LUCRARE DEDIPLOMA

8/18/2019 LUCRARE DEDIPLOMA

1/26

COMUNICARE MANAGERIALĂ

1. Conceptul de comunicare managerială. Principalele

aordări ale comunicării

Comunicarea1 a fost definită ca un proces de transmitere şi recepţiea informaţiilor, ideilor şi opiniilor de la un individ la altul şi de laun grup social la altul.În sens larg, prin comunicare înţelegem « schimbul de mesaje întredouă sau mai multe persoane, din cadrul unei organiaţii, învederea realiării obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de

mesaje între un emitent !"# şi un receptor !$# %. "nri&ue, propuneo definiţie, care depăşeşte simplul schimb de mesaje, şi anume'« proces prin care o sursă de informaţii ( influenţeaă asuprareceptorului de informaţii ), într*o manieră capabilă să provoace laacesta apariţia unor acte sau sentimente ce permit o regulariare aactivităţilor lui ) sau a grupului de care aparţin ( şi ) %.+ai eistă o serie de alte definiţii, dar indiferent de conţinutul lor, putem afirma că, în condiţiile actuale, importanţa comunicării a

capătat o amploare etraordinară."ste mai mult dec-t evident că toate activităţile organiate deoameni îşi au ivorul în comunicare. oate relaţiile interumanerepreintă interacţiuni comunicaţionale care includ o dimensiunesimbolică. /ără transmiterea de simboluri care au ataşate înţelesuri,relaţionarea dintre oameni nu ar fi posibilă. Însăşi eistenţa,funcţionarea şi organiarea societăţii ar fi de neconceput în absenţacomunicării. "istăm unii pentru alţii şi interacţionăm unii cu alţiiîn măsura în care comunicăm între noi' transmitem şi primimsemnale, codificăm şi decodificăm mesaje. «În toate mediile seconştientieaă tot mai mult faptul că o societate, o instituţie sau oîntreprindere se constituie şi se menţin datorită şi prin intermediul

1 ermenul 0comunicare începe a fi utiliat din secolul 12 şi provine la origine din latinescul0communis care înseamnă 0a pune în

comun, 0a fi în relaţie, fiind mai apropiat, în vremea respectivă, de înţelesul 0a împărtăşi, 0a împăr ţi mai multora. Din secolulal XVI-lea, termenului I se asociază şi un înţeles nou: “a transmite”, odată cu dezvoltarea poştei, adrumurilor 3 (pud 4oan 5răgan 3 6ociologia comunicării în masă.


2/26

numeroaselor lor procese şi reţele de comunicare, care le daucoerenţă. 7ucrurile stau la fel pentru toate relaţiile umane ...începem a sesia faptul că acţiunea comunicaţională şi acţiuneaorganiaţională depind reciproc una de alta%8

În ştiinţa managerială, comunicarea este cunoscută ca o activitate principală a managerului, fiind considerată' 9componenta de baă afuncţiei de coordonare: !. ;orlentan#


3/26

concordanţei cu structura organiatorică, de implicare a personalului, de armoniare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şide eliminare a neconformităţilor se baeaă pe primirea şitransmiterea de mesaje>

• comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi>• prin feed*bac?*ul realiat, comunicarea relevă posibilităţile de

îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale aleorganiaţiei>

• aflată la baa procesului de motivare, comunicarea face posibilăidentificarea, cunoaşterea şi utiliarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientareacomportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii>

• contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, deînţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi eteriorul organiaţiei.

7u-nd în considerare interconeiunile eistente între toate procesele care se desfăşoară în cadrul unei organiaţii, se poateafirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii manageruluicare să nu implice comunicarea. =roblema reală a comunicăriiorganiaţionale nu este dacă managerii se angajeaă sau nu în acest

proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.Cei mai mulţi manageri ştiu că succesul lor depinde în maremăsură de abilitatea lor de a comunica. otuşi, cel mai adesea,managerii nu ştiu ce înseamnă o comunicare perfectă şi eficientă.@nii afirmă că dacă, angajaţii şi*ar înţelege bine managerii,organiaţiile ar funcţiona mai uşor. +otivul este că ei nu au făcutapel la un proces colaborativ, de cooperare 3 ei nu au căut deacord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat împreunădeciii, au dat vina unii pe alţii în caul eşecurilor şi s*au evitatunii pe alţii c-t au putut de mult. =rin urmare, lipsa de comunicareeste adesea un simptom al altor probleme. (bilităţile decomunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru eleeste universală. Aricine are nevoie să comunice în mod eficient cuceilalţi.


4/26

(ccetu-nd importanţa comunicării în managementul organiaţiei,Benr +intberg a definit trei tipuri de roluri, care pot fiîndeplinite de un manager în procesul de comunicare' Rolul interper!onal 3 în acest ca, unde managerii acţioneaă

ca şi leaderi ai unei părţii din organiaţie. (utorul face referirela studii care demonstreaă faptul că managerii pierd 2DE dintimpul lor cu evaluări, 2DE cu personalul din afara organiaţieişi 1FE cu superiorii lor.

Rolul in"ormal 3 în acest ca, autorul declară că manageriiadună informaţii, de la indivii sau grupuri, care pot fi utile pentru activitatea lor. 5e asemenea, la r-ndul lor, manageriitransmit informaţii, at-t în interiorul organiaţiei, c-t şi în afara

ei. =rocesul include metodele şi tehnicile de comunicare. Rolul deci#ional 3 în acest ca, managerii implementeaă

planuri noi, alocă resurse şi comunică, celor din interiorul saudin afara organiaţiei, deciiile luate.

$. Comunicarea managerială din per!pecti%a di"eritelor !tiluride conducere

Între abilitatea de a comunica şi cea de a conduce eistă o str-nsălegătură. +odul de a comunica al managerului îi atrage sau îirespinge pe oameni, le dă energie în scopul aderării la o viiunesau din contră. Conducătorii competenţi sunt aceia care reuşesc săcomunice angajaţilor aceasta fuiune dintre muncă şi plăcere.5iferitele stiluri de conducere ale managerilor implică şi diferitemodalităţi de comunicare. +odelul liderului a devenit tot maicomple, în preent eist-nd un numar etrem de mare de modele

care eprimă modalităţile liderului de a conduce.$.1 Conducerea autocraticăConducătorul autocratic porneşte de la ideea că oamenilor nu le place să muncească şi că nu sunt în măsură să*şi asumeresponsabilităţi. =entru a obţine reultate de la aceşti oameni, ei


5/26

trebuie să fie supravegheaţi direct şi să li se trasee doar sarcinilimitate. "i nu au nevoie de privirea de ansamblu asupra roluluimuncii lor în cadrul obiectivelor organiaţiei.(ngajaţii trebuie verificaţi în permanenţă prin sisteme stricte de

evaluare. =entru a*i constr-nge să muncească, managerulautocratic foloseşte frecvent pedepsele şi mai rar recompensele.Comunicarea manager*subordonat are loc predominant de sus în jos. În luarea deciiilor, nivelul informaţiilor care vin de lasubordonaţi este minim. +anagerul decide singur şi îşi impune punctul de vedere. =uterea şi autoritatea sunt impuse prin măsurirepresive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere.Comunicarea are caracter de dispoiţie, este critică şi este orientată

spre găsirea greşelilor, spre blamare şi acuare. În comunicareainterpersonală, managerul autocrat accentueaă distanţasuperiorGsubordonat şi aminteşte în mod frecvent poiţia şiautoritatea sa.6tilul de conducere « C"H$( =" I"/ % accentueaă autoritateamanagerului. În etrema autoritară, managerul ia deciiile şi lecomunică sub formă de ordine, iar angajatul le acceptă. =e măsurăce se îndeparteaă de stilul autoritar, managerul va adopta un stil

de comunicare de influenţare şi convingere privind implementareadeciiilor sale, îşi va epune ideile şi deciiile în faţa angajaţilor şiva accepta întrebări.

$.$ Conducerea democraticăConducătorul democratic se află la etrema cealaltă a stilurilor deconducere. =leacă de la ipotea că oamenilor le place at-t sămuncească, c-t şi să*şi asume responsabilităţi. 5elegareaautorităţii, formularea clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, stabilirea

de standarde înalte de performanţă, minimiarea numărului dedispoiţii directe, solicitarea ideilor sunt caracteristici ale acestuimanager.6tilul de comunicare al managerului democratic este caracteriat prin'


6/26

• managerul ia deciiile în urma unor discuţii cu subordonaţii, încadrul cărora ţine cont de părerea acestora>

• foloseşte feed*bac?*ul pentru aprecierea imediată a muncii binefăcute>

• apeleaă la comunicarea suportivă pentru sprijinirea angajaţilor în îndeplinirea muncii lor>

• îi menţine pe angajaţi informaţi asupra problemelor organiaţiei prin şedinţe şi înt-lniri frecvente>

• foloseşte tehnici de comunicare pentru întărirea spiritului deechipă>

• prin modul de comunicare, stimuleaă creativitatea grupului.7a etrema opusă a scării continue, unde stilul de conducere este

« C"H$( =" 6@)A$5AH( %, managerul este implicat înluarea deciiilor, ceea ce defineşte caracterul democratic al stiluluide conducere. =ornind din această etremă spre mijlocul scăriicomportamentului de conducere, managerul şi subordonaţii iaudeciii împreună, în limitele stabilite de constr-ngerileorganiaţionale> managerul defineşte limitele şi solicită grupului săia deciiile.

$.& Conducerea !itua'ionalăÎn conducerea situaţională, managerul trebuie să*şi adaptee stilulcerinţelor situaţiei, dar şi nivelului de coeiune şi de implicare asubordonaţilor, adică disponibilitatea lor pentru îndeplinireamuncii şi dedicarea cu care aceştia muncesc.(bordarea de tip situaţional a stilului de conducere este definită prin următoarele comportamente'• comportamentul de diri(are 3 managerul dă dispoiţii

subordonaţilor, iar aceştia nu au nici un cuvant de spus> le dădispoiţii şi instrucţiuni în legătură cu munca pe care o au deîndeplinit şi le supravegheaă îndeaproape performanţa>

• comportamentul !uporti% 3 managerul sprijină angajaţii, este prietenos, este preocupat în mod real de oamenii lui> foloseşte predominant comunicarea suportivă> managerul ascultă,


7/26

îndrumă şi sfătuieşte, încurajeaă, faciliteaă interacţiunea şi îlimplică pe subordonat în luarea deciiilor.

$.) Conducerea prin "olo!irea puterii

Între putere şi conducere eistă o legătură str-nsă, fără însă aînsemna ca orice om puternic este un lider. 7iderul foloseşte puterea pentru a influenţa. 6ursele de putere pot să provină din poiţia ocupată în organiaţie !puterea de a acorda recompense, dea constr-nge, puterea asigurată în mod legitim de funcţie#. =ot deasemenea să fie surse de natură personală' puterea de epert, puterea atracţiei personale, puterea care reultă din abilitatea de acomunica !informa şi convinge#.

În funcţie de sursele de putere folosite, pot reulta mai multe stiluride conducere'• conducerea prin impunere 3 cand managerul se baeaa pe

folosirea cu predilectie a puterii coercitive sau a puteriirecompensei> conducerea este posibila prin generarea de frica sitensiune>

• conducerea a#ată pe atrac'ie per!onală *cari!ma+ 3 c-ndmanagerul se baeaă pe folosirea atracţiei personale şi a

abilităţii de a comunica. 7iderul este în mod sincer preocupat de binele celor pe care îi conduce şi de realiarea sarcinii>• conducerea prin calitatea de e,pert 3 c-nd managerul se

foloseşte de puterea de epert tehnic sau epert în relaţiiinterpersonale !abilitatea de a face compromisuri, de a aveaumor, de a oferi îndrumare, încurajare, de a devolta talentelesubordonaţilor#. =oate conduce şi pe baa calităţii de epert în probleme de politica a organiaţiei !asigur-nd recompensespeciale sau condiţii speciale pentru subordonaţi, prin relaţiile pe care le are#>

• conducerea prin con%ingere 3 c-nd managerul se baeaă pefolosirea puterii obţinute asupra subordonaţilor datorită moduluiîn care managerul vorbeşte cu aceştia. 6tilul de comunicare esteun amestec de atracţie personală, generare de frică şi impunere


8/26

prin calitatea de epert. =entru aceasta managerul are nevoie demultă credibilitate>

• conducerea prin in"ormare 3 c-nd managerul se baeaă pefolosirea tuturor canalelor de comunicare cu subordonaţii şi pe

comunicarea permanentă în ambele sensuri. 6e genereaă astfelo reţea reciprocă puternică' subordonatul depinde de manager prin informaţiile pe care le furnieaă în permanenţă, princunoştinţele profesionale pe care le are şi prin procesul deevaluare a muncii subordonatului> managerul depinde desubordonat prin informaţia de care are nevoie din parteaacestuia, de efortul pe care trebuie să*l facă subordonatul şi deloialitatea acestuia> în această situaţie managerul are nevoie de

deprinderi foarte bune de comunicator, de încredere din parteasubordonaţilor şi trebuie să posede capacitatea de a empatia.

$.- Aordarea "unc'ională a conduceriiArganiaţiile se constituie din perspectiva unei activităţi sau a unuiobiectiv particular. A misiune esenţială a leadership*ului constă înclarificarea acestui obiectiv şi în unirea indiviilor într*unangajament comun faţă de acest obiectiv. John (dair a sugerat că

realiarea obiectivului stabilit depinde de atenţia acordată de lider nevoilor individuale şi celor de grup !sau de echipă# în ansamblulsău.J. (dair pleacă de la ideea că, în calitate de lider, managerul areurmătoarele funcţii'

• definirea sarcinii de îndeplinit şi descompunerea generaluluiîn particular, specific şi feabil' liderul formuleaă idei, programe, politici noi> trebuie să fie în măsură nu numai săidentifice sarcina de efectuat, ci să fie capabil să o comuniceclar şi convingător>

• planificarea muncii subordonaţilor presupune creativitate, precum şi solicitarea şi implementarea tuturor ideilor bune>liderul trebuie să aleagă dintre soluţiile propuse şi săformulee un plan de lucru, sarcina lui fiind adeseori aceea


9/26

de a transforma o situaţie negativă în una poitivă, prin planificare creativă>

• comunicarea a tot ceea ce ţine de sarcina de îndeplinit' o dată planul făcut, el trebuie comunicat> abilitatea de a conduce

şedinţe, de a face preentări în faţa unui auditoriu, de a scrie propuneri, instrucţiuni, scrisori, rapoarte etc. fac parte din bagajul necesar liderului>

• controlul muncii subordonaţilor' liderul trebuie să fie înmăsură să identifice acele elemente pe baa cărora să poatăaprecia dacă planul său funcţioneaă şi să stabileascăstandardele faţă de care să compare performanţa> managerultrebuie să fie în măsură să se controlee pe el însuşi>

• evaluarea reultatelor muncii' se referă la apreciereaconsecinţelor eforturilor, se poate realia prin rapoarte periodice, şedinţe etc.

• motivarea subordonaţilor pentru depunerea efortului maim>recunoaşterea eforturilor şi succesului subordonaţilor pediferite căi trebuie să meargă m-nă în m-nă cu nevoia de acontrola>

• organiarea procesului muncii> asigurarea ca infrastructura şi

resursele necesare să operee eficace pentru a crea mediulnecesar muncii>• eemplul personal al managerului' prin cine este, ce face,

liderul trebuie să aibă în faţa subordonaţilor o imagineadecvată.

(dair arată că indiferent de stilul de conducere adoptat acesteelemente ale abordării funcţionale a procesului de conducere suntesenţiale. $olul principal al liderului este acela de a asiguraarmoniarea şi direcţionarea nevoilor individuale alesubordonaţilor, a nevoilor grupului şi a cerinţelor sarcinii.


10/26

ig. 1 / Modelul leader!0ipului centrat pe acti%itate

&. MOELE E COMUNICARE+ajoritatea modelelor de comunicare graviteaă în jurul ideii deemiţător, sau sursă, care transmite informaţia către receptor. 6ursamesajului sau emiţătorul este o persoană, care doreşte să comunicecu o altă persoană*receptorul. =entru a comunica, sursa traduceînţelesul pe care vrea să*l transmită în simboluri. (cest proces detraducere implică at-t simboluri verbale, c-t şi non*verbale şi, celmai frecvent, este o combinaţie a acestora. $eceptorul, la r-ndulsău, va decoda simbolurile primite transform-ndu*le într*un înţeles perceput. 5ecodificarea este procesul prin care mesajelerecepţionate sunt translatare în termeni !simboluri# ce au

unc'ii legate de o acti%itate5efinirea activităţii 3 "laborarea unui plan 3 $epartiarea muncii şi a resurselor umane

Controlul calităţii şi al timpului de lucru 3 "valuarea performanţelor în raport cu planul 3 (justarea planului

Hevoi legate deactivitate

Hevoi legate demenţinereacoeiunii echipei

Hevoiindividuale

unc'ii de men'inere acoe#iunii ec0ipei

5efinirea normelor 3 eemple+enţinerea disciplinei5evoltarea spiritului de echipăÎncurajarea, motivarea, găsireaunui sens activităţii5elegarea şi desemnarea delideri asociaţi(sigurarea comunicării îninteriorul grupului/ormarea grupului

unc'ii legate de indi%i#i

(cordarea de atenţie problemelor individuale

Încurajarea indiviilor Aferirea unui statut

$ecunoaşterea şi eploatareacapacităţilor individuale

/ormarea indiviilor

Un lider e"icace

(# "ste conştient de nevoile legate de activităţi, de menţinerea coeiunii echipei şi a indiviilor în interiorulgrupului

)# =osedă competenţele şi formarea necesare pentru a răspunde acestor nevoi în conformitate cu priorităţilesituaţiei


11/26

semnificaţie pentru destinatari. 6pecialiştii au tendinţa să codificemesajele într*un limbaj care este înţeles de alţi specialişti dinacelaşi domeniu, dar mai puţin de public.=entru a ilustra procesul de comunicare, teoreticienii au recurs la o

analogie cu modelul semnalelor radio, în care se poate vorbi deretransmiterea mesajului către sursă, care devine, la r-ndul său,receptor. +erg-nd mai departe în această analogie, s*a utiliattermenul de 9gomot pentru a a face referire la anumitedistorsiuni ale mesajului între sursă şi receptor.În faele de codare, respectiv descifrare, mesajul poate fi influenţatde mai mulţi factori, cum ar fi' ierarhie, vonuri, politicainconsecventă şi, cel mai important, de absenţa unui proces de

management adaptat transmiterii de informaţii, sau chiar deconfuii care pot apare în ciclul' Plani"icare 2 Organi#are3Conducere3 Control.În procesul comunicării, reacţia pe care o are receptorul faţă demesajul transmis de sursă este un mecanism prin care emiţătorulverifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de cătrereceptor !feedbac?#. (cesta este un element al procesului decomunicare etrem de important în termeni de eficienţă.

5e foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacăînţelesul receptat este acelaşi cu înţelesul transmis. @n primelement este feed*bac?*ul non*verbal. "miţătorul trebuie să fieatent la mesajele non*verbale transmise de către receptor.

Principalele aordări ale comunicării

Comunicaţia este reultatul firesc al comunicării !comunicareafiind procesul de transmitere a informaţiilor între E si R #.

Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organiaţiiau constituit obiectul unor ample cercetări, localiate în principalîn anii K2F 3 KDF. (ate pe aspecte de natură psihologică şi apel-ndla modalităţile de eprimare preluate din informatică şi cibernetică principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi reumatela următoarele !Avidiu Hicolescu#'


12/26

a+ 4c0ema lui La5el/ preintă într*o manieră foarte simplificată!liniară# procesul de comunicare conceput să răspundă la cinciîntrebări' Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Îşiare sorgintea în abordarea clasică a şcolii comportiste

!behavioriste#, schema stimul*răspuns. Comunicarea este văută catraseul unui stimul !informaţie# ce provoacă un răspuns !impactulasupra receptorului#.

ig. $

+ 4c0ema lui 40annon/ mult mai compleă dec-t precedenta prinaceea că se introduc şi se utilieaă noţiunile de codificare şidecodificare ce permit eplicitarea numeroaselor blocaje alecomunicării.

ig. &

c+ 4c0ema lui 6iener/ completeaă precedentele realiări cu

feed*bac?*ul !informaţia retur# în posesia căruia emiţătorul intră,cunosc-nd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei.Înscrisă în abordarea dinamică, schema lui Liener, îmbogăţită şi prin alte elemente ce ţin de compleitatea deosebită a proceselor decomunicare, are următoarea înfăţişare'


13/26

ig. )

În teoria comunicării, s*au diferenţiat două modele de comunicare'modelul 4ĂGEA7A şi modelul AN4.

Modelul !ăgeată corespunde schemei 6hannon*Leaver acomunicării, conform căreia partenerii au roluri bine definite!emiţător şi receptor#, iar receptorul percepe mesajul eact înforma şi cu conţinutul dorit de emiţător.

!(5(=($" după modelul 6hannon 3 Leaver#6e observă că în această schemă singura formă a retroacţiuniicomunicării este 9feed*bac?*ul> studiile recente au arătat însă că


14/26


15/26

• Comunicarea informală !spontană şi deschisă, cu un conţinutmai personal sau general#

În raport cu direcţiile de propagare a fluurilor informaţionale,comunicarea este de mai multe tipuri'

• %erticală de!cendentă9 • %erticală a!cendentă9 • ori#ontală9 • olică.

Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluuri de informaţii!mesaje# generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte aleinstituţiei şi adresate celor de la nivelurile inferioare. "le semanifestă între manageri şi subordonaţi şi se concretieaă prin

deciii, instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementăriinterne, norme, rapoarte, etc.Comunicarea verticală descendentă sau de sus în jos este iniţiatăde manageri !care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şinu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul încare circulă informaţiile# şi este îndreptată către eşaloanelesubordonate. 5e obicei, este folosită pentru transmiterea dedispoiţii şi directive, pentru eplicarea regulamentelor şi

practicilor specifice organiaţiilor, ca şi pentru delimitarearesponsabilităţilor salariaţilor. În organiaţiile eficiente,comunicarea formală de verticală descendentă are ca scop şimotivarea angajaţilor, ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organiaţie. 4deea de periodicitate este de maimă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. 5in nefericire, în cadrulorganiaţiilor în traniţie, chiar şi comunicarea verticalădescendentă suferă de sincope, ea îndrept-ndu*se preferenţial spreanumiţi salariaţi !care au responsabilităţi considerate prioritare saucare dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă#. +ai multdec-t at-t, ea nu are loc dec-t atunci c-nd managerul consideră căare de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciiile luate de


16/26

eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şistrategiile organiaţiei.În mod normal, mai ales dacă avem de*a face cu o organiaţie înschimbare !lucru inevitabil ţin-nd cont de contetul concurenţial#,

comunicarea formală verticală descendentă ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile,în conformitate cu noua politică a organiaţiei, pentru a diminuateama şi reticenţa generate de deinformare sau de insuficienţainformaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările dinorganiaţie.

(cest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a

unei organiaţii, put-nd fi însă dăunător pentru supravieţuireaacesteia în situaţia în care devin singurul mod acceptabil detransmitere a informaţiilor. (cest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţieisalariaţilor în cadrul organiaţiei.Comunicarea verticală descendentă trebuie folosită cu prudenţă pentru că preintă pericolul desprinderii managerilor de realităţiledin organiaţie, datorită lipsei de feed*bac?. 5in acest motiv,comunicarea verticală descendentă trebuie să fie completată decomunicarea %erticală a!cendentă sau de jos în sus, care are caemiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Comunicareaverticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi,fiind caracteriată de fluuri de informaţii orientate 9de jos în susîn cadrul unei organiaţii, pe verticala sistemului de management.=rin intermediul acestor canale de comunicare sunt furniateinformaţii pentru control şi fundamentarea deciiilor.(ngajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au

înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a deamorsatensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală.În acest sens, receptorul !managerul# trebuie să c-ntărească foarteatent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţafirească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutulmesajului pentru a apărea într*o lumină c-t mai favorabilă în faţa


17/26

şefilor. În plus, în caurile cele mai rele, poate apărea fenomenuldeinformării intenţionate. =entru a contracara toate aceste posibileefecte managerii trebuie să promovee un flu comunicaţionalconstant care să favoriee crearea unei culturi organiaţionale

fleibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organiaţiei.@n alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea peori#ontală , ce se realieaă fie între persoane care ocupă poiţiisituate la acelaşi nivel ierarhic în sistemul de management, întrecare eistă relaţii organiatorice de cooperare, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tipde comunicare are rolul de a realia coordonarea activităţilor dintre

departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceeace priveşte comunicarea pe oriontală !în caul fericit în careaceasta eistă şi nu este numai simulată#, este constant trecută cuvederea ideea transmiterii concluiilor la care s*a ajuns în urmadiscuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de obiceicomunicarea între departamente este mediată !pe cale formală#,aproape în eclusivitate de manageri. (cestea sunt greşeli gravecare provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt

purtătorii valorilor organiaţiei în eterior.Într*o organiaţie mai poate fi înt-lnită şi comunicarea :ndiagonală;:n plan olic8 ca modalităţi de întărire a coordonăriiîntre diferitele sale departamente. Comunicarea oblică apare, deobicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhicediferite, fără ca între acestea să eiste relaţii de autoritate de tipierarhic. Comunicarea oblică repreintă cea mai puţin folositămodalitate de comunicare, datorită faptului că traverseaă liniileierarhice tradiţionale de autoritate. (ngajaţii situaţi pe poiţiiierarhice inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia dea comunica direct între ei 3 mai ales atunci c-nd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblică, datorităfaptului că îi pune în legătură directă pe emiţător şi pe receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii, dec-tmodalităţile tradiţionale de comunicare.


18/26

-. RE


19/26

4= 5"$"O"(

C($(C"$464C4

ip 7(HO $eţeaua de tip 9lanţ este potrivită pentru reolvarea problemelor cu interacţiune scăută în grup. 5incercetări, reultă un nivel scăut sau moderat alsatisfacţiei în interiorul grupului.

• corespunător stilului 97aisse*faire:• deavantaj 3 distorsiunea mesajului datorată

serialităţii fluului informaţionalip N $eţeaua de tip 9N este potrivită pentru reolvarea

problemelor cu interacţiune scăută în grup. 5incercetări, reultă un nivel scăut sau moderat alsatisfacţiei în interiorul grupului.

• conducerea tinde să se centraliee• două persoane au acelaşi statut• feed*bac? rapid, eficient• număr redus de legături• eistă un grad de centraliare

ip Cerc +odelul tip 9cerc este cea mai descentraliată reţea,care sugereaă un control redus şi o previibilitatescăută a conducerii. 6e apreciaă că modelul 9cerceste aplicabil pentru reolvarea problemelor complicate.

• corespunător stilului democratic• reducere a gradului de interacţiune în grup' un

membru comunică doar cu alţi doi• feed*bac? dificil• organiare stabilă, satisfacţie mare

ip $oată +odelul tip 9roată sau 9stea repreintă cea mai


20/26

4= 5"$"O"(

C($(C"$464C4

centraliată reţea, fiind recomandat pentru situaţii şisarcini simple.

• corespunător stilului autoritar• model centraliat de comunicare în grup• dependenţă mare de leader la calitatea deciiei• structură stabilă dar rapidă

ip oatecanalele

$eţeaua de tip 9toate canalele este de asemeneadescentraliată şi implică o participare totală. Încondiţii de presiune se poate transforma într*o reţea detip 9roată.

• descentraliare comunicare• informaţie liberă• implicare egală între membrii 3 deciii bune• feed*bac? rapid şi eficient• viteă transmitere informaţie mică

/iecare din aceste reţele eperimentale poate fi caracteriată prinurmătoarele elemente !+. ;late, p. 1FD#'

• forma geometrică !cerc, lant, in N, in stea#>• numărul de verigi pe care le comportă>• gradul de fleibilitate, adică posibilitatea transformării într*o

altă reţea>• suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care

fiecare membru al grupului intră în relaţii directe>• indicele de coneiune a lui 7uce, adică cel mai mic număr de

canale închise sau deschise care antreneaă după sineiolarea unui post, 9deconectarea lui:, care reflectă nivelul desiguranţă al organiării reţelei de comunicare>

• indicele de centralitate al fiecărei poiţii din reţea, determinatca raportul dintre suma totală a distanţelor din reţea şi sumadistanţelor fiecărei poiţii şi care permite stabilirea locului


21/26

unde trebuie luate deciiile în reţea> indicele de centralitate alreţelei repreintă suma indicilor de centralitate individuali şireflectă gradul de capacitate al reţelei>

• indicele de periferialitate, determinat de diferenţa între

indicele de centralitate al fiecărei poiţii şi indicele decentralitate al poiţiei celei mai centrale.

/iecare tip de reţea este adecvat comunicării unui anumit tip desarcini !simple sau complee# în cadrul unei organiaţii. /uncţie de performanţa înregistrată de fiecare tip de reţea în transmitereasarcinilor într*o organiaţie, s*a ajuns la următoarele concluii '

În activitatea practică, reţelele baă nu se înt-lnesc ca atare, dar servesc analiei reţelelor de comunicare complee, făcută înurmătoarele scopuri'

?

?

?

? ?

?

? ?

?

?

?

?

?

?

? ?

?

? ?

?

?

?

SARCINI SIMPLE

REŢELECENTRALIZATE

Informaţiilecurg cătreo ingurăperoană

!eroanapoate

în"epliniingurăarcina

!erformanţă#ună

REŢELE$E%CENTRALIZATE

Informaţiilecurg întoată

reţeaua

Nimeni nupoe"ătoateinformaţiile

!erformanţăcă&ută

SARCINICOMPLEXE

REŢELECENTRALIZATE

Informaţiilecurg cătreo ingurăperoană

!eroana "e'ineupraolicitată



reţeaua



reţeaua




reţeaua

!erformanţă#ună

Nimeni nu eteupraolicitat


reţeaua

Reţelele centralizate suntavantajoase pentrusarcini simple

Reţelele descentralizatesunt avantajoase pentrusarcini complee

REŢELE$E%CENTRALIZATE


22/26

evidenţierea atmosferei eistente în diferite grupuri, concretiatăîn modul în care membrii acestora comunică între ei>evidenţierea modului de organiare a grupului din punctul devedere al concentrării autorităţii>

stabilirea corespondenţei logice dintre tipurile de reţele şi naturaactivităţii desfăşurate de diferitele grupuri din organiaţie' pentru activităţile creative şi pentru cele de informare suntindicate reţele de tip cerc> pentru activităţile operative în caretrebuie să se desfăşoare activităţi !acţiuni# energice suntadecvate reţelele tip stea sau în N>verificarea modului în care configuraţiile de reţele adoptateasigură funcţionalitatea grupurilor, evidenţiind, de eemplu,

necesitatea simplificării reţelelor pentru asigurareaeconomicităţii legăturilor de comunicaţii, nevoia reduceriinumărului receptorilor c-nd acesta este prea mare etc.

=. MOALI7Ă


23/26

auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, agrupului sau a organiaţiei.

Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuiesă ţină cont de mulţi factori de contet cum ar fi' cultura

organiaţională, eperienţele avute de a lungul comunicăriianterioare, diverse motive care stau la baa relaţiilor personale,sociale şi profesionale. (dresarea orală are ca forme specifice maiimportante prezentarea, briefingul, raportul de situaţie şi raportul final.

Prezentările pot avea loc în interiorul organiaţiei sau în eteriorulei. În caul preentărilor în interiorul organiaţiei se presupune, îngeneral, că auditoriul are caracteristici comune. În legătură cu

preentările în faţa unui auditoriu etern organiaţiei, pot apăreadouă probleme importante'• dificultatea adaptării preentării şi a vorbitorului la auditoriul

şi cadrul etern, mai puţin cunoscute>• faa dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.

C-teva din neajunsurile frecvente, în legătură cu preentările at-tinterne c-t şi eterne, pot fi'

• preentările sunt confue !informaţia trebuie astfel organiată

înc-t să poată fi urmată şi înţeleasă#• preentările sunt prea lungi !conciia, alături de claritate, esteîntotdeauna apreciată poitiv#

• preentările sunt neconvingătoare !auditoriul trebuie convinscă informaţia este importantă şi că argumentele sunt corecte#

• stilul de preentare a informaţiilor este deficitar. Briefingul este o preentare mai scurtă cu scop de reumare a unor informaţii sau cu scop de informare la i privind activităţi deafaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri.Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într*un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu> procesul de informare poate săimplice şi auditoriul.

Raportul are ca scop analia situaţiei unei activităţi sau proiect şiconstă în preentarea de informaţii relevante pentru o anumită faăa acestora sau pentru finaliarea lor.


24/26

• Raportul de situaţie se face printr*o preentare de • trebuie să fie corect>• trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere>• trebuie să fie bine g-ndit.

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru carevrem să transmitem un mesaj. rebuie să clarificăm dacă'


25/26

• este oportună transmiterea mesajului>• reacţia de răspuns este favorabilă>• mesajul transmis are şanse să*şi atingă scopul.

=asul următor în procesul de scriere este clarificarea şi

sistematiarea g-ndurilor în legătură cu materialul pe care am deciscă este oportun să*l scriem. (cest proces cuprinde următoarelefae'

• generarea>• sistematiarea>• organiarea materialului.

@ltimul pas constă în scrierea propriu*isă a mesajului, încep-ndcu redactarea lui şi continu-nd cu editarea şi punerea lui în forma

adecvată."ste etrem de important să conştientiam faptul că a g-ndi şi ascrie sunt două procese diferite. În general, etapa de g-ndireconstituie aproimativ 2FE din timpul necesar întocmirii unuimesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu*isă, restul.

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici îng-ndire. 6tudierea atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precisnuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.C. Comunicarea nonverbalăÎn comunicarea orală !directă, faţă în faţă#, oamenii transmitmesaje prin intermediul epresiilor faciale, modulaţiilor vocii,

gesturilor şi a posturii corpului. (desea nu suntem conştienţi degesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asuprainterlocutorului.În cadrul comunicării non*verbale putem să analiăm şi mediul încare are loc comunicarea. "ste foarte important să ştim în ce mediu


26/26

poate avea loc un dialog sau altul. (mbientul contribuie la o bunădesfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel.(t-t acţiunile înfăptuite c-t şi cele nerealiate transmit un mesaj.+anagerul care uită să mulţumească unui subordonat sau să se ţină

de o promisiune, comunică ceva.

Componentă esenţială a comunicării organiaţionale, comunicareamanagerială este totodată unul dintre instrumentele strategiilor deschimbare a organiaţiei. "a include aspecte complee corelate cu procesul de schimbare, nu numai în comunicarea internă, cuangajaţii, ci şi în comunicarea eternă, cu furniorii, investitori,etc.

Documents

LUCRARE DEDIPLOMA