Liderstvo kao svojstvo upravljanja

Uvod„Neki se rode veliki,

neki postignu veličinu,

dok se nekima

veličina nametne“1

Iako su ove reči stvorene pre pet vekova, one se slažu i sa modernim pogledima

na vođenje. Svako od nas ima nešto posebno, sa čim se rodio. Tako i vođe imaju urođenu

sposobnost da vode. Neki tu sposobnost mogu razviti učenjem i zalaganjem, ali pojedinci

postaju vođe zbog situacije ili uslova u kojima su se našli. Pošto je naše razumevanje

liderstva evoluiralo, u stanju smo da prepoznamo Šekspirove ideje u svakom od njih.

Tokom izrade ovog seminarskog sam bolje upoznata sa mukom nošenja tereta

velike odgovornosti na leđima jednog čoveka. Shvatila sam da ljudi koji uspešno

upravljaju određenom institucijom nisu samo bogati gotovani, već osobe koje su

nedovoljno nagrađene za dobro vođenje jedne organizacije.

U daljem radu ću pokušati da definišem sam pojam liderstva, osobine dobrog

lidera ali i da napravim vidljivu granicu između lidera i menadžera. Daću primere

uspešnih vođa i osvrnuti se na izazove visokih položaja.

Definicija liderstvaLider je neko ko inspiriše zaposlene, interesuje se za njih kao osobe i radi sa

njima da bi postigli zajedničku viziju ili cilj.

Liderstvo je proces kojim se delatnost članova grupe usmerava ka ostvarenju

zadataka. Ova definicija ima četiri značenja2.

Prvo, liderstvo podrazumeva druge ljude - radnike ili sledbenike. Spremnošću da

prihvate smernice i uputstva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status

lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva

kod menadžera bili bi beznačajni.

Drugo, liderstvo znači nejednaku raspodelu moći između lidera i članova grupe. 1 William Shakespeare, Twelfth Night (Dvanaesta noć), Deo II Scena V

2 Handbook of leadership; Bernard Bass, Stogdill: A survey of theory and Research, New York: Free press, 1990. 7. str, III izdanje

2

Članovi grupe nisu bez moći: oni mogu da utiču na aktivnosti grupe na različite načine.

Pa ipak, lider, po pravilu, ima veću moć.

Odakle potiče moć menadžera? Postoji pet osnovnih tipova moći koje ima

menadžer: moć nagrađivanja, prinude, legitimna moć, referentna moć i stručna moć3. Što

je veći broj izvora moći, to su veće mogućnosti da će menadžer biti uspešan lider. Na

osnovu rezultata snimanja života u organizacijama, zaključeno je da menadžeri na istim

nivoima - s istim legitimnim moćima - različito koriste svoje moći.

Treći element liderstva jeste sposobnost da se na različite načine koriste različiti

oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika. I zaista, lideri su uticali na

vojnike da ubijaju. Lideri su takođe uticali na radnike da se lično žrtvuju za dobrobit

kompanije. Moć uticanja na druge nas dovodi do četvrtog elementa liderstva.

Četvrti element je kombinacija prethodna tri. Istovremeno ovaj element potvrđuje

da je lidersvo pitanje vrednostii. Džejms Mek Gregor Berns tvrdi da lider koji zanemari

moralne komponente liderstva može biti upamćen kao nitkov, ili još gore. Moralno

liderstvo se tiče vrednosti i zahteva da sledbenici budu dobro upoznati sa alternativama

kako bi u momentu donošenja odonošenja odluke o ponudi ildera za liderstvo mogli

inteligentno da odgovore4. Čuveni etičar Majkl Džozefson tvrdi da „etiku ne učimo od

ljudi koji propovedaju ili morališu pričajući o etici; etiku učimo od ljudi koje cenimo i

poštujemo, od ljudi koji imaju moć nad nama. Oni su pravi učitelji etike. Veoma je važno

dati podršku idealima, ako su iskreni. Veoma je važno da lideri i uzori, bilo da su sportske

zvezde ili političari, daju pozitivne izjave o etici, ukoliko nisu licemerni"5. Bitno je istaći

da iderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos činjenici da se liderstvo dovodi u vezu s

upravljanjem i da je važno za menadžment. Da bi dramatizovao ovu razliku, pisac Voren

Benis tvrdi da u većini organizacija postoji problem previše upravljanja i premalo

liderstva.6 Neko može biti uspešan menadžer - dobar planer i pošten, organizovan

upravnik - ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi, pak, mogu biti uspešni lideri -

koji su sposobni da stimulišu raspoloženje i privrženost - ali im nedostaju menadžerske 3 The bases of social power; John R. P. French, Bertram Raven, Dorivin Catwright, ed., Studies in social power (Ann Arbor: University of Michigan, 1959, str. 150-1674 James McGregor Burns, Leadership, New York: Harper & Row, 19875 Intervju Michael Josephson od strane Bill Moyersa u A world of Ideas (New York: Doubleday, 1989, str 15-16).

6 Warren Bennis i B. Nane, Leaders: The strategy for Taking Charge (NY: Harper & Row, 1985.).

3

sposobnosti da kanališu energiju koju su kod drugih izazvali. Imajući u vidu izazov

dinamičnog angažovanja u današnjem svetu organizacija, mnoge od njih smatraju da je

važno da menadžeri poseduju liderske sposobnosti.

Proučavanje karakternih osobina

Prvi sistematski pokušaj psihologa i ostalih istraživača da objasne pitanje liderstva

bio je usmeren na otkrivanje karakternih osobina lidera. U ovom pristupu polazi se od

pretpostavke da lideri imaju izvesne ztajedničke urođene osobine. Ovo gledište - da se

lideri rađaju, a ne stvaraju - još uvek uživa popularnost među nestručnom publikom, ali

ne i među profesionalnim istraživačima.

Pokušavajući da utvrde karakterne osobine lidera, istraživači su koristili dva

pristupa:

1. Poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri s karakternim

osobinama onih koji nisu i

2. Poredili su karakterne osobine uspešnih lidera s karakternim osobinama

uspešnih lidera s karakternim osobinama neuspešnih lidera.

Lideri i nelideri

Ne postoji studija koja tačno pokazuje po čemu se lideri razlikuju od nelidera.

Pokazalo se da su lideri kao grupa pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera. Po

pravilu, viši su rastom. Ipak, mada na milione ljudi ima ove osobine, većina od njih

nikada neće postati lider. S druge strane, mnogi neosporni lideri nemaju te osobine.

Abraham Linkoln je, na primer, bio mrzovoljan i zatvoren, dok je Napoleon bio niskog

rasta. Takođe je moguće da ljudi stiču samopouzdanje i sigurnost tek pošto zauzmu mesto

lidera. Izgleda da neke identifikovane karakterne osobine mogu biti rezultat iskustva

stečenog na liderskom položaju, pre nego uzrok. Možda će ova istraživanja karakternih

osobina jednog dana biti dovoljno egzaktna da mogu da se koriste za izdvajanje

karakternih crta lidera. Međutim, do sada ponuđeni dokazi ukazuju na to da ljudi koji

postanu lideri ne poseduju nikakve posebne karakterne osovine na osnovu kojih bi se

4

jasno razlikovali od nelidera.

Ovo pitanje je takođe opterećeno problemom kulturnih razlika. Na primer, visok

rast se dugo godina dovodi u vezu sa američkim liderima. Da li to znači da je visok rast

osobina lidera? Ili to možda odražava spremnost naše kulture da lidere traži među

muškarcima kavkaske rase? Naše pretpostavke o osobinama lidera se mogu u velikoj

meri promeniti, jer sve više žena, manjina, homoseksualaca i hendikepiranih osoba

zauzima položaj lidera.

Uspešni i neuspešni lideri

Neki pokušaji da se uporede osobine uspešnih i neuspešnih lidera - druga

kategorija studija karakternih osobina lidera - novijeg su datuma. Jedna studija otkrila je

da postoji veza između inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih menadžerskih

nivoa i rezultata7. Međutim, ista studija je ustanovila da je sposobnost menadžera da

kontroliše druge navjažniji faktor koji se može dovesti u vezu s rangom i rezultatima -

odnosno njegova ili njena sposobnost da koristi kontrolne metode koje odgovaraju

određenoj situaciji. Većina drugih studija istog problema ustanovila je da uspešnost

liderstva ne zavisi od neke posebne grupe osobina, već od toga koliko osobine lidera

odgovaraju zahtevima situacije.

Neki istraživači su otkrili da žene mogu biti jednako uspešni lideri kao i muškarci,

mada je verovatnoća da postanu lideri manja nego kod muškaraca. Iako sve veći broj

ljudi veruje u jednake sposobosti i šanse, uporni, često nesvesni stereotipi o polovima

predstavljaju smetnju da žene budu prihvaćene kao potencijalni lideri. Rezultati

objektivnih merenja pokazuju da žene koje postanu ilderi ne samo da postižu jednako

dobre rezultate kao i muškarci već ih i radnici po pravilu ocenjuju kao uspešne8.

Anita Rodik iz Body Shopa je primer žene koja je uspešan lider. Suzi Tompkins iz

Esprita je još jedan primer. Suzi kao i Anita veruje u korporativnu društvenu

odgovornost. „Mi možemo biti kompanija koja inspiriše svoje radnike, koja pokušava da

7 Barry M. Straw, Research in Organizational Behavior, tom 1 (Greenwich, Conn.: JM Press, 1979), str 348-548 Natalie Porter, Florence Lindauer Geis, Joyce Jennings “Are Women Invisible Leaders?” Sex Roles 9, br. 10 (oktobar 1983): 1035-1049

5

učini više za društvo, koja pokušava da proizvede savesniji proizvod", kaže Suzi

Tompkins.

Rasni stereotipi su, naravno, još jedan problem s kojim se suočavamo u naporima

da ustanovimo vezu između karakternih osobina i liderskih kvaliteta, jer liderski kvaliteti

mogu ostati skriveni. Mada je sve veći broj Afroamerikanaca na menadžerskim mestima,

veoma malo ih je stiglo do najviših ešelona u hijerarhiji organizacije. Međutim,

organizacije kao što su General Motors, AM International, XeroX, Avon, IBM i Procter &

Gamble započele su programe postavljanja crnaca i žena na liderske položaje9.

Članovi manjina ulažu velike napore da stvore uporište u poslovnom svetu. Jedan

od načina na koji crni poslovni svet pomaže rast ekonomske moći Afroamerikanaca jeste

takozvana mreža spoljnih kontakata s različitim kompanijama. Neformalan, ali moćan

sistem kontakata i poznanstava, takozvana „mreža", koristi se za stvaranje uporišta u

raznim oblastima od komunikacija preko šou biznisa do robe široke potrošnje. Radeći

zajedno, oni udružuju kapoital i otvaraju nove mogućnosti koje će im pomoži da

prevaziđu tranicionalne prepreke na putu do uspeha10.

Mnogi članovi manjinskih grupa postižu izvestan uspeh malim preduzećima, ali

se ne mogu zaštititi od ekonomskih uslova. Edvard Ovens (Edward Owens), na primer,

pokušava da održi veze sa H. F. Owens Moversom, selidbenom kompanijom koju je

osnovao njegov otac. Tokom osamdesetih godina, Oven je postigao uspeh kada je Owens

Cos. proširio delatnost na izgradnju, nekretnine i skladištenje. „Morao sam da budem

zvezda", priznaje. „Želeo sam da pokažem Bostonu da crnac može biti uspešan"11.

Ponašanje lidera

Kada je postalo jasno da uspešni lideri ne poseduju posebne osobine po kojima se

razlikuju od drugih, istraživači su pokušali da izoluju modele ponašanja uspešnih lidera.

Drugim rečima, umesto da utvrde ko su uspešni lideri, istraživači su pokušali da otkriju

šta uspešni lideri rade - kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju i motivišu svoje

sledbenike ili radnike, kako izvršavaju svoje zadatke, itd. Ponašanje se, za razliku od

9 Colin Leinster, “Black Executives: How They're Doing Fortune, 18. januar 1988, str 109-12010 Elizabeth Leslz i Maria Mallorz. “Inside the Black Business Network”, Buseiness Week, 29. novembar 1993 str 70-8111 Charles Burck, “The real world of the entrepreneur”, Fortune, 05.04.1993., str 76

6

karakternih osobina, može naučiti, iz čega je izvučen zaključak da će oni pojedinci koji

budu naučili odgovarajuće modele liderskog ponašanja biti uspešni lideri. Ovi istraživači

bavili su se uglavnom sa dva aspeka ponašanja lidera: funkcijama i stilovima liderstva.

Funkcije lidera

Istraživači koji su se bavili istraživanjem funkcija lidera došli su do zaključka da

je za uspešan rad grupe potreban neko ko može da izvrši dve važne funkcije: funkciju

rešavanja problema i funkciju održavanja grupe na okupu ili socijalnu funkciju. Socijalne

funkcije su one funkcije kojima se rešavaju nesporazumi kao i one koje obezbeđuju da

pojedinac uživa poštovanje grupe.

Osoba koja može uspešno da izvrši obe uloge bila bi posebno uspešan lider. U

praksi, međutim, lider može imati veštine, temperament ili vreme samo za jednu ulogu.

To, ipak, ne znači da je grupa osuđena na neuspeh. Studije su pokazale da su najuspešnije

grupe imale neki oblik zajedničkog liderstva; jedna osoba (obično menadžer ili formalni

lider) vršila je funkciju rešavanja problema, dok je druga osoba vršila socijalnu funkciju.

Stilovi lidera

Na Univerzitetu države Ohajo istraćivači su proučavali efikasnost stilova

liderskog ponašanja koje su nazvali „iniciranje strukture" (orijentisanost na zadatak) i

„poštovanje" (orijentisanost na radnike). Kao što se moglo očekivati, ustanovili su da je

bila najmanja stopa fluktuacije radnika i da su oni bili najzadovoljniji u onim

organizacijama u kojima su lideri ocenjeni kao veoma pažljivi. Nasuprot tome, veliko

nezadovoljstvo i visoka stopa fluktuacije radnika zabeleženi su pod liderima koji nisu

ocenjeni kao pažljivi, ali su zato bili orijentisani na iniciranje struiktura. Zanimljivo je da

su istraživači otkrili da ocene uspešnosti lidera koje daju radnici ne zavise toliko od

određenog stila lidera već od situacije u kojoj se stil primenjuje. Na primer, komandanti

Air Force-a koji su dobili visoke ocene za poštovanje ocenjeni sa kao manje upešni od

komandanata orijentisanih na zadatak. Moguće je da je autoritarno okruženje u vojsci kao

i verovanje članova avionskih posada da se u borbenim situacijama teške oluke moraju

brzo donositi, uzrok što su lideri orijentisani na ljude ocenjeni kao manje uspešni. S druge

7

strane, neproizvodni supervizori i menadžeri u velikim kompanijama ocenjeni su kao

uspešniji ako su dobili veće ocene za poštovanje.

Očekivanja od liderstva se razlikuju širom sveta, pa čak i u vojskama. Godine

1965. mnogo manja izraelska armija razbila je egipatsku armiju, mada je egipatska armija

bila bolje opremljena i zauzimala je mnogo bolji strateški položaj. Analiza sukoba

pokazala je da se u izraelskoj armiji izgrađenoj na vrednostima koje možemo nazvati

teorija Y: prema vojnicima se humano postupalo, ali se od njih zahtevalo isto ponašanje,

hijerarhija uopšte nije bila važna, komunikacije izmešu jedinica su bile izvanredne,

koordinacija na visokom nivou, a rivalstvo među organizacijama svedeno je na minimum.

Svi su radili za iste krajnje ciljeve, a posao visoke komande bio je liderstvo, a ne

naređivanja.

Istraživači na Univerzitetu u Mičigenu dobili su drugačije rezultate. Oni su

napravili razliku između menadžera orijentisanih na proizvodnju i menadžera

orijentisanih da radnike. Menadžeri orijentisani na proizvodnju postavili su krute radne

standarde, organizovali su poslove do poslednjeg detalja, propisali radne metode koje je

trebalo slediti i pažljivo su nadzirali rad zaposlenih. Menadžeri orijentisani na radnike

podsticali su učešće radnika u postupku utvrđivanja ciljeva i donošenja drugih odluka i

omogućili ostvarivanje dobrih rezultata time što su podsticali poverenje i poštovanje.

Studije iz Mičigena su pokazale da su najproduktivnije radne grupe po pravilu imale

lidere orijentisane na radnike, a ne lidere orijentisane na proizvodnju. Takođe je utvrđeno

da su najuspešniji lideri imali dobre odnose sa svojim radnicima, da su više zavisili od

grupnog nego od pojedinačnog odlučivanja i da su podsticali radnike da postavljaju i

ostvaruju visoke standarde.

Liderstvo orijentisano na radnike i menadžment totalnog kvaliteta (TQM)

TQM ili potpuno upravljanje kvalitetom je pristup upravljanja koji podrazumeva

dugoročnu orijentaciju ka trajnom poboljšanju kvaliteta koji će zadovoljiti i premašiti

očekivanja kupaca. Cilj TQM-a jeste neprekidno poboljšanje kvaliteta proizvoda ili

usluge određene organizacije a rezultat su zadovoljni klijenti, manji troškovi i škart a

veća profitabilnost i produktivnost.

Neka od gledišta pokreta kvaliteta su u saglasju za liderskim stilom orijentisanim

8

na radnike. Na primer, po TQM prioriteti menadžera se menjaju: njihova funkcija

odlučivanja i kontrole se smanjuje dok jača njihova funkcija instruktora. Kako je razlika

između onih koji misle i onih koji rade sve manje jasna, sam posao je manje

specijalizovan kako horizontalno, tako i vertikalno. Na primer, timovi u proizvodnji

sarađuju s drugim odeljenjima i jedinicama po pitanju komunikacije i koordinacije rada.

Istraživači su ustanovili da čak i najbojli programi kvaliteta neće uspeti ako radnici nisu

uključeni u program. Poslovodstvu kompanije Associated Company Inc,. sa sedištem u

Vičiti, Kanzas, koja avionske kompanije snabdeva delovima za mašine, jasna je vrednost

uključenja radnika u program kvaliteta. Godine 1987. kompanija je počela da sprovodi

program kvaliteta Work Smart koji je trebalo da dovede do smanjenja visokih troškova

nastalih zbog visokog procenta škarta i prerade kao i da eliminiše one nedostatke

proizvoda na koje su se žalili kupci. Planom je utvrđen kvalitet koji je kao cilj mogao da

se postigne: stopa grešaka od 0,5%. Zasnovan na učenjima Džurana i Deminga, plan je

podsticao radnike da unose inovacije i preuzimaju rizik.

Mada je u periodu rada s radnicima na programu bilo teškoća, stopa škarta i

prerade brzo je pala na 0.25%, a fluktuacija radnika je naglo opala. Postavljeni su

određeni ciljevi: nagrade kao što su večere, karte za bioskop i štedne obveznice koristile

su se kao simulacije za određeno ponašanje. Povratne informacije o napredovanju grupe

su neprestano stizale kako bi mogle da se sprovedu korekcije. Najzad, grupa je bila

spremna za kvalitet. Stav poslovodstva je takođe bio važan: kompanija se ponašala

prema ljudima kao prema vrednim ljudskim resursima, a ne kao prema izvoru troškova

koje treba smanjiti. Visok stepen predanosti i motivisanosti doveo je do ukupnog

povećanja kvaliteta i sposobnosti da se održi kurs ka dugoročnim ciljevima12.

Timsko poslovodstvo: način da se postigne uspeh

Tokom osamdesetih godina podigla se velika prašina u General Electric-u oko

Velčovog intezivnog liderskog stila. Velč je uložio puno vremena i energije pokušavajući

da menadžere General Electric-a navede da se konfrontiraju jedni s drugima, da budu

otvoreniji u rešavanju konflikta. Priča se da je Velč, posle žestoke rasprave tokom koje je

12 Lin Kroeger i Miles H. Overholt, “TQM: A Fading Gad or Misunderstood Tool?” The small Business Controller, proleće 1994, str 26-32

9

„isekao” ideje jednog menadžera, zagrlio tog menadžera zbog toga što se otvoreno

uključio u raspravu i kreativni konflikt.

Velč se zalagao za svoje vrednosti i korporativnu viziju na svim nivoima

organizacije. Svi radnici ocenjivani su na osnovu obrasca “360 Leadership Assessment”

koji je Velč nazvao „vrednosna tablica”. Radnici dobijaju ocene od 1 do 5 na osnovu

različitih kriterijuma o učinku i vrednosti. Velč naglašava da vrednosne tablice

omogućavaju da se koncentriše na individualne personalne probleme. „Kad god dođem

na ono što nazivamo sastanak C u svakom preduzeću, mi se koncentrišemo na gospodina

Y ili gospođicu X. Zatim, pogledamo vrednosne tablice. Ljudi koji imaju loše vrednosti

odlaze. Narušavanje integriteta je sasvim jasno najgora stvar. Ne razgovaramo o tome šta

borjevi znače”13.

Velč želi da se ljudi posvete zadacima, da unesu više žara u svoje poslove. Veruje

da je intenzitet jedan od ključnih elemenata da se postane uspešan konkurent - da se

postigne njegov cilj da General Electric bude prva ili druga kompanija u svakom

industrijskom segmentu u kojem se kompanija angažuje. Ali poznato mu je i da je

upravljanje odnosima takođe važno – da menadžeri obavljaju zadatke pomoću ljudi.

Ukratko, timsko poslovodstvo je za njega sredstvo za postizanje budućeg uspeha General

Electric-a.

Velč veruje da su General Electric-u bile potrebne drastične promene da bi opstao

na globalnom tržištu. „Postepene promene ne daju rezultate u ovoj vrsti transformacije

kroz koju je prolazio General Electric. Ako promena nije dovoljno velika, dovoljno

revolucionarna, birokratija može da vas pojede. Ako imate lidere koji ne razlikuju

popularnost od liderstva, koji oklevaju, ništa se neće promeniti“14.

Uključenje radnika u procese

U svojoj knjizi iz 1985. Godine, Viktor Vrum i Artur Jago su razvili tzv. Vrum-

Jeton model 1973. godine koji bi trebalo da pomogne menadžerima da donesu odluku

13 Alfred Sloan, “Move over”, 41. str14 “Jack Welch's Lessons for success”, 88. str

10

kada i u kom obimu treba da uključe radnike u proces rešavanja određenog problema.

Ovaj model je izdvojio pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa

(AI, AII), konsultantskih pristupa (CI, CII) i participativni pristup (GII):

AI – Menadžeri sami rešavaju problem ili donose odluku i koriste informacije

raspoložive u datom momentu.

AII – Menadžeri dobijaju neophodne informacije od podređenog (podređenih,

zatim sami donose odluku o rešenju problema. Kada traže informacije, menadžeri mogu,

ali ne moraju da saopšte podređenima o kakvom je problemu reč. Uloga koju imaju

podređeni u procesu donošenja odluke jasno je ograničena na pružanje alternativnih

rešenja.

CI- Menadžeri razgovaraju o problemu s određenim podređenim službenicima, ali

pojedinačno slušaju njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajednički sastanak sa

svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menadžeri donose odluku koja može ali i ne

mora uvažiti mišljenja podređenih.

CII – Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao sa grupom i

kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke, koje mogu, ali ne moraju ,

uvažiti mišljenja podređenih.

GII – Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao grupom, a podređeni

zajednički daju i ocenjuju alternative i pokušavaju da postignu konsenzus o rešenju.

Menadžeri ne pokušavaju da utiču na grupu da prihvati rešenje koje je po mišljenju

menadžera najbolje. Oni prihvataju i primenjuju ono rešenje koje prihvata cela grupa15.

Da bi menadžer odlučio koji će stil koristiti u rešavanju problema, prvo mora sebi

da postavi neka od sledećih pitanja:

Da li imam dovoljno informacija ili znanja da problem rešim sam? Ako

nemam, pristup AI kada sam donosim odluku nije podesan.

Da li treba da donesem visokokvalitetnu odluku s kojom se radnici

verovatno neće složiti? Ako je tako, GII, gde tražim saglasnost grupe ne dolazi u obzir. U

ovom slučaju, ako se odreknem svog ovlašćenja da donosim konačne odluke, moguće je

da odluka neće imati objektivan kvalitet koji sam problem zahteva.

Da li je problem u strukturi? Odnosno, da li znam koje su mi informacije

15 Organizational Dynamics, Spring 1973, american Management Association, New York

11

potrebne i gde ih mogu dobiti? Ako nije tako, pristupi CII i GII, koji dozvoljavaju najveći

stepen učešća grupe su najpogodniji.

Da li je saglasnost grupe kritična za uspeh odluke? Ako jeste, pristupi AI i

AII, po kojima je učešće radnika najmanje, verovatno nisu podesni.

Ako je važno da ideja bude prihvaćena, da li postoji mogućnost da se

radnici među sobom ne slože o tome šta je najbolje rešenje? U tom slučaju podesni su

pristupi CII i GII, koji predviđaju uključenje grupe u proces donošenja odluke. Samo u

grupi je moguće otvoreno razgovarati o razlikama među radnicima i konačno doneti

odluku. Ako bi se primenili drugi stilovi, neki radnici bi bili nezadovoljni odlukom.

Izazovi visokih položaja

Psihoanalitički pristup liderstvu: Potrebno je da prihvatimo psihoanalitičko

gledište da bismo razumeli zašto neki ljudi postaju lideri. Ovo mišljenje koje je prvi izneo

Frojd, kaže da na oblikovanje najvećeg dela ljudskog ponašanja utiču nesvesni napori da

se zadovolje neispunjene potrebe i nagoni. Drugim rečima, mi ne moramo da znamo

zašto radimo ono što radimo. I zaista, veliki deo ljudskog ponašanja može se dovesti u

vezu s iskustvima iz najranijeg detinstva, kojih teško da možemo da se setimo.

Zanesenost liderstvom: Drugi izazov tradicionalnim teorijama liderstva bavi se

sledbenicima - ljudima koji od lidera očekuju vođstvo. Po ovom gledištu, sledbenici

imaju romantično ili idealizovano mišljenje o tome šta lideri rade, šta mogu da postignu i

na koji način mogu da utiču na živote sledbenika. Ovi romantični pogledi nastaju zbog

toga što većina od nas ne može da razume način na koji funkcionišu veliki, kompleksni

sistemi unutar našeg društva, zbog čega se okrećemo liderima da bismo pojednostavili

naše živote. Romantično shvatanje liderstva govori mnogo o sledbenicima, ali i o

liderima. Možda je ljudima potrebno da o liderima imaju romantičnu predstavu da bi

mogli da se koncentrišu i zadovolje organizacione potrebe. Ako je to tačno, lider mora

biti sposoban da motiviše i utiče samo onoliko dugo koliko mu sledbenici veruju. Čim

izgubi poverenje, lider više nije efikasan, bez obzira na to šta on ili ona urade.

Zanesenost liderstvom ukazuje na to da ne postoji realna potreba liderstva – koncept

12

samoupravnih timova i grupa je pravi izazov16.

Prva uloga lica odgovornog za tim illi radnu jedinicu jeste u organizaciji poslova i

uspostavljanju strukturnih veza između ličnosti i različitih funkcija u bibliotekama.

Rukovodilac pravi razliku između funkcija upravljanja i operativnih funkcija, oslanjajući

se na analizu zanimanja koja se obavljanu u biblioteci. Sektor, javni ili privatni ima

uticaja na krug delovanja tog prikaza u oblasti organizacije posla i individualne karijere.

Od organizacija poslova očekuje se da varira da bi se prilagodila promenama u zahtevima

korisnika, što znači promenama u samoj profesiji. Sposobnost za razvoj je veća ako se

kompetencije zaposlenih nepresteno obogaćuju.

Lider vs. Menadžer

Menadžment spada u paradokse i protivrečnosti same organizacije. Druge treba

navesti da rade ono što inače ne bi radili sami od sebe. Od rukovodioca se očekuje da

bude oličenje strategije i volje nadređene vlasti, a da sluša mišljenje saradnika. Primetili

smo da veliki broj tek postavljenih rukovodilaca oscilira između autoritarizma i

demagogije, čim naiđe na prve teškoće. „Uhvaćen sam između čekića i nakovnja”,

„Sedim na dve stolice”, „Zapao sam između stabla i kore”, sve su to izrazi koji ukazuju

na šizoidnu dimenziju menadzmenta.

Svesna takve dimenzije u času značajnih transformacija, mnoga američka

preduzeća krajem osamdesetih godina XX veka, uz pomoć velikih škola za rukovođenje,

razvijaju koncepciju zvanu leadership. Era liderstva počinje u znaku ekonomsko

globalizacije i lovmova koji je ona donela organizacijama. U istom trenutku, pojavljuje se

nova problematika kao TQM (Total Quality Management) ili Reengineering

(preoblikovanje procesa), usmerena transverzalnost, klijentela, mogućnost da se stekne

zaposlenje... U preduzećima trgovinskog sektora, karijera je ustupila mesto

profesionalnom putu.

Rukovodioci nekih javnih preduzeća u Francuskoj međusobno već pominju

verovatne promene. Moguće je i da takva shvatanja počinju da utiču na upravljanje

16 James k Meindle, Sandford B. Ehrlich, Janet M. Dukerich, “The romance of leadership”, Administrative Science Quartelrz 30 (1985): 78 – 102

13

lokalnim zajednicama i bibliotekama17.

Pre svega, lider na vidiku razlikuje se od menadžera koji danas upravljaju.

Poželjna norma jeste lidersko držanje. Postoje neke osnovne razlike između lidera i

rukovodioca i pomoću njih se razaznaje ko je na kojoj funkciji.

Rukovodilac: radi kako treba, prihvata status quo i njime upravlja, usredsređen na

kratkoročno sagledavanje, opunomoćuje, deluje u skladu s planovima, prihvata ciljeve

organizacije, proverava, ubeđuje razumom, održava kretanje, ima profesionalnu

ubeđenost, ostvaruje.

Lider: radi ono što treba, remeti status quo, okrenut dugoročnom gledanju,

nadahnjuje, deluje sledeći svoju viziju, sam postavlja ciljeve, ukazuje poverenje, strasno

zagreva, daje podsticaje, pokazuje oduševljenje, odlučuje.

Ovo su atributi harizmatske moći onako kako ih je definisao Maks Veber

početkom XX veka.

Svaki vođa mora da obrati pažnju na nekoliko zadataka: Nadahnuti zajedničkom

vizijom: zamisliti budućnost i obezbediti pomoć ostalih u ostvarenju vizije.

1. Dovesti u pitanje način izvođenja: isprovabati, prihvatati rizik, postavljati

pitanja kao što su „A da uradimo ovako?”, „Koji su problemi s kojima ne želimo da se

više susrećemo? Nikada više!”

2. Pružiti mogućnost za delovanje: podsticati saradnju između članova tima,

dati vlast

3. Ohrabrivati: priznati tuđi doprinos i proslaviti ostvarenje

4. Probijati put: Davati primer, putanju promene obeležavati malim

pobedama

Zaključak

Svaki nadređeni mora imati svoj lični autoritet. Stručni autoritet se zasniva na

znanju i obrazovanju kao i na moći primene toga u praksi. Formalni autoritet se stiče na

osnovu zakonske regulative, ali se lični gradi na osnovu kvaliteta lidera kao čoveka pre

svega, ali i njegove sposobnosti komuniciranja. Raspodela moći odlučivanja i

17 Jean Brilman, Les Meilleures Pratiques du management, Editions d’organisations, 1998; Alain Duluc, Leadership et confiance, dunod, 2000.

14

odgovornosti je opterećena različitim potencijalima pojedinaca i njihovim interesima i to

sve mora biti dobro izbalansirano za dobrobit jedne institucije. Mora imati viziju razvoja

te ustanove, stručno obavljati poslove, imati efikasnu komunikaciju unutar same

organizacije, ali i međusobnu komunikaciju te organizacije sa drugim institucijama iz

njenog okruženja. Uprava jedne organizacije mora držati svoju kuću na okupu i animirati

zaposlene.

Lider pre svega mora biti primer svojim zaposlenima i ne sme biti nečovek.

Mislim da svaki vođa treba da razvije ravnopravnost u svojoj organizaciji gde zvanja

neće predstavljati jaz između nadređenih i podređenih. Svaka institucija ima svoju priču,

a na lideru je da odluči kakav će biti njen dalji tok.

Rezime

Liderstvo je proces kojim se delatnost članova grupe usmerava ka ostvarenju

zadataka. Lider je neko ko može da izvrši dve važne funkcije: funkciju rešavanja

problema i funkciju održavanja grupe na okupu. On mora imati veštinu vođenja. Treba da

zna da upravlja svim resursima. Uvek mora biti spreman da reaguje u skladu sa

situacijom i objektivno. Organizovanost i autoritet su glavni aduti koje jedan vođa mora

posedovati. Lider se razlikuje od menadžera! Lider radi ono što treba, remeti trenutno

stanje stvari, okrenut je dugoročnom gledanju, nadahnjuje, deluje sledeći svoju viziju,

sam postavlja ciljeve, ukazuje poverenje, strasno zagreva, daje podsticaje, pokazuje

oduševljenje, odlučuje. Od rukovodioca se očekuje da bude oličenje strategije i volje

nadređene vlasti, a da sluša mišljenje saradnika. Primetili smo da veliki broj tek

postavljenih rukovodilaca oscilira između autoritarizma i demagogije, čim naiđe na prve

teškoće.

TQM ili potpuno upravljanje kvalitetom je pristup upravljanja koji podrazumeva

dugoročnu orijentaciju ka trajnom poboljšanju kvaliteta koji će zadovoljiti i premašiti

očekivanja kupaca. Cilj TQM-a jeste neprekidno poboljšanje kvaliteta proizvoda ili

usluge određene organizacije. Njegov rezultat su zadovoljni klijenti, manji troškovi i

škart a veća profitabilnost i produktivnost ustanove. Po TQM-u, prioriteti menadžera se

menjaju: njihova funkcija odlučivanja i kontrole se smanjuje dok jača njihova funkcija

instruktora. Kako je razlika između onih koji misle i onih koji rade sve manje jasna, sam

15

posao je manje specijalizovan kako horizontalno, tako i vertikalno.

Literatura

1. Menadžment : proces, struktura i ponašanje / Daniel A. Wren, Dan Voich

Jr. ; [prevod Milica Vuletić, Mladen Jovanović]. - 2. izd. - Beograd : Grmeč-Privredni

pregled, 2001 (Beograd : Grmeč-Privredni pregled). - 551 str. : graf. prikazi, tabele ; 25

cm. - (Biblioteka Menedžment praksa)

2.   Menadžment ljudskih resursa / Živka Pržulj. - Beograad : Institut za

razvoj malih i srednjih preduzeća, 2002 (Beograd : Kum). - 355 str. : tabele ; 24 cm

3.  Menadžment / Džejms A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert,

Jr. ; prevele s engleskog Ninoslava Grujić, Olivera Komnenić, Ida Polajnar-Dobrijević. -

Beograd : Preduzeće za železničku izdavačko-novinsku delatnost, 1997 (Beograd :

Želnid). - XIII, 609 str. : ilustr. ; 28 cm. - (Biblioteka Klasici menadžmenta ; knj. 1)

4. Menadžment biblioteka : rukovođenje zaposlenima / Žoel Miler, Žan-Luj

Miler ; prevela s francuskog Ljiljana Mirković. - Beograd : Clio : Narodna biblioteka

Srbije, 2006 (Beograd : Taš). - 249 str. : graf. prikazi, tabele ; 22 cm. - (B plus / [Clio])

5. Управљање библиотекама у добу знања / Гордана Стокић, Жељко

Вучковић. - 1. изд. - Источно Сарајево : Матична библиотека, 2007 (Источно

Сарајево : Еуропринт). - 276 стр. ; 21 cm

6. Umeće liderstva / Fiona Elsa Dent ; crteži Phil Hailstone ; [prevod

Todorović Vesna]. - 1. izd. - Beograd : Valera, 2006 (Beograd : Bigraf). - 108 str. : ilustr. ;

11 x 15 cm. - (Džepna knjiga / [Valera, Beograd]) dostupno online:

http://books.google.rs/books?

id=XXgWxqHLcJEC&printsec=frontcover&hl=sr#v=onepage&q&f=false

16