amatu un ir deleģēts pieņemt lēmumus organizācijas darbības
jomās. Tādēļ ikdienas vadībā vadītājs atbilstīgi situācijai realizē šos menedžmenta
uzdevumus, pielietojot savas personības individuālās īpašības, prasmes, zināšanas iemaņas
un nepieciešamās kompetences.
©Alberta koledža, 2010 23
Arī zinātnieks H.Mincbergs (H.Mintzberg) novērotās vadītāju aktivitātes ikdienas
darbībā interpretē līdzīgā, bet tomēr detalizētākā veidā, uzskatot, ka katra vadītāja loma ir
noteikts uzvedības noteikumu komplekss katrā uzņēmumā, organizācijā un iestādē. Viņš
apzīmē novērotās darba attieksmes kā lomu izpausmi, precīzāk, desmit lomu izpildi, kas
pamatā veido menedžmenta uzdevumu satura formu. Desmit lomas ir sadalītas trīs lomu
grupās: starppersonāla attiecību izveides un saglabāšanas lomas, informācijas saņemšanas
un nodošanas lomas, lēmumu pieņemšanas lomas:
Desmit menedžmenta lomas pēc Mincberga (Mintzberg).Veids Starppersonālās lomas Informācijas lomas Lēmumu pieņemšanas
lomas
Loma
1) Galionafigūra*/galvenaisorganizētājs
2) Priekšsēdētājs/līderis3) Koordinators
1) Uztvērējs/saņēmējs2) Izplatītājs3) Runātājs
1) Uzņēmējs/Entrepreneur
2) Problēmuatrisinātājs/DisturbanceHandler
3) Resursu piešķīrējs/sadalītājs/RessourceAllocator
4) Sarunu vadītājs /Negotiator
* kuģa priekšgala rotājumsLomu īss skaidrojums.Starppersonālās lomas1. Galiona figūra*/galvenais organizētājs
Šīs lomas kodols ir uzņēmējdarbības vai nodaļas darbībasatspoguļojums un pārstāvēšana gan iekšēji, gan ārēji. Vadītājsšajā lomā darbojas kā simboliska figūra. Tas nav konkrētsdarbs, bet gan klātbūtne vai arī vadītāja paraksts pēcnozīmīguma. Piemēram, kāds sarūgtināts klients vēlas runāttikai ar uzņēmuma vadītāju vai arī nodaļas vadītājs katru gaduielūdz uz Jaunā Gada sagaidīšanu.
Figurehead (angl.)
2. Priekšsēdētājs.Šīs lomas galvenā nozīme ir darbinieku instrukcijas unmotivācija, kā arī atlase un novērtējums. Piemēram, vadītājadiskutē ar savu grupu par pēdējā mēneša apgrozījumu.
Leader (angl.)
3. Koordinators.Šīs lomas centrā ir funkcionētspējīga savstarpēja (reciprocal)iekšēju un ārēju uzņēmuma kontaktu tīkla izveide unuzturēšana. Piemēram, sadarbība un kontakti ar kādu nouzņēmēju pārstāvniecības organizācijām.
Liaison (angl.)
©Alberta koledža, 201024
Informācijas lomas1. Uztvērējs/saņēmējs
Šī loma izprotama kā nepārtraukta informācijas savākšana unuzņemšana par iekšējo un eksterno uzņēmuma attīstību, it īpašipar vadītāja radīto kontaktu tīklu (network).
Monitor (angl.)
2. Izplatītājs.Pamataktivitātes ir nozīmīgas informācijas nodošana uninterpretācija, kā arī darbību vērtējuma nodošana darbiniekiemun organizācijas biedriem. Piemēram, vadītājs apmeklēpiegādātājus un pēc tam darbiniekiem ziņo par savu iespaidu.
Disseminator(angl.)
3. Runātājs.Šeit pieder eksterno grupu informācija par ārējo organizācijaspārstāvniecību. Piemēram, vadītāja piedalās kādā televīzijasdiskusijā par moderno tehnoloģiju sociālajām sekām.
Spokesperson(angl.)
Lēmumu pieņemšanas lomas1. Uzņēmējs.
Pamataktivitātes ir pārmaiņu ierosinājumi un to realizācija. Šīsaktivitātes pamatā ir pastāvīga problēmu izjūta un piedāvātoiespēju izmantošana. Piemēram, vadītājs veido savu darbagrupu, lai kāda darbinieka pamatpētījuma izgudrojumupārvērstu jaunā produkta idejā.
Entrepreneur(angl.)
2. Problēmu atrisinātājs.Šī loma fokusē aktivitātes, kuras kalpo konfliktunolīdzināšanai, negaidītu problēmu un traucējumu novēršanai.
DisturbanceHandler (angl.)
3. Resursu piešķīrējs/sadalītājsŠeit pieder trīs piešķīruma veidi: Sava laika mērķtiecīgssadalījums, ņemot vērā nozīmīgo un maznozīmīgo; uzdevumuun galveno organizācijas kompetenču sadalījums, selektīvadarbības priekšlikumu atlase un vienlaicīgi arī finansu resursusadalījums. Piemēram, kāda darbiniece piedāvā jaunas presesiepirkuma plānu, vadītājs atsakās, jo kaltes ieguvums šķietnozīmīgāks.
Ressource Allocator(angl.)
4. Sarunu vadītājs.Šajā lomā vadītājs, pārstāvot savu organizāciju vai veiksmīgunodaļu, vada apspriedes vai sarunas. Piemēram, ir ieplānotakāda kopuzņēmuma dibināšana, triju pilnvaroto vadītājunosacījumi ir detalizēti izstrādāti.
Negotiator (angl.)
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Pēc H.Mincberga (H.Mintzberg) uzskatiem, vadītāja lomas veido vienotību, ir
savstarpēji saistītas un iedarbīgas: šo aktivitāšu apkopojums vai arī lomas to vienotā
©Alberta koledža, 2010 25
izpratnē, kā arī aprakstītās menedžmenta funkcijas pamatvilcienos ir derīgas katram
menedžmenta līmenim.
Atkarībā no nozares, hierarhijas līmeņa, vietas, darba grupas, personības utml.,
katrs vadītājs var izvēlēties savu īpašu uzsvara punktu un sev raksturīgu tēlu. Piemēram,
ražošanas vadītājam (rūpnīcas vadītajam, meistaram utt.) uzsvara punkts ir negaidīti radītu
traucējumu novēršana, tātad lomā „Problēmu risinātājs”. Pārdošanas vadītājam uzsvara
punkts visbiežāk ir ražotāji un „Koordinatora” loma, kā arī reprezentācija un loma
„Galiona figūra”.
Lomu realizācija menedžmentā ir arī saistīta ar menedžmenta hierarhiju, kuru
tradicionāli iedala trīs pakāpēs:
1) institucionālais menedžments (Top management, angl.);
2) vadības menedžments (Middle management, angl.);
3) tehniskais vai uzraudzības menedžments (Supervisory management, angl.).
Atbilstīgi arī vadītājus iedala trīs līmeņos:
1) Augstākā līmeņa vadītāji (Top managers, angl.);
2) Vidējā līmeņa vadītāji (middle managers, angl.);
3) Zemākā līmeņa menedžeri (First-line managers, angl.).
(Praude V., Beļčikovs J. , 2001.)
Katrā nozarē augstākā līmeņa vadītāji nodrošina uzņēmumu un organizāciju
darbību, realizējot menedžmenta uzdevumu kopumu. Nozaru vadītāji ir atbildīgi par
ekonomiskajiem un arī ideoloģiskajiem procesiem, jo viņu pieņemtie lēmumi nosaka visas
nozares attīstību. Tātad arī augstākā līmeņa vadītāji ir gradēti, tie ir ne tikai uzņēmumu
direktori, bet arī visaugstākās amatpersonas nozarē.
©Alberta koledža, 201026
4. Efektīva lēmumu pieņemšana
4.1. Lēmumu pieņemšanas process
Uzņēmumu darbības pamatā ir nepārtraukta lēmumu pieņemšana. Vadītājs pieņem
lēmumus visos līmeņos, pieņemtie lēmumi jau to realizācijas procesā var ietekmēt visa
uzņēmuma darbību un dzīvotspēju. Ir būtiski, lai ikviens vadītājs nepārtraukti pilnveidotu
savas spējas pieņemt lēmumus un šo lēmumu nozīmīgums, kvalitāte un gaidāmās sekas ir
galvenie kritēriji profesionālo spēju izvērtēšanā.
Lēmums ir darbinieku grupas vai atsevišķa darbinieka darbības rezultāts. To
raksturo savlaicīgums, pamatotība un kvalitatīvi parametri.
Lēmumu pieņemšana ir problēmas atklāšanas, alternatīvu novērtēšanas, optimālās
alternatīvas izvēles un problēmas risināšanas process:
1. Problēmas risināšana;
2. Informācijas savākšana;
3. Informācijas apkopošana;
4. Lēmuma pieņemšana.
Menedžmenta procesā nozīmīgākie lēmumi ir jāpieņem katrā no tā funkciju jomām
(Steinmann, Schreyögg, 2006):
Plānošana.
Šajā līmenī vadītājs pieņem lēmumus, izvirzot un atbildot uz jautājumiem:
Kāds ir mūsu uzņēmuma darbības mērķis? Kādam tam vajadzētu būt? Kādas izmaiņas
notiek ārējā vidē un kā tās ietekmēs uzņēmuma attīstību? Kādas bija uzņēmuma stiprās un
vājās puses?
Kādas tās ir tagad?
Kādā veidā mums ir izdevies iegūt stiprās puses tur, kur agrāk to nebija?
Ar ko mums izdevies savas agrākās stiprās puses saglabāt arī tagadnē? Kāpēc mums šodien
ir stiprās puses, kuru agrāk mums nebija? Kāpēc mums nav izdevies novērst agrākās vājās
puses? Ko mēs varam rīt izdarīt labāk kā mūsu konkurenti? Kas sēj, tas pļauj. Kas nesēj, uz
ko gan viņš gaida?
Kāda stratēģija un taktika jāizvēlas, lai sasniegtu izvirzītos mērķus?
Vai laiks ir pareizs un nobriedis šai idejai?
Kāda ir uzņēmuma pakalpojumu vai produkcijas kvalitāte, serviss?
©Alberta koledža, 2010 27
Organizēšana.
Kādai jābūt organizācijas darbībai?
Kā koordinēt struktūru, lai veidotu harmonisku uzņēmuma vidi un novērstu pretrunas?
Kādu lēmumu pieņemšana dažādos organizācijas līmeņos tiek uzticēta menedžeriem? Vai
pēc ārējas vides izmaiņām ir nepieciešams mainīt organizācijas struktūru?
Personālvadība.
Kas ir nepieciešams darbiniekiem, lai viņi būtu apmierināti? Kādā mērā šīs vajadzības tiek
apmierinātas darbības procesā, kura tiek veikta, lai sasniegtu organizācijas mērķus? Ko
darām, lai paaugstinātu darbinieku dzīves līmeni? Kāpēc mani darbinieki sāka strādāt labāk
/sliktātk/?
Kontroles process.
(procesu pārraudzība):
Kā novērtēt darba rezultātus?
Cik bieži novērtēt darba rezultātus?
Kā realizējas mūsu mērķi?
Kāpēc nav sasniegts iecerētais, kādas korekcijas ir nepieciešamas darbībā?
Lēmumu iedalījums.
1. Standarta un nestandarta lēmumi.
2. Standarta lēmumi ir saistīti, piemēram, ar darba algas noteikšanu un
apstiprināšanu pēc personāla saraksta, dokumentu apstrāde, izmaksu
aprēķināšana, plānošana pēc noteiktiem normatīviem.
3. Nestandarta lēmumus pieņem, risinot jaunas, nebijušas problēmas.
Menedžmenta teorijā lēmumu pieņemšanu nosaka:
1. Noteiktība vai nenoteiktība;
2. Risks.
Lēmuma pieņēmējs darbojas noteiktos apstākļos – noteiktā situācijā pieņem
vislabāko lēmumu:
1. Visi alternatīvie varianti ir zināmi;
2. Kritēriji, pēc kuriem pieņemt labāko lēmumu, ir zināmi.
Lēmumu pieņemšanas process.
1. atklāj un definē problēmu;
2. analizē situāciju, ievāc un apstrādā informāciju;
3. precīzi formulē problēmu;
4. izstrādā dzīvotspējīgu alternatīvu;
©Alberta koledža, 201028
5. novērtē alternatīvu;
6. izvēlas optimālāko alternatīvu;
7. īsteno lēmumu;
8. pieņemto lēmumu novērtē un kontrolē tā izpildi.
1. Problēmas atklāšana un definēšana ir ļoti nozīmīgs posms lēmumu pieņemšanas procesā,
jo nepareizi novērtēta un definēta problēma vai uzdevums radīs pamatu nepareizi
pieņemtam lēmumam. Problēmas atklāšanas procesā vadītājs ņem vērā dažas pazīmes:
- strauja situācijas maiņa, kas norāda uz to, ka radusies un attīstās kāda problēma;
- novirzes no iepriekš pieņemtā plāna, ja rezultāti neatbilst plānotajiem mērķiem;
- ārēja kritika, ja patērētājiem vai pakalpojumu saņēmējiem ir negatīvas atsauksmes par
jauno produkciju;
- pašu vadītāju uztvere, kas var arī maldināt, jo ļoti bieži negatīvā informācija vienkārši
netiek pieņemta;
- simptomu saistīšana ar problēmu, piemēram, ja samazinās pasūtījumu skaits;
Visbiežāk problēmas uzņēmumos rodas tad, kad vadītāji nav apmierināti ar esošo resursu
izlietojumu. Ļoti bieži augstās vadītāju prasības ir pamats jauniem meklējumiem un
problēmu atklāšanai.
2. Situācijas analīze, informācijas vākšana un apstrāde ir problēmu rašanās cēloņu
noskaidrošanai nepieciešamās informācijas savākšana, analizējot iekšējo un ārējo
informāciju. Informāciju var vākt, izmantojot formālas un neformālas metodes.
Formālās informācijas apkopošanas metodes ir organizācijas finansu pārskati, tirgus
izpētes apskati, darbinieku aptaujas.
Neformālās informācijas apkopošanas metodes ir sarunas ar darbiniekiem, personīgie
vērojumi un problēmu grupas apspriešanas.
Lai nodrošinātu efektīvu komunikāciju un citus uzņēmumam svarīgus procesus, tiek
veidota informācijas sistēma, kas ir cilvēku, darbību un resursu kopums, kas vāc, apkopo,
analizē, apstrādā, nosūta un uzkrāj uzņēmumam nepieciešamo informāciju.
Informācijas sistēma.
Lai veiktu informācijas sistēmas izstrādi un ieviešanu uzņēmumā, jāveido tāda darbinieku
grupa, kas veic šo darbu, jo informācijas sistēma ir 1) jāanalizē, 2) jāpēta informācijas
plūsma, 3) jāanalizē ienākošie un izejošie dokumenti, 4) jāprecizē nepieciešamās
informācijas saturs un biežums, 5) jāsastāda informācijas vākšanas, apstrādes, glabāšanas
un nodošanas sistēmas tehnoloģiskais modelis, 6) jāizvēlas piemēroti tehniskie līdzekļi
darbam ar informāciju, 7) jāizraugās informācijas apstrādei piemērotas matemātiskās
©Alberta koledža, 2010 29
metodes, 8) jāizstrādā informācijas vākšanas un šifrēšanas modeļi, 9) jāprecizē sākotnējo
un galīgo dokumentu formas, 10) jāsastāda informatīvās sistēmas izveidošanas un
ekspluatācijas modelis (Beļčikovs, Praude, 2001)
Piemēram, Eiropas standarts EN ISO 9001:2008 ir pieņemts arī Latvijas
standarta statusā un nosaka Kvalitātes pārvaldības sistēmas. Šis starptautiskais standarts ir
izmantojams arī informācijas sistēmas izveides pamatā, jo ar tā palīdzību var nodrošināt
jebkura procesa identifikāciju, mijiedarbību un pārvaldību.
Katrā vadības līmenī iegūstamās informācijas apjoms ir atšķirīgs, kam atbilstīgi
vadītāji arī pieņem lēmumus (Beļčikovs, Praude, 2001):
3.tabula
Lēmumu pieņemšana dažādos vadības līmeņos un vajadzīgais informācijas apjoms
Kritēriji Augstākā līmeņavadītājs
Vidējā līmeņavadītājs
Zemākā līmeņavadītājs
Galveniemenedžmentajautājumi/lēmumuveids
stratēģiskie taktiskie operatīvie
Informācijas ieguve galvenokārt ārējā ārējā un iekšējā galvenokārt iekšējāLaika limits pietiekami ilgs vidējs īssLēmumu veids galvenokārt
nestandartavidēji standartizēts galvenokārt
standartizētsKonkrētības līmenis vispārējs vidēji detalizēts detalizēts
Ja ir atrastas piemērotas alternatīvas (4.), nākamajā solī tās ir jānovērtē un jāizvēlas
viena (5.-7.), mērķa sasniegšanai vispiemērotākā. Tas ir galīgā lēmuma pieņemšanas
nozīmīgs posms, lai gan lēmumu var pieņemt arī citos posmos.
Lai visi iepriekš minētie lēmumu pieņemšanas posmi nebūtu tikai spēle vai atrakcija,
pieņemtie lēmumi ir arī sekmīgi jārealizē dzīvē.
8. Lēmumu izpildes novērtēšana un kontrole. Efektīvai menedžmenta darbībai ir jāietver
arī rezultātu periodiska novērtēšana. Iegūtie rezultāti jāsalīdzina ar plānotajiem mērķiem.
Vadītājs bieži sastopas ar lielām grūtībām lēmumu izpildes kontrolē, tā iemesls ir:
- pavirši organizēta lēmumu izpilde – nepietiekams sagatavošanās darbs,
- nepareizi izvēlēts darbības mērķis,
- lēmumi neatbilst uzņēmuma un darbinieku interesēm,
- netiek pildīti iepriekš pieņemtie lēmumi,
- vienlaicīgi tiek īstenoti vairāki, bieži vien pretrunīgi lēmumi.
©Alberta koledža, 201030
Vadītājam jāprot panākt, lai iespējami lielāks skaits ražošanas organizētāju un izpildītāju
izprastu lēmumu, atzītu to un būtu gatavi praktiski rīkoties. To vadītājs var panākt,
konsultējoties, apmainoties domām, vienojoties par rīcību. Efektīva lēmumu izpilde bieži ir
sasniedzama, ja vadītājs darbiniekus informē, ka ir gatavs iesaistīties lēmuma īstenošanas
procesā. Ja vadītājs ir bijis iesaistīts lēmuma realizācijā, tad viņš arī var prasīt atskaites
ziņojumu no padotajiem darbiniekiem. Lēmuma izpildi tādā gadījumā nodrošina laikā,
apjomā un secībā precīzi paveikts darbs (Beļčikovs, Praude, 2001)
Organizējot uzņēmuma darbību, ir ieteikumi veidot atsevišķu nodaļu, kura
nodarbojas ar lēmumu pieņemšanu. Šāda nodaļa ir atbildīga par lēmumu pieņemšanas
procesu, tā sagatavošanu un lemšanu. Lai piesaistītu uzņēmuma labākos speciālistus
lēmumu pieņemšanas procesam, viņi tiek aicināti tajā iesaistīties, iegūstot jaunas atziņas un
apgūstot jaunas metodes problēmu risinājumiem. Tipiskākie uzdevumi lēmumu
pieņemšanas speciālistu grupai ir daudzveidīgi: stratēģiskā plānošana, sabiedrisko attiecību
veidošana, procesu pārraudzība, personāla attīstība, apdrošināšana. (Steinmann,
Schreyögg, 2006)
Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) lēmumus salīdzina ar apvalku, kas
satur kopā veselumu: „Lēmums ir spriedums. Tā ir izvēle starp alternatīvām. Tikai reti tā ir
izvēle starp pareizo un nepareizo. Biežāk tā ir izvēle starp diviem rīcības veidiem, no
kuriem neviens nav pierādāms kā pareizāks par citiem.” (Haas Ederscheim, 2007)
P.F.Drakers uzsver, ka lēmumu pieņemšana efektīvā menedžmenta procesā nozīmē
– izvēlēties prioritātes, iekļauties laikā un pieņemt efektīvu lēmumu. Interesants ir
P.F.Drakera salīdzinājums ar cirku: uzņēmējam pastāvīgi jāiet pa stratēģisko virvi
augstumā un pie tam vēl jāatrod līdzsvars tādā gadījumā, ja drošības tīkls lejā kļūst arvien
mazāks.
Lēmumu pieņemšanas procesu zinātnieks raksturo kā „Četri jautājumi à la
Drucker” (Haas Ederscheim, 2007):
1. Vai Jūs savlaicīgi esat par to parūpējies, lai varētu koncentrēties šim
izšķirošajam lēmumam – vai esat atbrīvojies no liekās nastas?
2. Vai Jūs, pieņemot pareizo lēmumu, atbalstāt ar gataviem plāniem neparedzētām
situācijām uzņēmuma kultūru un uzņēmumu kopumā?
3. Vai uzņēmums ir gatavs atbalstīt pārdomātu lēmumu?
4. Vai ir pietiekami daudz līdzekļu, lai pārdomātu lēmumu tūlīt varētu realizēt
darbībā?
©Alberta koledža, 2010 31
Efektīvs vadītājs, pieņemot lēmumu, izvēlas tās alternatīvas, kas vislabāk spēj
nodrošināt specifikācijas, jo viņš arī apzinās saprātīgāko līdzsvaru starp
a) riskiem un rezultātiem,
b) vajadzīgo laiku un reālo laiku,
c) nepieciešamajiem līdzekļiem (cilvēki, spējas un investīcijas) un reālajiem
līdzekļiem, kas ir pieejami,
d) vislabāko rezultātu un viduvēju rezultātu, kas vajadzīgs, lai līdz tam nonāktu.
Drakers ļoti mērķtiecīgi uzsver, ka vadītāji, kuri pieņem lēmumus, piemēram, ASV
un Eiropas rūpnieciskajās valstīs, varētu ņemt palīgstundas no japāņu partneriem, kuriem
vislielākā nozīme lēmumu pieņemšanas procesā ir tam, lai lēmums tūlīt tiktu pielietots
realitātē.
Drakers arī akcentē to, kā jādarbojas efektīvam menedžmentam: „Vadībai
sistemātiskā procesā ar skaidri definētiem posmiem un soļu secību jāpieņem efektīvi
lēmumi.” (Haas Ederscheim, 2007)
4.2. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšanaPilnvaru deleģēšanas būtība
Pilnvaras ir tiesības pieņemt noteiktus lēmumus, neprasot vadītājam tam speciālu
atļauju. Darbiniekam piešķirtajām lēmējtiesībām jābūt tādām, kas nodrošinātu viņam
uzdoto uzdevumu kvalitatīvu izpildi. Pilnvaras deleģē no augstākiem vadīšanas sistēmas
līmeņiem uz zemākiem.
Pilnvaru deleģēšanas priekšrocības un grūtības:
1) vadītājs iegūst laiku citiem uzdevumiem;
2) ātrāk var pieņemt lēmumus deleģētajā uzdevumā;
3) šie lēmumi var būt precīzāki, kad vadītājs nezina visas lietas nianses;
4) tiek izmantots darbinieku potenciāls;
5) darbinieki var attīstīt savas profesionālās prasmes;
6) patstāvības palielināšana var stimulēt darbiniekus labāk strādāt
7) var uzlaboties darbinieku pašizjūta un savstarpējās attiecības.
Pat ja darba situācija atļauj vadītājam deleģēt padotajiem pilnvaras lielākā apjomā un
gūt no tā minētos labumus, ne vienmēr vadītājs to dara. Tas bieži vien ir izskaidrojams ar
grūtībām, kas var šeit rasties:
Ø risks, ka darbs tiks slikti izpildīts;
©Alberta koledža, 201032
Ø nepieciešamība uzturēt ciešus sakarus ar padotajiem;
Ø lēmumu pieņemšanas process var sarežģīties sakarā ar to, ka jāpieprasa
nepieciešamā informācija no padotajiem.
Deleģēšanas līmeņi.
Deleģēšanas līmenis ir patstāvības apjoms, ko vadītājs piešķir padotajam konkrētu
uzdevumu izpildei. Iespējamie deleģēšanas līmeņi ir parādīti attēlā. Lai palielinātu
darbinieku patstāvību darbā, vadītājam secīgi jāpāriet no zemākā uz augstāko deleģēšanas
līmeni.(Seržante,I. 2006)
Darbinieku patstāvības apjoms
1.līmenis 2.līmenis 3.līmenis 4.līmenis
Deleģēšanas līmeņi
Vadītāja uzdevumi
Padotā uzdevumi
Deleģēšanas līmeņa izvēle atkarībā no darbinieku “brieduma”.
Diezgan vienkāršu modeli deleģēšanas līmeņa un vispār vadības stila izvēlē piedāvā
Hersi P. un Blančards K. (Paul Hersey, Kenneth Blanchard). Pēc viņu teorijas, vadītājam
jānosaka darbinieka “brieduma” līmeni.
“Briedums” ir darbinieka
1) spēja nostādīt augstus, taču sasniedzamus mērķus;
2) vēlēšanās un spēja uzņemties atbildību;
3) darba uzdevumam nepieciešamā izglītība un/vai pieredze.
Šeit ar “briedumu” jāsaprot cilvēka raksturojumu saistībā ar konkrētu darba
uzdevumu, nevis kā nemainīgu, stabilu īpašību. Dažādos darba uzdevumos darbinieka
Izvirzītpamatmērķus
Precīzāk noteiktgala rezultātus
Noteiktstarpmērķus
Izvēlētiesdarbības veidu
Darboties precīzipēc norādījumiem
Izvirzītpamatmērķus
Izvirzītpamatmērķus
Izvirzītpamatmērķus
Precīzāk noteiktgala rezultātus
Precīzāk noteiktgala rezultātus
Precīzāk noteiktgala rezultātus
Noteiktstarpmērķus
Noteiktstarpmērķus
Noteiktstarpmērķus
Izvēlētiesdarbības veidu
Izvēlētiesdarbības veidu
Izvēlētiesdarbības veidu
Darboties precīzipēc norādījumiem
Darboties precīzipēc norādījumiem
Darboties precīzipēc norādījumiem
©Alberta koledža, 2010 33
“brieduma” līmenis var būt atšķirīgs. Atkarībā no tā, kāda ir darba situācija un darbinieka
“briedums”, vadītājam jāizlemj, cik daudz pievērst uzmanības 1) pašai uzdevuma izpildei
un 2) attiecībām ar padoto. (Seržante,I. 2006)
Var izšķir 4 izteiksmīgas darba situācijas un darbinieka “brieduma” līmeņus, un 4
tiem atbilstošus vadības stilus:
§ norādīšana;
§ attīstīšana;
§ iesaistīšana;
§ deleģēšana.
uzmanībaattiecībāmar padoto
uzmanība padotā darbam
S1 - darbiniekam ir zems kompetences un motivācijas līmenis
S2 - darbiniekam ir zems/vidējs kompetences līmenis un vidēja/augsta
motivācija
S3 – darbiniekam ir augsts kompetences līmenis un zema/vidēja
motivācija
S4 – darbiniekam ir augsts kompetences un motivācijas līmenis
Neadekvāta deleģēšanas apjoma sekas.
Negatīvās sekas no pārmērīgas deleģēšanas, t.i. kad vadītājs cenšas visu nodot
padoto ziņā:
- darba kvalitāte var pasliktināties sakarā ar lielu darba apjomu;
- izsauc padotajos sašutumu;
- samazinās uzticība vadītājam, pavājinās viņa autoritāte.
Iesaistīšana
S3
Attīstīšana
S2
S4
Deleģēšana
S1
Norādīšana
©Alberta koledža, 201034
Negatīvās sekas no nepietiekamās deleģēšanas, t.i., kad vadītājs cenšas darīt visu
pats:
- lēnāk notiek darbs, problēmu risināšana;
- var pasliktināties darba kvalitāte sakarā ar to, ka vadītājam ir liels darba
apjoms un nepietiekoša kompetence kaut kādos jautājumos;
- padotie uztver, ka vadītājs viņiem neuzticas, pienācīgi nenovērtē, kas
pasliktina viņu savstarpējās attiecības un samazina apmierinātību ar darbu;
- var rast padotajos bailes izrādīt iniciatīvu, rīkoties patstāvīgi kritiskajās
situācijās;
- veicina slinkumu, nevēlēšanos pieņemt lēmumus pat visvienkāršākajos
jautājumos.
Vadītāja uzdevumi pilnvaru deleģēšanā.
Vadītājs nodrošina sava vadāmā objekta – uzņēmuma vai tā struktūrvienības –
darbības gala rezultātus ar savu padoto darbu palīdzību.
Deleģējot vadītājam ir pienākums:
1) noteikt, kādus uzdevumus var deleģēt padotajiem, un kādus veikt pašam;
2) novērtēt padoto spējas, zināšanas, prasmes, motivāciju;
3) izvēlēties darbiniekus konkrētu uzdevumu izpildei, noteikt, kādu patstāvības
apjomu katram piešķirt;
4) noteikt, kādiem jābūt padoto darba gala rezultātiem;
5) kontrolēt darba procesu un rezultātus:
- noteikt atskaišu formas un periodiskumu,
- sekot, lai padoto darbs būtiski nenovirzītos no kvalitātes prasībām, t.sk. no
darbu izpildes grafika,
- iejaukties, kad padoto darbā acīm redzami var notikt vai notikušas būtiskas
novirzes no kvalitātes prasībām;
6) pēc nepieciešamības palīdzēt savu iespēju robežās padotajiem;
7) koordinēt padoto darbu;
8) novērtēt padoto darbu, lai izlemtu par viņu darba samaksu, karjeru un citām
stimulēšanas iespējām. (Seržante,I. 2006)
©Alberta koledža, 2010 35
4.3. Efektīva lēmumu pieņemšanas nozīme komandas darbāGrupas vai komandas mūsdienās ir kļuvušas par nozīmīgāko organizācijas
sastāvdaļu un lielākajā daļā uzņēmumu darbinieki veido grupas, un darbojas kā vienotas
komandas. Komandas darbu raksturo arī tas, ka atbildību par paveikto uzņemas nevis viena
persona, bet gan to pārņem visa komanda kopumā. Tādēļ grupas darbībai ir piemērots
darbības lauks uzņēmumā, pieņemot situatīvi piemērotus lēmumus un realizējot darba
uzdevumus grupā.
Uzņēmuma darbībā lēmumu pieņemšanas deleģēšanai ir ļoti liela nozīme arī tādēļ,
ka tā motivē grupu un padara darbības procesus efektīvākus. (Steinmann, Schreyögg,
2006)
Grupas definīcija:
Vairākas personas, kuras relatīvi ilglaicīgu atrodas tiešajā interakcijā un kurām raksturīga
lomu diferenciācija, kopēji standarti un „mēs – sajūta”.
Formālā grupa:
Dibinās uz kāda sveša formulēta nolūka pamata, drīzāk bezpersoniska rakstura, skaidri
definēta, bieži ar rakstiski fiksētiem spēles noteikumiem.
Neformāla grupa:
Ir spontāni veidota, balstoties uz kopīgām interesēm un savstarpējo piederības sajūtu;
atsevišķā stāvoklis netiek oficiāli noteikts, bet tiek pamatots ar „vienam ar otru”.
Grupas kohēzija:
(grupas turēšanās kopā) Jo lielāka ir ārējā distance pret ārējo grupu, jo mazāka ir iekšējā
distance ( grupas iekšienē).
Grupas konverģerence (izturēšanās veida saskaņošana): Kopēji izturēšanās noteikumi,
kuri dokumentē piederību grupai un sekmē norobežošanos no ārpuses. Grupas standartu
veidošana, sankciju pārkāpšanas gadījumā.
Grupas struktūra:
Lomu sadalījuma grupā rezultāts.(Loma = no vienas personas grupā sagaidāms
izturēšanās komplekss) (Steinmann, Schreyögg, 2006)
©Alberta koledža, 201036
Grupas iespējas un risks.
Iespējas Risksa) Uzlabota komunikācija un ekspertu
koordinācijaa) Laiku paņemošas, bezgalīgas
diskusijasb) Labāks kompleksu problēmu
risinājums (labāki lēmumi)b) Lielāks laika patēriņš lēmumiem
c) Lielāks lēmumu akcepts c) Eventuālas neskaidrības arkompetencēm
d) Kreativitāte(radošums) un sekmīgasmācības
d) Grupas spiediens pret izvairīgajiem
e) Sekmju motivācija e) Izvirzās Opinion – līderis (domu līderis)
Grupas dinamikas procesi. (Par grupas struktūras/grupas dinamikas rašanos)
Darba grupu veido atbilstoši (ar darbu saistītiem) grupas mērķiem.
Pirmajā fāzē veidojas savstarpējas attiecības (simpātijas utt.), rodas „mēs-sajūta” un
atbilstoši attiecībā pret citiem „tie - sajūta”(grupas kohēzija).Tās stiprumu ietekmē
iekšējie faktori, kā arī grupas lielums (optimāli līdz 8) un dalībnieku
homogenitāte(viendabība) attiecībā uz priekšstatiem, pieredzi, izturēšanās piemēriem.
Vienlaicīgi arī ir ārējie faktori, kā darba situācija (piem. interakciju iespēja) un grupas,
respektīvi, dalībnieku apdraudējums.
Otrajā fāzē nonāk līdz grupas standartu izveidošanai. Iekšējais standarts netiek pārkāpts:
nenotiek iekšējā iznešana ārpusē; ne arī pie priekšnieka „Mīļais bērns – izdari”; kopēja
izturēšanās uz ārpusi, it īpaši pret prasībām no augšas. Šo standartu neievērošana noved
līdz sankcijām, pat līdz izslēgšanai. (grupas konverģence)
Trešajā fāzē grupas iekšienē veidojas sociālo rangu kārtība. Pie tam var notikt, ka
oficiālo „darba vadītāju” nobīda malā „iemīļotais vadītājs”. Atsevišķiem grupas
dalībniekiem tiek iedalītas vietas pēc ranga. Šie rangi var nobīdīties sakarā ar cīņu par
varu. Tāda veida „jaunas pārdalīšanas” problēmas rodas tad, ja grupā ienāk „jaunais”.
Vietai „vistu kūtī” ir noteikts sociālais statuss. Ar to saistīts ir lomu sadalījums. Dažas
tipiskās lomas:
Aktīvās lomas (parasti pašu izvēlētas) Pasīvās lomas (parasti tiek iedalītas)
a) Neformālais vadītājs a) Iemīļotākaisb) Cītīgais (karjerists) b) Grupas nejēgac) Opozicionārs c) Malā stāvētājsd) Klaunse) Tas, kurš pielāgojas
©Alberta koledža, 2010 37
Noslēgumā nonāk līdz neformālai grupas struktūras izveidošanai, kas var uzrādīt
pilnīgi atšķirīgas varas un atkarības attiecībās kā formāla struktūra un ir sociālās struktūras
attēls (neformālais vadītājs, otrā gvarde, malā stāvētājs). Pie tam oficiālā priekšnieka loma
ir pilnīgi atvērta. (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Grupas attīstību un komandas izveidošanos var raksturot arī kā pulksteņa četras
fāzes (skat. attēlu nākamajā lappusē), no kurām pirmā ir testa jeb formēšanās fāze, tajā
grupa ir nupat sanākusi kopā. Nākamā, otrā, - tuvcīņas, iekšējo konfliktu fāze, tālāk seko
organizācijas fāze, kura bieži vien ir daudzu grupu pēdējā attīstības stadija, kurā tā arī
paliek. Tiek izveidoti spēles noteikumi, pēc kuriem komanda darbojas turpmāk. Pēdējā, -
sakušanas fāze, ir būtiskākā nobriedušai komandai. Šo pulksteņa fāžu sadalījumu var
nosaukt arī par komandas dzīves ciklu.
Risinājumu meklēšana komandā un lēmumu pieņemšana.
Lēmumu pieņemšana ir būtiska grupas pazīme. Ar to ilglaicīgi tiek veidotas grupas
dalībnieku savstarpējās attiecības. Mazākai, trauslai intervencei var būt liela ietekme uz
lēmumu pieņemšanu. Turklāt bieži novērojams izturēšanās veids:
Pārejošs – kāds kaut ko ierosina, bet neviens to neņem vērā.
a) bieži jaunās grupās ar daudzveidīgām problēmām;
b) ja daudziem ir vienāda ietekme;
c) lielas agresivitātes gadījumā;
d) neprecīza izteiksmes veida gadījumā.
Novirzīšanās no tēmas: Mērķtiecīga pašu tēmas izkropļošana un neizpratnes radīšana
noved līdz lēmumiem, kuri īstenībā grupai ir sveši.
Lēmumu pieņemšanas veidi:
a) Atbilstošas atsevišķā tiesības. Bieži grupai ir vieglāk pieņemt kā noraidīt, lai
gan, atsevišķi ņemot, tie ir citās domās;
b) Divu savienība. Pārsteiguma efekts, grūtības, vienlaicīgi tikt galā ar diviem,
(Jo labāk sagatavots, jo „sekmīgāks”);
c) „Kliķu veidošanās”. Sagatavots lēmums; negaidīts uzbrukums; iedarbība;
grupas kopā turēšanās un uzticības samazināšana;
d) Vairākuma lēmums. Izskatās demokrātiski, bet: vienmēr paliek zaudējusī
minoritāte un seko akcepta problēmas;
e) Spiediena izdarīšana pret pretestību (Mums taču visiem ir viens viedoklis –
vai?) Šādos apstākļos nemēģina runāt pretī;
©Alberta koledža, 201038
f) Šķietama vienbalsība. Grupas spiediens ir spēcīgs, ka tiek sniegta 100%
saskaņa, (oficiāli);
g) Saskaņa (konsenss) Piedāvātais lēmums tiek atklāti diskutēts citā aspektā.
Visiem skaidrs, ka tas dotajos apstākļos ir labākais risinājums.
Grupas lēmuma pieņemšanas argumenti:
a) Ja ir nepieciešams, ņemt vērā dažādus viedokļus un skatījumus, tā kā
problēma ir kompleksa, tad vajadzētu visu zināšanas;
b) Ja grupu tieši skar pieņemtais lēmums,(akcepts);
c) Jau grupai pašai jāīsteno pieņemtais lēmums,(akcepts);
d) Ja grupa ir spējīga, efektīvi strādāt kopā, (briedums);
e) Ja vadības funkcija ir sadalīta.
Faktori, kas atvieglo grupas lēmuma pieņemšanu:
a) Skaidra problēmas definīcija;
b) Skaidra katra atsevišķā atbildības sajūta ar lēmumu;
c) Piemērots grupas lielums;
d) Efektīva ideju meklēšanas, izvērtēšanas darba metodes;
e) Vienprātība par risinājumu meklēšanas veidu.
Grūtības, kas stājas pretī labam lēmumam:
a) Bailes no sekām;
b) Pretēja virziena saistības, (piem.pret citām grupām);
c) Cilvēku savstarpējie konflikti;
d) Metodiskās kļūdas, (piem. Sastinguši metodiskie norādījumi);
e) Nepietiekama vadība.
Lēmumu pieņemšanas procesam grupā ir ļoti liela nozīme, jo kopīgā darbībā grupas
dalībnieki rada kaut ko jaunu, un grupa ir kaut kas vairāk nekā tās dalībnieku skaits.
(Steinmann, Schreyögg, 2006) Ja grupas darbs ir veiksmīgs, tad labu rezultātu var raksturot
ar grupas sinerģiju.
©Alberta koledža, 2010 39
5. Organizācijas struktūras izveides pamatprincipi
Organizācijas mācība ir radusies saistībā ar industrializāciju 19.gs. noslēgumā, bet
tomēr izšķirošo attīstība notikusi 20.gs. Iemesls organizācijas mācības izveidei ir tas, ka
līdz ar rūpniecības un tirdzniecības straujo attīstību radās nepieciešamība radīt darba vietu
sistēmu, kuru varētu standartizēt un izmantot turpmāk kā rezultatīvu koordinācijas
kompleksu. Līdz pat mūsdienām ir palicis atklāts jautājums, kā optimālā veidā uzņēmumā
apkopot un izveidot organizatoriskās struktūras, lai to darbība būtu pietiekami efektīva.
Organizatoriskās struktūras visbiežāk ir pamatlīdzeklis, kas pietiekamā līmenī nodrošina
uzņēmuma kompleksu darbību.
Kā menedžmenta funkcija organizācija nav tikai viens punkts vadītāja uzdevumu
sarakstā, kas ilgst divus vai piecus gadus, bet gan pastāvīgs process. (Steinmann,
Schreyögg, 2006) Vienreiz atrasti problēmu risinājumi nepārtraukti jāpārskata un
jānomaina ar jaunām atziņām.
Pēc zinātnieka H.Mincberga (H.Mintzberg) teorijas organizācijas sakārtojuma
procesā liela nozīme ir organizācijas darbības veidam un tam, kādā nozarē darbojas šī
organizācija. Pēc H.Mincberga tam ir liela nozīme organizācijas izveidošanas procesā.
H.Mincbergs min piecus organizācijas sakārtojuma elementus (Praude, Beļčikovs,
2001):
1)stratēģiskā virsotne, kas nodarbojas ar iekšējiem un ārējiem sakariem, piemēram,
stratēģisko plānošanu, investīcijām, organizatoriskās struktūras izmaiņām,
apvienošanu. Šajā līmenī darbojas uzņēmuma valdes locekļi, uzņēmuma vadītāji,
direktori;
2)vidējā līmeņa vadītājs nodrošina augstākā līmeņa vadītāju un operatīvās grupas
sadarbību, koordināciju un kontroli. Šajā līmenī vadītāji nodrošina arī
cilvēkkapitāla vadību uzņēmumā;
3)operatīvā grupa (kodols) ir atbildīgi par pārmaiņām uzņēmumā, kā arī ikdienas
procesiem un ar tiem saistītiem darījumiem, piemēram – iepirkumi, pārdošana,
uzraudzības darbi. Šajā līmenī darbojas līdzstrādnieki – montieri, sagādnieki,
šoferi;
4) tehnoloģiskā struktūra atbild par darba efektivitāti, piemēram, programmēšana,
standartizācija, kvalitātes kontrole, kvalifikācijas celšana. Līdzstrādnieki šajā
līmenī ir inženieri, treneri, programmētāji utml.
©Alberta koledža, 201040
5)atbalsta vienības – pakārtoti nodarbojas ar pārmaiņu procesiem, palīdzot citām
vienībām organizācijā, un piedāvā dažādus pakalpojumus – sniedz juridiskus
padomus un konsultācijas pamatproblēmu pētījumu jautājumos. Šī līmeņa
darbinieki ir zinātniskie darbinieki, konsultanti un juristi.
Apvienojot organizācijas sakārtojuma elementus, pēc H.Mincberga var definēt šādus
organizācijas sakārtojuma struktūrtipus:
a) vienkārša struktūra;
b) tehniska birokrātija;
c) profesionāla birokrātija;
d) divizionāla struktūra;
e) nolūka struktūra.
a) vienkārša struktūra (simple structure) ir raksturīga maziem uzņēmumiem, piemēram,
amatnieku rūpnīca ar vienu īpašnieku, kurā vadošais elements ir stratēģiskā virsotne.
b) tehniskā birokrātija (machine bureaucracy) raksturīga lieliem uzņēmumiem, kas ražo
plaša patēriņa produkciju, piemēram, elektroniskos aparātus un tajā dominē tehnoloģiskā
struktūra.
c) profesionāla birokrātija (Professional bureaucracy) ir raksturīga lieliem pakalpojumu
uzņēmumiem, piemēram, skolas, muzeji, slimnīcas. Šāda veida organizācijā dominē
operatīvais kodols.
d) divizionāla struktūra jeb darba dalīšanas struktūra (divisional form) ir raksturīga
uzņēmumiem, kas darbojas starptautiskajā vidē, piemēram, medikamentu ražošanas
koncerni. Tādos uzņēmumos dominē vidējais līnijmenedžments.
e) nolūka struktūra (adhocracy) raksturīga maziem un vidējiem pakalpojumu
uzņēmumiem, piemēram, pētniecības institūtiem vai aģentūrām. Tādos uzņēmumos
dominē atbalsta vienības (Praude, Beļčikovs, 2001):
Ņemot par pamatu organizācijas struktūras veidošanas modeli un faktorus, kas
to ietekmē, struktūras var veidot:
1. Atbilstīgi organizācijas funkcijām – funkcionāla uzņēmuma struktūra.
2. Pēc teritoriālā principa - vietas vai dislokācijas uzņēmuma struktūra vai
uzņēmuma struktūras iedalījums pēc tirgiem.
3. Atbilstīgi ražotās produkcijas vai pakalpojumu veidiem.
4. Atbilstīgi patērētāju grupām.
©Alberta koledža, 2010 41
Viena no pazīstamākajām sistēmām organizācijas mācībā ir Erika Koziola (Erich
Kosiol) organizācijas struktūru iedalījums:
1. Funkcionāla uzņēmuma struktūra.
Tā ir viena no pazīstamākajām organizatorisko darba vietu sadalījuma formām.
Apvienošana nodaļās atbilstīgi organizācijas funkcijām veidojas, grupējot darbiniekus pēc
līdzīgām aktivitātēm un pieredzes, tādā gadījumā darba vietu izveide ir saistīta ar
specializāciju. Pamatfunkcijas, piemēram, rūpniecības uzņēmumā, ir mārketings, finanses
un ražošana, kā arī neražojošās nodaļas – finansu vai personāla vadības daļa. Jo lielāka ir
organizācija, jo nepieciešama detalizētāka specializācija un jaunu nodaļu izveidošana.
Piemēram, mārketinga nodaļā var izdalīt tirdzniecības, reklāmas, pircēju apkalpošanas,
tirgus izpētes, personāla tālākizglītības nodaļas. Apvienošana nodaļās atbilstīgi
organizācijas funkcijām jeb funkcionāla uzņēmuma struktūra (2.attēlā) tiek dēvēta arī par
U-tipa struktūru. Šāds princips piemērots pēc apjoma un darbības veida mazām un vidējām
organizācijām.
Funkcionālai uzņēmuma struktūrai ir zināmas priekšrocības:
a) speciālisti tiek koncentrēti katrā nodaļā un veicina darba efektivitātes
paaugstināšanu;
b) speciālistu koncentrēšana pa nodaļām atvieglo vadības darbu;
c) katrā nodaļā efektīvi var veikt koordinēšanas un kontroles procesu;
d) atvieglota darbinieku tālākizglītības procesa vadība (Steinmann, Schreyögg,
2006).
2.attēlsFunkcionāla uzņēmuma struktūra.
Direktors
Ražošana Mārketings Finanses/personāls
Pētniecība unattīstība
Ražošana 1 Ražošana 2
Iepirkšana
©Alberta koledža, 201042
2. Organizācijas struktūras veidošanas modelis pēc teritoriālā principa - vietas vai
dislokācijas uzņēmuma struktūra vai uzņēmuma struktūras iedalījums pēc tirgiem.
Šāda veida organizācijas struktūra ir nozīmīgākā alternatīva funkcionālajai
uzņēmuma struktūrai. Tajā atspoguļojas gan produktu attīstība uzņēmumā, kas nosaka
iedalījumu nodaļās, gan arī iezīmējas dažādi reģionālie apgabali – tirgi. Šī organizācijas
forma nav saistīta tikai ar noteiktu ražošanas veidu, tajā ietverti dažādi uzņēmuma
produkcijas veidi, piemēram, šarnīru ražošanas uzņēmums veido organizācijas struktūru
pēc objektiem – kravas automašīnu šarnīru ražošanas nodaļa, vieglo automašīnu šarnīru
raž.nod., mēbeļu šarnīru raž.nod. Uz objektu orientētai organizācijas struktūrai var būt trīs
veidi:
1) iedalījums pēc produktiem, piemēram, lektorātam pakļautas trīs nodaļas:
beletristikas nodaļa, lietišķo grāmatu nodaļa un laikrakstu nodaļa.
2) iedalījums pēc tirgiem, piemēram, loģistikas uzņēmumā ir divas
nodaļas, kuras nodarbojas ar iekšējiem un ārējiem tirgiem. (skat.attēlā!)
3) iedalījums pēc klientiem, piemēram, tirdzniecības uzņēmumā ir grāmatu
tirdzniecības nodaļa, vairumtirdzniecība un mazumtirdzniecība.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Teritoriālajam principam ir arī zināmas priekšrocības:
a) atbildība par lēmumu pieņemšanu ir zemākā līmeņa menedžmentam,
b) tiek akcentētas konkrēto tirgu problēmas,
c) tiek uzlabota koordinācija starp reģioniem,
d) iespējams labāk novērtēt vietējo situāciju un rast problēmu
risinājumu,
Tomēr uzņēmuma struktūras iedalījums (2.attēls) ir saistīts arī ar dažādiem trūkumiem:
a) ir vajadzīgs lielāks skaits augstākā līmeņa menedžeru,
b) teritoriālajai nodaļai jānodrošina vairāk pakalpojumu reģionu līmenī,
c) pieaug augstākā līmeņa menedžeru darba kontroles problēma.
Uzņēmumi, veidojot darba vietu organizatoriskās struktūras, izvēlas arī reģionālo
iedalījumu, kad nodaļas – objekti ir saistīti lokāli. Šādu reģionālo iedalījumu parasti izvēlas
tie uzņēmumi, kuri nodarbojas ar ekspansijas stratēģijām, galvenokārt, tirdzniecības
pakalpojumu uzņēmumi.
©Alberta koledža, 2010 43
3.attēls
Uzņēmuma struktūras iedalījums pēc tirgiem – vietas vai dislokācijas uzņēmuma
struktūra.
Amazon ir labākais piemērs, kā organizēt tirdzniecības struktūras veiksmīgai
pārdošanas organizēšanai interneta vidē. P.Drakers secina, ka 21.gadsimtā svarīgākais
uzņēmumā ir izveidot vienotu struktūru, kuras pamatā ir nevis atsevišķas nodaļas, bet gan
cilvēka spējas un prasmes, kas uzņēmumam liek darboties efektīvi. (Haas Ederscheim,
2007) Amazon tirdzniecības uzņēmums ir saistīts ar citiem tirgotājiem, kas piedāvā
visdažādākās preces, un Amazon tirgo interneta vidē visu, ko vien var piedāvāt – grāmatas,
tonerus, digitālkameras un pat spēļlietas. Amazon interneta lapa ir pilna ar dažādām
norādēm uz izdevniecībām, lietoto grāmatu tirgotājiem, atsevišķām personām, kas pārdod
lietotās grāmatas un visu produktu pārdevējiem, kas pārdod visdažādākās preces –
televīzijas iekārtas, tālruņus un pat t-kreklus. Amazon struktūra ir izveidota atbilstīgi
piedāvāto produktu spektram, tomēr šī struktūra dublējas ar Amazon aktīvo darbību iekšējā
un ārējos tirgos – arī Latvijā izmanto Amazon piedāvātās iespējas iegādāties grāmatas
internetā.
3. Organizācijas struktūras veidošana atbilstīgi ražotās produkcijas vai pakalpojumu
veidiem.
Šādas struktūras izveides pamatā ir darbinieku grupēšana organizācijā atbilstīgi
tam, ko ražo uzņēmumā vai kādus pakalpojumus tā sniedz. Ja ir daudznozaru uzņēmums,
tad katras produkcijas ražošanu var uzticēt kādam no augstākā līmeņa vadītājiem. Tādā
gadījumā visas funkcionālās nodaļas ir pakļautas vienam vadītājam un šāda struktūra ir
līdzīga funkcionālai uzņēmuma struktūrai.
Apvienošana pēc ražotās produkcijas vai pakalpojumu klāsta ir piemērota lielām
organizācijām, šāda veida struktūras veidošanas priekšnoteikums vai pamats var būt
iepriekš izveidota funkcionāla struktūru, kuru pārveido atbilstīgi ražotās produkcijas
veidiem.
Loģistikasuzņēmums
Iekšējaistirgus
Ārējaistirgus
©Alberta koledža, 201044
Dažādu struktūru apvienošanai atbilstīgi ražojamās produkcijas veidam vai
pakalpojumiem ir noteiktas priekšrocības:
a) darba organizācija un uzņēmuma darbība kopumā ir vērsta uz konkrētu
produkcijas vai pakalpojuma veidu,
b) šāda veida organizācija atvieglo iedalītā kapitāla un profesionālo kompetenču
pielietojumu,
c) ļauj paplašināt un dažādot sortimentu un pakalpojumu nodrošinājumu,
d) paātrina lēmumu pieņemšanu par konkrētu produkciju un palielina to efektivitāti.
Pieļaujamie trūkumi šādai organizācijai ir tas, ka jābūt pietiekami lielam skaitam
augstākā līmeņa vadītāju; darba procesā izmaksas var kļūt nekontrolējamas; augstākā
līmeņa vadītāju darba kontrole var būt pietiekami apgrūtināta.
4. Organizācijas struktūras veidošana atbilstīgi patērētāju grupām.
Apvienošana nodaļās atbilstīgi patērētāju grupām pamatojas uz personāla
grupēšanu organizācijā atbilstīgi noteiktiem mērķtirgiem un ir līdzīga organizācijas
struktūras veidošanai pēc tirgiem. Patērētāji ir pamats nodaļas darbībai, kuru vada viens
vadītājs. Piemēram, vairumtirgotājs, kas pārdod mazumtirgotājiem rūpniecības preces, ņem
vērā šo patērētāju sadalījumu. Biznesa organizācijas uz šīs bāzes organizē darbības. lai
nodrošinātu precīzi noteiktu patērētāju grupu pieprasījumu.
Šāda organizācijas struktūras izveidošana rada vairākas priekšrocības:
a) nodrošina labāku koncentrēšanos uz patērētāju vajadzībām,
b) ļauj patērētājiem saprast, ka viņus apkalpo kvalificēts personāls: pārdevējs,
konsultants utt.
c) Tiek nodrošināta patērētāju interešu izpēte.
Pieļaujami arī trūkumi organizācijas struktūras veidošanā atbilstīgi patērētāju grupām,
piemēram, vadītājiem jābūt detalizētām zināšanām par patērētāju vēlmēm; patērētāju
grupas var būt neprecīzi definētas; efektīvai darbībai ir vajadzīgs liels menedžeru un
darbinieku skaits nodaļās, kas apgrūtina visas uzņēmuma darbības koordinēšanu (Praude,
Beļčikovs, 2001).
Mūsdienu menedžmentā minētās darbinieku organizāciju struktūru izveidošanas
pieejas ir visvairāk pielietotas, tomēr ir arī cita veida organizācijas, piemēram, apvienošana
nodaļās pēc darbinieku skaita; pēc darbalaika; pēc veicamo darbību specifikas. Tomēr
mūsdienu uzņēmumi vairāk orientēti uz modernu organizācijas struktūru veidošanu, kuru
pamatā ir zinātniskie cilvēkkapitāla vadības atzinumi.
©Alberta koledža, 2010 45
6. Komunikācijas process uzņēmumā
6.1. Komunikācijas jēdziens
Komunikācija ir informācijas, domu, uzskatu un viedokļu apmaiņa starp cilvēkiem
viņu darbības procesā. Būtiski ir nodrošināt savstarpēju komunikāciju, kad notiek
informācijas aprite visā uzņēmumā. Komunikācija ir saistīta ar stratēģiskā menedžmenta
visiem elementiem:
plānošana
organizēšana
personālvadība
vadīšana
kontroles process (procesu pārraudzība)
Pīters F. Drakers atzīmē, ka vadītāja pārliecību par pareizo darbību veikšanu rada
divi priekšnoteikumi – jautāt un ieklausīties. Menedžmentā vadītājam ir būtiski uzdot
jautājumus un tos pareizi formulēt. (Haas Ederscheim, 2007) Komunikācija uzņēmumā ir
cieši saistīta ar lēmumu pieņemšanu, jo precīzas informācijas apzināšana ir saistīta arī ar
pareizi organizētu darbinieku saziņu.
Komunikācijas process sastāv no četriem savstarpēji saistītiem posmiem:
1. Informācijas atlase un formulēšana: Informācijas nosūtītājs nolemj, kura
informācija būs derīga tālākai komunikācijai.
2. Informācijas apstrāde (kodēšana): izvēlas veidu, kā informāciju pasniegs.
3. Informācijas tālāka deleģēšana (kanālu izvēle un informācijas
nodošana): ļoti liela nozīme ir tam, kāds ir informācijas tālākas nodošanas
izpausmes līdzeklis: elektroniski, runas veidā, rakstveida ziņojumu veidā
utml.
4. Informācijas galīgā apstrāde (dekodēšana) jeb informācijas atgriešanās
pie nosūtītāja, tādā veidā nodrošinot atgriezenisko saikni.
1. Informācijas atlase un formulēšana sākas ar informācijas atlasi un beidzas ar
ieceres formulēšanu. Atlasot informāciju un formulējot ieceri, jāņem vērā, visas
komunikācijas procesa pozitīvās un negatīvās nianses saziņā ar darbiniekiem.
2. Informācijas apstrādes vai kodēšanas procesā notiek darbība – kodēšana, t.i.
simbolu izvēle, ar kuru palīdzību informācija tiks nodota. Šie simboli var būt ne tikai
©Alberta koledža, 201046
rakstīti vai izteikti vārdos, tie var būt arī žesti, balss intonācija, „ķermeņa valoda”, sejas
izteiksme un citi izteikšanās veidi. Kodēšanu var ietekmēt vadītāja vai informācijas
sadalītāja noskaņojums, iepriekšējās attiecības ar informējamo personu un tas, ko uzskata
par labāko informācijas sniegšanas veidu. Nosūtītājam jāizvēlas arī atbilstīgs kanāls, kuram
jābūt savienotam ar kodēšanu un simboliem.
3. Kad informācija iekodēta, t.i., kad izvēlēti piemēroti simboli, lai izteiktu ideju, tā
tiek nodota: notiek informācijas tālāka deleģēšana jeb kanālu izvēle un informācijas
nodošana). Būtiska nozīme ir informācijas sniegšanas izpausmes līdzeklim un kanālam.
Izplatītākie izpausmes līdzekļi, ko pielieto uzņēmumā, ir vārdi un darbība. Simbolu izvēle
parasti ietekmē arī izpausmes līdzekļu izvēli. Nosūtīšanas kanāls ir ceļš, pa kuru
informācija pārvietosies. Populārākie kanāli ir šādi: runa, rakstveida ziņojumi,
elektroniskie sakaru līdzekļi (internets, elektroniskais pasts, video u.c.).
4. Informācijas galīgā apstrāde jeb dekodēšana, ko var definēt arī kā
informācijas uztveršanu, raksturojama ne tikai kā klausīšanās un dzirdēšana, jo tā ietver
tikai skaņu signālus. Klausīšanās process ir saistīts ar konkrētas personas uztveri un spēju
interpretēt informāciju. Lai klausīšanās būtu atbildīgs process, ir nepieciešama spēja
uztvert kādu ideju vai jēdzienu no citas personas skatījuma, tātad, darbiniekiem jāpiemīt
zināmai emocionālajai inteliģencei un empātijai.
Informācijas atgriešanās pie nosūtītāja jeb atgriezeniskā saikne ir ļoti būtiska
komunikācijas procesa sastāvdaļa, kas saistās ar saņēmēja jebkāda veida paziņojumu pa
atgriezeniskajiem kanāliem par to, ka sūtījums ir saņemts. Tā var būt tūlītēja vadītāja vai
darbinieka reakcija padarīta darba veidā vai arī saruna ar vadītāju (Beļčikovs, Praude,
2001).
Ļoti būtisks elements komunikācijas procesā ir informācijas sagrozīšanas
varbūtība, kad fakti tiek sagrozīti un nodoti tālāk jau citādā viedā.
Lai samazinātu komunikācijas kļūdainumu, informācijas sniegšanā ir jāievēro
vairāki noteikumi:
1. Ir jāzina, kādā veidā informācija nokļūs pie tās galīgā saņēmēja;
2. Informācijas plūsmā ikviens ziņo kādam (uz augšu) un ikvienam jābūt
pakļautam kādam (plūsma uz leju);
3. Komunikācijas līnijai ir jābūt iespējami īsai un tiešai;
4. Jālieto jau zināma komunikācijas līnija;
5. Uzņēmumā ir jābūt kompetentām komunikācijas / informācijas personām;
6. Komunikācijas līnijai jābūt nepārtrauktai;
©Alberta koledža, 2010 47
7. Katrai informācijai ir avots, tā nevar būt bezpersoniska.
Starppersonu komunikācijas formas.
1. Vispopulārākā forma – mutiskā (verbālā) komunikācija, kas nosaka informācijas
mutisku apmaiņu sarunas, pārrunas un diskusijas veidā. (Cik laika vadītājs pavada
sarunās?)
2. Rakstveida komunikācija ir forma, kas paredz rakstiskā veidā izteiktas
informācijas apmaiņu (pavēles, ziņojumi, raksti, vēstules, referāti, apraksti u.c.)
3. Neverbālā komunikācija ir jebkuras informācijas nodošana, neizmantojot vārdiskās
izpausmes:
a) stāja un skatiens;
b) žesti;
c) sejas izteiksme;
d) vārdu intonācija.
Komunikācijas veidi uzņēmumā:
1. Formāla – oficiāla;
2. Neformāla – neoficiāla.
Formālā komunikācija notiek uzņēmumā atbilstīgi izveidotajai darbinieku struktūrai:
vertikāla vai horizontāla. Vertikālā komunikācija ir informācijas plūsmas virzīšana
augšup vai lejup starp dažāda līmeņa vadītājiem un darbiniekiem atbilstīgi izveidotajai
organizācijas struktūrai, horizontālā komunikācija informācijas aprite vienā līmenī starp
darbinieku struktūrvienībām, nodaļām vai vienkārši viena līmeņa darbiniekiem.
Horizontālā komunikācija ir dažāda:
1. Riteņa (rata) veida: šajā komunikācijas tīklā informācijas plūsmas iet caur
vienu darbinieku, kurš parasti ir formālais vai neformālais līderis. Šāda
veida tīkls ir centralizēts. Līdzīgs ir arī Y veida komunikācijas tīkls, tomēr
tas ir mazāk centralizēts, jo informācijas centru veido divi darbinieki.
2. Rindas (ķēdes) vienāda līmeņa komunikācijas tīkls. Informācijas plūsmas
iet secīgi, katrs darbinieks saņem informāciju un nodod to tālāk.
3. Apļa veida: šajā komunikācijas veidā komunikācijas tīkla centrā ir līderis,
tomēr tas nav stingri centralizēts, jo informācijas aprite izplatās savstarpēji.
visu informācijas avotu veida komunikācijas tīkls (tīmeklis): šāds komunikācijas
tīkls ir decentralizēts. Nevienam komunikācijas tīkla dalībniekam nav līdera lomas, visi
ir līdzatbildīgi. (Praude V., Beļčikovs J. , 2001.)
©Alberta koledža, 201048
Komunikācijas struktūras rats, ķēde, aplis, tīmeklis ir formālas un neformālas
darbinieku grupas pazīme, kas veidojas atkarībā no tajā iesaistīto darbinieku statusa kā
sociālas konstrukcijas. Statuss nav objektīvs, tas ir atkarīgs no tām personām, kas ieņem
atbilstīgos rangus grupā. Darbinieki ar augstāku statusu grupā iegūst noteiktas privilēģijas
un priekšrocības, kuras apstiprina pati grupa un kas ir ļoti atšķirīgas dažādās organizācijās
un grupās.
Aplūkojot sociālo statusu grupās, jāsecina, ka darbinieki ar augstāku statusu
dažādos veidos ietekmē visas grupas un arī organizācijas darbību, veidojot grupas
savstarpējo izturēšanos un komunikāciju:
2. Izrāda lielāku apmierinātības līmeni uzņēmumā;
3. Viņiem ir augstāks vērtību mērs nekā tiem darbiniekiem, kuriem ir zemāks
statuss un arī lielāka rīcības brīvība, neatkarība no grupas normām un
standartiem;
4. Viņi iniciē vairāk aktivitātes nekā darbinieki ar zemāku statusu;
5. Viņiem ir aktuālas informācijas plūsma komunikācijā salīdzinājumā ar
darbiniekiem, kuriem ir zemāks statuss un kuru informācijas avoti ir
mazsvarīgāki.
6. Komunikācijas plūsmai ir tendence orientēties uz augstāko hierarhijas slāni.
Saturs, ko savstarpēji apspriež statusā augstākās personas, tiek stipri filtrēts un
atlasīts.
Grupas formālās un neformālās komunikācijas struktūras būtiski neietekmē uzņēmuma
darbību kopumā, jo uzņēmējdarbības pamatuzdevums ir sniegt klientiem kvalitatīvus
pakalpojumus vai produktus, tomēr iekšējās darbinieku komunikācijas problēmas var
mazināt arī darbības efektivitāti.
©Alberta koledža, 2010 49
6.2. Vadītāja loma komunikācijas nodrošinājumāPētot priekšstatus par to, kāda menedžmenta uzdevumu būtība, tiek pievērsta
uzmanība vadītāja ikdienas darbībām uzņēmumā un tam, kādas ir viņa patiesās aktivitātes
ikdienas procesā.
Piemēram, zinātnieks Henrijs Mincbergs (Henry Mintzberg) dod provokatīvu
uzdevumu: „Pajautājiet vadītājam, ar ko viņš nodarbojas ikdienā, un visticamāk atbilde
skanēs, ka viņš patiešām plāno, organizē, koordinē un kontrolē. Tad pavērojot, ko viņš dara
patiesībā, nebūs pārsteigums, ka ikdienas darbībā konstatējamais nav nekādā saistībā ar
vārdiem, ko vadītājs teicis iepriekš.” (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Analizējot vadītāja ikdienas darbības procesus, jāatzīmē piecas nozīmīgākās
aktivitātes un to atslēgas vārdi:
4.tabula
Vadītāja uzdevumi un patiesās aktivitātes menedžmentā
Nr. Aktivitāte Aktivitātes raksturojums Aktivitātesatslēgasvārdi
1. Atvērts ciklsDarbam vadībā nav skaidri iezīmēta sākumaun nav viennozīmīga noslēguma. Vadībasprocess nebeidzas ar vienas problēmasatrisināšanu, jo vienlaicīgi jārisina arī citas.Tas ir nozīmīgākais jautājums, ka naviespējams pamatīgi atrisināt vienujautājumu, to nosaka uzņēmuma/iestādesaktīvā un dinamiskā iekšējā un ārējā vide.
Permanentasproblēmas
2. Darba diena irsadalīta Darba diena nav viendabīga, tajā ir
neskaitāmas individuālas aktivitātes, sarunasaugstākā un zemāka vadības līmenī,neplānoti apmeklējumi. Darba dienā vadītājsnepārtraukti atrodas starp dažāda līmeņatēmām, tā var būt vienkārša ikdienasproblēma, un tas var būt 10 miljonu eiroprojekts.Vadītāja darba dienas izpētes rezultāti:-puse no dienas aktivitātēm ilgst mazāk kā 9minūtes (visbiežāk tās ir sarunas vaiapspriedes);-tikai 10% no vadītāja veicamajiem ikdienasdarbiem ir garāki par vienu stundu(visbiežāk tās ir apspriedes).
Fragmentārsdarbs
©Alberta koledža, 201050
3.Mutiskā
komunikācijaVisbiežāk laiks tiek pavadīts telefona vaitiešās sarunās. Pētījumi pārsteidz ar to, kabūtisku darba laika daļu vadītājs pavadatiešā kontaktā ar cilvēkiem un darbiniekusvada, komunicējot ar cilvēkiem. Lielākādaļa vadītāju 70% darba laika pavadasarunās: telefona sarunās; sēdēs,videokonferencēs, apspriedēs augstākā unzemākā līmenī utml. Veiksmīgākie vadītājišādās sarunās pavada pat līdz 90% darbalaika.
Tiešskontakts
4. Jautājumi unuzklausīšana Kontaktu veidošanā ļoti nozīmīga ir vadītāja
prasme klausīties, ieklausīties, jautāt unizzināt (saņemt informāciju). Sadarbībaspartneri ir ļoti dažādi: kolēģi, priekšsēdētāji,klienti, iesaistītās personas, piegādātāji utml.Vadītāja sadarbība ar padotajiem visbiežākir tikai puse no visiem kontaktiem.
Kontaktu(sadarbības)tīkls
5. Problēmukomplekss
risinājums, toreducējot
iepriekšējā pieredzē
Vadītāja darbība ir saistīta ar pieredzi.Pieņemot lēmumus, vadītājs izmanto savuiepriekšējo pieredzi, bet tomēr katrā lēmumāir arī daļa nezināmā.
Lēmumupieņemšana
un nedrošība
Lai nodrošinātu komunikācijas un sadarbības procesus uzņēmumā, vadītājam ir
jābūt pietiekami attīstītai sociāli komunikatīvai kompetencei, kas ļauj efektīvi sadarboties
ar citiem cilvēkiem.
6.3. Vadītāja sociāli komunikatīvā kompetenceSociāli komunikatīvās kompetences definējamas kā personas sevis
organizēšanas dispozīcija darboties kooperatīvi un komunikatīvi. Tas nozīmē, - savstarpēja
sadarbība ar apkārtējiem, jaunu plānu, uzdevumu un mērķu attīstība (detalizēti turpmāk-
sociālās kompetences): spēja darboties komandā, empātija, (Erpenbeck, 2007b),
(Erpenbeck, 2003a), spēja kritizēt un gatavība kritikai, konfliktu vadība (Erpenbeck,
2003a), spēja risināt konfliktus, komunikācijas spēja, kooperācijas spēja, spēja rast
konsensu, uz partneri centrētas interakcijas (Erpenbeck, 2007b), komunikācijas un
sadarbības kompetence, ietekmes spējas (Erpenbeck, 2003a), gatavība uzņemties atbildību,
patstāvība ((Erpenbeck, 2003a), orientācija uz klientu, starpkulturālā kompetence un spēja
©Alberta koledža, 2010 51
adaptēties, ((Erpenbeck, 2003a), atbildības spēja (Erpenbeck, 2003a), attiecību
menedžmenta kompetence, piemērošanās/pielāgošanās spējas (Erpenbeck, 2003a), sociālās
ietekmes vadības spēja:
1) aktīva savu priekšrocību prezentācija;
2) procesu kompetence;
3) interaktīva savas ietekmes radīšana (Erpenbeck, 2003a)
Sociālās un komunikatīvās kompetences definīcijas zinātnieku skatījumā Džona
Erpenbeka (John Erpenbeck) apkopotajā kompetenču mērījumu rokasgrāmatā:
Zinātnieks Dr. Jorns J.Bambeks (Dr. Jörn J.Bambeck), Minhene, kompetenču
pētījumā BCI (Bambeck – Competence-Instrument) (Erpenbeck, 2003a) kompetences
definē kā sevis organizēšanas dispozīciju (iniciatīvu), galvenokārt pievēršot uzmanību
kompetencei kā spējai realizēt, kas kā cilvēka personības īpašības (īpašību modelis) ir
mainīgas pieredzes, mācību, treniņa vai terapijas ietekmē.
Dr. Jorns J.Bambeks (Dr. Jörn J.Bambeck) sociālo kompetenci skaidro kā spēju
kopumu: „Cilvēku pazīšana, spēja iejusties, verbālās/komunikatīvās spējas (izteiksmīga
runa un spēja konsultēt), kā arī spējas darboties komandā un spēja ieklausīties, kā arī spēja
īstenot.”
Papildus sociālai kompetencei tiek minētas arī citas (Erpenbeck, 2003a):
1) pašapziņa (Selbstbewusstsein, vāc.);
2) racionālā kompetence – domāt un rīkoties racionāli, analītiski,
loģiski un sistemātiski, kā arī šīs spējas apzināties un apgūt;
3) emocionālā kompetence – ne tikai spējas, bet arī temperamenta
īpašības: spēja savaldīt dusmas, stresu un neveiksmes (Misserfolg, der, vāc.);
emocionālā stabilitāte, spēja pārvarēt grūtības (Belastbarkeit, das, vāc.) kā
optimistiska un pozitīva dzīves nostāja un pamatnoskaņojums;
4) izturēšanās (attieksmes) konsistence–šeit ir domāts, ka persona
izturēsies vairāk konsekventi (consistent- angl. –konsekventi, saskanīgi, noturīgi,
sistemātiski) vai drīzāk nekonsekventi īpaši līdzīgās, bet arī atšķirīgās situācijās.
Zinātnieks Dr. Tomass Langs-fon Vinss (PD Dr. Thomas Lang-von Wins) savā
pētījumā Founders Chek (Erpenbeck, 2003a) nosauc pamatnozīmes kompetences –
kvalifikācijas un dispozīcijas, kas var sekmēt procesu, piemēram, ietekmēt uzņēmuma
dibināšanu. (volition, angl. – griba)
Tiek veidota kompetenču skala:
Motivācijas un gribas (volition, angl., volitionale – vāc.) procesu faktori:
©Alberta koledža, 201052
1) Apņēmība (Entschlossenheit, das) realizēt idejas;
2) Emocionālie priekšnoteikumi ideju realizācijai;
3) Gatavība upurēties;
4) Uzticība idejām (Commitment, angl.);
5) Sevis ietekmēšanas spēja.
Pieeja kļūdām: (Umgang mit Fehlern,vāc.)
1) spēja pārvarēt grūtības;
2) emocionāla reakcija;
3) dusmas par savām kļūdām;
4) atvērta pieeja kļūdām.
Sociālās ietekmes spēja:
1) aktīva savu priekšrocību prezentēšana;
2) procesu kompetence.
Zinātnieki Heincs Hollings, Uve Peters Kannings un Stefans Hofers (Heinz
Holling, Uwe Peter Kanning, Stefan Hofer) pētījuma „Bavārijas policijas personāla izvēles
pieredze „Sociālā kompetence” (SOKO)” (Das Personalaufswahlverfahren „Soziale
Kompetenz” (SOKO) der Bayerischen Polizei) teorētiskajā pamatojumā (Erpenbeck,
2003a) atzīst, ka līdz šim neeksistē teorijā empīriski pamatota sociālā kompetence. Tādēļ
šie zinātnieki aplūko sociālo kompetenci kā personas iezīmju kopumu, kura veicina šīs
kompetences pielietojumu konkrētās situācijās.
Zinātnieku Heinces Hollinga, Uve Petera Kanninga un Stefana Hofera (Heinz
Holling, Uwe Peter Kanning, Stefan Hofer) piedāvāta sociālās kompetences definīcija:
(Erpenbeck, 2003a) Ar sociālo kompetenci mēs saprotam personas spēju, prasmju un
zināšanu daļu, kuras realizē sociālās situācijās un kuras tiek vienlaicīgi sociāli akceptētas,
ņemot vērā izturēšanās veidu.
Attieksmi var nosaukt tikai tad par kompetentu, ja tā ir atbilstīga situācijai un
realizē iesaistīto personu intereses, ievērojot attieksmes sociālo akceptu. Jēdziens „sociālā
kompetence” un tajā ietvertās „sociāli kompetentas attiecības” ir nozīmīgākie jēdzieni, kas
apstiprina attiecīgā jautājuma „sociālais akcepts” pielietojumu. Šeit var arī darboties kādas
konkrētas interakcijas personas, vispārpieņemtu normu un vērtību vai specifisku sociālu
grupu lokālu normu un vērtību interesēs.
Jēdzienu „sociālais akcepts” lieto kā pamatprasību analīzi personāla izvēlē.
Zinātnieki savā pētījumā uzsver, ka sociālā kompetence (SOKO) ir realizējama
divējādi, atkarībā no rīcības veida un prasību analīzes izvēles.
©Alberta koledža, 2010 53
Sociālās prasmes – pašapziņu un savas karjeras veidošanu, - papildina sociālo
kompetenču definīcija, kas saprotama kā personas spēju, prasmju un zināšanu kopums,
kas veicina personīgo interešu realizāciju dažādās sociālās situācijās, vienlaicīgi ievērojot
sociāli akceptētas attieksmes. (Erpenbeck, 2003a)
4.attēls
Sociālās kompetences definīcija(Erpenbeck, 2003a)
Sociālās kompetencesdimensija
Sociālās kompetences dimensijas apraksts
Spēja realizēt savas idejas Būt pārliecinātam, spēt pamatot un īstenot, neņemotvērā citas autoritātes
Sevis novērtēšana(Selbstreflexion,vāc.)
Spēja būt kritiskās domās par sevi, ne vienmēr vainumeklēt citos, mācīties no kļūdām
Gatavība izlemt(Entscheidungsfreudigkeit,vāc.)
Neatlikt lēmuma pieņemšanu, aktīva attieksme pretproblēmām
Spēja pieņemt(acceptance, angl.)
Spēja būt atvērtam, spēja iejusties, spēja pieņemt(akceptēt) citas personas un viņu uzskatus, atvērtībajaunajam
Brīvība no sociālajām bailēm Nebaidīties sadarboties, spēt risināt sociālās situācijas,pašpārliecība
Emocionālā stabilitāte Nosvērtība, profesionālajā ikdienā būt emocionālinobriedušam, slodzes situācijās spēt piemērotidarboties
Ekstraversija Spēt tuvoties citiem, prieks par saskarsmi ar citiemTaisnīgums Spēja un gatavība izturēties taisnīgi un godīgi, neņemt
vērā personīgās simpātijas, katram pienākas tas, koviņš ir pelnījis
Komunikācija Spēt ieklausīties, izturēties ar izpratni, būt gatavamkomunikācijai
Konfliktu menedžments Būt gatavam konfliktsituācijai, spēja kritizēt (aktīvi unpasīvi), spēja un gatavība acumirklī integrēt dažādaspozīcijas godīgai konflikta atrisināšanai, saskatītkonfliktus un risināt
Cilvēku vadība Kooperatīva izpratne par vadību, nodot tālākinformāciju, atbilstīga atgriezeniskā saikne, gatavībadeleģēt, spēja motivēt, gādība
Zinātnieks Felikss Griss (Felix Gress) pētījumā „Vadības plānošana un attīstība”
(Führungskräfteplanung und –entwicklung) kā vienu no menedžmenta kompetencēm
definē sociālo interakciju (sociālo kompetenci). (Erpenbeck, 2003a) Sociālā kompetence
jāmēra atkarībā no komunikācijas spējām un iejušanās spējām, organizācijas vajadzību
izpratni, iedarbības un ietekmēšanas spējām, spējām risināt konfliktus, orientēšanās uz
klientu, starpkulturālā adaptācijas spēja.
©Alberta koledža, 201054
Zinātnieki Andreass Frijs un Lars Balcers (Andreas Frey, Lars Balzer) pētījumā
„Sociālo un metodisko kompetenču novērtējuma anketa – smk99” (Beurteilungsbogen zu
sozialen un metodishen Kompetenzen – smk99), (Erpenbeck, 2003a), kompetences raksturo
kā fizisku un garīgu dispozīciju potenciālu, kas vajadzīgas personai kā priekšnosacījums,
lai mērķtiecīgi risinātu atbilstīgus uzdevumus vai problēmas, novērtētu atrastos risinājumus
un attīstītu tālāk individuālo ziņojumu kā darbības paraugu.
Sociālā kompetence tiek raksturota kā (Erpenbeck, 2003a):
1) patstāvība;
2) sadarbība;
3) gatavība atbildēt;
4) spēja vadīt konfliktus;
5) spēja komunicēt;
6) spēja rīkoties taisnīgi situācijās.
Zinātnieks Stefans Ennings (Stefan Oenning) pētījumā „Eligo-sistēma” (Das
Eligo-System) analizē ELIGO skalu (Erpenbeck, 2003a):
Kompetenču katalogs ELIGO – skala (kompetenču apraksts)inteliģenceVerbālā domāšanas spēja Spēja abstrahēties (valodā)
Spēja saprast valoduSpējā kombinētValodas izjūta
Numerālā spēja domāt Rēķināšanas spējaPazīt likumus (atpazīt numerālās attiecības)
Domāšana Domāšana – mittelfristige MerkfähigkeitVerbālā domāšana
Telpiski – figurālā domāšana Telpiskā domāšana (3 – dimensionālā)Iztēle (2- dimensionālā)
Mehāniski – tehniskā domāšana Mehāniski tehniskais priekšstatsEmocionālā un sociālākompetence
Pareizi (Wahrnehemen) uztvert sarunu biedru
Aktīva (Durchsetzen) nostāja sociālās situācijāsPiemērota izturēšanās pret kritiku un konfliktiemMērķtiecīga sadarbībaProduktīva komandas vadība
Rakstības zināšanas Rakstu valodas pārliecinoša pārvaldība
Zinātnieks V.Heise (Heyse V.),(Erpenbeck, 2007b), sociālo kompetenci raksturo
kā spēju un gatavību neatkarīgi no vecuma, izcelsmes, izglītības utt. atbildīgi sadarboties ar
©Alberta koledža, 2010 55
apkārtējiem vai arī būt kopā ar apkārtējiem, izturēties, orientējoties uz grupu vai attiecību
uzturēšanu:
1) spēja komunicēt;
2) spēja kooperēties;
3) komandas spēja;
4) spēja realizēt savas idejas;
5) spēja deleģēt.
Kā nozīmīgas zinātnieks V.Heise (Heyse V.), (Erpenbeck, 2007b), akcentē
individuālās vai Es-kompetences:
Spēja un gatavība attīstīt sevi darba uzdevuma un darba grupas ietvaros,
pilnveidot savu talantu, motivāciju un gatavību panākumiem, piemēram:
1) spēja attīstīt un paturēt identitāti;
2) pašnovērtējuma spēja;
3) spēja attīstīt savu motivāciju;
4) spēja demonstrēt savu izturību un gribasspēku.
Vadītājam ikdienas vadības procesā vislielākā nozīme ir pareizai komunikācijas
strukturēšanai, kas palīdz pieņemt pareizus un ātrus lēmumus. Zinātnieks Pīters F. Drakers
(Peter F. Drucker) akcentē domu, ka ikdienas sadarbību nodrošina labi strukturēti
komunikācijas ceļi, kā arī ātra un efektīva lemtspēja. (Haas Ederscheim, 2007)
Komunikācijas sistēmas un darbinieku sociāli komunikatīvo kompetenču pilnveidi
uzņēmumā var nodrošināt, organizējot, piemēram, lietišķās spēles, kurās realizē dažādas
komunikatīvās darbības. (skatīt mācību materiālu „Konstruktīvi mācīties. Lietišķās
spēles.”!)
©Alberta koledža, 201056
7. Stratēģiskā plānošana un stipro, vājo pušu analīze kā nozares
potenciāls
7.1. Stratēģiskais menedžments uzņēmumā
Stratēģiskā plānošana jebkurā organizācijā ir saistīta ar stratēģisko menedžmentu
un sistemātisku ilgtermiņa rīcību. Jēdzienu „stratēģija” senāk lietoja, lai apzīmētu apjomīgi
izkārtotus militāru operāciju plānus vai arī kā izgudrotus gājienus galda spēlēs. Protams, ka
jēdziena izcelsmes nozīme ir saglabājusies arī mūsdienās, kad runājam par uzņēmuma,
organizācijas vai visas nozares stratēģiju un stratēģiskiem lēmumiem, bet tomēr laika gaitā
šim jēdzienam ir radušies citi akcenti.
Pazīmes saistībā ar iestādes vai uzņēmuma stratēģiju un stratēģiskajiem lēmumiem:
1. Stratēģijas ir uzņēmējdarbības iezīmēto aktivitāšu lauku un dominanšu
pamatā.
2. Stratēģijas ir konkurētspējīgas, tās apstiprina uzņēmējdarbības programmu
saistībā ar konkurentiem, piemēram, imitācijas, kooperācijas, dominantes
vai ierobežojuma formā.
3. Stratēģijas ir saistītas ar vides situāciju un attīstību, iespējām un draudiem.
Tā reaģē uz eksternām (ārējām) pārmaiņām un/vai mēģina tās iespaidot.
4. Stratēģijas ir saistītas ar iestādes vai uzņēmuma resursiem, stiprajām un
vājajām pusēm to relatīvajā attieksmē pret konkurenci.
5. Stratēģijas atspoguļo vadības centrālās attieksmes, vēlmes un vērtību
priekšstatus.
6. Stratēģijas ir attiecināmas uz visu darbību, apkopojot visu aktivitāšu
virzienu, nevis tikai vienu funkciju jomu.
7. Stratēģijas ir orientētas uz nākotni, tās ir bāzētas uz sagaidāmo savu
kompetenču un konkurētspējas attīstību.
8. Stratēģijas var būt sistemātiska plānošanas procesa rezultāts.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Saīsinātā formā jēdzienu „stratēģija” var formulēt kā atbildi uz trijiem jautājumiem,
kurus var uzskatīt par „stratēģiskās plānošanas trim pamatjautājumiem”:
1. Kurā darbības jomā mēs vēlamies darboties? Daudzi uzņēmumi ir nodarbināti
vairākās jomās, tādēļ, ieņemot jaunu nozari, ir jāatbild, kāpēc to vēlas darīt.
©Alberta koledža, 2010 57
Definēt darbības lauku vai dominanti nozīmē ne tikai produktu programmas
izstrādi, bet arī klientu grupu vai lietotāju problēmu apstiprināšanu.
2. Kā mēs vēlamies apstrīdēt konkurenci šajā darbības jomā? Šis stratēģiskais
pamatjautājums ir saistīts ar konkurences profilēšanu izvēlētajā nozarē. Šeit
jārod atbilde uz to, ar kādu koncepciju uzņēmums konkurēs: vai tas būs
profilēts kā nišas piedāvājuma uzņēmums, vai tā pakalpojumu būs bāzēti uz
lētāku izmaksu produktiem salīdzinājumā ar vadošajiem tirgus pārstāvjiem
standartklasē, vai arī piedāvājumam būs īpašas pazīmes, kas konkurēs ar
citiem? Katram uzņēmumam kādā no nozarēm ir jāapzinās sava nozīme un
atšķirība salīdzinājumā ar līdzīgi profilētiem uzņēmumiem, un jāattīsta savs
īpašais pakalpojumu vai produktu klāsts.
3. Kam jābūt par mūsu ilglaicīgo kompetenču bāzi? Uzņēmuma izvēlētais virziens
un atbilstīgā resursu sadale nosaka šī uzņēmuma stratēģisko attīstību – ko tas
vēlas sasniegt ilgākā laika posmā. Trešais pamatjautājums ir saistīts ar
resursiem un uzņēmuma potenciālu, kas nodrošina uz veiksmi orientētus
pamatus ilglaicīgā nozares attīstībā.
7.2. Stratēģiskā menedžmenta elementi un soļu secība
Jebkura stratēģiskā plānošana veidojas no atlases (selekcijas) procesa, kuru veido
vides situācijas analīze (iespējas un draudi) un iekšējo iespēju un robežu (stiprās puses un
vājās puses) analīze. Šī pamata sistēma ir arī pamatā stratēģiskās plānošanas modelim.
Stratēģiskās plānošanas modelis veidojas no 5 pamatelementiem: vides analīze,
iestādes vai uzņēmuma analīze, stratēģiskie varianti, stratēģiskā izvēle un stratēģiskā
programma, kas rezultātā noved līdz realizācijai. Tas viss kopumā ir stratēģiskā
menedžmenta process, ne tikai stratēģiskās plānošanas elementi tā šaurākajā izpratnē.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
©Alberta koledža, 201058
Stratēģiskā menedžmenta procesa shematiskais plāns
Stratēģiskā plānošana.
1.Vides analīze.
Stratēģiskā analīze ir nozīmīgākā stratēģiskā plānošanas procesa daļa, jo tā aptver
informatīvus priekšnoteikumus veiksmīgai stratēģijas formulēšanai. Stratēģiskā analīze
sastāv no divām vienādas nozīmes daļām, - vides analīzes un uzņēmuma analīzes. Bieži
vien stratēģisko vides un uzņēmuma analīzi sauc saīsinājumā SVID/SWOT – stiprās puses,
vājās puses, iespējas, draudi/Strength, Weaknesses, Oportunities, Thereats, angl.
„Stratēģiskās analīzes un prognozes fāzē jāizšķir vides analīze un
uzņēmējdarbības analīze. Abi analīzes virzieni noder kā informatīvi priekšnoteikumi
uzņēmējdarbības stratēģijas formulēšanai... SVID analīze ir kā stratēģiskā prognoze.”
(Welge M. K., Al-Laham A. 2003.)Vides analīzes uzdevums ir noteikt uzņēmējdarbības
draudu pazīmes uzņēmuma ekonomiskajā apkārtnē vai arī atklāt jaunas iespējas un
izdevības. Vides analīzē ir jāatspoguļo ne tikai tuvākā uzņēmuma vide, bet jāņem vērā arī
vispārējā ekonomiskā attīstības un tendences.
Vides analīze jāveic virzienos: vispārējā tehnoloģiskā attīstība, sabiedriskā
situācija un pārmaiņas (piemēram, vērtību maiņa), politiskās struktūras un līdzīgi faktori,
kuri ir nosaka iestādes vai uzņēmuma attīstību.
Vide:Iespējas / draudi
Uzņēmums:Stiprās puses /
vājās puses(profils)
Stratēģiskāsalternatīvas
Stratēģiskāizvēle
Stratēģiskāprogramma
Realizācija
Stratēģiskaiskontroles process
©Alberta koledža, 2010 59
Organizācijas ārējās vides (situācijas) analīze jāveic pēc divu faktoru grupām:
1. ārējās izdevības (Oportunities);
2. ārējie draudi (Thereats).
Veicot uzņēmuma ārējo izdevību un draudu analīzi, ir lietderīgi novērtēt tieši un
netieši ietekmējošos faktoru un noteikt to iedarbības pakāpi. Tādēļ vēl jo lielāka nozīme ir
precīzai informācijas ieguvei, piemēram:
1) Centrālās statistikas pārvaldes ziņas;
2) Ziņojumi par nozarēm interneta portālos;
3) Finansu ministrijas ziņojumi;
4) Masu mēdiji utml.
(Praude, Beļčikovs, 2001)
Stratēģiskā plānošana sākas ar vides un tās iespējamās attīstības analīzi. Vides
analīzē pēta uzņēmējdarbību, sistemātiski ģenerē situācijas attēlu no interniem un
eksterniem avotiem, lai rezultātā varētu pieņemt informatīvu lēmumu. Stratēģiskie lēmumi
tomēr vairāk ir varbūtēji nekā reāli. Tādēļ vides analīze nevar pilnībā pasargāt
uzņēmējdarbību no pārsteigumiem, bet gan tikai to sagatavot. Arī izglītības iestādes ārējās
vides pētniecībā visbiežāk var pieņemt varbūtējus lēmumus, kuri ir tikai kā pieņēmumi.
7.3. Vispārējā vides analīze un sektoru segmentsZinātnieks H.Steinmanns (H.Steinmann), stratēģiskajā vides analīzē uzsver, ka tā
veidojas no divām vienlīdz nozīmīgām vadlīnijām: iespējām un draudiem. Vide iezīmē
stratēģiskā spēles laukuma robežas un atklāj stratēģiskās darbības variantu un programmu
telpu. (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Vispārējā vide.
Alternatīvu izvēles procesā globālo vidi iedala piecos pamatsektoros:
1)makroekonomiskā vide;
2)tehnoloģiskā vide;
3)politiski tiesiskā vide;
4)sociāli kulturālā vide;
5)daba.
©Alberta koledža, 201060
Makroekonomiskā vide - vispārējā ekonomiskā vides analīze.
Analizējot makroekonomisko vidi, nevar balstīties tikai uz vispārīgu un netiešu
konkurences ietekmi, jo uzņēmējdarbība attīstās nacionālas un starptautiskas darbības
ietekmē. Dramatisks piemērs par vispārējiem ekonomiskiem faktoriem ir naftas produktu
cenas kāpums 70.gados, kas noveda līdz bankrotam firmas, kuras pat nebija cieši saistītas
ar naftas produktu ražošanu un tirdzniecību. 2008./2009.gadā globālās krīzes ietekmē ir
mainījusies makroekonomiskā vide, kas rada sekas arī izglītības nozares attīstībā.
Analizējot ekonomisko vidi, jāpievērš uzmanība galvenokārt šādiem faktoriem:
1) ekonomiskā attīstība,
2) kredītdrošība,
3) ieņēmumu līmenis,
Konkurences
vide
Uzņēmējdarbība/organizācijas
darbība
Globālāvide:daba
Sociālikulturālā
PolitiskitiesiskāMakro-
ekonomiskā
tehnoloģiskā
Sektoru segments vispārējā vides analīzē.
©Alberta koledža, 2010 61
4) patēriņa līmenis,
5) nodokļi,
6) starptautiskā ekonomiskā attīstība,
7) iekšzemes kopprodukts,
8) ieņēmumu sadalījums starp iedzīvotājiem,
9) viena iedzīvotāja ieņēmumi,
10) atalgojuma līmenis. (Welge, Al-Laham, 2003)
Tehnoloģiskā vide pēdējos gados ir piedzīvojusi vislielākās pārmaiņas, īpaši informācijas
un komunikācijas tehnoloģijas. Tas ir bijis arī dažu tādu uzņēmumu iespēju un draudu
iemesls, kas nav ciešā saistībā ar tehnoloģijām – bankas, apdrošināšanas firmas vai arī
tirdzniecības centri. Jebkurā nozarē savstarpējā konkurencē uzvar tas uzņēmums, kurš
ātrāk ir apguvis tehnoloģijas. Tehnoloģiskā attīstība mūsdienās ir pasaules līmenī.
Novērotās pārmaiņas tādēļ nevar attiecināt tikai uz vienu zemi vai vienu reģionu.
Ieteicamie analīzes kritēriji tehnoloģiskajā segmentā:
1) zinātnes atklājumi,
2) tehniskā attīstība alternatīvajās nozarēs,
3) rūpniecības tehnoloģiskā attīstība. (Welge, Al-Laham, 2003)
Politiski tiesiskā vide. Laiks, kad politiskā un ekonomiskā joma bija divi pilnībā
atdalīti sektori ar nelielu savstarpēju mijiedarbību, jau ir sena pagātne. Politiski tiesisko
analīzi nevar attiecināt tikai uz nacionālo politiku (tāpat arī citus faktorus). Starptautiskās
tendences, kā, piemēram, Ķīnas atklāšana vai arī t.s. trešās pasaules parādu nasta iegūst
plašu nozīmi uzņēmējdarbības kontekstā tāpat kā globālās politiskās tendences, piemēram,
nacionālisma izpausmes Vācijā.
Politiskajā segmentā nozīmīgi jautājumi:
1)valsts likumdošana,
2)valdības politiskā ideoloģija,
3)politiskā attieksme pret rūpniecību.
(Welge, Al-Laham, 2003)
Sociāli kulturālā vide. Viens no nozīmīgākajiem stratēģiskajiem lēmumiem ir
sociāli kulturālā joma. Nozīmīgākās sociāli kulturālās vides attīstības iezīmes ir
demogrāfiskās tendences un vērtību sistēma. To savlaicīga novērtēšana palīdzēs pamanīt
gaidāmās izmaiņas. Piemēram: Eiropā iezīmējās aktīva sieviešu līdzdalība uzņēmējdarbībā.
Sociāli kulturālās vides segmenta nozīmīgākie kritēriji:
1) iedzīvotāju vērtības un attieksmes,
©Alberta koledža, 201062
2) dzīvesveids un tautību sajaukums,
3) attieksme pret darbu,
4) iedzīvotāju demogrāfiskā situācija,
5) reliģijas,
6) iedzīvotāju attieksme pret rūpniecību,
7) statusi-simboli.
(Welge, Al-Laham, 2003)
Daba. Uzņēmums vai organizācija vismaz trijos veidos ir saistīts ar dabu:
1) jebkurā produkcijas ražošanas procesā vai pakalpojuma veikšanā, kuram ir
nepieciešama atbilstīga enerģija;
2) produkcijas ražošanas procesa atkritumu likvidēšanā;
3) un iepriekšminēto procesu rezultātā iegūtā labuma veidā un seku iespaidā uz
dabu. (Welge, Al-Laham, 2003)
Konkurences analīze: Liela nozīme stratēģiskajā plānošanā ir arī sistemātiskai
ekonomiskās vides analīzei. Uzņēmējdarbības vides analīzes uzdevums ir strukturēt
ekonomisko vidi un analizēt ekonomiskās ietekmes.
7.4. Iestādes vai uzņēmuma analīze
Vienlīdz nozīmīga ir arī uzņēmuma vai iestādes resursu analīze, kura balstīta
iekšējo uzņēmuma resursu izpētē, t.s. internā vide. Uzņēmuma resursu analīzē ir
jāpārbauda, kāda ir uzņēmējdarbības spēles telpa, kādas ir uzņēmuma specifiskās stiprās un
vājās puses salīdzinājumā ar nozīmīgākajiem konkurentiem, lai varētu tās izmantot kā
savas priekšrocības. Uzņēmuma resursu analīze ietver arī kompetences, kuras jāattīsta
uzņēmumam, kā arī novērtējums, vai izveidotais pamats būs derīgs turpmākai uzņēmuma
darbībai.
Organizācjas iekšējo stipro un vājo vietu izpēte jāveic pēc divu faktoru grupām:
1) iekšējais spēks (Strength)
2) iekšējais vājums (Weaknesses)
Plānojot organizācijas stratēģiju, jābūt pietiekami detalizētai informācijai par
uzņēmumu vai organizāciju:
1) cilvēkkapitāls (vadītāju un darbinieku skaits, izglītība, stāžs utt.);
2) materiālie resursi (iekārtas, tehnika utt.);
©Alberta koledža, 2010 63
3) finansu resursi (budžets);
4) komunikācijas nodrošinājuma kvalitāte;
5) vieta nozares attīstībā.
Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) iesaka vadītājiem koncentrēties uz
sava uzņēmuma stiprajām pusēm un kādam citam deleģēt tās darbības, kuras neprezentē šīs
stiprās puses. Tādēļ vides analīze un arī uzņēmuma analīze jāveido kā vienots komplekss
un dinamisks informācijas process, kas nekad arī nebūs pilnīgs un tādēļ arī bez riska.
Stratēģiskās alternatīvas.
Stratēģiskās analīzes informācija nākamajā solī jāpārveido tā, lai tā atbilstu
pilnvērtīgai stratēģiju alternatīvai. Tādēļ šajā atlasē ir jāiezīmē un jāpatur pārdomātas un
pilnvērtīgas stratēģijas, kurās vispirms tiek analizēta organizācijas iekšējā vide (stiprās un
vājās puses), katram rādītājam dodot nozīmīguma vērtējumu, kā arī ārējo apstākļu
vērtējums (iespējas un draudi), kurā tāpat katrs kritērijs tiek novērtēts. Kritēriju
novērtējumu no organizācijas viedokļa var veikt pieaicināti eksperti pēc trīs baļļu sistēmas
(1-nozīmīgs, 2-ļoti nozīmīgs, 3-izšķiroša nozīme).
Stratēģiskā izvēle.
Noslēguma novērtējuma procesā ir jāizvēlas būtiskākā stratēģija, kurā ņemtas vērā
uzņēmējdarbības stiprās un vājās puses un sagaidāmie vides draudi un vai arī iespējas, kas
nodrošina veiksmi. Šajā izvēles procesā ir iekļauti ne tikai veiksmes dimensijas kritēriji,
kā, piemēram, apgrozījums un rentabilitāte, bet arī menedžmenta filozofija, sabiedriskā
pārstāvniecība un nozīmīguma ētika.
Šajā stratēģiskās plānošanas posmā organizācija var izvēlēties piemērotu stratēģiju:
1) intensīva (attīstības) stratēģija;
2) integrēta stratēģija;
3) diversitificēta stratēģija;
4) samazināšanas stratēģija.
(Praude, Beļčikovs, 2001)
©Alberta koledža, 201064
5.tabula
Organizācijas stratēģijasIntensīva (attīstības)
stratēģijaIntegrēta stratēģija Diversificēta
stratēģijaSamazināšanas
stratēģija1) Iekļūšana tirgū2) Tirgus daļaspalielināšana3) Tirguspaplašināšana(ieeja jaunos tirgos)4) Jaunasprodukcijas izstrāde
1) Vertikālāintegrācija2) Horizontālāintegrācija
1) Koncentriskādiversifikācija2) Horizontālādiversifikācija3) Daudznozarudiversifikācija
1) Konsolidācija2) Saīsināšana3) Likvidācija
Attīstības stratēģija nozīmē organizācijas mērķu sasniegšanu ar jaunu tirgu un
jaunu preču palīdzību, arī izmantojot jau pastāvošo menedžmenta sistēmu uzņēmumā.
Intensīvo stratēģiju izvēloties izglītības iestādē, menedžmentam ir jādomā par jaunām
mācību programmām, kuras var piedāvāt iedzīvotājiem, jo šobrīd katra skola ir
ieinteresēta, lai skolēnu vecāki izvēlētos tieši šo skolu. Konkurences apstākļi ir ļoti
saasinājušies, un vadītājiem ir jāprot pozicionēt sava izglītības iestāde izglītības
pakalpojumu tirgū.
Integrēto stratēģiju plāno organizācijā tad, kad vajadzīga organizācijas mērķu
sasniegšana, stabilizējot piegādes un sadales kanālus, bet saglabājot jau izveidoto
menedžmenta sistēmu. Integrētā stratēģija ir saistīta ar lielākas kontroles noteikšanu pār
citām organizācijām, tāpēc izglītības organizācijā šādas stratēģijas izvēle nav atbilstīga.
Organizācijām var būt piemērota arī diversificēta stratēģija, ar kuras palīdzību
sasniedz organizācijas mērķus ar jauniem tirgiem, jaunām precēm, jaunu tehnoloģiju, kas
nav saistītas ar esošo menedžmenta sistēmu organizācijā. Ar darbības sašaurināšanu ir
saistīta samazināšanas stratēģija, kas saistīta ar organizācijas spēku un resursu
pārgrupēšanu. Ekonomiskās krīzes apstākļos samazināšanas stratēģija ir svarīga visās
nozarēs, arī izglītībā. Samazināšanas stratēģija nozīmē resursu koncentrēšanu
visizdevīgākajā virzienā.
Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) atbild uz jautājumu par to, kā
saskaņot sava uzņēmuma vai organizācijas iespējas ar vispārīgo uzņēmuma (organizācijas)
stratēģiju: „Efektīva inovāciju stratēģija ir kā portfolio, kuru var lietot jau no rītdienas. Šajā
portfolio līdzsvarā jābūt:
- inovācijām un kontinuitātei (Kontinuität, die, vāc.- pēctecība, nepārtrauktība),
- pamatspējām un jaunām prasmēm, kuras var attīstīt rītdienai,
©Alberta koledža, 2010 65
- „jaunas ainavas” definīcijai un darbam jau sagatavotajā darbalaukā,
- koncentrācijai uz novērtējumiem un vairākiem darbības virzieniem.”
(Haas Ederscheim, 2007)
Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) uzsver, ka veiksmīgai inovāciju stratēģijai
jākoncentrējas uz to, kas sekos kā nākamais posms stratēģiskajā attīstībā, nevis uz to, kas
jau uzņēmumam vai organizācijai pieder kā stiprās puses.
Katra izglītības organizācijas vadība var dažādi strukturēt stratēģiskos plānus, no
katras stratēģijas izvēloties organizācijai aktuālāko virzienu, tomēr inovatīvai stratēģiskai
domāšanai ir vislielākā priekšrocība 21.gadsimtā jebkuras nozares attīstībā.
Stratēģiskā pārveide.
Stratēģiskā programma.
Piektajā un pēdējā stratēģiskā plānošanas procesa solī analītiskās darbības
orientieri ir jāpārveido plānveida pielietošanai. Tā ir tādu pasākumu konkretizēšana, kas
kritiski atspoguļo noteikto uzņēmuma stratēģiju. Stratēģiskā programma atklāj orientējošos
punktus operatīvajai plānošanai un darbībai.
Realizācija.
Ar plānu, formulējuma piemērošanu vien stratēģija nav nodrošināta. Vadītājiem ir
jānodrošina jaunās stratēģijas efektīva izpilde. Tikai labs plāns vien nevar garantēt
veiksmi. Stratēģijai jābalstās uz piemērotu organizācijas struktūru, tehnoloģiju, cilvēku
resursiem, motivācijas sistēmu, komunikācijas procesiem un piemērotu vadības stilu. Ne
vairs stratēģiskā plānošana, bet gan uz veiksmi orientēts un izšķirošs realizācijas process.
Realizācijas process kā plāns darbībā bieži vien izvērsts gadu garumā ir
nenovērtējams ikdienas problēmu risinājums.
Stratēģiskais kontroles process.
Tālākais stratēģiskā menedžmenta kodols ir stratēģiskais kontroles process.
Kontroles process nenozīmē tikai menedžmenta procesa pielikumu, tas ir patstāvīgs
vadības instruments, kas ievada plānošanas procesu nepārtrauktā kritiski nodrošinātā
monitoringā (pārraudzībā).
Stratēģiskā plānošana ir augsta līmeņa selektīvs process, kurā pieļaujamas
nepārtrauktas korekcijas, lai savlaicīgi atklātu maldu ceļus un draudus.
Stratēģijas plānu var novērtēt, atbildot uz jautājumiem:
1) vai stratēģija ir saskaņota ar organizācijas iekšējām iespējām?
2) vai stratēģija nepārsniedz pieļaujamo riska pakāpi?
3) vai stratēģijā ir ietverti ārējie draudi un izdevīgums?
©Alberta koledža, 201066
SVID analīze ir uzskatāma par stipro un vājo pušu analīzi kā realitātes definēšanas
procesu, tā mazāk ir dabaszinātniska analīze, vairāk salīdzināma ar modeļa konstrukciju ar
zināmā mērā vīzijas skici, kas sasaista tagadni un nākotni.
SVID analīze vispirms ir potenciāla analīze un nevis izmaksu aprēķins vai
panākumu vēsturisks pētījums. (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Zinātnieki V.Praude un J.Beļčikovs iesaka stratēģiju novērtēšanas procesā
izmantot vērtēšanas kvalitātes un kvantitātes kritērijus: (Praude, Beļčikovs, 2001)
6.tabula
Stratēģijas vērtēšanas kvalitātes un kvantitātes kritērijiKvalitātes kritēriji Kvantitātes kritēriji
Pēc darba rezultātiem Pēc kapitāla izmantošanas1) Darbinieku gandarījumspar darbu;2) Augsti kvalificētumenedžeru iesaistīšanasspēja;3) Pakalpojumu apjomapalielināšanas;4) Tirgus izpēte,paplašināšana unpadziļināšana;5) Ārējo draudusamazināšana;6) Iekšējo spējuizmantošanas palielināšana.
1) Tirgus daļaspalielināšana;2) Pārdošanas apjomapieaugums;3) Izmaksu līmenis unražošanas efektivitāte;4) Dienas, kuras tikazaudētas streika dēļ;5) Personāla mainība;6) Neierašanās darbā dienuskaits.
1) Tīrā peļņa;2) Akciju kurss;3) Dividenžu lielums;4) Ienākums uz vienuakciju;5) Atdeve no kapitāla;6) Atdeve no aktīviem.
Uzņēmumos var izmantot šādus stratēģijas vērtēšanas kvalitātes un kvantitātes
kritērijus, jo kvalitātes kritēriji ir piemēroti, vērtējot uzņēmuma stratēģiskos mērķus,
piemēram: darbinieku gandarījums par darbu, augsti kvalificētu menedžeru iesaistīšanas
spēja, pakalpojumu apjoma palielināšana, piedāvātā pakalpojumu klāsta paplašināšana un
padziļināšana; ārējo draudu, piemēram, sociālās vides degradācijas, samazināšana, kā arī
būtiska iekšējo spēju izmantošanas palielināšana.
7.5. Integrētā menedžmenta konceptsStratēģiskā plānošana notiek trīs līmeņos:
1) organizācijas stratēģija;
2) biznesa stratēģija;
3) funkcionālā stratēģija.
©Alberta koledža, 2010 67
Šāds stratēģiskās plānošanas sadalījums nosaka arī atšķirības. V.Praude un
J.Beļčikovs akcentē, ka organizācijas stratēģija aptver organizācijas darbības jomas,
resursu sadali; biznesa stratēģija – dažādas biznesa metodes un paņēmienus; savukārt
funkcionālā stratēģija ir attiecināma uz dažādām organizācijas funkcionālām darbībām –
mārketingu, finansēm, ražošanu, zinātni un pētniecību, cilvēkkapitālu.
Zinātnieks H.Steinmanns (H. Steinmann), prezentē Bleihera (Bleicher) attīstīto jauno t.s.
St. Gallera menedžmenta koncepta turpinājumu, kas tiek dēvēts kā Integrētā
menedžmenta koncepts. (Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt
a.M./New York, 1999.) (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Integrētā menedžmenta apcerēs ir jāapskata arī visas tās savstarpējā saistībā esošās
vadības zinātniskās dimensijas, kuras ietekmē uzņēmējdarbības attīstība. Tās pamatā ir
integrētā menedžmenta modelis (skat.1.attēlā).
Vadības fenomens integrētā menedžmenta konceptā tiek iedalīts trīs pakāpēs:
1) normatīvais menedžments;
2) stratēģiskais menedžments;
3) operatīvais menedžments.
©Alberta koledža, 201068
7.tabulaNormatīvā, stratēģiskā un operatīvā menedžmenta saistība horizontālā
skatījumā.Pēc Bleihera (Bleicher)
HORIZONTĀLĀ INTEGRĀCIJA
NORMATĪVAIS MENEDŽMENTSUzņēmuma darbības
apkopojumsUzņēmuma darbības politika Uzņēmuma darbības kultūra
STRATĒĢISKAIS MENEDŽMENTSOrganizācijas struktūrasMenedžmenta sistēma
Problēmattieksmes
OPERATĪVAIS MENEDŽMENTSOrganizatoriskie procesiDispozīzcijas sistēmas
Sasniegumu un sadarbībasattieksmes
Struktūras Attieksmes
Misijas
Programmas
Uzdevumi
Aktivitātes
UZŅĒMUMA DARBĪBAS ATTĪSTĪBA (UA)
Iekšējā UA Ārējā UA Iekšējā un ārējā UA
©Alberta koledža, 2010 69
Tālāk seko sadalījums problēmu jomās:
1) struktūras;
2) aktivitātes;
3) darbinieku attiecības.
Operatīvajam menedžmentam saistībā ar normatīvo un stratēģisko menedžmentu
ir liela nozīme uzņēmuma attīstībā.
Normatīvais menedžments aptver uzņēmuma darbības vispārīgos mērķus ar
tajos iestrādātajiem principiem, normām, spēles noteikumiem, kuriem būtu jānodrošina
uzņēmuma darbības dzīvotspēju un attīstību. Normatīvais menedžments ir saistīts ar
misijas, mērķu, globālās stratēģijas noteikšanu un to realizē augstākā līmeņa vadītāji
organizācijā vai uzņēmumā, pieņemot lēmumus par organizācijas attīstību.
Stratēģiskais menedžments ir saistīts ar panākumu potenciāla uzbūvi, aprūpi un
izmantošanu. Augstākā līmeņa menedžeri pieņem lēmumus par konkrētiem darbības
virzieniem.
Normatīvais un stratēģiskais menedžments ir saistīts ar operatīvajām panākumu
un kooperācijas darbībām. Operatīvajā menedžmentā blakus ekonomiskajām iedarbībām
iezīmējas vadības darbības efektivitāte saistībā ar darbinieku sociālo saskarsmi. Realizējot
operatīvo menedžmentu, vadītāji ir atbildīgi par organizācijas funkcionālajiem attīstības
virzieniem.
Iepriekšminētās trīs dimensijas vertikālajā skatījumā integrējas caur tādām
struktūrām un aktivitātēm, kas ietekmē cilvēciskās attieksmes. Attieksmju integrācija
nākotnē attīstīsies normatīvajā dimensijā, izmantojot stratēģisko priekšstatu par problēmu
attieksmēm.
Stratēģiskā menedžmenta uzdevums ir attieksmju vadība, realizējot kā
nozīmīgākās operatīvajā dimensijā darba procesa panākumu un kooperācijas attieksmes.
Vadība kā process ir nepieciešama visur, kur cilvēki kopīgi risina problēmas.
Menedžments nozīmē multipersonālu problēmu risinājumu vadīšanu, kas atspoguļojas
divās - cilvēku un vadības, dimensijās.
Vadība atklājas vienmēr tur, kur notiek kādas interakcijas starp cilvēkiem.
Vadīšanu raksturo institucionāls un telpiska dimensija. Vadību realizē, izmantojot dažādas
vadības tehnikas. Saturiski materiālā dimensija realizējas kā uzņēmuma iekšējās un ārējās
darbības politika.
©Alberta koledža, 201070
8. Krīzes menedžments 21.gadsimta pārmaiņu sabiedrībā
8.1. Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika
Krīze nozīmē kādas situācijas turpinājumu, kurā attīstības iespējas ir ambivalentas,
tātad – izeja vai nu ir, vai nu tās vienkārši nav...
Ķīniešu vārda „wei-chi” nozīme latviešu valodā ir ne tikai „krīze”, bet arī –
„iespēja”.
Mūsdienās vairākkārtīgas krīzes draudus tomēr var novērst vai vismaz tā ir
samazināma, tādēļ arī ir vajadzīgas zināšanas par krīzi, un prasme to novērst ir definējama
kā krīzes kompetence.
Jēdziena „krīze” lietojums mūsdienās ir ļoti paplašinājies, un tas skar gan
personīgās dzīves jomu, gan arī pasaules mēroga krīzes.
Šobrīd visā pasaules ekonomikā lietotais krīzes apzīmējums ir cēlies no sengrieķu
vārda krisis un apzīmē gan nepārtrauktu attīstību, gan arī pārmaiņas. Šis vārds arī nozīmē
bīstamas attīstības kulmināciju un ar to saistītu izšķirošo situāciju. Pēc zinātnieka Kristeka
(Krystek) domām, krīze nozīmē kādas situācijas turpinājumu, kurā attīstības iespējas ir
ambivalentas (ambivalent, angl. – divpusīgs). Tas paskaidro arī ķīniešu skaidrojumu
vārdam „krīze”: tas apvieno divus skatījumus – draudus un izdevību, iespēju.
Krīzes jēdzienu lieto visdažādākajās zinātniskajās nozarēs, bet visbiežāk –
politikas un sabiedrības zinātnēs, medicīnā un tiesu un sociālajās zinātnēs. Politikas zinātnē
krīzi skaidro kā lēmumu procesu, kurš laika un draudošo briesmu iespaidā apzīmē
bezizeju. Medicīnā ar krīzi apzīmē kādas smagas slimības augstāko punktu, kurā izšķiras
pacientu dzīve vai nāve.
Ekonomiskajās zinātnēs, īpaši tautsaimniecībā, krīze galvenokārt tiek aplūkota
saistībā ar konjunktūras parādībām (conjuncture, angl.- apstākļu sakritība). Šajā gadījumā
krīzi uztver kā konjunktūras cikla svārstīgo daļu.
©Alberta koledža, 2010 71
Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika, 1.daļa
(Fürst, Sattleberg, Heil, 2007)U.Kristeks (Krystek, U.)Uzņēmumu krīzes (1987)
G.Lenisens (Löhneysen, G.)Par uzņēmumu krīzēm (1982)
Krīze ir process:- neplānots un nevēlams- neierobežots laikā un neiespaidojams- ar ambivalentu izeju
Krīze ir process:- neplānots un nevēlams- neierobežots laikā- ar nenoteiktu izeju
Krīzes ir situācijās, kad uzņēmumapastāvēšana ir substanciāla (substantial,angl.- nozīmīga) un ilglaicīgi apdraudēta vaiarī pat neiespējama
Krīzes apdraud funkcionālās spējas vaisistēmas turpmāku pastāvēšanu vai padarato neiespējamu
Apdraudējums ir tad, kad rodas zaudējumito mērķu dēļ, kuri ir nesasniedzami un radaeksistences draudus vai arī izjaucotpatstāvīgo ekonomisko vienotību
Tas atklājas ilgstošā nespējā realizētizvēlētos mērķus
Dominējošie mērķi:- maksātnespēja- minimāla peļņa- veiksmes potenciāls
Nespējas mērķus realizēt pazīmes:- maksātspējas grūtības- maksātspēja- parādu daudzums
Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika, 2.daļaR. Millers (Müller, R.)Krīzes menedžments
Krisenmanagement (1982.)
A. KrummenahersKrummenacher, A.
Krīzes menedžmentsKrisenmanagement (1981)
E.Cāns (Zahn, E.)Koncepti
Konzepte (1983)
Krīzes ir process:- uzņēmējdarbībā nevēlams- laikā ierobežots
Krīze ir situācija, kura pēcpārmaiņām sastāv novairākām variablāmsistēmām
Izjauktai sistēmai krīze irsituācija, kurā apdraudeksistenci un nenoteiktaizeja no draudiem
Krīzes apdraud kopīgouzņēmējdarbību
Krīzes apdraud sistēmaseksistenci
Ir apdraudēti visnozīmīgākieuzņēmējdarbības mērķi
Ir apdraudēta izvēlēto mērķuun normu realizācija
Nozīmīgākie mērķi:- veiksmes potenciāls- veiksme- likviditāte
Variabla:- likviditāte- veiksmeEksistenciālas normas unvērtības: - atkarīgas noiesaistīto definīcijas
Krīzes pazīmes:- apdraudēta vispārīgomērķu realizācija- laika spiediens- variablo lielumu negaidītupārmaiņu radītiepārsteigumi (likviditāte,peļņa, tirgus daļa)
Praksē un literatūrā ekonomikā bieži lieto līdzīgus jēdzienus saistībā ar
uzņēmējdarbības krīzi, kaut arī saturiski šie lietotie jēdzieni atšķiras pēc lietojuma
nozīmes.
Tas pats notiek arī ar jēdzieniem: katastrofas, traucējums un konflikts. Tomēr
savstarpējā saistībā lietojot šos jēdzienus, tie kļūst atpazīstami un izmantojami kontekstā.
(Fürst, Sattleberg, Heil, 2007)
©Alberta koledža, 201072
8.2. Uzņēmumu un organizāciju krīžu norise
Krīzes process sastāv no vairākām fāzēm, pie kam atsevišķas fāzes ir uzskatāmas
par kopīgā procesa sastāvdaļām.
Izšķir četras krīzes fāzes:
1.fāze: Potenciālā uzņēmuma krīze.
Tas normāls uzņēmuma stāvoklis, kurā vēl nav krīzes pazīmju, bet pastāv tikai krīzes
iespējas. Šajā fāzē īpaša uzmanība jāpievērš tam, lai notiktu apzinātas darbības gadījumam,
ja tiešām krīze notiks – pasākumi krīzes pārvarēšanai. Tāpēc bieži vien tas ir ļoti sarežģīts
uzdevums identificēt potenciālo un relevanto (relevant, angl. – būtisks, svarīgs) uzņēmuma
krīzi.
2.fāze: Latentā (latent, angl. – apslēpts) uzņēmuma krīze.
Šajā fāzē ir paredzamās krīzes slēptā forma, kuras iespējamība tuvākā laikā ir augsta. Šāda
latenta paredzamā krīze uzņēmumā ar tradicionālo informācijas sistēmu vēl nav atklājama.
Tikai izmantojot īpašas metodes krīzes ātrākai noteikšanai, iespējams ietekmēt krīzes
attīstību un ar to saistītās ietekmes, kā arī šo latento paredzamo krīzi novērst ar
preventīviem pasākumiem.
3.fāze: Akūta, vadāma uzņēmuma krīze.
Ir zināmi krīzes simptomi, un krīzes ietekme ir skaidri saskatāma uzņēmējdarbībā. Pieaug
pret uzņēmējdarbību orientētu un destruktīvu spēku darbības intensitāte, kas noved pie
lielāka laika spiediena un ātrākai lemtspējai. Pieaug iespēja, ka mazinās darbības
alternatīvas laika termiņos un vienlaicīgi ieaug prasības vadītājiem pārvarēt krīzi. Pie tā vēl
uzņēmējdarbībā arvien vairāk ir jāiegulda spēks, lai šo krīzi vispār pārvarētu.
4. fāze. Akūta, nepārvarama uzņēmuma krīze.
Šajā fāzē krīzes pārvarēšanas prasības vairs nav tik skaidras un noteiktas, kādas tās bija
iepriekš, un krīze vairs nav kontrolējama. Tas neglābjami ietekmē uzņēmējdarbību un to
izposta.
Šīs fāzes īpašās iezīmes:
1. Tā ir drauds uzņēmējdarbības eksistenci, jo apdraud uzņēmējdarbības pastāvēšanas
mērķu sasniegšanu.
2. Tai ir ambivalents iznākums, kas nozīmē, ka vienlaicīgi ir iespējama gan
izdzīvošana, gan arī aiziešana.
©Alberta koledža, 2010 73
3. šī fāze ir process ar izlemšanas laika ierobežojumu. Process sākas ar krīzes
simptomu atpazīšanu un beidzas ar tās veiksmīgu pārvarēšanu vai arī
uzņēmējdarbības izbeigšanu.
8.3. Institucionālais krīzes menedžments un šī jēdziena izpratneEkonomikā krīzes menedžmenta jēdzienu lieto jau no 70.gadiem, un tā izcelsme ir
vēsturiski meklējama Kubas politiskajā krīzē 1962.gadā. Tā apzīmēja izlemšanas procesu,
kura mērķis bija krīzes pārvarēšana. Ekonomikā krīzes menedžments ir definēts kā īpaša
augstāko prioritāšu vadības forma, kuru uzdevums ir katru šo procesu mīkstināt vai arī
pārvarēt, kas citādā gadījumā nopietni apdraudētu vai pat iznīcinātu uzņēmējdarbību.
Pēc zinātnieka Krystek vērtējuma saistībā ar krīzes attīstības fāzēm krīzes menedžmentā
izšķir trīs daļas:
1. Anticipatīvais krīzes menedžments (anticipate, angl. – sagaidīt, nojaust, redzēt):
Krīzes potenciālajā fāzē krīzes menedžments nozīmē sagatavošanos uzņēmuma krīzei un
tajā balstītu alternatīvu plānu izstrādi, lai tos realizētu negaidītu uzņēmējdarbības
pavērsienu gadījumā un tādā veidā iegūtu laiku. Šis uzdevums skaidro jēdzienu
„anticipatīvais menedžments”.
2. Preventīvais menedžments:
Šī krīzes menedžmenta joma atklājas latentajā krīzē un to realizē, izstrādājot iepriekšēju
brīdinājumu sistēmu krīžu problemātikas ātrākai noteikšanai tādā mērā, lai latentajā krīzē
pamanītu iepriekšējos brīdinājuma signālus. Zinātnieks Krystek anticipatīvo un
preventīvo krīzes menedžmentu dēvē par aktīvo krīzes menedžmentu.
3. Reaktīvais krīzes menedžments:
Pretēji reaktīvais krīzes menedžments ir iespēja reaģēt uz kādu akūtu krīzi, kurā ir skaidri
atpazīstami simptomi.
Krīzes menedžments kopumā tomēr neattiecas tikai uz vienu no šīm definīcijām – to
ietekmē visi krīžu veidi – potenciālais, latentais un akūtais.
8.4. Uz procesu orientēts krīzes menedžmentsRaugoties perspektīvā, arī uz procesu orientētu krīzes menedžmentu var iedalīt atsevišķās
fāzēs (pēc zinātnieku Mitroff un Pearson iedalījuma): (skat 8.tabulā)
1.fāze: Iepriekšēja atklāšana (Signal Detection, angl., Früherkennung, vāc.)
©Alberta koledža, 201074
Zinātnieki uzskata, ka visas krīzes iepriekš dod brīdinājuma signālus, bet problēma ir to
daudzo saņemto signālu izfiltrēšanā/atlasē, kuri patiešām sniedz ziņas par krīzi, kas
tuvojas.
2.fāze: Krīzes preventīvā rīcība (Preparation, angl. –sagatavošana, Prevention, angl.-
novēršana, präventiv, vāc.- preventīvs):
Lai sagatavotos krīzei, zinātnieki Mitroff un Pearson iesaka uzņēmējdarbības struktūrās un
procesos pārbaudīt gatavību krīzes situācijai. Zinātnieki uzskata, ka uzņēmums ne vienmēr
var būt gatavs visām krīzēm, bet jāapzinās, ka spēja izmantot krīzes pārvarēšanā rokas
instrumentu klāstu ir viena no efektīgām krīzes menedžmenta pārvarēšanas metodēm.
3.fāze: Krīzes ierobežošana (Containment, angl. - ietvērums, Damage Limitation, angl. –
kaitējuma ierobežojums, dämmen, vāc. – aizturēt, savaldīt):
Kaitējuma ierobežošanas fāzē jāsāk lietot krīzes menedžmenta mehānismi un procesi, ar
kuru palīdzību būtu apturēta krīzes tālākā izplatība.
4.fāze: Atjaunošana (Recovery, angl. - atjaunošana, Erholung,die, vāc. – atspirgšana):
Šajā fāzē jānostiprinās dažādām pamataktivitātēm un komunikācijai ar klientiem un
piegādātājiem, nodrošinot alternatīvas vietas uzņēmuma darbībai kritiskā situācijā,
piemēram, interneta vidē.
5.fāze: Mācīšanās (Learning, angl.)
Pieredze, kas apkopota krīzes laikā, ir jāizmanto turpmāk, lai realizētu ideju par
organizāciju, kas mācās, izmantojot mācīšanās fāzi kā atgriezenisko saiti, tādā veidā ja
sagatavojoties arī turpmākām krīzēm.
8.tabula
Krīzes fāzes pēc Mitroffa un Pīrsona (Mitroff, Pearson)(Fürst, Sattleberg, Heil, 2007)
SignalDetection/Iepriekšējaatklāšana
Preparation/PreventionKrīzespreventīvārīcība
containment/DamageLimitationKrīzesierobežošana
Recovery /Atjaunošana
Learning /Mācīšanās
©Alberta koledža, 2010 75
Savukārt zinātnieks Tepfers (Töpfer) pirmajai fāzei (Signal Detection/ Iepriekšēja
atklāšana) pievērš īpašu uzmanību. Viņš uzskata, ka koncentrēšanās uz iepriekšēju rīcību
kā investīciju, lai nodrošinātos pret krīzēm, ir daudz nozīmīgāka nekā uz krīzes
pārvarēšanu orientēta darbība. Ar nelieliem finansiāliem līdzekļiem var ieplānot krīzes
preventīvās rīcības un krīzes iepriekšēju atklāšanu, tādēļ šo pirmo soli var vēlreiz iedalīt
trīs apakšfāzēs:
1. Iepriekšēja noskaidrošana.
Ar noteiktām metodēm var atklāt nozares iespējamo krīzi. Šīs apakšfāzes mērķis ir
identificēt visus krīzes atzarus un iespējami ātrāk tos savstarpēji norobežot. Viena no
metodēm, kuru varēja izmantot savlaicīgai krīzes atklāšanai, ir SVID analīze. Analizējot
ārējo vidi un tās iespējamos draudus, bija iespējams, vēl nenotiekot plašai globālai krīzei.
2. Iepriekšēja atklāšana / atpazīšana:
Tad atklātajam potenciālajam krīzes atzaram jāpiemēro kādas iepriekš identificētas krīzes
indikatori, kuri ir mērāmi un tādā veidā tieši vai iespējami tieši ir novērojami. Izmantojot
identifikācijā šāda veida iepriekšējos indikatorus, tiek palielināta uzņēmuma darbības
„spēles telpa” pasākumiem, kuri jau iepriekš var novērts krīzes negatīvos efektus.
Iepriekšējas atklāšanas problēma ir tāda, ka signāli bieži vien ir gandrīz neuztverami, un
tikai dažādu iespējamu ietekmju interpretācijā tie vēlāk kļūst spēcīgāki.
3. Iepriekšējais brīdinājums:
Noslēgumā jāiezīmē tolerances robežas, kuras periodiski ir izmērāmas un normālā veidā
nav jāpārkāpj. Ja šīs tolerances robežas pārkāpj, jāanalizē iespējamās krīzes cēloņi un
sekas. Šai informācijai laicīgi jānonāk menedžmentā, kur tiek veikti atbilstīgi
menedžmenta pasākumi.
8.5. Komunikācija krīzēsAr krīzes komunikāciju jāsaprot mērķtiecīgi virzīta darbība konkrētiem
adresātiem, kurus skārusi krīze, tātad - noteiktām personu grupām, kurām nepieciešama šī
informācija.
Komunikācijai krīzēs ir ļoti liela nozīme, tā nodrošina tiešu informācijas
sniegšanu plašai sabiedrībai. Krīžu rašanās iemesli var būt gan eksterni, gan interni, tās var
skart personas, personu grupas, vienu uzņēmumu, citas organizācijas grupas, atsevišķu
ekonomikas nozari vai arī skart visu ekonomiku kopumā. Krīzes var būt iepriekš
paredzamas vai neparedzamas. Jebkurā gadījumā ir vispārīgi lietojami noteikumi, kuri
©Alberta koledža, 201076
komunikācijas uzraudzību krīzē būtiski atvieglo un padara to efektīvāku. Zinātnieks Uve
Jenks (Uwe Jönk) iesaka krīzes komunikācijai pievērst īpašu uzmanību (Hutzschenreuter,
Griess-Nega, 2006):
1.Krīzes komunikācija sākas daudz ātrāk, pirms krīze vispār ir kļuvusi redzama. Daudzos
gadījumos krīze tomēr nedod nekādu brīdinājuma signālu. Kļūdās tie, kuri domā, ka
iespējams īsā laikā un bez sagatavošanās reaģēt uz krīzes situāciju piemēroti. Krīzes veids
un tās atnākšanas laiks visbiežāk nav paredzams, tas vienmēr ir pārsteiguma elements.
Tomēr var plānot līdzekļus, ar kādiem reaģēs uz krīzi.
Tomēr jebkurā krīzes komunikācijā nozīme ir dažiem būtiskiem elementiem, piemēram
- ātrums: kurš kavējas, saņems pasīva komunikācijas partnera lomu, kuru vajās mēdiji, un
sabiedrība saņems tikai ierobežotu informāciju.
Ātruma risks ir drauds, ka tiek sniegta neprecīza, nepilnīga vai citādi nederīga informācija.
-elastīgums: informācijai, ko sniedz sabiedrībai, ir jābūt tai piemērotai, jo reakcija uz to ne
vienmēr ir paredzama.
-patiesīgums: Informācijai jābūt patiesai: „Visam, ko saka, jābūt patiesam, bet ne viss, kas
ir patiess, vienmēr ir jāsaka.”
2. Katras krīzes pārvarēšanu vada skaidri definēta organizācijas un vadības struktūra.
Krīzes gadījumā ir skaidri jānosaka, kuram ir visaugstākā atbildība par krīzes situācijas
vadību un jābūt zināmiem visiem vadības darbiniekiem.
Īpaši svarīgi ir izveidot krīzes komiteju, kura krīzes laikā nekavējoties var sanākt kopā. Šī
krīzes komiteja ir jāapstiprina un jādara zināma sabiedrībai.
3. Noteikumu un katra atbildības dokumentēšana.
4. Krīzes menedžmentā iesaistīto personu atkārtots komunikācijas treniņš.
Pie tā pieder kontaktu tīkla izveide un kontaktpersonu savstarpējas uzticamības
nodrošināšana. Ja krīzes gadījumā ar žurnālistiem komunicē līdz tam nezināms ierēdnis,
tad efektīva komunikācija ir novēlota.
Svarīgi ir pārzināt intervijas tehnikas, ir jāprot sarunāties ar mēdijiem. Vadītāji parasti ir
pārliecināti, ka pārvalda komunikācijas likumus. Ja komunikācija ir notikusi tikai
uzņēmuma iekšējā vidē, tad tomēr vadītājs nevar būt labs komunicētājs ārpusē.
Vienmēr jāatceras vienkāršākās atziņas – informācijai jābūt autentiskai, ticamai un
saprotamai.
5. Krīzes simulācija: Ļoti svarīgs efektīva krīzes menedžmenta elements ir krīzes situācijas
mēģinājums. Mainās vadītāji un darbinieki viņu amatos, pamet uzņēmumu vai nāk klāt no
jauna, tādēļ iemaņas rīkoties krīzes situācijā jāatjauno.
©Alberta koledža, 2010 77
6. Ļoti svarīgs elements krīzes komunikācijā ir uzņēmumu un iestāžu sadarbība, kurai jābūt
jau iepriekš iestrādātai.
Negatīvas ziņas, sensācijas, katastrofas, reālas vai izdomātas cilvēku nepareizās
attiecības vienmēr ir pamatā mēdiju darbam, tam nevar pretoties neviens, kurš sadarbojas
ar mēdijiem. Tomēr iespējams iedarbību padarīt tīkamāku vai to ierobežot, ja iepriekš ir
izdevies izveidot brīvas un bezkonflikta attiecības ar sabiedriskās domas pārstāvjiem.
Krīzes komunikācija nekad nebūs pilnīga. Vienmēr atradīsies kādas kļūdas un
nepietiekamība: Nosvērtība ir pašapziņas pievilcīgais veids.
Piemēram, bijušais Ņujorkas mērs Rūdolfs Džuljāni intervijā ar laikraksta „Diena”
redaktoru Paulu Raudsepu (4.12.2006.) atzīmēja, ka vadītāji var daudz ko mācīties no
11.septembra krīzes: „Es visbiežāk uzsveru, ka ir jābūt spēcīgai pārliecībai un plānam.
Kopā ar grupu, kuru viņš vada, vadītājam ir jāpalīdz noteikt, kādā virzienā jūs dodaties, ko
gribat sasniegt. Sevišķi ārkārtas gadījumos, traģiskos gadījumos vai uzbrukuma laikā
iepriekšējā sagatavošanās ir ļoti svarīga. Ir jācenšas sagatavoties un prognozēt, cik vien tas
iespējams. Man ļoti palīdzēja tas, ka mums jau bija bijušas daudzas ārkārtas situācijas un
ka bijām piedalījušies mācību pasākumos un analizējuši šīs situācijas. Cilvēki, ar kuriem
kopā strādāju, lai gan viņi nekad nebija sastapušies ar šādu ārkārtas gadījumu, šādu
uzbrukumu, kas ir postošākais mūsu vēsturē, tomēr bija saskārušies ar, teiksim,
„mazākiem” ārkārtas gadījumiem. Viņiem bija pieredze, viņi bija piedalījušies mācību
pasākumos, viņi ir turpinājuši to darīt, un tagad viņi ir vēl labāk sagatavoti. Es to saucu par
neatlaidīgu gatavošanos. Ja vēlaties būt krīžu menedžeris, kas tiek galā ar krīzēm, ir
jāpavada daudz laika gatavojoties.”
©Alberta koledža, 201078
9. Studentu grupu diskusiju rezultāti par vadības organizāciju
Grupu diskusija par menedžmenta jomām 2009.gada 14.martā.
Diskusija notika Alberta koledžas 1.kursā, studiju priekšmetā „Menedžments”.
Šajā kursā studē topošie sabiedrisko attiecību speciālisti.
Uzdevums:
1. Pārdomāt individuāli un ieskicēt savus atzinumus par vienu no menedžmentā
izvirzītajiem jautājumiem.
2. Grupas diskusijā izstrādāt kopīgus atzinumus tēžu veidā par vienu no jautājumiem.
Katra no menedžmenta funkcijām vadītāja ikdienā uzdod neskaitāmus jautājumus, kurus
jārisina ikdienas darbībā. Studentiem uzdeva jautājumus, kuri saistīti ar menedžmenta
plānošanu, organizāciju, personālvadību, vadību un kontroles procesu:
1. Kādus uzdevumus izvirza menedžments?
2. Kā atšķirt veiksmīgu no neveiksmīga menedžmenta?
3. Kuri modeļi un metodes ir pielietojami menedžmentā?
4. Kāda vadības organizācija ir nepieciešama modernajā uzņēmumā?
5. Cik lielā mērā menedžmenta uzdevumi ir plānojami?
Diskusija notika 5 darba grupās un rezultātā studenti izstrādāja savus atzinumus par
menedžmenta praktisko pielietojumu vadītāja ikdienas darbībā.
Grupu diskusijas rezultāti:
1. Menedžmentā izvirzītie uzdevumi ir –
tirgus izpēte: novērtēt konkurentus, savus trūkumus un priekšrocības;
organizēšana: darbinieku vadīšana, kontrolēšana, virzīšana veiksmīgam darbam;
attīstīšana: preču un pakalpojumu kvalitatīva attīstība, uzlabošana, atjaunošana un
virzīšana tirgū;
piesaistīšana: jaunu klientu piesaistīšana, jaunu sponsoru piesaistīšana un noturēšana.
Grupas diskusijā piedalījās 4 studenti.
2. Veiksmīga vai neveiksmīga menedžmenta atšķirības –
- jābūt precīzi saplānotam un kontrolētam darbam, gan iekšēji, gan ārēji;
-vienotas komandas mērķu realizēšana;
-tiek noskaidrotas sabiedrības vēlmes;
-veiksmīgs menedžments piesaista sadarbības partnerus, investorus un pircējus;
©Alberta koledža, 2010 79
-katrs darbs vai produkcijas ražošana sākas ar baltu lapu un pakāpeniski attīstās savā
virzienā;
-jāparedz konkurējoša uzņēmuma stiprās un vājās puses.
Grupu veidoja 7 studenti.
3. Menedžmentā pielietojamie modeļi un metodes -
studentu grupa uzskata, ka menedžmentā ir pielietojamas dažādas metodes, svarīgi, lai tas
nestu pozitīvus rezultātus. Sākas viss ar plānošanu, darbinieku izvēli un atlasi, un
organizēšanu. Jāseko līdzi jaunajam laikam un tehnoloģijām. Ir nepieciešama arī kontrole
pār personāla darbu, plānu izpildi un finansu plūsmu.
Grupā – 3 studenti.
4. Nepieciešamā vadības organizācija modernā uzņēmumā (arī organizācijā vai
iestādē)-
- kvalificēts, profesionāls personāls;
-iekšējā (uzņēmuma personāla) un ārējā (esošo un potenciālo klientu) komunikācija;
-tirgus izpēte un ātra pielāgošanās pieprasījumam un mārketings;
-SVID analīze un projektu plānošana (analizēt uzņēmuma stiprās un vājās puses, iespējas
un draudus).
Grupā darbojās 3 studenti.
Darba grupu diskusijas tēzēm sekoja arī kopīgs rezumējums par katru no
jautājumiem. Divi no studentiem strādā militārajā jomā, tāpēc izteica priekšlikumu
uzņēmuma vadībā ieviest vēl papildus jēdzienu – standarta operācijas procedūra, kurā ir
jau iepriekš noteikta un numurēta kādas procedūras norise, saīsinājumā, piemēram, SOP
Nr.7. Jau iepriekš no militārās jomas uzņēmuma vadībā ir ienākuši jēdzieni – projektu
vadība, komandas darbs u.c. Arī šis jēdziens (SOP) zināmā mērā sasaucas ar kvalitātes
vadības sistēmu, kurā visas procedūras ir standartizētas.
5. Menedžmenta uzdevumu plānošanas iespējamība-
menedžmentā primārais ir plānošana un prognozēšana. Veiksmīgs menedžments ietver sevī
stratēģisko vadlīniju izstrādi, darba dalīšanu, laika plānošanu, resursu sadalījumu, kā arī
veicamā darba riska faktoru analīzi, tai skaitā riska un neprecizitāšu aprēķinu. Dažādu
apstākļu ietekmē plānošanas prognožu realizācija ir mainīga. Uzdevums ir plānojams katrā
tā izpildes stadijā – no idejas līdz realizēšanai.
©Alberta koledža, 201080
10. Starptautiskie darbinieku un vadītāju kompetenču pētījumi.
10.1. Profesionālās orientācijas un plānošanas tests. (TOP – tests)
Šī testa un visa pētījuma autori ir Tomass Langs fon Vins, Jurgens Kašube, Angela
Vitmane, Luts fon Rozenstiels (Thomas Lang – von Wins, Jürgen Kaschube, Angela
Wittmann, Lutz von Rosenstiel). Kā nozīmīgākie pētījuma atslēgas vārdi: profesionālā sevis
atlase; sevis tests; profesionālās orientācijas tests; pāreja no augstskolas uz profesionālo
darbību. (Erpenbeck, 2003a)
TOP testa mērķis tika izvirzīts šāds: iesācējiem profesijā palīdzēt atrast svarīgākās
profesionālās kompetences, kādas izvirza darba devēji profesijā un vispārīgās kompetences
atbilstīgi studentu un absolventu individuālajiem mērķiem, kas ļauj darboties apkārtējā
vidē, ņemot vērā personīgās iespējas un sabiedrības prasības. TOP testa autori vēlējās
palīdzēt augstskolu absolventiem pārvarēt kritisko profesionālās orientācijas fāzi, uzsākot
darbību profesijā, kā arī atvieglot piemērotas darbavietas izvēli, tādā veidā atbalstot katram
nepieciešamo profesionālo atlasi (selekciju).
TOP testa četrās daļās studenti uzrādīja dažādas profesionāli relevantas
kompetences un mērķus: Pirmajā testa daļā studenti atspoguļoja studijām un ārpus tām
esošās raksturīgākās nodarbošanās. Otrā daļa tika centrēta uz studentu un absolventu
personīgajām kompetencēm. Trešajā daļā loģiski sekoja esošo kompetenču maiņa uz
tām, kas tiek sagaidītas no profesionālajā darbībā izvirzītiem mērķiem un vēlmēm.
Un noslēdzošajā ceturtajā daļā tika aprakstīti studentu un absolventu priekšstati par
organizāciju, kurā viņi labprāt vēlētos strādāt, realizēt un konkretizēt savas līdzšinējās
vēlmes.
Pēc autoru apstrādes TOP testa rezultāti kopumā uzrādīja jaunas un profesionāli
būtiskas kompetences:
1. daļa: Līdzšinējās profesionālās vai studijas atspoguļojošās aktivitātes:
specifiskās aktivitātes un no tā izrietošie ieguvumi mācībās;
ārzemju pieredze;
karjeras attīstība;
starpkulturālā kompetence;
subjektīvā profesionālā kompetence;
valodu kompetence.
©Alberta koledža, 2010 81
2. daļa: Personīgo kompetenču paraugs:
gatavība tālākizglītībai;
sadarbības kompetence;
domāšanas un problēmu risināšanas kompetence;
spēja prezentēt;
attieksme pret kļūdām;
pašatbildīgas darbības;
sociālās ietekmes vadīšana.
3. daļa: Profesionālās nākotnes plāni un mērķi:
profesionālā orientācija;
gatavība būt mobilam;
profesionālie mērķi.
4. daļa: Vēlamās organizācijas un darbības:
vēlamās organizācijas apraksts;
vēlamā profesionālās darbības forma;
vēlamā darbība formāli un saturiski.
Pēc šo kompetenču apzināšanas jau zināmās skalas tika attēlotas konkrētāk
pēc to vērtības:
Karjeras attīstība: profesionālās vides un sevis attīstība; nodomu sistemātiska
attīstība;
Gatavība mācīties: vispārējā un valodu apguve;
Personālās kompetences: sadarbības kompetence; radošuma kompetence;
prezentācijas kompetence; domāšana un problēmu risināšana;
Attieksme pret kļūdām: grūtības; emocionālā reakcija; sarūgtinājums par savām
kļūdām; kļūdu pārvarēšana;
Pašatbildīgas darbības: pienākuma apziņa; atbildības uzņemšanās; pašiniciatīva;
gatavība riskēt;
Sociālās ietekmes vadīšana: aktīva savas izcilības prezentēšana; procesu
kompetence;
Gatavība būt mobilam: darbības un telpas izjūta;
Personīgie profesionālie mērķi: inovācijas; karjera; sadarbība; mikropolitika;
Vēlamās organizācijas dimensija: kontrole; dinamika, koleģialitāte.
TOP tests bija uztverams kā augstskolu studentu sevis izpētes programmas sastāvdaļa,
kas pēc vajadzības tika izskaidrota studentiem tuvāk. Ar šo testu tika iegūts tādu
©Alberta koledža, 201082
profesionāli relevantu kompetenču saraksts, kas nepieciešamas augstākā līmeņa
vadības darbiniekiem un kas apliecina augsti kvalificētu absolventu nepieciešamību
ekonomikā.
10. 2. Siemens vadības modelis.
Pētījuma atslēgas vārdi: Virzība (Drive), degpunkts (Focus), vadības kompetences,
vadības modelis, ietekme (Impact), vadīšana (guide).
Pētījuma attīstītāji: A/s „Siemens” korporatīvais personāls.
Kompetences definīcija: Ņemot vērā situāciju, ka kompetences var definēt ļoti
dažādi, un šobrīd nav neviena zinātniski pamatota kompetenču definīcija, Siemens izvirzīja
savu kompetenču definīciju.
Kompetences ir:
no vienas puses - novērojamas attieksmes;
tās ietver individuālas zināšanas, pieredzes un spējas,
kā arī aptver kolektīvās kompetences (komandas, procesu organizācijas
kompetences),
kas ir tiešā saistībā ar sasniegumiem, augstākiem par vidusmēru
un kas noder kā priekšrocība organizācijas zinātniskajai konkurencei.
A/s „Siemens” (Minhene,Vācija) vadības modeļa pamatā (Erpenbeck, 2003a) ir
kompetenču apkopojums, un tā mērķis ir radīt priekšnoteikumus veiksmīgai
uzņēmējdarbībai un izcilām biznesa stratēģijām, kas realizējamas ar starpkulturālu
kompetenci, mērķtiecīgu darbību, skaidriem un nepārprotamiem (transparentiem) vadības
standartiem, konsekventu personāla attīstību.
Vadības attieksmes ir atšķirīgas dažādās kultūrās un zemēs. Bet no vadības tās
atbildības jomā vienmēr tiek gaidīti izcili ieguldījumi finansu rezultātos, augsti motivēti
darbinieki, apmierināti klienti un efektīgi procesi. Siemens vadības modelī šīs visas
rezultātu jomas ir definētas.
Siemens kompetenču modelis ir orientēts uz individuālu, daļēji funkcionāli -
specifisku mērķu savstarpējo saistību. Siemens vadības nozīmīgākā daļa ir uzņēmuma
vadības modelis, kas sastāv no daļām: vadības rezultāti un vadības potenciālās spējas.
©Alberta koledža, 2010 83
Pakāpeniskā secībā Siemens ir radījis integrētu vadības sistēmu AVA (Attīstība,
Veicināšana, Atzinība) – (integrierte Führungssystem EFA – Entwicklung, Förderung,
Anerkennung, vāc.), kuras pamatā ir pamatprocesi:
Vadības un veicināšanas procesu konsistence;
Kompetenču menedžments un mērķu saistība ar individuālo panākumu
optimizēšanu.
Jaunā vadības sistēma tika veidota 20 gadus, sākot ar 1977.gadu, kad risinājās
intensīvs dialogs starp darbiniekiem un vadību par darba rezultātiem, negatīviem un
pozitīviem ietekmes faktoriem uz panākumiem un tālāko darbību.
No 2001./2002. gada Siemens vadības modelis tiek lietots arī starptautiskajā
apritē.
Uzņēmuma jaunās attīstības mērķi:
Viennozīmīgi veiksmīgi orientēta uzņēmējdarbība un biznesa izcilāko stratēģiju6
izmantošana;
Starpkulturāla darbība;
Cieša saistība ar mērķiem un atbilstīgo vadības sistēmu;
Vienkārši un skaidri saprotami standarti izcilai vadībai;
Individuālās vadības panākumu caurskatāmības nodrošinājums un kāpinājums;
Konsekventas prasības un personāla attīstība un vadības panākumu bāzes;
Siemens modeļa integrācija visā pasaulē jaunradītajās a/s struktūrās.
Siemens radītā jaunā vadības modeļa struktūra (5.attēls):
Šajā attēlā atspoguļotās kategorijas pamatā ir Balanced Scorecard (BSC).
Balanced Scorecard - ir veids, kā izveidot uzņēmuma vīziju un stratēģiju no sekojošiem
rādītājiem, - klienti, darbinieki, procesi un finanses, organizācijas panākumu mērījumu
virzienā. Tie liek vadības spēkiem meklēt līdzsvaru starp ilglaicīgu, uz vērtībām orientētu
stratēģiju un atbilstīgiem īslaicīgiem pasākumiem.
Biznesa modelis un profesionālā personāla instrumentārijs tādā veidā ir
papildinājis viens otru, un ir padarījis iespējamu mērķu sadalījumu. Šie četri darbības lauki
ir savstarpēji saistīti un iedarbīgi. (Erpenbeck, 2003a)
©Alberta koledža, 201084
5.attēls: Jaunā vadības modeļa struktūra:
Finanses Darbinieki
Klienti Procesi
Spējas, ko Siemens (Erpenbeck, 2003a) sagaida no katra vadītāja, ir iedalāmas
četrās kategorijās: virzība (drive); degpunkts (fokus); ietekme (impact); vadīšana (guide).
Virzība, lai radītu iniciatīvu; degpunkts - attīstībai un panākumu stratēģijām; ietekme, lai
iegūtu partnerus kopīgai darbībai un ideju virzībai; vadīšana - komandas vadībai.
Raksturīgs ir jauktas kompetenču un uz stratēģijām orientētu definīciju apkopojums. (6.
attēls)
Četras spēju kategorijas ved pie Siemens kompetenču modeļa, kas sastāv no trīs
daļām: zināšanas, pieredze un spējas (7. attēls)
Bez savas komandas iejūsmas un saistības ar to vadība nespēj viena sasniegt
izvirzītos mērķus.
Vadīšana
Virzība
Degpunkts
Ietekme
©Alberta koledža, 2010 85
6.attēls: Vadības spējas/ capabilties
Ātri augošs, ārējam tirgum atvērtsOrientēts uz jaunām uzņēmējdarbības idejāmUzņēmējdarbības ideju attīstīšanaInovatīvu un uz vīzijām orientētu ideju radīšana
Kompleksi vadīt un virzīt lietu attiecībasSaskatīt situācijas no abstraktās perspektīvasReizē arī domājot un risinot konkrētās robežāsAtbilstīgi veiksmīgai stratēģijai attīstīt pasākumuplānus
Pārliecināt citus un iegūt viņu uzticībuSadarboties ar labākajiem iekšējiem un ārējiempartneriem no dažādām kultūrāmBūt godīgam un mērķtiecīgamIedvesmot citus
Izskaidrot virzībuAtbalstīt darbiniekus, attīstīt potenciālu un rūpētiespar toRadīt motivētu un izaicinošu (uz panākumiemorientētu) atmosfēru komandā
Augsta darbinieku motivācija ir obligāts mērķis Siemens vadības modeļa rezultātu
sadaļā „darbinieki”, līdzīgi kā apgrozījuma, rezultātu un uzņēmējdarbības vērtību
orientācija sadaļā „finanses”. Tādēļ vienreiz gadā darbinieki tiek aptaujāti par 10
svarīgākajiem darbinieku motivācijas indikatoriem. Pēc tā, cik cieši ir saistīta darbinieku
motivācija un vadības attieksmes, tiek mērīta vadības sasniegumu orientācija uz rezultātu
un kā tā ietekmē katru no darbiniekiem. Informācijas avoti ir vai nu tieša darbinieku
aptauja vai arī Siemens vadības saruna ar darbiniekiem kā moderēts atgriezenisks process.
Virzība -radītiniciatīvu
Degpunkts-attīstītpanākumustratēģijas
Ietekme-iegūtpartnerus
Vadīšana-Komandasvadība
©Alberta koledža, 201086
7.attēls: Siemens kompetenču modelis:
Zināšanas PieredzeTehnikasTehnoloģijasMetodesProfesionālaszināšanas
UzņēmējdarbībasprocesiProduktu rašanāsPiedāvājuma-/pasūtījuma virzība
Darba pieredzeProjektu pieredzeVadības pieredzeStarpkulturālāpieredze
TirgusNoieta tirgusSagādes tirgusProdukti
17 spējasIniciatīva
Orientācija uzpanākumiem
Radošums
Spēja mainīties
Lēmumupieņemšanas
spējas
Gatavība mācīties
Spēja mācīties
Stratēģiskādomāšana
Izmaņa plānot unorganizēt
Realizācijasspējas
Komunikācijasspējas
Spēja sadarboties
Orientācija uzklientu
Motivācijas spējas
Mācīšanās un cituprofesionālāaudzināšana
(coaching/mentoring)
Spēja iejusties
++++
Cik lielā mērā vadība izmanto darbinieku vadīšanai četras iepriekšminētās spējas,
tiek pārrunāts augstākās un jaunizveidotās vadības integrētās vadības sistēmas AVA
(Attīstība, Veicināšana, Atzinība) sarunās. Pārrunātais novērtējums tad arī ir pamats tālākai
vadības kompetenču izveides karjeras attīstībai.
Degpunkts Ietekme VadīšanaVirzība
©Alberta koledža, 2010 87
10.3. BASF novērtējuma metode - vadītāju menedžmenta
kompetences (Executive Management Competencies)A/s „BASF”, (Ludwigshafen/Rhein; Frankfurt a. M, Vācija) augstākās
vadības attīstībai un plānošanai ir radīta novērtējuma metode vadītāju menedžmenta
kompetences (Executive Management Competencies), kuras pamatā ir uzņēmēju
divpadsmit tipiskas pazīmes, kuras atspoguļo vadības attiecības. (Erpenbeck, 2003a)
Attīstītāji: A/s „BASF” augstākā vadība, HayGroup, Frankfurt a.M.
Šīs sistēmas mērķis ir ātri iepazīt BASF augstākās vadības kandidātu spējas,
viņus izvēlēties un attīstīt neatkarīgi no reģionālās vai kulturālās izcelsmes, izglītības un
dzimuma. Ar Executive Management Competencies programmas palīdzību BASF paredz
uzlabot augstākās vadības profesionālās attīstības panākumu izredzes, paaugstināt
viņu sasniegumu līmeni, kāpināt motivāciju un pie tā arī sagatavot optimāli visa
uzņēmuma turpmākos panākumus. Uzņēmēju piemērotības vadībai novērtējums notiek uz
Executive Management Competencies bāzes izmeklētām kompetencēm, kuras attēlo
kopīgos nosacījumus augstai vadības kvalitātei.
Metodoloģiski BASF radītā Executive Management Competencies programma ir
sistemātiska novērtējuma pieredze, ar kuras palīdzību BASF var iezīmēt katrreiz
aktuālos vadības un tās kandidātu sasniegumus, un arī novērot visas pasaules mērogā, ar to
nodrošinot atgriezenisko saiti turpmākajām augstākās vadības attieksmēm.
BASF Executive Management Competencies programma ir ieviesta ar 2002.gada 1.janvāri.
Programmas mērījumi notiek, izmantojot trīs metodes:
1. Ikgadēja vadības aptauja.
2. Aptauja, izmantojot uzņēmuma izglītības centru, kā arī karjeras attīstības
pasākumus, kuros dalībnieki tiek intervēti, sniedz prezentācijas, vada grupu darbu
un darbojas radītās uzņēmējdarbības situācijās. Noslēgumā tiek sniegts
atgriezenisks ziņojums par iespējamo tālāko attīstību atbilstoši parādītajām vadības
stiprajām pusēm.
3. Ārēju vērtētāju individuālas konsultācijas uz novērtējuma bāzes.
BASF Executive Management Competencies programma nodrošina vadības attīstību
starptautiskajos uzņēmumos, atklājot arī vadītāju daudzpusīgos talantus.
Pieņemot darbā vadītājus, tiek izvirzīti četri nozīmīgi panākumu faktori:
profesionālās zināšanas un prasmes, teicams iepriekšējās dzīves vērtējums un atbilstība
BASF vadības attieksmju vadlīnijām. Visiem četriem faktoriem ir dažādi mērījumu un
©Alberta koledža, 201088
novērtējuma instrumenti, no kuriem jaunākais ir BASF Executive Management
Competencies programma, kas koncentrēta uz vadītāju 12 kompetencēm (12 Executiv
Competencies).
Šī programma ir nepieciešama BASF attīstītībai, tā ir speciāls modelis augstākās
vadības un tās kandidātu kompetenču attīstībai.
BASF Executive Management Competencies programma tiek sadalīta trīs kategorijās:
1. Biznesa domāšana un darbība -uzņēmējdarbība.
2. Sociālā saskarsme - sociālā kompetence.
3. Vadīšana.
1.Uzņēmējdarbība vērtējama pēc:
Biznesa domāšanas un darbības.
Orientēšanās uz pārmaiņām.
Spēja domāt analītiski.
Spēja domāt stratēģiski.
2. Sociālās kompetences mērāmas pēc:
Komunikācijas un spējas iejusties.
Izpratnes par organizācijas labumu.
ietekmes un mijiedarbības.
Spējas vadīt konfliktus.
Orientācijas uz klientu.
Spējām adaptēties starpkulturāli.
3. Kategorijā Vadīšana novērtē:
Personāla un komandas vadīšanu.
Personīgo uzticēšanos.
BASF kompetenču programma paredz sadarbību ar trijām darbinieku kategorijām:
ģenerālais menedžments (uzņēmuma vadība); profesionālā vadība (funkcionālie uzdevumi
kā finanses, tehnika/produkcija, personāls, loģistika) un ekspertu karjera (zinātniskie
direktori, profesionālie eksperti).
Izvēloties un konsultējot katru nākošo kandidātu, viņš tiek vērtēts pēc profesionālām
zināšanām, darba pieredzes, personīgā mērķu redzējuma, teicamu uzņēmuma pamatvērtību
un vadlīniju izpratni. Executive Competencies pie tā vēl dod konkrētus norādījumus, kādu
virzību kādam vadības kandidātam vai augstākajam vadītājam var piedāvāt. Ar šo
kompetenču programmu tiek aprakstītas personīgās vadītāja attieksmes. Un izšķirīgais
©Alberta koledža, 2010 89
jautājums tādēļ ir: vai personīgās vadītāja attieksmes atbilst aktuālajām prasībām tā brīža
situācijā?
Praksē BASF Executive Competency programmu lieto vadības plānošanai un attīstībai.
Bez tam BASF izglīto arī tā saucamos kompetenču konsultantus (Competency counsellor,
angl.), kas ir profesionāli darbinieki kādā no nodaļām, reģioniem vai atrašanās vietām un
kuri labi pārzina kompetenču modeli un darbojas kā padomdevēji vai sarunu partneri,
pārstāvot augstāko vadību.
10.4. Emocionālās inteliģences kompetenču modelisUzvedības rezultātu intervija (Behavioural Event Interview – BEI).
Šī pētījuma atslēgas vārdi ir - kompetences (Competencies,angl.), nozīmīgs
atgadījums (critical incident,angl.), vadība (leadership,angl.), personāla izvēle un attīstība.
(Erpenbeck, 2003a) Pētījuma attīstītāji: Deivids Makklillends, HayGroup (David
McClelland).
Deivids Makklillends, HayGroup (David McClelland) attīstīja Profesionālo
kompetenču novērtēšanu (Job Competency Assessment – JCA,angl.), un praktiskā projekta
darbā izmēģināja un uzlaboja viņa iedibināto uzņēmēju konsultēšanu McBer Bostonā,
Mass. Pēc vairāku gadu ilgas intensīvas sadarbības ar Hay 1990. gadā firma McBer
„sakusa” ar HayGroup. Makklillenda centrs (McClelland Center) šobrīd joprojām darbojas
uzņēmumu un citu organizāciju personālmenedžmenta pārmaiņu pētniecības jomā.
Uz Daniela Goulmena (Daniel Goleman,1998) analīžu bāzes HayGroup izveidoja
plašu informācijas bāzi, jo Daniels Goulmens (Daniel Goleman) bija izpētījis, ka ir
iespējams savienot pieredzes ar uzņēmumos novērotajām darbinieku kompetencēm un
profesionāli specifiskajām kompetencēm, izveidojot vienotu modeli ar nozīmi
„Emocionālā inteliģence”.
Interesanti ir arī Daniela Goulmena (Daniel Goleman) pētījumu rezultāti, kas
apliecina kognitīvo spēju un pieredzes relatīvo nozīmi no vienas puses un „Emocionālo
inteliģenci” – no otras.
Kompetenču definīcija: Kompetence ir kāda indivīda pamatiezīme, kas ir
cēloniski saistīta ar viennozīmīgiem kritērijiem, kuri nodrošina efektīvus un izcilus
sasniegumus darba vidē vai kādā situācijā ārpus darba vides – sabiedrībā, ģimenē u.c.
Pētījuma mērķis: Pētījuma autori identificēja empīriskas un uzņēmējdarbībai
specifiskas un TOP menedžmentam raksturīgas, uz veiksmi orientētas kritiskās iezīmes.
©Alberta koledža, 201090
Kompetenču apkopojums turpinās kompetenču modeļu attēlojumā, kas var
noderēt kā pamats personāla izvēlē, personāla novērtēšanā un personāla attīstībā. Pētījums
bija noderīgs, lai testētu uzņēmējdarbībai specifisku kompetenču priekšrocības.
Pētījuma attīstītāji HayGroup izstrādāja daudz dažādu aptauju, kas sadarbībā ar
Danielu Goulmenu (Daniel Goleman) un Boyatzis tika attīstītas kā emocionālās
inteliģences mērinstrumenti, (Emotional Competence Inventory,ECI). Ar aptaujās iegūto
informāciju izveidoja detalizētu rezultātu apkopojumu, salīdzinot katra aptaujas dalībnieka
sevis novērtējumu atbilstīgi vēlamajām kompetencēm, kas orientētas uz attieksmēm, ar citu
dalībnieku (vadītāju, kolēģu, darbinieku, klientu u.c.) vērtējumu, kā arī pēc tam
pretnostatot vēlamo kompetenču variantu. Tādā veidā radīja katra aptaujas dalībnieka
individuālā darba mapes (Portfolio) ar vēl attīstāmām kompetenču jomām.
Šajā pētījumā īpaši analizētas emocionālās inteliģences kompetenču modeļa
sastāvdaļas, jo darba tirgū valdošajās prasībās, kas pamazām, bet neatlaidīgi pārveido visu
mūsu dzīvi, arvien lielāks uzsvars tiek likts uz emocionālo inteliģenci kā vienu no
profesionālās veiksmes priekšnoteikumiem. (Goulmens, 2001)
Uz emocionālajām spējām bāzētas kompetences mūsdienās ir ne tikai
organizācijas vadības, bet arī jauniešu aktualitāte, pašpārliecība, orientācija uz
sasniegumiem, uzticamība, empātija un spēja vadīt komandu. Emocionālā inteliģence
sastāv no četriem pamatelementiem: sevis apziņa, sevis menedžments, sociālā apziņa un
sociālās spējas (8.attēls), kas savstarpēji ir saistītas, - vai kāda var vai nevar tiešām otru
ietekmēt, ir atkarīgs no sociālajām spējām, kuras savukārt ir saistībā ar sociālo apziņu un
sevis menedžmentu. Modeļa pamatā ir sevis uztvere, kas bāzēta uz sevis menedžmentu un
sociālo apziņu. (Erpenbeck, 2003a)
Emocionālās inteliģences kompetenču modelim ir izmantojams arī personiskās
inteliģences formulējums un iedalījums piecās galvenajās jomās, to papildinot un
skaidrojot izvērsti:( Goulmens, 2001)
1. Savu emociju apzināšanās, (sevis apziņa) - spēja pazīt emocijas to
rašanās brīdī, ir emocionālās inteliģences stūrakmens. Spēja kontrolēt savas jūtas ir
būtiski svarīga psiholoģiskai sevis atklāsmei un izpratnei.
2. Emociju apvaldīšana (sevis menedžments) – spēja kontrolēt savas
emocijas. Tā ir cilvēka prasme saglabāt emocionālo līdzsvaru, atvairīt raizes un
nomāktību. Prasme apspiest impulsivitāti ir pati svarīgākā psiholoģiskā iemaņa, tā
ir emocionālās paškontroles pamatu pamats, jo visas emocijas būtībā ir impulsi, kas
mudina rīkoties.
©Alberta koledža, 2010 91
3. Pašmotivācija (sociālā apziņa) – emociju mērķtiecīgs pielietojums
kādas ieceres sasniegšanai ir būtiski svarīgs, lai cilvēks spētu koncentrēties, motivēt
sevi darbībai un radoši strādāt. Emocionālā paškontrole – prasme netiekties pēc
tūlītējiem panākumiem un apspiest nepacietību – ir jebkuru sasniegumu pamatā.
Savu spēju izkopšana līdz pilnībai nodrošina izcilu veikumu jebkurā jomā. Cilvēki,
kas prot motivēt sevi darbībai, strādā daudz ražīgāk un sasniedz vairāk.
8.attēls: Emocionālās inteliģences (ei) pamatelementi.
4. Citu emociju atzīšana (sociālās spējas) – empātija jeb
līdzpārdzīvojuma spēja, kuras pamatā ir savu emociju apzināšanās, - ir viena no
svarīgākajām „cilvēciskās saskarsmes iemaņām”. Līdzjūtīgi cilvēki biežāk uztver
tos tikko jaušamos signālus, kas vēsta par citu cilvēku vajadzībām un vēlmēm.
5. Savstarpējo attiecību uzturēšana (pozitīva apkārtējo ietekme) –
prasme izkopt emocijas citos cilvēkos. Sabiedriskam cilvēkam tā ir prasme
Pats.
Sevis apziņa.
Citi.
Sociālā apziņa.
Sevis menedžments.
Sociālāsspējas.
UZTVERE
DARBĪBAS
Pozitīva apkārtējoietekme.
©Alberta koledža, 201092
organizēt grupu darbu un meklēt risinājumus sarunu ceļā, kā arī dibināt personiskās
attiecības un tās izskaidrot. Šo spēju kopums veido starppersonu saskarsmei
nepieciešamo slīpējumu; tā ir kā izejviela, kas dod pievilcībai, panākumiem,
popularitātei nepieciešamās sastāvdaļas.
Cilvēki, kuriem piemīt šīs sociālās komunikācijas iemaņas, ir viegli
dibināt draudzīgas attiecības ar citiem, nojaust atbildes reakcijas un emocijas, vadīt
un organizēt, kā arī nokārtot domstarpības, kas mēdz izcelties ikvienā dzīves jomā.
Cilvēki, kuri prot piešķirt veidolu vārdos neizteiktajām kolektīvajām emocijām un
izmantot tās, lai virzītu grupu pretī kopīgam mērķim, ir vadītāji.
Katram emocionālās inteliģences pamatelementam var identificēt dažādas
kompetences, kopumā tās ir 20, no kurām dažas ir apskatītas detalizēti. (9.un 10.attēls)
(Erpenbeck, 2003a)
9.attēls: Emocionālās kompetences.
Nozīmīga sociālā iemaņa ir empātija, citu cilvēku emociju un viņu viedokļu
izpratne, kā arī viņu atšķirīgo izjūtu respektēšana. Daudz uzmanības tiek pievērsts arī
savstarpējām attiecībām, kā arī prasmei uzklausīt citus un uzdot jautājumus, saskatīt
atšķirību starp citu cilvēku vārdiem vai rīcību un savām atbildes reakcijām un
spriedumiem, prasmei aizstāvēt savu nostāju, nekļūstot dusmīgam vai vienaldzīgam, un
prasmei sadarboties ar citiem, izbeigt strīdus un panākt kompromisu. (Goulmens, 2001)
Sevis apziņa:
Emocionālā apziņa.Pareizs pašvērtējums.Pašpārliecība.
Sociālā apziņa:
Empātija.Organizatoriskipolitiskā apziņa.Orientēšanās uzpakalpojumiem.
Sevis menedžments:Sevis kontrole.Uzticamība.Apzinīgums.Pielāgošanās spējas.Orientēšanās uzsasniegumiem.Iniciatīva.
Sociālās spējas:Attīstīt citus.Vadīšana.Ietekme.Komunikācija.Pārmaiņukatalizators(vadība)Konfliktu vadīšana.Sadarbība.Komandas darbs.
©Alberta koledža, 2010 93
Tātad emocionālā inteliģence ir novērojama, kad persona demonstrē
sekojošas kompetences, kas sastāv no: sevis apziņas, sevis menedžmenta, sociālās apziņas
un sociālās spējas, darot to pietiekamā biežumā adekvātā laikā un veidā tā, lai būtu efektīvs
situācijā. (Erpenbeck, 2003a)
Vadītājiem ar labām emocionālās saskarsmes iemaņām ir lielākas priekšrocības
jebkurā dzīves jomā. Cilvēki ar attīstītām emocionālās saskarsmes iemaņām biežāk jūtas
apmierināti ar sevi un savu dzīvi, jo ir pilnībā izkopuši domāšanas veidu, kas ļauj darboties
efektīvāk. (Goulmens, 2001)
10.attēls: Dažu emocionālo kompetenču detalizētāks apskats.
Emocionālā inteliģence ieņem arvien lielāku lomu mūsdienu sarežģītajās
sabiedriskajās norisēs un ekonomiskajā darbībā, jo emocijām ir ļoti liela nozīme
domāšanas procesos – gan vienkārši loģiskā domu gaitas izklāstā, gan svarīgu lēmumu
pieņemšanā. Jūtu un domu mijiedarbībā ikdienišķos lēmumus nosaka spēja izjust emocijas,
kas darbojas ciešā saskaņā ar loģisko prātu un tādējādi veicina – vai arī kavē – domu
atraisīšanos. (Goulmens, 2001)
Organizācijas vadītājiem būtu jāapzinās personas divējādā inteliģence: racionālā
un emocionālā, jo panākumus nosaka abi inteliģences paveidi; būtisks ir ne tikai
intelektuālās, bet arī emocionālās inteliģences līmenis.
Pareizs pašvērtējums.
- Apzinās savas stiprās unvājās puses.
- Uzņemas atbildību.- Dara zināmas savas stiprās
puses.- Ir ilglaicīgs sevis attīstības
plāns.
Empātija.- Ir atvērts un uzmanīgs.- Ieklausās.- Var iejusties cita ādā.- Var perspektīvā saskatīt
lietas citādas.- Saskata iemeslus apkārtējo
izjūtām un attieksmei.
Iniciatīva.
- Redz iespējas nākotnē.- Darbojas negaidot.- Dara vairāk nekā tiek
gaidīts.- Atklāj nākotnes iespējas.
Vadīšana.- Izmanto formālo autoritāti.- Rada aizrautību un padarauzdevumus interesantus.
- Vada kā konsekventsparaugs citiem un izvirzakonkrētas prasības kolēģiemun komandai.
- Ar pārliecinošu vīzijuinspirē citu darbības.
©Alberta koledža, 201094
11. Darbinieku un vadītāju kompetenču novērtēšanas un attīstības
apļa izveides piemērs
11.1. Kompetenču attīstības apļa izveides piemērsPersonu kompetenču novērtējuma modeļi kompetenču teorijā un praktiskajā
pielietojumā ir ļoti daudzveidīgi. Viens no vienkāršākajiem metodiskajiem paņēmieniem ir
kompetenču apļa izveide katram darbiniekam, lai prognozētu viņa individuālo rīcību
nepieciešamo tālākizglītību kompetenču pilnveidē.
Lai izpētītu katra darbinieka kompetenču profilu, organizācijas menedžments izmanto
nelielus, iepriekš izstrādātus informatīvus katalogus, kas palīdz darbiniekam katram
individuāli noteikt savu kompetenču līmeni. Analizējot to, darbinieks vispirms izvēlas
atbilstošu profilu savu kompetenču vērtējumam IR vai JĀBŪT? formā, kas nozīmē to, ka
noteiktas vēlamās kompetences būs nepieciešamas tikai nākotnē kādas jaunas darbības
veikšanai. Lai precizētu un konkretizētu esošās un vēlamās kompetences, darbinieks
pārdomā atbildes uz jautājumiem un veic turpmākās darbības:
1. Pārdomājiet, kādas ir Jūsu kompetences šobrīd un kādas Jūs vēlētos attīstīt
nākotnē?
Sadaliet kompetenču apli it kā tortes gabaliņos un apzīmējiet tos ar jums raksturīgajām
kompetencēm trīs kategorijās:
Profesionālās kompetences apkopo konkrētu profesionālu uzdevumu realizācijai
nepieciešamās spējas, prasmes un zināšanas. Tās aptver, piemēram, profesionālās
zināšanas, valodu un ekonomiskās zināšanas. Jūs varat strukturēt savas
profesionālās zināšanas saistībā ar tehnoloģijām, procesiem, produktiem,
profesionālo darbību u.tml.
Metodiskās kompetences satur darba plānošanas un organizācijas spējas, piemēram,
projektu vadība, kvalitātes vadība, sistemātiskā problēmu risināšana, prezentācijas
prasme un moderācija, darbinieku vadīšana.
Sociālās kompetences ir tieši saistītas ar personību un pieredzi. Spējas sadarboties
ar darbiniekiem, kolēģiem, klientiem, radīt labu organizācijas klimatu un būt
personīgi atbildīgam par darbībām, kas saistītas ar sociālo kompetenci: spēja
komunicēties, kritikas un konfliktu vadīšanas spēja, gatavība un spēja mainīties,
komandas un sadarbības spēja, spēja panākt savu un spēja pārliecināt, kas ir būtiska
sociālas kompetences sastāvdaļa.
2. Sadaliet katras kompetences iedalījumu trīsdaļīgā skalā:
©Alberta koledža, 2010 95
Lai novērtētu darbinieku profesionālās un metodiskās kompetences, pieņemams ir
iedalījums zinātājs – varētājs – eksperts. Vērtējot savu kompetenču līmeni, līmeņi
zinātājs – varētājs – eksperts ir jāsaista ar piemēriem no ikdienas profesionālās
darbības:
Zinātāji savas teorētiskās zināšanas var pielietot saistībā ar nelielu darba pieredzi,
iepriekš strukturētu problēmu risinājumiem spēj izstrādāt papildus jautājumus un
risinājumus, izmantojot, piemēram, veiksmīgi iegūtās zināšanas projektu
menedžmenta kursā un kāda projekta norises laikā iegūtā pieredzi.
Varētājiem ir ilgstošāka profesionālā pieredze, kas ļauj rīkoties adekvāti arī jaunā
un neparedzētā situācijā, piemēram, ar līdzvērtīgu atbildību vadot vairākus dažādas
sarežģītības projektus.
Eksperti organizē sevi, plānojot tālejošas darbības un intuitīvi nojaušot problēmas,
kā arī meklējot jaunus risinājumu ceļus dažādām problēmām (piemēram, kāda
jauna un kompleksa projekta vadība, ieguldījumi tālākizglītībā un projektu vadības
metodikā).
Sociālajām kompetencēm tiek piedāvāts sadalījums: maz izteikti, izteikti, ļoti izteikti.
3. Novērtējiet savu kompetenču apli:
„IR - JĀBŪT – salīdzinājums”: Kā es varu ar savām šā brīža kompetencēm realizēt
tagadējās prasības? Kā es varēšu ar savām kompetencēm realizēt nākotnes
prasības?
„Nojaust baltos laukumus”: Kādā jomā es vēlētos iegūt papildus kompetences?
„Iet plašumā,”: kā es varu pozicionēt savas kompetences sarakstā?
„Iet dziļumā,” : kā es varu izstrādāt ekspertīzi dažādās jomās?
Kad darbinieks ir izvērtējis un pārdomājis savu esošo un vēlamo
kompetenču spektru, uzņēmuma vadība var organizēt pārrunas, kurās tiek iezīmētas tālākās
stratēģiskās darbības kompetenču attīstībai. Šādi izstrādātu kompetenču modeli izmanto
ikgadējās darbinieku attīstības sarunās, katrreiz atzīmējot sasniegto un vēl realizējamo
kompetenču līmeni atbilstoši iedalījumam zinātājs – varētājs – eksperts. (Erpenbeck,
2003a)
Arī uzņēmuma vadītājam un vadības komandai jābūt apveltītiem ar labi attīstītām
menedžmenta kompetencēm, lai varētu sekmēt sistemātisku un rezultatīvu darbinieku
kompetenču attīstību.
©Alberta koledža, 201096
11.attēls
Kompetenču attīstības apļa izveides piemērs.
©Alberta koledža, 2010 97
11.2. Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības
aplis
Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības apli (skat. 12.attēlu)
varētu veidot līdzīgi, akcentējot personālās, profesionāli metodiskās un sociāli
komunikatīvās kompetences:
Personālās kompetences ir saistītas ar sevis novērtēšanu, produktīvu darbību, adekvātu
rīcību, sevis motivācijas attīstīšanu un vadītāja personības radošumu. Raksturīgākās ir
sevis menedžments, personīgās atbildības spēja, radošuma kompetence, lojalitāte.
Profesionāli - metodiskās kompetences izmanto profesionālajā darbībā dažādu uzdevumu
un lietišķu problēmu risināšanā. Lai veiksmīgi un radoši izmantotu metodiskās un
profesionālās zināšanas, vadītājam nepieciešams profesionālo zināšanu menedžments, kā
arī procesu vadības kompetence; projektu vadības kompetence, kvalitātes vadības
kompetence, prezentācijas un moderācijas kompetence, analītiska un stratēģiskā
domāšanas spēja, lēmumu pieņemšanas spēja, jūtīga tirgus uztveres spēja.
Sociāli komunikatīvās kompetences raksturo vadītāja kooperatīvo un komunikatīvo
darbību, tāpēc efektīvai sadarbībai ar komandu ir vajadzīga spēja kritizēt un gatavība
kritikai, konfliktu vadība, empātija, komunikācijas un sadarbības kompetence, orientācija
uz klientu, starpkulturālā kompetence, spēja adaptēties, attiecību menedžmenta
kompetence, piemērošanās un pielāgošanās spējas, sociālās ietekmes vadības spēja.
Vizuālā formā kompetenču attīstības aplī ir iespējams arī attēlot atbilstošu profilu savu
kompetenču vērtējumam IR vai JĀBŪT? formā, iekrāsojot reālo situāciju atbilstoši
iedalījumam zinātājs – varētājs – eksperts. Vadītājam ir jānovērtē savu kompetenču
attīstības līmenis, iztrūkstošās prasmes, zināšanas un iemaņas papildinot tālākizglītības
kursos un semināros. Līdzvērtīgi tam, ka darbiniekiem ir vajadzīgs arvien augstāks
kompetenču līmenis, vadītājam ir jāseko arī savai personīgai profesionālai attīstībai,
izmantojot visus formālās un neformālās mācīšanās veidus, jo mūsdienu ekonomiskās
darbības aktīvajā vidē nav iespējams izvairīties no nemitīgām pārmaiņām profesionālajā
darbībā. To veicina profesijām izvirzīto prasību starptautiskais raksturs, globālās
tehnoloģijas un informācijas apjoms. Tādēļ tik būtiska loma mūsdienu uzņēmumos un
organizācijās ir esošo zināšanu, prasmju un iemaņu papildināšanai un jaunu kompetenču
attīstīšanai.
©Alberta koledža, 201098
12.attēls
Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības aplis
©Alberta koledža, 2010 99
12. Darbinieku motivācijas teoriju pielietojums mūsdienu uzņēmumā
Maslova vajadzību teorija sākotnēji ir bijusi radīta kā tīra uz nepieciešamībām
reducēta teorija, tas nozīmē, ka nepieciešamības ir vajadzīgas, lai cilvēki tās pārvarētu vai
izvairītos no tām.
Maslova teorijas attīstības laikā uzskatīja, ka cilvēks ir motivēts tikai tad, kad
viņam kaut kā trūkst. Bieži šī deficīta stāvoklis tika skaidrots ar psiholoģisko
nelīdzsvarotību, kas deficīta (iztrūkuma) novēršanas gadījumā pārvēršas līdzsvara stāvoklī.
Kā nopietnāko mēģinājumu apvienot vienā teorijā vajadzības un nepieciešamību kā
divus motivātorus var uzskatīt Abrahama Maslova populāro modeli.
Šajā teorijā ir iezīmētas piecas kopīgas vajadzību klases, kuras uzskatāmi ir
sakārtotas pēc nepieciešamībām. Šīs nepieciešamības sakārtotas kā monotematiskas
iezīmes, - motivējošā dinamikā tās ir iezīmētas tikai vienā vajadzību laukā.
(Piemēram, varas motīvs, panākumu motīvs vai arī libido)
Maslova vajadzību piramīda
Attīstības vajadzība Sevis realizēšanaVajadzība pēc cieņasSociālās vajadzībasVajadzības pēc drošības
Deficīta vajadzības
Fizioloģiskās vajadzības
Šīs vajadzības pēc Maslova var raksturot sekojošā veidā:
1. Fizioloģiskās vajadzības ir skaidrojamas kā elementārā vēlēšanās pēc ēdiena,
dzēriena, apģērba un dzīvokļa. Šīs vajadzības atšķirībā no pārējām nosaka cilvēka
būtība.
2. Vajadzības pēc drošības nosaka nepieciešamību pēc aizsardzības no neparedzētiem
notikumiem dzīvē (negadījums, aplaupīšana, invaliditāte un slimība).
3. Sociālās vajadzības apkopo nepieciešamību pēc sabiedrības, piederības un
apmierinošām sociālām attiecībām.
4. Vajadzība pēc cieņas atspoguļo cilvēku vēlmes pēc atzīšanas un uzmanības. Šī
vēlme ietver arī atzinību no citām personām, kā arī uzmanību pret sevi un
pašuzticēšanos. Tā ir vēlme būt nepieciešamam un noderīgam.
©Alberta koledža, 2010100
5. Kā pēdējā un augstākā klase ir sevis realizēšanas vajadzība. Pie tās būtu jāpieskaita
neatkarība, personības attīstība dzīves gaitā, ņemot par pamatu izteicienu „Kam ir
cilvēkam jābūt, tad tādam tam ir arī tādam jābūt!”
Piramīdas sakārtojums nenozīmē, ka zemākās vajadzības attīstības procesā tiek
realizētas kā pirmās, tomēr šaurākā nozīmē, protams, fizioloģiskās vajadzības noteikti tiek
realizētas kā primāras. Tādēļ var uzskatīt, ka Maslova piramīda ir veidota, ņemot par
pamatu divas tēzes, - deficīta principu un progresējošo principu.
Deficīta princips nosaka, ka cilvēki cenšas tikai tad, lai realizētu neapmierinātās
vajadzības. Apmierinātai vajadzībai vairs nav motivējoša spēka. Cits skatījums: vajadzības
tiek apmierinātas tad, ja indivīds šo ilgstošās vajadzības apmierināšanu redz kā tālākejošu
drošības formu, kas ietekmē motivējošas darbības. Dzīves situācijas maiņa (piemēram,
karš, bezdarbs utml.) var ietekmēt tā, ka iepriekš vienreiz apmierināta vajadzība var kļūt
atkal apmierināma un tādēļ tā atjaunojas kā nepieciešamība apmierināšanai.
Progresijas princips nozīmē, ka hierarhijā zemāko neapmierināto vajadzību realizēšanu
pamatā motivē cilvēciskās attiecības: tas nozīmē, ka cilvēks vispirms mēģina apmierināt
savas fizioloģiskās vajadzības. Kad tas ir noticis, tad šī vajadzība cilvēkā neizraisa nekādus
turpmākās darbības stimulus. Realizētās vajadzības nerada nekādu sasprindzinājuma
stāvokli, kas mobilizētu šo spēku tālāku realizāciju.
Tādēļ motivācijas procesā tiek aktivizēti nākamie augstākie motīvi, vajadzības pēc
drošības. Šis process turpinās līdz pat sevis realizēšanai, kuru pēc Maslova nav iespējams
pilnībā realizēt. Pēdējais līmenis atspoguļo šīs vajadzības īpašo veidu, kuru Maslovs
nosauc par attīstības vajadzību atšķirībā no deficīta vajadzībām.
Šis motivācijas attīstības process var būt apstādināts tad, ja kādā no atspoguļotajām pusēm
vajadzībai neseko tās apmierinājums. Tādā gadījumā tas neiekļaujas šajā sistēmā.
Pētot Maslova hierarhiju, jāpievērš uzmanība:
1. Maslovs vēlējās saprast vajadzību hierarhiju kā jebkuru darbības motivāciju, novietojot
to tā, ka modifikācijas atsevišķs gadījums var būt apskatīts visas personības un sociālās
vides sakarā. Empīriskie pētījumi atbilstīgi pierāda to, ka viena vajadzību hierarhija
postulētā veidā nevar būt vienota, bet gan iespējams, ka vienai hierarhijai ir iespējama
dalīšanās vismaz divās grupās, un 1. un 2. vajadzību grupas veidojas kā pamata vajadzības
no vienas puses, un 3., 4. un 5.grupa veidojas jau kā nākamā. Ir pietiekami liela
iespējamība, ka fizioloģiskās vajadzības un drošības vajadzības ir jāapmierina vienlaicīgi,
iekams vēl iepriekšējās vajadzības nav indivīda uzvedības noteiktas.
©Alberta koledža, 2010 101
Alderfers savā motivācijas teorijā šos pieņēmumus tālāk attīstīja t.s. modificētu vajadzību
hierarhiju. Maslova teorijas iezīmes tika attīstītas šādā kārtībā:
a. eksistenciālās vajadzības (fiziskā labklājība)
b. sociālās vajadzības (ieguldījums sociālajās attiecībās)
c. attīstības vajadzības (personīgā attīstība).
Alderfers atšķirībā no Maslova attīstīja tālāk domu, ka ilgstoša vajadzību neapmierināšana
regresē un fiksē augstāk ranžētās vajadzības. (Frustrācijas – regresijas princips).
2. Maslovs novēršas no kļūdu interpretācijas: viena vajadzību klase 100% jāapmierina,
iekams tiek motivēta nākamās vajadzību klases apmierināšana. Bieži vien pietiek ar 70%
vai pat mazāk, lai atļautos apmierināt jau nākamo vajadzību klasi. Maslovs uzskata, ka
tikai sociālās vajadzības var būt apmierinātas 50% apmērā , iekams var atļauties realizēt
augstākās vajadzības – vajadzību pēc cieņas. Apmierinājuma gradācija ir jauns skatījums
uz jautājumu par sagaidāmo vai prasību līmeni.
3. Relativitātes klātbūtne veicina arī indivīda attīstību, tas nozīmē, ka briedums un
pilngadība maina relatīvo nozīmi un vajadzību realizāciju kā motivātorus un kā augstāko
arī prasību līmeni.
4. Malovam nebija nekādu konkrētu izteikumu par apmierinātību ar darbu. Teorijā un
praksē bieži vien tādēļ ir atspoguļoti vienkāršoti šīs teorijas varianti, kuri tad vairāk tiek
izmantoti kā atsevišķu vajadzību apmierināšana darba vidē. Tādēļ arī dažas apmierinātības
bieži vien tiek uzskatītas kā diference starp vērtībām, kurām jābūt (prasību līmenis) un
kuras ir (iepriekš atrastās, perticipiārās vajadzību apmierināšanas iespējas darbā). Deficīta
un arī progresijas princips pēc Maslova šajā gadījumā nedarbojas.
Pēc Maslova motivācijas teorijas motivācija ir spēcīgāka tajā punktā, kur summējas lielākā
daļa apmierināto vajadzību.
Jaunākajā motivācijas pētniecībā vairāk pievērš uzmanību duālajai motivācijas
sistēmai. Tādēļ tiek uzskatīts, ka iespējamā un nozīmīgākā motivācijas teorijā ir izšķiršanās
starp implicētiem (nejaušiem) un eksplicētiem (precīzi formulētiem) motīviem. To skaidro
ar to, ka bieži vien implicētu motīvu rašanās cēlonis ir personas afekta un emocionālais
stāvoklis, savukārt eksplicētos motīvus rada indivīda kognitīvā sistēma. Tomēr Maslova
vajadzību piramīdas zemākā un augstākā līmeņa vajadzības nevar sadalīt atbilstīgi
implicētajās un eksplicētajās vajadzībās. Piemēram, vajadzības pēc cieņas manifestācijas
pamats ir afektīvs un tādēļ arī implicēts motīvs, savukārt vajadzība pēc drošības ir
©Alberta koledža, 2010102
pietiekami zināma, un tai ir kognitīvs iemesls. Tomēr šādā veidā nevar interpretēt abus šos
motīvus Maslova vajadzību piramīdā un nevar vienkāršoti tematizēt implicēto un
eksplicēto motīvu ietekmi uz vajadzībām.
Nozīmīgākais kritiskais punkts Maslova teorijā ir saistīts ar vajadzību attīstību. Mūsdienu
izpratnē vajadzības nosaka ne tikai cilvēka iekšējais stāvoklis, būtiski ir arī vides
nosacījumi – sociālie un kulturālie veidojumi. Tātad Maslova modelis ir jāizprot saistībā ar
motīvu attīstību vides kontekstā.
Salīdzinājumam ar Maslova motivācijas teoriju jāmin arī Hercberga divu faktoru teorija.
Arī Hercbergs uzskata, ka vispirms ir jāapmierina deficītās vajadzības, iekams tiek
aktivizēti un personības akceptēti sevis realizēšanas motīvi:
Maslovs HercbergsSevis realizēšana Savas personības attīstīšana
Atbildība par saviem panākumiem unrezultātiemKarjeraAtzinība par paveikto darbu
Vajadzība pēc cieņas
Statuss
Mot
ivāt
ori
Sociālās vajadzības interpersonālās attiecības ara) priekšniekiemb) kolēģiemc) darbiniekiem
priekšnieku tehniskā kompetenceVajadzības pēc drošības Personāla politika un vadība
Darba drošībaAlga
Fizioloģiskās vajadzības Darba nosacījumi
Hig
iēna
s fak
tori
Kaut arī Maslova un Hercberga teorijām ir pietiekama kopsakarība, Maslovs katras
vajadzības skaidro ar motivātoru funkcijām, kamēr Hercbergs šīs funkcijas saista tikai ar
augstākā līmeņa vajadzībām.
Kaut arī Maslova un Hercberga teorijas laika gaitā ir pietiekami nopietni kritizētas,
manuprāt, šīs idejas arī šodien ir pamatā personāla izveidei un attīstībai uzņēmumos.
©Alberta koledža, 2010 103
13. Uzņēmuma kultūras jēdziens un nozīme
Jautājums par kultūru ir būtisks veiksmīgai uzņēmuma vadībai un virzībai un
pārmaiņām un progresu. 20.gadsimta 70. gados palielinājās interese par organizācijas
kultūras jēdzienu, un tā popularitāte strauji pieauga. Šis jēdziens sākotnēji radās saistībā ar
etnogrāfisko pieeju organizāciju pētījumos. Šāda pieeja ļauj aplūkot organizācijā
notiekošos procesus saistībā ne tikai ar produkcijas ražošanas vai pakalpojumu sniegšanas
nodrošinājumu, bet arī ar tajā pastāvošajām tradīcijām. Latvijā organizācijas kultūras
jēdziens ir kļuvis populārs tikai pēdējo desmit gadu laikā.
Aplūkojot vārda kultūra tulkojumus, jāatzīst, ka šī jēdziena izcelsme ir saistīta ar
kopšanas, apstrādāšanas, izglītošanas un audzināšanas jēdzieniem:
Cultus,- ūs m, lat. – 1. kopšana, apstrādāšana, godāšana, 2.dzīvesveids, 3.izglītošana,
audzināšana;
Cultūra, -ae f, lat. – apstrādāšana, kopšana, izglītība.
Lai iespējami precīzāk skaidrotu uzņēmuma kultūras jēdzienu, jāpiemin kāds nesen
dzirdēts atgadījums Latvijas televīzijā:
Napoleons kādam, kurš vēlējies padot viņam grāmatu bibliotēkā no augstākā plaukta
(Napoleons bija maza auguma), pateicis, ka nav vajadzīgs. „Bet es taču esmu lielāks,”
teicis šis kungs. „Jā, jūs esat garāks, bet ne lielāks!”
Un vēl raksturīgs piemērs no lielo uzņēmumu augstākā līmeņa vadītāju intervijas:
Fragments no intervijas ar Verneru Veberu, Ikea Mēbeļu nama Vācijā šefu. Tagesspiegel.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Jautājums: Kādas vērtības šodien ir Ingvaram Kampradam, Ikea dibinātājam?
Atbilde: Vienkāršība un atklātība. Piemēram, viņam ir pilnīgi vienalga, kurā vietā
hierarhijā atrodas cilvēks. Kamprads saka: darbinieks, kurš strādā mēbeļu namā piecus vai
sešus gadus, var sniegt kompetentāku informāciju par sortimentu vai klientiem nekā
reģionālais vadītājs. Tā ir mūsu koncernā šodien.
Jautājums: Ikea uzrunā uz tu ikviens ikvienu. Vai jūsu darbinieki atzīst to par labu
esam?
Atbilde: Jā. Tas turpinās vienu nedēļu, līdz pie tā pierod. Interesanti ir tas, ka uzrunājot uz
tu, nezaudē respektu. Un ja vērtība ir distancētas attiecības, tādas var būt arī ārpus uzrunas
©Alberta koledža, 2010104
tu. Reti ir tādi jauni darbinieki, kuri nesaprot, ka uzrunu tu nevar savienot ar privātumu. Šie
kolēģi bieži vien nav pārāk ilgi pie mums.
Jautājums: Ikea šefs Anderss Dālvigs dzīvo vienģimenes mājā un brauc ar Ford Escort.
Jūs arī?
Atbilde: Arī es dzīvoju rindu mājā. Man nav sekretāres, kura mani aprūpētu, es sēžu ar
kolēģiem lielā biroja telpā. Mūsu firmas automašīna ir VW Passat top-modelis, un, ja
kādam ir trīs bērni, var izmantot arī Mini-Van. Visiem Ikea darbiniekiem piemēro vienādas
ceļojumu izmaksu vadlīnijas: mēs galvenokārt lidojam tikai ekonomiskajā klasē un, ja tas
ir lietderīgi, izmantojam arī autobusus un metro.
Jautājums: Vai jūs varat iedomāties kā Ikea reģionālo vadītāju, piemēram,
DaimlerChrysler šefu Jürgen Schrempp?
Atbilde: Nē. Mūsu noteikumi ir piemēroti tikai Ikea darbiniekiem un radīti tikai mūsu
uzņēmumam. Man tas rada gandarījumu strādāt šādā vidē, un man nav vajadzīgas citas
dažādas ekstras.
Īsais intervijas fragments par Zviedrijas mēbeļu tirdzniecības uzņēmumu Ikea atklāj
šīs firmas raksturīgākās iezīmes, bez kurām uzņēmums nespēj darboties. Šīs īpatnības
raksturo šīs firmas kultūru – tas atklāj uzņēmuma īpašās vērtības, kuras bija pamatā
uzņēmuma veiksmīgai dibināšanai. Kas ir šīs īpatnības? Kā tās izprast saistībā ar
uzņēmuma vadību? Kā tās iespaido darbinieku uzvedības veidus un lēmumu pieņemšanu
uzņēmumā. Visi šie jautājumi palīdz noskaidrot uzņēmuma kultūras nozīmi.
Uzņēmuma kultūra šodien ir kļuvusi ļoti populāra tēma. Un kā vienmēr situācijā,
kad kāds koncepts ir populārs, seko pietiekams sajukums jautājumā par to, kas pieder pie šī
jautājuma. Tādēļ vēlams šodien, ja kāds vēlas diskutēt par jautājumiem, kas pieder pie
uzņēmumu kultūras, noskaidrot, kas tiek skaidrots ar jēdzienu uzņēmuma kultūra.
Vispirms interesantākais ir tas, ka uzņēmējdarbība kā veselums nozīmē kultūras sistēmas
veidu. Uzņēmumā jau idejas līmenī attīstās īpašs un nemainīgs priekšstats un orientācijas
paraugs, kas nosaka darbinieku izturēšanos un darbības funkcionālos virzienus tālākā
attīstībā.
Kultūras jēdziena izcelsme etnoloģijā.
Kultūras jēdziens etnoloģijā nozīmē kādas īpašas, vēsturiski veidotas un vienā kompleksā
teritorijā koncentrētas tautas grupas attīstību pēc vienotām pazīmēm. Menedžmenta
pētniecībā šī tautas grupas jēdziena izpratne ir pamatā arī uzņēmuma kultūras
skaidrojumam, uzskatot, ka katrs uzņēmums attīsta savu specifisko kultūru, zināmā mērā
veidojot pat savu kultūras sabiedrību. Uzņēmums vai arī plašāk: organizācija, kā arī
©Alberta koledža, 2010 105
atzinums, ka laika gaitā īpašs nemainīgs priekšstats un orientācijas paraugs, kas nosaka
darbinieku iekšējo un ārējo attieksmi ilglaicīgā attīstībā. (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Saistībā ar uzņēmuma kultūru skaidrojami pamatjēdzieni:
1. Uzņēmuma kultūra būtībā ir implicēts (implicit, angl. – netiešs, nešaubīgs)
fenomens, kuram nav sava seperāta, fiziska eksistence, kuru varētu tieši novērot;
tomēr tā ir pamatā kā darbības paraugs. Uzņēmuma kultūra ir neiedalāmi saistīta ar
organizācijas darbības identitāti.
2. Uzņēmuma kultūra ir jāpiedzīvo, meklējot to ikdienas darbību veidā. Uzņēmuma
kultūras izpausmes veids ir uzskatāms par izņēmumu, nevis likumu.
3. Uzņēmumu kultūra ietver kopīgu orientāciju, vērtības utt. Tā darbojas kā kolektīvs
fenomens, kuru realizē vienas sabiedrības biedri. Tādēļ uzņēmuma kultūra padara
vienotas un loģiskas (coherent, angl.- saskaņots, loģisks) organizatoriskās darbības
– katrā gadījumā līdz zināmai robežai.
4. Uzņēmuma kultūra ir noteikta, iekšējām un ārējām problēmām saistīta mācību
procesa rezultāts. Noteiktas darbības ir pamatotas ar problēmu risinājumiem, citas
nē. Dažādos veidos uzņēmumos nonāk pie domām un problēmu risinājumiem, līdz
noslēgumā kā pašsaprotams pieņēmums tiek pieņemts šis noteiktais orientācijas
paraugs. Uzņēmuma kultūrai ir sava attīstības vēsture.
5. Uzņēmuma kultūra reprezentē organizācijas biedru „konceptuālo pasauli”. Viņi
sniedz saturu un virzienu kompleksajā pasaulē, kurā paraugs tiek dots kā
pieņēmums un interpretācija par kādu notikumu. Organizācijas biedri veido
priekšstatu par to uzdevumu vidi, uz kura pamata tiek veidoti kopīgas noteiktas
pamatizpratnes.
6. Uzņēmuma kultūra ir saistīta ar socializācijas procesu; tos reti kad var apgūt
apzināti. Organizācijas visbiežāk attīsta vairākus mehānismus, kas jaunajam
organizācijas biedram ļauj saprast, kā uztvert kulturālās tradīcijas, kāda izturēšanās
ir pareiza un kāda nē.
Iekšējā uzņēmuma kultūras uzbūve.
Uzņēmuma kultūra ir komplekss fenomens, kurš ietver ne tikai orientācijas paraugu un
rutīnu, bet arī savstarpējās saskarsmes mehānismus un izpausmes formas. Kā viens no
mēģinājumiem, kā sakārtot kādas kultūras dimensijas un attiecības tajā, ir attēlotais
modelis „Kultūras līmeņi to savstarpējā saistībā”. Tajā ir atspoguļoti dažādi līmeņi, kuros
notiek pakāpeniska pāreja no zināmās uz nezināmo pasauli. Lai varētu izprast kādu
©Alberta koledža, 2010106
kultūru, jāsaprot, no kādiem kulturāliem aizmetņiem rodas noslēdzošais interpretācijas
process.
Pamatpieņēmumi.
Kādas kultūras zemākā līmeņa pieņēmumi ir kā pamats, no kura rodas tālākais orientācijas
un priekšstatu paraugs, kas nosaka pieņēmumus un darbības. Tie ir organizatoriskās
darbības pašsaprotami orientācijas punkti, kas parasti ir automātiski, par kuriem parasti
nepiedomā, tos parasti nedefinē. Šie pamatnosacījumi attīstās un tiek sargāti organizācijā
desmitiem gadu garumā.
13.attēls: Kultūras līmeņi to savstarpējā saistībā.
Simboli un zīmesValoda, rituāli, apģērbssaskarsmes formas
Normas un standartiPamatprincipi,„ideoloģijas”, attieksmesvadlīnijas, aizliegumi
Pamatpieņēmumipar:apkārtējo viditaisnīgumu / laikucilvēku būtībucilvēciskās darbības būtībusociālajām attiecībām
Pieņēmumi par apkārtējo vidi.
Kādu priekšstatu par apkārtējo vidi attīsta uzņēmums? Kādi interpretācijas paraugi ir
pamatā pasaules notikumu uztverei un tiem sekojošām darbībām uzņēmumā? Vai apkārtējā
vide ir draudīga, izaicinoša, nomācoša, varmācīga? Un kā uzņēmums konstruē atšķirību /
identitāti ar pārējām sistēmām. Cik gatavs atbildēt, piemēram, lemt, kādas stratēģijas
uzņēmējdarbība izvēlas, kas balstītas uz šiem pamatpieņēmumiem par apkārtējo vidi.
redzami, bet maz iespējuinterpretēt.
Daļēji redzami, daļējinezināmi.
Neredzami, bieži nezināmi.
©Alberta koledža, 2010 107
Priekšstati par patiesību un laiku.
Otrais universālais kultūras tēmu komplekss fokusējas patiesības meklējumos un laika
izpratnē. Kādā veidā organizācijas biedri apstiprina savu lēmumu pareizību vai aplamību,
vai tas ir reāli, vai arī fiktīvi. Vai to nosaka tradīcijas, vai arī ir kādas autoritātes, kurām
uzticas?
Bieži vien tie ir panesams kompromiss, kas darbojas kā patiesības izpratne: „mēs saņēmām
piecas konsultācijas par šo tēmu, un noslēgumā nonācām pie šī noderīgā rezultāta.”
Tāda pat ir laika izpratne. Atbilstīgi ikdienas izpratnei, laiks apzīmē objektīvu,
nepatapinātu izpratni, sabiedrības attīstību no vienas puses un uzņēmuma individuālo
veidojumu, kas tematizē laiku un to disponē.
Pieņēmumi par cilvēka dabu.
Katra kultūra rada savu cilvēka tēlu, tas nozīmē, pieņēmumu par vispārīgi cilvēcisko
raksturojumu. Vai uzņēmumi saista šos pieņēmumus ar jautājumu: vai darbinieki kopumā
ir labprātīgi vai ļaunprātīgi? Vai darbinieki ir tendēti uz izvairīšanos no darba, vai arī
darbinieki ir tādi cilvēki, kuri uzņemas atbildību un kuriem ir prieks par padarīto darbu?
Vai darbinieki ir attīstīties spējīgi vai arī viņi ir pilnīgi pretēji? Šie pieņēmumi visbiežāk
atbilst priekšstatam „ideāls priekšnieks” un saistībā ar vadības teoriju šis priekšnieks ir
savu darbinieku apgrieztais attēls.
Pieņēmumi par cilvēciskām darbībām.
Tālākā kulturālās darbības attīstība, arī priekšstats, kas saistīts ar cilvēciskām darbībām un
kurš veids no šīm darbībām ir izvēlēts. Šeit jāuzdod jautājumi: vai tas ir raksturīgi būt
aktīvam, uzņemties atbildību, vai nozīmīgāk ir nogaidīt un uzmanīties? Un saistībā ar
darbu: kā uzņēmumā ir definēts darbs? Vai darbs drīkst radīt prieku? Kas ir darbs un kas ir
tikai spēle?
Pieņēmums par cilvēciskās saskarsmes dabu.
Nav tādu kultūru, kurās nebūtu cilvēcisko attiecību orientācijas paraugu. Šeit piederas
priekšstati par sociālo attiecību pareizo kārtību, piemēram, pēc vecuma, pēc izcelsmes vai
panākumiem. Vai šīs attiecības ir vienlīdzīgas vai arī hierarhistiskas? Cik liela ir tieksme
pēc varas? Tikpat liela nozīme ir emocionālajam redzējumam organizācijā. Vai emocijas
(dusmas, prieks, sēras, mīlestība) ir pieļaujamas darba vietā vai arī tajā ir pilnībā lietišķa
atmosfēra, kurā jebkura veida emocijas starp organizācijas biedriem ir tikai traucējošas.
©Alberta koledža, 2010108
Vai privātums ir tabu, vai arī netiek šķirta privātā un darba dzīve? Konkurence vai
kooperācija? Komandas sasniegumi vai arī individuālie sasniegumi? Vai pārējie ir
nepārtraukti jāuzmana vai arī var apkārtējiem uzticēties? (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Šie bieži vien nezināmie un neplānotie pamata pieņēmumi darbojas savstarpējā saistībā,
veidojot kopīgu paraugu, kuru var dēvēt par koptēlu. Ja vēlamies izprast uzņēmuma
kultūru, jāizpēta vispirms pamatpieņēmumi, kas veido koptēlu, kurš ir pamatā pasaules
uztverei.
©Alberta koledža, 2010 109
14. Uzņēmējdarbības ētika ekonomikas globalizācijas kontekstā
14.1. Globalizācijas vēsture
Ētiskā dimensija ir nozīmīga mūsdienu uzņēmumu darbībā, jo tā ir saistīta ar
globalizācijas procesiem visā pasaulē. Jau tagad, 21.gadsimta pirmajā desmitgadē, daudzi
uzņēmumi demonstrē to, ka uzņēmumu sabiedriskā atbildība ir saistīta ar ilglaicību un
pēctecību uzņēmējdarbībā.
Aplūkojot globalizācijas vēsturi, rodas jautājums, kuru laika posmu var uzskatīt par
globalizācijas procesa sākumu, tādēļ tas jāaplūko no vismaz trīs aspektiem (Begriff und
Bedeutungen der Globalisierung):
1. Globalizācija ir jauns fenomens, kas radies laikā pēc Otrā pasaules kara.
2. Globalizācija sākās jau 15.gadsimtā ar eiropiešu ekspansiju visā pasaulē.
3. Globalizācija ir mūžsena tendence, kura ir tikpat sena kā pasaule.
Jēdziena globalizācija nozīme.
Jēdziens globalizācija sākumā tika lietots sociālajās zinātnēs. Vārds Globalization
parādījās 1961 gadā angļu valodas leksikonā. Globalizāciju kā ekonomiski politisku
jēdzienu lietoja Teodors Levits (Theodore Levitt 1925-2006), vācu emigrants un bijušais
profesors Harvardas Biznesa skolā 1983.gadā rakstā „Tirgus globalizācija” („The
Globalization of Market”) Harvardas Biznesa žurnālā (Harvard Business Review). Vācu
valodā runājošā vidē šī termina jēdzienu ieviesa pēc 1990.gada atklātās debatēs. Cits,
mazāk lietots apzīmējums ir, piemēram, vācu valodā Mondialisierung, kas radies no franču
valodā iepriekš lietotā jēdziena Mondalisation: Le monde franču valodā nozīmē pasaule.
Globalizācijas dimensijas.
Kapitāla un preču kustība:
No 1948. līdz 2004.gadam preču kustība ir palielinājusies 27 reizes; laikā no 1970. līdz
2005.gadam tiešās ārzemju investīcijas ir kāpušas no 13 līdz 900 miljardiem ASV dolāru.
2004.gadā preces visā pasaulē ir eksportētas aptuveni 8.900 miljardu ASV dolāru vērtībā
un pakalpojumi – aptuveni 2.200 miljardu ASV dolāru vērtībā.
Rūpniecisko valstu ietekme:
Modernajām rūpnieciskajām nozarēm mūsdienās ir vajadzīgs specializēts un kvalitatīvi
augstvērtīgs preču tirgus, kas pārspēj nacionālo ekonomiku. Šie tirgi meklē preču noietu
©Alberta koledža, 2010110
lielākoties citās rūpnieciskajās valstīs, daļēji, īpaši patēriņa preču ražošanas nozarē, arī
attīstības valstīs.
Attīstības valstu ietekme:
Attīstības valstīm ir raksturīgs tas, ka tās ir izkļuvušas no politiskās nestabilitātes,
nepilnīgas likumdošanas un nepilnvērtīgas infrastruktūras, tādēļ tās, izmantojot zemās
darbaspēka izmaksas, var produktīvi piesaistīt ārzemju investīcijas.
Šo iemeslu dēļ attīstības valstis bieži vien tiek izslēgtas no globalizācijas procesa, kas vēl
vairāk pastiprina tās atpalicību.
Atpalikušo valstu ietekme:
Šīm valstīm ir raksturīgas relatīvi zemas darbaspēka un sadzīves izdevumu izmaksas, kas
dod iespēju pievienoties pasaules ekonomikai, tomēr bieži vien šo valstu tirgus atvēršana
un sakārtošana prasa arī nopietnas struktūras izmaiņas.
Uzņēmēju loma:
Uzņēmēji mūsdienās bieži vien ražo produkciju ne tikai savai valstij, kas dod iespēju
izmantot dažādas darbaspēka izmaksas, investīcijas un nodokļus citās valstīs. 2/3 pasaules
darījumu veic multinacionālo uzņēmumu, 1/3 darījumu notiek tieši starp koncernu mātes
un meitas uzņēmumiem.
Banku un finanšu jomas ietekme:
Finanšu starpposms, pateicoties datoru attīstībai, ir globalizācijas procesu galvenais
paātrinājums, kas dod iespēju veikt pasaules finansu darījumus sekunžu laikā.
Transporta un personu kustība:
Personu kilometru skaits starptautiskajā lidojumu kustībā un gaismas satiksmes jomā no
1950.gada ir kļuvis simtreiz lielāks. 2004.gadā pasaulē ik dienas vairāk kā 1,5 miljoni
pasažieru izmantoja valstu iekšējos un starptautiskos lidojumus. Paplašinoties vilcienu,
automašīnu un gaisa satiksmei, ir palielinājusies personu kustība, un strauji attīstās tūrisma
nozare.
Komunikācija un internets:
Internets savieno. Starptautisko telefona pieslēgumu skaits kopš 1960.gada ir palielinājies
desmitkārtīgi, kā arī vienlaicīgi ir attīstījušās jaunas komunikācijas tehnoloģijas – mobilie
telefoni, videokonferences, fakss un internets. Jaunās interneta tehnoloģijas sniedz augstas
kvalitātes iespējas sadarboties un komunicēt globālā vidē bez maksas. Ja 90.gadu sākumā
savstarpēji bija savienoti daži tūkstoši datoru, tad šodien, piemēram, Vācijā to ir 30
miljoni.
©Alberta koledža, 2010 111
Politikas globalizācija:
Tā notiek trīs virzienos:
1. Pieaugot starptautisko līgumu skaitam – 2004.gadā – 26 000 starptautiskie līgumi.
2. Pieaugot starptautisko valstisko un nevalstisko organizāciju skaitam.
3. Pieaugot starptautiskajai atklātībai – piemēram, mediju jomā vienota globālu
notikumu komentēšana.
Starptautiskā tiesību kustība:
Visas globalizācijas pamatā ir vēlēšanās vienot tautas, tiesiskās jomas un starptautisko
tiesību kustību.
Piemēram, 1961.gadā noslēgtā Hāgas konvencija Nr.12, kas atbrīvoja ārzemju sabiedriskos
aktus no apliecinājuma, respektīvi, notika svarīgāko tiesību legalizācija.
Tā paredzamā atbrīvošanās no birokrātijas un starpvalstu tiesību kustības vienkāršošana
bija globalizācijas procesa sākums. Tas radīja priekšnoteikumus valstu vienotai tiesību
kustībai, kas nebija pakļauta tikai diplomātiskajiem dienestiem.
Kultūras globalizācija:
Kultūra mūsdienās veidojas kā hiperkulturalitāte. Globalizācijas procesā kādā zemē
radušās kulturālās izpausmes formas – gleznas, skaņas, priekšstati, simboli un rituāli,
pārveidojas un cirkulē globālajā hipertelpā. Dažādu valstu kultūras veidojas kā vienota
cilvēces hiperkultūra. Nekādu robežu, tikai kopīgs kultūru pārklājums un sajaukums
organizē kultūras hipertelpu. Hiperkultūru raksturo savstarpējā kultūru mijiedarbība un
dažādo vienlīdzība.
Valodas globalizācija:
Pasaulē kā ekonomikas valoda dominē angļu valoda, un tās pielietojums pieaug arvien
vairāk. Angļu valoda ieņem arvien augstāku rangu kā otrā valoda daudzu valstu skolu
sistēmās (pirmā svešvaloda). Tādēļ arī bieži angļu valodas apzīmējumus lieto dažādu jaunu
parādību apzīmējumam sporta veidos, modē. Vienlaicīgi daudzās valodās attīstās angliskie
apzīmējumi kā jauktie vārdi, kas, piemēram, vācu valodā tiek apzīmēti kā Denglisch.
Diferencēšanas tendences parādās arī amerikāņu augstākās sabiedrības vecāku ģimenēs,
kurās bērnus ļauj audzināt no Ķīnas iebraukušajām bērnu auklēm, lai apgūtu nozīmīgāko
pasaules varu valodu.
©Alberta koledža, 2010112
Globālās vides izmaiņas.
Šīs absolūtās vides izmaiņas ir radījusi straujā tehnikas attīstība un pasaules apdzīvotības
pieaugums. Tas nozīmē arī klimata izmaiņas, tāpēc ļoti nozīmīgi ir jautājumi, kas rada
visnopietnākās klimata izmaiņas un kur pasaulē tās ir visnopietnākās.
Globalizācijas process ir uzlabojis pasaules komunikācijas procesu, lai apzinātos šīs
globālās vides izmaiņas. Vides aizsardzības standarti rūpnieciskajās valstīs ir daudz
augstāki nekā atpalikušajās un attīstības valstīs. Piemēram, valstīm, kuras vēlas iestāties
Eiropas Savienībā, jāpārņem ES vides aizsardzības likumi. Uzņēmumu produkcijas
ražošanā tiek ņemta vērā izejvielu un izmaksu taupīšanas politika. Tātad globālās
problēmas ir jārisina valdībām un nevalstiskām organizācijām lokālā, reģionālā un
starptautiskā mērogā.
Globālā mācīšanās ir izglītības koncepts un pedagoģiska atbilde, kas saistīts ar pasaules
globalizācijas procesiem. Tādā veidā tiek meklēta iespēja atbrīvoties no tradicionālās
domāšanas kategorijās – pirmā, otrā un trešā pasaule, un domāt un darboties visas pasaules
labā. Nozīmīgu lomu spēlē jautājums par cilvēku tiesībām, globālo taisnīgumu un šiem
nosacījumiem veidotu draudzīgu pasauli.
Globālā mācīšanās tematizē pasaules mēroga attīstības problēmas un perspektīvas un rada
sadarbības iespējas no dienvidiem līdz ziemeļiem. (Begriff und Bedeutungen der
Globalisierung)
Globālā mācīšanās šobrīd attīstās virzienos:
1. Attīstības politikas izglītība;
2. Miera pedagoģija;
3. Cilvēku tiesību izglītība;
4. Starpkulturālā pedagoģija;
5. Starpkulturālā mācīšanās;
6. Starpkulturālā praktiskā izglītība;
7. Starpkulturālā kompetence;
8. Vides izglītība;
9. Valodu politika.
Pīters F. Drakers globalizāciju raksturo kā kluso revolūciju, jo pārmaiņas
uzņēmumos notika pakāpeniski un pietiekami paredzami pēc 2.Pasaules kara līdz pat
90.gadiem. Un tad – notika klusā revolūcija, uzbrūkot vienlaicīgi piecās frontēs:
1. Izpletās informācijas plūsmas apjoms.
Šādā globālā ekonomikā menedžmentam katrā brīdī, dienu un nakti, jāpieņem lēmumi.
©Alberta koledža, 2010 113
2. Eksplodēja uzņēmumu un klientu ģeogrāfiskā aizsniedzamība.
Pašnodarbinātiem uzņēmējiem ir iespēja meklēt izejvielas visā pasaules telpā, to nodrošina
globālais tirgus laukums.
3. Pamatpieņēmumi par tautu attīstību tika „apgriezti kājām gaisā”.
Globālajā vidē darba ņēmēji no visām sociālajām kārtām vēlas nodrošināt sev labklājību un
dodas meklēt darbu ārpus savas valsts robežām, tādēļ ir mainījusies izpratne par
nodarbinātību.
4. Klienti kļuva stiprāki un pārņēma kontroli.
Klienti vairs nav tikai pasīvi preču un labumu saņēmēji; viņi ir aktīvi dalībnieki jau no tā
brīža, kad produktam vai pakalpojumam jānokļūst tirgū.
5. Sienas, kas šķīra uzņēmuma iekšējo un ārējo vidi, sabruka.
Izolācija ir jebkura uzņēmuma beigas. (Haas Ederscheim, 2007)
21.gadsimtā uzņēmumu darbība ir sabiedrībai atklāta un redzama, jo klienti –
produktu un pakalpojumu saņēmēja pieprasa arvien augstāku kvalitātes standarta
nodrošinājumu. Uzņēmumu menedžmentam ir jādarbojas atklātā vidē, jo jebkura
informācija par uzņēmējdarbību ir pieejama publiskajā telpā.
Pīters F. Drakers 21.gadsimta uzņēmējdarbības vidi salīdzina ar legopasauli (das
Legoland, vāc.): ”Uzņēmumi ir būvēti no lego klucīšiem: lego darbinieki, lego produkti,
lego idejas un lego pamati. Un tie nav normāli un parasti lego klucīši, tie sagrauj mūrus un
ģeogrāfiskās robežas, jo tiem piemīt caurredzamība. Jebkurš jebkurā brīdī visu var redzēt.
Atsevišķo detaļu dizains un montāža ir vienlīdz nozīmīgi kā piegāde.” (Haas Ederscheim,
2007)
Mūsdienu uzņēmumu īpatnība ir tāda, ka tā būtiskākā un nozīmīgākā vērtība ir
cilvēkkapitāls, un šo vērtību pārmaiņa ir notikusi globalizācijas ietekmē. Cilvēki
programmē datorus, māca iesācējus, domā par inovācijām visos tajos brīžos, kad atrodas
iepirkšanās centros, bibliotēkās, pastaigājas parkos un pat tad, kad piedāvā uzņēmuma
jaunos produktus un pakalpojumus. Cilvēkkapitāla darbība šajā jaunajā uzņēmumu vidē ir
nodrošinājums efektīvam menedžmenta procesam, kas nodrošina šo procesu efektivitāti.
14.2. Uzņēmējdarbības vadības starptautiskā atbildība – Davosas
ManifestsUzņēmējdarbības ētika ir uztverama kā dialogs tālākai idejas „Uzņēmējdarbības
vadības sabiedriskā atbildība” („Corporate Social Responsibility”) attīstībai. Šī koncepcija
©Alberta koledža, 2010114
ir attīstījusies un par to ir diskutēts uzņēmēju un menedžeru lokā, skarot arī tirgus deficīta
un cenu sistēmas tēmas, kā arī apstiprinot konkrēta koordinācijas mehānisma un tam
piederošo interešu atbilstību.
Kā problēmu risinājums ir piedāvāts Menedžeru Morāles kodekss, kurā ietilpst
uzņēmējdarbības vadības uzdevumi, kas saistīti ar klientu, darbinieku, investoru un citu
ieinteresēto pušu darbību, ņemot vērā arī sagaidāmo ieguvumu no uzņēmējdarbības.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Pirmais un prominentais piemērs ir t.s. „Davosas Manifests”, kuru prezentēja 3.Eiropas
Menedžmenta Simpozijā Davosā 1973.gadā. (Šveice):
Davosas Manifests.
A. Uzņēmējdarbības vadības profesionāls uzdevums ir kalpot klientiem, darbiniekiem,
investoriem un sabiedrībai, izlīdzinot to pretrunīgās intereses.
B. 1. Uzņēmējdarbības vadībai ir jākalpo klientiem. Tai ir iespējami labākā veidā
jāapmierina klientu vajadzības. Caurskatāma uzņēmējdarbība, produktu cenu
izlīdzināšanas, kvalitātes un daudzveidības nodrošinājums.
Uzņēmējdarbības vadībai jaunās idejas un tehnoloģiskais progress jāpārvērš tirgū
konkurētspējīgos produktos vai pakalpojumos.
2. Uzņēmējdarbības vadībai ir tā jākalpo darbiniekiem, lai brīvas sabiedrības
darbinieki varētu akceptēt tādu vadību, kas vienlaicīgi arī patiesi ņem vērā viņu
intereses.
Uzņēmējdarbības vadībai jānodrošina darba vietas tā, lai paaugstinātos darbinieku
reālie ienākumi un tiktu veicināta darba humanizācija.
3. Uzņēmējdarbības vadībai ir jākalpo investoriem. Tai ir jānodrošina investoru
kapitālieguldījumu procentu pieaugums tādā mērā, ka tas ir augstāks par valsts
procentu aizņēmumu. Šis procentuālais kāpinājums ir nepieciešams, jo tas ietver arī
prēmija par augstāku risku. Uzņēmējdarbības vadībai ir jāuzņemas aizgādniecība
pār investoriem.
4. Uzņēmējdarbības vadībai ir jākalpo sabiedrībai, Uzņēmējdarbības vadībai
jānodrošina nākamās paaudzes ar drošu dzīves telpu. Uzņēmējdarbības vadībai
vislabākajā veidā ir jānodod sabiedrībai zināšanas un līdzekļi, lai dzīvotu labākā
sabiedrībā.
Tai ir jānodrošina vadības zinātniskums, lai atklātu jaunas atziņas un veicinātu
tehnisku progresu. Tai ir jāapstiprina, ka uzņēmēji ar savu nodokļu nodrošinājumu
©Alberta koledža, 2010 115
padara iespējamu visu uzdevumu kopīgu risinājumu. Menedžmentam jāpiedāvā
sabiedrībai savas zināšanas un pieredze.
C. Uzņēmējdarbības vadības kalpošana pretēji klientu, darbinieku, investoru un
sabiedrības kalpošanai ir iespējama tikai tad, ja tās eksistence ir nodrošināta ar
ilglaicīgu darbību. Pie tā vēl ir nepieciešama uzņēmējdarbības ieguvums.
Uzņēmējdarbības ieguvums ir ļoti nozīmīgs līdzeklis, bet ne uzņēmējdarbības
mērķis.
Rezultātā ir izveidota duāla uzņēmējdarbības sistēma, kā rezultātā ir ieviests „sabiedriskās
atbildības” princips. Tas nozīmē uzņēmējdarbības vadības interešu izlīdzinājumu ar t.s.
atkarīgajām sabiedrības grupām. (Steinmann, Schreyögg, 2006)
Menedžmenta lomu tirgus ekonomikas apstākļos augsti attīstītajās rūpnieciskajās
sabiedrībās nevar reducēt tikai uz veiksmi orientētu darbību. Kaut arī uzņēmējdarbība
vispirms ir ekonomiska institūcija, tomēr tā ir ļoti ciešā veidā saistīta ar valsti un
sabiedrību.
Uzņēmējdarbība ir saistīta ne tikai ar nacionālo darbību, bet arī ar globālajām pasaules
norisēm. Tādēļ jāatzīmē arī uzņēmējdarbības ekonomiskās atšķirības starp attīstītajām
rūpnieciskajām valstīm un jaunajām attīstības valstīm. Un šī atšķirība ir ne tikai
atšķirīgajās resursu ieguves iespējās, bet arī dažādajā kultūras uztverē, piemēram, dažādi
likumi, normatīvie standarti, procesi un principi, kas regulē un nosaka ekonomiskos
procesus.
Atslēgas vārdi, kurus var attiecināt uz šīm atšķirībām un kas rada konfliktus, ir cilvēku
tiesības, korupcija, bērnu darbs, naudas atmazgāšana, darba aizsardzības likumi, cilvēku
tirdzniecība utt. Organizācijas (GATT, ILO, WTO), kuras pasaulē risina šos jautājumus,
vēl līdz šim nav spējušas atrisināt šos konfliktus, jo ir pārāk liela interešu un kultūru
atšķirība. Attīstības valstis augstāk vērtē produktu un eksporta izmaksu priekšrocības,
savukārt attīstītās rūpnieciskās valstis saskata nepieciešamību vienotos normatīvos
standartos cilvēku aizsardzībai. Šī situācija norāda uz grūtībām, ar kurām sastopas pasaules
veiksmīgākās ekonomiskās organizācijas, kas vēlas izveidot vienotu tiesisku
uzņēmējdarbības bāzi. Šo atšķirību varētu risināt tādā veidā, ka uz jaunajām attīstības
valstīm jāiedarbojas vistiešākajā veidā, izmantojot visas pasaules multinacionālās un
transnacionālās uzņēmējdarbības ietekmi. Starptautiskais menedžments šobrīd pasaulē
uzstāj, lai nekavējoties tiktu risināti šie konfliktjautājumi.
©Alberta koledža, 2010116
Var uzskatīt, ka, piemēram, jau ķīmiskajā rūpniecībā programmas „Responsible Care”
ietvaros šie jautājumi tiek risināti: kā primāri ir ekoloģiskie un darba aizsardzības
jautājumi.
Ir attīstījusies vēl kāda ideja – lai ieviestu globālu ētikas standartu, sertificēt uzņēmējus,
piešķirot īpašu sertifikātu.
14.3. SA 8000 sertificēšana uzņēmumu sociālajai atbildībaiSertificēšanas iniciatīva „Social Accountability” („Sociālā atbildība”) ir radusies
amerikāņu patērētāju organizācijā „Council on Economic Priorities”, kuras dibinātāji ir
institūts „Social Accountability International” (SAI) Ņujorkā. SAI ir dibināts 1997.gadā,
un ar SA 8000 pasaules mērogā pirmoreiz tiek attīstīti ētiskie sertificēšanas standarti. Tā
uzņēmēji tiek iesaistīti operatīvās sabiedrības vadības konkrētos virzienos, lai uzņemtos
sociālo atbildību. Šie sertifikācijas noteikumi ir izstrādāti starptautiskajā ekonomiskajā
telpā, piedaloties uzņēmējiem un ieinteresētajām nevalstiskajām organizācijām (Non
Governmental Organizations NGOs).
SAI misija ir sekmēt sociālās atbildības procesu:
1. Ieinteresēto pušu sarunas, lai attīstītu vienotus brīvprātīgus standartus.
2. Noteikta organizāciju akreditēšana, lai pierādītu atbilstību.
3. Standartu izpratnes sekmēšana un iedrošinājuma īstenošana pasaulē.
Uzņēmēji pēc veiksmīga pārbaudījuma var saņemt sertifikātu par atbilstību SA 8000
standartam.
Saturs:
1. Darbs ar bērniem:
Uzņēmējiem ne tikai jāatbalsta darbs ar bērniem, bet tajā arī jāiegulda.
2. Piespiedu darbs:
Uzņēmējiem piespiedu darbs ne tikai ir jāiesaistās, bet tas arī jāatbalsta.
3. Veselība un drošība:
Uzņēmējiem jāievēro esošie drošas un veselīgas darba vides informatīvie nosacījumi un
jāveic adekvāti soļi ievainojumu un negadījumu novēršanai tik lielā mērā, cik vien tas ir
iespējams.
4. Arodbiedrību brīvība un tarifu apspriešana:
Uzņēmēji ir dibinājuši darba ņēmēju, arodbiedrību tiesības, tām pievienojušies un gatavi
piedalīties tarifu apspriešanā, tos respektēt.
©Alberta koledža, 2010 117
5. Diskriminācija:
Ieceļot vai paaugstinot amatā, atbrīvojot no tā, atlīdzinot, piedāvājot kvalifikācijas celšanas
pasākumus, pensionējot, jebkura diskriminācija pēc rases, kastas, nacionālās izcelsmes,
reliģijas, seksuālās orientācijas, piederības arodbiedrībai vai politiskai darbībai ir
nesavienojama ar standartu.
6. Disciplinārie sodi:
Miesassodi, garīga un psihiska ietekmēšana, kā arī verbāla apvainošana ir aizliegta.
7. Darba laiks:
Standartā ir ietverti visi uzņēmējiem piemērotie likumi un rūpnieciskie standarti, ieskaitot
arī darba laiku. Nekādā gadījumā nedrīkst regulāri pārkāpt nedēļas darba laiku, ilgāku par
48 stundām. Ir jāparedz vismaz viena brīvdiena nedēļā. Nedēļas darba stundas un
virsstundas nedrīkst būt vairāk kā 60 stundas kopsummā.
8. Atlīdzinājums:
Algai, kuru maksā par standarta nedēļas darbalaiku, jāatbilst vismaz likumā vai specifiskā
rūpniecības nozarē noteiktām normām, kas nosaka darba ņēmēju pamatvajadzības un tādēļ
uzņēmēju ieguldījums ir pilnīgi brīvprātīgs.
9. Menedžmenta sistēma:
Uzņēmējiem jāattīsta tāda menedžmenta sistēma, kas veicina SA 8000 standartu ieviešanu,
ievērošanu un kontroli.
14.4. Projekts BĀZELE II – starptautisks kredītņēmēju standarts
lietderīgam riska menedžmentamAugošā tirgus liberalizācija, globalizācija un tehniskais progress pēdējos gados ir
radījis dziļu pārmaiņu procesu finansu tirgū, kas arī ietekmējis tradicionālo banku darbību.
Jaunais projekts BĀZELE II (vai arī jaunais Bāzeles akords [The New Basel Capital
Accord]) ir Eiropas banku vienošanās par to, ka kredīti uzņēmējdarbībai tiek izsniegti ne
augstāk par standarta kredīta procentiem, kas tiek aprēķināti atšķirīgi pēc klientu un
uzņēmumu maksātspējas. Tas ir arī izejas punkts aktuālai diskusijai par reitingu un tā
ietekmi uz kreditēšanu un uzņēmumiem.
„BĀZELEI II nav citas alternatīvas. Tas ir pamudinājums radīt labāku un
lietderīgāku riska menedžmentu, “ grāmatas „Basel II” ievadā raksta doktors Manfreds
Vebers (Dr. Manfred Weber).(Brockhaus, 2002)
©Alberta koledža, 2010118
BĀZELE II noteikumu mērķis ir ieviest riskam atbilstošu pašu kapitāla segumu kā
starptautisku kredītņēmēja standartu, lai novērstu banku maksātnespēju un stabilizētu
finansu darbību.
Bāzeles banku uzraudzības komisiju nodibināja G10 valstu centrālo banku
prezidenti 1975.gadā, un tās sastāvā ir centrālo banku un banku uzraudzības iestāžu
pārstāvji. Bāzeles banku uzraudzības komisija ir neformāla un konsultatīva bez
likumdošanas kompetences, un Eiropas Savienības līmenī savus priekšlikumus ievieš arī
nacionālajās tiesībās, lai tādā veidā saskaņotu starptautisko banku uzraudzības tiesības.
BĀZELES II hronoloģija:
07/1988: Bāzeles vienošanās par kapitālu publicēšanu (Bāzele I)
12/1992: Bāzeles I stāšanās spēkā
01/1996: Bāzeles tirgus riska dokuments
06/1999: Pirmais konsultatīvais dokuments par vienošanās par pašu kapitāla
jauno redakciju Bāzele II noteikumiem
01/2001: Otrais konsultatīvais Bāzele II dokuments
12/2001: Sākumā paredzētā laika plāna par jauno akcentu pabeigšanu izmaiņas
05/2003: Trešais Bāzeles II konsultatīvais dokuments
10/2003: Jaunās vienošanās par pašu kapitāla publicēšana
01/2006: Bāzeles II stāšanās spēkā ar ieviešanas fāzi viens gads (līdz 12/2006)
Sākot ar 2006. gadu Bāzeles II noteikumus ieviesīs vairāk kā 100 valstu
nacionālajās tiesības, lai nodrošinātu visas pasaules finansu sistēmas drošību.
Līdz ar Bāzeles II noteikumu stāšanos spēkā kļūst arī svarīgāka uzņēmumu
maksātspēja: cik liels kapitāls nākotnē jāpielieto kredīta nodrošināšanai, tam jābūt vairāk
atkarīgam no kredīta ņēmēja maksātspējas. Tāpēc izmaksas, respektīvi, kredīta procenti
atkarībā no atmaksāšanas riska ir atšķirīgi augsti. Pie tam vienkāršākā formula ir:
Laba kredītspēja (bonitāte)= mazāks risks= mazāki kredīta procenti
Slikta kredītspēja (bonitāte)= liels risks = augsti kredīta procenti vai nekāda kredīta.
Lai novērtētu uzņēmumu kredītspēju, ir izstrādāta noteikta reitingu skala, kuras
augstākajam līmenim AAA pieder par absolūti drošiem uzskatīti uzņēmumi, un piem., D
līmenim, piederošie uzņēmumi ir maksātnespējīgi.
Pēc amerikāņu lietotās reitingu skalas, kas tagad tiek pielietota speciālistu aprindās
Eiropā, investori var pietiekami skaidri noteikt investīciju līmeņus (AAA līdz BBB-
ieskaitot) un spekulatīvos līmeņus (zemāki par BBB):
©Alberta koledža, 2010 119
Līmeņi Iezīmes SkaidrojumsAAA AAA augsta kredītspēja, zemākais maksātnespējas risksAA AA+ / AA/ AA- ļoti augsta kredītspēja, ļoti zems maksātnespējas
risksA A+ / A / A - laba kredītspēja, zems maksātnespējas risksBBB BBB+ / BBB / BBB- apmierinoša kredītspēja, vidējs maksātnespējas
risksBB BB+ / BB / BB- apmierinoša līdz pietiekama kredītspēja, augstāks
maksātnespējas risksB B+ / B / B- pietiekama kredītspēja, augstākais
maksātnespējas risksC CCC / CC / C gandrīz pietiekama kredītspēja, ļoti augsts
maksātnespējas risksD D nepietiekama kredītspēja, maksātnespēja.
Uzņēmuma iekšējo un ārējo reitingu var noteikt gan ar reitinga aģentūru palīdzību,
gan izmantojot uzņēmuma speciālistu atzinumus, kas nosaka uzņēmuma stiprās un vājās
puses. Uzņēmuma vietas noteikšana reitingu skalā ir arī iespēja mērķtiecīgi uzlabot
uzņēmuma finansu situāciju.
Uzņēmumiem jau tagad būtu jāreaģē uz Bāzeles II noteikumiem, jo uzņēmumu
iekšējais reitings tiks vērtēts, sākot jau ar 2002.gada pārskatiem.
Bāzeles II reitinga svarīgākie faktori uzņēmumu darbībā ir:
1. Gada pārskati;
2. Rādītāji par īpašuma, finansu un ieņēmumu stāvokli;
3. Kredītvēture;
4. Kredītdokumentu norunu ievērošana;
5. Nākotnes perspektīva;
6. Uzņēmuma vide;
7. Nozares attīstība, klientu un piegādātāju maksātspēja;
8. Kvalitatīvie faktori – riska menedžments, menedžmenta struktūras, konkurētspēja;
9. Uzņēmuma specifiskais riska profils, balstīts uz stipro un vājo pušu analīzi.
(Brockhaus, 2002)
Ne katrs uzņēmums ir gatavs reitingam atbilstoši Bāzeles II noteikumiem, tāpēc katra
uzņēmuma iespējas ir sistematizēt savu darbību un uzlabot tā konkurētspēju Eiropā.
Internacionalizācijas un globalizācijas process uzņēmumos.
Lielais apvērsuma process uzņēmumos mūsdienās notiek tirgus globalizācijas laikā.
Daudzi uzņēmumi jau ilgāku laiku ir darbojušies starptautiski, ne tikai, piemēram,
©Alberta koledža, 2010120
„Bayern”, „SAP”, „Siemens”, bet arī citi vairāk kā 50% sava apgrozījuma realizē ārzemēs.
(Steinmann, Schreyögg, 2006)
Daži uzņēmumi darbojas uz tik brīvas starptautiskās bāzes, ka ir pat apgrūtinoši tos
pieskaitīt kādai noteiktai nācijai (piemēram, „Shell”, „Philips”) Globālie izaicinājumi ir
noderīgi pašiem uzņēmumiem, kas jau tradicionāli ir darbojušies starptautiskajā tirgū.
Starptautisko stratēģiju plānošana uzņēmumos nenotiek pēc noteiktiem paraugiem,
atšķirības ir šo uzņēmumu pamatizvēlē, vienlaicīgi veiksmīgi darbojoties. Piemēram, itāļu
vai arī kanādiešu tirgū. Izmantojot vispusīgi uzņēmējdarbības kopīgo stratēģiju dažādos
aspektus, katrs uzņēmums veido savu pienesumu starptautiskajā tirgū un globālajā vidē.
©Alberta koledža, 2010 121
Izmantotā literatūra1. Brockhaus, M. Basel II. - Düsseldorf : VDM Verlag Dr. Müller, 2002.2. Erpenbeck, J., Rosenstiel, von Lutz. (2003a) Handbuch Kompetenzmessung. - Stuttgart:
Schäffer-Poeschel Verlag, 2003. - 641 lpp.3. Erpenbeck, J., Heyse V. (2007b)Die Kompetenzbiographie. Wege der
Kompetenzentwicklung. - Münster : Waxmann Verlag, 2007. - 496 lpp.4. Forands, I. Biznesa vadības tehnoloģijas. - Rīga : „Elpa-2”, 2004. - 330 lpp.5. Forands, I. Menedžmenta autoritātes. - Rīga : „Elpa-2”, 2007. - 212 lpp.6. Fulans, M. Pārmaiņu spēki. Izglītības reformu virzieni. - Rīga : „Zvaigzne ABC”, 1999.
- 166 lpp.7. Fürst, A.R., Sattleberg, T., Heil, O.P. 3D-Krisen-management. Bewältigung von Krisen
in Krisen mit Best-Practice-Fallstudie. - München : R.Oldenbourg Verlag MünchenWien, 2007. - 236 lpp.
8. Gahlen, M., Kranaster M. Krisenmanagement. Planung und Organisation vonKrisentstäben. - Stuttgart : Deutscher Gemeindeverlag GmbH un VerlagW.Kohlhammer GmbH, 2008. - 110 lpp.
9. Geske, A., Grīnfelds, A. Izglītības pētniecība. - Rīga : LU Akadēmiskais apgāds, 2006.- 261 lpp.
10. Geske, A., Grīnfelds, A. Izglītības pētījumu metodoloģija un metodes. - Rīga : RaKa,2001. - 108 lpp.
11. Goulmens, D. Tava emocionālā inteliģence. - Rīga : 2001. - 461 lpp.12. Haas Ederscheim, E. Peter F. Druker - Alles über Management. - Heideberg : Redline
Gmbh, 2007. - 320 lpp.13. Hentze, J., Kammel, A., Lindert,K. Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen un
Modelle der Führung. - Stuttgart. Wien: Verlag Paul Haupt Bern, 1997. - 717 lpp.14. Hutzschenreuter,T., Griess-Nega,T. Krisenmanagement. Grundlagen – Strategien –
Instrumente. - Wiesbaden : Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th.Gabler/GWVFachverlage GmbH, 2006. - 815 lpp.
15. Kostka, C., Mönch, A. Change Management. 7 Methoden für die Gestaltung vonVeränderungsprozessen. 2.Auflage. - München : Carl Hanser Verlag München Wien,2002. - 124 lpp.
16. Malik, F. Führen. Leisten. Leben. Wirksames Management für neue Zeit. -Frankfurt/Main : Campus Verlag, 2006. - 400 lpp.
17. Malorny, C., Langner, M.A. Moderationstechniken. Werkzeuge für die Teamarbeit.2.Auflage. - München : Carl Hanser Verlag München Wien, 2002. - 114 lpp.
18. Praude, V., Beļčikovs, J. Menedžments. - Rīga : „Vaidelote“, 2001 - 505 lpp.19. Spieß, E., Winterstein, H. Verhalten in Organisationen. - Stuttgart Berlin Köln :
Kohlhammer, 1999. - 233 lpp.20. Steinmann,H., Schreyögg, G. Management. Grundlagen der Unternemensführung.
Konzepte-Funktionen-Fallstudien. - Wiesbaden : Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2006. - 952 lpp.
21. Rāta, A., Grigule, L., Zusina, S., Matesoviča, Z., Geikina, L., Ugaine, L. Izmēģinājumaprojekts izglītībā. Rokasgrāmata. - Rīga : RaKa, 2005. - 253 lpp.
22. Renģe, V, Organizāciju psiholoģija. - Rīga: Izdevniecība „Kamene”, 1999. - 171 lpp.23. Šmite, A. (2006e) Izglītības iestādes vadība. Komanda. Menedžments. V daļa. - Rīga :
„Izdevniecība Raka”, 2006. - 167 lpp.24. Šmite, A. (2004b) Izglītības iestādes vadība. Misija. Funkcijas. Koncepcija. Plānošana.
II daļa.- Rīga : „Izdevniecība Raka”, 2004. - 266 lpp.25. Šmite, A. (2004a) Izglītības iestādes vadība. Pedagogs. Organizācija .Pārmaiņas. I daļa.
- Rīga : „Izdevniecība Raka”, 2004. - 256 lpp.
©Alberta koledža, 2010122
26. Šmite, A. (2004c) Izglītības iestādes vadība. Pedagoģiskā padome. Metodiskais darbs.Pieredze. III daļa. - Rīga : „Izdevniecība Raka”, 2004. - 219 lpp.
27. Šmite, A. (2006d) Izglītības iestādes vadība. Vadītājs izglītības sistēmā. IV daļa. - Rīga:„Izdevniecība Raka”, 2006. - 295 lpp.
28. Welge, M. K., Al-Laham, A. Strategisches Management. - Wiesbaden :Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th.Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003. - 695lpp.
29. Seržante,I. Prasme deleģēt pilnvaras darbiniekiem// Biznesa Psiholoģija ( 2006,oktobris-novembris). - Nr.2.
30. Tauriņa, Ž. Izglītība dzīves garumā// Bizness&Psiholoģija (2005) - Nr.1. - 61.-63.lpp.31. Tauriņa, Ž. Ekonomiskā politika un struktūrpolitikas prioritātes. Latvijas nacionālā
Lisabonas programma 2005.-2008.gadam// Biznesa Psiholoģija (2007, februāris-marts).- 22.-23.lpp.
32. Tauriņa, Ž. Uzņēmuma vadības pieci elementi// Biznesa Psiholoģija (2007, aprīlis-maijs). - 18.-21.lpp.
33. Tauriņa, Ž. Vadītāja aktiera meistarība un spēles laukums// Biznesa Psiholoģija (2007,jūnijs-jūlijs). - 10.-13.lpp.
34. Tauriņa, Ž. Krīze-draudi vai iespēja// Biznesa Psiholoģija (2009, aprīlis-maijs). - Nr.17.- 52.-55.lpp.
35. Tauriņa, Ž. Stratēģiskās vadības procesa nozīmīgākie soļi un integrētā menedžmentakoncepts// Biznesa Psiholoģij ( 2009, jūnijs-jūlijs). - Nr.18. - 14.-21.lpp.
36. Tauriņa, Ž. Kompetences jēdziens un izpratne mūsdienu tālākizglītībā. – Rīga, 2005.
Elektroniskie tiešsaistes resursi37. Das Bildungswesen in der Bundesrepublik Deutschland:
http://www.kmk.org/dokumentation/das-bildungswesen-in-der-bundesrepublik-deutschland/dossier-deutsch.html
38. Begriff und Bedeutungen der Globalisierung:http://de.wikipedia.org/wiki/Globalisierung39. Ilgtermiņa ieguldījumi Latvijas cilvēkkapitālā: atbilde demogrāfiskajiem izaicinājumiem:
http://www.latvija2030.lv/upload/atsperiens_lv2030kopsavilkums.pdf40. Koķe un Eglītis gatavi īstenot reformas:
http://www.delfi.lv/news/national/politics/article.php?id=2417133741. LIZDA: Kvalitatīvas izglītības un zinātnes nozīme ekonomiskās krīzes apstākļos.
Latvijas Izglītības un zinātnes darbinieku arodbiedrības konferences paziņojums. 07.04.09:http://www.delfi.lv/news/comment/comment/article.php?id=23816105
42. Izglītības sistēmai ir jāmainās. Kurā virzienā " stūrēs" izglītības sistēma Latvijā? Tauriņa, Ž.,Barkovskis, H. Intervija Latvijas Radio 1, 3.04.2009,http://www.latvijasradio.lv/program/1/2009/04/20090403.htm
43. Ko vecāki gaida no skolas, un ko skola no vecākiem? Tauriņa, Ž., Barkovskis, H. IntervijaLatvijas Radio 1, 4.3.2010, http://www.latvijasradio.lv/program/1/2010/03/20100304.htm
44. Uzzināt, saprast, pielietot. Dokumenti par mūžizglītību pasaulē, Eiropā, Latvijā. Rīga: LPIA,2002.
45. Ceļā uz mūžizglītību. Mūžizglītības politika Latvijā. Rīga : LPIA, 2007.46. Mūžizglītības Memorands. Memorandum über Lebenslanges Lernen.
Brüssel: den 30.10.2000.SEK(2000) 1832.http://www.bologna-berlin2003.de/pdf/MemorandumDe.pdf
47. Gemeinsamer Fortschrittsbericht 2010 des Rates und der Kommissionüber die Umsetzung des Arbeitsprogramms "Allgemeine und berufliche Bildung 2010":SCHLÜSSELKOMPETENZEN.http://register.consilium.europa.eu/pdf/de/10/st05/st05394.de10.pdf
48. Padomes un Komisijas kopīgais progresa ziņojums par darba programmas"Izglītība un apmācība 2010" īstenošanu-Ziņojuma pieņemšana.
©Alberta koledža, 2010 123
http://register.consilium.europa.eu/pdf/lv/10/st05/st05394.lv10.pdf49. Joint Progress Report of the Council and the Commission on the
implementation of the "Education & Training 2010" work programme–Adoption of thereport.KEY COMPETENCES.http://register.consilium.europa.eu/pdf/en/10/st05/st05394.en10.pdf
50. EIROPAS PARLAMENTA UN PADOMES IETEIKUMSPAR EIROPAS KVALIFIKĀCIJU IETVARSTRUKTŪRASIZVEIDOŠANU MŪŽIZGLĪTĪBAI.http://www.aiknc.lv/static_media/dati/materiali/LV/EQF230408.pdf
51. ZIŅOJUMA PROJEKTS par programmu Eiropas sadarbībai skolu uzlabošanā(2008/2329(INI)).http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2004_2009/documents/pr/763/763224/763224lv.pdf
52. Eiropas Parlamenta un Padomes lēmums Nr.2241/2004/EK par vienotu Kopienas sistēmukvalifikāciju un kompetences pārskatāmībai (Europass), 2004.gada 15.decembris.http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2004:390:0006:0020:LV:PDF
©Alberta koledža, 2010124
PIELIKUMI
©Alberta koledža, 2010 125
MENEDŽMENTA TESTU KATALOGS
Ievads
Menedžmenta testu katalogu izstrādāja Alberta koledžas pasniedzēja, Izglītības
zinātņu maģistre, LU Vadībzinātņu doktorante Žanete Tauriņa, lai Alberta koledžas
studenti menedžmenta teorijā iegūtās zināšanas pārbaudītu praktiski, novērtētu sevi kā
vadītāju, pilnveidotu pašanalīzes prasmes un prognozētu savu attīstību turpmākā laikā.
Pieredze ir apstiprinājusi to, ka studentiem lekcijās visvairāk patīk darboties
praktiski, piemēram, aizpildot testus, analizēt situācijas un interpretēt iegūtos rezultātus.
Lekciju noslēgumā testu veikšana uzlabo visas studentu grupas noskaņojumu, rodas
diskusijas un pārrunas par dažādām situācijām organizācijās vai uzņēmumos saistībā ar
menedžmenta darbību.
Testi izstrādāti, apkopojot iegūtās zināšanas vadībzinātņu studijās Latvijas
Universitātē un adaptējot testu materiālus menedžmenta studiju kursam Alberta koledžā.
Testu katalogā iekļauti arī „Kompetenču pašvērtējums un kompetenču karte”, kuru
izstrādāja autore disertācijas „Jauniešu mācību sasniegumu un kompetenču novērtēšanas
procesa vadība vidējā izglītībā Latvijā” ietvaros doktorantūras studijās Latvijas
Universitātē.
Saturs
Ievads Lpp.1.2. Vadītāja laika plānošana un sevis menedžments...........................
Vadītāja laika un darbības analīze.................................................126127
3. Anketa: Vadības izturēšanās.......................................................... 1294. Tests: Attieksme pret konfliktu......................................................
Kenets V.Tomass un Ralfs H.Kilmans135
5. Vadītāja pašnovērtējums. Pēc: „Management Teams – Why theysucceed or fail” by Meridith Belbin, London, Heinemann, 1981.
138
6. Vadības stila noteikšana: Adaptēts no Leaderschip ResourcesInc. un American Management Association.................................. 144
7. Tests: Vadības stili......................................................................... 1478. Tests: Vadītāja personība............................................................... 1509. Kompetenču pašvērtējums un kompetenču karte
Autore: Žanete Tauriņa156
©Alberta koledža, 2010126
Vadītāja laika plānošana un sevis menedžmentsSevis menedžments: cik labi jūs strukturējat savu darbu?Lūdzu, atzīmējiet tos izteikumus, kurus jūs realizējat savā vadītāja darbā!
gandrīznekad
dažreiz bieži gandrīzvienmēr
0 1 2 3Vai savā darba dienā rezervējat kādu daļulaika, lai sagatavotos nākamajiem darbiemun plānotu tos?Es deleģēju saviem darbiniekiem visusdarbus, kādus vien varu deleģēt.
Darbinieku darba uzdevumus, mērķus unrealizācijas termiņus es nosaku rakstiski.
Es cenšos visus rakstītos dokumentusizstrādāt uzreiz, pie tā vairs neatgriežos.
Katru dienu es uzrakstu veicamos darbus,nozīmīgākās lietas izdaru vispirms.
Es cenšos savu darba dienu atbrīvot notraucējošiem telefona zvaniem,nepieteiktiem apmeklējumiem un pēkšņisasauktām apspriedēm.Es cenšos vadītāja ikdienas pienākumuspiemērot savu spēju un iemaņu līknei.
Manā laika plānojumā tomēr ir vēl rezervētavieta, lai reaģētu uz aktuāliem jautājumiem.
Es cenšos savas aktivitātes virzīt tā, kavispirms koncentrējos uz dažāmnozīmīgākajām problēmām.Es varu arī pateikt nē, ja kāds vēlasizmantot manu laiku, bet es tajā esmuieplānojis darīt kaut ko citu.
KOPSUMMA _________________
Iegūstot vidēji no 10-20 punktiem, vadītājs var būt pārliecināts, ka savu darbu strukturēpietiekami pārdomāti, un menedžmenta procesi ir saplānoti un pārskatāmi.
©Alberta koledža, 2010 127
Vadītāja laika plānošana un sevis menedžmentsVadītāja laika un darbības analīze
Laiks Vadītāja darbības(iemesls, sarunu partneris,
traucējumi)
Traucējumi(skaits, ilgums)
Prioritātes(A, B,C)
Komentāri(Vai tas bijisnepieciešams,deleģējams?)
No8:008:00-8:308:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:3010:30-11:0011:00-11:3011:30-12:0012:00-12:3012:30-13:0013:00-13:3013:30-14:0014:00-14:3014:30-15:0015:00-15:3015:30-16:0016:00-16:3016:30-17:0017:00-17:3017:30-18:00
SUMMA:
©Alberta koledža, 2010128
KOMENTĀRSa) Ja vienas stundas laikā vadītāja darbs tiek traucēts 6 reizes, tad summāri šo laiku
veido pusotra stunda. Tas nozīmē, ka vadītājs strādā 10 minūtes, bet 2 – 3 minūtestiek traucēts. Atgriežoties pie darba, vadītājs ir spiests atkal to uzsākt uniedziļināties vēlreiz.
b) Ļoti maz ir tādu lietu, kas ir pilnīgi neatliekamas.c) Aktīvais vadītāja darba laiks parasti ir no 7:00 – 9:00 no rīta, ap 10:00, ap
pusdienas laiku un tad ap 20:00.d) Traucējumi vadītāja darbā ir jāizšķir: pozitīvs traucējums ir klienta vizīte, negatīvs
– kolēģi ar informāciju par svētdienas sacensībām futbolā utml.e) Katram vadītājam jāpārdomā, vai nepārtrauktā sasniedzamība pa mobilo tālruni ir
vajadzīga!Piemērs (Vācija): 34 minūtes Rafaela Bergera darba dienā. R.Bergers vada lietuvi, kurāstrādā 100 darbinieku. Vienlaicīgi R.B. ir iesaistīts tajā pat ēkā izvietotas datoru firmasizveidē.
8:00 Rafaels Bergers tuvojas ēkai, kurā atrodas viņa uzņēmums, un ceļā satiek darbinieku RalfuDamu ar kalkulācijām par datoru firmas attīstības iespējām. Tikai tad R.B. dodas pie savadarbagalda.
8:12 R.Bergeram zvana kāds no darbiniekiem, kurš piedāvā praktikantu apmaiņas projektu.8:15 Sarunas noslēgumā R.B. sazinās ar kādu no meistariem, lai iedotu viņam norādes
tehniskajos jautājumos.8:16 Tad R.B. ieslēdz (startē) datoru, kurš nakts laikā ir sagatavojis informācijas apkopojumu.
Tas tiek izdrukāts. Tas ir saistīts ar jautājumiem par datoru firmas attīstību, par ko jauinformēja Ralfs Dams.
8:19 Ralfs Dams zvana pa tālruni un uzdod tehnisku jautājumu8:20 Bergers zvana diviem meistariem par informācijas saņemšanu kādā no produkcijas veidiem8:21 Bergers izskata pasta sūtījumus, deleģē tos tālāk izpildei citiem darbiniekiem. Bergers to
turpina apmēram 12 minūtes, viņu šajā laikā traucē 8 reizes8:22 Iepazīstoties ar informāciju pastā, Bergers zvana meistaram Gallus un uzdod jautājumus8:23 Tie paši jautājumi tiek uzdoti arī citiem meistariem8:25 Bergers zvana datoru firmas attīstības inženierim, kuru viņš ļoti labi pazīst arī privāti, un
jautā par traucējumiem datoru firmas izveidē8:26 Ražošanas vadītājs zvana Bergeram, kurš sniedz norādes tehniskajos jautājumos8:29 Bergers atvērtajās durvīs redz, ka kādas kaimiņu firmas pārstāvis ienāk uzņēmuma ēkā un
vēlas ar viņu runāt. Abi nedaudz aprunājas par kopīgajām darba problēmām. Viesim irnepieciešama kāda sagatave no viņu uzņēmuma
8:31 Bergers zvana meistaram Grollam, lai viņam to pasūtītu.8:32 Grolls ir ieradies foajē, un Bergers atstāj meistaru un viesu sarunājamies.8:33 Bergers meklē sekretāri viņas birojā, bet viņa aizstāj saslimušo sekretāri. Notiek īsa saruna
par veselību un atlabšanu.8:34 Atpakaļceļā uz savu biroju Bergers satiek vēlreiz Grollu, kurš tā arī palicis sarunājamies
foajē.8:34-
Bergers turpina iesākto sarunu ar meistaru un viesi......
((Steinmann, Schreyögg, 2006)
©Alberta koledža, 2010 129
ANKETA: VADĪBAS IZTURĒŠANĀS
SITUĀCIJA IZTURĒŠANĀS ALTERNATĪVAS
1. Jūsu darbinieki vairs nereaģē uzJūsu laipno izturēšanos un Jūsuacīmredzamo interesi par viņulabklājību. Jūs arī vērojat straujudarba snieguma kritumu.
A Jūs pielietojat pastiprināti formālus noteikumus unpasvītrojiet uzdevumu izpildes nepieciešamību.B Jūs esat gatavs uz sarunu, bet neuzspiežat to.C Jūs runājat ar saviem darbiniekiem un nosakāt darbamērķus.D Jūs apzināti neiejaucaties.
2. Novērojams Jūsu grupas sniegumapieaugums. Visi grupas dalībniekizina atbildību un sagaidāmosrezultātus.
A Jūs rūpējaties par draudzīgiem kontaktiem ardarbiniekiem, bet nodrošināt, ka visi apzinās atbildību undarba standartus.B Jūs neko neuzsākat.C Jūs darāt visu, lai darbinieki parādītu, ka Jūs esatsvarīgs un piederat pie viņiem.D Jūs uzsverat termiņam atbilstošu uzdevumunokārtošanu.
3. Jūsu grupas dalībniekiem irgrūtības pašiem atrisināt kāduproblēmu. Līdz šim tāda veidaproblēmu gandrīz nav bijis. Grupassniegums un attiecības starpcilvēkiem līdz šim bija labas.
A Jūs strādājat kopā ar grupu un piedalāties problēmasrisinājumā.B Jūs ļaujat grupai pašai atrisināt problēmu.C Jūs rīkojaties ātri un noteikti, lai uzlabotu situāciju unpēc Jūsu priekšstatiem atrisinātu problēmu.D Jūs iedrošināt grupu pašiem atrisināt problēmu unpiedāvājat savu atbalstu.
4. Jūs savā struktūrvienībā plānojatvisaptverošu reorganizāciju. Jūsugrupai ir augsts snieguma līmenis. Tārespektē izmaiņu nepieciešamību.
A Jūs iesaistāt grupu reorganizācijas sagatavošanā, betpats nedodat virzienu.B Jūs nosakāt izmaiņas un pats uzraugāt to realizāciju.C Jūs atstājat grupas ziņā virziena paša un reorganizācijaspasākumu noteikšanu.D Jūs apstrādājat grupas noteikumus, bet paši pieņematlēmumu par veicamajiem pasākumiem.
5. Pēdējos mēnešos Jūsu grupassniegums ir samazinājies. Jūsudarbinieki vairs īsti nerūpējas parmērķu sasniegšanu. Viņi nepārtrauktijābrīdina par kārtīgu savu uzdevumuizpildi. Agrāk līdzīgos gadījumospalīdzēja jaunu uzdevuma unatbildību noteikšana.
A Jūs gaidāt, lai pati grupa kļūst iniciatīva.B Jūs ļaujat grupai izstrādāt ieteikumus, taču primāriskatāties uz to, lai uzdevumi tiktu veikti veiksmīgi.C Jūs no jauna nosakāt uzdevumus un atbildības, unpastiprināt kontroli.D Jūs ļaujat darbiniekiem piedalīties jauno uzdevumu unatbildības sadalē bez spēcīgas savu priekšstatuuzspiešanas.
6. Jūs esat pārņēmuši efektīvistrādājošu nodaļu, ko Jūsupriekšgājējs ļoti stingri kontrolēja.Jūs gribat paturēt grupas orientācijuuz veiksmi, bet vienlaicīgi piešķiratlielāku nozīmi interesantāka darbasatura veidošanai.
A Jūs darāt visu, lai Jūsu darbinieki justos nozīmīgi unintegrēti.B Jūs uzsverat termiņam atbilstošu kārtošanas svarīgumuC Jūs nogaidāt, lai viss attīstās pats no sevis atbilstošidarbinieku vajadzībāmD Jūs iesaistāt savus darbiniekus lēmumu pieņemšanā,bet pievēršat uzmanību efektīvai uzdevumu izpildei.
©Alberta koledža, 2010130
ANKETA: VADĪBAS IZTURĒŠANĀS
SITUĀCIJA IZTURĒŠANĀS ALTERNATĪVAS
7. Jūs plānojat ieviest Jūsudarbiniekiem jaunu organizācijasstruktūru. Jūsu grupas darbiniekiir izteikuši priekšlikumus parnepieciešamām izmaiņām.Grupas snieguma pakāpe līdzšim bija ļoti augsta, grupa strādāļoti elastīgi.
A Jūs nosakāt jaunu organizāciju un pārraugāt tās ieviešanu.B Jūs iesaistāt grupu sagatavošanā un atstājat tās ziņāieviešanas organizāciju.C Jūs iesaistāt savā koncepcijā darbinieku izteiktospriekšlikumus un uzraugāt paša ieviešanu.D Nepieciešamās izmaiņas Jūs atstājat grupas ziņā un līdz arto izvairāties no konfrontācijas
8. Jūsu grupas sniegums unattiecības tajā ir ļoti labas. BetJums ir nenoteikts iespaids, kaJums pašiem ir pārāk mazaietekme uz grupu un līdz ar toesat nedrošs.
A Jūs neko nedarāt un atstājat grupu pašas ziņā.B Jūs pārrunājat situāciju grupā un pēc tam ierosinātizmaiņas, kuras Jums liekas nepieciešamas.C Jūs iedarbojaties uz darbiniekiem, lai varētu precīzi strādātpēc Jūsu noteiktā veidā.D Jūs izraisāt grupā diskusiju par to, ka Jums ir mazietekmes.
9. Jūsu priekšnieks Jums iruzticējis jaunas svarīgas projektagrupas vadīšanu. Grupai jau senvajadzēja izstrādātpriekšlikumus. Redzams, ka tānav skaidrībā par saviemmērķiem. Pārrunās bieži iztrūkstdalībnieki; tās bieži vien irprivātas. Grupa sastāv nospējīgiem cilvēkiem.
A Jūs nogaidiet, vai grupai pašai izdosies atrisināt problēmu.B Jūs pārrunājat problēmu, apkopojat grupas priekšlikumus,bet uzmanību vēršat uz mērķa sasniegšanu.C Jūs no jauna nosakāt mērķus un rūpīgi uzraugāt tosasniegšanu.D Jūs ļaujat grupai piedalīties mērķa definīcijā, neizdarotspiedienu.
10. Jūsu darbinieki, kuri spējīgiuzņemties atbildību, nereaģē uzJūsu paredzēto jauno standartunoteikšanu.
A Jūs ļaujat grupai piedalīties kopējā mērķa noteikšanā,pašam to stipri neizvirzot.B Jūs izmaināt mērķus un precīzi kontrolējat to sasniegšanu.C Jūs nogaidāt un neizdarāt spiedienu uz saviemdarbiniekiem .D Jūs apstrādājat grupas jauno mērķu noteikšanaspriekšlikumus un veltāt uzmanību to sasniegšanai.
11. Jūs esat ieņēmis jaunupozīciju. Jūsu priekšgājējsnerūpējās par savu darbiniekuproblēmām. Grupas sniegums irpieņemams un attiecības grupā irļoti labas.
A Jūs ietekmējat, ka darbs precīzi notiek pēc jūsu noteiktāveida.B Jūs pārrunājat ar darbiniekiem nākotnes sadarbību un īpašiuzsverat grupas lietderīgos priekšlikumus.C Jūs pārrunājat pagātnes problēmas un, balstoties uz tām,pats izstrādājat nepieciešamās pārmaiņas.D Jūs atstājat grupu savā ziņā.
12. Izskatās, ka pēdējā laikā irpastiprinājušās iekšējās grūtībasstarp jūsu darbiniekiem. Grupaiir augsts darba standarts. Visidarbinieki ir labi kvalificētisaviem uzdevumiem; sadarbībagrupā agrāk vienmēr bija ļotiharmoniska.
A Jūs izstrādājat risinājumus un pārrunājat ar saviemdarbiniekiem, kāds ir to lietderīgums.B Jūs parādāt problēmu, bet atstājat pašas grupas ziņārisinājuma izstrādāšanu.C Jūs izstrādājat risinājumus un ātri un noteikti tos realizējiet.D Jūs izskatāt problēmu grupā un palīdziet tai izstrādātrisinājumu.
©Alberta koledža, 2010 131
ANKETA – VADĪBAS IZTURĒŠANĀS (izvērtēšanas anketa)
VADĪBAS IZTURĒŠANĀS IZPAUSME
SITUĀCIJA IZTURĒŠANĀS ALTERNATĪVAS 9.1. 9.9. 1.9. 1.1.
1 A C B D2 D A C B3 C A D B4 B D A C5 C B D A6 B D A C7 A C B D8 C B D A9 C B D A10 B D A C11 A C B D12 C A D B
AIĻU SUMMA(1) (2) (3) (4)
Katra no ailēm reprezentē vienu no 4 principiāliem vadības stiliem:
1.Aile (1):
augsti uzdevumi - / zema personas orientācija
2.Aile (2):
augsti uzdevumi-/augsta personas orientācija
3. Aile (3)
augsta personas - / zema uzdevumu orientācija
4. Aile (4)
zema personas-/ zema uzdevumu orientācija
Paskaidrojums:
Normāli, ja dominē viena no aile, jo izturēšanās tendence vadītājam parasti ir viena.
Secinājums:
Ja ir smaguma punkts kādā no ailēm, vadītājam būtu jāuzdod sev jautājums, vai vienmēr ir
lietderīgi izturēties vienveidīgi, varbūt var dažās situācijās mainīt savu attieksmi kā vadītājam.
„Menedžmenta režģis” (skat. nāk. lpp.) nenosaka kategorisku nepieciešamību vadītājam piederēt
kādam no stiliem, kas iezīmējas amplitūdā no 1.1. līdz 9.9. punktiem, - jebkurš no šiem vadības
stiliem ir pareizais attiecīgā situācijā. Jebkurš no mums kā vadītājs ir tendēts uz kādu no stiliem.
Piem., armijā efektīvi darbojas Pavēļu – paklausības vadības stils. Tas nozīmē, ka situācijas
menedžmentā ir ļoti atšķirīgas.
©Alberta koledža, 2010132
MENEDŽMENTA REŽĢIS*
9
Uzmanība pret cilvēku
5
1
1 5 9Interese par darbu
Divu dimensiju R.Bleika un Dž.Moutonas vadības modelis, kurš tikai vienu vienīgo priekšnieka stilu(proti 9.9) propagandē kā „pareizo” vadības stilu.
1.9. Glazēto cimdu 9.9. Grupasmenedžments menedžments
5.5. Organizācijas menedžments
1.1. Izdzīvošanas 9.1. Pavēļu-menedžments paklausības menedžments
Paskaidrojums:1.1. Izdzīvošanas menedžments: Minimālas pūles, lai panāktu vajadzīgā darba veikšanu,ir pietiekamas, lai cilvēku pozīcijas saglabātu organizācijā.1.9. Glazēto cimdu menedžments: uzmanība pret cilvēku vajadzībām, rada komfortablu,draudzīgu atmosfēru.9.9. Grupas menedžments: Darbu veic lojāli cilvēki; savstarpējā atkarība starporganizācijas mērķu sasniegšanu un uzticēšanās un cieņas attiecībām.5.5. Organizācijas menedžments: Vajadzīgā organizācijas funkcionēšana tieknodrošināta, sabalansējot nepieciešamību paveikt darbu ar cilvēku morāles saglabāšanuapmierinošā līmenī.9.1. Pavēļu – paklausības menedžments: Darbs ir priekšnieka centrālo interešu sfēra,starpcilvēciskie faktori nodaļas panākumos tiek vērtēti kā nebūtiski.
©Alberta koledža, 2010 133
Anketas Menedžmenta režģis komentārs.
Pētījumos, kurus veica Ohaio Universitātē, tika analizēti daudzi vadītāja uzvedībasveidi, un rezultātā tika izdalītas divas uzvedības orientācijas:
1. Uzmanības(ievērošanas) uzvedība;2. Ierosinošās struktūras uzvedība.
Uzmanības uzvedību raksturo pakāpe, kādā vadītājs rūpējas par padotajiem,uzklausa viņu jūtas, vajadzības, un veido abpusēju uzticēšanos. Uzmanīgs vadītājs irdraudzīgs, nodrošina atklātu komunikāciju, atbalsta grupas darbu un daudz uzmanību veltītieši padoto vajadzībām.
Ierosinošās struktūras uzvedība raksturīga vadītājiem, kas orientēti uz uzdevumuizpildi, arī padotos tie vada uz mērķa sasniegšanu. Šīs uzvedības vadītāji dod instrukcijas,pavada laiku plānojot, galveno vērību veltot termiņiem un precīzi formulētiem darbagrafikiem.
Abus uzvedības veidus var apvienot vienā matricā, atliekot uz X ass ierosinošāsstruktūras uzvedības līmenī un uz Y ass- uzmanības uzvedības līmeni
1.2. att. Vadītāju uzvedības matricaAbas orientācijas ir saistītas, tas nozīmē, ka vadītājs ar augstu uzmanības pakāpi var
būt gan ar augstu, gan ar ierosināšanas struktūras uzvedības pakāpi. Līdz ar to vadītājamvar būt kāds no četriem vadīšanas stilu veidiem:
1. Augsta orientācija uz darbiniekiem, zema orientācija uz uzdevumiem;2. Augsta orientācija uz uzdevumiem, augsta orientācija uz darbiniekiem;3. Zema orientācija uz uzdevumiem, zema orientācija uz darbiniekiem;4. Zema orientācija uz uzdevumiem, augsta orientācija uz darbiniekiem.
Ohaio Universitātes pētījumi atklāja, ka 2. vadīšanas stils (Augsta orientācija uzuzdevumiem, augsta orientācija uz darbiniekiem) sniedz vislabākos rādītājus un vislielākoapmierinātību tāpēc, ka vadītājs rūpējas gan par saviem darbiniekiem, gan uzdevumuizpildes vadīšanai ir augsta kvalitātes līmenis. Tomēr turpmākie rādītāki atklāja, kaefektīvs vadītājs var būt ar augstu uzmanību pret darbiniekiem un zemu orientāciju uzuzdevumiem (1. vadīšanas stils) vai augstu ierosinošo struktūras uzmanību un zemuuzmanības uzvedību.(4. vadīšanas stils).
©Alberta koledža, 2010134
R. Bleika un D. Moutones tabula ( Menedžmenta režģis)
Pamatojoties uz Ohaio un Mičiganas skolu pētījumiem, R. Bleiks un D. Moutonepiedāvāja oriģinālu vadīšanas stila noteikšanas koncepciju. Viņi izveidoja speciālukoordināšu tabulu, kura ietver galvenos piecus vadīšanas stila tipus.Kā redzams horizontālās ass atspoguļojumā rūpes par produkciju ( darba rezultātiem),savukārt vertikālā ass – rūpes par personālu. Abu kritēriju reitingu skala paredz no 1 līdz 9.
Koncepcijas autori apraksta vienu vidējo un četras malējās ( pēc tabulas ) pozīcijas:1.1. Izdzīvošanas menedžments. Ir nepieciešama tikai minimāla piepūle, laiizpētītu darbu, uzturētu organizācijas personālu un novērstu atlaišanu no darba.1.9. Glazēto cimdu menedžments. No vienas puses uzmanība personālavajadzībām un savstarpējām attiecībām veido komfortablu un draudzīgu atmosfērukolektīvā, bet no otras puses – maz uzmanības tiek veltītas darba uzdevumaizpildei.9.1. Pavēļu – paklausības menedžments. Vadītājs efektīvi darbojas rezultātujomā, bet pievērš ļoti maz uzmanības personāla vajadzībām, morālajammikroklimatam uzņēmumā.9.9. Grupas menedžments. Pateicoties rūpēm par personālu un darba rezultātiem,vadītājs panāk, ka darbinieki piesaistās organizācijas mērķiem, kas nodrošina ganaugstu morālo noskaņojumu, gan augstu darba efektivitāti.5.5. Organizācijas menedžments. Pietiekama organizācijas attīstība ir panākta arrūpēm par darba rezultātiem un personālu samērā apmierinoša līmenī. Vadītājsatrod pietiekamu bilanci starp darba efektivitāti un personāla morālo noskaņojumu.
Pēc R. Bleika un D. Moutones secinājumiem visefektīvākais ir 9.9. vadīšanas stils.Vadītājs, kas veido šo stilu, apvieno lielo uzmanību personālam un lielas rūpes par darbarezultātiem. Tāpēc koncepcijas autori ieteica visiem vadītājiem tuvināties komandasveidošanas tipa stilam. Protams, tā varētu būt tikai tendence, jo kopumā (kā izriet nozīmējuma ) esot 81 vadīšanas stila tips. Jebkurš vadītājs atrodas kādā noteiktā„menedžmenta režģa” punktā un tā vai citādi tuvinās kādam no pieciem minētajiemvadīšanas stila tipam. Lai precīzāk noteiktu „savu punktu”, jāizmanto speciāli testi, ar kurupalīdzību var novērtēt vadīšanas stilu.
Pēc visu modeļu, kas attiecas uz „vadītāju uzvedības pieeju” izskatīšanas, secina, kaneskatoties uz dažādām priekšrocībām, visiem modeļiem ir kopējs trūkums- vadīšanasefektivitāte lielā mērā atkarīga ne tikai no vadītāja uzvedības, bet arī no dažādiempapildfaktoriem. Piemēram, to var būtiski ietekmēt padoto vajadzības, organizācijasuzdevumu struktūra, organizācijas ārējā vide u.c. Līdz ar to modernās teorijas vadīšanasstilu efektivitāti saistīja ar situācijas pieeju. (Reņģe, 1999)
©Alberta koledža, 2010 135
Kenets V.Tomass un Ralfs H.KilmansTests: ATTIEKSME PRET KONFLIKTUInstrukcija:Pārdomājiet situācijas, kurās jūsu vēlmes atšķiras no kāda cita vēlmēm. Kā jūs parastireaģējat šādās situācijās?Tālāk seko apgalvojumu pāri, kuros aprakstīta iespējamā izturēšanās šādās situācijās. Katrāpārī atzīmējiet A vai B apgalvojumu, to, kas drīzāk atbilst tam, kā jūs katrā situācijāizturētos.Varbūt, ka ne A, ne B apgalvojums neatbildīs tam, kā jūs izturaties; tad izvēlietiesapgalvojumu, kas jūsu pašu uzvedībai tomēr vistuvākais.
A Reizēm es ļauju citiem uzņemties atbildību par lēmumu kādā strīdus jautājumā.1.B Tā vietā, lai pārrunātu lietas, par kurām mēs neesam vienoti, es labāk mēģinu akcentēt
tās lietas, par kurām mēs esam vienoti.A Es meklēju kompromisa risinājumu.2.B Es cenšos ievērot gan cita, gan savas intereses.A Parasti es esmu neatlaidīgs, tiecoties uz saviem galamērķiem.3.B Reizēm otra labā es atsakos no savu interešu aizstāvēšanas.A Es meklēju kompromisa risinājumu.4.B Es cenšos neaizskart citu cilvēku jūtas.A Strīdus jautājumos es vienmēr meklēju atbalstu citos.5.B Mēģinu darīt visu nepieciešamo, lai vairītos no nevajadzīga saspīlējuma.A Cenšos izvairīties no nepatikšanām.6.B Cenšos panākt savu mērķi.A Strīda jautājumu risināšanu atlieku uz vēlāku laiku.7.B Es atsakos no dažiem nenozīmīgiem punktiem par labu citiem, ja tas palīdz sasniegt
manu galveno mērķi.A Vienmēr neatlaidīgi cenšos panākt mērķi.8.B Es cenšos nekavējoties atklāt visas intereses un domstarpības.A Es uzskatu, ka domstarpības ne vienmēr ir tā vērtas, lai to dēļ lieki uztrauktos.9.B Lai panāktu savus mērķus, dažreiz jāpieliek diezgan daudz pūļu.A Es noteikti cenšos sasniegt savus mērķus.10.B Es mēģinu atrast kompromisu risinājumos.A Pats galvenais ir atklāt intereses un domstarpības.11.B Cenšos otru nomierināt, lai nezaudētu labās attiecības.A Es izvairos ieņemt tādu nostāju, kas var izsaukt nesaskaņas.12.B Es piekrītu cita viedoklim, ja arī mans viedoklis tiek ņemts vērā.A Es piedāvāju vidusceļa risinājumu strīdus jautājumos.13.B Es cenšos saglabāt savu viedokli.A Es izstāstu otram savas domas, kā arī vaicāju viņa domas.14.B Es cenšos pierādīt sava viedokļa loģiku un priekšrocības.A Cenšos otru nomierināt, lai nezaudētu labās attiecības.15.B Es mēģinu darīt visu iespējamo, lai izvairītos no pārmērīga saspīlējuma.
16. A Es cenšos neaizskart otra jūtas.
©Alberta koledža, 2010136
B Es mēģinu otru pārliecināt par mana viedokļa priekšrocībām.A Parasti es esmu neatlaidīgs, tiecoties uz saviem galamērķiem.17.B Es mēģinu darīt visu iespējamo, lai izvairītos no nevajadzīga saspīlējuma.A Ja tas otru spēj darīt laimīgu, es piekrītu viņa viedoklim.18.B Es piekrītu otra viedoklim, ja viņš daļēji piekrīt manējam.A Es cenšos nekavējoties atklāt visas intereses un domstarpības.19.B Strīdus jautājumu risināšanu atlieku uz vēlāku laiku.A Es cenšos domstarpības likvidēt nekavējoši.20.B Es mēģinu atrast vidusceļu starp zaudējumiem un ieguvumiem, kas apmierinātu abas
puses.A Pārrunās es cenšos ņemt vērā otra vēlmes.21.B Es vienmēr tiecos pārrunāt problēmas atklātā ceļā.A Es mēģinu atrast nostādni, kura apmierinātu abas puses.22.B Es aizstāvu savu nostāju.A Es rūpējos par to, lai abas puses būtu apmierinātas.23.B Reizēm es ļauju citiem uzņemties atbildību par strīdīgu jautājumu izlemšanu.A Ja otram viņa viedoklis šķiet ārkārtīgi svarīgs, es cenšos apmierināt viņa vēlmes.24.B Es cenšos panākt, lai arī otrs piekristu kompromisiem.A Es cenšos otru pārliecināt par sava viedokļa pareizību.25.B Pārrunās es cenšos būt uzmanīgs pret otra argumentiem.A Es parasti piedāvāju vidusceļu.26.B Es gandrīz vienmēr cenšos abu pušu vēlmju realizēšanu.A Parasti cenšos izvairīties no strīdiem.27.B Ja tas otru dara laimīgu, tad es piekrītu viņa viedoklim.A Parasti es esmu neatlaidīgs, tiecoties uz saviem galamērķiem.28.B Parasti es meklēju atbalstu citos, lai rastu risinājumu.A Es piedāvāju vidusceļu.29.B Es uzskatu, ka atšķirības ne vienmēr ir to vērtas, lai to dēļ lieki uztrauktos.A Es cenšos neaizskart cita jūtas.30.B Strīdus jautājumos es parasti ieņemu tādu nostāju, kas sekmē kopīgus panākumus.
©Alberta koledža, 2010 137
Punktu skaitīšanas tabula Keneta V.Tomasa un Ralfa H.KilmanaTestam: ATTIEKSME PRET KONFLIKTU
Apvelciet burtus, kurus jūs esat atzīmējuši pie katra jautājuma!
konkurence sadarbība kompromiss izvairīšanās Pielāgošanās1. A B2. B A3. A B4. A B5. A B6. B A7. B A8. A B9. B A10. A B11. A B12. B A13. B A14. B A15. B A16. B A17. A B18. B A19. A B20. A B21. B A22. B A23. A B24. B A25. A B26. B A27. A B28. A B29. A B30. B A
Kopējais apvilkto burtu skaits katrā stabiņā:
konkurence sadarbība kompromiss izvairīšanās pielāgošanās
2 vislielākie skaitļi kādā no stabiņiem norāda uz veidu, kā Jūs risināt konfliktus.
©Alberta koledža, 2010138
Vadītāja pašnovērtējums.Pēc: „Management Teams – Why they succeed or fail” by Meridith Belbin, London,Heinemann, 1981.
Testa aizpildīšana.Norādījumi.Sadaliet 10 punktus starp tiem zemāk uzskaitītajiem apgalvojumiem, kas pēc jūsu domāmvisprecīzāk raksturo jūsu uzvedību. Punktus varat sadalīt starp vairākiem apgalvojumiem,piemēram – trijiem; galējā situācijā varat tos sadalīt vienādi starp visiem 10apgalvojumiem, vai arī piešķirt 10 punktus vienam apgalvojumam. (Bet tomēr ieteicamsizvēlēties 3 apgalvojumus, kas ir visraksturīgākie jūsu darbībai!)
I Kāpēc, jūsuprāt, jūs varētu palīdzēt komandas darbā:
Nr. Apgalvojumavērtējums no 1-10
Apgalvojums
a. Es domāju, ka varu ātri saskatīt un izmantot jaunas iespējas
b. Es varu labi sastrādāties ar visdažādākajiem cilvēkiem
c. Ideju ģenerēšana ir viena no manām dabas dāvanām
d. Es skaidri spēju saskatīt, kuram komandas loceklim ir kāda
vērtīga īpašība, kas varētu veicināt kopēja mērķa sasniegšanu
e. Manas spējas sekot līdzi notikumu attīstībai ir saistītas ar manu
personīgo efektivitāti
f. Esmu gatavs pārciest pagaidu nepopularitāti, ja tā var novest
pie labiem rezultātiem
g. Es parasti spēju saskatīt, kas ir reāls un kas izdosies
h. Es spēju pamatot alternatīvas rīcības nepieciešamību, tai pat
laikā nezaudējot objektivitāti
©Alberta koledža, 2010 139
II Ja man kaut kas neizdodas komandas darbā, tad visticamāk tā iemesls varētu būt:Nr. Apgalvojuma
vērtējums no 1-10Apgalvojums
a. Man traucē, ja sanāksme nav labi strukturēta, tai trūkstkontroles un nav labas vadības
b. Man ir tendence būt pārāk iecietīgam pret tiem komandaslocekļiem, kam ir vērā ņemami uzskati, un kuriem nav bijusiiespēja tos pienācīgi izklāstīt
c. Man ir vājība pārāk daudz runāt brīžos, kad grupa sāk apspriestjaunas idejas
d. Mana kritiskā attieksme kavē nepiespiestu un entuziasma pilnusadarbību ar kolēģiem
e. Situācijās, kad kaut kas jāpaveic, mani reizēm uzskata paruzstājīgu un autoritāru
f. Man ir grūti vadīt no attāluma (atrodoties priekšā citiem),iespējams tāpēc, ka pārāk jūtīgi reaģēju uz grupas atmosfēru
g. Man ir vājība pārāk aizrauties ar savām idejām un tādēļ reizēmpazaudēt kontroli pār notikumu gaitu
h. Mani kolēģi uzskata, ka es pārāk daudz un bez iemeslauztraucos par detaļām un iespējamām neveiksmēm
III Piedaloties projektā kopā ar citiem cilvēkiem:Nr. Apgalvojuma
vērtējums no 1-10Apgalvojums
a. Es spēju ietekmēt cilvēkus, neizdarot uz tiem spiedienu
b. Man ir tendence būt diezgan precīzam, lai izvairītos noneuzmanības un paviršības kļūdām
c. Es esmu gatavs pieprasīt rīcību, lai izvairītos no lielas laikatērēšanas un novirzīšanās no sarunas tēmas sanāksmes laikā
d. Var paļauties, ka es noteikti izdomāšu kaut ko oriģinālu
e. Kopējo interešu labā es vienmēr esmu gatavs atbalstīt labuieteikumu
f. Mani interesē visas jaunās idejas un norises
g. Es uzskatu, ka manas novērtēšanas spējas var palīdzēt izdarītpareizo lēmumu
h. Uz mani var paļauties jautājumos, kas attiecas uz svarīga darbaorganizēšanu
©Alberta koledža, 2010140
IV Mana izturēšanās pret grupu:Nr. Apgalvojuma
vērtējums no 1-10Apgalvojums
a. Es vēlos labāk iepazīt kolēģus
b. Es neizvairos apšaubīt citu viedokļus un aizstāvēt savus pat
tad, ja mani neatbalsta citi
c. Es vienmēr atrodu argumentus, lai atspēkotu sliktus
priekšlikumus
d. Es spēju saliedēt grupu kopīgam darbam
e. Es spēju paredzēt notikumu attīstību un atrast negaidītus
risinājumus
f. Es grupas darbā varu atrast kādu papildus „patīkamo sīkumu”
g. Labprāt kontaktējos ar cilvēkiem ārpus grupas
h. Kad jāpieņem lēmums, es par savu nostāju nešaubos
V Es gūstu gandarījumu tāpēc, ka
Nr. Apgalvojumavērtējums no 1-10
Apgalvojums
a. Man patīk analizēt situācijas un apsvērt visas iespējas
b. Es esmu ieinteresēts atrast praktiskus problēmu risinājumus
c. Man patīk apzināties un sajust, ka es veicinu labas darba
attiecības
d. Man ir liela ietekme uz lēmumu izvēli
e. Es tiekos ar cilvēkiem, kam varētu būt jaunas, interesantas
idejas
f. Es spēju panākt vienošanos starp cilvēkiem par nepieciešamo
rīcības virzienu
g. Es jūtos savā elementā, ja varu ar visu uzmanību pievērsties
uzdevuma risināšanai
h. Man patīk darboties jomās, kurās nepieciešama iztēle un
fantāzija
©Alberta koledža, 2010 141
VI Darbs svešā komandā pie grūta uzdevuma laika trūkuma apstākļosNr. Apgalvojuma
vērtējums no 1-10Apgalvojums
a. Vispirms izdomāšu stratēģiju, lai izkļūtu no strupceļa
b. Sākšu sadarboties ar to personu, kura izrāda vispozitīvāko
attieksmi
c. Izpētīšu, kāds darbs katram padodas un sadalīšu uzdevumus
d. Sekošu, lai darbs tiktu pabeigts laikā, nenovirzoties no galvenā
uzdevuma
e. Centīšos saglabāt vēsu prātu un domāt konstruktīvi
f. Centīšos neņemt vērā laika trūkumu un strādāšu konsekventi,
lai sasniegtu mērķi
g. Ja grupas darbs kļūs neproduktīvs, pārņemšu grupas vadību
savās rokās
h. Uzsākšu diskusijas, lai noskaidrotu pārējo viedokļus un
ierosinājumus
VII Attiecībā uz problēmu, pie kuras risināšanas man grupā ir jāstrādāNr. Apgalvojuma
vērtējums no 1-10Apgalvojums
a. Es parasti izrādu nepacietību attiecībā uz tiem, kas kavē
progresu
b. Citi mani reizēm kritizē par to, ka esmu pārāk analītisks un
neefektīvi intuitīvs
c. Mana vēlme kārtīgi padarīt darbu var aizkavēt tālāku rīcību
d. Es pārāk ātri sāku garlaikoties un paļaujos uz vienu vai diviem
stimulējošiem grupas biedriem, kas varētu atdzīvināt darbību
e. Man ir grūti uzsākt rīcību pirms nav skaidri mērķi
f. Es reizēm par maz izskaidroju un noskaidroju darba gaitā
radušās neskaidrības
g. Es prasu no citiem to, ko es pats nevaru izpildīt
h. Saduroties ar spēcīgu opozīciju, man ir grūti izskaidrot un
aizstāvēt savu viedokli
©Alberta koledža, 2010142
REZULTĀTS
Aizpildiet tabulu, ierakstot attiecīgajās ailēs jūsu ieliktos punktus. Pēc tam saskaitietpunktus katrā kolonnā. Tādējādi jūs iegūsiet kopējo komandas lomu sadalījumu.
Praktiķis
Priekšsēdētājs
Veidotājs
Novators
Resursupētnieks
Izvērtētājs
Iedvesmotājs
Izpildītājs
I. g____ d_____ f_____ c_____ a____
_
h_____ b______ e_____
II. a____ b____ e____ g____ c____ d____ f____ h____
III. h____ a____ c____ d____ f____ g____ e____ b____
IV. d____ h____ b____ e____ g____ c____ a____ f____
V. b____ f____ d____ h____ e____ a____ c____ g____
VI. f____ c____ g____ a____ h____ e____ b____ d____
VII. e___ g____ a____ f____ d____ b____ h____ c____
kop
ā
Aile, kurā savākts vislielākais punkts, norāda, kādā lomā darbojoties jūs vislabāk varatpalīdzēt komandas darbā. Ja komandai nav nepieciešams šīs lomas izpildītājs, varatskatīties, kādas jomas punktu skaita ziņā seko pirmajai, lai izvēlētos citu lomu.
Divi zemākie rādītāji norādīs uz tām sfērām, kas ir jūsu vājā puse. Taču tai vietā, lainetērētu laiku, kaut ko mainot vai uzlabojot savā sniegumā šajās jomās, labāk vajadzētupiemeklēt kolēģi, kam šādas iemanās ir.
©Alberta koledža, 2010 143
KOMANDU LOMASPRAKTIĶIS: Skatās, lai ikdienas darbs tiktu padarīts praktiski, sistemātiski, nodrošinaplānotās darbības realizāciju.Stiprās īpašības: pašdisciplinētība, reālisms, praktiskums, saprāts.Pieļaujamie trūkumi: nepietiekams elastīgums, nav pietiekami atvērts jaunām idejām.
PRIEKŠSĒDĒTĀJS: Spēj apkopot dažādus uzskatus, vienlaicīgi atklājot (atpazīstot)vājākos un spēcīgākos komandas locekļu argumentus.Stiprās īpašības: tiek cienīts un spēj izsaukt entuziasmu, ir laika un līdzsvara izjūta, labassaskarsmes iemaņas.Pieļaujamie trūkumi: Mēdz būt nedrošs.
VEIDOTĀJS: Veido komandas darbu (pūliņu) formu un virzienu.Spēj noteikt skaidrus mērķus un prioritātes.Stiprās īpašības: ir dziļi iesaistīts procesā, spēj virzīt (izdarīt spiedienu)Pieļaujamās vājības: Reizēm trūkst tolerances attiecībā uz cilvēkiem, kā arī attiecībā pretjaunām idejām.
NOVATORS: Ideju un stratēģiju ģenerators un jaunradītājs.Stiprās īpašības: iztēle, citu viedokļi neietekmē, radošs.Pieļaujamās vājības: tendence uz nepraktiskumu, reizēm staigā ar galvu mākoņos.
RESURSU PĒTNIEKS: Meklē idejas, informāciju un jaunievedums ārpus komandas,vada sarunas.Stiprās īpašības: ekstraverta personība, meklējošs un pētniecisks gars, meklē iespējasjaunās lietās un vietās.Pieļaujamās vājības: pārāk liels entuziasms, trūkst kontroles.
IZVĒRTĒTĀJS: Analizē problēmas, izvērtē idejas un ieteikumus, lai vēlāk varētusagatavot vērā ņemamus lēmumus.Stiprās īpašības: kritisks, objektīvs, spēj saskatīt ieteikumus kā vienotu veselu.Pieļaujamās vājības: pārāk kritisks, prozaisks, pārāk nopietns.
IEDVESMOTĀJS: Rūpējas par komandas gara uzturēšanu, iedvesmo un uzmundrinacilvēkus, uzlabo saskarsmi.Stiprās īpašības: izpalīdzīgs, elastīgs, populārs, labs klausītājs.Pieļaujamās vājības: Nestabils, reizēm ļoti pieļāvīgs, necieš strīdus.
IZPILDĪTĀJS: Rūpējas par to, lai nekas nenoietu greizi, vienmēr pamana detaļas, meklēelementus, kam nepieciešama īpaša uzmanība.Stiprās puses: rūpes saistītas ar efektivitāti, organizēts, precīzs.Pieļaujamās vājības: pārāk detalizēts.
©Alberta koledža, 2010144
VADĪBAS STILA NOTEIKŠANAAdaptēts no Leaderschip Resources Inc. un American Management Association
Testa aizpildīšana.Norādījumi.Katrā no sešām kategorijām ir vairāki apgalvojumi. Atzīmē vienu apgalvojumu, kasvislabāk tevi raksturo. Ja nevar noteikt tikai vienu, tad var atzīmēt 1. un 2.izvēli.
IETEKMENr. Izvēle Apgalvojumsc Es piederu pie dažādām grupām, bet aktīvi iesaistos tikai tad, ja
man ir īpaša interese
d Man patīk strādāt dažādās darba grupās, bet nepatīk uzņemties
vadību
a Man zūd interese par grupu, ja tā turpina darboties nemainīgi
un neieklausās manos ieteikumos
b Es cenšos un arī iegūstu vadošo pozīciju daudzās manas grupas
darbībās
e Mani bieži izraugās par grupas vadītāju
TAKTSNr. Izvēle Apgalvojumsa Cilvēki bieži pārprot manus komentārus
c Mani paziņas man saka, ka esmu kā radīts grūtu situāciju
risināšanai
d Cilvēki reti iebilst, ja es viņus pārlaboju un kritizēju
e Es ļoti cenšos būt ar cilvēkiem taktisks
b Pirms es pārliecinu pārņemt citus pieņemt manu viedokli, es
cenšos izpētīt viņu domas un tā savu viedokli pasniedzu kā
viņu viedokli
©Alberta koledža, 2010 145
KOMUNIKĀCIJANr. Izvēle Apgalvojumse Esmu pārliecināts, ka tikai pat nedaudz pazīstami cilvēki būs
draudzīgi un uzņemsies iniciatīvu
d Cilvēki saka, ka viņi ar mani pārrunā problēmas, par kurām
izvairās runāt pat ar ģimeni
b Es vienmēr atklāju iemeslus, kāpēc es vēlos veikt konkrēto
uzdevumu
c Ja saviesīgā pasākumā ir jārunā ar nepazīstamiem cilvēkiem, es
izvēlos sarunu tematu, kas varētu interesēt visus
a Man ir dažas konkrētas idejas par jaunatnes problēmu
cēloņiem, un es tās atklāti stāstu citiem
BRIEDUMSNr. Izvēle Apgalvojumsa Es vēlos to, kas konkrētajā brīdī man liekas svarīgs
d Man ir teikts, ka man izdodas paust kritiku par citiem
cilvēkiem, tos neaizskarot
b Es uzskatu, ka ir jāstāsta patiesība, ja tas citiem dod labumu
c Ja es ticu, tad es varu aizstāvēt konkrēta jautājuma risinājumu,
pat, ka tas ir nepopulārs
ATTIEKSMESNr. Izvēle Apgalvojumsa Es kļūstu neapmierināts, ja cilvēki neveic uzdevumus tā, kā es
to vēlos
b Pret citiem es izturos tā, kā es vēlētos, lai viņi izturas pret mani
e Esmu pārliecināts, ka man jāpaliek visas pūles, lai pieņemtu
pārmaiņas un turpinātu mācīties visu laiku
d Es pacietīgi uzklausu tos cilvēkus, ar kuriem man ir
domstarpības
c Es šaubos, kad jāpieņem lēmumus; dažreiz es gaidu pārāk ilgi,
līdz dažādu apstākļu dēļ es tomēr izlemju
©Alberta koledža, 2010146
SADARBĪBANr. Izvēle Apgalvojumsd Kad cilvēki ir neizpratnē, es cenšos viņiem palīdzēt atrisināt
problēmu
c Strādājot kopā ar saviem kolēģiem, es cenšos iejusties viņu
ādā, un darbojos tā, kā es vēlos, lai viņi tāpat izturētos pret
mani
e Man patīk pieņemt citu palīdzību
a Kad man ir nepieciešama informācija, kas ir būtiska darba
pabeigšanai, es to pieprasu no citiem
b Ja man direktors saka: ”Es to un to gribu tūlīt un tieši tagad,”
tad es mainu ziņojuma saturu un balss toni: „Direktors
priecātos, ja tas tiktu paveikts, cik vien ātri iespējam!”
REZULTĀTU APKOPOJUMSskaits 1.izvēle 2.izvēle
abcde
VADĪBAS STILU NOTEIKŠANAMANS DOMINĒJOŠAIS STILS MAN PIEMĪT TENDENCES ŠAJĀ
VIRZIENĀa Autoritatīvs norādab Politisks pārliecinac Vērtējošs pārbauded Līdzdalīgs konsultēe Liberārs saplūst ar grupu
UZ LĪDERĪBU VĒRSTS UZ GRUPU VĒRSTSAutoritatīvs Politisks Vērtējošs Līdzdalīgs Liberāls
543 a b c d e21
NORĀDA PĀRLIECINA PĀRBAUDA KONSULTĒ SAPLŪSTAR GRUPU
©Alberta koledža, 2010 147
Tests: VADĪBAS STILIUzdevums: atzīmējiet sev kā vadītājam raksturīgākās īpašības!1. Pašpārliecināts 1 2 3 4 Atturīgs2. Pasīvs 1 2 3 4 Agresīvs3. Izsaka iebildumus 1 2 3 4 Neiebilst4. Atturīgs 1 2 3 4 Dominē5. Uzņemas atbildību 1 2 3 4 Piekrīt citu viedoklim6. Formāls 1 2 3 4 Neformāls7. Disciplinēts 1 2 3 4 Spontāns8. Labprāt sarunājas 1 2 3 4 Nerunīgs9. Akceptē 1 2 3 4 Izaicina10. Neorganizēts 1 2 3 4 Organizēts11. Uzsāk sociālos kontaktus 1 2 3 4 Neuzņemas iniciatīvu12. Uzdod jautājumus 1 2 3 4 Izsaka paziņojumus13. Augstprātīgs 1 2 3 4 Kautrīgs14. Rezervēts 1 2 3 4 Izteiksmīgs15. Bezbēdīgs 1 2 3 4 Domīgs16. Atbrīvots 1 2 3 4 Saspringts17. Apslēpj jūtas 1 2 3 4 Izsaka jūtas18. Orientēts uz attiecībām 1 2 3 4 Orientēts uz uzdevumiem19. Uzbāzīgs 1 2 3 4 Atturīgs20. Rūpīgi izvērtē 1 2 3 4 Impulsīvs21. Vērsts uz āru 1 2 3 4 Vērsts uz iekšu22. Sirsnīgs 1 2 3 4 Atturīgs23. Delikāts 1 2 3 4 Tiešs24. Atturīgs 1 2 3 4 Tuvs25. Sniedz informāciju 1 2 3 4 Patur informāciju pie sevis26. Kluss 1 2 3 4 Runīgs
Saskaitām iegūtos punktusjautājumos:
Saskaitām iegūtos punktusjautājumos:
1. = 2. =5. = 4. =8. = 9. =11. = 12. =13. = 16. =15. = 23. =19. = 26. =21. = Summa B =25. =Summa A =
Lai noskaidrotu savu vietu skalā „Dominējošs – turas līdzi”, summai „A” pieskaitām35 un atņemam summu „B”. Dalām ar 16 un atzīmējam uz X ass.
©Alberta koledža, 2010148
Saskaitām iegūtos punktusjautājumos:
Saskaitām iegūtos punktusjautājumos:
6. = 3. =7. = 10. =14. = 18. =17. = 22. =20. = Summa D =24. =Summa C =
Lai noskaidrotu savu vietu skalā „Formāls-neformāls”, summai „C” jāpieskaita 20un jāatņem summa „D”.Rezultātu dalām ar 10 un atliekam uz Y ass.
Tagad, kad esat atraduši savu vietu koordinātu plaknē, jūs esat kļuvuši parvienu no četriem vadītāju tipiem. Jāatceras, ka nav labu vai sliktu vadītāju tipu,katram ir savas labās īpašības un trūkumi!
Iniciatīvais tips: labs motivētājs, enerģisks cilvēks, kurš prot aizraut citus ar savāmidejām. Uztur labas attiecības, atklāts, pieejams, laipns. Piemīt laba riska izjūta. Stiprapersonība, drosmīgs, aktīvs. Ļoti patstāvīgs, bet reizēm pārāk liels sapņotājs, ideālists.Viņam ir svarīgi, lai darba kolektīvā valdītu laba, mierīga, darbīga atmosfēra. Viņam patīkbūt radošam un unikālam, lai citi izrādītu respektu viņa personīgajai ieinteresētībai.Vadošais tips: labs ražotājs, nobriedusi, praktiska, loģiska, formāla. Stipra personība.Uzņemas risku, ir drosmīgs, aktīvs. Dažreiz var kļūt pārāk ass, neņemt vērā citu uzskatus,kļūt egoistisks, arī aizdomīgs, spītīgs un agresīvs. Viņam ir svarīgi, lai darbinieki labiizmanto darba laiku, lai tie runātu par darba uzdevumiem un rezultātu. Viņam ir svarīgi, laipret viņa statusu tiktu izrādīta cieņa, lai būtu skaidrs mērķis, lai mazāk konkurētu ar viņu.Analītiķa tips: ir maigs, uzmanīgs, kautrīgs, kluss, loģisks, praktisks. Viņam ir zemasprasības attiecībā pret citiem cilvēkiem. Rūpīgi skatās uz faktiem. Izšķirošā situācijā nevarpieņemt lēmumu, var būt pārāk apdomīgs, pārāk kritisks, ļoti cenšas būt objektīvs. Viņam
NEFORMĀLAIS
FORMĀLAIS
Yass
Xass
ATBALSTOŠAIS INICIATĪVAIS
PIEKRĪT CITIEM DOMINĒ
ANALĪTIĶIS VADOŠAIS
2 121
4
3
4 3
©Alberta koledža, 2010 149
svarīgi, lai padotie iedziļinās darba procesā un izprot cēloņsakarības, lai būtu ieinteresētifaktos, būtu strukturēti, disciplinēti, loģiski. Viņam nepatīk stresa un riska situācijas.Atbalstošais tips: atbalsta citus, patīk kontaktēties ar cilvēkiem, būt tuvās un personīgāsattiecībās ar tiem. Viņš ir pieejams, atklāts, maigs, kluss, pazemīgs, paklausīgs, laipns, ļotijūtīgs. Viņš viegli nokļūst situācijās, kad kļūst atkarīgs no citiem. Viņiem ir svarīgi, lai citiir ieinteresēti par viņa personību, pagātni. Viņam vajadzīgs lielāks laiks, lai sāktu uzticētiescitiem.Dažādo stilu raksturojums
Vadošais Atbalstošais Iniciatīvais AnalītiķisReakcija uzstresu
Savaldība Nomierinoša Uzbrūk Izvairās
Personīgaismērķis
Rezultāts Sadarbība, rūpespar cilvēkiem
Atzinība,uzslava
Aktivitāte
Patīk Izrādītiniciatīvu
Priekšlikumi Iedvesmot Detalizēt
Cenšas panākt Efektivitāti Saprātīgumu Aktivitāti PrecizitātiUzticas Secinājumiem,
darbībaiAttiecībām,jūtām
Sapņiem,intuīcijai
Principiem,domām
Jāiemācās Klausīties Uzņemtiesiniciatīvu
Pārdomātproblēmu
Nolemt
Raksturīgākaisjautājums
Kas ir izdarīts? Kāpēc tas irizdarīts?
Kurš to irizdarījis?
Kā to izdarīt?
Ļauj citiemrūpēties par
laiku attiecībām ideju realizāciju precizitāti
Ļauj citiemizlemt par
Alternatīvām,varbūtībām
Garantijām,apdrošinājumu
Pierādījumiem,motīviem
Noteiktību,servisu
Specialitāte Kontrole Atbalsts citiem Sociālās spējas TehnikaJa Jūsu vadītājs iršī vadītāja tips,tad
Jāuzmanās, lainetērētu viņalaiku, jārunāpar mērķi,nedrīkstkonkurēt.
Jārada labvēlīgsdarba klimats,nedrīkst izraisītriska situācijas.
Jācenšas ar viņusaprasties,jāpaslavē,jāiedvesmo,nedrīkst radītstresu.
Jābūt ļotiprecīzam,jārunā parfaktiem, navjāpārspīlē.
©Alberta koledža, 2010150
Tests: VADĪTĀJA PERSONĪBAUzdevums:Katrā lodziņā ir viens pāris lomu, Jums jāizvēlas viena no divām, kura ir Jumstuvāka! Izvēloties domājiet par situāciju savā darbā, izskatiet katru pāri no kreisāspuses uz labo un atzīmējiet savu izvēli, apvelkot ciparus 1 vai 2! Atzīmējiet toalternatīvu, kura pirmā ienāk prātā!
producents* - šeit kādas situācijas inscenētājs, veidotājs
1.izpildītājs
steidzinātājs 2.
1.plānotājs
efektivitātes meklētājs 2.
1.jauna radītājs
sasniegumu izvērtētājs 2.
1. saskaņotājs
virzītājs uz rezultātu 2._____P2a
1.producents
strukturētājs 2.
1. administrators
robežu sargātājs 2.
1. ideju radītājs
normu noteicējs 2.
1. konfliktu risinātājs
noteikumu skaidrotājs 2._____a2a
1.virzītājs uz rezultātu
iniciatīvais 2.
1.noteikumu skaidrotājs
riskētājs 2.
1. sapņotājs
pārmainītājs 2.
1. motivētājs
sapņotājs 2._____e2a
1.sasniegumu vērtētājssadarbības
veidotājs 2.
1.normu noteicējs
saprašanās veidotājs 2.
1. pārmainītājs
integrētājs 2.
1. integrētājs
motivētājs 2._____i2a
1.efektivitātes meklētājs
producents* 2.
1. robežu sargātājs
izpildītājs 2.
1. riskētājs
steidzinātājs 2.
1. saprašanās veidotājs
efektivitātes meklētājs 2._____P2b
1.steidzinātājs
administrators 2.
1.strukturētājs
plānotājs 2.
1. iniciators
strukturētājs 2.
1. sadarbības veidotājs
robežu sargātājs 2._____a2b
1. izpildītājs
ideju devējs 2.
1.plānotājs
jauna radītājs 2.
1. jauna radītājs
iniciators 2.
1. saskaņotājs
riskētājs 2._____e2b
1.producents
konfliktu risinātājs 2.
1. administrators
saskaņotājs 2.
1.ideju devējs
sadarbības veidotājs 2.
1. konfliktu risinātājs
saprašanās veidotājs 2._____i2b
1.virzītājs uz rezultātusasniegumu
izvērtētājs 2.
1.noteikumu skaidrotājs
virzītājs uz rezultātu 2.
1. sapņotājs
producents 2.
1. motivētājs
izpildītājs 2._____P2c
1.sasniegumu izvērtētājs
normu noteicējs 2.
1.normu noteicējs
noteikumu skaidrotājs 2.
1. pārmainītājs
administrators 2.
1. integrētājs
plānotājs 2._____a2c
1.efektivitātes meklētājs
pārmainītājs 2.
1. robežu sargātājs
sapņotājs 2.
1. riskētājs
ideju radītājs 2.
1. saprašanās veidotājs
jauna radītājs 2._____e2c
1.steidzinātājs
integrētājs 2.
1. strukturētājs
motivētājs 2.
1. iniciators
konfliktu risinātājs 2.
1. sadarbības veidotājs
saskaņotājs 2._____i2c
__________P1 __________a1 __________e1 __________i1
©Alberta koledža, 2010 151
Testa VADĪTĀJA PERSONĪBA APKOPOJUMS
1. Pa kolonnām saskaitiet izvēlētās alternatīvas ar ciparu 1! Summu ierakstietkatras kolonnas apakšā!
2. Pa rindiņām saskaitiet izvēlētās alternatīvas ciparu 2 !3. Iegūtās summas ierakstiet nākamajā tabulā:
P1 _________ a1 _________ e1 _________ i1 _________
P2a _________ a2a _________ e2a _________ i2a _________
P2b_________ a2b _________ e2b _________ i2b _________
P2c_________ a2c _________ e2c _________ i2c _________
KOPĀ_________-3
KOPĀ_________-3
KOPĀ_________-3
KOPĀ_________-3
P A E I
4. Saskaitiet summu pa kolonnām.5. No katras summas atskaitiet „3”. Iegūto rezultātu ierakstiet nākamajā tabulas
rindā. Tas arī būs Jūsu PAEI kods.6. Iegūtos skaitļus pārnesiet uz nākamo tabulu, atzīmējot krustpunktus katram
burtam ar Jūsu iegūto skaitlisko vērtību.
Skaitļa vērtība 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 51 6 1 7 1 8
Ražotājs „P”
Administrators„A”
Pārveidotājs „E”
Integrētājs „I”
7. Savienojiet iegūtos krustpunktus ar līkni, tādā veidā iegūstot savu „PAEI”profilu.
8. Lai uzzinātu precīzāku sava vadības stila raksturojumu, burtus, kuriem irmazākas vērtības, uzrakstiet ar mazajiem burtiem, bet ar lielākajām vērtībāmuzrakstiet ar lielajiem burtiem. Piemēram: Ja „P” = 2, „A” = 9, „E” = 8, „I” =11, tad iegūtais rezultāts varētu būt „pAEI”.
©Alberta koledža, 2010152
VADĪTĀJU TIPI (pēc Adīzes)
KĀ PARTNERIS (SADARBĪBĀ)
Attieksme Saskarsmē ar citiem Stresa situācijā:
P Es zinu labāk Dominējošs Agresīvs
A Skeptisks Mīl drošību Stūrgalvīgs
E Elastīgs Spējīgs uz risku Izvairās
I Sadarbīgs Diplomātisks Sāpīgi pārdzīvo
LĪDERA RAKSTUROJUMS
Loma Saskarsme Mērķi Atzīst,novērtē
P Komandieris Manipulē Rezultāts Efektivitāti
A Stratēģis Kontrolē Kārtība Stabilitāti
E Izlūks Izaicina Attīstība Spontānismu
I Rezumētājs Palīdz Atzinība Intimitāti
PERSONĪBAS RAKSTUROJUMS
Meklē Labi jūtas Baidās no
P uzbudinājumu Darbībā Bezpalīdzīgas situācijas
A atzinību Paškontrolē Piespiešanas ar varu
E neatkarību Brīvībā Bezdarbības/nekustīguma
I atpūtu Mierā, klusumā vientulības
©Alberta koledža, 2010 153
Testa: VADĪTĀJA PERSONĪBA PAMATJĒDZIENI
P „Ražotājs”, orientēts uz rezultātu, tiecas pēc zināšanām un spēka,lai sasniegtu rezultātu.
A „Administrators”, patīk organizēt, plānot, sekot...
E „Pārveidotājs”, ir radošs attiecībā uz virzienu, jaunu domāšanu,stratēģiju.
I „Integrētājs”, cenšas saskaņot, iegūt harmoniju un līdzsvaru,izlīdzināt un pielāgot.
Ideālā gadījumā vadītāja kods: PAEI
Daži vadītāju indivīdu tipi:
P - - - Vientuļnieks Paei Producents
- A - - Birokrāts pAei Administrators
- - E - Ugunīgs, dedzīgs paEi Pārveidotājs
- - -I Pārāk piekāpīgs unpielāgojas
paeI Pielāgotājs
- - - - Vadītājs pilnīgā bezdarbībā PAEI Ideālais vadītājs (mēdz būttikai mācību grāmatās)
PA - - Savu darbiniekupaverdzinātājs
PAei Vadītājs – stingrā roka
- A - I Patriarhāls birokrāts pAeI Uz sadarbību orientētsadministrators
P - - I No sava darbinieka panāksvisu
PaeI Stratēģijas vai mērķavirziena rādītājs
P – E - Dibinātājs, pamats PaEi Pamatlicējs, dibinātājs
PAE - Vientuļais attīstītājs PAEi Attīstītājs
- - EI Demagogs paEI Skolotājs
- AE - Iznīcinošais vadītājs pAEi Sarežģīta, neparasta unpretrunu pārsātinātapersonība
P - EI Harizmātiskais guru* PaEI Valstsvīrs
- AEI Nespējīgais vadītājs pAEI Dedzīgais
©Alberta koledža, 2010154
harizmātiskais guru* - šeit populārs garīgais vadītājsVADĪTĀJU TIPI (pēc Adīzes) tiek realizēti 4 lomās:
P Ražotāja lomaA Administratora lomaE Pārveidotāja lomaI Integrētāja/ saskaņotāja loma
Tās visas ir būtiskas un nepieciešamas vadībai, nevienu no tām nevar ignorēt labāorganizācijā / uzņēmumā.P - Ražotāja loma. Vadīšanas stils.Enerģisks. Virzīts uz rezultāta sasniegšanu. Panāk, lai darbinieki uzdoto paveicnekavējoties. Dedzīgs, aizrautīgs. Orientēts uz darbību. Cenšas iegūt zināšanas, virza citusuz zināšanu apguvi. Daudz strādā. Vienmēr nonāk laika trūkumā. Dažreiz vispirms dara,tad padomā. Pirmais ir darba vietā, pēdējais aiziet. Nepatīk sanāksmes, jo uzskata tās parnelietderīgu laika izniekošanu. Komunikācija bieži vien ir vienvirziena. Vadītāji arizteiktām P spējām mēdz būt arī neiecietīgi, piemēram, laika ziņā. Visam jānotiek uzreiz.Viņi pirmie veic uzdevumu un neizprot, kādēļ jāgaida uz citiem.A - Administratora lomaŠī loma prasa no vadītāja racionālas analītiķa spējas, lai visu varētu uztvert kompleksā, arīspējas visu sakārtot, sistematizēt. Viņš visur cenšas uzturēt kārtību, dot rīkojumus, noteikt,kontrolēt. Vienmēr aizrāda par nekārtību. A ir precīzs, vienmēr viss ir saplānots, notiekdaudz sanāksmju, darbi tiek veiksmīgi pārraudzīti. A cenšas visu vienmēr ielikt rāmjos.Šāda tipa vadītājs bieži tiek uzskatīts par birokrātu, savukārt birokrātija tomēr irneatņemama un būtiska vadības sastāvdaļa. Dažās organizācijās birokrātijas varbūt ir pardaudz, bet jaunizveidotajās, kuras radījusi viena personība, tās tomēr pietrūkst.P vadītāja lomā dominē uzdevums (kas?), bet A vadītāja lomā dominē tehnika, process unsistēma (kā?) Kur P problēmas risinājumu atradīs ātri, tur A analizēs, uztvers visu mierīgiun meklēs īsto risinājumu. P ir efektivitātes cilvēks, A ir kārtības cilvēks.E - Pārveidotāja lomaŠāda tipa vadītājs ir izgudrotājs, jaunumu ieviesējs, jauna radītājs. E vienmēr ir jaunasidejas un projekti. E radoši cenšas saskatīt visus procesus kopumā, prot izmantot jauno unmainīt idejas. E nozīmīga īpašība – vēlme riskēt un neatlaidība mērķa sasniegšanā.Ja E pietrūkst radošuma, tad viņš kļūst līdzīgs A vai P – bez radošās idejas. Ja E nespējriskēt, viņš var kļūt par zinātnieku un konsultantu. Ja E ir neatlaidīgs, tad idejas realizējasviena pēc otras. E rada idejas, ir sava darba entuziasts un iedvesmo citus. Tomēr E uzskata,ka viņš rīkojas nekļūdīgi, tikai citi kļūdās. Ar savu impulsīvo raksturu var radīt krīzessituācijas.E patīk pulcēšanās lielās grupās, patīk uzstāties. Savus darbus īpaši neplāno. E patīkpārmaiņas, bet nepatīk konkurenti.I - Integrētāja/ saskaņotāja lomaOrganizācijai kā cilvēku grupai ir jājūt darbinieku vēlmes un vajadzības, tāpēc vadītājamnozīmīgi ir apvienot šos cilvēkus. Viņi ir jāsaved kopā, viņiem ir jāļauj izteikties par savāmidejām. Tādēļ ir vajadzīga I vadītāja loma, ar kuru padara vieglāku saskaņas vaikompromisa sasniegšanu. I strādā ar cilvēkiem, ir gatavs uzklausīt, apvienot viņu idejaskopīgā plānā ar autoru kolektīvu.I redz kolektīvā darba iespējas. I spēj atklāt, vadīt un noregulēt konfliktus, panāktvienošanos, iziet uz kompromisu. I piemīt arī politiķa spējas – viņš zina iespējamossadarbības partnerus. I ir sociāla un politiska uztvere. I veido nozīmīgas sociālās saitesorganizācijā, viņam ir idejas par organizācijas uzdevumiem un misiju. Viņš koncentrējas
©Alberta koledža, 2010 155
uz to, lai cilvēki būtu laipni viens pret otru, personīgi iesaistās konfliktu risināšanā. I irprecīzs, bet arī atklāts.Ja P un E interesē organizācijas ražotspēja, tās produkcija un rezultāti, A un I interesēsistēma, kas dod šos rezultātus. A interesē formālā sistēma, I – sociālā sistēma.Ja P un A interesē tas, kas notiek konkrētajā laikā, „ieprogrammētie lēmumi”, darbspatreiz, tad E un I interesē tālāka perspektīva, tie nav saistīti ar formālo un ierasto.
©Alberta koledža, 2010156
©Alberta koledža, 2010 157
©Alberta koledža, 2010158
©Alberta koledža, 2010 159
©Alberta koledža, 2010160
©Alberta koledža, 2010 161
©Alberta koledža, 2010162
LIETIŠĶĀS SPĒLES „KONSTRUKTĪVI MĀCĪTIES”
Saturs
lpp.Ievads 1641. Virves šūpošana 1672. Lidojošais stienis 1703. Apgāzt krēslus 1734. Divreiz pieci stūri 1765. Bumba lido 1806. Siet mezglus 1847. Šķēršļu skrējiens 1878. Koks ir mērķis 191
Lietišķo spēļu „Konstruktīvi mācīties” tulkojumu un interpretāciju latviski autore
sagatavoja, izmantojot Vācijā izdoto autora Bernda Hekmaira (Bernd Heckmair) grāmatu
„Konstruktiv lernen” (Heckmair, B. Konstruktiv lernen. Beltz Verlag. Weinheim und
Basel, 2000.)
Grāmatas ievadā „Konstruktīvi mācīties” spēles ir raksturotas kā konkrēti mācību
projekti, kuras var realizēt lekciju un semināru laikā. 2001.gadā autore piedalījās izglītības
darba vadības praksē Minhenē, Vācijā, Austrumu – Rietumu menedžmenta izglītības
centrā (Bayerisches Zentrum für Ost – West – Managementtraining) projekta
“Kompetenču un metožu pārmantojamība tālākizglītībā” Leonardo da Vinči izglītības
programmu ietvaros. Menedžmenta centra organizēto semināru laikā Bernds Hekmairs
organizēja šajā grāmatā publicētos mācību projektus – tie bija ļoti atraktīvi, radoši un
interesanti. Iegādājoties grāmatu, autorei bija iespēja iztulkot daļu no šīm spēlēm un tās arī
realizēt praktiskajā darbā semināros un lekcijās. Spēļu aprakstos atradīsiet arī autores
komentārus (ŽT), jo katrs mācību projekts rada jaunus papildinājumus.
©Alberta koledža, 2010 163
Ievads
Bernds Hekmairs
Tu vari visu ēst, bet tu nevari visu zināt.
Vācu sakāmvārds.
Du kannst alles essen, aber nicht alles wissen.
Deutsches Sprichwort.
Konstruktiv lernen ir scenāriji un projekti piedzīvojumiem bagātiem semināriem un
nodarbībām.
Ne tikai laikmetīgi nopietni un moderni... Konstruktiv lernen ir ne tikai izglītības
laukā aktuāla straume:
Konstruktiv lernen attiecas arī uz modernajām informācijas tehnoloģijām.
Pašmācība vai arī distance learning tā šaurākajā izpratnē te neiederas. Tā
vietā ir konkrēta mācīšanās prakse.
Konstruktiv lernen nav īpaši lētāka izmaksu ziņā, tā nav realizējama darba
vietā, tā realizējama tomēr noteiktā vietā un laikā.
Zemu tehnoloģiju vietā augstas tehnoloģijas...Bez tā visa šī it kā diezgan senā
mācīšanās metode ar jaunu nosaukumu darbojas kā tradicionāls instrumentārijs
organizācijas un personāla pārmaiņu vadībai. Jauna, piedzīvojumu intensīva mācīšanās
metode ar augstām tehnoloģijām zemo tehnoloģiju vietā, ar ķermenisku kontaktu un
kustībām leptopa estētikas vietā ir pretējs tam, ko mūsdienās uzskata par aktuālu.
Tādēļ šī mācīšanās metode ir tik veiksmīga, jo tā ir mērķēta ne tikai uz kognīciju
vai emocijām, bet arī aktivizē visus cilvēkus, jo tieši viņus aizkar un iedarbojas ilglaicīgi.
Liek darboties lietām un cilvēkiem...Par ko gan šeit ir runa? Par mācīšanos, kas ir
visu aptveroša, ļaujot iegūt konkrētu un tiešu pieredzi, kā arī iesaista cilvēkus un lietas
darbībā.
Konstruktiv lernen ir diezgan tuva ārpustelpu mācīšanās metodei (outdoor), tomēr
tā ir pietiekami individuāla un atšķirīga.
Tomēr ar to arī nevar domāt tikai vienkāršu Outdoor- Trainin, kāds kādreiz ir darīts
vai arī kāds par tādu ir stāstījis. Konstruktiv lernen ir tikai nedaudz radniecīgi šim izglītības
veidam.
Savādāks nekā Outdoor - Trainin, kas visbiežāk ir saistīts ar rāpošanas, virves
rāpšanās vai pat arī koku pludināšanu, ir tas, ka Konstruktiv lernen ir vienkāršāks –
viegli realizējami uzdevumi, lai komanda varētu tos izpildīt jebkura trainera un
©Alberta koledža, 2010164
darba semināra vadītāja vadībā. Konstruktiv lernen ir realizējams dienas viesnīcā, biroja
gaitenī vai arī nelielā pļavā, kas atrodas netālu no tautas skolas telpām. Par to var
pārliecināties no 24. līdz 98. lappusei, kurās iepazīstoties ar vienu vai diviem mācību
projektiem, var saņemt pirmo iespaidu par to, kas ir sagaidāms no Konstruktiv lernen.
Konstruktīvisma metateorija. Vispirms teorētisko jēdzienu skaidrojums: Šeit
piedāvātie mācību projekti ir nosaukti par konstruktīviem tādēļ, ka tie ir veidoti uz
konstruktīvisma principu bāzes. Konstruktīvisma metateorijas pamatā ir princips, ka
nepastāv nekāda objektīva realitāte, tikai attēlotās realitātes konstrukcijas, kas veidojas
cilvēku smadzenēs. Pie tam Konstruktiv lernen tiek piedāvāt kaut kas pavisam konkrēts –
konstruēt – tātad arī izaicināt domāšanas jaudu. Jauns nosaukums ir arī šim projektam -
Konstruktiv lernen. Saistībā ar makrodidaktiku un konkrētiem priekšmetiem šis projekts
iegūst gan organisku un pilnīgu nozīmi.
Konstruktīvie mācību projekti. Konstruktiv lernen ir autoru realizēti mācību
projekti. Protams, būtu negodīgi Konstruktiv lernen nosaukt par ģeniālu atradumu, kas
radīts garās naktīs pie rakstāmgalda un vēl neskaitāmos izmēģinājumu laukos. Nē: tie ir
bijuši neskaitāmi spēļu laukumi, disciplīna un visa pierakstīšana, kuru saturs bija šie vai
līdzīgi mācību projekti.
Mūsu viedoklis par šiem mācību projektiem.
Darbības, kontrasti un pieredze: komanda vai arī vairākas grupas ir jākonfrontē
ar uzdevumiem, kuri nedaudz līdzinās tiem darba uzdevumiem, kas tiek veikti uzņēmumā,
organizācijā vai arī iestādē, kurā šīs grupas vai komandas darbinieki ir nodarbināti. Tādā
veidā spēlē iesaistītie vēlreiz sastopas ar struktūrām, laika limitu un tipiskām situācijām.
Bez profesionālās varēšanas demonstrējumiem darbinieki un vadītāji tiek iemesti
uzdevumos, kas daļēji atspoguļo, kas patiešām ir prasīgs vai arī kurš parāda sevi kā
nespējīgu risināt problēmas. Attālināšanās telpā un reizēm arī domās ikdienā uzņēmumā ir
nevis tā vājais, bet gan konceptuāli stiprais punkts. Tātad: kontrasti motivē un pamudina
impulsus pārmaiņām.
Reinhard Sprenger jau ir teicis, ka tikai bērns slapjos autiņos patiešām vēlas
pārmaiņas.
Ja mēs ļaujam sevi vadīt, izejot no šīs pozīcijas, mums ir jāļauj traineram to darīt tā,
lai mācīšanās ietekmētu un radītu jaunu pieredzi. (slapjums ir tikai viena no daudzajām
iespējām) un tādēļ pārmaiņas to vieglākajā veidā ir nezināmā zeme, kas kļūst par jauno
zemi.
©Alberta koledža, 2010 165
Dzīvespriecīgi un dinamiski procesi: Konstruktiv lernen nav piemērots semināra
vadītājam, kas seminārā ir pieradis instruēt. Jo nevar iepriekš pateikt, kas paliks un kas
izies ārā. Trainers, kam ir tuva konstruktīvisma mācība, ļaujas dzīvespriecīgam un
dinamiskam procesam.
Tādam treineram viss ir kā konstrukcijas – konkrētas kā domāšana – viela
iepazīšanai un pārmaiņu procesiem, pie kuriem strādā arī novērotāji un moderatori.
Kam un kādam mērķim ir domāti Konstruktiv lernen mācību projekti.
Uz piedzīvojumiem un pieredzes balstīti projekti: zināma patiesība ir tāda, ka
instrukciju veidā domājošs docents, varbūt arī trainers, vienmēr ar grūtībām iesaistās
nesagatavotos un uz dalībniekiem orientētos mācību procesos. Viņi jūtas pilnvērtīgi, ja var
konstatēt skaidrus cēloņus, ietekmes un kopsakarības. Šāda veida cilvēkiem būs maz
kopīgā ar Konstruktiv lernen mācību projektiem.
Pirmajā līnijā ir visi tie semināru vadītāji, traineri, skolotāji, augstskolu docenti un
arī konsultanti, kas mīl eksperimentus, kuriem nav baiļu no atvērtām situācijām, kas var
sadzīvot ar kaut ko negatavu, bāzēties uz piedzīvojumiem un izmantot pieredzi turpmākam
darbam.
©Alberta koledža, 2010166
1. VIRVES ŠŪPOŠANAAKTIERI
6 līdz 25 personas
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Brīvs laukums minimums 6 m x 8 m; atklāts laukums 2,50 metru augstumā,
izvairoties no zemām strāvas lampām un citiem augstumā esošiem objektiem.
MATERIĀLI
Virve vai arī
Veļas aukla minimums 10 metru garumā.
LAIKA LIMITS
10 līdz 15 minūtes
(zīmējums 28.lpp.)
RAKSTUROJUMS
Katra persona saņem cieši virvi galos un vienlaicīgi iegriež kā vārpstu tā, lai tās
loks veidotos 2 metru augstumā. Kopīgi grupai ir tikai jālec pāri virvei, kad tā atrodas
labajā pusē.
Bērnu spēle, nekāds nopietnais projekts, varētu padomāt pirmajā brīdī. Tomēr tas ir
maldīgs priekšstats: šeit veidojas īstā komanda – ja viena persona ielec par agru vai par
vēlu, virves šūpošana tiek apturēta vai arī apstājas visas grupas plūsma. Ar to arī sākas
spēle un pamazām paaugstinās stresa līmenis.
Šis nelielais mācību projekts ir piemērots tādos semināros, kad tiek veidota
komanda vai arī paredzēta sarežģīta tēma. Spēle ideāli savieno individuālās un
kooperatīvās prasības, ar kurām mūsdienās tiek konfrontēta komanda.
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Pirms spēles norises trainerim ar palīgu vai co – traineri ir jāapskata darbības vieta
un virve izmēģinājumam ir jāiekustina. Ja nav neviena partnera, kas palīdzētu, var arī
©Alberta koledža, 2010 167
piesiet pie kāda durvju roktura vai arī kaut kādas citas lietas, kas nav izkustināma un kura
ir fiksējama apmēram 1,20 m augstumā. Speciālas motoriskās spējas nav nepieciešamas.
(zīmējums 29.lpp.)
INSTRUKCIJA
Šūpojoties virvei, grupai jāiziet cauri tai.
Spēles mērķis ir nokļūt otrā pusē virvei. Akcijas laikā pie katra virves apgrieziena vismaz
vienam aktierim tajā ir jāiekļūst. Ja kāds izkrīt no apgrieziena, visiem ir jāatgriežas
sākumpunktā. Tas notiek arī tad, ja kāds ir apstādinājis virvi un tā dēļ ir izjaukts ritms.
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Traineris nosvērti šūpo virvi un raugās, kā tiek ievēroti visi noteikumi. Tas nozīmē, ka
šajā projektā traineris spēlē šķīrējtiesneša lomu. Autors uzskata, ka trainerim šajā spēlē
jāsaglabā fleksibilitāte pret tiem, kas pārkāpj noteikumus. (vai šis pārkāpums traucē
ritmam vai nē?) Kā arī ar grupu jāvienojas, vai ir jāsāk no sākuma. Šeit rodas viela
novērtējumam.
PIELIETOJUMS un IZVĒRTĒJUMS
Detalizēts izvērtējums šajā projektā visbiežāk notiek uz darbības laukuma, it īpaši, ja
grupa to paveic ar pirmo mēģinājumu. Ja grupai ir jāsāk vairākas reizes no sākuma, derīga
ir precīzāka novērošana. Kontaktam ar grupu un drosmei moderators var, piemēram, uzdot
sistemātiskus jautājumus:
Ko teiktu jūsu kolēģis no citas nodaļas vai arī apsardzes darbinieks, ja redzētu jūsu
spēli?
Cik daudz kļūdas jūs izdarītu semināra beigās, pēc trīs mēnešiem, jaunā gada sākumā?
Pieņemiet, ka jūs rezultātu novērtējat kā neapmierinošu: ar cik procentiem jūs
prognozējāt kļūdu skaitu, komunikāciju komandā un arī individuālās kļūdas.
©Alberta koledža, 2010168
TRAINERS
Autors ar lielāko prieku spēles sākumā uzdod provocējošus jautājumus vai arī no
dalībniekiem izvilina visnepierastākās lietas, pēc tam noraugoties uz to, kādas ir reakcijas
un kas notiek.
No otras puses: mazāk reizēm ir vairāk! Ja sākumā tiek vadīti mazi, daudz līdzekļus
neprasoši projekti, tad uz šīs bāzes ir vieglāk ierosināt dalībniekus uz lieliem projektiem.
NOVĒRTĒJUMA METODE
Sistemātiski jautājumi.
IZMANTOJUMS
Semināra sākumā kā iesildīšanās komandai, kurā ir līdz 12 personām un var būt arī
vairāk. Vislabāk organizēt atklātā laukumā.
Pie semināru tēmām:
Komunikācija un kooperācija;
Komandas veidošana;
Vadīt un tikt vadītam;
Laika menedžments;
Deleģēšana un atbildība;
Iecietība pret neapmierinātību;
Izturība un ilgspējība;
Precizitāte un rūpīgums.
©Alberta koledža, 2010 169
2 . LIDOJOŠAIS STIENIS
AKTIERI
6 līdz 15 personas.
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Pilnībā pietiek ar 3 m x 4m. Vēlams turēties tālāk no krēsliem, galda malām, utt.,
jo, neatrodoties pietiekamā telpā, dalībnieki būs ierobežoti kustībās.
MATERIĀLI
Bambusa stienis 2,50m garumā.
vai arī
Var arī aizvietot ar saliekamu telts stieni. Svaram vajadzētu būt ne vairāk par 300g. Ja
jābrauc ar vilcienu vai jālido, tad var lietot, - jebkurā gadījumā saliekamu, -lavīnu zondi,
Typ Ortovox. Salīdzinājumā ar telts stieni, tā ir nekustīgāka, tāpēc arī piemērotāka.
LAIKA LIMITS
15 – 20 min.
RAKSTUROJUMS
Aktieriem jānoliek uz zemes bambusa stienis, kas horizontāli novietots uz
rādītājpirkstiem un tiek uz tiem balansēts. Pie tam jābūt nepārtrauktā ķermeniskā saskarē ar
stieni, un tas jātur.
Pirmajā mirklī uzdevums šķiet viegli atrisināms. Un vēl jo lielāks ir pārsteigums, ka stienis
nevis tuvojas zemei, bet gan uzlido augšā. Šeit vēlreiz apstiprinās Senais “sistemātiskās
celtniecības likums”: ”Akcijas intensitāte un funkcijas bieži ir divergent (atšķirīgas).”
(Fritz B.Simon)
“Lidojošais stienis” ir piemērots kā neliels mācību projekts tieši semināra dienas ievadā vai
organiskai pārejai no vienas tēmas jaunā.
©Alberta koledža, 2010170
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Aktieri stājas plecu pie pleca ar seju viens pret otru šaurā ieliņā. Viņi izstiepj savas
rokas uz priekšu, un sakārto tās pēc rāvējslēdzēja principa. Tēlaini tas izskatās tā:
“Mērķējiet Jūs tagad kā ar revolveru savu roku, - uz Jūsu pretī stāvētāju un īkšķi uzvelciet
uz augšu!”
Kad visi aktieri ir ieņēmuši iepriekšnoteiktās viņu pozīcijas, trainers noliek bambusa stieni
horizontāli pāri izstieptajiem īkšķiem. Stienis ir noguldīts horizontāli, visiem rādītājpirksti
ir kontaktā ar stieni un eventuālās svārstības tiek atvairītas ar nelielu pretspiedienu.
Vispirms dalībniekiem tiek noformulēts uzdevums: stieni noguldīt uz zemes un vienlaicīgi
nezaudēt rādītājpirksta kontaktu ar to. Tas nozīmē, ka nav atļauts stieni ieklemmēt starp
pirkstiem vai arī izmantot kādus palīglīdzekļus.
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Šajā projektā trainerim jāraugās uzveduma kvalitāte. Tā tiek kontrolēts(insistēts)
nepārtraukts kontakts ar stabu, sodīts arī noteikumu pārkāpums direktīvā veidā.
Kad pirmajā mēģinājumā stabs “uzlido” augšā, trainers to atņem un darbība jāsāk atkal no
izejas pozīcijas.
PIELIETOJUMS
Pie šī mazā projekta noder īss novērtējums: Vienādā attālumā no t.s. nulles punkta
vidū ir uzrakstīti kritēriji - kvalitāte, laiks, komunikācija un atmosfēra/noskaņojums un
skalas vertikāli un horizontāli savienotas. Tad aktieri var ar līmespunktiem mācību
projektu novērtēt: Katrs liek savus 4 punktus starp nulles vērtību un uz augšu ejošiem
punktiem. Noslēgumā ar izstieptu īkšķi nosaka kopvērtējumu un marķē un savstarpēji
savieno to četrstūrī.
Sastādītais grafiks atspoguļo pamatu eventuāliem tālākiem vērojumiem. Pamācošas
ir arī sasprindzinātas attiecības starp abām asīm.
Tātad:
Ø Kādas ir kvalitātes un laika attiecības. Vai kvalitāte tika upurēta ātrākam rezultātam vai
arī otrādi?
Ø Kā iedarbojās komunikācija uz noskaņojumu un darba atmosfēru?
©Alberta koledža, 2010 171
Bieži dalībnieki iespaidīgā balsī un kāpjošā intonācijā skaļi saka: ”Lejā!” un “Uz leju,
nevis uz augšu!”, pie kā pie tam balss tonis nepieļauj nekādus iebildumus, ka jebkurš cits ir
vainīgais, kas sasodīto stabu sašūpo uz augšu, tai laikā pats dara visu, lai uzdevums netiktu
izpildīts. Šajā gadījumā var jautāt par paļāvību un nepaļāvību, uzticību /neuzticību
uzņēmumā. Tad, protams, ir vienkāršāk vainīgo sameklēt un par tādu viņu pataisīt un pie
tam prasīt no viņa arī atbildību.
NOVĒRTĒJUMA METODE
Jautājumu katalogs un ievadjautājumi.
Novērtējums ar skalas palīdzību.
IZMANTOJUMS
Semināra sākumā kā iesildīšanās.
Komandai līdz 12 personām.
Pie semināru tēmām:
Komunikācija un kooperācija;
Komandas veidošana;
Vadīt un tikt vadītam;
Informācijas un zināšanu menedžments;
Laika menedžments;
Deleģēšana un atbildība;
Iecietība pret neapmierinātību.
©Alberta koledža, 2010172
3. APGĀZT KRĒSLUSAKTIERI
6 līdz 25 personas
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Ārpus krēslu lokam ir jābūt brīvai vietai vismaz viena metra attālumā līdz sienai, logam vai
durvīm.
MATERIĀLI
Krēsli vai sēdekļi sakārtoti slēgtā lokā. Maksimālais attālums starp krēsliem
nepārsniedz vienu metru.
LAIKA LIMITS
10 līdz 15 minūtes.
RAKSTUROJUMS
Visiem aktieriem krēsli ir izkārtoti aplī. Aktieri stāv katrs aiz sava krēsla un balansē
to uz vienas priekšējās kājas. Tad viņi saņem uzdevumu: paņemt šo instrumentu no blakus
stāvošā kaimiņa. Noslēgumā katram krēslam ir jāapiet viens aplis, bet ar noteikumu, ka tas
nenokritīs.
Šajā miniprojektā ir divkāršs efekts: tas ir kā pirmā darba semināra akcija, kas
neprasa daudz vārdus skaidrojumam, un pasākums netiek padarīts par priekšnesumu un
diskusiju maratonu.
Otrkārt, trainers pamatvilcienos diagnosticē atbalsta punktus, kā grupa darbojas
iekšēji. Citādi, ja netiek iepazīti aktieri, šāda stīva atmosfēra visbiežāk turpinās vēl kādu
laiku.
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Aplī ir izvietoti tik daudz krēslu, cik ir dalībnieku. Aktieris nostājas aiz krēsla,
paņem to ar labo roku un aiz atzveltnes pagāž to apļa viduspunkta virzienā. Visi pagriežas
pa kreisi tikai 90 grādu virzienā un ar labo roku padod tālāk.
©Alberta koledža, 2010 173
Uzdevums ir tikai tāds, ka visi aktieri padod krēslus pulksteņa rādītāja virzienā,
neļaujot nevienam krēslam nokrist vai pieskarties zemei ar četrām kājām.
Tādēļ:
1) Aktieri krēslu padošanai drīkst izmantot tikai labo roku;
2) Katrreiz aktieris drīkst pieskarties tikai vienam krēslam.
Miniprojekts ir tikai tad noslēdzies, kad visi krēsli ir atkal atgriezušies izejas pozīcijā un
neviens krēsls nav pilnībā pieskāries grīdai vai arī neatrodas normālā sēdēšanas stāvoklī.
Stingrākajā variantā nedrīkst dzirdēt nekādu krēslu dauzīšanu.
Pie katras kļūdas katra persona atgriežas pie sava krēsla, un viss jāsāk no sākuma.
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Dažreiz grupas neņem nopietni noteikumu, ka pie katras kļūdas ir jāsāk no sākuma.
Tomēr šeit ir ieteicams, ka traineris nosūta aktierus atpakaļ savās izejas pozīcijās.
Ar šo nelielo projektu var sākt darba semināru vai vienkārši lekciju, izvēloties
attiecīgi dažus aktierus, kas novērtētu arī kļūdas. Ja krēsls uz īsu brīdi atrodas uz četrām
kājām un tajā pat brīdī skaļi noklaudz, uzvar viedoklis, ka nekas nav bijis dzirdams. Autors
uzskata, ka šajā gadījumā nav jāiejaucas, bet gan ar savu intervenciju jānogaida līdz
novērtēšanai.
PIELIETOJUMS
Šai refleksijai nevajadzētu kļūt par sastingušu rituālu, kas obligāti seko katrai
akcijai. Tādēļ arī autors reizēm atsakās no šīs spēles. Spēli var turpināt tikai tad, kad pēc
haotiska iesākuma ar krēslu mežonīgu kūleņošanu ir atrasts kopīgs ritms un ir ātri nonākts
pie rezultāta.
Ja tomēr konkurē vairākas personas un neformālā vadība vai arī neviens nevēlas
ietekmēt ritmu, var gadīties vairāki, dažkārt nogurdinoši meklējumi, kas ieilgst līdz ir
atrasts risinājums.
TRAINERS
Šajā spēlē var spekulatīvi uzdot dažus jautājumus, reizē arī novērtējot grupas
kultūru.
©Alberta koledža, 2010174
Kādi pozitīvi un negatīvi efekti ir sagaidāmi, ja grupai nav vai arī ir vairāki
vadītāji? Kādos gadījumos vispār ir nepieciešama vadība?
Kā vadītāji varētu strukturēt savu darbību, lai risinātu nepārskatāmo situāciju?
Kā izturējās pret grēkāzi, kurš ar savu kļūdu lika vēlreiz atgriezties sākuma
pozīcijā?
Kāda loma projektos ir laikam, kas veidoti uz nekādu kļūdu principa?
NOVĒRTĒJUMA METODE
Jautājumu katalogs un ievadjautājumi.
TRAINERIM ir jāapzinās, ka ar šādiem jautājumiem var tikt atvērts liels koferis. TĀDĒĻ
PĀRI PLŪSTOŠAS DISKUSIJAS IR RETI KAD AUGLĪGAS.
APGĀZT KRĒSLUS izmantojams:
Semināra sākumā; kā iesildīšanās; arī lielākām grupām;
Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un
tikt vadītam; frustrācijas tolerance (iecietība pret neapmierinātību); izturība un
ilgspējīga darbība; precizitāte un rūpība.
KOMPETENCES
Ar šo spēli tiek attīstītas sociāli komunikatīvās kompetences, kas raksturo
kooperatīvo un komunikatīvo darbību.
Efektīvai sadarbībai ar komandu ir nepieciešamas:
spēja kritizēt un gatavība kritikai,
konfliktu vadība,
empātija,
komunikācijas un sadarbības kompetence,
orientācija uz klientu,
spēja adaptēties,
attiecību menedžmenta kompetence,
piemērošanās un pielāgošanās spējas,
sociālās ietekmes vadības spēja.
©Alberta koledža, 2010 175
4. DIVREIZ PIECI STŪRI
AKTIERI
10 līdz 25 personas, divi līdz trīs novērotāji.
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Nelielai grupai līdz 15 personām ir piemērota lielāka semināra telpa. Sausā un ne
pārāk aukstā laikā, un lielākai grupai projekts noder realizācijai brīvā dabā: pļavā, asfaltētā
laukumā vai līdzīgā vidē. Vienīgais noteikums ir tas, lai ceļā nebūtu šķēršļu – koki, stabi
utml.
MATERIĀLI
Katrai grupai viena virve. Vidējo garumu metros var aprēķināt ar formulas
palīdzību – aktieru skaits x 2,5. piemēram: mazai grupai – 5 personām ir
nepieciešama virve 12,5 m garumā.
Acu lakatiņi brilles visiem aktieriem.
Hronometrs.
Mērinstruments mērīšanai.
Paliktnis papīram, papīrs, pildspalva un eventuāli sagatavoti ievadjautājumi
novērotājiem.
Eventuāli arī video vai digitālā kamera: visus aktierus, kas norises laikā ir aizsietām
acīm, var atbalstīt ar fotogrāfisku vai filmētu vērtējumu.
LAIKA LIMITS
Kopumā 1 līdz 1 ½ stundas.
RAKSTUROJUMS
Divas nelielas grupas saņem identiskus uzdevumus: aktieriem ir jābūt aizsietām
acīm, tātad katrs rīkojas ierobežoti un pēc savas intuīcijas, lai izveidotu vienādmalu
piecstūri. Un visiem pieciem stūriem jābūt nosegtiem ar kādu no dalībniekiem.
Turpat: Ja ir nepietiekams aktieru skaits mazajās grupās, vienalga ir jānosedz visi
stūri. Abām mazajām grupām tādēļ jāsadarbojas pāri grupu robežām un tādā veidā ir jārada
sinerģijas efektu.
©Alberta koledža, 2010176
Kas notiek, kad visiem aktieriem ir aizsietas un neviens nevar neko redzēt. Bieži
vien izceļas haoss: skaidri un nepārprotamas vienošanās tiek ignorētas, - ar to visu jātiek
galā. Un kopumā neviens nevēlas uzņemties vadību. DIVREIZ PIECI STŪRI fascinē ar
savu vienkāršo uzdevumu un visiem aktieriem aptumšoto pasauli, kurā ir jāorientējas
neparastā veidā.
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Sākumā ar grupu tiek saskaņoti rakstiski uzdevumi: komandai ar piecām personām
ir jāizveido sešstūris, sešu personu grupai ir jāizveido septiņstūris, septiņu personu grupai
ir jāveido astoņstūris. (utt.)
Pirmkārt, moderators dalībniekus iepazīstina ar spēles mērķi. Divām komandām ir
jāveic dotais uzdevums. Komandām tiek dots 15 minūšu plānošanas laiks, projekta laikā
visiem aktieriem acīm ir jābūt aizsietām.
Divām vai trīs personām ir jānovēro notikumu gaita un jānodrošina aktieru drošību.
Aktieri sadalās divās skaitliski līdzīgās grupās. Abu komandu aktieriem ir jāatrod
vienam otru un jānostājas vienādā attālumā.
Moderators dod sekojošus norādījumus abām grupām:
Jums ir uzdevums ar vienu virvi, ko jūs saņemsiet plānošanas laikā, izveidot atbilstošu
vienādmalu ........stūri, tad izveidoto vienādmalu .......stūri izvieto uz grīdas. Novirzīšanos
augstākais 10 cm starp garāko un īsāko malu var akceptēt. Stūris, kas veidojas no abu
virvju galiem, ir jāizvieto ar stūri dienvidu virzienā. Katrs stūris ir nosegts ar vienu
personu. Parūpējieties par to, lai neviens no aktieriem norises laikā neko neredzētu.
Sāciet tagad ar 15 minūšu plānošanu.
Pēc plānošanas katra komanda saņem viņu acu aizsējus vai brilles un tās uzliek. Kad visi to
ir izdarījuši, katrai komandai moderators izsniedz virvi. Tagad var sākties spēle.
NOVĒROTĀJU UZDEVUMI
Šajā projektā aktieriem ir aizliegta vizuālā novērošana, tādēļ ir svarīgi nodrošināt abu
komandu aktieru drošību. Moderators sagatavo novērotājus viņu lomai, kā minimums
vienai komandai ir nepieciešams viens novērotājs. Novērotājs seko tam, lai viņam
pārredzamā darbības laukā neviens nevar iejaukties un traucēt darbību.
Īpaši novērošanas kritēriji nav paredzēti. Novērotāji var lietot arī video kameru vai
digitālo fotoaparātu.
©Alberta koledža, 2010 177
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Un pat tad, kad abas komandas ir pilnībā iepazinušās ar doto uzdevumu, ir
iespējams, ka spēles gaita tiek iesaldēta, kādam aktierim noņemot acu apsējus vai rīkojoties
tamlīdzīgi. Tikai moderators var pieņemt lēmumu, vai iejaukties.
Atslēgas situācija prasa no moderatora lielu uzmanību: kad visi aktieri vairs nevar
neko saskatīt, paliek tikai virve, kā iepriekš aprakstīts. Ņemot vērā, ka aktieri ir ar
aizsietām acīm projekta laikā, sagatavošanas laikā jāpievērš uzmanība visām niansēm, lai
projekts nepārvērstos neatrisināmā juceklī.
PIELIETOJUMS
Pēc novērotāju ziņojuma abas mazās grupas saņem vēl vienu rīkojumu, ka katrai
grupai ir jāizveido vairākas skulptūras, kas prezentētu šīs grupas plānošanas un norises
procesu. Lai to varētu realizēt, ir nepieciešama sagatavošanās 10 līdz 15 minūtes atsevišķā
telpā.
Skulptūras veido aktieri – ķermeniski.
Piemēram,
Kā iedomājaties savstarpējo sadarbību un kas tika piedzīvots.
Iztēloties teatrālās pozīcijās, kā pretdarbojās vadītāji, domātāji, malā stāvētāji u.c.
Tematizēt kontaktus un sadarbības izpausmes ar paralēlo grupu un attēlot to
redzamā un skulpturālā veidā.
Šis konkrētais ķermeniskais intermeco (starpspēle) reizēm kļūst diezgan ironisks un
atsvešina spēles dalībniekus, reizē arī atslābinot un ierosinot turpmākai sarunai.
NOVĒRTĒJUMA METODE
Skulptūru veidošana.
IZMANTOJUMS
Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un
tikt vadītam; plānošanas kompetence; spēja organizēt; informācijas un zināšanu
menedžments; laika menedžments; deleģēšana un atbildība; frustrācijas tolerance
(iecietība pret neapmierinātību); izturība un ilgspējīga darbība; precizitāte un
rūpība.
©Alberta koledža, 2010178
KĀDAS KOMPETENCES ATTĪSTA ŠĪ SPĒLE:
Personālās kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja darboties refleksīvi,
tas nozīmē,- sevi novērtēt, darboties produktīvi, rīkoties adekvāti, attīstīt sevis motivāciju
un sevi kā personību, savu talantu, centienus pēc mērķiem, un to visu darīt gan darbā, gan
arī ārpus tā,- attīstīt sevi radoši un mācoties:
Sevis menedžments; radošuma kompetence; spēja risināt konfliktus; sevis kontroles spējas.
Aktivitātes un pārmaiņu kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja
darboties aktīvi un sadarbībā ar citiem. Šī dispozīcija spēj apvienot savas emocijas,
motivācijas, spējas un pieredzes, kā arī visas kompetences – personālās, profesionāli
metodiskās un sociāli komunikatīvās, integrējot tās vienotā gribas ierosmē un veiksmīgi
realizējot savu rīcību:
Spēja pieņemt lēmumu; vēlēšanās izveidot; mobilitāte; iniciatīva; atjautība; mērķtiecīga
darbība; Kognitīvās kompetences - vispārējā inteliģence, darbības inteliģence, praktiskā
inteliģence, garīgais elastīgums, kompleksā domāšana, koncentrēšanās un vērīgums,
atmiņa, plānošana un vadīšana.
Profesionāli - metodiskās kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja
darboties garīgi un fiziski, lai risinātu lietišķas un konkrētas problēmas. Tas nozīmē, - ar
profesionālām un metodiskām zināšanām, prasmēm un spējām radoši atrisināt problēmas.
Tas ietver metodisku sevis organizēšanas dispozīciju profesionālajai darbībai, uzdevumiem
un risinājumiem, kā arī radošu metožu attīstīšanu:
Elastīgums; domāšanas un problēmu risinājumu kompetence; grūtību preferences
kompetence.
Sociāli komunikatīvās kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja darboties
kooperatīvi un komunikatīvi. Tas nozīmē, - savstarpēja sadarbība ar apkārtējiem, jaunu
plānu, uzdevumu un mērķu attīstība.
Spēja kritizēt un gatavība kritika; konfliktu vadība; empātija; komunikācijas un sadarbības
kompetence; attiecību menedžmenta kompetence; piemērošanās/pielāgošanās spējas
©Alberta koledža, 2010 179
5. BUMBA LIDO
AKTIERI
6 līdz 25 personas
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Dalībniekiem jāizveido liels aplis, pie kam personai no personas jāatrodas apmēram
pusmetra līdz metra attālumā.
MATERIĀLI
3 mazas bumbiņas, vislabākais tenisa vai žonglēšanas.
LAIKA LIMITS
20 līdz 30 minūtes.
RAKSTUROJUMS
Grupa izveido apli. Persona personai met bumbu noteiktā secībā. Šis process ir
jāievēro ar definētiem noteikumiem. Noslēgumā mērķis ir tāds, ka vairākos mēģinājumos
iztērētais laiks reducējas nelielā tā daļā. Šis mācību projekts piedzīvo pārsteidzošus
pavērsienus, kas ir saistīti ar dažādiem priekšnoteikumiem un uzdod vēl un vēl jautājumus.
Tas notiek tādēļ, ka mainās izvirzītais mērķis, pie kam no otras puses ir jāiepazīst un
lietderīgi jāizmanto izvēlētais ceļš un radušās nišas.
Visnoderīgākais šis projekts ir gadījumā, ja komanda ir nocietinājusies stīvā
struktūrā un kāpjošā hierarhijā vai arī, ja komandai ir jāiepazīst elastīgas struktūras un
plaknes hierarhija, piemēram, lai attīstītu organizāciju.
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Pirms projekta un tā norises laikā grupa ir jāinformē iespējami precīzi. Jāizvairās no
nevajadzīgām diskusijām par lietotiem formulējumiem, ieteicams lietot konkrētu tekstu, kā
seko:
©Alberta koledža, 2010180
Šajā projektā ir sagatavošanas fāze, kuras laikā ir jāsagatavo norise, un norises fāze,
kuras noteikumi tiks izskaidroti. Pie kam dotais uzdevums ir jāveic iespējami īsākā laikā ar
visaugstāko kvalitāti. Jāsāk ir ar sagatavošanos: dalībnieki izvietojas aplī un es jums dodu
3 bumbas.
Grupas dalībniekiem tiek pasniegtas bumbas.
Un tagad, lūdzu, metiet bumbas tālāk kolēģim, kas stāv pēc viena kolēģa. Tas, kurš
saķer bumbu, met to tālāk, atkal kolēģim, kas stāv pēc viena kolēģa. Tādā veidā bumbas
nokļūst pie katra no jums. Norise ir beigusies, kad bumbas ir nokļuvušas pie pēdējās
personas.
Jūs atvieglosiet norisi, ja uzmanīsiet, no kā jums bumba ir jāsaņem un kam ir jāmet
tālāk. Jūs varat, kad bumba ir pie jums jau pabijusi, nolikt aiz muguras, tad metējam būs
skaidrs, ka bumba pie tā jau bijusi.
Norise ir jāsāk no sākuma, kad kādai personai bumba tiek mesta otro reizi. Ja
gadījumā bumba nokrīt vēlreiz, spēle nebūtu jāpārtrauc.
„Tā, un tagad sākas visaizraujošākais! Mēs esam nonākuši līdz norisei! Un šeit ir
noteikumi, kas būtu jāievēro:
1. Bumbai ir jāseko no personas pie personas noteiktā un iestudētā secībā;
2. Norise ir beigusies tad, kad bumbu ir saņēmusi pēdējā persona;
3. Spēlētāji spēles vadītāju var uztvert kā jokdari, ja to vēlas.
Tas arī ir viss, kas attiecas uz norisi – tikai novērtējiet savas darbības: cik laika jums ir
vajadzīgs? Kāds varētu būt optimālais rezultāts, pēc kura jūs cenšaties?”
Pašvērtējums var ilgt atkarībā no grupas lieluma – laika limitā no 20 sekundēm līdz
vienai minūtei. Trainers uzklausa ekstrēmos vērtējumus un tad jautā, vai visi ir gatavi
startēt:
Un tagad sākam: viens – divi – trīs!
©Alberta koledža, 2010 181
Pēc katras norises grupai tiek pajautāts, vai šī spēle varēja arī ātrāk noritēt.
TIPISKA NORISE
Pirmais uzlabojums, ko grupa varētu realizēt, ir tas, ka grupa sanāk kopā ciešāk, lai
vienkāršotu mešanu un ķeršanu. Tas dod iespēju diezgan daudz ieekonomēt laiku, un
rezultātā bumba iet no rokas rokā.
Pirmo kvantitatīvo lēcienu grupa izdara tad, kad tā izveido šādu loku un met/ķer
bumbu iepriekš iestudētā secībā.
Tālākā darbībā grupai vajadzētu izveidot no rokām slīpu virsmu un bumbas ripināt
cauri vertikālam roku tunelim.
Pēc autora pieredzes šī ir ātrākā metode: grupa nostājas viens pie otra pusaplī.
Grupas biedri izstiepj labās rokas iedomātā lokā tā, lai delna pieguļ delnai. Trainers ņem kā
vadītājs/jokdaris bumbas un strauji ar roku met bumbas grupas dalībniekiem. Laiks ir
mērāms ar hronometru, un laika limits var sastāvēt no sekundes simtdaļām.
Bet ir tomēr tādas komandas, kas nespēj iziet ārpus doto uzdevumu shematiskā
modeļa, un tiek izmēģināts tikai viens variants. Tādēļ šo uzdevumu ir vērts dot gandrīz
sākumā, kad aktieri vēl nav iesildījušies un sākuši domāt neordināri. Šī spēle palīdz iziet
ārpus tradicionālās domāšanas.
PIELIETOJUMS
Pielietojuma sākumā trainers salīdzina prognozēto darbību ar labāko grupas
risinājumu, jo ir pieļaujama diference visos spēles noteikumos. Tādēļ ir diskutējams, kādēļ
grupas potenciāls tiek novērtēts par zemu. Šajā spēlē nav noteiktas premisas, kas ierobežo
darbību, kā arī nav mentāla modeļa, pēc kura vajadzētu spēlēt šo spēli. Šī uzdevuma
padziļināšanai šo spēlē iegūto pieredzi var savienot ar sekojošu domāšanas sporta
uzdevumu, kur jāsavieno deviņi punkti ar četrām taisnām līnijām. Kas nezina šo
uzdevumu, tam varētu būt nopietnas grūtības atrast pareizo risinājumu.
Pēc tam, kad atrisināts šis uzdevums, var dot vēl papildus iespējas.
©Alberta koledža, 2010182
NOVĒRTĒJUMA METODE
Aptaujas veida jautājumi, kas ievirza šajā spēlē tā, lai grupas dalībnieki sāktu domāt ārpus
noteiktiem modeļiem.
IZMANTOJUMS
Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un
tikt vadītam; spēja organizēt; laika menedžments; kreativitāte un spēja improvizēt.
TRAINERS
Šajā spēlē var spekulatīvi uzdot dažus jautājumus, reizē arī novērtējot grupas
kultūru.
Kādi pozitīvi un negatīvi efekti ir sagaidāmi, ja grupai nav vai arī ir vairāki
vadītāji? Kādos gadījumos vispār ir nepieciešama vadība?
Kā vadītāji varētu strukturēt savu darbību, lai risinātu nepārskatāmo situāciju?
Kā izturējās pret grēkāzi, kurš ar savu kļūdu lika vēlreiz atgriezties sākuma
pozīcijā?
Kāda loma projektos ir laikam, kas veidoti uz nekādu kļūdu principa?
©Alberta koledža, 2010 183
6. SIET MEZGLUSAKTIERI
6 līdz 16 personas, arī lielākām grupām.
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Ar jebkādu personu skaitu komandā jābūt rīcībā laukumam min. 3x3m
MATERIĀLI
2 virves vai veļas auklas apm. 10 m
īss virves gabals parauga mezglam
4 apzīmētas moderācijas kartes novērtējumam
LAIKA LIMITS
Ļoti dažāds! – vidēji apm. pusstunda.
RAKSTUROJUMS
Divu komandu dalībnieki saņem cieši rokās virvi. Katrai komandai no savas virves
jāsasien atbilstīgs mezgls, un aktieri nedrīkst virvi atlaist.
Diez vai kādā citā mācību projektā var sasniegt tik atšķirīgu rezultātu kā pie šī.
Dažas grupas atrisina uzdevumu dažu minūšu laikā, citas atsakās pēc vairāk kā stundas.
Protams, kā jau pierasts mācību projektos, ir iespējamas darbības variācijas. Man visvairāk
patīk tā versija, kad abām komandām ir jāatrisina vienādi uzdevumi, tātad no virves ir
jāsasien identiski mezgli.
Ar projektu „Siet mezglus” var priekšmetiski u konkrēti apstrādāt lielu tēmu skaitu.
Piemērs: Ja trainers vēlas fokusēt tēmu „Zināšanu menedžments/vadība”, viņš var jau
instrukcijas laikā parādīt ar svarīgākajām Know – how – Transfer (zināšanu praktisko
pielietošanu).
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Grupa ir jāsadala divās līdzīga lieluma komandās. Nav nekādas īpašas nozīmes, ja
kādai no komandām uz borta ir kāda persona vairāk kā otrai. Trainers ir nolicis katrai
komandai gatavu virvi. Komandas dalībnieki paņem tikai viņiem domāto virvi, pie kam tā
ir jāsaņem tā, ka var izveidot pusloku.
©Alberta koledža, 2010184
Abām komandām tiek parādīts parauga mezgls, kas sasiets no trešās, īsās virves. Šo
mezglu ir jāiesien noteiktā vietā virvē. Parauga mezgls visu laiku netiek aiztikts.
Visiem aktieriem plānošanas un arī pārcelšanas laikā virve ir jāsatver ar abām
rokām. Viņi tomēr drīkst slidināt pirkstus, lai tādā veidā izveidotu lielāku attālumu starp
aktieriem.
Projekts ir noslēdzies tad, kad definētais mezgls ir pilnīgi pabeigts norādītajā virves
vietā.
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Cīņas karstumā daudzas grupas neievēro noteikumu, ka rokām jābūt nepārtrauktā
kontaktā ar virvi. Eksaltētie aktieri sevišķā veidā saistītās rokas atlaiž žestikulējot, jo,
protams, virve ir traucējoša. Es visbiežāk uz to nereaģēju, bet pievēršu uzmanību tikai
vērtējuma laikā.
Ž.T.: Komandu veiksme ir diezgan atšķirīga: ir tādas, kuras ļoti ātri atrisina doto
uzdevumu, pat vissarežģītākos mezglus, tāpēc laika limits, kura laikā var veikt uzdevumu,
ir diezgan atšķirīgs – gan 10 minūtes, gan arī ilgākā laikā.
PIELIETOJUMS
Pēc akcijas, kas parasti ir īslaicīga un veiksmīga, reizēm arī rosīga/dzīvīga un
frustrēti izjusta, vajadzētu ļaut „izgāzt dusmas”. Šajā pirmajā fāzē tiek pielietota nevis
galva, bet vēders. Trainera jautājumi varētu skanēt šādi:
„Kā bija?”
„Kas radīja jautrību, kas nervozēja?”
„Vai Jums sākumā vai arī Jūsu pūliņu gaitā bija tāda sajūta, ka būs rezultāts vai
arī Jūs piedzīvosiet neveiksmi?”
Turklāt, aktieri tiek aicināti atspoguļot savu attieksmi projekta laikā, tādā veidā viņi
ieņem telpā konkrētu pozīciju. Kā kontrolpunkti kalpo četras definētās lomas:
iepriekš visu pārdomātājs (Vordenker) Radītāji
Darītāji (Macher-mahinators?)
Līdzdalībnieki
Skeptiķi
©Alberta koledža, 2010 185
Metodiski funkcionē nākamie soļi: trainers raksta četras lomas uz moderācijas kartēm un
novieto tās it kā kvadrāta stūros telpā. Tad aktieriem ir uzdevums novērtēt savu darbību un
attieksmes akcijas laikā un atbilstīgi sevis vērtējumam ieņemt vietu šajā koordināciju
sistēmā.
TRAINERS
Dod laiku dalībniekiem atrast savu vietu, un jautā, kad visi nonākuši savās vietās,
vai katrs tagad ir viņa vietu atradis. Tālāk viņš uzaicina dalībniekus koncentrēties
līdzcīnītāju pozīcijās. Viņš dodas pie personas, kas stāv kā nākamais pie kartes „Iepriekš
visu pārdomātāji”(Radītāji) un visiem jautā, vai arī viņi šo pozīciju saskata tāpat kā viņš,
vai arī viņi liktu citu akcentu.
Tad pēc reakcijas pozīcija vai nu tiek saglabāta, vai arī mainīta. Beidzot dalībnieki
ieņem viņu izvēlētās vietas kontrolpunktu „Darītāji”, „Līdzdalībnieki” un „Skeptiķi”
garumā vai arī – ar viņu piekrišanu – tiek pabīdīti kādu gabalu tālāk.
Noslēgumā nav nekādas nozīmes diskutēt par to, kādas būtu „pareizās” vai
„nepareizās” pozīcijas, jo tās visas ir subjektīvās percepcijas (uztveres) ārpus lietas
apstākļu objektivitātes. Manuprāt, daudz produktīvāka ir domu apmaiņa par komandas
sastāvu. Vai arī, piemēram, „Skeptiķi” ir svarīgi utml.!
NOVĒRTĒJUMA METODE
Uzdot jautājumus un pozicionēt tos.
IZMANTOJUMS
Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un
tikt vadītam; plānošanas kompetence; spēja organizēt; informācijas un zināšanu
menedžments; laika menedžments; kreativitāte un spēja improvizēt; frustrācijas
tolerance (iecietība pret neapmierinātību); izturība un ilgspējīga darbība;
precizitāte un rūpība.
©Alberta koledža, 2010186
7. ŠĶĒRŠĻU SKRĒJIENSAKTIERI
6 līdz 16 personas, arī lielākām grupām; 2 līdz 3 kontrolētāji vai novērotāji.
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Semināra telpa vai teritorija ārā ar neierobežotu platību aptuveni 4x10 m.
MATERIĀLI
Apmēram 70 līdz 100 priekšmetu (alus pudeles, moderācijas vai spēles kartiņas,
papīra loksnes, galda tenisa bumbas utml.).
Virve, auklas, skočs laukuma norobežošanai.
Katram otrajam aktierim lakati vai brilles acu aizsiešanai.
LAIKA LIMITS
45 – 60 min.
RAKSTUROJUMS
Pusei no grupas tiek aizsietas acis. Viena redzoša partnera no otras grupas vadībā
šiem neredzošajiem aktieriem vieniem, nekam nepieskaroties, jāapstaigā ar neskaitāmiem
priekšmetiem nosētais laukums.
Projekts rada pozitīvu stresu. Dalībnieki ir noguruši laipojot starp konkurences un
kooperācijas, kā arī riska un piesardzības poliem. Pie tam atmosfēru uzkurina arī
daudzbalsīgs balsu sajaukums, kas nereti pāriet jautrā - kreatīvā haosā. Patiesībā pie šī
projekta pienāktos arī ilgtspēja („sustainability”) Jautājumus uzdodiet tieši un
nepārprotami: Vai loči savaldīja nervus pēdējos metros un partnerus diriģēja droši un bez
izbēgamām kļūdām pie mērķa? Kā „neredzošos” orientēšanās skrējējus stiprināja balsu
čaloņa? Vai viņi kļuva nedrošāki vai arī viņi noturēja kursu?
Kad pēc pusdienu pauzes visus ir pārņēmusi „zupas koma”, kas ieaijā traineriem tik
biedīgā tīksmes un snauda noskaņojumā, tad „šķēršļu skrējiens” ir īstais ierocis, kas atdos
grupai (un jums pašam) atkal sparu. Jūs apdomājiet, ka projekts visbiežāk producē lielu
skaļumu un ka tas varētu traucēt tos, kas nepiedalās.
©Alberta koledža, 2010 187
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Ar virves, auklas vai līmlentas palīdzību tiek norobežots laukums platībā 2,5m x
8m. Tad izveidotajā laukumā jāizvieto priekšmeti. Divi vai trīs brīvprātīgie uzņemas
pārraudzību. Viņi ir komandas daļa, tomēr nedarbojas kā skrējēji vai loči, bet ir atbildīgi
par kvalitāti un drošību. Kamēr aktieri plāno, trainers īpaši norāda uz pēdējo aspektu:
Viņi aizrāda, ja kādam ir noslīdējis acu apsējs vai kāds orientēšanās skrējējs žestikulē
pārāk dinamiski un tāpēc ir apdraudēts viņš pats un tajā skaitā arī pārējie.
Mutiska aktieru instrukcija:
„Jūsu uzdevums ir kā „neredzīgiem” pāriet šo laukumu no vienas malas līdz otrai,
nepieskaroties nevienam priekšmetam. Ja jūs pieskaraties malas līnijai vai vienam
priekšmetam, noņemiet acu apsēju un startējiet atkal no sākuma, atkal uzliekot acu
apsēju. Katram ir partneris, kas viņu vada. Lūdzu, tagad sameklējiet sev partneri!”
Partneris nedrīkst aizskart savu „neredzīgo skrējēju”, lai vēl vairāk viņu
nesamulsinātu. Kad skrējējs ir sasniedzis mērķi, lomas mainās: skrējējs kļūst par
loci, locis par skrējēju.
Mērķis ir, ka visi kopā pāriet laukumu iespējami īsākā laikā un ar iespējami maz
kļūdām. Pārraudzītāji ir kompetenti kvalitātes jautājumos, lai novērstu iespējamās kļūdas
un aizrādītu uz drošības problēmām.
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Šajā spēlē ir jāpievērš uzmanība divām situācijām:
Jāraugās, lai dalībniekiem nekļūtu bīstama fiziskā un arī psihiskā drošība un lai
kontrolētājs neiejaucas spēles gaitā.
Jāpievērš uzmanība tam, ka grupa uzsāk spēles norisi, pamatojoties uz sliktu
plānošanu, un producē kļūdas pēc kļūdām tik daudz, ka jau veidojas haoss.
Tādā gadījumā ir jāsāk no sākuma; bet citādi kvalitātes jautājumi šajā spēlē nebūtu tie
būtiskākie. (bet tas taču nemaz netraucēja! Vai arī To taču neviens nav pamanījis!)
©Alberta koledža, 2010188
PIELIETOJUMS
Sākumā abiem partneriem ir jābūt savstarpējai sadarbībai un jāpaļaujas pilnībā uz
savu vadītāju: jāpievērš liela uzmanība komunikācija, pie tam ir jāsarunājas nevis tikai
jāvada.
Kā varētu abi divi savstarpēji uzticēties un uzmanīgi virzīties uz priekšu?
Kāds ir vadīšanas stils? Enerģisks vai arī diezgan pasīvs?
Tālākā spēles pielietojumā jāraugās uz aktieru individuālo darbu, pievēršot
uzmanību arī kontrolieriem. Kontrolieri ir nodrošinājušies ar piezīmju lapiņām un
krāsainiem flomāsteriem. Ž.T.: Citā gadījumā kontrolieriem var pietiekami stingri pieteikt
to, ka situācija ir jākontrolē un jādod vēl citi uzdevumi, jo katrs no kontrolētājiem ļoti
labprāt uzņemas kontroles funkcijas – tas ir ļoti raksturīgi.
Ž.T.: Pie laukuma: ja laukums ir 2,5 m x 8 m, tad pie laukuma malas skrējēji
var nostāties labākajā gadījumā 4 līdz 5, bet tā kā šī spēle ir vērsta uz komunikācijas
attīstību nevis uz to, kurš pirmais nonāks otrajā laukuma malā, tad var ik pēc kāda
intervāla startēt 4 skrējēji, loči izvietojas gar malām. Tas izskatās pietiekami
amizanti, kad laukumā izvietojas neredzoši skrējēji, kurus vada loči.
Skaidrojums skan sekojoši:
Paņemiet tagad brīvas 15 minūtes un kādā klusā stūrī uzzīmējiet savas sadarbības
projektu. Tas nenozīmē, ka jāuzzīmē kāds skaists zīmējums. Jūs varat to darīt ar simbolu
palīdzību, piemēram , mākoņi, zibeņi, ceļa rādītāji, cilvēciņi utml. Jums ir jāuzliek uz
papīra jūsu redzējums tam, kā noritēs spēle. Jūs varat šo skices lapu izmantot kā legālu
špikeri, kas vēlāk jums noderēs kā pamats spēles novērtējumam.
Pēc tam plēnumā katrs no dalībniekiem varēs apskatīt viens otra mākslas darbus.
Skiču prezentācijā var uzdot arī jautājumus. Noslēgumā var arī dalībnieku konstruētos
zīmējumus apspriest, savstarpēji salīdzināt, interpretēt un par tiem diskutēt.
Ž.T.: Jāpievērš uzmanība tam, ka plānošanai 15 minūšu garumā ir liela
nozīme, kas ir loču un skrējēju sadarbības pamatā. Protams, ka aktieri uzskatīs, ka
plānot nav nepieciešams, jo tāpat jau var izlemt, kur iet.
©Alberta koledža, 2010 189
NOVĒRTĒJUMA METODE
Zīmēt attēlus un tos novērtēt.
IZMANTOJUMS
Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un
tikt vadītam; plānošanas kompetence; spēja organizēt; informācijas un zināšanu
menedžments; laika menedžments; deleģēšana un atbildība; risku vadība;
frustrācijas tolerance (iecietība pret neapmierinātību); izturība un ilgspējīga
darbība; precizitāte un rūpība.
©Alberta koledža, 2010190
8. KOKS IR MĒRĶISAKTIERI
6-40 personas; eventuāli 1 līdz 3 novērotājiem
TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA
Mācību projekts Koks ir mērķis ir – kā jau tas ir teikts nosaukumā – realizējams
zem atklātām debesīm. Kā darbības lauks šim projektam noderētu neliels mežs, parks vai
pļava ar krūmājiem vai arī kādu citu noturīgu pastāvīgu punktu. Tomēr tas ir izpildāms arī
kādā lielā ēku kompleksā.
Pirmais priekšnoteikums ir, lai dalībnieki tur pilnībā iejustos un varētu izvēdināt
savas galvas.
Ja piedalās 25 un vairāk personu, ir nepieciešama liela teritorija (parks, mežs vai
pļava minimālā platībā 1ha).Var arī izmantot lielu ēku kompleksu, tādā gadījumā ir
iespējams izglītot vairākas komandas, kas iziet dažādas distances. Mazākām grupām līdz
10 personām pietiek ar distanci 30 līdz 50 metri.
MATERIĀLI
Acu lakatiņi vai acu aizsegi visiem dalībniekiem.
Marķējums startam un satikšanās punktam, kā ari mērķim (virve, aukla vai arī kaut
kas līdzīgs, zvans mērķa punktam).
Hronometrs.
Plaukts..., papīrs, zīmuļi un eventuāli sagatavoti ievadjautājumi novērotājiem.
Flipchart vai pinnwand papīrs un zīmuļi katrai komandai.
LAIKA LIMITS
Kopumā 1 ¾ līdz 2 ½ stundas. (10 līdz 20 minūtes distances apstaigāšanai un
instruktāžai, 30 līdz 45 minūtes plānošanai, 30 līdz 45 minūtes norisei: novērtējums pēc
nepieciešamības.)
©Alberta koledža, 2010 191
RAKSTUROJUMS
Grupai ar aizsietām acīm ir jāatrod iepriekš definēta vieta: piemēram, kāds noteikts
koks parkā vai arī kādas durvis lielā mājā. Sākot startu, aktieriem ir jāpārvar samērā gara
ceļa distance. Viņi var kopā – redzīgi - plānot, tas nozīmē, ka vispirms distance ir jāiepazīst
un tad noslēgumā neredzīgiem jāsasniedz mērķis.
Mācību projekts Koks ir mērķis ir visādā ziņā izaicinošs grupas uzdevums.
Komentāri Tas ir neiespējami vai Kāda grupa to vispār ir izdarījusi? Ir dzirdami visbiežāk
jau sākumā, kad rodas sasprindzinājums, klausoties trainera izklāstu. Dalībniekiem ir jābūt
arī ciešā ķermeniskā kontaktā tieši vienam aiz otra un neredzīgajā fāzē ir jāsaglabā augsta
intensitāte, kas izcili noder komandas veidošanas procesā.
DROŠĪBA
Telpas ir izvēlētas ar tādu apdomu un rūpību, lai izvairītos no iespējamiem riskiem:
noteikti ir jāizvairās no stāvām nogāzēm un klinšu kraujām, kā arī no dzeloņdrātīm un
bieziem brikšņiem. Telpās noteikti ir jāpārbauda visas kāpnes un margas. Visiem
dalībniekiem - aktieriem, novērotājiem un traineriem – noteikti jābūt slēgtos apavos ar
profilējošu zoli!
SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA
Optimālais grupas lielums ir no 12 līdz 16 personas: Grupai jāsadalās 2 komandās
no 6 līdz 8 personām. Traineris parāda komandas starta laukumu, kas noteikti atrodas apm.
30 līdz 50 m attālumā no tikšanās punkta. Šis punkts, kur abām komandām vienai ar otru
jāsatiekas, kopīgi ir jāapmeklē. Tad no šī punkta abas komandas kopīgi pārvar vēl 10 līdz
20 metrus līdz mērķa punktam.
Lielākas grupas, kas sadalītas komandās, tad var sažuburot kaskādes formā,
raugoties no mērķa, darot to tā, lai trīs pēdējās katras komandas distances savienotos
mērķī. Dabā teritorijā iezīmētās distances, atšķirībā no ēkās izvietotajām, ir tomēr jāizvēlas
īsākas (ēkās tās var būt garākas distances).
Abas komandas ir jāinstruē, ka projekts ir tikai tad veiksmīgi noslēdzies, kad visi
dalībnieki, ievērojot noteikumus, ir nokļuvuši līdz mērķim.
©Alberta koledža, 2010192
Noteikumi:
Plānošanas laiks ir eventuāli 30 līdz 45 minūtes (Ž.T.: grupai ar 14 dalībniekiem
kas sadalās 2 komandās, pietiek ar 20 minūšu plānošanu. Ar to jārēķinās arī
plānojot spēles kopīgo laika limitu).
Norises laiks ir 30 līdz 45 minūtes, (Ž.T.: komandām 7 x 2 dalībnieki paiet
apmēram tikai 20 minūtes, varbūt pat mazāk, ja izvēlētais maršruts ir garumā 25 m
līdz tikšanās vietai „Laimas pulkstenis” plus 30 metri līdz mērķim – kopā 55 m.
Var veidot sarežģītākus maršrutus, lai laika limits pagarinātos. Apspriešanas laiks ir
dažāds.)
Teritorijā dabā un arī telpās neko nedrīkst mainīt. Piemēram, nedrīkst mainīt zaru
stāvokli un tādā veidā to izmantot kā marķētu punktu.
Nedrīkst izmantot palīglīdzekļus. Piemēram, nedrīkst paņemt kādus apģērba
gabalus un izveidot virvi, kas ļautu visiem dalībniekiem tai pieķerties.
!!! Ja vēlas paaugstināt grūtību pakāpi vai arī teritorija ir relatīvi pārāk vienkārša, var
pievienot vēl dažus noteikumus:
Neviens nedrīkst runāt vai radīt troksni tikmēr, kamēr visi aktieri nav satikušies
tikšanās punktā. (vienam no traineriem tad arī ir runāšanas aizliegums līdz brīdim,
kad satiekas tikšanās punktā)
Tieši akcijas sākumā vēlreiz īpaši norāda uz to, ka plānojot un realizējot šo projektu,
visnozīmīgākā ir drošība. Ja kāds nejūtas droši, tad viņš var ar kādu stop signālu dot zīmi,
lai apturētu cīnītājus.
NOVĒROTĀJU UZDEVUMI
Sākot ar vietas apskati un ievadu, projektu uzrauga brīvprātīgi izvēlēti novērotāji,
kas pārņem drošības funkcijas. It īpaši tad, kad darbojas vairākas atsevišķas komandas,
katrai no tām ir jābūt kā minimums vienam novērotājam un trainerim. Novērotāju
uzdevums ir bīstamās situācijas (tuvumā esoši zari; komanda, kas ir nomaldījusies un
atrodas nedrošā laukumā) padarīt nekaitīgas.
Ievadjautājumi atvieglo novērotāju darbu. No otras puses novērotājiem ir jāizturas
ar lielu atbildību pret saviem uzdevumiem.
©Alberta koledža, 2010 193
Ja traineris vēlas virzīt spēli kādā noteiktā virzienā, noder kritēriju katalogs,
ko vēlams tomēr sagatavot iepriekš drukātā veidā, tos izdala novērotājam un co -
trainerim:
Kā dalībnieki veic uzdevumu? – stratēģiski, pragmatiski, sparīgi, haotiski utml.
Kā dalībnieki izturas viens pret otru? – vai dzird viens otru, vai atļauj viens
otram izteikties, izturas ar cieņu pret citiem utml.
Kā grupa uztver atsevišķas idejas?
Kādas lomas spēlē dalībnieki? – darītājs, koordinators, domātājs, atbalstītājs un
skeptiķis utml.
Kā tiek pieņemts lēmums? Vienbalsīgi, ar balsu vairākumu, pēc konsensa, ar
viena dalībnieka vēlmes pieņemšanu, strauji, lēnām
Vai mainās noskaņojums akcijas laikā? – nopietns, jautrs, nebēdnīgs, darbīgs,
nikns, sasprindzināts utml.
MODERĀCIJA / INTERVENCIJA
Īpaši tad, kad ir izveidotas vairākas komandas, instrukcija ir jāatkārto. Tas ne
vienmēr ir viegli, kad distancē starp marķējumiem bieži vien nevar trāpīt par dažiem
centimetriem, kas arī neļauj komandai pilnībā realizēt šo projektu turpmāk. Novērotājiem,
savukārt, ir diezgan tīkami spontāni kādam palīdzēt.
Ja iepriekš noteiktais laiks ir pagājis, un mērķis atrodas vēl pietiekami lielā
attālumā, trainerim projekts ir jāpārtrauc. Protams, tas jājūt pašam trainerim, kad ir īstais
laiks pārtraukt spēli. Autors iesaka ļaut komandai pašai izlemt, vai tā vēlas turpināt vai arī
vēlas pārtraukt. Šis izlemšanas process bieži vien ļoti interesanti atspoguļo grupas
dinamisko seju, ko arī var atzīmēt izvērtējumā.
PIELIETOJUMS
Pēc pirmā spontānā izklāsta un aktieru atvieglojuma, atbrīvojoties no acu
aizsegiem, komanda trainera vai novērotāja pavadībā drīkst vēlreiz izsekot savu distanci:
realitātē tad praktiski trainers sadarbībā ar novērotājiem un pašu komandu izstaigā visus
maršrutus, kā arī parāda reāli noieto ceļu.
1. variants. Tad trainers paņem flipchart loksnes vai pinnwand papīru, un visi kopā
uzzīmē lielu topogrāfisku skici vai arī projekciju ar noieto distanci. Pie tam ir jāuzzīmē arī
©Alberta koledža, 2010194
visi kritiskie punkti un ar simbolu palīdzību – nozīmīgākās situācijas (zibens, mākoņi, ceļa
rādītājs, strupceļš, stopzīme utt.) katra komanda sagatavo savu topogrāfisko zīmējumu,
kurā ar atšķirīgiem simboliem iezīmē gan izdomāto maršrutu, gan arī to, kā arī to, kā reāli
ir iziets šis maršruts.
Ž.T.: 2. variants. Katrai komandai izdala lielās lapas, un komanda arī uzzīmē šo
skici jau sākumā, lai zinātu, kā komanda pārvietosies, kaut arī ar aizsietām acīm. Tad pēc
spēles norises komanda iezīmē ar citas krāsas flomāsteri to, kā reāli komanda ir gājusi. Šeit
palīdz arī novērotāji,
Ar skices palīdzību tad varēs iztēloties no komandas viedokļa nozīmīgākos kolēģu
notikumus. Atšķirīgās perspektīvas, respektīvi, novērojumi par kopīgi noieto ceļu ir izejas
punkts diskusijai par lietu skatījumu.
NOVĒRTĒJUMA METODE
Topogrāfiska skice.
IZMANTOJUMS
Komandai līdz 12 personām un arī lielākām grupām.
Ir kompleksa un prasa daudz enerģijas.
Laika patēriņš ne mazāks kā 1½, tomēr arī jārēķinās arī aptuvenu stundu.
Vislabāk organizēt dabā.
Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un
tikt vadītam; plānošanas kompetence; spēja organizēt; informācijas un zināšanu
menedžments; laika menedžments; deleģēšana un atbildība; kreativitāte un spēja
improvizēt; risku vadība; frustrācijas tolerance (iecietība pret neapmierinātību);
izturība un ilgspējīga darbība; precizitāte un rūpība.
KOMPETENCES
Ar šo spēli tiek attīstītas:
1) Sociāli komunikatīvās kompetences, kas raksturo kooperatīvo un komunikatīvo
darbību.
Efektīvai sadarbībai ar komandu ir nepieciešamas:
spēja kritizēt un gatavība kritikai,
©Alberta koledža, 2010 195
konfliktu vadība,
empātija,
komunikācijas un sadarbības kompetence,
orientācija uz klientu,
spēja adaptēties,
attiecību menedžmenta kompetence,
piemērošanās un pielāgošanās spējas,
sociālās ietekmes vadības spēja.
2) Personālās kompetences, kas ir saistītas ar sevis novērtēšanu, produktīvu
darbību, adekvātu rīcību, sevis motivācijas attīstīšanu un vadītāja personības radošumu:
sevis menedžments,
personīgās atbildības spēja,
radošuma kompetence.
3) Profesionāli - metodiskās kompetences, kuras izmanto profesionālajā darbībā
dažādu uzdevumu un lietišķu problēmu risināšanā. Lai veiksmīgi un radoši izmantotu
metodiskās un profesionālās zināšanas.
Visvairāk nepieciešamas:
procesu vadības kompetence,
prezentācijas un moderācijas kompetence,
analītiska un stratēģiskā domāšanas spēja,
lēmumu pieņemšanas spēja.
Modernajā tālākizglītības teorijā kompetences jēdziens ir ienācis salīdzinoši nesen -
ar jēdzienu kompetences izprot kādas personas spēju darboties fiziski un garīgi.
Kompetences ir novērojamas personu attieksmēs; tās ietver personas individuālas
zināšanas, pieredzes un spējas, kā arī aptver kolektīvās kompetences (komandas, procesu
organizācijas kompetences), kompetences nodrošina sasniegumus profesionālajā darbībā,
kas ir augstāki par vidusmēru.