LOGISTICKÉ SYSTÉMY 15/15

LOGISTICKÉ SYSTÉMY15/15

Osnova přednáškyVýrobní logistika IITeorie omezení a metoda DBR

Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a skladové logistiky

Specifika logistických přístupů

Souhrn metod výrobní logistiky externí materiál:

LS_P14_VyrLogistikaMetody.doc

Opakování

Teorie omezeníTeorie omezení – „The Theory of Constraints“ Autor E. Goldratt Kniha „The Goal“

Základní princip teorie omezení lze shrnout:

„Najděme slabé (úzké, kritické) místo a zlepšeme (rozšiřme, zabezpečme) ho.“

Teorie omezení tedy vždy hledá úzké místo, tzn. ten nejslabší článek z řetězu vzájemných událostí, který omezuje celý systém (proces, projekt), respektive určuje maximální průtok systému (množství materiálu, počet kusů výrobku, úspěšnost projektu…

Teorie omezení5 kroků TOC

1. Identifikace kritického (nejužšího) místa.

2. Maximální využití kritického místa.

3. Podřízení všech ostatních nekritických míst tomuto místu.

4. Odstranění omezení, tzn. rozšíření kritického místa.

5. Neustálé opakování tohoto postupu.

Princip základních pěti kroků je zahrnut ve všech instancích teorie omezení.

Teorie omezeníInstance TOC

1. Thinking Process (TOC/TP)… analýza příčinných souvislostí … jestliže … potom … protože… jestliže chci….musím

1. Drum-Buffer-Rope (DBR)… harmonizace výrobního řetězce

3. Critical Chain (CC)… konfrontace kritické cesty a alokace zdrojů

Drum Buffer RopeDrum-Buffer-Rope je založena na komponentách:

Drum (buben): Vytvoření plánu výroby podle kritického místa. Úzké (kritické) místo tedy určuje rytmus výroby.

Buffer (zásobník): Vytvoření časových a materiálových (kusových) zásobníků práce před kritickým místem výroby – viz dále.Každá minuta ztracená v kritickém místě systému je nenahraditelná a každá hodina ušetřená v jiném než kritickém místě nemá žádný ekonomický význam.

Rope (lano):Vytvoření plánu výroby pro nekritické zdroje.Ostatní nekritická místa výroby nesmí být zbytečně přetěžována (zahlcována), když průtok udává nejužší místo v řetězci

Drum Buffer RopeBuben – rytmus výroby• Drum lze definovat jako detailní hlavní plán

továrny, který určuje rytmus celé výroby. • Musí být v souladu se zákaznickými požadavky

na straně jedné a s fyzickými omezeními továrny na straně druhé.

• Plán musí brát v úvahu kritická místa výroby (kritické výrobní zdroje).

• Při odvozování rytmu práce výroby v úvahu kritické výrobní zdroje.

• V opačném případě nastanou situace, kdy plánované zatížení kritických pracovišť přesáhne jejich fyzickou kapacitu, a tím bude ohrožen plánovaný tok materiálu dílnou.

Drum Buffer RopeBuben – rytmus výroby• To potom může způsobit, že skutečný tok

výroby se bude opožďovat za plánovaným a dojde ke zpoždění zákaznických objednávek (snížení dodavatelské spolehlivosti).

• Prvním krokem pro identifikaci kritického výrobního zdroje je sestavení detailního hlavního plánu kritických zdrojů.

Drum Buffer RopeBuben – rytmus výroby• Existují tři základní faktory, které je třeba při

tvorbě plánu vzít v úvahu. Různé kombinace těchto tří faktorů budou určovat výkonnost továrny. Jsou jimi:o určení priorit výroby o procesní velikosti dávek (jsou rovny velikosti

zákaznické objednávky)o přepravní velikosti dávek (množství kusů,

které by mělo být transportováno najednou)o menší přepravní dávky způsobují rychlejší tok

výroby a nižší zásoby,ale mohou způsobit neúměrnou manipulaci s rozpracovanou výrobou.

o větší přepravní dávky vyžadují méně přesunů rozpracované výroby, ale jsou příčinou vyšších zásob a delších průběžných dob výroby.

Drum Buffer RopeČasové zásobníky• Reprezentují přídavnou průběžnou dobu

výroby, která umožňuje, aby materiál dosáhl plánovaného bodu výroby o plánovaný časový úsek dříve.

• Pokud jsou vhodně umístěny, zajišťují ochranu průtoku výroby před neplánovanými problémy, které se vyskytují v každé výroby.

Drum Buffer RopeKusové zásobníky• Umožňují výrobě uspokojovat

zákaznické požadavky v kratší době než je průběžná doba výroby a to i v situaci, kdy tržní poptávka silně kolísá.

• Jsou potřeba v okamžiku, kdy fluktuace poptávky nebo dodávek od dodavatelů je nestabilní nebo nepredikovatelná.

Drum Buffer RopeKusové zásobníky• 1. hotové výrobky

o Jsou potřeba v okamžiku, kdy firma dodává na trh "ze skladu".

o Příkladem jsou maloobchodní řetězce nebo výrobní firmy s existujícími sklady hotových výrobků.

o Jsou nutné, je-li vysoce vysoce žádoucí uspokojovat zákaznickou poptávku okamžitě nebo v blízké budoucnosti.

o Může být nutný rovněž v okamžiku, kdy průběžné doby výroby jsou delší než tolerance zákazníka.

Drum Buffer RopeKusové zásobníky• 2. rozpracovaná výroba

o Vhodné v případě nestabilních výrobních procesů a v situaci, kdy při nízké výtěžnosti procesu není k dispozici dostatečná doba pro započetí nové výrobní dávky.

o Jsou nutné v okamžiku, kdy průběžná doba výroby je delší než požadovaná dodací lhůta.

Drum Buffer RopeKusové zásobníky• 3. nakupovaný materiál

o Užívají se v okamžiku, kdy dodavatelská spolehlivost dodavatelů je konzistentně nízká, dodací lhůty jsou dlouhé, resp. kvalita dodávek kolísá.

• Všeobecně řečeno, kusové zásobníky by měly být použity pouze na díly, které jsou standardizované a na které existuje vysoká poptávka. Toto platí zvláště pro zásobníky hotových výrobků.

Drum Buffer RopeLano• Mechanizmus lana se zaměřuje na

řízení několika málo kritických oblastí a zachovává míru nutných informací na minimu.

• Funkce lana spočívá v tom, že:• vhodně vytěžuje nekritické výrobní

zdroje (nepřetěžuje je a nezpůsobuje misalokaci materiálu - "kradení" mezi výrobními zakázkami)

• materiál je uvolňován do výroby a dotéká do zásobníků práce takovým způsobem, který podporuje plánovaný průtok výroby jako celku.

Drum Buffer RopeMonitoring chodu DBR• Časové zóny zásobníků G, Y, R• Penetrace do zásobníků• Ve shodě s principy TOC

o No Action (Bezpečná zóna)o Plan (Pozorovací zóna)o Act (Urgentní zóna)

o Podrobněji vizo http://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobe-

drum-buffer-rope-i-dil.htmo http://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobe-

drum-buffer-rope-ii-dil.htmo http://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobe-

drum-buffer-rope-iii-dil.htm


Logistické problémy dneška• rostoucí množství výrobků• zvětšující se sortiment• zvětšující se dopravní vzdálenosti• restrukturalizace výroby• narůst nároků na servis • tlak na snižování nákladů• zvyšující ekologické standardy


Dopady na logistiku obecně• časté změny lokalit• rozdrobení zodpovědnosti v logistické řetězci• mnohastupňové skladování• ztrátové časy• nárůst improvizace,• nedostatečná průhlednost organizačního

systému


Dopady na výrobní logistiku

Časté operativní změny, mající za příčinu:• prodlužování průběžných dob výroby,• zvyšování zásoby nedokončené výroby,• rozpory v materiálových tocích• stanovování priorit plnění úkolů na pracovištích

s omezenou kapacitou (metoda DBR),• nedodržování dodacích termínů, atd.

Lean Production – Štíhlá výroba

• Obrat od myšlení funkčního k myšlení procesnímu při řízení výroby(systémový přístup k celému procesu tvorby hodnot, kompetence jednotlivých pracovníků, kooperační vztahy)

• Způsob řízení založený na poznání ceny času, ceny tempa a ceny rychlosti s cílem dosažení vysoké ekonomie času a vysokého zhodnocení kapitálu a práce


• Koncepce "štíhlé výroby" pochází od firmy Toyota, kde vznikla v 50-60 letech 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice.

• Provádí komplexní organizaci vývoje a výroby produktu, dodavatelů a kontakty se zákazníkem tak, aby při lepším plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času - a přitom produkty mají mnohem lepší kvalitu než v hromadné výrobě.


Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: • JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas, což"

znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné, a jen v tom množství, které je třeba.

• JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. – od jednoprofesního operátora k multiprofesnímu pracovníkovi


• Oproti hromadné výrobě (mass production) byl japonský systém nazván "štíhlá výroba" (lean production).

• Kniha: Womack,James P. (1990) "The machine that changed the world: the story of lean production“

• Lean Enterprise Institute

• Vzhledem k rozšíření i do nevýrobní sféry dnes již mluvíme o "štíhlé společnosti" nebo o "štíhlé transformaci". Dnes implementaci štíhlé společnosti najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v logistických společnostech, potravinářských firmách, ve stavebnictví a cestovním ruchu.


LP: přístup k výrobě způsobem, kdy se producent snaží uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky tím, že bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje. Snaží se vytvářet produkty v co možná nejkratší době a pokud možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka. Dosáhne toho minimalizací plýtvání.

• „Náš zákazník náš pán". Princip spočívá v náhledu na rovnici zisku, a to následujícím způsobem:

• Náklady + Zisk = Cena mění na Cena - Náklady = Zisk

• Změna rovnice dle filozofie této metodiky by měla způsobit, že zákazník neplatí chyby a náklady firmy, jako v prvním rovnici.


• Plýtvání ve výrobě (nadbytečná výroba, kvalita se musí kontrolovat na konci procesu, místo aby její tvorba byla přímo do něj zabudována, opravy a přepracování)

• Plýtvání ve skladech (Zbytečně velké zásoby)• Plýtvání při (výrobně) logistických činnostech

(neefektivní a zbytečná materiálová manipulace)

Nástroje a techniky LP

JUST IN TIME• Organizační přístup k plánování a řízení.

Jednotlivé výrobky jsou dodávány v takovém čase množství a jakosti, aby zákazníkům odevzdány tehdy, kdy je to zapotřebí.– Zlepšení obratu zásob, lepší zákaznický servis, zmenšení

skladovacího prostoru, zlepšení doby odezvy– Zvyšuje význam přepravní a výrobní logistiky: kratší a

spolehlivější doby přepravy, sofistikovanější komunikace, použití menšího počtu dopravců s dlouhodobými vztahy, efektivně navržená přepravní zařízení a zařízení na manipulaci s materiálem


S5

• S5 je označení pro 5 základních pravidel, kterými by se měla řídit organizace usilující o zavedení štíhlé, přehledné a čisté výroby. Původ hesel je v Japonsku.

– Seiri – Vytřídit – Projít pracoviště a vytřídit nepotřebné položky– Seiton – Uspořádat / Označit – Položky, které zůstávají přehledně a logicky

uspořádat, popřípadě označit (např. montážní klíče velikostí...)– Seiso – Uklidit– Seiketsu – Standardize – Standardizovat– Shituke – Systematize – Systematizovat

• Různé společnosti si původní japonské výrazy překládají dle svých potřeb, proto je možné se setkat i s jinými ekvivalenty (např. úprava na Clear out, configure, clean & check, conform, custom & practice).

Nástroje a techniky LPKANBAN (e-KANBAN)

V systému KANBAN (japonsky – kartička, štítek) je možné pracoviště ve výrobě rozdělit na prodavače a kupující. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť, která si navzájem dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky. Kupující pošle prodavači objednávku (kartička objednávka). Prodavač, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů, je v požadovaném termínu a množství dodá s dodacím listem (kartička dodací list). Každé pracovní místo tak bude vyrábět nebo dodávat jen na základě požadavku místa předcházejícího. Ani prodavač ani kupující nemají dovoleno dělat si zásoby (nemají proto ani podmínky). Jestliže si musí dodávat přesné množství přesně na čas, zároveň musí produkovat beze zmetků a navzájem se kontrolují.

• Aplikace tohoto systému vyžaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých operací.


KANBAN (e-KANBAN)Předpoklady pro správné fungování systému:• manipulační jednotky musí být součástí KANBANU a (elektronicky)

sledovány • k manipulačnímu prostředku musí být v jednom okamžiku připojen

vždy jeden KANBAN• uvolněný KANBAN opouští manipulační jednotku• počet cirkulujících KANBANů řídí zodpovědná osoba (logistik), která

si je vědoma toho, že počet KANBANů je funkcí přizpůsobitelnosti výroby na reakci změny,

• nikdy se nesmí vyrábět více dílů, pokud středisko neobdrží novou výrobní KANBANovou kartu,

• hotové díly se musí ukládat na to místo, které udává KANBAN.


KANBAN (e-KANBAN)Předpoklady pro správné fungování systému:• Každá KANBANová karta představuje standardní počet vyrobených

resp. spotřebovaných dílů v rámci výroby.• Stav zásob lze jednoduše zkontrolovat podle počtu karet v oběhu. • Testování pružnosti výrobního systému je možné na základě přidání

nebo odebrání KANBANu a sledování kritických míst.• Zde je pak možné odhalit rezervy nebo nedostatky a učinit patřičné

nápravy vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu.


KANBAN (e-KANBAN)KANBAN karta ve společnosti NAREX

Nástroje a techniky LPKANBAN (e-KANBAN)Kanban v kartičkové podobě ve firmě Linet (1/2)

Nástroje a techniky LPKANBAN (e-KANBAN)Kanban v kartičkové podobě ve firmě Linet (2/2)

Zdroj: http://www.cvis.cz/

Nástroje a techniky LPKANBAN (e-KANBAN)SW podpora

Web based

– součást VISION Project

LeanKit KANBAN

http://leankitkanban.com/

Zdroj: http://www.cvis.cz/


KANBAN (e-KANBAN)Stanovení počtu KANBANů

Množství materiálu a výrobků ve smyčce musí odpovídat celkové

spotřebě během období, na jehož konci je tzv. pojistná zásoba.

Počet KANBANŮ je dán následujícím vztahem (ks):

• Tr- reakční doba (min), C-spotřeba výrobků (ks/min)(spotřeba u odběratele připadající na časovou jednotku), α- součinitel jistoty, Q.e- velikost výrobního souboru (ks) (stanovení na základě ekonomické analýzy), n-kapacita manipulační jednotky v kusech (pro jednu položku).


KANBAN (e-KANBAN)• Použití KANBANŮ odbourává centralizované operativní

rozhodování výrobních úkolů na pracoviště a je nahrazeno předáváním informačních dávek podle okamžité potřeby na pracovišti. Centrální systém pouze kontroluje zásobu nedokončené výroby a plnění termínů dodávek finálních výrobků pomocí vydávání a odběru informačních dávek v systému.

• Dochází ke změně principu řízení: systém se stává pružnější !

• KANBAN lze používat pouze tam, kde je tok materiálu jednosměrný, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobky !!!


KAIZEN• Metoda Kaizen se dá označit jako metoda malých kroků, kdy

pomocí malých či větších kroků se dá dosáhnout velkých zlepšení. Hlavním cílem Kaizen metody není velká a podstatná změna, ale pomocí malých a někdy až nenápadných změn se dobrat k zásadnímu zlepšení.


KAIZEN• Návod je jednoduchý – nemyslet za každou cenu na konečný cíl,

ale na jednotlivé fáze, kterými k cíli směřujeme.• Stačí udělat každý den nějakou malou změnu a za rok je 365 změn

už vidět podstatně lépe. Princip Kaizenu je založen hlavně na standardizaci a na tom, aby lidé sami chtěli změny provádět a ne je dělat z donucení. Cílem tohoto systému je zvládnout podnikové procesy tak, aby se efekty ve formě vyššího výkonu, kratších dodacích lhůt a nižších nákladů postupně dostavily automaticky

Zdroj:http://www.kaizentek.com/

ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO

POJETÍSYSTÉMOVÝ CHARAKTER LOGISTIKY

• předpokládá propojení s okolím, tj. je systémem otevřeným• je třeba vzít v úvahu nejen samotný výrobní systém, ale i systémy

zásobování a spotřební systém, a to v konkrétních prostorových a časových souvislostech

• vzájemné závislosti nepůsobí na samotný výrobní systém přímým, kauzálním způsobem

Logistický přístup:– čas, jako opěrný pilíř systému zhodnocuje procesy výměny zboží, informací a

plateb, a to specifickým způsobem– Just in Time

• dřívější ekonomické podmínky trhu prodávajícího nevyžadovaly respektování času v tradičně vymezených hranicích podnikových útvarů

• logistika spěje k průřezové činnosti, překrývající základní podnikové funkce (nákup, výroby, prodej)

• logistika se stává jednou z podnikových funkcí (jako financování nebo personalistika), a to funkcí zabezpečovací (obslužnou)


POJETÍKLASICKÝ POHLED EKONOMIKY PODNIKU

Sleduje především:

• produktivitu - tj. účinnost, užití strojů a zařízení, dopravní prostředky, zásoby, budovy aj.)

• rentabilitu –efektivnost hospodářské činnosti pomocí vztahu mezi náklady a výnosy, vyjadřovaného ziskem

• hospodárnost – úspornost pracovních postupů a užití strojů, surovin, energie aj.

• průběžnou dobu – součet veškerého času vynaloženého na výrobu výrobků, skupin výrobků, jednotlivých částí výroby aj.

tj.: vertikální pohled na jednotlivá místa vzniku nákladů


POJETÍ

LOGISTICKÝ POHLED EKONOMIKY PODNIKU

• sleduje zakázku „horizontálně“, tj. sleduje vše od okamžiku přijetí objednávky do okamžiku dodání hotového výrobku

• nedívá se prostřednictvím provozních ukazatelů na podnik, jako celek, ani na jeho jednotlivé úseky, ale dívá se výlučně na průtok materiálu a informací napříč podnikem v rámci zakázky

Documents

LOGISTICKÉ SYSTÉMY 15/15