LPF Nyt - Juni 2005

Tema: Ledelse og Tid

Læs bl.a. om:

Tidens forandring i den offentlige sektorNiels Åkerstrøm diskuterer forandring og forandrings-begrebet s. 4-5

TidsledelseOle Fogh Kirkeby reflekterer over tidsledelse med fokus på‘organisationens nu’ s. 6-7

Trendy og tidløsInterview med Margrethe Vestager om Det RadikalesVenstres image som Caffè Latte parti s. 8-9

Historien om besættelsestids-historienOle Lange fortæller om forskningsprojektet om erhvervs-livet under den tyske okkupation 1940-45 s. 10-12

Det moderne arbejdslivStipendiat Michael Pedersen sætter i sit ph.d.-projekt fokus på stress mellem arbejdet og selvet s. 14-17

SpeedNyt forskningsprojekt på Center for Kunst og Lederskabgriber fat om nye betragtningsmåder i relation til begrebersom tid, acceleration, tempo, der ikke er almindelige iorganisatorisk og ledelsesteoretisk tankegang s. 18-19

▲

Institut for Ledelse, Politik og Filosofi

lpf NyhedsbrevNr. 2 | Juni 2005 | Årgang 8

les projekt. Og at de fusionsprocesser, der vil præge det offentlige i den kommende tid,vil tydeliggøre udfordringen om at kunne ”tidslede” på en måde, der respekterer koordi-nationen af forskellige fortider, de tidligere organisatoriske og individuelle forståelser afdeadlines, rytmer, langmodighed og hurtighed.

Er der noget i tiden, der gør at besættelsen pludselig i den grad optager sindene? Skyldesdet et jubilæum? At en tidsmæssig begivenhed iscenesætter en helt anden tid med andretidsbegreber og måske vigtigst af alt, helt andre forudsætninger for at handle legitimt? El-ler er det fordi, at vi nu er der, hvor de personlige erindringer hører op og vi – for at fast-holde disse – må sørge for overlevering og cementering? Ole Lange beskriver – næstenupolitisk… – hvordan historien om besættelsestidshistorien blev til. Hvordan Riffelsyndi-katets handlinger og deres forståelse af tid og legitimitet i første omgang førte til udleve-ring af våben til tyskerne, og denne handling i en helt anden tid gav grobund for en nyhistorie. Hvordan en forskergruppe besluttede sig til i fællesskab at udfordre rutinerne ogde sædvanlige grupperinger og samlet satse på nye unge talentfulde forskere til udforsk-ning af genstandsfeltet. Ole Lange synliggør, hvordan fortidens synder i en ny tids politi-ske spil bliver gjort til genstandsfelt for noget helt andet. Nutidens vurderinger af fortidenER vanskelige.

Michael Pedersen positionerer diskussionen om stress. Om hvordan stress påvirker os.Om hvordan det er det spændende arbejde, der stresser – både på den gode og den dårli-ge måde. At stress simpelthen er en del af at have et spændende og meningsfyldt arbej-de. Det er i stadig stigende grad bliver vanskeligt at trække en forskel mellem sig selv ogarbejdet, og at arbejdet giver muligheden for realisering. Men realiseringen ændrer græn-ser og vanskeliggør en skelnen. På den måde bliver stress også individualiseret – både afmedarbejderen selv og af organisationen.

Margrete Vestager fortæller kun lidt om stress. Men vi forsøger at komme ind på tid ogpolitik og på diskussionen omkring det Radikale Venstres identitet som Caffè Latte parti.Hvorfor VIL de ikke være moderne? Er det slemt at danne mode? Og er deres opgang tids-bestemt og sårbar?

Hvordan har vi det med tid? Og hastighed? Og hvordan ser det ud, når vi sætter musikereog kunsterne til at forbinde et hastighedsbegreb med en musisk tilgang? Det beretterPeter Hanke om i sin artikel om ”Speed” et forskningsprojekt hos Center for Kunst ogLederskab. Projektet laves i samarbejde med Ashridge Business School. Ambitionen er atlære af de særlige kapaciteter der findes hos professionelle performere, som forstår atsanse flere hastigheder og opfatte forskydninger af tiden i flere lag. Det giver os en kob-ling tilbage til stress-diskussionen; kan vi blive i stand til at se, hvordan stressfaktorerudvikles og kan vi – via denne dynamiske og flertydige forståelse og brug af tid – udviklevores egen ledelse? Og gribe tiden. Timing IS everyting!

God fornøjelse. Giv dig tid.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 3

Eva Zeuthen Bentsen er 41 år og uddannetcand.merc. fra CBS i 1990 og blev ph.d. i 1997med afhandlingen: ”Sygehusledelse i et insti-tutionelt perspektiv – en analyse af trojkale-delsens opståen, spredning og funktion”. Varansat som adjunkt i organisationsteori ved

Institut for Organisation og Arbejdssociologi,CBS indtil 1. september 2000, hvor hun blevkontorchef i Amtsrådsforeningen. Pr. 1 marts2005 tiltrådte Eva Zeuthen Bentsen stillingensom institutleder for LPF.


Leder

Ledelse og tid

Af Eva Zeuthen Bentsen

Som ledelseshandling er overvejelser omkring tid centrale. Tidsanvendelse afspejler prio-ritering og er både et symbolsk og faktuelt billede af, hvad ledere synes er vigtigt, oghvad de interesserer sig for. Og tidsstudier af, hvad ledere foretager sig, har da ogsåværet det metodiske udgangspunkt for studier af ledere og ledelsesadfærd. Disse tids-studier lærte os – hvis vi da ikke vidste det i forvejen – at ledelse primært består af man-ge forskelligartede og varierende aktiviteter, at ledelsesarbejde er fragmenteret, og at le-dere bruger en stor del af deres arbejdstid på at udvikle og vedligeholde relationer. Mentidsstudierne viste også, at det var vanskeligt at lave konklusioner, der tilkendegav, at le-deres tid var deres egen – meget ledelsesarbejde blev determineret af indbakker, organi-satoriske rutiner og pres og krav fra endnu mere fine ledere. Og analyserne gav os – sam-men med megen anden teoriudvikling – forståelsen for den kompleksitet, der kendeteg-ner analytisk arbejde og vanskeligheden i at vælge den rette analytiske vinkel og metode.

Hvordan analysen og perspektiverne sætter en selvstændig dagsorden, og hvordan tidkan optræde som en central ingrediens i denne opskrift, er hvad vi gerne vil illustrere idette nummer af LPF nyhedsbrev. Vi vil også gerne vise den mangfoldighed, som institut-tet kan præstere, og vi vil vise, hvordan mangfoldighed skaber ny indsigt og nye måder atanvende viden på. Og vi vil vise, at tidsbegrebet kan bruges i historiske analyser, i analy-ser af politik, i analyser af selve arbejdslivet og – med filosofisk referenceramme – som enanvisning på, hvordan tidsledelse handler om at kunne anskueliggøre ideen om et fællesprojekt. Vi vil vise, at tid som begreb kan bruges langt mere multifacetteret, og at tid ikkekun handler om ure og målinger. Tid er ikke kun knap – tid er et begreb, som vi kan brugesom analytisk vinkel, som gør det muligt at identificere forandring, men tid er også muligat udnytte som en strategisk ressource i ledelsesprocesser.

Nogle af de spørgsmål, som vi stiller via en fokusering på tid, handler om at gå om baguret. Hvad er det, der konstituerer tid, hvad betyder tid for ledelse, hvordan kan man somledelse bruge tid, hvordan bestemmer tiden definitionen af det legitime og det korrekte,og hvordan kan politik og tid hænger sammen? Og hvordan får et parti – ganske gratis –foræret massiv branding gennem en tidsbestemt varm drink?

Vi har ikke kun drukket Caffè Latte under uret.

Niels Åkerstrøm bruger eksempler fra den offentlige forvaltning til at diskutere foran-dring og forandringsbegrebet. Han hævder, at den evindelige diskussion om hvorvidt for-andringen går hurtigt eller langsomt skal tage sit udgangspunkt i en iagttagelse af, hvor-dan forandring sættes på begreb og iagttages. Taler vi om reformer og tilpasning? Og erdet historiske analyser, der ligger til grund for vores forandringsforståelse? Eller er detselve talen om forandring, der er der afgørende? Er konstant forandring og turbulens etgode? Kan man tale om forandring for forandringens skyld? Og er omstillingsdrevet sag-lighed et gode i sig selv? Og hvilke effekter har vores forandringsforståelse for forholdetmedarbejder/organisation og god gammel kontinuitet. Bare ordet. Lyder det ikke som no-get fra en svunden tid?

Ole Fogh Kirkeby fortæller om tidsledelse gennem et fokus på ”Organisationens nu”. Atdet som ledelse er afgørende at kunne vise og indfange medarbejderne i ideen om et fæl-


dringsledelse er noget andet; Det handlerom konstant at bevare evnen til at ændreretning. Forandring foregår ikke længere påbaggrund af en stabilitet, for det eneste deridentificeres som stabilt, er konstant foran-dring og turbulens. Den offentlige forvalt-ning bevæges altså fra at tænke forandringsom en bevægelse mod noget bestemt, enbevægelse der er forankret i stabilitet ogsom medfører en ny stabil tilstand, når be-vægelsen er fuldbragt, til at forandring eren puls. Forvaltningen ender, som AsmundBorn siger det, i ”intensitetens tidsalder”.Det er ikke forandring med et bestemt ogendeligt sigte. Det er ikke forandring i for-holdet til noget. Det er forandring eller ikke-forandring. Det er forandring med henblikpå mere forandring. Dermed forrykkes ogsåbalancen mellem sag og tid, så tidsdimensi-onen får primat i forvaltningernes forestil-linger. Snarere end problemdrevne foran-dringer, får vi omstillingsdrevet saglighed.

Med forvaltningsorganisationer, der for-søger at maksimere kapaciteten til at værenoget andet end de er, bliver den enkelteorganisation et referencepunkt for et utal afomstillingsprojekter, som ikke nødvendig-vis trækker organisationen i samme ret-ning. Helt ned i den enkelte organisation ar-bejdes strategisk med mange helheder ogmange fremtidsbilleder, der ikke nødven-digvis er indbyrdes sammenhængende(tænk bare på CBS). Den offentlige organi-sation taber muligheden for entydigt at re-præsentere sin egen helhed. Hermed gårorganisationen som formel struktur ikke iopløsning, snarere bliver den mangfoldig.

Det har en masse effekter. En er en forskyd-ning af forholdet organisation/medarbej-der. Organisationer tilbyder med de mangeomstillingsprojekter et overskud af struktu-rer, som medarbejderen kan træde ind i

samt et overskud af mulige helhedsreferen-cer. Det indebærer, at organisationerne ikkesom tidligere, gennem beslutning af roller,kan varetage ansvaret for inklusion af med-arbejderne. Hver enkelt medarbejder måskabe og repræsentere organisationenshelhed i sig, for at blive i stand til at handle.Når omstilling til omstilling bliver idealet,når organisationen flyder, bliver engage-ment det grundlæggende krav til medarbej-deren. Uden engagement som basis fortage helheden til sig falder organisationensimpelthen sammen.

En anden effekt er, at kontinuitet bliver pro-blematisk. Med ”omstilling til omstilling”ses kontinuitet som sådan som en beg-rænsning på omstillingsevne. Derfor taler viikke i dag om den erfaringsdannende orga-nisation, men om den lærende organisati-on. Erfaring forudsætter gentagelighed; atdagen i går grundlæggende ligner dagen idag og dagen morgen, hvorfor det vi erfa-rer, kan anvendes foreskrivende. Denlærende organisation er derimod, den derkonstant bryder med måden, vi danner erfa-ringer på. Den lærende organisation vil dis-kontinuitet. Den vil det konstante brud. Detorganisationer i dag sætter på deres dags-orden er, hvordan man kan forsætte sig selvsom kontinuerlig diskontinuitet.

En tredje effekt er, at ledelse bliver enmærkværdig form for forandringsledelse.

Hvis ledelse er repræsentation af helhed ien organisation, forskydes denne repræs-entation fra sags- til tidsdimensionen. Hel-hed refererer da ikke til forholdet imellemenkeltsager, men til forholdet imellem for-andringer. Forandringsledelsens udfordringbliver at understøtte forandringer udensamtidig at reducere mulighederne for ret-ningsskift og nye forandringer. Blot det atudmelde en bestemt forandring risikerer ataflyse omstilling til omstillingslogikken vedat installere udmelding som noget man i or-ganisationen kan tilpasse sig. Altså, hvor-dan mobilisere til forandring uden at kom-me i vejen for samme?

Det kan godt være, det ikke sker mere endder gjorde i de gode gamle dage. Det ænd-rer ikke ved, at forandring i vores iagttagel-ser af forandringer er en forandring med be-tydelig social realitetskarakter. Måske erdet endda sådan, at Rolf Jensen og HenrikDahl begge har ret på en gang, som to sideraf selv samme forskel: Omstilling til omstil-ling som enheden af forandringsintensitetpå den ene side og på den anden side uaf-hængig af faktisk bevægelse.


Niels Åkerstrøm Andersen

Iagttager vi den offentlige forvaltning iDanmark begrebshistorisk, synes der desidste 30 år at være sket en enorm foran-dring i forandringsbegrebets status. Må-den hvorpå forvaltningen har sat sig selv itid, og måden hvorpå den iagttager sig selvsom forandring har flyttet sig. Om foran-dringer foregår hurtigere i dag, er detsvært at sige noget om. Det er til gengældmeget klart, at det har haft afgørende ef-fekter, at forvaltningen i dag iagttager sigmed andre tidsbegreber.

Tid i 1960’ernes og 70’ernes offentligeforvaltningHenrik Dahl hævder i sin nye bog ”Minder-nes land”, at det er en illusion, at vi i daghar et historisk højt forandringstempo. RolfJensen hævdede for et par år siden i sinbog ”Dream Society”, at fremtiden kommermed stadig større hast. Det bliver noksvært at afgøre, hvem der har ret, for hvor-fra skal vi bestemme, hvornår en foran-dring er en forandring, og hvornår en for-andring er hastig og for hvem? Lettere erdet at iagttage, hvordan forandring histo-risk set sættes på begreb og iagttages.Luhmann skrev engang, at det ikke var for-tiden, der bestemte nutiden, der igen be-stemte fremtiden. Det, der bevæger sigover tid, er fortid/nutid/fremtid tilsammensom difference sat i kommunikationen. Be-grebshistorikeren Reinhart Koselleck harbeskrevet det sådan, at nutid skabes ispændingen imellem en rummeligt forstil-let fortid og en fremtid forestillet som enhorisont af forventninger. Det, der bevæ-ges, er hvad der sættes som fortid, hvadder sættes som fremtid, samt hvilken formspændingen derimellem får.

I 1960’ernes og 1970’ernes planlægnings-forestilling blev forandring italesat som re-former og tilpasning. I 1960’erne og

1970’erne identificerede offentlige råd ogkommissioner specifikke udviklinger i om-verdenen og foreskrev reformer, der kunnetilpasse forvaltning og politik til de nye vil-kår. I forvaltningen rådede en forestillingom, at verden bevægede sig i een bestemtretning, og den bevægelsesretning skulleman tilpasse sig. Typisk forestillede mansig, at man ved at analysere historien kun-ne foretage fremskrivninger, man så kunnelægge til grund for beslutninger. Forandrin-ger blev da altid sat som forandringer påbaggrund af en stabilitet. Stabilitet var for-udsætningen for, at man kunne danne erfa-ringer, analysere sin egen udvikling og spe-cificere de elementer, der skulle reforme-res. Forholdet mellem tid og sag blev itale-sat sådan, at sagsdimensionen havde pri-mat. Forudsætningen for forandring varsaglige analyser af historie og omverden.Der var tale om problemdrevne inkremen-telle forandringer.

Tid fra 1980’erne og frem i den offentligesektorFra 1980’erne og frem er tidsforestillingenradikal anderledes. Omverdenen og densudvikling beskrives ikke simpelt i bestemtform fx ”sådan er udviklingen”. Omverde-nen beskrives i ubestemt form. I dag sigestit: ”verden bliver mere kompleks”, ”foran-dringer er kommet for at blive” og ”verdener turbulent”. Hvordan kan en forvaltningstille sig i forhold til en omverden, der be-skrives med sådanne ord? De sidste 25 årssvar hedder ”omstilling” og ”fleksibilitet”.Forvaltningen skal ikke længere omstillesig til noget bestemt. Den skal omstille sigtil det ukendte. Man kunne kalde det om-stilling til omstilling. Det gælder om hele ti-den at kunne være noget andet end maner. Det er ikke at reformere sig – at refor-mere sig er at forsøge at bevæge sig i enbestemt retning. Moderne offentlig foran-

Tidens forandring i den offentlige sektor

Af Niels Åkerstrøm Andersen

Niels Åkerstrøm Andersen er professor og le-der af gruppen for offentlig og politisk ledel-se på LPF. Hans forskning er primært rettetmod de nyeste tendenser i det offentlige oglogikkerne bag disse. Niels er især optagetaf, hvordan diskurser om offentlig ledelse for-

mes og ændrer den offentlige sektor og densgrænser af, hvordan betingelserne for ledelseog styring forandres, og af hvad der sættervilkårene for politisk kommunikation.

60’erne og 70’erne:

Stabilitet var forudsætningen for,

at man kunne danne erfaringer,

analysere sin egen udvikling og

specificere de elementer, der skul-

le reformeres. Forholdet mellem

tid og sag blev italesat sådan, at

sagsdimensionen havde primat

Fra 1980’erne og frem:

Forandring foregår ikke længere

på baggrund af en stabilitet, for

det eneste der identificeres som

stabilt, er konstant forandring

og turbulens. Balancen mellem

tid og sag forrykkes, så tidsdi-

mensionen får primat i forvalt-

ningernes forestillinger

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 7lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 6

”epei nyn estin homu pan”, ”(Væren) erNu, der forener alt til ét”, denne sætningfra Parmenides-fragmentet IX (ca. 500 f.K)indleder den vesteuropæiske refleksionover tiden. Det kan udlægges på mangemåder, og er blevet udlagt igen og igen i fi-losofien, i den kristne teologi, og i den mo-derne fysik, frem til i dag. Forestillingenom, at det eneste, der findes er øjeblikket,et øjeblik, der aldrig er begyndt og aldrigvil ende.

Med alle forbehold for skift mellem ab-straktionsniveauer kan man også tale omet ”organisationens nu”, eller om ”den øje-blikkelige organisatoriske begivenhed”. Iprosaisk eller pragmatisk forstand må denafhænge af medarbejdernes evne til at op-leve en form for samtidighed.

Samme Parmenides brugte jo det berømtebillede, at Væren, ”det hele”, er ”en vel-

rundet kugle”, der ”fra midten og udadoveralt opretholdes gennem den sammekraft”. Fra dette perspektiv må organisatio-nens periferi skabes og fastholdes af en in-tensitet, der stråler ud fra et centrum. Enintensitet i tid. Dette centrum behøver ikkekunne allokeres fysisk som ”hovedkvar-ter”, og bør være andet og mere end sym-bolske hensigtserklæringer og værdisæt:Det må leve som fornemmelsen for organi-sationens fælles tid i kroppene.

Tidsledelse handler med andre ord om atkunne skabe en følelse af samtidighedoveralt i organisationen, der IKKE opfattessom ”kunstig”. En organisk tidssyntese, al-drig en mekanisk. I den forstand handlertidsledelse først og fremmest om at kunneanskueliggøre ideen om et fælles projekt.

I en tid, hvor projektet og teamet som or-ganisationsform trænger igennem også i

Tidsledelse

Af Ole Fogh Kirkeby

det offentlige, er vilkåret for tidsledelse da,at være i stand til at samstemme et utal afforskellige ”tider”, rytmer, deadlines, såle-des at de indgår som delprocesser i et orga-nisk hele. Udfordringen til tidsledelsestrammes yderligere af de kommende fusi-onsprocesser indenfor det offentlige. Her erdet nemlig ikke blot forskellige delprojek-ter, der skal koordineres, således at de ind-går i organisationens begivenhed med sam-me kredsløbsrytme og åndedræt, men detdrejer sig om koordinationen af forskelligefortider.

Da fortiden er en formende del af voresmåde at erfare og dermed handle på, er sel-ve konceptet om ”den lærende organisati-on” et forsøg på at skabe strategier for inte-gration af individuelle fortider i organisatio-nens særlige tid, således at der opstår ensamtidighed, der afspejler bevidsthedenom et fælles projekt. Også værdi-ledelseunderstreger naturligvis behovet for at syn-kronisere de individuelle erfaringsbaggrun-de, og dermed at homogenisere den tid, derer vokset ind i vore lemmer – som Proust si-ger – og ind i vore holdninger, tænkemåder,evner og i vort kommunikative og kreativeberedskab. Men kombinationen af læringog værdier med mangfoldighedsledelse un-derstreger – bortset fra det sociale behovfor integration af de forskellige kultureltforskellige fortider, der kendetegner ind-vandrere og etniske grupper, og forskellige

lokale arbejdskulturer, samt generationerne– nødvendigheden i samtidig at udnyttedenne forskellighed i fortid, i erfaringsfo-kus, i læringsperspektiver, og i holdnings-horisonter, og dermed frugtbargøre denneindividuelle erfaringsbasis og kulturelle for-skellighed i organisationens dagligdag.

At integrere de individuelle forskelligheder itid uden at nivellere de produktive forskellekræver evnen til at håndtere endnu en tids-dimension, fremtiden. Det er banalt, menvæsentligt, at ledelse – og især fusionsle-delse – handler om evnen til at gøre fremti-den anskuelig. Vi kender fremtiden fra destrategiske aspekter, planen, forudsigelsen,og foregribelsen, og fra de eksistentielleaspekter visionen, drømmen og håbet. Van-skelighederne med strategisk planlægning idet nuværende private og offentlige rum ervelkendte, men forudsigelse og foregribel-se behøver ikke være forbundet med opera-tionsanalytiske parametre, eller med kon-traktstyring, der forudsætter så eksakte ogdermed kvantificerbare mål, at de kancheckes gennem controlling og evaluering.

Denne type logistisk tænkning kan overha-les indenom af en ”emotionel logistik”, deråbner tidsdimensionen i stedet for at lukkeden gennem fastlagte parametre for res-sourceanvendelse, produktionsmål, servi-cering og benchmarking.

En emotionel logistik fungerer gennem dia-logen i stedet for kontrakten, og gennemtilliden i stedet for controllingen og evalue-ringen. Den åbner bevidst ”tidslommer” ide forskellige lokale forvaltningsenhedermed henblik på relationen mellem sagsbe-handlere og borgere; og den skaber zoneraf ”fri tid” – paradoksalt kaldet ”skolé” pågræsk, deraf ordet ”skole” – hvor tiden kangå ind i organiske rytmer, der gør den frugt-bare lediggang og den skabende intimitetmulig, som den operative logistik blokererfor, og som netop er den kreative tænk-nings og den sociale forpligtetheds kerne.

En ledelse, der orienterer sig gennem denlevende vision, gennem de individuelledrømme, og gennem det fælles håb, er denægte tidsledelse. Det er den, fordi denhvert øjeblik lader organisationens begi-venhed blive til af sig selv, således at derhvert øjeblik findes en selvberoende ogselvbekræftende ”fylde” (”pleroma” hosPaulus), der gør, at alle føler sig som del afet forehavende, hvori enhver er nævnt ogdermed ingen glemt. Således kan organisa-tionen fyldes af en fælles, skabende tid, udi selv dens fineste kappilæer.

Med andre ord: Slip tiden løs, giv tiden tid,så skal tankerne nok komme bag efter!

Ole Fogh Kirkeby er professor i ledelsesfilo-sofi og leder af Center for Kunst og Lederskabog Ledelsesfilosofigruppen på LPF. Han har etomfattende virke som forfatter, foredragshol-der og konsulent. Blandt hans seneste bøgerer Fusionsledelse i det offentlige, Eventum

Tantum og bestselleren Det nye lederskab.

TTiiddssrreeggiimmeerrHomochroniHeterochroniOrganisk samtidighedMekanisk samtidighedOrganisk UsamtidighedMekanisk UsamtidighedFlertidighedMangetidighedAnden-tidslighedFremmed-tidslighed

EEkkssttaasseerrFortidighedReaktiv fortidighedGenkendende fortidighedSkabende fortidighedFornyende fortidighed

FFrreemmttiiddiigghheeddFremtiden som gentagelseFremtiden som operativt

scenariumFremtiden som tilblivenFremtiden som levet håbFremtiden som de andres gave Fremtiden som gaven til de andre

FFoorrmmeett ttiiddEpisk lederskab:

Hvad handler det om?Hvem handler det om?Hvorfor sker det?Hvorfor sker det lige her?

Eksplorativt lederskab:Gavmildt (tidsgivende) lederskab

SScceenniisskk ttiiddFremvist, eksemplificeret, symbolsk tidEkspressiv tidDrømmetidPrototypisk tidFalsk tidGlemslens tidDommens tidSoningens tidForsoningens tid

Tidens begreber og metaforer

Linjer

Emotionelle logistikker

Zoner, bælter: åbne logistiske frirum på tværs afstrukturer, hierarkier og hegemonier

Autonom tid: projektformens tid

Runder: Kreative gentagelser, innovative per-sonskift som tidsindvinding

Boulevarder: mødesteder med myldretid

Dansehaller med eksotiske rytmer, hip-podromer, japanske haver

Kollektiv tidsskabelse: tidsstandsninger, tidslommer, stilleuret foran/tilbage

Given tid: ingenmandsland; perspektivet somhelle

Intensitet: optrapning på rejsen: at fylde syns-feltet, at lukke rummets porer medparallelle processer.

Opdæmning af tid: at holde passionen rede

Lagring af tid: at give ret til at erfare

Udskydelse og foregribelse: at bryde kæden, at springe led over

Indhentningen

At komme for sent/ for tidligt

Rettidighed

Det rette øjeblik (kairos)

Nye ledelsesstrategiske metaforer for tid

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 8 lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 9

En radikal profil

”Hver gang folk tager en caffè latte i hånden,kommer de uvilkårligt til at tænke på Det Radi-kale Venstre – det er da fantastisk med tankepå, hvor meget caffè latte der bliver drukket iDanmark – og vi har ikke engang betalt et re-klamebureau for at udtænke brandingen”

Margrethe Vestager er medlem af Folketingetfor de radikale venstre og var Undervisnings-minister 1998-2001. Uddannet cand.polit. fraKøbenhavns Universitet i 1993. Formand forLPF’s Advisory Board. Mor til Maria, Rebeccaog Ella.

De radikales oplæg om ‘Det kreative Dan-mark’ kan læses på www.radikale.dk.

Den positive vinkel

Hvad er det i tiden, der gør, at det før åh-såkedelige Radikale Venstre pludselig er ble-vet en modebevægelse? Hvorfor flokkeskreative, kunstnere og ”smarte” folk omdet onde tunger har døbt Caffè Latte-parti-et? Nyhedsbrevet søger at finde svaret påCafé Sommersko i Kronprinsensgade –Danmarks første café i byens hottesteshoppinggade – hvor vi har inviteret næst-formanden i de radikales folketingsgruppeMargrethe Vestager til en snak over – ja –en caffè latte.

Udgangspunktet for Det Radikale Venstrehar siden stiftelsen i 1905 været de intel-lektuelle og husmændene. Historisk harpartiet altid været overrepræsenteretblandt dem, man betragtede som eliten, såi den forstand er der ikke noget nyt i, atden nyradikale vælger ses som repræsen-tant for den moderne elite – den såkaldtekreative klasse. Personen Margrethe Vesta-ger er på mange måder indbegrebet af entypisk radikal af tiden. Ung, succesrig,smuk akademiker i fuld gang med en fan-tastisk karriere. Men samtidig er hun ogsåen hårdtarbejdende mor til tre og har der-for svært ved at se sig selv i caffè latte-bil-ledet. Det kan for os almindelige dødeligegodt virke en anelse krukket – for er dernogle i dansk politik, der udstråler starquality og overskud, så er det hende, menfor Margrethe Vestager er caffè latte stem-plet for afgrænsende. ”Der kan godt bliveganske langt mellem Marianne med hånd-tasken, som om nogen symboliserer denøkonomiske snusfornuft og de politisk kor-rekte værdier, og så opfattelsen af den ny-radikale som en selvfed, trendsættendecafé-gæst med overskud til almisser. Ikkeat vi har noget som helst imod at blive for-

bundet med nogle af dem, der har detstørste vækstpotentiale i Danmark, men deradikale er altså ikke kun et parti for deunge og smukke. Det er et godt eksempelpå, hvad moderne politisk spin er: Bran-ding og form og ikke så meget indhold – ogvores indhold er i virkeligheden noget me-get alment.”

De radikale fik ved folketingsvalget i febru-ar en markant fremgang (fra 9 til 17 man-dater), men det mest positive ved valget,er ifølge Margrethe Vestager, de mange deruden for København, Århus og Odenseogså stemte radikalt. ”Folk i Horsens skalogså opleve, at vi både i tale og form hen-vender os til dem. Ikke at de ikke er ligesåtrendy og går lige som meget på café somfolk på Østerbro, men forskellen er, at manikke definerer sig ved sine hverdagsrutinerpå samme måde, som man gør i storbyen”.

På få år har de radikale fordoblet med-lemstallet, så de i dag har 10.293 medlem-mer, og fornemmelsen af de nye medlem-mer er, at de er meget forskellige både al-ders-, erhvervs- og uddannelsesmæssigt.”Men de er fælles om at have et fundamen-talt overskud til selv at ville være med til atsætte den politiske dagsorden – de vilvære med til at diskutere, hvordan vi prio-riterer og omprioriterer i samfundet. Udfor-dringen for os som et moderne parti er athave nogle moderne mødeformer, der kanleve op til forventningerne. Politik omsat ien form, hvor man bruger alle medier ogudtryk og har en fleksibel, projektoriente-ret og åben struktur”, forklarer MargretheVestager. ”Det vigtigste er dog at holdefast i, at grunden til, at vi som parti er her,er det indholdsmæssige. Det kan aldrig no-

gensinde blive en strategibeslutning om atville fordoble mandatantallet, der er detvigtige, men at vi opnår fordoblingen pågrund af vores substans. Der er da en reelfare for, at det der sælger bedst i modernepolitik er retorik og ord, som hverken ersærlig konkrete eller håndfaste. Til gengældtror jeg også, at en del af de radikales frem-gang netop er en reaktion mod den opleve-de overfladiskhed. Vælgerne kan lide voresgrundholdninger og eftertænksomhed – ogat vi som det eneste parti før valget turdesnakke velfærdsreformer. Under valgkam-pen fejrede vi 100-året for, at de radikaleblev smidt ud af Venstre. De blev smidt udfordi de ikke ville støtte linien med et me-get markant Højre-samarbejde og en tilba-geholdenhed overfor reformer. Det er joganske grotesk, for det er lige præcis ker-nen i vores primære kritik af regeringen idag. De samarbejder alt for meget til højreog de er for uambitiøse i forhold at sætteen politisk dagsorden”.

Et eksempel på hvad der adskiller Det Radi-kale Venstre fra de andre partier er globali-seringen. Hvor andre mest diskuterer trus-selsbilleder (tab af arbejdspladser og sti-gende indvandring) og er bekymret for sam-menhængskraften i det danske samfund, ermangfoldighed et positivt ladet ord for enradikal. ”Hele tænkningen bag vores oplægom ”Det kreative Danmark” er, at der måvære en grund til, at Danmark er et af ver-dens rigeste lande. Historien om Danmarker historien om Danmark med verden – ikkeDanmark mod verden. Vi har en særlig kom-petence, der har overlevet fra generation tilgeneration, som gør, at vi reagerer hen-sigtsmæssigt, når vi bliver udfordret udefra.Skabelsen af andelsbevægelsen, højskole-bevægelsen og arbejderbevægelsen er net-op en respons på at noget truende udefrahar kunnet bruges som afsats for noget an-det. Mandag Morgen har en tænketank, derser på Danmark udefra, og for dem, har detværet meget tydeligt, at det som karakteri-serer danskerne er vores evne til social in-novation. Vi har været gode til brugerdre-

ven innovation, kreative i måden at organi-sere os på, og åbne for inspiration udefra.Jeg synes, det er interessant, at en af grun-dene til at vi er kommet så langt, er at vi harhumaniora og samfundsvidenskab somgrundlag – og det er altså det, vi skal leveaf i fremtiden”, siger Margrethe Vestager.

Hvordan hænger det så sammen med ti-dens mantra om, at den eneste nyttige ogrigtige forskning er naturvidenskab? Altsåforskning der resulterer i fysiske og konsta-terbare ting. Til det siger Margrethe Vesta-ger: ”Det er klart, at jo mere kompleks etsamfund, vi får, jo mere længes vi efter detbanale. Nøjagtig lige som jeg stresser afved at bage boller til familien. Men i bedstefald er det noget sludder og i værste fald enfejlprioritering af dimensioner udelukkendeat prioritere naturvidenskaben. Hvis man fxvil optimere vores sygehuse, så bliver mannødt til at forstå, hvordan et menneske fø-ler sig, når det bliver patient. Man blivernødt til at kunne sætte sig ind i, hvad det erder skal foregå i de forskellige stadier for,at patienten medvirker til at blive rask i ste-det for bare at lade sig transportere fra denene venteposition til den anden. Det harnoget med humaniora at gøre. Hvis man vilhave en forestilling om, hvordan struktur-reformen kan blive en succes, så kan detaltså ikke nytte noget, at man er megetklog på alt muligt mellem Mars og omegn,det er relationen mellem mennesker ogadfærden i de relationer, der gør en for-skel. Det har noget med samfundsviden-skab at gøre”.

Det moderne arbejdsliv opfattes af mangesom særdeles stressende, og Margrethe Ve-stager indrømmer gerne, at hun også erstresset og ikke altid på den fede måde.”Når man ser på, hvad vi får ud af det, ar-bejder vi alt for meget på Christiansborg.Når man så oven i købet som politiker selvmå gøre rent, fordi det er umuligt at finde”hvid” rengøringshjælp, så er det virkelignoget, der kan mærkes på den tid der blivertil overs til familien. Vi har et samfund som

strukturelt har besluttet sig for ikke at ska-be den slags arbejdspladser. Man må gernevære offentlig ansat og gøre rent i privatehjem (hjemmehjælpere). Man må også ger-ne være privatansat og gøre rent på offent-lige steder som fx skoler. Men det anses fornedværdigende at være privat ansat oggøre rent i private hjem. Vi bliver nødt til atlave nogle bufferzoner mellem offentlige le-vevilkår og selvstændig indkomst, så manikke pga. skattesystemet føler sig tvungettil at arbejde sort”.

Vi har under vores snak fået serveret en caf-fè latte double shot, en CL light og en heltalmindelig CL – de ligner hinanden, men eralligevel forskellige. På samme måde kanman sige, at selvom det moderne radikalevenstre appellerer til – nogle vil ligefremsige lefler for – den attraktive kreative klas-se – de tolerante, nyskabende og måskelidt bedrevidende personer – så er der sta-dig plads til de i tiden knap så ombejledeskolelærere og husmænd i partiet. Det er ihvert fald drømmen. Et parti – og samfund– med respekt for mangfoldigheden. Detgode spørgsmål er, om de radikale i læng-den vil kunne fastholde positionen som in-partiet for de hippe med gode indkomster.Mode kommer og går som bekendt, og selvvalget af kaffe er jo ganske tidsbestemt.

Trendy og tidløs

– snapshot af en hip 100 års jubilar

Af Eva Zeuthen Bentsen og Anje Schmidt

Historien om Danmark som

et af verdens rigeste lande er

historien om Danmark med

verden – ikke Danmark mod

verden.


Ole Lange er professor, dr. phil. ved Centerfor Virksomhedshistorie på LPF. Han har ståeti spidsen for en undersøgelse af dansk er-hvervslivs samarbejdspolitik, som blev igang-sat i 2001. Projektets resultater blev præsen-teret på CBS-konferencen ”Rene hænder,

nødvendigt samarbejde eller opportunisme?”d. 20. april i år.


Besættelsestidsprojektet

Projektet blev avlet i synd og født i skam.Det er en udbredt opfattelse. I hvert faldskabte det fra 1999 splid i Det BerlingskeHus, vrede hos A.P. Møller, opsigt og pres-sion i Folketinget og senest knubbede ordmellem statsminister Anders Fogh Rasmus-sen og en næsten enig flok af historikere,da han demonstrerede sin uvidenhed ogopkastede sig til bedrevidende politisksmagsdommer over datidens politikere, in-klusive Venstre-folkene, der dengang –mest af alle – profiterede på den omdisku-terede samarbejdspolitik med tyskerne.

Men projektet startede med enighed ogkonsensus – blandt historikerne. Ikke i en-kelte dele af det største erhvervsliv. Detbegyndte med en række store artikler iBerlingske Tidende i efteråret 1999. Enjournalist havde fra en historiekyndig bad-minton-makker fået tip om, at der i Rigsar-kivet i den tidligere modstandsmand ogoberst Volmer Gyths efterladenskaber låen kasse med interessant materiale fra be-sættelsen om Dansk Industrisyndikat A/S,populært kaldet Riffelsyndikatet – deneneste danske våbenfabrik, som tyskerneallerede før besættelsen var interesseret i.Tre Berlingske-journalister dykkede ned imaterialet og skrev artikler, der demon-strerede, at Riffelsyndikatets ledelse påeget initiativ var mere end villige til at leve-re våben til tyskerne. Det skete allerede,før regeringen i dagene umiddelbart efter9. april 1940 havde taget stilling til udform-ningen af den danske politik og danske er-hvervslivs holdning i spørgsmålet om leve-rancer til besættelsesmagten. Alt korrektgengivet. Så vidt så godt.

Mindre godt var det, at hovedaktionæren iRiffelsyndikatet var den ellers meget natio-nale skibsreder A.P. Møller, der havde enmand i bestyrelsen og næppe kunne væreuvidende om de efterfølgende leverancer.Det fremgik af artiklerne. Hans søn MærskMcKinney-Møller reagerede omgående forat forsvare sin faders minde. Orienteret omartiklerne før offentliggørelsen lagde hanpres på bladet for at standse dem. Berling-skes redaktionelle ledelse valgte offentlig-gørelse efter en afstemning blandt de jour-nalistiske medarbejdere. Den endte meden snæver margin 42-41 for offentliggørel-se. Herefter fulgte en offentlig heftig debatog A.P. Møller Gruppens beslutning om atsælge alle aktier i Det Berlingske Hus.Uden tvivl som repressalie. Den megetDanske Bank, der ikke foretager sig retmange væsentlige dispositioner uden atskæve til Esplanaden, fulgte trop, så Dan-marks ældste bladhus endte på norskehænder i Orkla-koncernen.

Det var dog ikke den eneste konsekvens afartiklerne og debatten det efterår. Underde hektiske forhandlinger om Finansloven idecember 1999 satte Enhedslistens A.P.Møller-kritiske folketingsmand Frank Aaenden socialdemokratiske finansminister Mo-gens Lykketoft en pistol for brystet ved atforlange en ekstra bevilling på 5 mio. kr. tilen uafhængig, videnskabelig, historisk un-dersøgelse af dansk erhvervsliv under be-sættelsen som betingelse for at stemmefor Finansloven. Lykketoft måtte acceptere.Noget for noget. Efterfølgende søgtefinansministeren at slippe billigt og atsmøre de fem mio. kr. af på daværendeforskningsminister Birte Weiss’ budget ved

at lade pengene indgå i den normale bevil-ling til forskningsrådene. Men Birte Weissafviste: Der var tale om en ekstraordinærbevilling, som han havde indgået aftaleom.. Den måtte Lykketoft så skaffe på detfølgende års Finanslov. Den kom, for idansk politik er en aftale en aftale.

Gennem SHF og SSF blev projektet udbudt iåben licitation blandt danske historikere ibegyndelsen af 2001. På vort nyåbnedeCenter for Virksomhedshistorie med en be-sætning på fire, besluttede lektor, dr. phil.Kurt Jacobsen og overtegnede professor, dr.phil. Ole Lange at indbyde næsten samtligedanske forskere i Besættelsestiden til etmøde her på LPF 30. januar 2001. Hensig-ten var at finde ud af, om man kunne skabeet fælles, koordineret forskningsprojekt istedet for at konkurrere ukoordineret mel-lem individuelle forskere og forskellige vi-denskabelige institutioner med delprojek-ter i øst og vest.

Knap 30 forskere fra forskellige videnska-belige institutioner fra hele landet – univer-siteter, arkiver og museer – efterkom invita-tionen. Mødet viste en overraskende storenighed, der ikke er normal ved udsigten tilat få del i ekstraordinære forskningsbevil-linger. Ingen slagsmål eller heftige diskussi-oner for at få snabelen ned i pengekassen.Derimod enighed om et fælles projekt påfem væsentlige punkter: 1. En fælles ansøg-ning skulle udarbejdes. 2. Forskningen ud-føres af yngre, talentfulde forskere, ikke afældre administrerende professorer ellerlektorer på frikøb. 3. Et bredt arbejdsudvalgpå fem medlemmer blev nedsat til at udfor-me den fælles ansøgning med fastlæggelseaf de emner, der burde undersøges. 4. Pro-jektet forankres på Center for Virksomheds-historie ved LPF på Handelshøjskolen, selvom dele af projektet eventuelt blev gen-nemført på andre institutioner.

Arbejdsudvalget kom til at bestå af profes-sor, dr. phil. Flemming Just, Syddansk Uni-versitet, lektor, dr. phil. Henrik S. Nissen,Københavns Universitet, professor, dr. phil.Henning Poulsen, Århus Universitet, lektor,mag. art. Claus Bjørn, Københavns Univer-sitet og Ole Lange, Handelshøjskolen.Forsknings-lektor Joachim Lund, ph.d., blevknyttet til udvalget, men deltog ikke, da ar-bejdsudvalget efter åbent opslag bedømteog udvalgte de yngre forskere, der skulle

bemande projektet. Udvalget enedes hur-tigt om at prioritere projekter om industrienog industrileverancerne til Tyskland, land-brugets rolle, fiskeriet, maskinindustrien,Tysklands-arbejderne og entreprenørernesaktiviteter ude og hjemme.

Bevillingen på de 5 mio. kr. blev af SHF ogSFF tildelt projektet med den fælles ansøg-ning i konkurrence med 3-4 andre forslagog med Ole Lange som ansvarlig bevillings-haver. Fra efteråret 2001 gik seks projekter igang på Syddansk Universitet i Esbjerg, påÅlborg Universitet, på Syddansk Universiteti Odense og på Handelshøjskolen. I tilknyt-ning til projektet gik en række andre forske-re i gang med andre delprojekter eller fort-satte deres forskning på forskellige institu-tioner og finansieret af disse. Senere blevder foretaget indsamling af kildematerialeved rejser til britiske, tyske og russiske ar-kiver. Så blev der forsket.

I august 2003 mindedes nationen 60-åretfor Augustoprøret i 1943, da samarbejdsre-geringen efter den øgede modstand og sa-botage blev tvunget til at sige nej til skær-pede krav fra den tyske besættelsesmagt,bl.a. om dødsstraf. Ved mindedagen und-sagde Anders Fogh Rasmussen samar-bejdspolitikken 1940-43 og dens politikereuden forståelse for politikernes og landetssituation 9. april 1940 og umiddelbart efter.Han foretog sammenligningen for at retfær-diggøre sin regerings aktuelle, kontroversi-elle enegang med krigsindsats i Irak udenom FN i USA's forsøg på at indføre demo-krati i Mellemøsten.

Den (mis)brug af historien vakte faghistori-keres modstand. Men den hindrede ikkeham ikke i op til 60-året for befrielsen atgentage sammenligningen, nu dog med entaktisk betonet ekstra hyldest til mod-standsfolkene, der efter hans udsagn aldrigvar blevet takket officielt.

Hans udtalelser, gengivet på Statsministe-riets hjemmeside, førte til offentlig pole-mik, hvor han blev kritiseret af en række hi-storikere og imødegået af tidligere statsmi-nister Poul Nyrup Rasmussen, der indtil fle-re gange havde rost modstandsfolkene, iøvrigt som andre tidligere statsministre.

Anders Fogh Rasmussen kritiserede til gen-gæld historikerne for at være indspiste og

præget af indbyrdes konsensus og udkaste-de den tanke at lade udenlandske histori-kere undersøge besættelsestiden i Dan-mark. Det blev ved tanken. For dens præmiser forkert. Historikerne er ikke enige i for-tolkningen af disse fem år, men nok om atkritisere statsministeren for hans (mis)brugaf historien til aktuelle politiske formål.

Uden tvivl skal vi være statsminister AndersFogh Rasmussen taknemmelig. Uden hansintellektuelle striptease, hvor han som hi-storisk smagsdommer offentligt blottedesin mangel på politisk forståelse af disse årog sin grundige historiske uvidenhed, hav-de vi næppe fået så megen offentlig inter-esse og debat.

Centret arrangerede 20. april en åben, hel-dags statuskonference under titlen ”Renehænder, nødvendigt samarbejde eller op-portunisme? Pejling af holdninger og hand-linger i dansk erhvervsliv 1940-45 – med etmaterialistisk sideblik til den kulturelle sek-tor”. Her blev en del af de foreløbige resul-tater af projektet fremlagt og diskuteret,mens professor Hans Hertel fra Køben-havns Universitet gav en underholdendeoversigt over det specielle forløb i kulturli-vet. Vi fik 85 tilmeldinger til konferencen,langt de fleste udefra, og en mildest talt fyl-dig mediedækning både før og efter, ligesom projektets deltagere har været megetaktive i både de skrevne og elektroniskemedier.

De sidste diskussioner om disse fem år erikke slut. Den endelige historiske sandhedfindes ikke. Men indsigten er blevet større.Og noget af det mest positive i hele forløbethar været den enighed, hvormed danskebesættelsestidshistorikere og deres institu-tioner fra begyndelsen bakkede om det fæl-les projekt uden skelen til egne særinteres-ser. Et eksempel er sat. Vi har hørt nyt frabesættelsesfronten, men ikke det sidste.Mere er i vente, når publikationerne er klareog fortsætter med at udkomme.

Historien om besættelsestids-historien

Forskningsprojektet om erhvervslivet under den tyske okkupation 1940-45 og

en statsministeriel uvidenhed, der gavnede

Af Ole Lange

Den endelige historiske

sandhed om de fem år fin-

des ikke. Men indsigten er

blevet større.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 13lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 2 | Juni 2005 | 12

Tiden er trods alt til rådhusklokker

En huspotil for struktur-reformens ledere

Hvis strukturreformen skal blive en succes, skal lederne klæ-des på til opgaven. Fusionsledelse i det offentlige henvendersig til de ledere, der står med fusionsprocesserne tæt inde pålivet, med tre synsvinkler på fusionsprocesserne: En teoretisk,en dramatisk og en metodisk/praktisk synsvinkel. I den teore-tiske del indkredses begreberne fusion og fusionsledelse i of-fentlige organisationer, med speciel vægt på demokrati, or-dentlighed, begejstring og bemyndigelse. I den dramatiske delmøder vi medarbejdere, politikere og borgere, der gennemle-ver fusionen, mens tredje del uddyber temaerne, lederkapaci-teter, mangfoldighedsledelse og italesættelse.

En helt afgørende faktor for, om en fusion lykkes eller ej, er le-derens evne til at håndtere såvel de faglige, som de persona-lemæssige og teknologiske udfordringer, der opstår i mødetmellem de fusionerende organisationer. Fusionernes succesafhænger simpelt hen af ledernes og medarbejdernes ordent-lighed, mod og vilje til at handle under usikre eller urimeligeomstændigheder.

Citater fra bogen:

“Det I står overfor, ved alle med kendskab til ledelse, ikke kanlade sig gøre, mens alle med viden om politiske processerved, at det vil finde sted.”

“Det er den enkelte aktørs ordentlighed, mod og vilje til athandle under usikre eller urimelige omstændigheder, der gør,at det alligevel kan lykkes.”

Ole Fogh Kirkeby & Lars Goldschmidt: Fusionsledelse i det of-fentlige – en huspostil for strukturreformens ledere, Sam-fundslitteratur, 2005, 200 s., 249 kr.

Optimering afTID

Klokken er 19.39 og 0 …

DU

T!

Hele Danmarks Frk. Klokken bliver igang-sat af KTAS i 1939 efter det svenske for-billede, Frøken Ur. I aviserne står derbl.a.: ”Den danske Frøken Ur maatte otteDage i Træk indtale Tidsmeldinger”. Frk.Klokken bliver hurtigt en populær pige. Iperioder får hun op mod 20.000 henven-delser om dagen. Hun hedder Anna Som-mer og er valgt ene og alene for sin stem-mes klang. Hendes indtalte klokkkesletbliver lagret på en magnetisk tromle.

Årtier senere hedder Frk. Klokken Mari-anne Gerner, og hendes tidsangivelserbliver nu leveret digitalt på tlf. 7010 1155.

Kilde: TDC

DR besluttede i slutningen af 2002 at af-skaffe Rådhusklokkernes DING DONG kl.12 før nyhedsudsendelserne i radioen.Beslutningen var i DR blevet taget fordels at forny indledningen til nyhederneog gøre den mere tidssvarende, dels atspare tid. At rådhusklokkerne, timeslagsamt den efterfølgende vægtersang va-rede 2 minutter var for lang tid og manønskede i stedet en kortere og meretidssvarende jingle. Men nyheden ud-løste nærmest et ramaskrig fra flere hun-drede lyttere og sammen med kulturmi-nister Brian Mikkelsen slog de et slag forbevarelsen af, hvad der blev kaldt et hi-storisk og kulturelt fænomen, en beha-gelig pause i en travl hverdag, en histo-risk genklang, et fast holdepunkt i til-værelsen, et symbol på linje med flaget,Dronningen og kronen. Protesterne gjor-de indtryk på DR og i stedet valgte de enjingle, hvor rådhusklokkerne indgår. Såtil trods for at den kun varer 17 sekunderer lyden af nostalgi bevaret.


Stress. Det er der meget af for tiden. På ar-bejdspladserne, i butikkerne, i medierne, ifamilierne og på hospitalerne. Vi taler omstress. Vi stresser os selv og hinanden.Selv vores børn får stress. Hele arbejds-pladser og familier brænder ud. Vi dør pågangene og bryder sammen over aftens-maden. Alt den stress stresser. For hvad erdenne stress for en størrelse, hvor stam-mer den fra og hvordan håndtere man den?

Medicinsk set er stress en svær håndterbarstørrelse. Den er ikke en sygdom, men enudtryk for en særlig hormonbalance i krop-pen, der bryder sammen. Vi rammes derforikke at stress. Det er ikke et fremmed lege-me, der producerer ubalance i vores krop-pe, men en måde hvorpå nogle af krop-pens stærkeste defensive mekanismerkommer ud af kontrol. Et spørgsmål om atadrenalin - og kortisonproduktionen opho-bes. Det betyder, at vi fysisk set ikke kanleve uden stress. Uden adrenalinen brin-ges kroppen ikke i alarmberedskab undertilspidsede situationer, og uden kortisonheler kroppen ikke sig selv. Stress er der-med aldrig et spørgsmål om at være raskeller syg, men om nuancer. Vi præsentererbåde bedst og dårligst når vi stresser.

Stress og arbejdetI forbindelse med arbejde er stress dermedikke nødvendigvis forbundet med, hvad vianser som kedelige, rutinemæssige opga-ver, mangel på indflydelse på vores arbej-de eller traumatiske oplevelser. Den er ilige så høj grad forbundet med spændendeafvekslende og udfordrende arbejde. Somen DJØF’er har udtalt det ”er det de spæn-dende opgaver, der stresser”. Dette sidsteforhold gør det selvfølgelig en hel del merebesværligt at håndtere stress. Især når vide sidste mange år netop har forsøgt at

håndtere stress ved at tale om mulighedenfor øget ansvar, selvstændighed, fleksiblearbejdstider, øget mulighed for hjemmear-bejde, varierende arbejdsopgaver og ud-viklende arbejde. Kort sagt: Hvis vi skaltage den fysiologiske forklaring på stressalvorligt, så er det vi længe har anset somstressforebyggende potentielt også stres-sende.

En tese som nyere empiriske studier som fxDJØFs undersøgelse af stress blandt DJØF’-erne, der havde fleksible arbejdsformer ogøget selvledelse også synes at bekræfte.Med disse nye arbejdsformer og ledelses-former bliver stressdiskussionen altså end-nu mere kompliceret. Især for folk somDJØF’erne, som i udbredt grad beskæftigersig med immaterielt arbejde, er det nemligsvært at trække en forskel mellem sig selvog sit arbejde. Det er i arbejdet, at de ud-trykker sig selv. Realiserer sig selv. At dedrømmer, tænker, skaber og begærer. Dettebetyder nødvendigvis ikke, at de eller viikke længere arbejder for at leve, men leverfor at arbejde. Det er måske ikke så megetet spørgsmål om arbejdet overtager livet ogselvet som et spørgsmål om, at der i dag eropstået en form for uskelnelighedszonemellem os selv og vores arbejde. En formfor monadisk forhold mellem subjektivite-ten og arbejdet. Mellem medarbejderen ogvirksomheden. Monadisk i den betydningat forholdet mellem medarbejderne og virk-somheden forholder sig på samme mådesom monaden forholder sig til verden. Ver-den eksisterer kun i monaden og monadeneksisterer for verden. Virksomheden og ar-bejdet får kun aktualitet gennem medarbej-derne. Omvendt bliver virksomheden og ar-bejde den verden, hvorigennem medarbej-der kan udtrykker sig. Den meningshori-sont medarbejderen kan orientere sig i.

Stress mellem arbejdet og selvet

Af Michael Pedersen

Michael Pedersen har siden 1. januar 2005været ansat som ph.d. stipendiat på LPF. Han ercand.merc.(fil.) fra CBS. Fokus i ph.d. projekteter studiet af det moderne arbejde og dets vær-dibegreb. Konkret tager projektet udgangs-punkt i den produktion af stress, som synes at

være en markant effekt af nyere organiserings-formers øgede interesse for de ansattes subjek-tivitet som produktionsfaktor.


Ph.d. projekt

En undersøgelse af danske forskningsmiljøeri 2001 viste, at forskere i gennemsnit arbejder48,5 time om ugen.

Kilde: Bo Jakobsen m.fl.

Statistik

Ledelse af selvetDette monadiske forhold mellem medarbej-der og virksomhed er præcis, hvad moder-ne organiseringsformer og ledelsesformerforsøger at opbygge. De kalder på subjekti-viteten som virksomhedens mest værdiful-de aktiv. Subjektivitet bevæger sig såledesfra at være et forstyrrende element, der skalfjernes gennem detaljerede forskrifter forarbejdets udførsel til at være basis forudviklingen af en effektiv og fleksible pro-duktion. Nyere ledelses- og arbejdsformersom fx medarbejderudviklingssamtalen(MUS) og andre HR-teknologier, der ikkefungerer gennem autoritet og ordrer, menlokker, tilbyder og udfordrer i forsøget på atindfange og målrette den ansattes ønsker,tanker, indre glød, motivation og engage-ment. Kort sagt det skabende liv, der pulse-rer i den ansatte. Gennem ledelsesteknolo-gier som MUS folder virksomheden sig såat sige ind i medarbejderen. Den forsøgerat modulere og give retning til det pulseren-de liv medarbejderen indeholder ved atvære selve meningshorisonten i medarbej-derens selvforståelse. Mere præcist skabervirksomheden gennem ledelsesteknologier-ne resonanser mellem sig selv og medar-bejderen; resonanser der skal sikre, atmedarbejderen agerer, tænker og føler ioverensstemmelse med virksomhedensvisioner, værdier og kultur. Medarbejderengives godt nok øget autonomi og mulighedfor selvudfoldelse, men kun på den betin-gelse, at denne selvudfoldelse stemmeroverens med de verdener virksomhedenkonstruerer. Det er dog vigtig i denne sam-menhæng at fastholde, at disse ledelses-teknologier ingenlunde forsøger at opløsemedarbejderens individualitet. Subjektivitetskal ikke standardiseres, da medarbejderenaltid kan udtrykke meningshorisonterne påderes egen særegne måde. Moderne ledel-sesteknologier prøver således ikke såmeget at skabe et specifikt subjekt, men atskabe de mulige verdener hvori subjektetudfolder og forandres sig ved at fremmaneen uskelnelighedszone mellem virksomhe-den og individet.

Vurderingen af selvetDette fokus på subjektiviteten betyder

dog ikke, at man ikke længere prøver atmåle og veje arbejdsindsatsen, snarere be-tyder det et overmål af kriterier de ansat-tes vurderer gennem. Den øgede autonomien moderne medarbejder ofte har blandetmed arbejdets ofte immaterielle karaktergør det nemlig svært at bestemme, hvor-når arbejdet er godt nok. Der er ingen ufra-vigelige standarder. Ingen uomtvisteligekriterier. For at presse medarbejderen til atgøre sit ypperste forsøger virksomheden atgøre sig til den verden, som medarbejder-nes identitetsproduktion foregår i, men idenne bevægelse opstiller den ikke entydi-ge standarder, som medarbejderen kanmåle sine aktiviteter igennem, men et havaf flertydige kriterier, der gerne skal balan-cere: synlighed, resultater, arbejdets kvali-tet, sociale færdigheder, personlige ambiti-oner, tid tilbragt på arbejdspladsen ellerved hjemmearbejdspladsen etc..

Det kan dog aldrig siges præcis, hvordandenne balance skal være. Det er alting no-get man kan forhandle og snakke om til fxMUS-samtalen. ’At the end of the day’ skalmedarbejderens resultater jo bedømmesog spørgsmålet om, hvorvidt medarbejde-ren ’performer’ godt nok, bliver et spørgs-mål om, hvorvidt medarbejderen investe-rer 'tilstrækkeligt' af sig selv i arbejdet.Kvantitet vidner om kvalitet. Subjektivite-ten er jo den producerende dynamik og de-sto mere af denne dynamik, der finder stedi arbejdet, desto bedre må resultatet blive.

Divergerende verdenerDermed konstruerer eller forudsætter deret særligt menneskebillede. Et ideelt bille-de af et engageret, selvledende og aktivtsubjekt, der agerer, tænker og føler i over-ensstemmelse med virksomhedens visionog mission. Det stresses, men noget af det,der måske stresser mest, er når denne for-ventning om en engageret medarbejder i

fortsættes s. 16

Balancen mellem arbejdsliv og

andet liv anses for væsentlig for

det at være en god medarbejder –

og dette forventningspres kan om

noget give stress.

LPF flytter primo oktober til nye lokaler i Por-celænshaven 18A på Frederiksberg. Vi benyt-ter anledningen til at give nyhedsbrevet et nytlayout.

Glæd dig til næste nummer, som udkommer20. september. Hvis du ikke allerede er fastabonnent, kan du tilmelde dig via vores hjem-meside: www.mpp.cbs.dk eller hos AnjeSchmidt, tlf. 3815 3636, [email protected].


LPF Nyhedsbrev


”Undersøgelsen af forholdet mellem stress,subjektivitet og arbejde” som er genstand forMichael Pedersens ph.d. afhandling er del afet større forskningsprojekt på LPF om det mo-derne arbejdslivs indflydelse på produktio-nen af subjektivitet.

Deltagerne tæller udover Michael Pedersen,ErhvervsPhD Anders Raastrup Kristensen ogLektor Martin Fuglsang.

Det moderne arbejdsliv Stresshåndteringsråd

praksis støder sammen med en af de andreforventninger som medarbejder såvel somvirksomhed gør meget ud af: det hele men-neske. Mennesker der er mere end sit ar-bejde. Medarbejdere der giver udtryk for,at de ikke ønsker børn eller ikke har brugfor at holde fri, anses som 'kolde' elleruforløste mennesker. For at være en godog produktiv medarbejder, så må arbejdetikke udgøre hele ens subjektivitet, da ar-bejdsnarkomani dels kan mindske koncen-trationen og produktiviteten i arbejdetbåde for den enkelte medarbejder og formedarbejdernes forhold til hinanden, delskan stresse medarbejderne og dermednedbryde den arbejdets væsentligste kil-de: selvet. Balancen mellem arbejdsliv ogandet liv anses derfor som væsentlig fordet at være en god medarbejder.

Der er imidlertid en divergens i den måde,som virksomheden organiserer subjektivi-teten på: en divergens mellem en verdenhvor der er balance med arbejdsliv/andetliv og en verden hvor ledelsesteknologier-ne indfanger hele medarbejderens subjek-tivitet i arbejdet. Det er ikke en modsæt-ning, da det ikke er sådan, at den ene ver-den ikke eksisterer eller ikke kan eksistere.Balance som et klart skel mellem arbejds-liv og andet liv er ikke kontradiktorisk i sigselv, den er blot inkommensurabel medselvet uskelnelighed med arbejdet. Beggeverdener kan eksistere og virksomhedenanser begge verdener som vigtige og pro-duktive, deres divergens til trods. Derformå medarbejderen uophørligt reflektereover, hvordan disse verdener gives aktuali-tet og udfoldes indenfor den samme ver-den. Det er jo trods alt medarbejderen, derbedst ved om arbejdet er gjort godt nok ogom familielivet kører på skinner.

Som en HR-direktør udtaler: "De [medar-bejderne] har meget svært ved at sættegrænser for, hvornår deres arbejde stop-

per. Det blander vi os ikke i. Det er det en-kelte menneskes ansvar at træffe valget ogtilrettelægge den tilværelse, som er rigtigfor ham eller hende. Virksomheden skalskabe rammen, der tillader det frie valg, ogbidrage med værktøjerne, der gør det mu-ligt for den enkelte at magte både arbejdeog familie". Medarbejderen aftvinges gen-nem disse rammer og værktøjer ustandse-ligt en refleksion over og forvaltning afsammenhængen mellem de divergerendeverdener. En refleksions- og forvaltnings-tvang, der intensiveres af både medarbej-derens egne og samfundets forestillingom, at et velfungerende og produktivtmenneske – et helt menneske – er et men-neske, der både er en succes i hjemmet ogpå arbejdet.

Idéen om den engagerede medarbejderforudsætter altså en særlig forandring ogforankring i den ansattes subjektivitet (atagere, tænke og føle i takt med virksomhe-den), som i praksis kan gøre det både or-ganisatorisk og ledelsesmæssigt vanske-ligt at håndtere interessemodsætninger ogsvært for de ansatte at håndhæve personli-ge grænser, fx grænsen mellem arbejdstidog fritid. Og det stresser. Og hvad derstresser endnu mere er at de stresshåndte-ringsteknologier og politikkerne som virk-somheder forsøger at implementere genta-ger hele dette cirkus.

StresshåndteringenDe fleste stresshåndteringsteknikker – såsom afstressningscd’er, yoga, vejrtræk-ningsøvelser, akupunktur, og brugen afstresskonsulenter og udviklingen af stress-kompetencer – placerer nemlig ansvarethos den enkelte medarbejder: håndterin-gen og forebyggelsen af stress bliver et in-dividuelt anliggende, idet den enkelte skalkunne sige fra, når stress tager overhånd.På samme måde som medarbejderen måhåndtere den inkommensurabilitet, der er

med til at producere medarbejderens sub-jektivitet, så skal medarbejderen håndtereden stress, der opstår i forsøget på at for-ene de inkommensurable verdener.

Stress er et selvforvaltningsanliggende pålinie med balancen mellem arbejdstid ogfritid. Hermed synes forholdet mellemstress, subjektivitet og arbejde imidlertidat reproducere sig selv. Stress opstår påbaggrund af en særlig relation mellem ar-bejde og subjektivitet og stress håndteresved at reproducere denne relation.

Når forebyggelsen af stress i forbindelsemed meget arbejde i dag synes at være enreproduktion af kilderne til stress, hvordanhåndterer vi så stress? Hvordan håndteresstress, når skellet mellem arbejde og sub-jektivitet på den ene side i højere og høje-re grad blevet uskelneligt og det på denanden side forventes at være et skel, sommedarbejderen hele tiden reflekterer overog forvalter? For indeværende synes dettespørgsmål at stå ubesvaret hen.

• Lær dine stresssymptoner at kende• Sæt dig nogle klare mål• Strukturer din tid• Lad andre hjælpe til• Undgå fortravlethed• Fordyb dig

• Tænk positivt• Styrk dine relationer

Kilde: Bo Netterstrøm: Stress på Arbejdsplad-sen, Hans Reitzels Forlag, 2002

Stress mellem arbejdet og selvet – fortsat


Center for Kunst og Lederskab har gennemdet sidste år samarbejdet med musikerenPaul Robertson (UK), der tiltrådte somgæsteprofessor i september 2004. Blandtde mange fælles berøringsflader mellemden praktiske musikudøvelse, forskning ogvirksomhedsrettede koncepter, som vi ud-vikler i tæt dialog, er et lovende forsk-ningsprojekt igangsat af Ashridge BusinessSchool.

Hugh Pidgeon – en af Ashridges konsulen-ter har inviteret CKL med i et samarbejdeom at udforske begrebet ”Speed” – Tempo,Hastighed, Fart osv. indlejret i et længere-varende tema om ”Pursuit of Perfection”(dette tema var i øvrigt overskriften vedPauls tiltrædelsesforelæsning sidste år).

Projektet er interessant på flere måder.Dels er formen for fremelskning af ny videninteressant, da adskillige transdisciplinærepraksisser bringes i spil, og dels vil emnetgribe fat om nye betragtningsmåder i rela-tion til begreber som tid, acceleration, tem-po, der ikke er almindelige i organisatoriskog ledelsesteoretisk tankegang.

Tid – Tempo - KompleksitetTid er som begreb omstændeligt at forhol-de sig til, og mange lpf’er vil kunne henvi-se til relevant litteratur og filosofi i rigt mål.Når Speed er interessant, er det p.g.a. denmusiske tilgang til begrebet tid, der ogsåtillægges. Målet er f.eks. at kunne beskrivekompleksitet med sansningens sprog – enæstetisk tilgang til rum og tid, dvs. i perfor-mativ kunsts begrebsverden og kropslig-hed. Mange interessante parametre somindlejres i CKLs bestræbelser på at skabe

sammenhæng mellem holdning, sansningog performance.

En analyse af kompleksitet kan f.eks. inte-greres i simultane tidsligheder, hvor samti-dige processer sker med forskellige hastig-heder. I modsætning til en gængs opfattel-se af kompleksitet som en ophobning afkognitivt krævende realiteter, ønsker vi atundersøge kompleksitetens dynamik, ogdermed stimulere evnen til at sanse flerehastigheder og opfatte forskydninger af ti-den i flere lag. Dette er særlige kapaciteterblandt performere, hvis praksis vi gerne vilbeskrive mere indgående og i et sprog, derstimulerer lederskabets horisont.

For hurtigtVi er vant til trivielle betragtninger om atalt i dag ”går hurtigere” – forandringernesker på trods og med konstant mistankeom at maskinel optimering er det enesteanvendte rationale som organisatorisk me-tode. En vigtig opgave er derfor at forståfænomenet ”gåen hurtigere” og relatereperceptionen af forandringer til tidsdimen-sionen. Ole Fogh Kirkebys begivenheds-tænkning trækkes således i dynamisk oghandlekraftig retning, hvor hensigtsmæssi-ge adfærdsmønstre overfor hverdagensstressfaktorer udvikles og lederskabetsselvforståelse og aktionsmuligheder udvi-des.

En af Speed-grupperne i England vil f.eks.beskæftige sig med bæredygtig udvikling.Formålet er bl.a. at kvalificere den intuitivefornemmelse af vækstens bekymrende om-kostninger for mennesker, organisationerog kulturer. Undersøgelserne sker med

Center for Kunst og Lederskab på LPF åbnedei oktober 2003 og ledes af professor Ole FoghKirkeby, der sætter dagsordenen for forsk-ning og formidling i tæt samarbejde med pro-fessor Pierre Guillet de Monthoux, StockholmUniversitet og centrets kunstneriske leder,

dirigent Peter Hanke.


Center for Kunst og Lederskab

Voces Copenhagen på Bramstrup

CKL-event

æstetiske midler lånt fra performancekun-sten og artikulerer dermed triaden Hold-ning-Sansning-Performance på en helt nymåde. Fra økologi til oplevelsesindustri –fra etik til æstetik.

For langsomtVentetid er noget af det værste, man kanbyde moderne mennesker i vesteuro-pæiske kulturer. I alt fra bilkøer til chefenstøven med afgørende beslutninger oplevesventen som et alvorligt problem – både in-dividuelt og i samfundsperspektiv. I orga-nisatoriske processer er det således oplagtat fokusere på begreber som inerti, flaske-halse, social friktion o. lign. i hastighedensperspektiv.

Det moderne paradigme om ”at udnytte ti-den bedst muligt”, dvs. at forstå tiden somen ressource er behæftet med store be-grebslige udfordringer, der trænger til enfilosofisk storvask. På mange måder erdette udtryk for en bekræftelse af denstærkt paradoksale knaphedsdiskurs, vo-res samfund insisterer indædt på uagtetrigdommenes konstante vækst.

Speed ønsker at tilbyde en æstetisk til-gang til langsommelighed – ikke ment somen opfordring til ”at give sig god tid” ellersynke ned i en kontemplativ tilstand for ”atlade op” til den stressede hverdag osv.,men for at forstå sanselige genveje til re-sultater og idéskabelse i en vidensbaseretøkonomi. Ofte er forestillingen om at sættetempoet ned og gøre tingene ”stille og ro-ligt” behæftet med tilsvarende tab af pro-cessuel kvalitet.

Musikken kan som få civilisatoriske land-vindinger sætte sig ud over polariseringen”for hurtigt” eller ”for langsomt”, og den-ne evne til at kortslutte de to tilsyneladen-de modsætninger, undersøges. Evnen til atmøde tiden – eller som lederen bør kunne– at bøje tiden, gribe øjeblikket er helt es-sentielt – populært sagt: timing i udvidetform. Med performancekunsten som inspi-

rationskilde lærer vi at mestre de virtuosetemposkift, skønheden i synkrone ellerasynkrone begivenheder, organisatoriskeaccelerationer samt at overskue den man-gestemmige fuga, der omgiver os i voresvirkelighed eller sæt af virkeligheder.

Aktionsforskning – teori og praksis erfællesSamarbejdet mellem de to instanser karak-teriseres ved en forening af meget forskel-lige opfattelser af en business school’sforskningsstrategi. Ashridge er i modsæt-ning til CBS privatejet og profitorienteret,hvorfor de resultater, der forventes at bliveskabt i Speed, uden tøven kan anvendesoverfor klienterne eller som værktøj for or-ganisationens konsulenter. Til formålet im-plementeres en dynamisk læringsstrategi,hvor sammensætningen af en række head-huntede grupper udgør et omdrejnings-punkt for en diskussion, der kan iscene-sættes til ære for en større kreds af inter-esserede real-time og med en performativtilgang til videndeling.

CKL har forpligtet sig til at samle to grup-per, der skal komplettere hinanden, såle-des at erfarne og højt placerede danskeledere i mange brancher kan mødes medperformere og forskere i korte, effektivtformede forløb med en høj grad af monito-rering og parallelle refleksioner, der ogsåstilles til rådighed for de mange interes-senter, som CKL har samlet i løbet af deførste halvandet år af centrets levetid.

Følg med efter sommer på CKLs hjemme-side www.cbs.dk/cal.

Speed

– forskningsprojekt hos Center for Kunst og Lederskab i samarbejde med

Ashridge Business School, UK.

Af Peter Hanke

Begivenheder og personer

4. aprilAdjungeret professor i politisk ledelse, økonomi og globalisering Poul Nyrup Rasmussenholdt tiltrædelsesforelæsning om ”National, Europæisk og International Politisk Ledelse -forbundet eller for evigt adskilt”.

21. aprilLOK forskningscenter, som i 5 år har forsket i Ledelse, Organisation og Kompetence i småog mellemstore virksomheder, holdt afsluttende konference den 21. april. I martsnummeret2005 gjorde tidsskriftet ‘Ledelse i Dag’ status over LOK-forskningsprojektets aktiviteter ogresultater i 10 artikler. Videnskabsministeriet har bevilget 400.000 kr. til at støtte oprettel-sen af et spin-off af LOK – Det Danske Ledelsesakademi, som bl.a. en gang årligt vil afholdeen stor international konference, der skal stille skarpt på udviklingen i forskningen indenfor ledelsesområdet og dermed tjene som inspiration for fremtidig forskning og erhvervsliv.

27. og 28. aprilCenter for Kunst og Lederskab afholdt i samarbejde med Børsens Forlag et seminar om fusi-onsledelse i det offentlige i forbindelse med udgivelsen af Lars Goldschmidt og Ole FoghKirkebys bog Fusionsledelse i det offentlige.

23. majPer H. Hansen, professor, dr.phil. ved Center for Virksomhedshistorie er en af de to førstemodtagere af Harvard Business School’s ”Alfred D. Chandler, Jr., International Visiting Scho-lars in Business History Program”. Per H. Hansen vil opholde sig på Harvard BusinessSchool fra september til december 2005 - og er meget glad for æren og muligheden for atsamarbejde med Harvards business history group.

27. majLektor i filosofi og sociologi Øjvind Larsen forsvarede sin doktorafhandling ”Den samfunds-etiske udfordring” – det første filosofiske doktorforsvar ved CBS.

30. majAdjunkt Martin Iversen åbnede databasen www.corporate-denmark.dk, som er udviklet somdel af forskningsprojektet Mapping Corporate Denmark. Databasen består af nøgletal forDanmarks 100 største virksomheder fra 1970 til 2003. Databasen gør det muligt at følge be-tydningen af de største danske virksomheder for dansk økonomi gennem de sidste 30 år, li-gesom man kan spore enkeltvirksomheders udvikling i det lange tidsperspektiv.

JuniLektor Kirsten Foss, INT og professor Nicolai J. Foss, LPF får i juni-nummeret af Strategic Ma-nagement Journal udgivet artiklen ”Resources and Transaction Costs: How Property RightsEconomics Furthers the Resource-based View” som er ét af de få tidsskrifter, som alle busi-ness schools verden over anerkender som et ubestridt A-tidsskrift.

2. juniJens Geersbro, CAMS forsvarede sin ph.d. afhandling ”The TDF-PMI Case: Making Sense ofthe Dynamics of Business Relationships and Networks”.

3. juniTiltrædelsesforelæsning med adjungeret professor Bjørn Lomborg ”Copenhagen Consen-sus: Prioritization Everywhere from Environment to Global Development”. Bjørn Lomborgbliver som adjungeret professor tilknyttet LPF inden for områderne Policy-making, ScientificKnowledge, and the Role of Experts, hvor han af professor Nicolai Juul Foss ses som bådeen analytiker, aktør og innovatør.

1. augustCall for Papers (abstracts) til The Copenhagen Conference on Strategic Management: ”Buil-ding Competitive Advantage: The Roles of Entrepreneurship and Innovation”, som findersted 14-15. december 2005 på CBS. Konferencen er organiseret af Strategi-gruppen på LPF.Yderligere info på www.mpp.cbs.dk.

15. augustLPF fylder 10 år. Instituttet blev dannet den 15. august 1995 ved en sammenlægning af mil-jøer fra Institut for Erhvervsøkonomi og Ledelse, Center for Innovation og Entrepreneurship,Institut for Anvendt Datalogi og Systemvidenskab samt det nye indsatsområde Politisk Le-delse. LPF’s første institutleder var professor P.O. Berg, der i dag er Head of Research på theStockholm School of Entrepreneurship.

▲

LPF – Nyhedsbrev udgives af:

Institut for Ledelse, Politik og FilosofiCBS – Handelshøjskolen i KøbenhavnBlågårdsgade 23B, 2200 København Ntlf.: 3815 3630mail: [email protected]: www.mpp.cbs.dk

Ansvarshavende redaktørEva Zeuthen Bentsen, [email protected]

RedaktionAnje Schmidt, [email protected] Hermansen, [email protected] Høeg, [email protected] Andersen, [email protected]

AbonnementGratis tilmelding til LPF’s nyhedsbrev på web:www.mpp.cbs.dk eller pr. mail [email protected].

FotoThomas Lekdorff, Agnete Schlichtkrull, TaoLytzen, Henrik Hermansen m.fl.

LayoutWestdesign

TrykCenter-TrykOplag: 1200ISSN nr.: 1601-8974

LPF påtager sig intet ansvar for manuskripterm.v., som indsendes uopfordret.

Udgivelsesdatoer i 2005Nr. 1: 20. martsNr. 2: 10. juniNr. 3: 20. septemberNr. 4: 1. december

Documents

LPF Nyt - Juni 2005