xvi

ix

A Lisbeth por animarme siempre y creer en que poda lograrlo.A mi madre, los valores que me inculc son la gua de mis actos

Prlogo a la primera edicin

vAgradecimientos

viii1. Una visin global del mantenimiento

1 2. Evolucin y organizacin del mantenimiento

92.1. Generaciones del mantenimiento 10

2.1.1. La primera generacin

102.1.2. La segunda generacin

102.1.3. La tercera generacin

112.2. Evolucin de las organizaciones de mantenimiento

132.3. La organizacin y los paradigmas organizacionales

172.4. Estructura y tipos de organizaciones de mantenimiento

202.5. Factores determinantes en la dinmica del mantenimiento

242.6. Relacin del mantenimiento con otras organizaciones de la empresa

26 3. Planificacin y gestin del mantenimiento

273.1. Niveles de decisin

283.2. El Proceso de planificacin en mantenimiento

293.2.1. Formulacin del plan estratgico

323.2.2. Implementacin del plan estratgico (Plan Operativo)

333.2.3. Evaluacin y control

333.3. Retroalimentacin del proceso de planificacin

344. Formulacin del plan estratgico

364.1. Misin, objetivos y estrategias actuales

384.2. Evaluacin de la organizacin de mantenimiento

384.2.1. Evaluacin interna

394.2.2. Evaluacin externa

434.3. Misin

484.3.1. Visin

484.3.2. Definicin del negocio

484.3.3. Valores

494.4. Objetivos estratgicos

514.4.1. Segn la perspectiva financiera

52 4.4.2. Segn la perspectiva de los clientes

52

4.4.3. Segn la perspectiva de los procesos internos

534.4.4. Segn la perspectiva de aprendizaje organizacional

544.5. Seleccin de las estrategias

554.6. Polticas

585. Implementacin del plan estratgico (plan operativo)

595.1. Plan anual de mantenimiento

615.2. Fijacin de metas

76 5.3. Indicadores de evaluacin y control

78

5.4. Asignacin de responsabilidades

81

5.5. Asignacin de recursos

825.6. Ejecucin del plan anual de mantenimiento

856. Evaluacin y control

966.1. Evaluacin y control del plan anual de mantenimiento

97

6.1.1. Captura de los datos necesarios y clculo de los indicadores

986.1.2. Comparacin de los resultados versus las metas

101

6.1.3. Anlisis de las desviaciones

101

6.1.4. Acciones correctivas

102

6.2. Evaluacin del plan estratgico

102 7. Automatizacin del proceso

1047.1. Caractersticas bsicas de los sistemas automatizados 1067.2. Criterios de seleccin de la modalidad de automatizacin 1087.3. Criterios para la seleccin de un software de mantenimiento 109

7.3.1. Desde el punto de vista del sistema

110

7.3.2. Desde el punto de vista de la funcionalidad 111Referencias bibliogrficas

113Apndices

115A. Diagnstico por reas y Funciones. Detalle del alcance y

Contenido de las funciones caractersticas.

116

B. Manual para la evaluacin de los sistemas de mantenimiento en la industria (Norma COVENIN 2500-93. 1ra Revisin). 124

C. Puntos crticos del xito en mantenimiento (PCEM).

128D. Evaluacin estratgica del mantenimiento (EEM).

129E. Benchmarking.

130F. Cuadro de mando integral (CMI).

134

Han transcurrido ms de seis aos desde que ingres a la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho como profesor de mantenimiento, ctedra sta que por primera vez se dictaba en su escuela de ingeniera de la ciudad de El Tigre. En estos momentos, con toda la experiencia lograda durante la actividad docente en esta rea, sustentada con la aplicacin prctica de las tcnicas de mantenimiento a lo largo de mi carrera, tom la decisin de publicar este libro. Mi intencin no es la de agotar el tema, puesto que ello significara creer que el desarrollo del mantenimiento y de los mtodos de planificacin y gestin, no pasarn de aqu, lo cual sera una tremenda insensatez. Me anima, eso s, el hecho de contribuir con una propuesta que, a nivel acadmico, permita aclarar muchos conceptos errneamente interpretados y a, nivel empresarial, ayude a tomar las mejores decisiones a la hora de asignar los recursos de mantenimiento.

En el libro se propone un modelo de planificacin y gestin de mantenimiento, en el cual el plan estratgico y el plan operativo constituyen un todo, estando orgnicamente vinculados mediante el uso de tcnicas de planificacin y algunas herramientas de soporte de decisin de reciente desarrollo, para que todos los involucrados, desde el nivel directivo y gerencial hasta el nivel ejecutor de menor jerarqua, vayan en la misma direccin.

En el captulo 1 se presenta una visin global del mantenimiento que refleja en lneas generales la importancia estratgica y complejidad que ha alcanzado esta funcin en los ltimos aos, estando ahora muy lejos de ser considerada una actividad dependiente de las operaciones de produccin y til slo cuando las mquinas y equipos fallaban y haba que repararlos.

En el captulo 2 se trata sobre la evolucin del mantenimiento y las tres generaciones que marcan los hitos de su desarrollo en el tiempo, as como sobre la evolucin de la organizacin de mantenimiento, paradigmas organizacionales, factores determinantes en la dinmica del mantenimiento, tipos de organizaciones y la relacin del mantenimiento con otras funciones de la empresa. En el captulo 3 se describe el proceso de planificacin y gestin del mantenimiento el cual se presenta en este libro dividido en las etapas de formulacin del plan estratgico, implementacin del mismo mediante el plan operativo, evaluacin y control y la retroalimentacin como elemento fundamental de la planificacin estratgica. El libro fue estructurado siguiendo la secuencia de desarrollo y ejecucin de las mencionadas etapas. En el captulo 4 se desarrollan ampliamente los elementos que permiten formular el plan estratgico de mantenimiento, presentando varios instrumentos o encuestas para realizar la evaluacin interna de la organizacin de mantenimiento y un procedimiento para realizar la evaluacin externa o anlisis de entorno. Luego se propone, con ejemplos prcticos, un procedimiento para redactar la misin de la organizacin de mantenimiento, los objetivos de largo plazo (bajo cuatro perspectivas), la seleccin de las estrategias para lograr dichos objetivos y por ltimo la definicin de las polticas o lineamientos generales bajo los cuales se regir el mantenimiento En el captulo 5, se desarrollan los elementos del plan operativo que permiten implementar o llevar a la prctica el plan estratgico, a saber: plan anual de mantenimiento, fijacin de las metas a corto plazo, definicin de los indicadores de evaluacin y control del plan anual de mantenimiento, asignacin de recursos y responsabilidades y, finalmente, la ejecucin del plan anual de mantenimiento. Es de hacer notar que los procedimientos que integran los elementos del plan operativo, as como la definicin de los indicadores de evaluacin y control, se basaron en una adaptacin de la norma venezolana COVENIN 3049-93 realizada por el autor, a fin de unificar los criterios y definiciones relativas a la gestin del mantenimiento en su nivel operativo.En el captulo 6 se describen los elementos e instrumentos que permitirn evaluar y controlar tanto el plan anual de mantenimiento a corto plazo como el plan estratgico a mediano y largo plazo.

Por considerarlo de vital importancia ante el acelerado desarrollado que se est viviendo en el campo de la tecnologa de informacin y de la comunicacin, y en virtud de la enorme cantidad de informacin que se maneja hoy da en torno a la gestin de mantenimiento, se incluy en el captulo 7 algunas pautas relativas a la automatizacin de los procesos en lo que se refiere a la seleccin de las modalidades de automatizacin y programas computarizados (softwares) de mantenimiento.

A la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. En sus aulas tom la decisin de iniciarlo

UNA VISIN GLOBAL DEL MANTENIMIENTO

Independientemente de cualquier consideracin tica o filosfica, el principal objetivo de cualquier equipo o sistema productivo construido por el hombre es proporcionar beneficios, mediante la realizacin de una cierta funcin requerida. Por tanto, una vez en manos del usuario, la principal preocupacin de ste es que alcance la disponibilidad y seguridad ms elevadas posibles, al menor costo posible.Obviamente, todos los usuarios esperan que sus equipos o sistemas estn en operacin (o disponibles) tanto tiempo como sea posible. Pero, eso slo se puede lograr si se toman acciones de mantenimiento apropiadas, algunas de las cuales son exigidas o sugeridas por los diseadores o fabricantes (mantenimiento preventivo). Sin embargo, a pesar de estas acciones, el equipo puede dejar de funcionar, razn por la cual se hace necesario tomar otras acciones para ponerlo en funcionamiento (mantenimiento correctivo). Esto conduce a definir de manera general al mantenimiento como: todas aquellas labores que realiza el usuario durante la vida operativa de los equipos o sistemas para lograr que estn en estado de funcionamiento o para volverlos a ese estado. El conjunto de estas labores de mantenimiento es conocido como proceso de mantenimiento, en el cual la entrada est representada por el equipo o sistema cuyo funcionamiento debe ser conservado por el usuario y la salida por el equipo o sistema en estado de funcionamiento.La ingeniera de mantenimiento es la rama de la ingeniera encargada de proporcionar los servicios tcnicos requeridos para lograr, entre otros, los objetivos siguientes:

Reduccin de la duracin del periodo en cual se pasa de la condicin de no funcionamiento a funcionamiento (tiempos fuera de servicio), con lo que se consigue alargar el tiempo operativo de los sistemas. Garanta de la confiabilidad, disponibilidad y seguridad exigidas, lo que reduce la probabilidad de presencia de fallas. Reduccin de las tasas de consumo para elementos como combustible, lubricantes, neumticos, etc., lo que contribuye a incrementar la relacin beneficio-costo y la productividad de las operaciones.

Recuperacin del funcionamiento del sistema, una vez que ha fallado. Sobre la ingeniera de mantenimiento recae la responsabilidad de definir procedimientos, planes, mtodos, tcnicas, contratos, costos, lneas de investigacin y desarrollo y los medios para la aplicacin de los planes de mantenimiento, orientndose al aprovechamiento de las oportunidades del presente y futuro, mediante estrategias de actualizacin, innovacin y mejoras en las diferentes reas tcnicas de la organizacin de mantenimiento. Algunas actividades tpicas de la ingeniera de mantenimiento son: planificacin; ingeniera de confiabilidad, anlisis estadstico y evaluacin tcnica de fallas; ensayos no destructivos, tcnicas predictivas y control de la corrosin; normas, filosofas, conceptos tcnicos; proteccin integral; estrategias y tendencias tecnolgicas; instrucciones tcnicas y procedimientos de mantenimiento; anlisis de costos de mantenimiento; control de inventarios de materiales y repuestos; diseo de organizaciones, sistemas operativos y de informacin de mantenimiento; indicadores tcnicos y de gestin del mantenimiento; formulacin y evaluacin de proyectos de mejoras de la confiabilidad..Uno de los parmetros clave en la gestin de mantenimiento es la disponibilidad, la cual es una caracterstica que resume cuantitativamente el perfil de funcionamiento de un equipo o sistema. La mayora de los usuarios afirman que necesitan la disponibilidad del equipo tanto como la seguridad, porque no se puede tolerar tener un equipo fuera de servicio mucho tiempo. Hay varios medios para lograrlo. Uno de ellos es construir equipos extremadamente confiables (es decir que tengan una alta confiabilidad o lo que es lo mismo una alta probabilidad de que no fallen bajo ciertas condiciones de operacin) y, por consiguiente, costosos. Otro medio es suministrar equipos que, cuando fallen, sean fciles de recuperar (es decir que tengan una alta mantenibilidad, o lo que es lo mismo que puedan ser reparados fcil y rpidamente). De esta forma, si un equipo est construido muy confiable y es muy fcil de reparar, el fabricante obtiene un sistema muy eficaz, pero que nadie puede permitirse comprar. Por tanto, la pregunta aqu es: cunto se necesita el servicio del equipo o sistema, y cunto se est dispuesto a pagar por ello?

Por otra parte, la ejecucin de cualquier labor de mantenimiento est asociada con unos costos, tanto en trminos de los recursos que se requieren, como de las consecuencias de no tener el sistema disponible para la operacin (algunos las llaman penalizaciones) . El tomar en cuenta el costo de las consecuencias ha convertido a las organizaciones de mantenimiento en uno de los mayores centros de costos de las empresas y, consecuentemente, en un factor crtico. Por tanto, puesto que el mantenimiento se vuelve cada vez ms costoso, gana mayor importancia da tras da.

Tradicionalmente, los costos de mantenimiento se han venido incluyendo en los costos globales de las empresas y, por tanto, ha sido difcil de identificarlos. Costos globales tpicos son los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, los impuestos, los seguros, los alquileres, el mantenimiento y las reparaciones, las depreciaciones, el personal supervisor y el administrativo, la electricidad y el combustible. La contabilidad de costos asigna una cantidad proporcional de los costos globales a los productos fabricados o a los servicios realizados. Los costos globales no pueden asignarse como cargas directas a ninguna actividad en particular, y por tanto deben distribuirse de acuerdo con alguna regla arbitraria.Adicionalmente, la realizacin de cualquier labor de mantenimiento est asociada con un cierto riesgo, tanto respecto de la realizacin incorrecta de una tarea de mantenimiento especfica, como de las consecuencias que la realizacin de la tarea acarrea en otro componente del sistema, esto es, la posibilidad de inducir un fallo en el sistema durante el mantenimiento.Los recursos necesarios para la realizacin con xito de las labores de mantenimiento pueden agruparse en las siguientes categoras: recursos humanos, materiales y repuestos, herramientas, recursos financieros y recursos tecnolgicos. Todos estos recursos permitirn a la organizacin de mantenimiento la ejecucin adecuada de sus actividades de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas de los procesos industriales, equipos, sistemas, maquinarias, etc., bajo su responsabilidad.

Los procesos de mantenimiento, como otros, tienen sus propias restricciones, relacionadas tanto con los procesos internos como con los del entorno .Las restricciones ms frecuentes en los procesos de mantenimiento son: presupuesto, tiempo disponible, reglamentaciones de calidad, seguridad y medio ambiente, clima, lenguas extranjeras, cultura/costumbres tradicionales.

En un proceso de mantenimiento es necesario considerar tanto los recursos como las restricciones, a fin de conseguir un ptimo control de unas operaciones tan complejas, que tienen un gran impacto en la seguridad, confiabilidad, costo, prestigio y otras caractersticas decisivas para la conduccin competitiva de las operaciones.

El tipo de mantenimiento que se debe aplicar en determinada situacin operacional debe ser establecido en funcin de polticas que consideren el momento en el cual se producen las fallas y el momento de ejecucin de la labor de mantenimiento. De acuerdo con esto, se pueden definir las siguientes polticas:Poltica basada en las fallas Segn esta poltica las labores de mantenimiento correctivo para recuperar la funcionalidad del equipo o sistema se deben iniciar tras la aparicin de las fallas, es decir, tras la presentacin de anomalas en la funcin o las prestaciones.

Por consiguiente, este mtodo de mantenimiento se puede describir como de reparacin de averas, posterior a la falla, o no programado. Por lo general, esta poltica se aplica a elementos cuya prdida de funcionalidad no repercute en la seguridad del usuario y/o del entorno o en las consecuencias econmicas de la falla.Poltica basada en la vida del equipo o sistema (por frecuencia)Esta poltica establece que se deben realizar labores de mantenimiento preventivo a frecuencias o intervalos fijos predeterminados durante las vidas operativas del equipo o sistema. Como el principal objetivo es prevenir las fallas y sus consecuencias, este mtodo de mantenimiento es a menudo llamado poltica de mantenimiento preventivo. Otro nombre que puede encontrarse en la literatura para esta poltica, es el de mantenimiento planificado. La razn es que las tareas de mantenimiento se realizan en un tiempo operativo predeterminado, lo que significa que es posible planificar todas las tareas y proporcionar todo el apoyo preciso.

La frecuencia para realizar el mantenimiento se puede determinar incluso antes de que el equipo haya comenzado a funcionar. A intervalos predeterminados de la vida en estado de funcionamiento, se llevan a cabo las tareas de mantenimiento preventivo especificadas. Si el equipo falla antes del tiempo, el usuario debe realizar tareas de mantenimiento correctivo.Esta poltica de mantenimiento puede aplicarse con efectividad a equipos o sistemas que cumplen algunos de los siguientes requisitos: al realizar la tarea se reduce la probabilidad de producirse fallas en el futuro; el costo total de aplicar esta poltica es sustancialmente menor que el de la poltica de mantenimiento basada en las fallas; la observacin de la condicin del elemento no es tcnicamente factible o es econmicamente inaceptable.Poltica basada en la condicinTradicionalmente, las polticas de mantenimiento preventivo y correctivo han sido las favoritas entre los directores de mantenimiento. Sin embargo, durante los ltimos veinte aos, muchas organizaciones industriales han reconocido los inconvenientes de estos mtodos. Por tanto, la necesidad de proporcionar seguridad y de reducir el costo de mantenimiento ha llevado a un inters creciente en el desarrollo de polticas de mantenimiento alternativas. El mtodo que parece ser ms atractivo para minimizar las limitaciones de las tareas de mantenimiento existentes es la poltica de mantenimiento basado en la condicin (mantenimiento predictivo). Este procedimiento de mantenimiento admite que la razn principal para realizar el mantenimiento es el cambio en la condicin y/o las prestaciones, y que la ejecucin de las tareas de mantenimiento preventivo debe estar basada en el estado real del equipo o sistema. Mediante el control de ciertos parmetros sera posible identificar el momento ms conveniente en el que se deben realizar las tareas de mantenimiento preventivo. La ventaja de este procedimiento es que proporciona una mejor utilizacin del elemento considerado que en el caso de la aplicacin de mantenimiento preventivo, satisfaciendo el nivel requerido de seguridad o de utilidad.

La inspeccin es una tarea de mantenimiento basado en la condicin, que tiene como resultado un informe sobre la condicin del elemento, es decir, si la condicin es satisfactoria o no. El rasgo comn de todas estas tareas es que los resultados obtenidos no tienen ningn efecto sobre la programacin de la siguiente inspeccin. Antes de que el elemento o sistema se ponga en servicio se determina la frecuencia ms adecuada para las inspecciones. As, durante la operacin del equipo o sistema, las inspecciones se llevan a cabo con intervalos fijos especificados hasta que se alcanza el

nivel crtico, en cuyo momento se realizan las tareas de mantenimiento preventivo prescritas. Si el elemento falla entre inspecciones, se realiza un mantenimiento correctivo. Poltica Basada en la oportunidadEn un sistema existen muchos equipos diferentes que requieren una sustitucin en grupo, por alguna de las siguientes razones: necesidad de seguridad en la operacin del sistema, tanto para los usuarios como para el entorno; limitaciones en la tecnologa o el diseo del sistema. En la mayora de los casos, el fabricante recomienda una sustitucin en grupo, incorporndolo en sus manuales de mantenimiento.

Con el fin de evitar interrupciones costosas, es posible emprender sustituciones de equipos de modo que, cuando uno de ellos falle, se sustituyan todos los equipos del grupo. De esta forma se sustituyen equipos que no han causado la falla. Por tanto, estas sustituciones son consecuencia de la oportunidad surgida de la sustitucin obligatoria de equipos que han fallado. Esta poltica de mantenimiento es apropiada para sistemas de costos elevados de parada o indisponibilidad.

La programacin de las inspecciones del mantenimiento basado en la condicin y del mantenimiento preventivo, se determina mediante una estrategia especfica, determinada por el usuario del equipo o sistema.El breve anlisis anterior sobre el mantenimiento, demuestra que representa uno de los determinantes principales en el logro de los objetivos de los usuarios en lo relativo a capacidad operativa, disponibilidad, prestigio y otros objetivos similares.

Por ello, el anlisis de las polticas, conceptos, tcnicas y modelos a disposicin de los ingenieros de mantenimiento y de los directivos, es fundamental para la planificacin y mejora de sus decisiones respecto a la gestin del mantenimiento, lo que directamente influye en la disponibilidad y rentabilidad de los equipos y sistemas de los cuales se es usuario.

EVOLUCIN Y ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO La percepcin que tradicionalmente se ha tenido sobre el mantenimiento est cambiando debido a que los equipos son ahora ms automatizados y complejos en su diseo, adems de que se han desarrollado nuevas tcnicas y metodologas de anlisis, planificacin y ejecucin del mantenimiento, con un nuevo enfoque de la organizacin y de las responsabilidades de la misma. No obstante el acelerado desarrollo que han experimentado los computadores, muchos de los sistemas actuales de mantenimiento estn mostrando demasiadas limitaciones para prevenir y/o evitar las fallas, por lo que el personal (incluyendo directivos y gerentes) est siendo exigido cada vez con mayor intensidad y obligado a pensar y actuar de otra manera. Esto ha significado la bsqueda de otras opciones que permitan tomar las decisiones y estrategias ms adecuadas en funcin de modelos que incorporen las nuevas tcnicas o metodologas de mantenimiento que produzcan el mayor beneficio posible a las empresas.2.1. Generaciones del mantenimiento (19)2.1.1. La Primera Generacin

La primera generacin del mantenimiento cubre el periodo hasta la Segunda Guerra Mundial (1945). En esos das la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos de parada no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayora de los casos diseada para un propsito determinado, lo que haca que fuera confiable y fcil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados y la necesidad de personal calificado era menor que ahora.

2.1.2. La Segunda Generacin

Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase, mientras que la mano de obra industrial baj de forma considerable. Esto llev a la necesidad de un incremento de la mecanizacin. Haca el ao 1950 se haban construido mquinas de todo tipo y cada vez ms complejas. La industria haba comenzado a depender de ellas.Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una mquina se hizo ms crtico. Esto llev a la idea de que las fallas de la maquinaria se podan y deban prevenir, lo que dio como resultado el concepto del mantenimiento preventivo, el cual, para 1960, se basaba primordialmente en la revisin completa de la maquinaria a intervalos fijos.

El costo del mantenimiento comenz tambin a elevarse considerablemente en relacin con los otros costos de operacin. Como resultado, se comenzaron a implantar sistemas de planificacin y control del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control y permanecen an como parte de la prctica del mismo.Resumiendo, durante la segunda generacin, los objetivos del mantenimiento estaban orientados, en trminos generales, a garantizar la integridad fsica, la durabilidad, la mxima disponibilidad y el ptimo rendimiento de los sistemas productivos al menor costo posible.2.1.3. La Tercera Generacin

Desde mediados de los aos setenta, el proceso de cambio en la industria ha cobrado velocidades ms altas. Estos cambios surgidos en la tercera generacin han hecho que se incluyan dentro de los objetivos de las organizaciones de mantenimiento lo relativo a garantizar la seguridad de las personas, las exigencias de calidad de los productos y la proteccin del medio ambiente, para contribuir de manera importante a la rentabilidad del negocio global.

Los cambios se han clasificado segn las nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas tcnicas (19).

Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanizacin significa que los periodos improductivos tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y servicio al cliente. Esto se hace ms evidente con el movimiento mundial haca el sistema de produccin justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de inventario en curso hacen que pequeas fallas puedan causar la parada de toda una planta. Esta consideracin est creando fuertes demandas en la funcin del mantenimiento.

Una automatizacin ms extensa significa que hay una relacin ms estrecha entre la condicin de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo se estn elevando continuamente los estndares de calidad. Esto cre mayores demandas en la funcin del mantenimiento.Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacin es que cada vez son ms serias las consecuencias de las fallas de una planta para la seguridad y el medio ambiente. Al mismo tiempo, los estndares en estos dos campos tambin estn mejorando en respuesta a un mayor inters de los gerentes, sindicatos, medios de informacin y el gobierno. Tambin esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.

Finalmente, el costo del mantenimiento todava est en aumento, en trminos absolutos y en proporcin al costo total, siendo en el presente en algunas industrias, el segundo o, en algunos casos, el mayor el mayor de los costos operativos. Como resultado de esto, en slo tres o cuatro dcadas, un elemento del costo que antes no era tan importante se ha convertido en la prioridad de control ms importante.

Nuevas Investigaciones: Adicional a las nuevas expectativas, las nuevas investigaciones estn cambiando las creencias ms bsicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexin entre el tiempo que lleva una mquina operando y sus posibilidades de falla.

El punto de vista acerca de las fallas en la Primera Generacin era simplemente que cuando los elementos fsicos envejecen, tienen ms posibilidades de fallar. En al Segunda Generacin un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso llev a la creencia general en la curva de la baera. Sin embargo, las investigaciones realizadas en la Tercera Generacin han revelado que en la prctica actual no ocurre un solo modelo de fallas sino seis diferentes. Esto est causando tambin un efecto profundo sobre el mantenimiento. Nuevas Tcnicas: Se ha producido un aumento acelerado en los nuevos conceptos y tcnicas del mantenimiento, entre los que se pueden mencionar estn:

Tcnicas de monitoreo de la condicin

Anlisis de modos y efectos de fallas

Sistemas expertos y herramientas de soporte de decisin

Tcnicas de gestin de riesgos

Confiabilidad y mantenibilidad desde la etapa de diseo El problema al que hace frente el personal de mantenimiento hoy en da no es slo aprender cuales son esas nuevas tcnicas, sino tambin el ser capaz de decidir cuales son tiles para sus propias empresas. Si se elige adecuadamente, es posible que se mejore la prctica del mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo del mismo. Si se elige mal, se crearn ms problemas al tiempo de agravarse los existentes.2.2. Evolucin de las organizaciones de mantenimiento (22). Con el incremento de la mecanizacin y con la implantacin de la produccin en serie, las fbricas pasaron a establecer programas mnimos de produccin y, como consecuencia de ello, sintieron la necesidad de formar equipos de trabajo que pudiesen realizar reparaciones de mquinas en operacin en el menor tiempo posible. Surgi as un grupo de trabajo subordinado al de las operaciones cuyo objetivo bsico era la ejecucin del mantenimiento, hoy conocido como mantenimiento correctivo. Al respecto, los organigramas de las empresas presentaban la posicin del mantenimiento como se indica en la figura 2.1.

Figura 2.1: Posicin del mantenimiento subordinado a las operaciones

Adaptado de: Administracin Moderna del Mantenimiento (22).Dada la necesidad de incrementar la produccin como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, la administracin superior de las empresas pas a preocuparse, no slo de corregir fallas sino de evitar que ocurriesen, razn por la cual el personal tcnico de mantenimiento pas a desarrollar el proceso de prevencin de fallas el cual, conjuntamente con la correccin, conformaban el proceso general de mantenimiento, formando una estructura tan importante como las operaciones como se muestra en la figura 2.2.

Figura 2.2: Posicin con igual jerarqua que las operaciones

Adaptado de: Administracin Moderna del Mantenimiento (22).

Con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin y de la industria electrnica, los gerentes de mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la reparacin, por lo que seleccionaron grupos de especialistas para conformar un rgano asesor que se llam Ingeniera de Mantenimiento con el propsito de que planificara y controlara el mantenimiento preventivo, analizando causas y efectos de las fallas (figura 2.3).

Figura 2.3: Divisin organizacional del mantenimientoAdaptado de: Administracin Moderna del Mantenimiento (22).

La difusin de las computadoras centrales, la creacin de organizaciones de profesionales del mantenimiento y la sofisticacin de los instrumentos de medicin y proteccin, permitieron el desarrollo de tcnicas de previsin o prediccin de fallas a fin de optimizar el desempeo de los ejecutantes del mantenimiento. Estas tcnicas, conocidas como mantenimiento predictivo, fueron asociadas a mtodos de planificacin y control automatizados, reduciendo las tareas burocrticas de los ejecutantes. Entonces, la ingeniera de mantenimiento pas a tener dos equipos (figura 2.4).

Figura 2.4: Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento

Adaptado de: Administracin Moderna del Mantenimiento (22).

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos y programas amigables e interactivos, las unidades de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas eliminando su dependencia de los computadores centrales. Con el arreglo de las computadoras personales en redes, la planificacin y control del mantenimiento pas a convertirse en una instancia de asesoramiento de las unidades de produccin. Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una visin prospectiva de oportunidades, usualmente soportada por:

Rutinas sistematizadas que buscan establecer las necesidades reales de intervencin de los equipos, compactando la informacin necesaria en tablas y formatos y estandarizando la bsqueda de registros para la elaboracin de reportes histricos, anlisis de fallas y evaluacin de la disponibilidad y costos.

Sistemas de mantenimiento soportados en el procesamiento electrnico de datos que permiten almacenar el mximo posible de informacin relacionada con los equipos (registros) y materiales (repuestos), establecer las tareas adecuadas para la ejecucin de intervenciones programadas por parte de los mantenedores y operadores, definir el momento adecuado para la ejecucin y los recursos que sern utilizados (planificacin), y reducir al mximo las tareas burocrticas de los ejecutantes del mantenimiento, etc. Instrumentos y dispositivos de medicin para la prediccin de fallas mediante el monitoreo automtico o manual.2.3. La organizacin y los paradigmas organizacionalesLa organizacin nace de la necesidad del ser humano por la cooperacin y, gracias a ello, puede lograr fines que, por razones de sus limitaciones (fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales), no puede lograr de manera aislada. Es un patrn de relaciones que, regidas por una jerarquizacin y ciertas leyes o normas, persiguen un fin comn.

Vale decir, entonces, que la organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros para, de esta forma, valerse de los medios que permitan a la empresa alcanzar determinados objetivos.Una organizacin industrial, en su forma ms genrica, se puede definir como el conjunto integrado de recursos humanos, materiales y tecnologa, configurada en funcin de un conjunto de objetivos que definen la misin o razn de ser de la empresa para la cual existe (10).El diseo de las organizaciones ha obedecido histricamente a ciertos paradigmas. Sin embargo, las ltimas dos dcadas del siglo XX han signado el derrumbe de muchos de estos paradigmas, tanto en el mundo de la ciencia como en el mundo industrial.

Los paradigmas (1) son premisas, supuestos o esquemas tericos convencionalmente aceptados y de carcter determinante. Este carcter estriba en que de ellos se derivan ciertas implicaciones, comportamientos y resultados previsibles. Todo paradigma se sustenta sobre uno o ms conceptos originarios, creencias o principios establecidos que constituyen su basamento filosfico. Los conceptos o principios originarios de los paradigmas tradicionales del diseo organizacional son dos: la verticalidad y la divisin del trabajo, los cuales se describen en el cuadro 2.1.

Principios OriginariosParadigmasConsecuenciasSobre el diseo organizativo

VERTICALIDAD

Se remonta a la antigedad y ha estado tcitamente presente en la filosofa, la religin, la ciencia y en la mayora de las instituciones sociales como la familia.a. Jerarquab. Autoridad formalc. Formalizacin Estructura piramidal

Niveles/status

Delegacin restringida

Liderazgo controlador

Canales comunicacionales

Crecimiento en estatus

Trmites burocrticos

---------------------------------- Estructura funcional

Lmites departamentales

Puestos y descripciones

Fragmentacin de roles

nfasis en la actividad o tarea

Aislamiento y dispersin de esfuerzos y recursos Desperdicio de talentos presentes en la organizacin

DIVISION DEL TRABAJO

La Riqueza de las Naciones de Adam Smith (siglo xviii) impact la economa y la sociedad. Introduce la divisin del trabajo, como condicin necesaria para la multiplicacin de la riqueza.a. Especializacin

Cuadro 2.1: Paradigmas organizacionales tradicionalesAdaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).Nuevos conceptos y principios generados en las dcadas precedentes al siglo XXI derivan nuevos paradigmas (cuadro 2.2.) en las diversas manifestaciones del quehacer social. En lo que afecta al mundo organizacional, destacan dos conceptos o principios originarios: la globalizacin y la horizontalidad.Principios originariosParadigmasConsecuencias sobre el diseo organizativo

GlobalizacinEs resultado de la evolucin misma de la humanidad. Luego de la Segunda Guerra Mundial han surgido alianzas, acuerdos multinacionales y mecanismos de interaccin e intercambio, orientados a lograr beneficios recprocos y de inters global.a. IntegralidadSurge el empleado integral capaz de trascender los lmites del puesto. Es lo opuesto al especialista.b. Interconexin

Exige la interconexin mediante redes, sistemas de comunicacin, alianzas, acuerdos y equipos multidisciplinarios.c. Versatilidad

Complemento de la integralidad. Se fomenta la versatilidad o variedad de roles y participacin simultnea en varios proyectos. Orientacin al cliente nfasis en resultados para satisfaccin del cliente Manejo integral de procesos Roles diversos y variables Empleados integrales Alta relacin con el entorno Mayor alcance de accin/decisin

HorizontalidadComplemento de la globalizacin. Cambio de perspectiva haca reciprocidad, la apertura al dialogo y la aceptacin de la diversidad. a. Responsabilidad compartida

Orientacin al trabajo en equipo, se propicia la cooperacin y responsabilidad compartida. b. Facilitacin

Pasar de la supervisin controladora a la facilitacin (tutor o gua de desempeo)

Estructuras planas Trabajo en equipo Alianzas con clientes Facilitacin, amplia delegacin, fluidez en comunicaciones, crecimiento personal Potenciacin de capacidades

Cuadro 2.2: Nuevos paradigmas organizacionales

Adaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).

2.4. Estructura y tipos de organizaciones de mantenimiento (1) (10)Dentro de la estructura organizacional el recurso humano se dispone o distribuye de una manera funcional de acuerdo con sus roles individuales y segn el orden de importancia, siendo reguladas las interacciones por leyes, normas o reglamentos.

Para disear la estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones individuales en grupos, segn la especificacin de sus cargos, responsabilidades y el grado de especializacin. Estos grupos, a su vez, pueden ser agrupados en unidades ms grandes hasta que toda la organizacin queda contenida en un grupo final. De esta manera se construyen los niveles jerrquicos de la organizacin y se asignan los poderes de decisin. El organigrama es la representacin grfica de estos niveles jerrquicos, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento.

No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que resulta adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las organizaciones pequeas normalmente estn estructuradas funcionalmente (centralizadas), mientras que las de tamao mediano se inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes generalmente optan por unidades estratgicas de negocio o por estructuras matriciales. No es frecuente conseguir organizaciones de mantenimiento estructuradas segn estas dos ltimas. 2.4.1. Estructuras funcionales (centralizadas)Existen dos tipos de organizaciones funcionales, llamadas tambin centralizadas: Organizacin simpleNormalmente es utilizada por empresas pequeas. Con frecuencia, en esta situacin una persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte de los trabajos, incluyendo el mantenimiento. No existen disposiciones formales de la organizacin y la diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean mltiples deberes.

Organizacin funcional Se agrupan las personas con base en su pericia y experiencia comunes o a que utilizan los mismos recursos. Cada rectngulo del organigrama representa una especializacin funcional diferente la cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del mantenimiento, la organizacin se puede distribuir en planificacin y control, ingeniera de confiabilidad, estudio de fallas, control de gestin, etc.)

Las organizaciones de mantenimiento centralizadas tienen las siguientes caractersticas: Todo el personal es controlado desde una localizacin central y es transferible de un rea a otra (figura 2.5). Los talleres son centralizados. Presenta menores problemas de transporte, prioridades, compras, etc. Requieren estricto control de costos porque pueden ascender a niveles excesivos.

Figura 2.5. Organizacin de mantenimiento centralizada

Adaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).

2.4.2. Estructuras divisionales (descentralizadas)Estas estructuras llamadas tambin descentralizadas se pueden organizar en cuatro formas: por rea geogrfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso.

Una estructura divisional por rea geogrfica es apropiada para las organizaciones cuando las estrategias se tienen que adaptar a las necesidades y caractersticas particulares de los clientes en diferentes reas geogrficas. Este tipo de estructura es ms apropiado para organizaciones que disponen de instalaciones similares situadas en reas muy dispersas.

Las caractersticas principales de las organizaciones de mantenimiento descentralizadas por reas, son las siguientes: Est dividida en varias zonas geogrficas a las cuales se asignan cuadrillas (figura 2.6). Aumenta la eficiencia al estar situadas las pequeas organizaciones cerca de las operaciones

El control lo ejerce el nivel supervisorio en el rea respectiva, operaciones apoya en casos de emergencia

Tiene la desventaja de que el personal no sea eficiente en otras reas

Requieren de pequeos talleres limitados a cierta cantidad de trabajo

Se pueden presentar problemas de prioridades, transporte, compras, etc.

La cantidad de personal normalmente es mayor que el mantenimiento centralizado

Figura 2.6. Organizacin de mantenimiento descentralizada (por reas)Adaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).

En cualquiera de los casos anteriores se debe considerar a la hora de disear una organizacin de mantenimiento, los siguientes aspectos:

La procedencia del personal: propio o contratado

Las modalidades de operacin de la empresa y/o nmero de turnos

Las especialidades: mecnica, electricidad, civil, instrumentacin, etc.

La ubicacin de los talleres: taller central, taller central ms zonales, talleres por tipo de equipo (taller de vlvulas, de bombas, de compresores, de instrumentos)

2.5. Factores determinantes en la dinmica del mantenimiento (1) (10)En la figura 2.7 se muestran los factores que determinan la dinmica de una organizacin de mantenimiento. Estos factores pueden ser de gran utilidad cuando se desee disear estructuras formales de mantenimiento en empresas nuevas o en la revisin de las organizaciones de mantenimiento en empresas ya existentes.

Figura 2.7: Factores que determinan la dinmica organizacional del mantenimientoAdaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).

Los factores organizacionales y del entorno sealados en la figura 2.7, se describen a continuacin.

Estrategia: Es el conjunto de actividades configuradas para satisfacer la misin u objetivos y alcanzar la visin de la organizacin de mantenimiento, compatibles con los valores de la misma y con los lineamientos o polticas existentes.

Tecnologa: Representa el cambio y desarrollo de los procesos industriales por los cuales la organizacin de mantenimiento deber regirse en funcin de renovar y actualizar su parque de equipos y maquinaria, en la medida en que su presupuesto y mrgenes de rentabilidad de la empresa se lo permitan.Gente: Se refiere a que la organizacin de mantenimiento debe contar con personal adecuado, capacitado y preparado para asumir todos los retos que se le presenten en funcin de sus procesos y brindar la mayor cantidad de soluciones posibles para agilizar todas la tareas de mantenimiento que le sean solicitadas, tanto por los clientes externos como por los internos.Cultura: Implica la bsqueda, por parte del personal de la organizacin de mantenimiento, de nuevos conocimientos, capacidades y destrezas para contribuir al crecimiento personal y profesional y, por consiguiente, al de la empresa. Debe ser lo ms amplia posible, no slo en el mbito del mantenimiento sino tambin en cualquier rea posible.

Estructura: Tiene que ver con la debida asignacin de responsabilidades y distribucin del trabajo dentro de la organizacin de mantenimiento. Debe ser lo ms slida e infracturable posible puesto que de ello depender la correcta ejecucin de cada orden de trabajo o funcin operacional en los departamentos correspondientes.Procesos: Se refieren a las actividades operacionales y administrativas que ejecuta la organizacin de mantenimiento para alcanzar los objetivos, las cuales deben ser realizadas en forma ordenada y de acuerdo con procedimientos e instrucciones debidamente documentadas y respondiendo al orden jerrquico establecido en el organigrama. Clientes: Son los que harn realidad el servicio de mantenimiento dispuesto a prestarse, debido a que otras funciones internas de la empresa (operaciones principalmente) y entes externos (instituciones, empresas) se vern en la necesidad de solicitarlo a fin de garantizar el buen funcionamiento de sus equipos y el logro de sus objetivos.Proveedores: Son los que permitirn que la organizacin de mantenimiento tenga la posibilidad de garantizar un alto grado de mantenibilidad de los equipos de sus clientes internos o externos, mediante el suministro a tiempo y con calidad de partes y repuestos para evitar as tiempos fuera de servicio excesivamente largos y un manejo adecuado de las existencias en almacn. Reguladores: Son todos aquellos organismos que supervisarn, controlarn y regularn todos los procesos de la organizacin de mantenimiento mediante leyes, reglamentos, normas que rigen los procesos industriales de diseo, fabricacin, operacin, construccin, seguridad, calidad, etc.

Influencias: Son todos aquellos aspectos que determinarn la competitividad de la organizacin de mantenimiento tomando en consideracin las nuevas tecnologas y tendencias dentro del campo industrial, lo cual har inevitable la necesidad de tecnificar o modernizar los procesos de mantenimiento para colocarse a la par de sus competidores.2.6. Relacin del mantenimiento con otras organizaciones (1)Dadas las caractersticas y tipo de servicio que presta, la organizacin de mantenimiento debe trabajar en estrecha relacin con otras organizaciones de la empresa. En el cuadro 2.3 se describen algunas funciones relacionadas con el mantenimiento: Operaciones/ProduccinProyectos

Custodia de plantas y equipos y tiene la autoridad mxima sobre ellos.

Operacin y control. Control de costos de mantenimiento operacional.

Autorizacin de todo servicio de mantenimientoDiseo y rediseo de sistemas, procesos, plantas, equipos, especificaciones y seleccin

Ingeniera bsica, de detalle, de planta. Evaluacin de ofertas y ejecucin de los proyectos

Materiales/LogsticaInformtica/Sistemas

Administracin, licitacin y compra de materiales.

Recepcin, almacenamiento y despacho

Control y polticas de inventariosCustodia de hardware y software asociados con los sistemas de informacin

Desarrollo de sistemas y generacin de aplicaciones

Asesoras en el rea

FinanzasRecursos humanos

Asesoramiento sobre lineamientos financieros

Control administrativo y custodia de los sistemas de administracinAsesora y lineamientos en los procesos de captacin, seleccin y desarrollo de personal

Relaciones laborales

Cuadro 2.3: Organizaciones relacionadas con el mantenimientoAdaptado de: Fundamentos de Tecnologa de Mantenimiento Industrial (1).

PLANIFICACIN Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO3.1. Niveles de decisin

La planificacin y gestin del mantenimiento es un proceso de toma de decisiones que permite orientar los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Los diversos trabajos realizados por cada individuo en la estructura jerrquica se componen de dos niveles: estratgico (decisin) y operativo (ejecucin). De esa forma, se produce una divisin horizontal de la estructura jerrquica en las diversas funciones de trabajo (operativo), esto es, mecnica, elctrica, etc., y una divisin vertical en niveles de autoridad (estratgico) para la realizacin de dichas funciones. Los niveles superiores, estratgicos, se centran ms en la decisin que en la ejecucin, mientras que los niveles inferiores, operativos, pueden tener poderes mnimos de decisin. Lo ms alto de la estructura jerrquica se dedicar a determinar los objetivos estratgicos y las polticas y se centrar principalmente en los asuntos no recurrentes, muchos de los cuales, no son cuantificables o estn fuera del control de la organizacin. En este nivel es donde se disea y establece la estructura administrativa. Para ello, se necesita:

Que se determinen las reas de trabajo y la responsabilidad (lmites de toma de decisiones) de cada miembro de la estructura jerrquica. Que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas reas. Que se asegure que los objetivos de la organizacin se interpretan y se comprenden por cada miembro de la estructura jerrquica. Que se establezcan sistemas eficaces de comunicacin e informacin.Segn esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema hasta el punto designado para la toma de decisiones y despus retroceden al nivel operativo para su ejecucin. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyectos arrancan en algn lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo. En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se necesita una comunicacin a travs de las lneas de autoridad para transmitir las mltiples informaciones (tcnicas, especializada, de planificacin) necesarias para la eficaz planificacin, asignacin y ejecucin de trabajos. Por otra parte, cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo de produccin, la funcin de mantenimiento debe estar directamente representada en los altos niveles de la administracin. Esto asegura que el mantenimiento sea adecuadamente contemplado junto con la produccin al tomar decisiones operativas y, an de ms importancia, al considerar, por ejemplo, la adquisicin de un sistema nuevo que reemplace al existente.

3.2. El proceso de planificacin del mantenimientoPlanificar es un proceso dirigido a producir un determinado estado futuro al cual se desea llegar y que no se puede conseguir a menos que previamente se emprendan las acciones precisas y adecuadas (10). Por tanto, planificar exigira: Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se har y como se har antes de que llegue el momento de la ejecucin Un cabal conocimiento de la organizacin o unidad responsable de la ejecucin y una adecuada comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles

Que exista una direccin que gui el cambio de situaciones y tome decisiones mediante un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin.

Un anlisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de la organizacin para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica, identificar fortalezas y debilidades, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la razn de ser (misin) de la organizacin y orientar su rumbo (visin) de una manera efectiva, mediante una accin innovadora de direccin y liderazgo.Si se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial, es decir, que busca administrar efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la planificacin constituye el punto de partida de la gestin ya que involucra la necesidad de visualizar y relacionar las probables actividades que habrn de cumplirse para obtener los objetivos y resultados planteados, considerando los recursos necesarios para poder lograr los mismos.

Aceptando el hecho de que el mantenimiento es una funcin estratgica para cualquier empresa, en la figura 1 se propone un modelo en el cual se incluyen las diferentes variables y componentes que permitirn establecer una relacin integral entre el nivel de decisiones estratgicas y el nivel operativo.

Figura 3.1: Modelo de planificacin y gestin del mantenimientoEn el modelo de la figura 3.1 se presentan una serie de pasos que permitirn formular, implementar y evaluar de manera relativamente sencilla y ordenada la gestin de una organizacin de mantenimiento.El plan estratgico es la definicin terica del que hacer, del futuro deseable de la organizacin de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la relacin con el entorno, a mediano y largo plazo.

La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego seleccionar las estrategias apropiadas, por lo general, se llama formulacin. En contraste, la implementacin involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas (plan operativo) que permiten poner en accin las estrategias y los respectivos sistemas de evaluacin y control.3.2.1. Formulacin del Plan Estratgico

Los pasos a seguir en la formulacin del plan estratgico son los siguientes: Identificar la misin, visin, objetivos y estrategias actuales de la organizacin de mantenimiento. Realizar evaluacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la organizacin de mantenimiento.

Realizar evaluacin externa con el objeto de identificar oportunidades y amenazas externas.

Fijar la nueva misin de la organizacin de mantenimiento.

Fijar los objetivos estratgicos de la organizacin de mantenimiento (mediano y largo plazo). Seleccionar las estrategias que permitirn alcanzar los objetivos.

Definir las polticas de la organizacin de mantenimiento

3.2.2. Implementacin del Plan Estratgico (Plan Operativo)Los pasos a seguir en la implementacin del plan estratgico mediante el plan operativo son los siguientes: Elaborar el plan de mantenimiento para un horizonte generalmente de un ao, definiendo los equipos del sistema, las actividades de mantenimiento (instrucciones tcnicas), los procedimientos de trabajo, la programacin de los mismos segn el tipo de mantenimiento, el presupuesto anual, etc., como se explica detalladamente ms adelante. Fijar las metas del plan anual de mantenimiento (corto plazo)

Definir los indicadores que permitirn evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento Asignar las responsabilidades en la implementacin del plan anual de mantenimiento Asignar los recursos

Ejecutar el plan de mantenimiento, es decir, llevar a la prctica, con los recursos disponibles, la programacin establecida en el plan de mantenimiento.3.2.3. Evaluacin y Control Se realiza en dos niveles de acuerdo con los siguientes pasos: Evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento mediante los indicadores definidos previamente en la etapa de implementacin del plan estratgico, los cuales permitirn medir las desviaciones ms relevantes entre los resultados reales y los programados o presupuestados como metas a fin de retroalimentar el proceso con los correctivos necesarios a corto plazo. Evaluar el Plan Estratgico para retroalimentar el proceso reafirmando las estrategias o sugiriendo cambios. 3.3. Retroalimentacin del proceso de planificacinLa ejecucin, evaluacin y control del plan anual de mantenimiento es el medio ms idneo para determinar hasta que punto se estn logrando realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve a los niveles estratgicos a travs de ciclos de retroalimentacin como se indica en la figura 3.1, bien sea para reafirmar los objetivos y estrategias existentes o para sugerir cambios.

En consecuencia, el modelo de la figura 3.1 es dinmico ya que variar en funcin de las acciones y decisiones que la dinmica de la organizacin determine. La estructura organizacional no se establece de una vez para siempre sino que es su misma dinmica la que determina su permanencia en el tiempo y los resultados de la gestin.

Decisiones estratgicas tales como: mejorar las contrataciones, atacar la obsolescencia de los equipos, identificar las nuevas necesidades de recursos, adquirir tecnologas de punta, modificar la poltica de personal, u otras, ms tarde se reflejarn en los resultados que se obtengan a nivel operativo.

La ejecucin de cualquier trabajo de mantenimiento se debe iniciar con la emisin de un documento conocido como orden de trabajo, en la cual se concentran todos los pormenores del trabajo realizado que permitirn calcular indicadores de evaluacin y control a nivel operativo.Los indicadores de evaluacin y control permitirn identificar desviaciones que deben ser solucionadas a corto plazo mediante el plan anual de mantenimiento y a mediano-largo plazo mediante las decisiones estratgicas que formarn parte de los nuevos objetivos.Esta dinmica se representa grficamente en el diagrama de la figura 3.2.

Figura 3.2: Dinmica de la planificacin y gestin de mantenimiento

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICOPara formular el plan estratgico de mantenimiento se requieren herramientas mediante las cuales se puede realizar un anlisis continuo y sistemtico de las fuerzas externas e internas que afectan a la organizacin de mantenimiento, de manera de desarrollar los mejores elementos de juicio para la toma de decisiones. Esto es lo que se conoce como planificacin estratgica (10). En la figura 4.1 se indican los pasos para la formulacin del plan estratgico:

Figura 4.1. Formulacin del plan estratgico de mantenimientoEl enfoque tradicional ha consistido en destacar las etapas de la figura 4.1 como pasos secuenciales en la planificacin estratgica. Esto es lo que se conoce como estrategias planificadas o intentadas. Sin embargo, desde el interior de la organizacin pueden surgir, sin planificacin previa, estrategias llamadas emergentes sin seguir la secuencia anterior. Esto debe ser evaluado comparando las estrategias emergentes con la misin y la visin y con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El objetivo consiste en evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organizacin. Es decir, la formulacin de estrategias planificadas es un proceso hacia abajo, mientras que la formulacin de estrategias emergentes es hacia arriba (10). A continuacin se desarrollan en detalle cada uno de los componentes de este proceso.4.1. Misin, objetivos y estrategias actuales

Como se indica en la figura 4.1 el plan estratgico se inicia con la identificacin de la misin, objetivos y estrategias actuales de una organizacin puesto que pueden existir ciertas estrategias alternativas que pueden dar lugar a nuevos cursos de accin futura. Toda organizacin tiene una misin, objetivos y estrategias, aun cuando no hubiesen sido diseadas, comunicadas o escritas formalmente. La identificacin de estos tres componentes direccionan la evaluacin interna y externa, dan base para revisar (si es necesario) la misin de la organizacin y sirven como punto de referencia para el establecimiento de nuevos objetivos, estrategias, metas y polticas.4.2. Evaluacin de la organizacin de mantenimiento El diagnstico de la situacin de una organizacin de mantenimiento exige la evaluacin exhaustiva de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen los aportes de la organizacin a la calidad de los servicios prestados. Por ello, se debe realizar, anualmente al menos, una evaluacin de la organizacin de mantenimiento para buscar respuesta a interrogantes como las siguientes (21):

Se est cumpliendo cabalmente con la misin?

Se est haciendo realmente lo que se debe hacer?

Se conoce hacia donde se va y hacia donde se deberan orientar los recursos?

Se est alineado las tendencias a nivel nacional y mundial?

Se est midiendo realmente el grado de xito?

Se est preparado para enfrentar las oportunidades y peligros del entorno?

No hay frmulas simples en este sentido, tampoco hay reglas fijas o inmutables con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier posible anlisis debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles tratamientos individualizados (13).

En el modelo de la figura 4.1 se indica que antes de fijar los objetivos estratgicos y seleccionar las estrategias, se debe realizar una evaluacin interna y externa de la organizacin de mantenimiento. La formulacin, implementacin y evaluacin del plan estratgico dependen de una clara definicin de la misin de la organizacin de mantenimiento, de una evaluacin precisa del ambiente externo y de un anlisis en profundidad del ambiente interno. 4.2.1. Evaluacin InternaDe la evaluacin interna se identifican las fortalezas y debilidades de la organizacin de mantenimiento en sus funciones caractersticas tales como planificacin, organizacin, ingeniera, inspeccin, mantenimiento preventivo, personal, compras, almacn, contrataciones, presupuestos, control de costos, eficiencia, etc.

Las fortalezas (10) son posiciones favorables que posee la organizacin en algunas de las funciones mencionadas en el prrafo anterior y que la colocan en condiciones de responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.Las debilidades (10) son posiciones desfavorables que tiene la organizacin con respecto a algunas de sus funciones y que la coloca en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.

Se han desarrollado diferentes mtodos para identificar las fortalezas y debilidades de una organizacin de mantenimiento. Uno de ellos, propuesto por FABRES, Jos Luis, Presidente de la Asociacin Espaola de Mantenimiento, publicado en la revista RM. N 6. Ao 1991 (Revista de mantenimiento editada en Chile) bajo el ttulo Auditoria de Gestin de Mantenimiento, presenta un detallado y cuidadoso anlisis y calificacin de cada una de las funciones caractersticas de una organizacin de mantenimiento, agrupadas segn las reas bsicas de su campo de actividad. En el cuadro 4.1 se resumen las funciones caractersticas de una organizacin de mantenimiento por reas (6). En el apndice A se explica en detalle el alcance y contenido de cada funcin.

AREAS DSICASFUNCIONES CARACTERSTICAS

1. Organizacin, personal, Relaciones.1 Adecuacin y balance del organigrama.

2 Directrices del mantenimiento.

3 Formacin y calificacin del personal.

4 Planes de formacin.

5 Motivacin del personal.

6 Comunicacin.

2. Preparacin y planificacin del trabajo.7 Sistemtica de ordenes de trabajo (OT)

8 Coordinacin de especialidades.

9 Establecimiento de programas

10 Definicin de materiales.

11 Estimacin de tiempos.

12 Estimacin de fechas de culminacin.

13 Recepcin de trabajos terminados.

14 Evaluacin de necesidades externas.

3. Ingeniera, inspeccin y mantenimiento preventivo.1 Diseo y montaje de instalaciones existentes.

2 Documentacin tcnica disponible

3 Historial de equipos.

4 Investigacin sistemtica de fallas.

5 Gamas de mantenimiento preventivo

6 Anlisis de mtodos de trabajo

7 Dotacin de medios de mantenimiento e inspeccin.

4. Compras y almacenes de materiales1 Sistemtica de la gestin de compras

2 Recepcin de materiales.

3 Locales, disposicin fsica de los materiales, localizacin.

4 Codificacin, estandarizacin de recambios.

5 Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento.

5. Contratacin1 Poltica de contratacin de trabajos

2 Especificacin tcnica de los trabajos a contratar

3 Seleccin de contratistas

4 Supervisin de Contratistas

6. Presupuestos de mantenimiento y control de costos1 Preparacin del presupuesto anual de mantenimiento.

2 Definicin de tipos de mantenimiento, tratamiento contable.

3 Documentos de gestin econmica

4 Informatizacin del control de costos.

5 Seguimiento y Control.

6 Existencia y evolucin de ndices econmicos.

7. Eficiencia 1 Duracin de los trabajos de mantenimiento

2 Cumplimiento de los plazos.

3 Calidad de los trabajos realizados

4 Costos de los trabajos realizados

5 Estado de las instalaciones, fallas.

6 Calidad de servicio.

Cuadro 4.1: Resumen de funciones por reas de actuacinPublicado en revista RM. N 6. Ao 1991. Chile.En el cuadro 4.2 las puntuaciones de cada funcin se ponderan y totalizan para obtener la calificacin de cada rea y el total de la organizacin de mantenimiento.

EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO PAG. _____ DE _____

1.1.1.1.1.1.1.1.1 FECHA: / /

% Ponderacin AREAS

AAREAS/ FUNCIONES%

Ponderacin FUNCIONES

B PUNTUACIN

(10 Perfecto)CCalifica. F/AREA

Calific.

Org.

201. Organizacin, Personal, Relaciones 100123456789105,251,05

1.1. Adecuacin y Balance del Organigrama22X1,10

1.2. Directrices de Mantenimiento10X0,80

1.3. Formacin y Calificacin del Personal.25X1,00

1.4. Planes de Formacin 10X0,70

1.5. Motivacin del Personal18X0,90

1.6. Comunicacin15X0,75

Cuadro 4.2: Diagnostico de la gestin de mantenimiento por reas y funcionesPublicado en revista RM. N 6. Ao 1991. Chile.

El procedimiento de clculo del cuadro 4.2 es el siguiente:

Se pondera sobre 100 la importancia y repercusin relativa de cada rea respecto al total de la organizacin de mantenimiento (Columna A). Esta ponderacin queda a criterio de los evaluadores; el porcentaje que aparece en la columna A del cuadro 4.2 se coloc a manera de ejemplo.

Se pondera sobre 100 la importancia y repercusin relativa de cada funcin dentro de cada rea (Columna B). Al igual que el caso anterior, esta ponderacin queda a criterio de los evaluadores; los porcentajes que aparecen en la columna B del cuadro 4.2 se coloc a manera de ejemplo.

La puntuacin de cada funcin (Columna C) se asigna de acuerdo con la escala ms usual, entre cero (muy mal o inexistente) y diez (perfecto). Los puntos del cuadro 4.2 son a ttulo ilustrativo. A continuacin se calcula la calificacin de cada funcin o rea (Columna D) y de la organizacin de mantenimiento. (Columna E)

Con las calificaciones de cada rea en la columna D, y de la organizacin de mantenimiento en la columna E, se tendr una medicin en valores numricas de la gestin de la organizacin de mantenimiento. De acuerdo con los resultados ponderados se podrn definir rangos numricos (a criterio del evaluador) que permitirn establecer:

Las funciones de cada rea en las cuales es fuerte o dbil la organizacin de mantenimiento.

Las reas en las cuales es ms fuerte o ms dbil la organizacin de mantenimiento.

La definicin de las fortalezas y debilidades ayudar consecuentemente a establecer acciones correctivas por una parte, y, por la otra, a establecer los objetivos y a seleccionar las estrategias que permitirn el cumplimiento de los mismos. Las evaluaciones sucesivas posibilitarn el seguimiento y medicin de los planes de mejoras.En los apndices B, C, D y E se resumen los elementos metodolgicos bsicos de cinco instrumentos diferentes de evaluacin y diagnstico aplicables a las organizaciones de mantenimiento que pueden ser utilizados de acuerdo con cada situacin particular. Estos instrumentos son los siguientes:

Manual para la Evaluacin de los Sistemas de Mantenimiento en la Industria (Comisin Venezolana de Normas Industriales. COVENIN. Norma 2500-93)

Puntos Crticos del xito en Mantenimiento (PCEM)

Evaluacin Estratgica del Mantenimiento (Price Waterhouse Coopers)

Benchmarking (Internacional Benchmarking Clearinhousen)

4.2.2. Evaluacin ExternaMediante la evaluacin externa se pueden identificar las oportunidades ms importantes sobre las cuales debe basarse el futuro de la organizacin o de los peligros y amenazas que debe constantemente eludir. Tiene como objetivo fundamental, identificar y prever los cambios que se producen en trminos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellas puedan producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). La organizacin tiene que prepararse para aprovechar las oportunidades o para debilitar las amenazas.

Las oportunidades (10) son situaciones favorables, actuales o futuras, que ofrece el ambiente de la organizacin, su aprovechamiento adecuado mejorara su posicin de competitividad.

Las amenazas (10) son situaciones desfavorables, actuales o futuras que presenta el ambiente de la organizacin, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar los daos potenciales sobre el funcionamiento y la supervivencia de la misma.

Las dimensiones y recurrencia de los cambios econmicos, sociales, culturales, polticos, tecnolgicos y competitivos, justifican la necesidad de realizar un anlisis para identificar las oportunidades y amenazas presentes en el medio externo a la organizacin, de forma tal que, en consideracin al carcter incontrolable de dichos cambios, la misma cuente con soportes de decisin e informacin suficientes para formular o reformular su misin bsica, disear o revisar la naturaleza de las estrategias para el logro de sus objetivos, considerar alternativas para el tipo actual de servicio prestado o redefinir las actuaciones frente a la competencia. Los cambios del medio externo generadores de las oportunidades o amenazas se pueden predecir mediante variables que suelen agruparse en cinco categoras principales: fuerzas econmicas; fuerzas sociales, culturales, demogrficas y geogrficas; fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas; fuerzas tecnolgicas y fuerzas competitivas (10). Predecir es una actividad muy compleja debido a la variedad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situacin poltica, las innovaciones tecnolgicas, competidores ms fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, cambios en la situacin econmica, u otros. Se trata de una actividad tan complicada que muchos identifican las oportunidades y amenazas claves a partir de predicciones aparecidas en diferentes publicaciones.

Cuando no hay disponibilidad de predicciones en las publicaciones especializadas, las organizaciones tienen que desarrollar las suyas propias utilizando diferentes tcnicas de carcter cuantitativo o cualitativo.

Algunas de las tcnicas cuantitativas son las siguientes: Modelos economtricos: Se basan en la resolucin de sistemas simultneos de ecuaciones de regresin para la prediccin de variables econmicas, cuya resolucin se ha facilitado gracias al desarrollo de los computadores.

Regresin: Es una tcnica estadstica que explica las variaciones de una variable llamada dependiente cuando cambia una o ms variables llamadas independientes. Segn el nmero de variables independientes, la regresin puede ser simple o mltiple. Extrapolacin de tendencias: Consiste simplemente en la proyeccin de tendencias pasadas hacia el futuro.Es importante destacar que todas las predicciones cuantitativas, sin importar su complejidad o refinacin estadstica, se basan en relaciones histricas sobre variables claves., por lo que las proyecciones son ms apropiadas cuando hay datos histricos disponibles y se espera que las relaciones entre las variables cruciales continen hacia el futuro.

Por su parte, las tcnicas cualitativas son especialmente tiles cuando no hay disponibilidad de datos histricos o cuando se espera que las variables implicadas cambien en forma significativa en el futuro. Entre estas se pueden sealar:

Formulacin de escenarios: Conjuntos alternativos de posibles ocurrencias futuras, tratando de anticipar el impacto en la organizacin de diversos cambios en el entorno. Mtodo Delphi o Panel de Expertos: Consiste en la recopilacin de informacin de un grupo de expertos y el desarrollo de una proyeccin conjunta. Tormenta de ideas: Consiste en la generacin de ideas por parte de un grupo de individuos en situaciones no crticas. Encuestas: consiste en desarrollar y administrar cuestionarios escritos o telefnicos y en analizar las respuestas a ellos.Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas son los hechos y tendencias externas que ms pueden afectar la posicin estratgica de una organizacin. Por ello es imperativo conocer la posicin de la organizacin respecto de los principales competidores. En el cuadro 4.3 se presenta, a ttulo ilustrativo, un procedimiento en este sentido.

La organizacin presta servicios de mantenimiento.OrganizacinCompetidor 1Competidor 2

Factor de CompetitividadPonderacinPuntosResultadoPuntosResultadoPuntosResultado

Organizacin2030,6040,8020,40

Personal tcnico2030,6020,4010,20

Inspecciones3010,3030,9020,60

Control de costos2020,4010,2030,60

Mantenimiento preventivo1010,1040,4020,20

Total1002,002,702.00

Cuadro 4.3. Perfil competitivoEl procedimiento del cuadro 4.3 es el siguiente:

Se identifican los factores de competitividad (se pueden utilizar las funciones definidas en el cuadro 4.1). Se asigna la ponderacin de cada factor desde un mnimo de cero (sin importancia) hasta un mximo de 100 (muy importante). Se asigna el puntaje a cada competidor por factor desde un mnimo de 1 hasta un mximo de 4. (1= debilidad grave; 2= debilidad menor; 3= fortaleza menor; 4= fortaleza importante). Se calcula el resultado para la organizacin y para los competidores, dividiendo la ponderacin de cada factor entre cien y multiplicndola por el puntaje obtenido. De esta manera se pueden conocer las fortalezas y debilidades particulares de los principales competidores, entendiendo que los resultados deben utilizarse con cautela en la toma de decisiones ya que dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de los factores de competitividad, en la asignacin de las ponderaciones y en la determinacin de los puntajes.

Para determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta o enfrentar la organizacin, se jerarquizan las variables externas (econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas), segn el procedimiento que se presenta, a ttulo ilustrativo, en el cuadro 4.4.

Variables Externos(Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Competitivos)PonderacinPuntos Resultado

Nuevas inversiones incrementa la importacin de nueva maquinaria4083,20

Cierre de un competidor4041.60

Incremento en las tasas de inters2051,00

Exigencia de aplicacin de normativa de seguridad por los clientes2

Total1005,80

Cuadro 4.4. Evaluacin de los factores externosEl procedimiento del cuadro 4.4 es el siguiente:

Se asigna la ponderacin de cada factor desde un mnimo de cero (sin importancia) hasta un mximo de 100 (muy importante). Se asigna el puntaje asignado a cada variable externa desde un mnimo de 1 hasta un mximo de 4. (1= amenaza importante; 2= amenaza menor; 3= oportunidad menor; 4= oportunidad importante).

El resultado se calcula dividiendo la ponderacin de cada variable externar entre cien y multiplicndola por el puntaje obtenido en cada factor externo. La definicin de las oportunidades y amenazas mediante la evaluacin externa, como se dijo anteriormente, servirn de base para formular o reformular la misin de la organizacin, definir o revisar sus estrategias para el logro de sus objetivos, considerar alternativas para el tipo actual de servicio prestado o redefinir las actuaciones frente a la competencia. 4.3. Misin La misin es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de los actores involucrados. Su propsito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se llevarn a cabo las decisiones estratgicas; en otras palabras, proporcionar a una organizacin el enfoque y direccin estratgica.

Los aspectos a considerar en la exposicin de la misin son la visin, la definicin del negocio y los valores organizacionales:

4.3.1. Visin

Es una apreciacin idealizada de lo que se espera de una organizacin en el futuro, con frecuencia, la visin presentada en la exposicin de la misin articula el intento estratgico de una organizacin de lograr objetivos ambiciosas y de largo plazo, es decir, la visin representa el objetivo estratgico superior, o de ms largo plazo, de la organizacin de mantenimiento.4.3.2. Definicin del negocio Es el aspecto clave en la redaccin de la misin. Para ello se deben responder las siguientes interrogantes: Cul es el negocio? (actividad principal) A quien se satisface? (grupo de clientes, cobertura geogrfica, mercado, etc.). Qu se satisface? (necesidades de los clientes). Cmo se satisface? (destrezas o habilidades distintivas para atender esas necesidades).

En el caso de una organizacin de mantenimiento, los clientes pueden ser internos cuando el servicio est dirigido a mantener los equipos bajo responsabilidad de otras funciones de la misma empresa tales como operaciones, transporte, informtica, etc., o externos, cuando el servicio de mantenimiento es prestado a otras empresas (figura 4.2).

Figura 4.2: Relacin entre la exposicin de la misin y los clientes en una organizacin de mantenimiento4.3.3. Valores

En la exposicin de la misin tambin se deben considerar los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas, que, adems, orientan la administracin del negocio.

A continuacin, un ejemplo de la misin de una organizacin de mantenimiento:MISIN DE UNA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO

Visin: Organizacin de mantenimiento con niveles de excelencia en cada una de la diez prcticas de la categora clase mundial. Cul es el negocio?: Realizar competitivamente el mantenimiento A quien se satisface?: A todos los equipos e instalaciones bajo responsabilidad operativa de otras organizaciones de la empresa a nivel nacional. Cmo se satisface?: Mediante la planificacin, ejecucin y control de las actividades, con personal altamente calificado para prestar un servicio de calidad. Qu se satisface?: Exigencias de los clientes en lo que se refiere a: costos mnimos (mantenimiento ms penalizaciones), ptimos ndices de confiabilidad, disponibilidad y seguridad de sus equipos e instalaciones, proteccin del medio ambiente y expectativas de los accionistas de la empresa en lo relativo a incrementar sus ingresos y niveles de rentabilidad de las inversiones. Valores: Personal motivado, comprometido con los valores organizacionales, en permanente crecimiento profesional y con sentido de propiedad sobre las instalaciones y equipos.Una vez establecidas la misin de la organizacin de mantenimiento, el proceso contina, tal como se indica en la figura 4.1, con la fijacin de los objetivos y la seleccin de las estrategias. 4.4. Objetivos estratgicos

Son los resultados especficos que pretende alcanzar la organizacin de mantenimiento a mediano y largo plazo mediante el cumplimiento de su misin bsica. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin de mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y establecen las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.

Los objetivos deben incluir un plazo de ejecucin, ser concisos y claros, ser dinmicos, es decir, que puedan se reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian, y, por ltimo, pueden ser formulados en trminos que permitan cuantificarlos y medirlos o en trminos cualitativos. Normalmente las organizaciones utilizan una combinacin de objetivos cuantitativos y cualitativos.Los objetivos deben convertir la misin de la organizacin de mantenimiento en medidas especficas de desempeo y representar un compromiso de la gerencia a conseguir resultados concretos mediante las estrategias de la empresa a la cual pertenece la organizacin de mantenimiento.

A los fines de fijar los objetivos y evaluar el plan estratgico de la organizacin de mantenimiento, se propone en este libro la utilizacin del Balanced Score Card (BSC )(16) creado por Norton y Kaplan, traducido al espaol como Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es una herramienta que permite traducir la misin de la organizacin en objetivos estratgicos, estableciendo un sistema de medicin de logro de dichos objetivos mediante un mtodo estructurado de seleccin de indicadores desde cuatro perspectivas (financiera, de los clientes, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento organizacional) que le conceden gran versatilidad. En el apndice F se presenta una breve resea histrica del desarrollo del CMI.

Los objetivos estratgicos de una organizacin de mantenimiento alineados con la misin y segn las perspectivas del CMI, se enmarcan en los siguientes contextos:

4.4.1. Segn la perspectiva financieraSe centran en la creacin de valor para los accionistas de la empresa a la cual pertenece la organizacin de mantenimiento. Esto requerir definir objetivos (e indicadores estratgicos) que permitan responder a las expectativas financieras contempladas en la misin.

Algunos objetivos desde esta perspectiva, alineados con la misin anteriormente definida son los siguientes:

Reducir en 20% los costos de mantenimiento y riesgo (penalizaciones).

Mantener una disponibilidad global de los objetos de mantenimiento al menos de xx. %. Alargar 15% la vida til de los objetos de mantenimiento.

4.4.2 Segn la perspectiva de los clientesEn esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la perspectiva financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.

Algunos objetivos estratgicos tpicos de esta perspectiva alineados con la misin anteriormente definida son:

Mejorar hasta xx % la confiabilidad global de objetos de mantenimiento.

Mejorar los factores influyentes (partes y repuestos, mano de obra, procedimientos de trabajo, herramientas, etc.) en la mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.

Incrementar la seguridad de las labores de mantenimiento. Garantizar la proteccin del medio ambiente.

4.4.3. Segn la perspectiva de los procesos internosEn esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de mantenimiento, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Los objetivos estratgicos de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin de mantenimiento.

Algunos objetivos estratgicos de carcter genrico asociados con los procesos internos y alineados con la misin son:

Fortalecer la posicin tecnolgica de la organizacin de mantenimiento.

Mejorar el proceso de planificacin.

Incrementar la disponibilidad de los equipos, herramientas, instrumentos, etc., utilizados para ejecutar el mantenimiento.

Mejorar los mecanismos de evaluacin y control. de mantenimiento preventivo.

4.4.4. Segn la perspectiva de aprendizaje organizacionalSe refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias claves del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La consideracin de esta perspectiva refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro no solo en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos objetivos estratgicos tpicos de esta perspectiva alineados con la misin incluyen:

Desarrollar de competencias claves (personal).

Mejorar los mecanismos de retencin de personal clave.

Mejorar la disponibilidad y uso de informacin estratgica.

Fortalecer los sistemas de informacin estratgica.

Incrementar la satisfaccin del personal

Mejorar el clima organizacional.

4.5. Seleccin de las estrategias

Las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos estratgicos. En la prctica las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias simultneamente para periodos de dos a cinco aos. El procedimiento siguiente puede ser utilizado en la seleccin de las estrategias: Realizar un anlisis comparativo (cruce) de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, identificadas previamente en las evaluaciones interna y externa, y establecer las estrategias FO, FA, DO y DA, segn sea el caso, en el cuadrante respectivo, tal como se muestra en el cuadro 4.5.INTERNO

FORTALEZAS (F)Elaborar lista de fortalezas identificadas en la evaluacin internaDEBILIDADES (D)Elaborar lista de debilidades identificadas en la evaluacin interna

EXTERNO

OPORTUNIDADES (O)

Elaborar lista de oportunidades identificadas en la evaluacin externaESTRATEGIAS FO

Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades

Aqu se encuentran las mejores situaciones que se le pueden presentar a la organizacin de mantenimiento. Es un cuadrante de fortalecimiento y mejoramiento del accionar. Planificar dentro de este cuadrante es muy simple ya que el nivel de incertidumbre es casi inexistente.ESTRATEGIAS DO

Reducir las debilidades para aprovechar las oportunidadesEs un cuadrante de vital importancia para el desarrollo interno de la organizacin de mantenimiento. En el se encuentran todos aquellos factores internos que no estn funcionando satisfactoriamente dentro de un ambiente externo que brinda la oportunidad de corregir las deficiencias.

AMENAZAS (A)Elaborar lista de amenazas identificadas en la evaluacin externaESTRATEGIAS FA

Uso de fortalezas para evitar amenazasEs el caso contrario al cuadrante anterior. Se debe encontrar cual de las fortalezas internas pueden ayudar a impedir que las amenazas externas influyan negativamente en el desempeo de la organizacin.

ESTRATEGIAS DA

Reducir a un mnimo las debilidades para minimizar impacto de las amenazas

Es el cuadrante de los peligros. Se debe encontrar como minimizar los efectos de este medio amenazante dentro de la organizacin que no posee los mecanismos adecuados para enfrentarlo.

Cuadro 4.5: Seleccin de estrategias de mantenimiento mediante anlisis FODA Asociar las estrategias obtenidas en el anlisis FODA con los objetivos definidos previamente (alineados con la misin) desde las cuatro perspectivas del CMI. Vincular las estrategias con las distintas actividades que agregan en la organizacin de mantenimiento (cadena de valor). En los cuadros 4.6, 4.7, 4.8 y 4.9 se presentan algunas estrategias en funcin de los objetivos y las actividades de creacin de valor para cada perspectiva del CMI. Estas estrategias son a ttulo ilustrativo ya que las mismas deben ser establecidas segn el anlisis FODA antes descrito. Objetivos (financieros)EstrategiaActividad de creacin de valor

Alargar 15% la vida til de los objetos de manteniminto

Incrementar las frecuencias actuales de las rutinas de mantenimientoIngeniera de Mantenimiento, Tecnologa

Reducir en 20% los costos de mantenimiento y riesgo (penalizaciones).

Planificar los trabajos de mantenimiento de forma coordinada con planificacin de operacionesPlanificacin, Ejecucin, Evaluacin y Control, Ingeniera de Mantenimiento, Tecnologa

Mantener una disponibilidad global de los objetos de mantenimiento de al menos xx %.Incrementar el presupuesto de mantenimiento preventivoEjecucin, Evaluacin y Control, Ingeniera de Mantenimiento, Gestin de Materiales

Tabla 4.6. Estrategias y objetivos desde la perspectiva financiera vinculados con las actividades de creacin de valor Objetivos (clientes)EstrategiaActividad de creacin de valor

Mejorar hasta xx % la confiabilidad global de los objetos de mantenimiento.

Profundizar el control del mantenimiento preventivoIngeniera de Mantenimiento, Tecnologa, Planificacin

Mejorar los factores influyentes en la mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.

Actualizar el parque de herramientas, procedimientos de trabajo, inventario de repuestos y crear programas de adiestramiento al personalPlanificacin, Gestin de Materiales, Recursos Humanos, Tecnologa, Ingeniera de Mantenimiento

Incrementar la seguridad de las labores de mantenimiento.

Disear programa de seguridad que obligue la participacin de todosEjecucin, Ingeniera de Mantenimiento, Recursos Humanos

Tabla 4.7. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los clientes vinculados con las actividades de creacin de valor Objetivos (procesos internos)EstrategiaActividad