UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

POGAJANJA S TURŠKIMI POSLOVNIMI PARTNERJI

Maj, 2015 Eva Nabernik

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

POGAJANJA S TURŠKIMI POSLOVNIMI PARTNERJI

Negotiations with Turkish Business Partners

Kandidatka: Eva Nabernik Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Management marketinga Mentor: prof. dr. Bruno Završnik Lektorica: Špela Košutnik Študijsko leto: 2015

Maribor, maj 2015

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Brunu Završniku, ki mi je nudil strokovno pomoč in napotke pri izdelavi magistrskega dela. Prav tako bi se rada zahvalila podjetju Cablex Group, predsedniku uprave Borisu Debelaku, direktorju nabave Bojanu Knezu ter vodji kakovosti Marku Perovcu za vse informacije, ki so mi bile v pomoč pri empiričnem delu. Zahvalila bi se tudi družini in partnerju, ki so mi nudili nenehno podporo v času študija ter pri pisanju magistrskega dela.

POVZETEK

Pogajanja potekajo vsakodnevno, na več področjih hkrati. Potekajo celo življenje. S pogajanji skušamo doseči cilje, ki si jih želimo tako na zasebnem kot poklicnem področju. Pogajalska znanja in veščine lahko pridobimo s področij sociologije, etike, psihologije in številnih drugih, ki se aplicirajo na specifično pogajalsko temo. Kljub temu da je o pogajanjih dosegljiva velika količina strokovne literature, pa velja, da je vsako pogajanje nekaj posebnega. Temeljni elementi vsakega pogajalskega procesa zmeraj ostajajo enaki. Pri pogajanju sta vedno udeleženi vsaj dve strani, pri čemer ima vsak udeleženec svoj vidik skupne poti. Za uspešna pogajanja morajo imeti udeleženci številna strokovna znanja in veščine s področja komunikacij, pogajanj, pogajalskih taktik ter načinov utemeljevanja svojih stališč. Pri pogajanjih gre za skupek spretnosti in veščin, ki se jih lahko naučimo, zato dobri pogajalci niso rojeni, ampak vzgojeni. To pridobijo s pomočjo izobraževanj, trdega dela, obravnave številnih dejanskih primerov in ne nazadnje z aktivnim sodelovanjem pri različnih pogajanjih, kjer nabirajo dragocene delovne izkušnje. Magistrsko delo je sestavljeno iz uvoda, teoretičnega ter empiričnega dela in se navezuje na problematiko poslovnih pogajanj znotraj podjetja Cablex Group, kjer gre za poslovna pogajanja med domačimi in turškimi poslovnimi partnerji. Turški pogajalci izhajajo iz popolnoma drugačnega kulturnega in verskega okolja, za njih je značilno, da imajo drugačne navade, običaje ter način razmišljanja kot Evropejci. Zato je potrebno spoznati lastnosti udeležencev, navade, običaje ter njihovo okolje. Dobro poznavanje ključnih segmentov njihove kulture pripomore k uspešnim poslovnim pogajanjem in dolgoročnem sodelovanju. V uvodu bomo predstavili področje magistrskega dela, cilje, hipoteze in predvidene metode raziskovanja ter omejitve. V teoretičnem delu bomo opredelili pojem poslovnih pogajanj, predstavili pogajalske tehnike in taktike, prikazali lastnosti turške države, vse od islamske veroizpovedi, obravnavanja žensk v islamski religiji kot tudi bodočo pridružitev Turčije k Evropski uniji. V empiričnem delu pa bomo s pomočjo zaposlenih v podjetju Cablex Group dobili odgovore na to, kako poslujejo s Turčijo, kakšne načine poslovanja uporabljajo ter kateri so problemi, s katerimi se srečujejo pri pogajanjih s turškimi poslovnimi partnerji. Ključne besede: poslovna pogajanja, taktike pogajanj, tehnike pogajanj, turški pogajalci, kulturne razlike, Turčija.

ABSTRACT

Negotiations are carried out daily, taking place on several fields at the same time. They are held the entire life. Negotiations are means to reach goals in private as well as professional filed of life. Negotiation techniques and skills can be gained from the fields of sociology, ethics, psychology and a number of others that apply to a specific topic being negotiated. Although a number of professional literature is now available, it is considered that each negotiation is something special. Basic elements of every negotiation process always remain the same. There are always two sides participating in negotiations, where each participant has his or her own view of the common path. For the negotiations to be successful, all the negotiators need to have professional knowledge and numerous skills from the fields of communication, negotiation, negotiation tactics and ways of justifying their standpoints. Negotiations entail a set of skills that can be learned. Thus, good negotiators are not born but educated by means of training, hard work, numerous cases and, last but not least, taking active part in various negotiations where valuable working experiences are gained. Master's paper is composed of introduction, theoretical and empirical part, connected to the problematic of business negotiations within the company Cablex Group, where business negotiations between Slovene and Turkish business partners are carried out. Turkish negotiators come from a completely different cultural and religious environment, having different traditions, customs and ways of thinking than the Europeans. Therefore it is necessary to learn about the traits of negotiators, traditions and customs, as well as their environment. Good knowledge of the key segments of their culture contributes to successful business negotiations and long term cooperation. Introduction presents the field of this master's paper, goals, hypotheses, envisaged research methods and restrictions. Theoretical part entails the definition of business negotiations, presentation of negotiation techniques and tactics, characteristics of Turkish country from Islamic religion, treating of women in this religion to the future event of Turkey becoming a part of the European Union. Empirical part entails the answers gained with the help of Cablex Group employees about their cooperation with Turkey, the ways they use and the problems that are met when negotiating with Turkish business partners. Keywords: business negotiations, negotiation tactics, negotiation techniques, Turkish negotiators, cultural differences, Turkey.

i

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ______________________________________________________________________________________ 1 1.1 Opredelitev področja in opis problema _____________________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela _______________________________________ 1 1.3 Načrt poteka raziskave __________________________________________________________________ 2

1.3.1 Hipoteze _________________________________________________________________________ 2 1.3.2 Potek raziskave ____________________________________________________________________ 2 1.3.3 Predvidene metode raziskave ________________________________________________________ 2 1.3.4 Predpostavke in omejitve raziskave ____________________________________________________ 3

2 POSLOVNA POGAJANJA _________________________________________________________________ 4 2.1 Opredelitev pogajanj ____________________________________________________________________ 4 2.2 Značilnosti pogajalcev ___________________________________________________________________ 5

2.2.1 Osebnostne lastnosti uspešnih pogajalcev ______________________________________________ 5 2.2.2 Tipi pogajalcev ____________________________________________________________________ 7 2.2.3 Slovenski pogajalci _________________________________________________________________ 7

2.3 Proces pogajanj ________________________________________________________________________ 8 2.3.1 Priprave na pogajanja _______________________________________________________________ 9 2.3.2 Stopnja srečanja __________________________________________________________________ 10 2.3.3 Popogajalska stopnja ______________________________________________________________ 11

3 POGAJALSKE TAKTIKE,STRATEGIJE, KONCEPTI IN SLOGI _______________________ 12 3.1 Pogajalske taktike _____________________________________________________________________ 12

3.1.1 Vzemi ali pusti ____________________________________________________________________ 12 3.1.2 Postavljanje ekstremnih zahtev ______________________________________________________ 13 3.1.3 »Da« pod pogojem ________________________________________________________________ 13 3.1.4 Taktika molka ____________________________________________________________________ 13 3.1.5 Agresivnost in napadalnost _________________________________________________________ 14 3.1.6 Pošteni in nepošteni fantje _________________________________________________________ 14 3.1.7 Slepilni manever __________________________________________________________________ 15 3.1.8 Princip čebule ____________________________________________________________________ 15 3.1.9 Zadnji rok _______________________________________________________________________ 15 3.1.10 Precedenčni primer _______________________________________________________________ 15 3.1.11 Prošnja za nasvet _________________________________________________________________ 16 3.1.12 Mimogrede, samo še tole ___________________________________________________________ 16 3.1.13 Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto ________________________________________ 16 3.1.14 Taktike brez podrobnosti ___________________________________________________________ 16 3.1.15 Taktike podpore strokovnjakov ______________________________________________________ 17

3.2 Pogajalske strategije ___________________________________________________________________ 17 3.2.1 Trda in mehka strategija pogajanj ____________________________________________________ 18 3.2.2 Prebojna strategija ________________________________________________________________ 19 3.2.3 Združevalna in razdruževalna strategija _______________________________________________ 19 3.2.4 Strategija partnerstva ______________________________________________________________ 21 3.2.5 Strategije opredeljene z oznakami iger ________________________________________________ 22 3.2.6 Strategije z vidika subjektivnosti in objektivnosti ter čustvenosti in racionalnosti ______________ 23 3.2.7 Strategije z vidika uspešnosti pogajanj ________________________________________________ 23

3.3 Pogajalski koncepti ____________________________________________________________________ 24 3.4 Pogajalski slogi ________________________________________________________________________ 25

4 TEHNIKE POGAJANJ ____________________________________________________________________ 26 4.1.1 Splošno uporabne tehnike __________________________________________________________ 26 4.1.2 Tradicionalne tehnike ______________________________________________________________ 27 4.1.3 Sodelujoča, prijateljska razmerja _____________________________________________________ 28

4.2 Etika, morala in bonton v pogajanjih ______________________________________________________ 28

ii

4.3 Uspešno komuniciranje ________________________________________________________________ 29 4.3.1 Besedno in nebesedno komuniciranje ________________________________________________ 30 4.3.2 Elektronsko komuniciranje _________________________________________________________ 31 4.3.3 Pogajalski jezik ___________________________________________________________________ 31 4.3.4 Uporaba vprašanj v pogajanjih ______________________________________________________ 32

4.4 Kultura ______________________________________________________________________________ 33 4.4.1 Pomen kulture in kulturne razlike ____________________________________________________ 33 4.4.2 Sestavine kulture _________________________________________________________________ 33 4.4.3 Kultura in pogajanja _______________________________________________________________ 35 4.4.4 Pogajalske metode v različnih kulturah ________________________________________________ 37

4.5 Sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj _____________________________________________ 38 4.5.1 Zaključek pogajanj ________________________________________________________________ 38 4.5.2 Tehnike zaključevanja _____________________________________________________________ 39 4.5.3 Sporazum _______________________________________________________________________ 40 4.5.4 Najpogostejše napake pogajalcev ____________________________________________________ 40

5 TURČIJA __________________________________________________________________________________ 42 5.1 Zgodovina Turčije _____________________________________________________________________ 42 5.2 Gospodarstvo Turčije __________________________________________________________________ 44 5.3 Turčija in EU __________________________________________________________________________ 44 5.4 Turčija in islam ________________________________________________________________________ 45 5.5 Kulturne značilnosti Turčije _____________________________________________________________ 46 5.6 Vloga žensk v Turčiji ___________________________________________________________________ 47 5.7 Turški poslovni bonton in poslovni običaji _________________________________________________ 47

5.7.1 Poslovni bonton __________________________________________________________________ 47 5.7.2 Poslovni običaji ___________________________________________________________________ 50

6 PODJETJE CABLEX-M, D.O.O. __________________________________________________________ 52 6.1 Predstavitev podjetja __________________________________________________________________ 52 6.2 Načini poslovanja s Turčijo ______________________________________________________________ 54 6.3 Priprave na pogajanja __________________________________________________________________ 55 6.4 Problemi, ki vplivajo na proces pogajanj ___________________________________________________ 57 6.5 Interna navodila podjetja Cablex-M za pogajanja s Turčijo ____________________________________ 57

7 SKLEP ____________________________________________________________________________________ 60 7.1 Temeljne ugotovitve magistrskega dela ___________________________________________________ 60 7.2 Povzetek ključnih predlogov ____________________________________________________________ 62

8 LITERATURA IN VIRI __________________________________________________________________ 63

iii

KAZALO SLIK

SLIKA 1: TIPI POGAJALCEV _______________________________________________________________ 7 SLIKA 2: PRIČAKOVANE USMERITVE POGAJANJ ______________________________________________ 9 SLIKA 3: PRIMERJAVA INTEGRATIVNIH TER DISTRIBUTIVNIH POGAJANJ__________________________ 21 SLIKA 4: ODNOS MED ČUSTVI IN RACIONALNOSTJO TER SUBJEKTIVNOSTJO IN OBJEKTIVNOSTJO _____ 23 SLIKA 5: POTEK CELOTNEGA POGAJALSKEGA PROCESA _______________________________________ 39 SLIKA 6: REGIJE TURČIJE ________________________________________________________________ 42 SLIKA 7: KUPCI IN DOBAVITELJI CABLEX-M _________________________________________________ 52 SLIKA 8: SESTAVA SKUPINE CABLEX GROUP ________________________________________________ 53 SLIKA 9: CABLEX-M MEŽICA _____________________________________________________________ 54 SLIKA 10: NOTRANJA ORGANIZACIJA CABLEX-M, MEŽICA _____________________________________ 54

KAZALO TABEL

TABELA 1: RAZLIKE MED TEKMOVANJEM IN POGAJANJEM _____________________________________ 5 TABELA 2: RAZLIKE MED POPUSTLJIVIM IN NEPOPUSTLJIVIM SLOGOM POGAJANJ _________________ 18 TABELA 3: REZULTATI HIPOTEZ __________________________________________________________ 61

SEZNAM OKRAJŠAV

BSH Bosch Siemens Hausgeräte EU Evropska unija

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Pogajanja v globalnem svetu veljajo za eno najmočnejših orodij, s katerim podjetje in njeni pogajalci dosežejo želeni cilj, ki so ga načrtovali skupaj s poslovnimi partnerji, da uresničijo svojo vizijo in strategijo. Za pogajanja je značilno, da gre za proces komuniciranja, sporazumevanja ter usklajevanja interesov, kjer več udeležencev podaja svoja konstruktivna razmišljanja in argumente, da dosežejo skupno odločitev, ki je primerna tako za njih kot nasprotno pogajalsko stran. V današnjem času pogajalci s svojimi znanji,izkušnjami ter komunikacijskimi sposobnostmi ustvarjajo nove izzive in predpostavke tako za podjetje samo kot tudi za svoje poslovne partnerje. Za dobre pogajalce velja, da zelo dobro poznajo tuje trge, kulturo poslovnih partnerjev, njihove strategije, besedno in nebesedno komunikacijo ter druge dejavnike, ki so bistvenega pomena za poslovna pogajanja, da obe strani dobita želen rezultat. Predvsem pa se morajo dobri pogajalci vživeti v vlogo nasprotne strani.

1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela

Za magistrsko nalogo z naslovom Pogajanja s turškimi poslovnimi partnerji sem se odločila, ker so me zaposlili v podjetju Cablex Group (v nadaljevanju Cablex), natančneje v Cablex-M, d.o.o. (Mežica), ki svoje poslovanje širi tako v Evropi, na Balkanu kot tudi na Kitajskem. V magistrski nalogi sem se osredotočila na turške poslovne partnerje, saj je za njih značilno, da imajo visoke zahteve in dobre pogajalce, ki imajo veliko znanj in izkušenj na področju pogajanj. Ker z njimi veliko sodelujemo, sem mnenja, da jih je potrebno bolje spoznati, da lahko upoštevamo razlike in si pripravimo izhodišča za nadaljnja pogajanja in skupen končni rezultat. Vendar se moramo pri tem zavedati, da pogajanja nikoli ne potekajo enako, ampak se je potrebno v dotični situaciji prilagajati in improvizirati. Cilji magistrskega dela v teoretičnem delu so:

• predstaviti poslovna pogajanja, pogajalske taktike in tehnike pogajanj,

• prikazati medkulturne razlike ter pomembnost medkulturnega komuniciranja,

• prikazati pomembnost priprav na pogajanja.

Cilji magistrskega dela v empiričnem delu so:

• preučiti značilnosti turških pogajalcev,

• prikaz poznavanja medkulturnih razlik, tujih trgov, strategije poslovnih partnerjev,

• preučiti izkušnje zaposlenih v podjetju Cablex s turškimi pogajalci,

2

• z empirično raziskavo narediti interna navodila za pogajanja s turškimi pogajalci.

1.3 Načrt poteka raziskave

1.3.1 Hipoteze

H1: S poznavanjem kulture, trga in odnosov s turškimi partnerji pridobimo in vzpostavimo trdnejše poslovne in osebne vezi, ki nam pomagajo doseči boljše pogoje poslovanja. H2: Pri pogajanju mora skupina pogajalcev delovati homogeno in ne sme pokazati šibkosti, da se pri pogajanju kot skupina ne ujemajo, saj s tem nasprotnikom omogočijo prednost pri pogajanju. H3: Dodatno pridobljeno znanje o turških pogajalcih bo Cablex-u prineslo še uspešnejše rezultate poslovanja v prihodnosti. H4: Slovenska in turška kultura sta si zelo različni. H5: Turški pogajalci so dobri pogajalci in so dobro pripravljeni na pogajanja. Z raziskovalnimi hipotezami želimo preučiti, ali bo pridobljeno znanje v povezavi s Turčijo (poznavanje kulture, običajev, poslovanje s podjetjem) izboljšalo rezultate poslovanja.

1.3.2 Potek raziskave

Pri pisanju magistrske naloge se bomo osredotočili tako na primarne kot sekundarne podatke. Magistrska naloga bo razdeljena v štiri dele:

• iskanje in analiza pridobljene teorije,

• izdelava teoretičnega dela,

• pridobitev podatkov in izkušenj zaposlenih na višji ravni v Cablex-u (od

tistih, ki se ukvarjajo s pogajanji),

• obdelava pridobljenih odgovorov in preverjanje hipotez.

1.3.3 Predvidene metode raziskave

Pri pisanju magistrskega dela nam bo v pomoč relevantna literatura različnih avtorjev, predvsem pa pridobljeno znanje iz časa šolanja. Osredotočili se bomo na tuje znanstvene članke, pridobljene iz podatkovnih baz, prav tako bomo pri iskanju splošnih virov uporabili spletne vire. V empiričnem delu bomo s pomočjo opisne (deskriptivne) metode opisovali dejstva, procese in pojave v zvezi s procesi pogajanj, osredotočili se bomo tudi na opis značilnosti pogajalskega procesa v medkulturnem okolju ter na posebnosti, ki veljajo za Turčijo.

3

Med drugim bomo uporabili metodo komparacije, saj bomo pri pisanju magistrskega dela primerjali spoznanja avtorjev teoretičnega dela, v empiričnem delu pa primerjavo zaposlenih v Cablex-u, ki se s tovrstnimi pogajanji srečujejo v sklopu službenih obveznosti ter njihova spoznanja in izkušnje, ki so jih pridobili med poslovanjem s turškimi poslovnimi partnerji.

1.3.4 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavke raziskave:

• turški trg predstavlja za Cablex veliko poslovnih kot tudi prodajnih priložnosti,

• poznavanje turške kulture in običajev omogoča Cablex-u boljše poslovne

odnose,

• predpostavljamo, da bo magistrsko delo podjetju Cablex-u pripomoglo pri

pogajanju s turškimi pogajalci,

• predpostavljamo, da bomo z empirično raziskavo pridobili veliko znanja na

podlagi poslovanj in pogajanj s poslovnimi partnerji, ki bodo dobra iztočnica za

prihodnost in nadaljnjo službeno pot.

Omejitve raziskave:

• v magistrskem delu se bomo omejili na znanje in izkušnje delavcev v podjetju

Cablex, ki sodelujejo v procesu pogajanj,

• omejeni bomo s podatki pridobljenimi s strani Cablex-a, saj so ti podatki interne

narave in veljajo kot poslovna skrivnost podjetja,

• različna terminologija avtorjev, ki obravnavajo poslovna pogajanja.

4

2 POSLOVNA POGAJANJA

2.1 Opredelitev pogajanj

Pogajanja so proces, s katerimi oseba ali skupina ljudi uveljavlja svoja mnenja in stališča. So ena izmed pomembnejših sestavin v rastočih in inovativnih organizacijah, ki prodirajo na sam vrh ne le v lokalnem okolju, ampak tudi globalno. Pogajanja so proces, kjer gre za uskladitev interesov in stališč posameznih udeležencev, ki pripomorejo pri nastajanju skupnih in dokončnih odločitev, posledično pa tudi usklajujejo interese in obvladujejo nasprotja med udeleženci organizacije. Pogajanja vključujejo eno ali več strani, kjer ima vsaka stran nekaj, kar želi druga. Gre za proces vplivanja in približevanje obeh v konfliktu, kjer skušamo doseči sprejemljiv dogovor.Za uspešna pogajanja ni dovolj hoteti, potrebno je znati. Pogajanja so neke vrste spretnost, ki se jo da naučiti, zato dobri pogajalci niso rojeni, ampak vzgojeni (Završnik, 2007). Pri pogajanjih je potrebno poudariti tudi to, da se ob koncu pogajanja nobena stran ne sme počutiti niti kot zmagovalec, niti kot poraženec. Baguley (1994, str. 68) meni, da so pogajanja proces, ki:

• vključujejo vsaj dve ali več oseb,

• so lahko formalna in neformalna,

• vsebujejo neverbalen jezik,

• vsebujejo tako imenovane skupne odločitve.

Pogajanja so lahko dober pogoj za uspešnost organizacije, lahko pa podjetje pripeljejo tudi v škodljive spore, če udeleženci niso seznanjeni z osnovnimi potrebami in vrednotami ljudi, s katerimi se pogajajo. Učinkoviti pogajalci imajo številna znanja, veščine in osebnostne lastnosti. Gre predvsem za področja komunikacije, pogajalskih taktik in veščin, veščin upravljanja s seboj ter tehnik argumentiranja. Pri pogajanjih ni pomembno samo poznavanje teoretičnih vsebin, ampak se je potrebno izuriti ter preizkusiti na dejanskih primerih (Glotta nova, 2015). Pogajanja temeljijo na enotnem in homogenem delovanju vseh udeležencev, s svojim složnim vodenjem ter usklajevanjem usmerjajo interese posameznikov, skupin in organizacije, saj na podlagi različnih interesov nastajajo nasprotja, ki jih želimo obvladovati s pogajanji. Mnogi pogajanja enačijo tudi s tekmovanjem, Tavčar (2007, str. 31) pa poudarja, da pogajanja niso tekmovanja in med njima obstajajo razlike.

5

Tabela 1: Razlike med tekmovanjem in pogajanjem

Tekmovanje Pogajanje

Zmagovalec/poraženec. Zmaga obeh strani.

Nasprotovanje. Oporekanje.

Takojšnja reakcija na nasprotnika. Razumevanje potreb drugega.

Ni vpliva na nasprotnika. Vpliv na vedenje druge strani.

Čustva. Razum.

Natančna pravila. Ni pravil.

Jasne meje. Ni meja.

Samozaupanje. Medsebojno zaupanje.

Vir: (Tavčar, 2007, str. 32).

2.2 Značilnosti pogajalcev

2.2.1 Osebnostne lastnosti uspešnih pogajalcev

Heller in Hindle (2001, str. 563) definirata potrebne veščine za uspešna pogajanja:

• sposobnost določiti celo vrsto ciljev, vendar morajo biti prilagodljivi glede nekaterih,

• sposobnost raziskati možnost velikega števila opcij,

• sposobnost dobro se pripraviti,

• interaktivna samozavest ‒ biti sposoben prisluhniti in spraševati druge,

• sposobnost določanja jasnih prioritet. Med najboljše lastnosti uspešnih pogajalcev sodijo (Završnik, 2004) naslednje.

• Potrpežljivost. Je pomembna lastnost, saj za pogajanja velja, da so lahko izredno dolgotrajna. Pogajalec, ki mora pogajanja za vsako ceno čim prej zaključiti in to nasprotni strani jasno pokaže, bo verjetno potegnil krajši konec.

• Vztrajnost. Povezuje se s potrpežljivostjo. Za dobre pogajalce velja, da so neutrudni pri iskanju skupnih rešitev in v doseganju ciljev, ki so si jih zastavili.

• Sposobnost poslušanja. Pogajalec šele na pogajanjih z aktivnim poslušanjem pride do relevantnih informacij o nasprotni strani in o tem, kakšni so njeni nameni ter argumenti. Z aktivnim poslušanjem ustvarja konstruktivno ozračje ter ne nazadnje stopnjo medsebojnega zaupanja.

• Prepričljivost. Pogajalec mora nasprotniku dokazati, da je sposoben doseči tisto, kar si je zastavil za cilj. Poleg znanja, argumentov in moči je pomembno, do kakšne mere lahko prepričamo nasprotno stran.

• Neobčutljivost na stres. Dogajanja na pogajanjih so polna presenečenj in imajo lahko resne posledice za prizadete. Nekdo, ki ne prenese neuspeha, ne more postati dober pogajalec, saj mora ta biti sposoben mirno prenesti negativne ocene ter komentarje nasprotne strani. Imeti mora precej samozaupanja.

• Inventivnost. Vsako pogajanje ima nove elemente situacij, na katere se mora pogajalec znati prilagoditi, saj se razmere nenehno spreminjajo. Znati mora

6

presoditi, kdaj se prilagajati in kdaj ustvariti novo situacijo, s katero lahko preseneti nasprotno stran.

• Fleksibilnost. Pogajalec se nikoli ne pogaja enako in se niti ne more pogajati na enak način, saj bi tako nasprotniku omogočil, da predvidi njegove poteze. Zato mora med pogajanji ocenjevati, ali so izbrana pravila uspešna ali ne ter jih po potrebi tudi menjati.

• Zavedanje odgovornosti. Pogajanja imajo lahko resne posledice tako za eno kot za drugo stran, zato jih ne smemo spregledati. Pogajalci dobijo določena pooblastila za pogajanja, za katera tudi nosijo odgovornost. Dobri pogajalci se ne bojijo odgovornosti in tistih, ki je niso pripravljeni sprejeti.

• Realističnost. Značilno je, da pogajalci precenjujejo svoje sposobnosti, zato pretiravanje z napori običajno ne pripelje dobrih rezultatov.

• Vljudnost in taktnost. Pogajalec mora napraviti dober vtis na nasprotnika, kar pridobi predvsem z vljudnostjo. Učinkovito je predvsem za mirjenje napadalnih in robatih nasprotnikov.

2.2.2 Tipi pogajalcev

Jurše (2009, str. 53) menipogajalcev.

OSEL

• Posameznik, ki se ne zaveda štmožnosti pri pogajanjih.

• Deluje na osnovi togih načel in ignorira nasprotnika.

• Pasivno sprejema koncesije nasprotnika.

• Ignorira nasprotnika.

LISICA

• Pogajalec seznanjen z dogajanji.

• Uspehe žanje z ovinkarjenjem in neodkritostjo.

• Verjame, da si je zaslužil.

• Ima sposobnost prepoznavanja »igre«, kar izkorišča sebi v prednost in korist.

2.2.3 Slovenski pogajalci

Završnik (2007, str. 3) dobri pogajalci, razlogi za to pa so, da imamo premalo znanja, izkušenj ter sposobnosti za pogajanja. Pogajanj Slovenci ne jemljemo dovolj resno. Ne nasprotniku, zato se nam pogajanja že na začetku zalomijo. Prav takozadostnega pogajalskega znanja in veščin, na pogajanjih najdemo samo eno rešitev, pogosto se pogajamo s figo v žepu, zapravljamo naš in nasprotnikov čas v navideznih pogajanjih. Slovenci smo ze

7

meni, da se vpliv osebnih lastnosti zrcali v oblikovanj

Slika 1: Tipi pogajalcev

OSEL

osameznik, ki se ne zaveda številnih

možnosti pri pogajanjih.

Deluje na osnovi togih načel in ignorira nasprotnika.

Pasivno sprejema koncesije

Ignorira nasprotnika.

OVCA

• Pozitivno sprejema vse, kar je ponujeno.

• Velikokrat je pod velikim pritnasprotne strani.

• Prehitro speljan k odločitvi.

• Brez motivacije za uveljavljanje lastnih interesov.

• Koncesijo zlahka prepusti drugi strani.

LISICA

Pogajalec seznanjen z dogajanji.

Uspehe žanje z ovinkarjenjem in

Verjame, da si je določeno stvar

sposobnost prepoznavanja , kar izkorišča sebi v prednost

SOVA

• Pogajalec ravna pametno.

• Osredotoča se na iskanje dolgoročnih interesov.

• Išče sprejemljive rešitve za obe strani.

• Je pripravljen na grožnje in priložnosti.

Vir: (Jurše, 2009, str. 53).

Slovenski pogajalci

navaja, da raziskave pri nas kažejo, da Slovenci nismo ravno dobri pogajalci, razlogi za to pa so, da imamo premalo znanja, izkušenj ter sposobnosti

Pogajanj Slovenci ne jemljemo dovolj resno. Ne pridobimo dovolj informacijzato se nam pogajanja že na začetku zalomijo. Prav tako

zadostnega pogajalskega znanja in veščin, na pogajanjih najdemo samo eno rešitev, pogosto se pogajamo s figo v žepu, zapravljamo naš in nasprotnikov čas v navideznih

Slovenci smo zelo zaverovani vase, zato nasprotne strani sploh ne

zrcali v oblikovanju štirih tipov

OVCA

sprejema vse, kar je

pod velikim pritiskom

Prehitro speljan k odločitvi.

Brez motivacije za uveljavljanje

Koncesijo zlahka prepusti drugi strani.

SOVA

Pogajalec ravna pametno.

Osredotoča se na iskanje dolgoročnih

Išče sprejemljive rešitve za obe strani.

Je pripravljen na grožnje in

navaja, da raziskave pri nas kažejo, da Slovenci nismo ravno dobri pogajalci, razlogi za to pa so, da imamo premalo znanja, izkušenj ter sposobnosti

pridobimo dovolj informacij o zato se nam pogajanja že na začetku zalomijo. Prav tako nimamo

zadostnega pogajalskega znanja in veščin, na pogajanjih najdemo samo eno rešitev, pogosto se pogajamo s figo v žepu, zapravljamo naš in nasprotnikov čas v navideznih

lo zaverovani vase, zato nasprotne strani sploh ne

8

upoštevamo. Pri tem smo lahko napadalni ter nevoščljivi in ne poznamo zdrave pameti. Smo premalo potrpežljivi, vztrajni in imamo premalo pogajalskega poguma, ker nismo pripravljeni tvegati. Smo zelo zaprt in premalo zgovoren narod, radi pa imamo red in organiziranost. Ker smo dokaj majhen narod, smo se pripravljeni prilagoditi, zato se zavedamo, da nimamo velike pogajalske moči, kar pa težko pokažemo drugim (Hrastelj, 2001, str. 42 in Markič et al. 1994, str. 131‒132).

2.3 Proces pogajanj

Pogajanja so daljši proces, ki poteka v različnih stopnjah. Spreminjajo se glede na ljudi ‒ osebnostne lastnosti pogajalcev in njihove pogajalske tehnike ter okoliščine, v katerih potekajo (Završnik, 2007, str. 9). Ker je vsako pogajanje edinstvene narave, se morajo vsi udeleženci nanje dobro pripraviti. Območje, v katerem se je stranka pripravljena gibati, imenujemo pogajalski interval. Gre za območje, v katerem se je posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so zanje najbolj ugodne, do svoje končne pozicije, ki predstavlja skrajno mejo popuščanja, ampak še sprejemljivo rešitev. Bolj kot se intervala strank pokrivata, lažje se med njima doseže dogovor oziroma sporazum – to pomeni, da nekje obstaja točka, kjer so rešitve sprejemljive za obe strani v pogajanjih. In bolj kot se intervala prekrivata, lažje je sporazumevanje, če pa se intervala strank ne dotikata, potem je sporazum nemogoč (Kavčič, 1999, str. 319–320). Pogajalski proces je sestavljen iz treh faz:

• priprave na pogajanja ‒ analiza informacij in razvoj strategij,

• stopnja srečanja ‒ proces diskusij, zbiranje in analiza dodatnih informacij, dogovor med pogajalskima strankama,

• popogajalska stopnja ‒ izvrši se dogovor, ki sta ga dosegli stranki v drugi fazi. Pogajanja so zaključena, ko stranki skleneta, da lahko napredujeta v drugo fazo ali kadar se strinjata, da pogajanja niso več smiselna in s tem zaključita pogajanja ter podpišeta sporazum (Usunier, 1993, str. 7).

9

Slika 2: Pričakovane usmeritve pogajanj

Vir: (Gosak, 2010, str. 32).

2.3.1 Priprave na pogajanja

Priprave predstavljajo kritično fazo v pogajanjih, zato si nobena pogajalska stranka ne bi smela privoščiti začetka pogajanj z nepripravljenimi pogajalci. Uspešna pogajanja niso le splet okoliščin, ampak rezultat temeljitih priprav nanje. S temeljitimi pripravami si pogajalci pridobijo znanja o posameznih primerih, ki jih obravnavajo, njihovo znanje pa izvira iz podatkov in izkušenj, na podlagi katerih sestavijo načrt za pogajanja. Pogajalci morajo pridobiti čim več informacij o nasprotni strani, spoznati njihovo kulturo in razmišljanje, da lahko oblikujejo stališča in predvidijo njihove poteze ter se nanje pripravijo. Faze, potrebne za uspešne priprave na poslovna pogajanja so (Kavčič, 1999, str. 321):

• jasna določitev ciljev ‒ definirani cilji so temeljni kriterij za ocenjevanje uspešnosti v pogajanjih,

• ko določimo cilje, skušamo cilje doseči, zato potrebujemo jasno pogajalsko strategijo,

• zbiranje informacij ‒ pridobljene informacije pomenijo moč pogajalca,

• če pogajanja vodi skupina, so potrebne skupne priprave celotne skupine,

• določitev prostora, časa pogajanj in prisotnosti pogajalcev,

• določitev javnosti in tajnosti pogajanj.

10

V primeru, da pogajalci niso dobro pripravljeni na pogajanja,so posledice pogajanj naslednje (Markič et al., 1994, str. 22):

• podaljša se čas pogajanj,

• poveča se verjetnost, da pride do nepotrebnega popuščanja,

• zmanjša se verjetnost, da bomo dosegli predviden cilj,

• poveča se verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna in zapletena. Pred vsakimi pogajanji si določimo cilje, ki jih skušamo doseči. Robinson (1994, str. 103–107)meni, da je za pogajanja smiselno upoštevati pet ciljev pogajanj.

1. Prvi cilj je zagotoviti obravnavanje vseh želenih točk iz naše strani. Zavedati se moramo, kaj hočemo, saj se v pogajanjih pojavljajo vsebine, ki so nujne in nam nepoznane, zato moramo najti način, kako se nanje pripraviti in jih rešiti. Pri tem obstaja možnost, da nasprotni strani pokažemo svojo šibko točko.

2. Drugi cilj pogajanj je zagotoviti, da ne obravnavamo vsebin, ki jih ne želimo. To pomeni, da če že pride to tega, skušamo odgovarjati na diplomatski način, saj se ne moremo izogniti temam, ki jih ne želimo.

3. Tretji cilj nam pomaga, da ocenimo, kaj želi nasprotna stran doseči. Katere so njihove prednosti in slabosti, čemu se bodo želeli izogniti, kako jih lahko presenetimo? Izkušnje so pokazale, da je bolje napačno oceniti kot pa sploh ne poskusiti, saj z ocenjevanjem spoznamo in pridobimo informacije o nasprotni strani.

4. Četrti cilj pogajanj je zagotoviti, da bomo uresničevali strategijo, ki smo si jo izbrali. Zanima nas pristop k pogajanjem, vrstni red obravnavanih vsebin, kaj storiti, če naš nastop ne bo uveljavljen, kako bomo rešili težave, ki se bodo pojavile, koliko smo pripravljeni popuščati, koliko bomo popustili nasprotni strani in kdo iz našega tima bo kaj naredil in kdaj.

5. Peti cilj predstavlja mejo, koliko je v pogajanjih potrebno doseči. Cilji morajo biti opredeljeni s tremi vrednostmi: I (idealno), Z (zaželeno) in M (minimalno). Cilj, ki ga moramo doseči, je smiselno definirati z M, večino Z in vsaj nekaj I. Zavedati se moramo, da ima nasprotna stran podobne cilje.

2.3.2 Stopnja srečanja

Pri pogajanjih je pomembno, da naredimo močan vtis na nasprotno stran, saj s tem nasprotni strani pokažemo, kako resno jemljemo pogajanja, kako spoštujemo nasprotnika, koliko nam pogajanja pomenijo, kako smo se na njih pripravili ter da imamo resne namene doseči zadovoljstvo obeh strani. Pri srečanju pogajanj moramo pridobiti čim več informacij v najkrajšem času, saj je to odlična priložnost za izkušene pogajalce, da spoznajo pogajalce nasprotnikove strani

11

ter njihove dobre in slabe lastnosti, prav tako pa želijo pridobiti njihovo naklonjenost in zaupanje (Možina et al., 2004, str. 300). Bistvo pogajanj je iskanje sporazuma, trajanje pogajanj pa je odvisno od njihove pomembnosti. Kadar obe stranki pristaneta na nasprotne zahteve, so lahko pogajanja hitro zaključena, da se pogajanja odvijajo v pravilno smer, pa je potrebno tudi ugodno vzdušje. Med strankama lahko nastopijo tudi razne ovire, ki se kažejo v nezaupanju in nepripravljenosti iskanja skupnih rešitev. Uspešnost pogajanja se kaže z uspešnim prepričevanjem nasprotne strani. Prepričevanje je spretnost, ki se je ne da naučiti in se izraža v (Kavčič, 1999, str. 334):

• aktivnem poslušanju in ne prepogostem govorjenju,

• sposobnosti vživeti se v nasprotnikovo kožo,

• strpnosti pri govoru,

• poudarjanju močnih točk,

• uporabi čustev,

• sposobnosti predstaviti bistvo na način, ki ga razume nasprotna stran,

• odgovarjanju na nasprotnikova vprašanja,

• diplomatskem vedenju. Cilj vsakih pogajanj je doseči sporazum ter zaključiti pogajanja. Če je pogajalec izkušen, prepozna pravi trenutek za sklenitev pogajanj.

2.3.3 Popogajalska stopnja

Zadnjo stopnjo v pogajanjih imenujemo popogajalska stopnja. Uspešni pogajalci se pogajajo zato, da se sporazum izvrši, manj uspešni pogajalci pa posvečajo temu premalo časa in pozornosti, zato se je potrebno zavedati, da pogajanje ni zaključeno, dokler se ne izvrši sporazum. Običajno se kaže v pomanjkanju zaupanja v nasprotnika, zato morajo pogajalci (Završnik, 2007, str. 34):

• zagotoviti zaupanje ljudi v svoji organizaciji, da se bo sporazum izvršil,

• pripraviti uradno pogodbo v skladu s sporazumom,

• se zavedati, da nobeno pogajanje ni uspešno, dokler ni storjeno to, o čemer smo se sporazumeli,

• najti čas za vrednotenje nastopa, najprej pri pogajanjih in potem pri uzakonitvi.

12

3 POGAJALSKE TAKTIKE,STRATEGIJE, KONCEPTI IN SLOGI

3.1 Pogajalske taktike

Pri pogajanjih morajo udeleženci poznati različne taktike, ki pripomorejo k uspešnejšim pogajanjem s poslovnimi partnerji. Uporabljati je potrebno taktike, ki imajo nadzor nad pogajanji in vodijo do rezultatov, ki smo si jih zadali. Obstaja veliko taktik, vendar je njihova uporaba odvisna od situacije in pogajalcev samih. Zavedati se je potrebno, da vsaka taktika ni primerna za vsakega pogajalca, saj ti izhajajo iz različnih kultur, imajo različne pogajalske sloge in osebnostne značilnosti. Ury (1998, str. 184) v svoji knjigi opisuje tri skupine taktik, ki so lahko oviralne, napadalne ali zavajajoče.

• Kamniti zidovi ‒ nasprotnik nas želi prepričati, da ni fleksibilen in skuša zavlačevati pogajanja. Značilno za to taktiko je tudi, da zavrnejo karkoli predlagamo in neomajno vztrajajo pri svojih besedah.

• Napadi ‒ spadajo pod taktiko pritiska, kjer nas nasprotnik želi spraviti v nelagoden položaj in nas čim prej pripraviti do vdaje.

• Zvijače ‒ gre za taktiko zvijačne prisile k vdaji. Izkoristiti želijo naše mišljenje, da govorijo v dobri veri, gre pa predvsem za prirejanje podatkov, lažnih ali prirejenih.

Fischer s soavtorji (1998, str. 154–165)navaja pogoste sleparske taktike:

• načrtno zavajanje (gre za lažne podatke, dvoumne namene ter pooblastila, prikrivanje podatkov),

• psihološka prisila (stresne situacije, grožnje, osebni napadi ... ),

• taktike načelnega pritiska (naraščajoče zahteve, skrajne zahteve, taktika sprejmi ali pusti, odklonitev pogajanj).

Literature na temo pogajalskih taktik obstaja veliko, zato bomo v nadaljevanju predstavili taktike, ki so največkrat uporabljene pri poslovnih pogajanjih, med temi najdemo tudi najbolj učinkovite.

3.1.1 Vzemi ali pusti

Taktika »vzemi ali pusti«omogoča nasprotniku, da izbira med dvema možnostma, in sicer da sprejme ponujeno ali jo pusti. S tem skušamo znižati občutek samozavesti ter pričakovanja pri nasprotniku. Za takšno taktiko se najpogosteje odloči pogajalec, ki je močnejši in tako postavi pogoje pri pogajanjih. Pri tem moramo biti pazljivi, da ne prestrašimo nasprotnika za prehiter umik (Kavčič, 1992, str. 170). Taktiko »vzemi ali pusti« je primerno uporabiti v primeru, ko odpovejo vse ostale možnosti, saj nasprotniku zapira možnosti izmika določenim zahtevam. Uporabiti jo je potrebno ob pravem času in zelo preudarno, da se pogajalski položaj utrdi in ne oslabi (Illich, 1998, str. 416–417).

13

Illich (1998, str. 416) meni, da je učinkovita nasprotna taktika tudi ta, da preslišimo njihovo ponudbo. Ni primerna za uporabo na samem začetku pogajanj, saj se s tem odrečemo svojim dodatnim možnostim.

3.1.2 Postavljanje ekstremnih zahtev

Pogajalec že na samem začetku pogajanj postavi svoje zahteve v zelo ekstremni obliki. S tem želi zmanjšati pričakovanja nasprotne strani ter njihove zahteve. Takšna oblika pogajalskih taktik je zelo tvegana, saj lahko zaidemo v slepo ulico ali pa se nam zgodi, da pride do prekinitve pogajanj. Visoke oziroma skoraj nemogoče zahteve postavimo zato, ker želimo nasprotno stran prestrašiti ali presenetiti ter doseči njihovo čustveno (ne)stabilnost. S tem lažje dosežemo tisto, kar hočemo (Završnik, 2007, str. 41–42).

Da bi se taktiki ekstremnih zahtev uprli, Kavčič (1992, str. 164–165) v knjigi navaja naslednje napotke:

• izogibati se moramo uporabi enakih sredstev, drugače nas to vodi v konfliktno spiralo (ena in druga stran napadata drugo, sporazum pa postaja vse bolj oddaljen),

• poudariti moramo naš interes za uspešnost pogajanj, spoštovati interes nasprotne strani ter poiskati rešitev, ki je primerna za obe strani pogajalcev,

• povzamemo zahteve nasprotne strani ter omehčamo njihove ekstremne zahteve,

• pogajalec se za takšno taktiko odloči, kadar je prepričan v lastno moč, pri tem pa si lahko pomaga tudi s prakso drugih pogajanj.

3.1.3 »Da« pod pogojem

Prodajalci se zavedajo, da imajo veliko več možnosti za končen uspeh takrat, ko jim uspe končnega kupca prepričati, da med manj pomembnimi vprašanji odgovorijo z »da«. Enako velja na področju pogajanj, zato moramo biti še posebej pazljivi, da ta taktika ni uporabljena proti nam. Pozorni moramo biti na sogovornika, ki je vse preveč prijazen in ustrežljiv do nas, saj mu lahko pritrjujemo v navidezno nepomembnih zadevah, katerih pomembnosti se ne zavedamo. Temelj učinkovitega pogajanja je pogojni »da«, zato je potrebno, da se pri pogajanjih vprašamo, kaj lahko pričakujemo, če na ponudbo nasprotne strani odgovorimo z »da«. Ukrep proti takšni taktiki je, da ob izrečenem »da« dodamo še neko sporočilo v obliki zahteve, npr. »da, vendar je potrebno v ceno vključiti še brezplačno dostavo« (Illich, 1998, str. 224–225).

3.1.4 Taktika molka

Kadar sogovornik utihne, sklepamo, da nekaj ni vredu, enako velja za pogajanja. Taktiko molka je prepričljivo uporabiti takrat, kadar nam nasprotna stran ponudi nekaj, kar nočemo, zato je najbolje, da se sploh ne odzivamo. Taktika molka je uspešna v vseh situacijah, ne glede na to, ali gre za »neizkušene« ali profesionalne pogajalce. Vprašanje, ki naj bi rešilo določen problem na pogajanjih, nosi le polovično težo, druga polovica se skriva v molku, kar pomeni, da nasprotna stran premišlja o danem vprašanju in odgovoru nanj. S tem nasprotno stran prikrajšamo za čas, kar je tudi

14

največja in najpogostejša napaka. Najboljša rešitev v tem primeru je, da pustimo nasprotni strani čas za njihovo razmišljanje in tako bosta molk ter nelagodje opravila svoje (Završnik, 2007, str. 42). Da bi se čim prej izognili molku, moramo pravočasno ugotoviti sogovornikove namere ter dogajanje vzeti v lastne roke. S tem bomo nasprotni strani dokazali, da nas tišina ne more iztiriti, posledično bomo s tem izničili napore sogovornika, da bi nas spravil v neroden položaj. Bistvenega pomena pri tem je tudi to, da nasprotniku ne prepustimo psihološke nadvlade nad položajem. Kadar pasivno pričakujemo odgovor nasprotnika, se čakanje podaljšuje, zato razmišljamo, kaj bi še naredili, da bi sogovornik spregovoril, in takrat smo postavljeni v podrejen položaj. Zavedati se moramo, da je tišina v zahodni kulturi sinonim za neodobravanje, še posebej kadar gre za poslovne sestanke (Brezigar, 2001).

3.1.5 Agresivnost in napadalnost

S to taktiko dosežemo najboljši rezultat, če pritisnemo na nasprotno stran. Gre za postavljanje visokih zahtev kot tudi uporabo močnih besed, napadalnega položaja telesa in napadalnih gibov. Taktiko je možno uporabiti takrat, kadar nasprotna stran ne more zapustiti pogajanj ali pa se z njimi ne bomo več pogajali v prihodnosti. Kavčič (1996, str. 171) navaja taktike napadalnosti, ki lahko povzročijo posledice v pogajalskem procesu:

• dosežemo, da se nasprotna stran izogiba posameznih tem,

• nasprotnika spravimo s tira, da začne uporabljati enako taktiko in s tem izkoristimo prednost, ki jo nam prinese čustven izbruh,

• dosežemo, da se nasprotniku mudi skozi pogajalski proces, pri čemer se ne obremenjuje, kakšen bo končni rezultat,

• preusmerimo pozornost na druga področja,

• odvrnemo nasprotno stran od sporazuma, ki si ga ne želimo,

• lahko dosežemo, da se nasprotna stran v prihodnosti ne bo več želela pogajati z nami.

Za takšno vrsto taktike se odločimo takrat, kadar za napadalca izberemo osebo, ki ni prisotna v pogajalski skupini, ampak se pojavi le, ko izvede svoj napad in se nato umakne (Završnik, 2007, str. 41).

3.1.6 Pošteni in nepošteni fantje

V taktiki nastopata dva pogajalca, ki imata razdeljeni vlogi. En pogajalec je trd in postavlja ekstremne zahteve, deluje s pozicije moči, zahteva veliko in daje malo. Drugi pogajalec deluje bolj umirjeno, občasno sodeluje v razpravi, blaži visoke zahteve prvega pogajalca, popravlja njegovo grdo obnašanje in deluje prijetno (Tavčar, 2007, str. 210). Glede na takšno situacijo se pogajanja za krajši čas prekinejo, da lahko ponovno presodimo in premislimo o naših zahtevah in morebitnih koncesijah (Kavčič, 1996, str. 173).

15

3.1.7 Slepilni manever

To vrsto pogajalske taktike uporabi pogajalec takrat, ko želi preslepiti nasprotno stran, da bi dosegel ugoden rezultat za svojo. To pomeni, da nasprotniku predstavimo drugačno zgodbo ali situacijo, kot je v resnici. Bistvo taktike je, da so prioritete predstavljene v zamenjani vlogi. Prva stran, ki uporabi takšno vrsto taktike, preusmeri pozornost druge strani na nebistveno področje, znotraj katerega je prva stran pripravljena močno popuščati, hkrati pa v naslednji točki pričakuje, da se obravnavajo vprašanja, ki so zanje ključnega pomena (Illich, 1998, str. 235). Nasprotna taktika, ki jo lahko uporabimo pred samim pogajanjem, je ta, da skušamo ugotoviti, kakšne so resnične potrebe nasprotne pogajalske strani. S tem zahtevamo od nasprotne strani, da se ne izražajo dvoumno, ampak imajo jasne predloge (Kavčič, 1996, str. 180).

3.1.8 Princip čebule

Princip čebule je najpogosteje uporabljen pri prodaji in nabavi. Gre za taktiko pri kateri pogajanja delimo na različne kose in jih posamezno obravnavamo. Sestavine celote obravnavamo ločeno od celote, pri tem pa skušamo doseči čim boljši rezultat pri vsaki posamezni sestavini. Uporaba principa čebule je najbolj koristna takrat, ko želimo zmanjšati pogajalski tempo, ko se npr. pogajamo za popust na takojšnje plačilo, za plačilo v gotovini, popust na večje količine, pri tem pa imamo že dogovor na celotni znesek (Završnik, 2007, str. 42). Prednost principa čebule je, da nasprotna stran zaradi malenkosti pri posameznih točkah ne bo prekinila pogajanja, mi pa bomo pridobili določene ugodnosti. Vendar pa moramo paziti, da se pri tem sami ne ujamemo v mrežo, če bomo nadaljevali s popuščanji (Završnik, 2007, str. 42).

3.1.9 Zadnji rok

Taktika zadnjega roka je največkrat uporabljena takrat, kadar ena od pogajalskih strani postavi nov končni rok, ki je dovolj dolg za obe strani. Do predvidenega datuma mora biti sporazum rešen, če ne sledijo ukrepi. Taktika ima večinoma uspešne zaključke, saj prisili pogajalsko stran h kooperativnemu delu (Kavčič, 1996, str. 186).

3.1.10 Precedenčni primer

Taktika temelji na že uporabljenem primeru, kar upočasni ali zaustavi nasprotnika na njegovi pogajalski poti, zato je proti takšni taktiki težko zmagati. Prednost lahko pridobimo s pomočjo precedenčnega primera, s katerim argumentiramo ter podremo naše stališče. Pri tem lahko uporabimo različne pisne dokumente (pogodbe, sporazume ...), ki predstavljajo precedenčne primere med nami in nasprotnikom pri pogajanju. Precedenčni primer si lahko tudi izmislimo, le da moramo pri tem delovati prepričljivo. Moč precedenčnega primera nam omogoča, da se nasprotna stran ne more postaviti po robu (Illich, 1998, str. 342–344).

16

3.1.11 Prošnja za nasvet

Prošnja za nasvet spada med bolj učinkovite taktike pogajanj, saj je bistvo te taktike, da nasprotno stran prosimo za nasvet. To je običajno zadnja stvar, ki bi jo nasprotnik pričakoval od nas, kljub temu pa mu ugaja. Pri tem nasprotniku razkrijemo svojo problematiko in omejitve, s katerimi se srečujemo. Na podlagi tega se lahko oblikuje globlji in dolgoročen odnos med obema stranema, ki pripomore k uspešnejšim pogajanjem (Završnik, 2007, str. 44).

3.1.12 Mimogrede, samo še tole

Pri tej taktiki gre za postavljanje zahtev tik preden zaključimo dolgotrajna pogajanja. Nahajajo se v več oblikah. Najpogostejša oblika je, da želi ena stran doseči še nekaj malega zase, kljub temu da so se z nasprotno stranjo že dogovorili o vsem pomembnem. Temelji na pričakovanjih, da bo nasprotna stran pristala na naše zahteve in pri tem ne bo ovirala celotnega sporazuma. Za takšno taktiko se večinoma odločajo pogajalci, ki so tekmovalni, dodatno pridobljena malenkost pa jim pomeni dodatno zmago na koncu pogajanj (Tavčar, 2007, str. 216). Druga oblika taktike je, da v osnutku sporazuma črtamo manj pomembno določilo, pri tem izboljšamo sporazum za nas in upamo, da nasprotna stran ne bo zasledila razlik ali pa bo vseeno podpisala sporazum, saj ne bi tvegala ponovnega nadaljevanja pogajanj (Završnik, 2007, str. 42). Posebna oblika taktike mimogrede, samo še tole je taktika »in faint accompli«, kar pomeni izvršeno dejstvo. Uporabimo jo na samem začetku pogajanj in temelji na principu, najprej naredi, potem se pogajaj. S taktiko želimo nasprotni strani pokazati, da mislimo resno in da imamo moč že na samem začetku, da pridemo do ciljev, ki smo si jih zadali. To storimo z dejanji, ne samo z besedami (Kavčič, 1996, str. 178).

3.1.13 Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto

Taktika temelji na prenašanju naše odgovornosti kot pogajalca na druge, nasprotno stran skušamo prisiliti v že ponujene pogoje, ki so bolj ugodni za nas. Taktiko najpogosteje uporabljajo tisti, ki imajo moč in lahko sami odločajo o pogojih, pod katerimi bo sklenjen sporazum. Tisti, ki nimajo te moči, bodo to skrivali in se delali še bolj pomembne, kot dejansko so. Varianta te taktike je »predhodnica«, ki se uporablja pri mednarodnih pogajanjih. »Nižje pogajalce« pošljemo na začetna pogajanja z nalogo, da zberejo čim več uporabnih informacij o nasprotni strani (Kavčič, 1996, str. 175).

3.1.14 Taktike brez podrobnosti

Pri tej taktiki obe pogajalski strani večkrat uporabljata enake pogodbe, v katerih so že opredeljene podrobnosti pogojev posla. Teh podrobnosti v nadaljnjih poslih več ne preverjata, ampak uporabita kar običajne pogoje. Ena stran lahko uporabi različne pogoje, pri tem pa si jih lahko nasprotna stran drugače interpretira, kar posledično

17

pripelje do razhajanj v razumevanju. Še posebej moramo biti pozorni na pogajanja takrat, kadar potekajo na mednarodni ravni. Ukrep takšne taktike je, da zmeraj preverimo pogoje in njihove podrobnosti, če so res enostavni in razumljivi za obe stranki. Taktiko lahko uporabimo namerno ali po pomoti (Završnik, 2007, str. 44).

3.1.15 Taktike podpore strokovnjakov

Završnik (2007, str. 43) navaja, da v pogajanja vse pogosteje vključujemo strokovnjake določenih področij z namenom. Želimo, da podprejo naša stališča ali pa izpodbijajo stališča nasprotne strani. Strokovnjaki običajno zmanjšujejo vrednost naših predlogov in nam dajejo vtis, da so njihova mnenja tehtnejša. Taktiki se lahko upremo tako, da si zapisujemo mnenja strokovnjakov nasprotne skupine, jim laskamo glede njihovega znanja, kasneje pa se pogovorimo z našim strokovnjakom. Če nimamo strokovnega znanja s tega področja, pa na pogajanja povabimo še naše strokovnjake, ki bodo argumentirali nasprotno stran ter izpodbijali njihove trditve.

3.2 Pogajalske strategije

Strategija je nauk o vodenju ali spretnosti vodenja oboroženih sil države v vojni, prav tako pa pomeni postopke in načine na podlagi katerih dosežemo cilj, ki smo si ga zadali. Sestavljena je iz dveh grških besed, stratos ‒ kar pomeni vojska in agein ‒ pomeni voditi. Pogajalska strategija je način ali vzorec, na podlagi katerega se odločimo za odločitve, dejanja in odzive nanje, ki naj bi jih uporabili med pogajanjem (Šimac, 2002). Strategija naj bi bila odgovor na vprašanje: »Kaj moram storiti?«. Postavljene strategije nam pomagajo določiti cilje pri pogajanjih, hkrati pa so odličen smernik, v katero smer se želimo v prihodnje gibati. Strategije morajo biti usklajene s taktikami, če želimo imeti uspešna pogajanja. Velikokrat se zgodi, da je proces pogajanj nepredvidljiv, zato moramo imeti dobro zastavljene strategije, če želimo izboljšati rezultate pogajanj ter doseči sporazum. Hkrati moramo večkrat preveriti svojo kot tudi nasprotnikovo strategijo in se na koncu prilagoditi. Pogajalci, ki so uspešni med pogajanji, načrtujejo različne pogajalske strategije in taktike ter se zavedajo medkulturnih razlik(Šimac, 2002). Trevnova (2001, str. 220–225) meni, da se za učinkovita pogajanja med udeleženci uporabljajo naslednje strategije.

• Tekmovalna strategija. Je usmerjena v uresničitev ciljev ene skupine v škodo ciljev druge skupine, ki je prisotna na pogajanjih. Pogosto se uporablja pri distributivnih pogajanjih. Udeleženci pogajanj uporabijo tako sodelovalno kot podrejeno strategijo ter elemente presenečenja, da bi prevarali drugo skupino pogajalcev.

18

• Sodelovalna strategija. Gre za doseganje skupnih ciljev tako ene kot druge pogajalske strani in temelji na zaupanju, odkritosti ter skupnem reševanju in preučevanju možnih alternativ, potrebnih za rešitev problema. Uporablja se pri integrativnih pogajanjih. Obe pogajalski skupini izmenjujeta informacije in sta iskreni druga do druge.

• Podrejena strategija. Strategija se želi izogniti konfliktom, zato se cilji ene skupine podredijo ciljem druge skupine, da lahko dosežejo sporazum. Pogajalec oziroma skupina pogajalcev je preveč usmerjena na potrebe soudeležencev, pri tem pa zanemarja lastne potrebe, samo da bi ugodili nasprotni strani.

Glede na strategijo pogajanj ločimo klasična in načelna pogajanja. Klasična pogajanja imajo ožje vsebine kot tudi dolgoročne izide, zato za dosego ciljev uporabimo vsa sredstva. Uporabimo jih lahko na popustljiv in nepopustljiv način, vendar kljub temu med njimi obstajajo razlike. Medtem ko so načelna pogajanja širša in globlja ter upoštevajo mnenja udeležencev, hkrati pa presojajo tudi stališča glede izidov pogajanj (Možina et al., str. 314‒317).

Tabela 2: Razlike med popustljivim in nepopustljivim slogom pogajanj

Popustljiv slog Nepopustljiv slog

Udeleženci so prijatelji. Udeleženci so nasprotniki.

Cilj je sporazum. Cilj je zmaga.

Neguj odnose s popuščanjem. Terjaj popuščanje za dobre odnose.

Zaupaj udeležencem. Bodi nezaupljiv do udeležencev.

Ponujaj predloge. Ponavljaj grožnje.

Vztrajaj pri sporazumu. Vztrajaj pri svojih stališčih.

Skušaj se izogniti navzkrižju interesov. Prizadevaj si za merjenje moči ob interesih.

Popuščaj ob pritiskih. Izvajaj pritiske.

Vir: (Možina et al. 2004, str. 287‒291).

3.2.1 Trda in mehka strategija pogajanj

Pogajalci menijo, da obstajata dve strategiji pogajanj, to sta mehka in trda strategija, zato se velikokrat znajdejo pred problemom. Za mehko strategijo je značilno, da se želi pogajalec izogniti sporu, zato je pripravljen popuščati, da bi dosegel sporazum. Vendar je pri tem velikokrat razočaran in se počuti izkoriščenega. Medtem ko pri trdi strategiji pogajalec vidi vsako priložnost kot način dokazovanja moči in želi na vsak način zmagati, kar doseže z vzdržljivostjo. Trd pogajalec se pogosto odziva ostro, izčrpava samega sebe ter svoja sredstva in škodi odnosu z nasprotno stranjo. Obstaja tudi tretji način pogajanj, in sicer trd in mehak način skupaj. Temelji na načelih pogajanj, kjer se skupina pogajalcev odloča glede na pomembnost problema in skuša doseči korist za obe strani. Metoda je trda do bistva pogajanj, hkrati pa mehka do udeleženih, zato se pri njej ne uporabljajo nepoštene zvijače (Fischer et al., 1998, str. 14).

19

3.2.2 Prebojna strategija

Prebojna strategija nam omogoča, da se prebijemo skozi pet ovir,je nasprotje vsiljevanja svojega položaja. Cilj strategije je doseči vzajemno sprejemljiv dogovor, od katerega imata korist obe strani. Neposredna pot je videti jasna in preprosta, če ugotovimo interese in razvijemo postopke, s katerimi jih želimo uresničiti. Vzajemnega soglasja ne moremo doseči po neposredni poti, če vladajo močna čustva, agresija in togost. Bistvo prebojne strategije je posredno ravnanje, to pomeni, da moramo ravnati v nasprotju s tistim, kar bi v težavnih okoliščinah navadno naredili. Naloga pogajalcev je ostraniti vse ovire, ki so med nasprotno stranjo in vzajemnim sprejemljivim dogovorom. Pri tem poznamo korake, katerih zaporedje je zelo pomembno. 1. KORAK ‒ v prvem koraku moramo spremeniti naš odziv, saj nam ta odziv predstavlja prvo oviro. Če želimo doseči skupno reševanje problemov, si moramo povrniti duševno ravnovesje in biti osredotočeni na dosego tistega, kar želimo. 2. KORAK ‒ v drugem koraku premagamo negativna čustva nasprotne strani. Ne smemo se pustiti zaplesti v prepir, ampak moramo vzpostaviti duševno ravnovesje, pri tem pa pomagati nasprotni skupini, da bi lahko vzpostavila svoje. Odpraviti je potrebno vsa negativna čustva in ustvariti prijetno ozračje za reševanje problemov. 3. KORAK ‒ gre za »preformuliranje«. Radi bi se lotili problema, ampak je to skoraj nemogoče, če nas nasprotna stran skuša prisiliti k vdaji in nam vsiljuje svoj položaj. Namesto, da jih zavrnemo, sprejmemo zahteve, ki jih ponujajo in jih nato preoblikujemo. 4. KORAK ‒ potrebno je zgraditi zlati most. Upamo lahko, da nam je nasprotno stran uspelo pripraviti do tega, da se skupaj lotimo problema, ampak do vzajemno sprejemljivega dogovora je še dolga pot. Nasprotna stran je verjetno nezadovoljna in v tem ne vidi lastnih koristi. Zato je potrebno premostiti vrzel med njihovimi in našimi koristmi in njihov poraz prikazati kot zmago. 5. KORAK ‒ uporaba moči za izobraževanje. Nasprotna stran še ni pripravljena na sodelovanje, saj meni, da nas lahko premaga v igri merjenja moči. Zato moramo povečati pritisk, ki se pogosto izjalovi ali pa prenehamo s siljenjem in okrepimo našo pogajalsko moč ter spravimo nasprotno stran za pogajalsko mizo. Pokažemo jim, da lahko zmagajo, če sodelujejo z nami (Ury, 1998, str. 23‒26).

3.2.3 Združevalna in razdruževalna strategija

Po Kavčiču (1992, str. 72) ločimo dve temeljni pogajalski strategiji, ki sta prisotni v pogajanjih. To sta združevalna ali integrativna ter razdruževalna ali distributivna pogajanja.

20

Distributivna pogajanja opredelimo kot tista, pri katerih ena stran pridobi na račun druge, kjer skuša maksimirati le lastne koristi pri pogajanjih. Z maksimiranjem lastnih koristi skušamo nasprotno stran pritisniti do njenega mejnega minimuma oziroma maksimuma v popuščanju, tj. do meje do katere je pripravljena iti, ne da bi opustila pogajanje. Na takšen način spoznamo, do kam so nasprotniki pripravljeni iti. Distributivno pogajanje izhaja iz prepričanja, da pogajalski skupini nimata skupnih interesov, pomembno je le to,koliko bo kdo odnesel iz pogajanj. Temelj pogajanja je princip »daj-dam«, s katerim skušata udeleženca pogajanj ustvariti videz moči pred nasprotno stranjo. Distributivna pogajanja se zaključijo z rešitvijo, ki temelji na kompromisu ali novih rešitvah problema (Kavčič, 1996, str. 57‒58). Pri integrativnih pogajanjih pridobita obe strani, kar je posledica njunega sodelovanja (Možina et al., 2004, str. 291). Med obema udeležencema mora biti prisotna velika mera zaupanja ter medsebojnega razumevanja, da bosta tako ena kot druga stran ravnali pošteno ter se držali dogovorov. Sporazum je rezultat pogajanj, ki je posledica tesnega povezovanja interesov obeh strank, novega opredeljevanja področij sporazuma ali tesnega povezovanja obeh strank (Kavčič, 1996, str. 57‒58).

21

Slika 3: Primerjava integrativnih ter distributivnih pogajanj

Vir: (Todorović, 2009, str. 40).

3.2.4 Strategija partnerstva

Strategija partnerstva predstavlja koncept razvijanja odnosov in skupne odgovornosti za urejanje določenih odnosov. Gre za posebno obliko strategije »dobim-dobim«, kjer gre predvsem za dolgoročne interese in cilje, ki ustrezajo obema strankama in jima prinašajo več koristi kot enkratne kupčije (Kavčič, 1996, str. 63).

22

Pri tej strategiji poznamo tako prednosti kot slabosti za trgovinsko partnerstvo (Kavčič, 1996, str. 63‒64). Prednosti:

• dobavitelj pritožbe obravnava bolj razumevajoče in hitreje,

• manjši stroški razpisov in pogajanj v celotnem obdobju kupčij,

• z izdelki dobavitelja je mogoče bolje spoznati delavce,

• ni sprememb na področju specifikacij in kakovosti,

• bolje spoznamo večji del naših nalog na katerih določamo stroške,

• lažje uvedemo kontrolo potrebnih operacij,

• dobavitelj vlaga v kapacitete z večjim zaupanjem. Slabosti:

• izgubimo stik s kakovostjo in cenami na trgu,

• pogodba velja kljub temu, da nam dobavitelj ne more dobaviti blaga,

• tvegamo morebitno boljšo ponudbo po tem, ko smo podpisali pogodbo,

• lahko se zgodi, da nam manjše porabe skrčijo naše sposobnosti prodaje in marketinga,

• držati se moramo dogovorjenih pogojev v pogodbi, četudi se trg spremeni v korist nam,

• lahko se zgodi, da se nam zmanjša trg ter nam ostane obveznost, da moramo kupovati, kar posledično postane problem v financiranju.

3.2.5 Strategije opredeljene z oznakami iger

Strategije opredeljene z oznakami iger so delitev združevalne in razdruževalne strategije. Kavčič (1992, str. 59‒77) navaja tri strategije, ki so opredeljene z oznakami iger.

• Sodelovalna oziroma »dobim-dobim« strategija ‒ pomembno je zadovoljstvo obeh udeležencev na pogajanjih, z uporabo združevalne strategije in pristopa z vidika reševanja problemov vsaka stranka nekaj pridobi. Takšna strategija je priporočljiva za stranki, ki sta medsebojno soodvisni. Gre za dosego obojestranskega zadovoljstva in prepričanja, da smo nekaj dosegli: I (idealno), Z (zaželeno) in M (minimalno). Značilno za takšno strategijo je, da bolj kot se cilji prekrivajo, večje so možnosti, da dobita toliko, kot potrebujeta za zmago.

• Tekmovalna ali »dobim-izgubim« strategija ‒ pri tej strategiji ena stran pridobi na račun druge. Zanjo je značilno, da je ena stran bolj tekmovalno naravnana kot druga, zato lahko na pogajanjih zmaga le ena. Gre za nizko raven zaupanja, nepredvidljive in navidezno neprilagodljive taktike ter majhno (ali pa sploh ne) sprejemanje postavljenih zahtev nasprotne strani. Značilna je uporaba razdruževalne ali distributivne strategije, ki vključuje pogajanja s stališča moči. Pogajanj teh vrst je zelo veliko, zadovoljna je le zmagovalna stran, medtem ko je poražena stran nezadovoljna z izidom pogajanj.

• Nedejavna ali »izgubim-izgubim« strategija ‒ obe stranki dosežeta kompromis, ki ga imata za lasten poraz. Takšen izid je v večini primerov najboljša rešitev, saj

23

oba udeleženca na pogajanjih ocenita, da sta na pogajanjih izgubila manj, ampak sta vesela, da je do pogajanj sploh prišlo.

3.2.6 Strategije z vidika subjektivnosti in objektivnosti ter čustvenosti in racionalnosti

Čustva so pomemben dejavnik, povzročajo napeto in neracionalno obnašanje, ki lahko vodi do sporov ali prekinitev pogajanj. Uporaba čustev je odvisna od pogajalcev ter njihovih ciljev. Vsak udeleženi pogajalec uporablja čustva in subjektivnost v različni meri. Kadar se pogajalec pogaja v lastnem imenu in interesu, nosi posledice čustev in subjektivnosti sam, kadar pa se pogaja v imenu skupine in organizacije, pa postane s prevzemom pooblastil odgovoren za rezultate (Kavčič, 1996, str. 56‒57).

Slika 4: Odnos med čustvi in racionalnostjo ter subjektivnostjo in objektivnostjo

Vir: (Kavčič, 1996, str. 56).

3.2.7 Strategije z vidika uspešnosti pogajanj

Kavčič (1996, str. 55) navaja naslednje kriterije uspešnosti strategije:

• učinkovitost ‒ velja za skorajšnji univerzalni kriterij, kjer učinkovita strategija omogoča eni ali drugi stranki doseganje koristnih učinkov, ne da bi to škodilo drugi stranki v pogajanjih,

24

• skupna ali splošna koristnost ‒ poznamo različne definicije o splošni in skupni koristi,

• enaka koristnost rešitve za obe pogajalski stranki ‒ ni splošnih stališč, kaj je enaka koristnost.

Glede na zadovoljivost omenjenih kriterijev učinkovitosti je mogoče oblikovati naslednje strategije:

• strategije doseganja sporazuma ‒ zadovoljujejo vse tri kriterije uspešnosti hkrati,

• strategije sklepanja sporazumov ‒ gre za istočasno zadovoljevanje vseh treh kriterijev brez konfliktov,

• strategija prepiranja brez kompromisov ‒ vodi do istočasnih zadostitev vseh treh kriterijev,

• strategije proporcionalnosti kompromisov ‒ vsaka pogajalska stran popusti enako in tako pride do istočasne zadostitve pri vseh kriterijih enako.

3.3 Pogajalski koncepti1

Možina s soavtorji (2004, str. 287‒295) navaja pet temeljnih konceptov pogajanj. 1. Pogajanja na silo. Temeljijo na premoči ene strani ali na kompromisu. Potekajo po načelu »jaz dobim, ti izgubiš«, kjer ena stran nadvlada drugo, vendar ji slednja slej kot prej vrne udarec. Za takšna pogajanja je značilno, da potekajo brez pravil, odvisna so od premoči ene strani, velikokrat pogajalcem prinašajo nezadovoljstvo ter odpor. 2. Kompromisna pogajanja. Okoliščine omejujejo obe strani, zato kompromis sledi iz tega, da »obe najmanj izgubita«. Potrebna je velika mera sodelovanja, ki prav tako povzroča odpor in nezadovoljstvo na pogajanjih. 3. Tekmovalna pogajanja. Imajo jasna in čista pravila tekmovanja ter potekajo ob barantanju po načelu »nobenemu vse«, ki temelji na določanju deležev in izidov. Udeleženci na takšnem pogajanju vedo, da so dobili svoje deleže na pravičen način ne glede na to, ali so z izidom zadovoljni ali ne. Mera sodelovanja je večja kot pri kompromisnih pogajanjih. 4. Sodelovalna pogajanja. Veljajo za najpopolnejšo obliko pogajanj, kjer sodelovanje doseže svoj vrh. Udeleženi strani skušata s složnim delovanjem povečati količino dobrin do te mere, da je omogočen sporazum. Rezultat tega predstavlja dolgoročno sodelovanje. 5. Prikrita pogajanja. So najvišja oblika, kjer na videz prava pogajanja sploh ne obstajajo. Stran, ki ima pobudo z informiranjem, spraševanjem in napeljevanjem posredno vpliva na drugo stran, kjer slednja osvoji stališča prve, jih prevzame in se z

1 Povzeto po: (Možina et al., 2004, str. 287‒295).

25

njimi poistoveti, jih zagovarja ter udejanja. Značilno je sodelovalno vzdušje, pogajanja pa so uspešna takrat, ko je nasprotna stran dovolj voljna. Pogajanja na silo, kompromisna pogajanja in tekmovalna pogajanja lahko označimo kot distributivna (»dobim-izgubim«), za njih je značilno, da ena stran pridobi na račun izgube druge strani. Sodelovalna pogajanja lahko označimo kot integrativna (»dobim-dobim«), kjer pridobita obe strani zaradi njunega sodelovanja. So zelo priljubljena, ker ustvarjajo boljše odnose med pogajalci kot distributivna. Pritajena pogajanja spadajo med distributivna ali integrativna. Pogajanja na silo, s kompromisom, tekmovanjem ter sodelovanjem spadajo med tradicionalne koncepte pogajanj, ki naletijo na tehtne zadržke. Od sodelujočih se zahtevajo jasna izražanja stališč in interesov, na katerih temeljijo, pri tem pa je potrebno zaupanje, ki je v začetni fazi bolj majavo. Zato želijo udeleženci na pogajanjih čim bolj prikrito uskladiti svoja stališča ter interese.

3.4 Pogajalski slogi

Možina s soavtorji (2004, str. 289) opredeljuje naslednje pogajalske sloge.

• Podatkovni slog. Gre za nepristransko predstavljanje dejstev, ki so najbolj zgovorna, spremljanje izrečenega, spominjanje sogovornikov na njihove izjave, pojasnjevanje, povezovanje podatkov in izkušenj. Pogajalec je naravnan na natančnost, ki je temelj predstavljanja stališč in predlogov. Lahko se sklicuje tudi na preteklo. Ključne besede so pomen, opredelitev, pojasnilo, razčiščevanje in dejstva.

• Intuitivni slog. Domiselnost, ki reši vsak problem. Pogajalec je osredotočen na celoto in v prihodnost, osredotočen je na vse okoliščine, poudarja bistvo, išče priložnosti, spodbuja domiselnost in ustvarjalnost pogajalcev, se hitro odziva na spremembe, nenehno predlaga nove zamisli, ni zadovoljen z golimi podatki, gradi lastna stališča in usmeritve. Ključne besede so načela, jedro, zadeve, jutri, ustvarjalnost in ideje.

• Normativni slog. Pogajalec prepozna pomembne vrednote druge strani, spremlja ugovore in dokazovanje nasprotne strani in jim predlaga svoja ravnanja. Pogajanja opredeljujejo kot barantanje, tekmovanje, zaznamujejo ga presojanje, vrednotenje in ocenjevanje dejstev po lastnih vrednotah ter še mnoge druge. Ključne besede so prav, narobe, dobro, slabo ...

• Analitičen slog. Temelji na dejstvu, da je potrebna velika mera potrpežljivosti in pazljivo analiziranje različnih možnosti. Pogajalec pazi na povezave med vzroki in posledicami, snuje razloge, oblikuje sklepe, usmerja, razstavlja, deli in sestavlja razloge za in proti ... Ključne besede so zato, tedaj, zaradi tega, zatorej in z namenom.

26

4 Tehnike pogajanj

Tehnike pogajanj so orodja pogajalca, ki jih uporablja za doseganje strateških ciljev. Za izkušenega pogajalca predstavljajo močno orožje, za neizkušenega pa so lahko nevarne. Cilj pogajanj je doseganje sporazuma, ampak včasih se pogajanja končajo tudi brez podpisa sporazuma. Lahko rečemo, da je bolje ostati brez sporazuma, kot doseči takega, ki je za nas slab. Za izkušene pogajalce je značilno, da iščejo dolgotrajno rešitev. Poznamo tri vrste tehnik pogajanj (Završnik, 2007, str. 36):

• splošno uporabne tehnike,

• tradicionalne tehnike,

• tehnike za razmerja s sodelovanjem.

4.1.1 Splošno uporabne tehnike

Završnik (2007, str. 36–37) v svoji knjigi opisuje, da se splošno uporabne tehnike lahko porabijo za vsa pogajanja. a) Ubijalsko omizje in lažna pogajanja Gre za skupino, ki jo sestavljajo predstavniki nabavnega in splošnega managementa, financ, proizvodnje, kakovosti, razvoja. Pogajalski tim jim predstavi svoj načrt, cilje ter taktiko za prihajajoča pogajanja. Skupina skuša ugotoviti, pri katerih vprašanjih bi se lahko kaj zataknilo in kako se lahko temu preventivno izognejo. Lažna pogajanja omogočajo pogajalskemu timu zaigrano pogajanje, tako se lažje pripravi na prihajajoča pogajanja. Običajno igrajo drugo stran kar člani organizacije. Učinek omenjenih taktik je predvsem v izboljšanju pripravljenosti pogajalske skupine, prav tako je vodstvo seznanjeno z njihovim dnevnim redom, cilji in taktiko ‒ če pogajanja preidejo na mrtvo točko, se je management tako sposoben vključiti in dokončati začeto. b) Uporaba razvedril Upoštevati moramo človeški faktor. Pogajalec, ki nasprotnika dobro pozna in je seznanjen z njegovim osebnim vedenjem, je v veliki prednosti. Kadar pogajanja postajajo napeta in živci začnejo malo popuščati, takrat pogajalci preusmerijo pozornost drugam, razvedrijo pogajanja s kakšno šalo ali anekdoto. Takšno sprostitev je lažje sprejeti, če se pogajalci dobro poznajo in vedo, kaj koga razjezi ali spravlja ob živce. c) Učinkovita raba vprašanj Je ena izmed najpomembnejših tehnik pogajanj. Vprašanja je potrebno postaviti pravilno in v pravem trenutku. Zvito vprašanje lahko rani nasprotnikovo pozicijo ali učinkovito brani pogajalčevo stališče, vendar se moramo zavedati, da zastavljeno vprašanje zahteva tudi pravilen odgovor.

27

d) Uporaba pozitivnih stavkov Z njimi obrnemo potek dogajanj v svojo korist. Običajno kupec ve, katera vprašanja pri prodajalcu sprožijo čustvene reakcije. e) Dober poslušalec Pogajalci so osebe, ki rade govorijo. Lahko se zagovorijo in priznajo stvari, ki jih kupec med samimi pogajanji ne bi nikoli izvlekel. S poslušanjem spoznamo osebne lastnosti prodajalca, prav tako pa lahko opazujemo izbiro besed, fraz, ton glasu in govorico telesa. Z opazovanjem lahko kupec pridobi veliko informacij in namigov o pogajalski poziciji prodajalca, kar predstavlja njegovo prednost. f) Obzirnost do prodajalca Malo je pogajalcev, ki so mnenja, da so najuspešnejši pogajalci tisti, ki so kruti in diktatorski. Obstajajo situacije, pri katerih je vsekakor pravilna in uspešna pogajalska tehnika neusmiljen neposredni napad. Če pa si želimo donosen in dolgoročen odnos z nasprotno stranjo, se moramo zavedati, da moramo uporabiti bolj uvidevne in razumevajoče tehnike. S prijaznostjo in uvidevnostjo kupec ne izgubi nobene prednosti, pri tem pa prodajalca ne prizadene in v zadostni meri zadovolji njegove emocionalne potrebe.

4.1.2 Tradicionalne tehnike

Med tradicionalne tehnike spadata dve pogajalski tehniki (Završnik, 2007, str. 38). a) Obdržite iniciativo oziroma prednost Kupec ne sme izgubiti prednosti, ki jo je pridobil s tem, ko je analiziral prodajalčevo ponudbo. Držati mora niti v svojih rokah, saj je nujno nenehno soočati prodajalca s svojimi argumenti, ki jih mora prodajalec uspešno zagovarjati. Bolj kot je kupec zahteven, boljša bo njegova pogajalska pozicija. Kupec se mora zavedati, da ima v začetku prednost, ki jo je treba ohranjati. b) Nikoli ničesar ne podarite Uspešen pogajalec ima včasih strategijo, da se pusti prodajalcu pregovoriti v njegovo ponudbo. Prodajalcu se ne smemo pustiti zastonj pregovoriti, ampak se vedno pričakuje v zameno določeno popuščanje. Po koncu izmenjave je uspešnejši pogajalec tisti, ki popusti manj kot nasprotna stran, cilj pa je dosežen z obeh strani.

28

4.1.3 Sodelujoča, prijateljska razmerja

Učinkovitost te metode je potrebno poudariti s štirimi tehnikami (Završnik, 2007, str. 38‒39). a) Ločevanje ljudi od problema Pogajalec lahko spozna nasprotnika že pred samimi pogajanji. Ne sme biti nestrpen in drveti v pogajanja, ne da bi razumel nasprotnika, kot to počnejo Američani. Pogajalci v drugih kulturah posvetijo veliko časa spoznavanju ter preučevanju nasprotne strani. b) Osredotočanje na interese Kupec se v fazi iskanja dejstev seznani z interesi prodajalca, pri tem pa razkrije tudi svoje. Običajno imata kupec in prodajalec več interesov, zato je smiselno vse identificirati in nato poiskati sporazum, ki bo zadovoljil obe strani. c) Ustvarjanje obojestransko zadovoljivih opcij Z »brainstorming-om« in ostalimi tehnikami pridemo do rešitev, ki so za obe strani ugodne. Potrebno je razviti mnogo možnosti in obstati pri tisti, ki je eno stopničko višje od naše stopnje lagodja. d) Uporaba objektivnih meril Z njimi se izognemo mnogim nesporazumom. Potrebno je navesti možna merila in izbrati tista, ki bodo prišla v poštev.

4.2 Etika, morala in bonton v pogajanjih

Etika je del vsakdanjega življenja, ki vrednoti, kaj je prav in kaj narobe, kaj je dobro in kaj slabo, kaj je dovoljeno in kaj ne. Po teh kriterijih se človek odloči, katera dejanja so dobra, slaba ali moralno nevtralna (Kavčič, 1996, str. 137). Med temeljna načela spadajo dostojanstvo, svoboda, pravičnost ter solidarnost, vsaka zase so lahko razumljiva in uporabna, če pa si pridejo v nasprotje, pa lahko nastanejo problemi (Kavčič, 1996, str. 138). Pogajalci se pogosto srečujejo z vprašanji, katera dejanja so dovoljena v pogajanjih. Običajno govorimo o vprašanju, če je v pogajanjih dovoljeno lagati. Mnogi so mnenja, da se v pogajanju temu ne moremo izogniti, spet drugi ga odsvetujejo. Zakonodaja prepoveduje uporabo neresničnih dejstev, vendar se lahko spretni pogajalci z uporabo subjektivnih meril temu izognejo (Kavčič, 1996, str. 142). Laganje je v nekaterih državah kaznivo ali pa velja za dejanje, ki je v nasprotju z dobrimi poslovnimi običaji, kljub temu pa je nasprotna stran tista, ki se odloči, ali bo verjela ali ne. Za evropske kulture velja, da lagati ni etično. Kadar se pri poslovnih pogajanjih začnemo lagati, se laži samo kopičijo in smo osredotočeni bolj na laži kot na sama

29

pogajanja ‒ to še posebej velja za kolektivna pogajanja. Če nas nasprotnik ujame na laži, bomo izgubili njegovo zaupanje, kar lahko ogrozi naše dolgoročno sodelovanje. Poštenost je tista, ki se dolgoročno obrestuje (Volavšek, 2002, str. 73). Morala je tisto, kar vrednoti, usmerja medsebojne odnose ljudi kot posledica pojmovanja dobrega in slabega (SSKJ, 2015). Etika proučuje moralo, moralna vodila in moralno ravnanje, še posebej norme ter postopke za analitično etično odločanje. Etika je znanost o moralnem delovanju in predstavlja teoretično podlago za odločanje, medtem ko morala obsega praktične nabore pravil, ki so podlaga za rutinske odločitve. Ta narekujejo, kaj naj človek stori, kadar gre za koristi, pravice in dolžnosti do samega sebe, drugih in do organizacij. Morala je praksa v skladu s spoznanji teorije etike (Tavčar, 1994, str. 136). Volavšek (2002, str. 73) je mnenja, da vsebuje pogajalski bonton naslednja priporočila:

• partnerja glejmo v oči in mu kažemo prijeten obraz,

• ostanimo vljudni ves čas pogajanj,

• na partnerjeve pripombe ne odgovarjamo ironično in sarkastično,

• če partner govori z nami zviška, mu ne vračajmo z enako mero,

• pozorno poslušajmo njegove argumente in jih ne zavračajmo že vnaprej,

• potrpežljivo razložimo svoje nestrinjanje z argumenti nasprotne strani,

• ljudi z avtoriteto spoštujemo in se jim ne prilizujemo,

• ne smemo dopustiti, da bi nestrinjanje prešlo v spor,

• ohranimo dobro voljo,

• ohranimo primerno vedenje do konca pogajanj,

• ne silimo za vsako ceno v ospredje,

• ne uporabljamo kletvic in pouličnega žargona,

• ne segamo sogovorniku v besedo,

• o stvareh, ki jih ne razumemo, ne razpredamo,

• ne zapletamo se v pogovore o intimnih zadevah drugih,

• vsake toliko ga nagovorimo s priimkom oziroma imenom,saj to deluje bolj osebno,

• ko pridemo na pogajanja, moramo v vsakem primeru pozdraviti prvi.

4.3 Uspešno komuniciranje

Za uspešna pogajanja je potrebno uspešno komuniciranje, to pomeni, da prejemnik razume sporočilo tako, kot ga je pošiljatelj želel sporočiti (Novak, 2000, str. 125). Pogajanja so postopek dvosmerne komunikacije z namenom sprejeti skupno odločitev. Uspešno pogajanje temelji na uspešnem sporazumevanju, kjer stranki med seboj komunicirata in pošiljata sporočila druga drugi z namenom, da pri nasprotni strani dosežeta željen učinek. Problem nastane, ko proces kodiranja ni enak procesu dekodiranja, zato prihaja do različnega razumevanja sporočila. Človek sprejema sporočila, ki se ujemajo z njegovimi motivi, interesi, čustvi, stališči in izkušnjami, zato je

30

lahko zaznava sporočila pristranska. Slišimo in vidimo tisto, kar nas zanima, nam je všeč, stvari, o katerih imamo dobro mnenje in več izkušenj (Markič et al., 1993, str. 78). Komunikacija poteka vsakodnevno tudi takrat, ko se tega ne zavedamo. Omogoča nam, da oblikujemo medosebne kot tudi poslovne odnose. Slednji imajo posebno vlogo v poslovnem svetu, kjer s primernim vedenjem in komunikacijo pripomorejo k ustvarjanju poslovnega dobička ter dobrih internih in poslovnih vez. Ludlow in Panton (1992, str. 3) sta mnenja, da je komuniciranje potrebno, ker:

• vodi k večji učinkovitosti,

• so zaposleni tako vedno ustrezno informirani,

• so zaposleni bolj motivirani, s čimer se povečuje pripadnost organizaciji,

• pripomore k boljšim odnosom med nadrejenimi in podrejenimi in ljudmi v organizaciji ter tistimi izven nje,

• pomaga zaposlenim razumeti potrebe po spremembah, kako jih obvladati in zmanjšati odpor do njih.

Markič s soavtorji (1994, str. 80) navaja najpogostejše napake pri komuniciranju:

• preden spregovorimo, ne vemo, kaj natančno želimo sporočiti,

• naše sporočanje je pomanjkljivo, nepovezano, ne poudarimo bistvenega,

• sogovornika zasujemo z informacijami,

• vsem sogovornikom sporočamo na isti način in pri tem ne upoštevamo različnosti njihovih osebnosti, poučenosti, izkušenj,

• med sporočanjem se ne osredotočimo na prejemnika in njegovo spremljanje naših sporočil ‒ ne poslušamo ga v celoti,

• odgovor imamo pripravljen še preden sogovornik zaključi svoj del sporočanja,

• pozornost posvetimo podrobnostim in pri tem zanemarimo celoto,

• še preden razumemo sporočilo ocenjujemo njegovo pravilnost.

4.3.1 Besedno in nebesedno komuniciranje

Besedno komuniciranje je največji izum človeka in je veščina, ki je ne zmore nihče v živem svetu (Tavčar, 1997, str. 29). Za pisno komuniciranje je značilno, da ima v besednem poslovnem komuniciranju poseben položaj, da ga lahko shranimo, spreminjamo, dopolnjujemo ter z njim dokazujemo posamezne stvari. Naše sporočanje izraža naše delovne sposobnosti, način našega pisanja pa lahko vpliva tudi na uspeh ali neuspeh v poslovanju (Robinson, 1997, str. 65). Za vzpostavljanje uspešnih medsebojnih odnosov je potrebno uporabljati jezik, ki je sistem pravil. Vsak posameznik ima namreč svoj tipičen glas, ki se lahko spreminja glede na njegovo razpoloženje, čustva, občutke, ki dajejo vsebini povedanega dodaten pomen. Značilno je, da glasa ne moremo v celoti nadzorovati in ga ne moremo spremeniti, lahko pa ga utišamo, spremenimo hitrost govora, uporabljamo poudarke, naglase, hkrati pa naredimo krajši premor, kjer poudarimo pomembne dele govora.

31

Zato je v komuniciranju bolj pomembno, kako povemo, kot kaj povemo (Markič et al., 1994, str. 85). Nebesedno komuniciranje je pristneje, bolj pošteno in odkrito kot besedno, saj ni pod zavestno kontrolo (Markič et al., 1994, str. 87). Kljub temu se lahko pretvarjamo in pošiljamo sporočila, s katerimi bi sogovornika zmedli, mu kaj prikrili ali prikazali stvari v popolnoma drugačni smeri, vendar je takšno dejanje tvegano, saj se lahko pretvarjanje hitro opazi. Pri nebesedni komunikaciji je zelo pomembna govorica telesa, ki jo prinesemo s seboj na svet in jo dajemo ter sprejemamo tako podzavestno kot zavestno. Uporaba pravilne govorice telesa je ključ, s katerim si pridobimo zaupanje nasprotne strani (Clayton, 2004, str. 32).

4.3.2 Elektronsko komuniciranje

Elektronsko komuniciranje se uporablja v današnjem času in je odvisno predvsem od sodobne informacijske tehnologije, ki že nekaj časa nadomešča klasično telefonsko in osebno komunikacijo. Kavčič (2002, str. 313) meni, da elektronsko komuniciranje pomeni vse vrste komuniciranja, ki uporablja električno podprto tehnologijo. Prednost uporabe elektronskega komuniciranja ter sodobne tehnologije se kaže predvsem v (Kavčič, 2002, str. 313):

• hitrosti,

• zanesljivosti in natančnosti,

• veliki spominski sposobnosti,

• vse večji operacijski sposobnosti,

• enostavni uporabi,

• nižji ceni,

• manjši porabi prostora.

4.3.3 Pogajalski jezik

Kavčič (2004, str. 258) jezik poimenuje kot sredstvo komunikacije znotraj kulture. Kulturne razlike se kažejo predvsem v verbalnem in neverbalnem komuniciranju. Poleg verbalnega dela jezika se je potrebno naučiti tudi nebesedne komunikacije, kot je mimika obraza, gibi rok, telesna drža, medosebna razdalja, očesni kontakt, saj je osemdeset odstotkov sporočila sestavljenega iz neverbalne komunikacije. Za pogajanja so pomembni sledeči vidiki jezika (Mulholland, 1991, str. 3‒4):

• sredstva, ki jih jezik uporablja za uresničevanje pomena,

• vloga v dajanju pomena dogodkom v svetu, njegova odvisnost od zgodovine in kulture,

• jezik kot sredstvo družbenega povezovanja.

32

Jezik je orodje, s katerim predmeti, osebe in dogodki dobivajo pomen. Je orodje, ki omogoča ustvarjanje in vzdrževanje družbenih odnosov, prav tako pripomore k uspešnejši komunikaciji ter boljšemu razumevanju med sogovornikoma (Mulholland, 1991, str. 18‒19).

4.3.4 Uporaba vprašanj v pogajanjih

Učinkovitost komunikacije najlažje preverimo z uporabo vprašanj, želimo namreč pridobiti resnične odgovore na podlagi različnih reakcij, poznavanj navad ter tipov reakcij sogovornika. Izobraženi, izurjeni in izkušeni ljudje namenoma uravnavajo tako verbalne odgovore kot neverbalno govorico. Pogajalec lahko dela na sogovornika prijazen vtis, z njim razpravlja, mu prikimava, vendar to ne pomeni, da mu bo popustil, temveč to počne, da bi omehčal nasprotnika (Kavčič, 1996, str. 256). Zavedati se moramo, da je učinkovit pogajalec tisti, ki ima številna znanja, veščine in prave osebnostne lastnosti, predvsem s področja komunikacije, pogajalskih taktik in veščin, veščin upravljanja s seboj, prepričevalnih sredstev in tehnik argumentiranja ter s področja psihologije.2 Kavčič (1996, str. 256‒257) navaja v svoji knjigi tri izhodiščne točke ob uporabi vprašanj. 1. Kaj spraševati? Obstaja pravilo, ki pravi, da ni neprimernih vprašanj, ampak obstajajo samo neprimerni odgovori, kar pa ne drži v celoti. Vprašanja je potrebno postaviti s premislekom, saj veljajo za izredno močno orožje, s katerim lahko nasprotnika spravimo v čustven položaj, to pa ne pomeni, da ga lahko žalimo. Ne smejo delovati kot disciplinski ukrepi in kazati premoči ter vzvišenosti spraševalca, temveč naj bi pomagala oblikovati nove vpoglede v problem ter spodbuditi nove informacije in izkušnje. 2. Kako spraševati? Pomembno je pravilno oblikovati vprašanje ter izraze, ki jih želimo uporabiti. Ne smemo spraševati na način, kjer so že vnaprej vidni rezultati, temveč so vprašanja namenjena pojasnjevanju. Določene besede imajo čustven naboj, zato je lahko njihova uporaba škodljiva. Vprašanja morajo biti zastavljena tako, da vprašanega ne postavljajo v neugoden položaj. 3. Kdaj spraševati? Vprašanje mora biti zastavljeno v pravem času in ob pravi priložnosti, saj lahko npr. s primernim vprašanjem spremenimo temo pogovora, s katero ne želimo nadaljevati. Različna vprašanja imajo pet temeljnih funkcij (Kavčič, 1996, str. 258):

• pritegniti pozornost,

• pridobiti informacije,

• dati informacije,

• začetek razmišljanja,

• navajanje na sklep.

2Povzeto po: (Glotta nova, 2015).

33

Pri komuniciranju na pogajanjih velja zlato pravilo: »Ne delaj drugim tistega, kar ne želiš, da bi drugi naredili tebi.« Za učinkovito komunikacijo priporočajo celo nadomestilo »zlatega« s »platinastim pravilom«: »Narediti drugemu tisto, kar bi si oni želeli narediti sami sebi!« (Kavčič, 1996, str. 259).

4.4 Kultura

4.4.1 Pomen kulture in kulturne razlike

Kultura obsega vrednote, znanje, norme, zakone, moralo in načine vedenja posameznika ali družbe. Kultura neke družbe je iz generacije v generacijo podedovana in vidiki, kot so jezik, vera, običaji se med seboj prepletajo. Največkrat je kultura opredeljena kot celota vseh naučenih pridobitev človeštva na določeni razvojni stopnji. Je področje človekovega umskega delovanja. Je omika, obvladovanje splošno veljavnih pravil vedenja in ravnanja. Vsaka kultura ima svoje navade in norme. Preden podjetje vstopi na določen trg, mora dobro preučiti način mišljenja prebivalcev države in način uporabe določenih izdelkov, saj se norme in način vedenja razlikujejo od države do države (Završnik, 2007, str. 61). Mnogi raziskovalci so mnenja, da se morajo zmerno prilagajati tako podjetniki kot tržniki, ki vstopajo na tuje trge. Zmerno prilagajanje ne pomeni, da se je potrebno v celoti odreči vrednotam svoje kulture, ampak le toliko, da nas stranke iz drugih kultur bolj cenijo. Ob zmernem prilagajanju skušamo spoznati kulturološke profile, oblikujemo kulturološke zemljevide, prav tako pa si prizadevamo za utrjevanje empatije. To pomeni, da imamo sposobnost vživeti se v položaj nasprotne stranke. Zavedati se moramo, da kulture niso boljše ali slabše, temveč le drugačne (Makovec et al., 2003, str. 260‒261). Pri poslovanju z različnimi kulturami si je potrebno zapomniti, da ima lahko verbalna in neverbalna komunikacija pri različnih kulturah različen pomen, zato je poznavanje medkulturnih razlik in poslovnih praks pomembna konkurenčna prednost, kateri se pripisuje vse večji pomen (Fink, 2012).

4.4.2 Sestavine kulture

Kulturo sestavljajo določene sestavine, ki druga drugo povezujejo in obenem slabijo, v konkretnem položaju pa lahko ena vsebina prevladuje. Za ocenjevanje določene kulture in samega obnašanja ljudi so na voljo različne kategorije opredeljevanja kulture (Hrastelj, 2001, str. 13‒121). a) Pogodba Poslovne pogodbe so v različnih kulturah obravnavane na različne načine. V ZDA je pogodba bistvenega pomena za poslovne aktivnosti, saj predstavljajo dokončno sklenitev sporazuma med dvema ali več pogajajočimi se poslovnimi partnerji in so tudi pravno osnovane. Prav tako pogodba predstavlja pravno zaščito vseh udeleženih, da bodo ti opravili svoj del obveznosti.

34

b) Prostor Pravila obnašanja glede razpolaganja s prostorom obstajajo v vseh kulturah. Obstajajo kulture, kjer so dotiki pogosti (arabske države, Latinska Amerika in Italija) ter kulture, kjer je dotikov zelo malo (Severna Amerika, severna Evropa in Azija). Američani imajo radi okoli sebe veliko prostora, saj se drugače počutijo utesnjene, medtem ko Arabci potrebujejo manj osebnega prostora in se ne počutijo utesnjene v natrpanih prostorih. c) Prijatelji in sodelavci Prijatelji in sodelavci so v veliki meri izbrani glede na pripadnost določeni kulturi. Določene kulture vse ljudi obravnavajo kot prijatelje, razen v primeru, ko posameznik stori napako, takrat ga lahko obravnavajo drugače. V drugih kulturah se prijateljstvo oblikuje bolj premišljeno in načrtovano, saj lahko vsakdo, ki bi skušal pospešiti potek tega procesa, užali nasprotno stran. Kljub temu ne smemo pozabiti omeniti, da lahko poslovne partnerje obravnavajo tudi kot dobre prijatelje. č) Čas V različnih kulturah ljudje času pripisujejo različen pomen. Za prebivalce ZDA in severno Evropo je čas zelo dragocen, zato se ga ne sme po nepotrebnem zapravljati. Točnost ima velik pomen in se šteje kot znak zanesljivosti. Čas je skrbno načrtovan, zato se je potrebno držati dogovorjenih rokov in urnika. Če se obveznosti in naloge zaključijo pred dogovorjenim rokom, se to šteje kot vrlina, na katero je lahko posameznik ponosen. V drugih kulturah je zamuda nekaj povsem običajnega in ni potrebno nikakršno pojasnjevanje in opravičilo, zakaj je prišlo do zamude. Osebe z višjim statusom si navadno vzamejo več časa za odgovor kot osebe z nižjim statusom. d) Družbeni sloj Gibljivost posameznikov znotraj družbenih slojev se med kulturami močno razlikuje. V ZDA se ljudje po družbeni lestvici lahko gibljejo brez večjih problemov, medtem ko je npr. Latinska Amerika omejena z družbenim slojem, ki se stežka premika po družbeni lestvici. Pogosto poslujemo in komuniciramo z ljudmi, ki prihajajo iz kultur, kjer veljajo stroga pravila družbene hierarhije. e) Religija Ljudje so trdni pripadniki svoje veroizpovedi in občutijo močan pritisk ob kršitvi njihovih verskih prepričanj. V nekaterih državah vera namreč predstavlja način življenja, v nekaterih primerih pa le spremlja normalno življenje. f) Spol Vloga spola v družbi se od kulture do kulture razlikuje. Vloga moških je v večini kultur dokaj enaka, medtem ko se vloga žensk v posameznih kulturah razlikuje. Obstajajo kulture, kjer ženske ne smejo sodelovati v poslovnem svetu in so omejene le na skrb za

35

svojo družino, v drugih kulturah pa lahko enakopravno sodelujejo v vsakdanjem poslovnem svetu in političnem življenju. Obstaja družbena kultura, kjer ženske le stežka pridejo do vodilnih položajev v podjetjih. To velja predvsem za Južno Korejo, Japonsko in Saudsko Arabijo, kjer imajo moški v poslovnem svetu višje položaje. Vodilne položaje zasedejo moški, ki niso navajeni sodelovati z ženskami, zaradi tega ženske niso obravnavane enakopravno. g) Etika Mednarodna poslovna pogajanja gledajo na etičnost s treh vidikov, dva od teh sta relativizem in univerzalizem ‒ ekstremna pogleda na etiko. Relativizem je zasnovan na ideji, da imajo pravila lokalen značaj. Pogledi na dobro in slabo, pravilno in nepravilno, izhajajo iz kulture in potemtakem niso globalno prenosljivi. Univerzalizem zagovarja idejo o univerzalni uporabnosti osnovnih etičnih načel. Tak pogled najbolj zagovarjajo Američani, ki so že leta 1977 sprejeli akt o koruptivnih praksah v tujini, ki ameriškim podjetjem prepoveduje pridobivanje poslov s pomočjo podkupovanja posameznikov in podjetij. Zakon je bil deležen številnih kritik, saj naj bi zmanjševal konkurenčnost ameriških podjetij, medtem ko v nekaterih državah prijavljene podkupnine veljajo celo kot postavka, s katero lahko uveljavljajo davčne olajšave. Tretji vidik etike je moralni pragmatizem. Gre za pristop, ki se izogiba enostavnim pogledom, ki nezakonita plačila strogo obsojajo ali pa nekritično sprejemajo kot neizogibna. Predstavlja skupek etičnih načel in odnosov, ki se v tujini razlikujejo od domačih.

4.4.3 Kultura in pogajanja

Poznavanje ljudi in kulture omogoča podjetju učinkovitejšo komunikacijo s svojimi zaposlenimi, kot tudi poslovnimi partnerji doma in v tujini. Poslovni svet je zaradi konkurenčnosti in gospodarske uspešnosti začel razmišljati o pomenu znanja tujih jezikov, poznavanja običajev, navad, tradicije in vrednot. Zahodna kultura se vse bolj sooča z izzivom, ki ga prinašajo vzhodne trgovske velesile, ki imajo poceni delovno silo. Vse več podjetij se zato odloča seliti svojo proizvodnjo v države s cenejšo delovno silo, kjer prihaja do stika med zahodno in vzhodno kulturo (Fink, 2012). V današnjem času uspevajo predvsem tiste organizacije, ki spremljajo vsakodnevne spremembe na trgu in sprejemajo obstoj drugih kultur, saj so mnenja, da medkulturna drugačnost prinaša dolgoročni poslovni uspeh podjetju. Vedno večji pomen pripisujejo tudi izobrazbi zaposlenih, saj so ti zaslužni za uspešno medkulturno komuniciranje, kateremu se pripisuje vse večji pomen (Fink, 2012). Posameznik se spopada z izzivi medkulturne komunikacije, med katere spadajo kulturne razlike, nepoznane situacije in stres, ki ga spremlja medkulturna interakcija. Vsak posameznik mora zato pred prvim obiskom pridobiti čim več informacij o deželi, normah, običajih, da lahko uspešno začne komunikacijo in naredi dober vtis na nasprotnika. Komunikacijo, ki poteka med vsaj dvema udeleženima iz dveh različnih kultur, opredelimo kot medkulturno komuniciranje. Gre za proces pošiljanja in sprejemanja sporočil, ki poteka med ljudmi z različnim kulturnim poreklom, pri čemer jih razlike v

36

njihovi kulturi vodijo v različne interpretacije verbalnih in neverbalnih znakov (Thill in Bovee, 2002, str. 48). Bolj kot vsebina je v ospredju proces ustvarjanja pomena in razvoj sposobnosti medkulturnega komuniciranja. Kompetenca medkulturnega komuniciranja je splošna notranja sposobnost posameznika, ki se uspešno spopada z izzivi medkulturne komunikacije: s kulturnimi razlikami, nepoznanimi situacijami, stresom, ki spremlja medkulturno interakcijo (Barna, 1998, str. 187). Thill in Bovee (2002) poznata šest korakov, ki zagotavljajo učinkovito sporazumevanje s pripadniki drugih kultur.

• Razumevanje pomena medkulturne komunikacije ‒ z razumevanjem pomena medkulturne komunikacije se posamezniki in organizacije v multikulturnem okolju lažje prilagajajo različnim medkulturnim stikom. Hitreje osvojijo veščine, potrebne za komunikacijo s pripadniki drugih kultur.

• Izpopolnjevanje medkulturne občutljivosti ‒ poznati moramo značilnosti lastne kulture in kulture sogovornika. Potrebno je razumeti, kako kultura vpliva na način komuniciranja.

• Preučevanje kultur drugih ‒ za pridobivanje informacij o drugi kulturi so na voljo različni viri, knjige, filmi, internet, predavanja, učni programi, neposreden stik s pripadniki določene kulture.

• Preseganje etnocentrizma ‒ etnocentrizem omogoča, da zaznamo, da nas sogovorniki niso pravilno razumeli. Presežemo ga lahko s priznavanjem kulturnih razlik, z izogibanjem domnevam, da se sogovorniki vedejo in razmišljajo tako kot mi ter z izogibanjem sodbam, da se sogovorniki motijo ali napačno vedejo.

• Preseganje jezikovnih ovir ‒ v interakciji, kjer eden ne govori maternega jezika, se izogibamo uporabi slenga, idiomov, lokalnega narečja, naglaševanja. Za prevajanje je priporočljivo izbrati izkušenega prevajalca, spretnega v medkulturni komunikaciji.

• Razvijanje medkulturne kompetence ‒ s poznavanjem jezikovnih ovir in razumevanjem medkulturnih razlik, ki jih je treba preseči, lahko pridobimo najučinkovitejši način komunikacije.

Barna (1998) navaja ovire medkulturnega komuniciranja.

• Občutek tesnobe, napetosti, stresa ‒ srečanje z ljudmi v novem okolju prebudi tesnobnost ali stres, vznemirjenje, zbeganost, ki se lahko razlaga kot neprimerno vedenje.

• Domnevanje podobnosti namesto raznolikosti ‒ kulture se med seboj razlikujejo in prav je, da se tega zavedamo. Če npr. posameznik predvideva, da je njegovo pojmovanje čustev enako vsem kulturam, bo v nekaterih okoliščinah prepoznal ljudi, ki ne čustvujejo dovolj ali pa to počnejo na neprimeren način.

• Napačna interpretacija nebesedne komunikacije ‒ zavedati se moramo različnosti simbolov, gest, nebesednih znakov v različnih kulturah. Med različnimi kulturnimi skupinami obstaja še cela vrsta majhnih in velikih razlik v

37

kretnjah, znakih in drugih neverbalnih sporočilih. Te razlike praviloma rastejo z oddaljenostjo ene kulturne skupine od druge. Poslovnež mora spoštovati in upoštevati njihovo sporočilnost, saj s tem izraža spoštovanje do svojega poslovnega partnerja in do njegove kulture nasploh. Še pomembneje pa je, da je njegov poslovni uspeh odvisen od poznavanja in razumevanja nepisanih pravil in sporočil.

• Razlike v jeziku ‒ pojavljajo se prevajalni problemi med različnimi jeziki, besede postanejo ovira, ko nimajo istega imenovalca v komunikaciji. Tudi če se sogovornika iz različnih kultur naučita istega jezika, še ni zagotovljena uspešna komunikacija, saj morata poznati in razumeti kulturo drug drugega.

4.4.4 Pogajalske metode v različnih kulturah

V literaturi je možno zaslediti osem metod o tem, kako potekajo pogajanja med pogajalci iz različnih kultur. Bistvo pri pogajalskih metodah je, kako dobro poznajo pogajalci kulturo nasprotne strani. Upoštevati je potrebno, da udeleženci pogajanj poznajo kulturo nasprotne strani, ki jo v času pogajanj tudi bolj ali manj upoštevajo. Pogajalske metode lahko razdelimo v tri skupine (Weiss, 1994, str. 51‒61). 1. Slabo poznavanje kulture nasprotne strani

• Uporaba predstavnika ali svetovalca. Pridruži se takrat, ko se ena stran na pogajanjih odloči, da se bo pogajala po obrazcu druge kulture, kljub temu da ji je ta tuja. Razlika med predstavnikom in svetovalcem je v tem, da predstavnik nastopa namesto pravega pogajalca, medtem ko svetovalec le pomaga in strokovno sodeluje z udeleženci pogajanj. Učinkovitost te metode je odvisna od sposobnosti najetega strokovnjaka, prinaša pa tudi določene slabosti, najpogostejši sta podkupljivost nasprotne strani in nepravočasno posredovanje.

• Uvajanje posrednika. Obe strani se odločita, da bosta uvedli tretjo osebo, ki je sprejemljiva za obe stranki. Posrednik se izbere pred začetkom pogajanj in je prisoten od začetka do konca. Metoda je prisotna v večini kultur in rešuje konfliktne zadeve. Slabost metode je, če je posrednik pristranski in se pogaja za interese druge strani.

• Prepričati nasprotno stran, da se pogaja na naš način. Vsaka stran v pogajanjih sledi svojemu kulturnemu obrazcu. Uporabna je takrat, kadar vsaj ena stran dobro pozna kulturo nasprotne strani, ne pa tudi obratno. Metoda je odvisna od tega, kako ena stran dojema pogajalce druge strani.

2. Delno poznavanje kulture nasprotne strani

• Prilagoditev kulturi nasprotne strani. Pomeni, da pogajalci delno opustijo lastne vzorce obnašanja in sprejmejo vzorce nasprotne kulture. Od pogajalca se zahteva, da se odloči, katere scenarije bo prevzel od nasprotne strani, katerih se bo strogo držal in katerih ne. Problem nastane, ko se obe pogajalski strani odločita za uporabo te metode, saj lahko vodi do prekinitve gladkih pogajanj.

• Pogajalski strani se dogovorita o pogajalskem procesu. Dogovorita se za postopek pogajanja, ki je sprejemljiv za obe strani. Postopek je mešanica

38

elementov obeh kultur. Lahko se tudi dogovorita, da uporabljata tretjo kulturo, ki je poznana obema. Uporaba te metode zmanjša nevarnost neprimerne prilagoditve.

3. Dobro poznavanje kulture nasprotne strani

• Sprejeti scenarij nasprotne strani. Ena pogajalska stran se odloči, da bo v pogajanjih sledila tipičnemu obrazcu nasprotne strani. Metoda se redko uporablja, saj je zanjo potrebno odlično poznavanje nasprotne kulture in njenih navad. Za metodo je potrebno veliko truda, saj je učinkovitost le-te odvisna od pogajalca samega.

• Improvizacija pristopa. Udeleženca pogajanj sproti oblikujeta postopek pogajanj glede na okoliščine in sposobnosti nasprotne strani. Metoda je uporabna samo v primeru, da tako ena kot druga pogajalska stran poznata kulturo nasprotne strani, uporabljata obrazce tako ene kot druge kulture oziroma obeh kultur. Gre za metodo na visoki ravni in je še posebej učinkovita pri kulturah, ki namenijo več pozornosti medčloveškim odnosom in kreativnosti. Upoštevati moramo dejstvo, da metoda ni primerna za vse kulture in jo je težko izvesti, kadar pri pogajanjih sodeluje večje število pogajalcev.

• Učinkovita simfonija. Pogajalci, ki uporabljajo to metodo, improvizirajo in uporabljajo obrazce tako ene kot druge kulture, oblikujejo nove ali sledijo že znanim in ne uporabljajo obrazce samo ene ali druge strani. Metoda zahteva dobro sodelovanje, poznavanje in pripravljenost obeh strani, saj je učinkovita le s privolitvijo in seznanjenostjo tako ene kot druge strani.

4.5 Sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj

4.5.1 Zaključek pogajanj

Pogajanje se zaključi glede na okoliščine takrat, ko obe strani udeležencev spoznata, da sta zadovoljili oziroma dosegli cilje, ki sta si jih zastavili. Pogajanja, ki se ne končajo pravočasno, lahko povzročajo dodatne stroške, tako sprotne kot priložnostne in presegajo drobne koristi, ki se jim pogajalci nočejo ali ne želijo odpovedati. Včasih pripomore tudi časovna stiska in če je skorajšnji sporazum pomemben za obe strani, je tudi slab sporazum boljši od nikakršnega (Možina et al., 2004, str. 310). Pri pogajanjih je pomembno imeti pogajalce, ki so izkušeni in usposobljeni, da prepoznajo pravi trenutek za zaključek pogajanj. Zaključek pogajanj je uspešen, ko obe stranki dosežeta zadovoljstvo in sporazum o temi pogajanja. Idealen zaključek pogajanj je takrat, ko obe stranki dosežeta največ od tega, kar sta ocenili, da je mogoče (Kavčič, 1998, str. 337). Heller in Hindle (2001, str. 609) definirata metode zaključevanja pogajanj:

• popuščanja, ki so nesprejemljiva za obe strani,

• zgladiti nesporazume med udeleženci,

39

• dati eni strani možnost izbire med dvema ugodnima ter sprejemljivima možnostma,

• predstavitev novih spodbud in sankcij,

• predstavitev novih zamisli ali dejstev v končni fazi pogajanj,

• predlog za odlog, ko pride do zastoja.

Slika 5: Potek celotnega pogajalskega procesa

Vir: (Gosak, 2010, str. 53).

4.5.2 Tehnike zaključevanja

Kavčič (2000, str. 367) pozna več tehnik zaključevanja pogajanj. Ena od njih je, da pogajalcu na nasprotni strani popustimo in poskusimo doseči sporazum. Nasprotni strani se to ponudi kot "zadnjo ponudbo". Pri tej tehniki je bistvena ocena, kdaj dejansko predlagamo takšen zaključek, saj je tehnika precej tvegana, ker so v primeru nestrinjanja nasprotne strani z našo "zadnjo ponudbo" popravki težko izvedljivi in nihče nas ne bo več jemal resno oziroma bo dobil občutek, da smo ga želeli ogoljufati. Kadar se odločimo, da stvar resnično zaključimo in damo zadnjo ponudbo, je potrebno to storiti prepričljivo in nedvoumno, večkrat ponoviti in se prepričati, da je nasprotna stran to razumela. Pri zadnji ponudbi je potrebno upoštevati, da mora biti prepričljiva za nasprotno stran in oblikovana tako, da zadovolji nekatere njene potrebe. Kljub temu pa se moramo zavedati, da se pogajanja ne zaključujejo, ampak se začnejo zmeraj znova in znova. Naslednja tehnika je »povzetek zaključevanja«. Nasprotni strani poskusimo pokazati, koliko smo zbližali stališča. Predlagamo zaključek in poudarimo doseženo. Na tej stopnji ne uvajamo novosti, ampak gradimo na prehojeni poti in na delnih sporazumih, ki smo jih dosegli. Nadaljnji potek je odvisen od reakcije nasprotne smeri. Tehnika grožnje s posledicami je odvisna od moči tistega, ki jo uporablja, in od resnosti zagroženega za nasprotno stran.

40

4.5.3 Sporazum

Sporazum (napisan akt o rezultatu procesa pogajanj) je cilj, zaradi katerega smo se pogajali. V sporazumu je potrebno natančno določiti:

• kaj je vsebina sporazuma,

• za koga sporazum velja,

• kdaj in pod katerimi pogoji sporazum velja,

• kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo držal,

• določilo, ali sta se stranki sporazumeli za organ, skupino, komisijo ali kaj podobnega za poznejše reševanje sporov iz sporazuma ali še pogosteje, za razlago posameznih določil sporazuma (Kavčič, 2000, str. 369).

4.5.4 Najpogostejše napake pogajalcev

Kavčič (1992, str. 181‒185) opisuje deset najpogostejših napak pogajalcev.

• Dajanje prednosti kratkoročnim rezultatom pred dolgoročnimi. Pri kolektivnih pogajanjih bodo delavci in delodajalci dalj časa soodvisni in prisiljeni na sodelovanje. Pogajanja morajo zadovoljiti potrebe vseh udeleženih.

• Spoprijemanje z ljudmi namesto s problemi. Pri pogajanjih se je smiselno usmeriti na reševanje problemov, saj če pride do spopadanj med udeleženci, se ne bodo usmerili v reševanja problemov, temveč bodo postali sovražniki. Tak problem je mogoče rešiti s strpnim prizadevanjem, ne da bi prišlo do hujšega spora. Konflikte je potrebno reševati na začetku, ko jih lažje obvladamo.

• Nezadostna pripravljenost za pogajanja. Če so pogajalci slabo informirani oz. slabo pripravljeni za pogajanja, so takšna pogajanja neuspešna, saj bolje pripravljen pogajalec pozna možnosti in se lažje znajde v kritičnih trenutkih. Če pride do pogajanj med dvema skupinama, je tu pomembna homogenost skupine.

• Sprememba pogajanj v debatni klub. Preden pride do pogajanj, moramo določiti konkretno vsebino in govoriti o njej, vendar se je tega težko držati, sploh kadar se pogajalci prepirajo okoli drugih vsebin.

• Nestrpnost na pogajanjih. Do tega pride, kadar sta bili priprava in predstava napačni. Vojno je mogoče najhitreje končati tako, da jo izgubimo ali se predamo. Pri tem je čas pomembna determinanta.

41

• Prehitro popuščanje v zahtevah. Nasprotna stran jemlje takšno popuščanje kot znak šibkosti in očiten slepilni manever, zato postane sumničava. Napaka je, da pristanemo na popuščanje, ne da bi dobili kaj v zameno, pridobimo lahko vsaj nasprotnikovo naklonjenost.

• Nepripravljenost na popuščanje. Če v pripravah ne določimo pogajalskega intervala, pride pogosto do nepripravljenosti. To se lahko zgodi tudi zaradi individualnega pogajalca, lahko gre za občutek premoči nad nasprotno stranko. Pomembno je, da zadovoljimo interese obeh strani.

• Podcenjevanje sebe in svojih pogajalskih pozicij. Lahko se pogajamo z občutkom krive, saj naše napake niso poznane vnaprej. V korist stranke, ki jo zastopamo, izkoristimo prednosti, ki jih imamo.

• Vztrajanje na sporazumu za vsako ceno. Dober pogajalec sklepa sporazume, zato je pomembno, da v pripravah določimo, kdaj in pod kakšnimi pogoji se lahko umaknemo s pogajanj, kakšen sporazum je za nas slabši kot noben sporazum.

42

5 TURČIJA

Turčija je obmorska država, ki leži na križišču poti med Evropo in Azijo. Je kulturno in etično pestra dežela, ki so jo v zgodovini zaznamovale starodavne civilizacije. Današnjo Republiko Turčijo so ustanovili leta 1923 kot posvetno državo po zahodnem zgledu, skoraj v celoti jo sestavljajo muslimani. Je sedemintrideseta največja država na svetu, večja kot Francija in Velika Britanija skupaj (Rogelj, 2014, str. 7). Statistično je Turčija razdeljena na sedem regij: Marmara (Carigrad, Bursa), Egejska regija (Izmir), Črnomorska regija (Samsun), Sredozemska regija (Antalya, Mersin, Adana), Osrednja Anatolija (Ankara), Vzhodna Anatolija (Erzurum) in Jugovzhodna Anatolija (Diyarbakir). Upravno je Turčija razdeljena na 81 provinc, ki se delijo na 923 okrožij (Rogelj, 2014, str. 8).

Slika 6: Regije Turčije

Vir:(Rogelj, 2014, str. 8).

Turčija je za številne gospodarska zgodba o uspehu, vendar se je potrebno zavedati, da ima zelo zahtevno tržišče. Na njem je prisotna konkurenca s celega sveta, zato je potrebno, preden se odločimo za vstop in poslovanje na tujem trgu, dodobra spoznati okoliščine, ljudi in njihove potrebe. Ima velik delež mladega prebivalstva, saj je kar 43 odstotkov mlajših od 25 let. Med glavna gospodarska središča spadajo Istanbul ali Carigrad, Ankara, Izmir in Bursa, ki so glavni stebri turškega gospodarstva in njihove zunanje trgovine (Rogelj, 2014, str. 8).

5.1 Zgodovina Turčije3

Ozemlje današnje Turčije je poseljeno od prazgodovine (neolitik) in ga štejemo med zibelke (zahodne) civilizacije. Med številnimi ljudstvi, ki so naseljevala ali zavojevala območje, omenimo Hetite, Lidijce, Perzijce, Grke, Rimljane, Kurde in Bizantince.

3Povzeto po: (Rogelj, 2014, str. 9‒12).

43

Sedanji večinski prebivalci Turčije so potomci turkmenskih ljudstev, Seldžukov in Otomanov. Seldžuki (Selçuklular) so bili sunitska muslimanska dinastija turkmenskega izvora, ki je v 9. stoletju iz matičnega območja severno od Kaspijskega in Aralskega jezera začela prodirati proti Perziji in Mali Aziji (Anatolija). Rezultat je bil veliki Seldžuški imperij, ki se je na svojem vrhuncu konec 11. stoletja raztezal od Bosporja do Indijskega oceana. Na območju Anatolije je bil upravno razdeljen na »bejluke« (kneževine), ki so jim načelovali begi (vodje). Ob zatonu Seldžuškega imperija in vojaški slabitvi Bizanca v 13. stoletju se je pod vodstvom Osmana I. začela širitev Otomanskega (Osmanskega) »bejluka« v severozahodni Anatoliji. Mehmed II. Osvajalec (Osmanov vnuk) je pri svojih 21. letih z osvojitvijo Konstantinopla (leta 1453) dokončno zasedel Bizantinski imperij. Otomanski imperij je dosegel svoj vrhunec v 16. in 17. stoletju, predvsem v času Sulejmana II. Veličastnega. Takrat se je oblikoval fevdalni sistem, vso oblast in zemljo je dobil sultan, ki sta mu služila vojska in obsežna birokracija. Osmansko cesarstvo se je širilo vse do ozemlja Anatolije, Srednje Evrope in Kavkaza, Severne in Vzhodne Afrike, sredozemskih otokov, Sirije, Mezopotamije in Arabskega polotoka in se celo borilo s Portugalci za prevlado na pomorskih poteh med vzhodno Indijo in zahodno Evropo. Za turško osvajalsko politiko je bilo značilno, da so se turški priseljenci pomešali z lokalnim prebivalstvom, kjer so širili turško kulturo in jezik, ki je tako postal prevladujoč ob ohranjanju relativne verske pluralnosti. Raziskave so celo razkrile, da večina genoma (DNK) današnjega prebivalstva Turčije izvira iz staroselske anatolske populacije in ne iz turkmenskih plemen osrednje Azije. Ob koncu 17. stoletja so številni pogajalski in vojaški porazi vplivali na zaton Osmanskega imperija. Cesarstvo je postajalo vse bolj odvisno od evropskih velesil in leta 1879 je sledil bankrot, zato so morali upravljanje javnega dolga prepustiti evropskih velesilam, ki so vzpostavile vojaški in poslovni vpliv (Nemci, Francozi, Angleži). Sledila je še izguba Madžarske in Transilvanije (Avstrija), Dalmacije (Beneška republika) ter aneksija Bosne in Hercegovine s strani Avstro-Ogrske (leta 1908).Osamosvojitvene težnje balkanskih narodov so se uresničile s porazom Turčije v balkanskih vojnah (med letoma 1912 in 1913), ko je izgubila skoraj vsa evropska ozemlja. Prav tako so izgubili Alžirijo, Tunizijo in Libijo, zavezništvo z Nemčijo se je končalo s kapitulacijo v prvi svetovni vojni (leta 1918), Anatolijo so zasedle grške in angleške čete. Otomanski imperij je bil razbit in ozemeljske koncesije so izsilili tudi Italijani, Francozi in Rusi. Današnje meje turške države je določil boj proti Grkom in zavezniškim silam, ki ga je vodil Gazi Mustafa Kemal Paşa. Zavezniki so turškemu narodu s sporazumom leta 1923 priznali neodvisnost. To je bil konec Osmanskega cesarstva, ki je kot več-etična država obstajalo kar 624 let (od 1299 do 1923 leta). Sledilo je rojstvo moderne turške države Republike Turčije s predsednikom Mustafa Kemalom, ki mu je ljudska skupščina podelila ime Atatürk. Novonastalo turško državo je utemeljil na načelih nacionalizma,

44

sekularizma in modernizma (t.i. »kemalizem4«). S svojim diktatorskim pristopom je izvedel številne reforme, med katere spadajo ukinitev sultanata in kalifata, uvedba civilnega prava, prepoved zakrivanja s feredžo, uvedba latinice, enakopravnost in volilna pravica za ženske, uporaba družinskih imen in priimkov. Danes Turčija spada med sekularno demokratično državo, katere pravni red temelji na ustavi iz leta 1981. Prešla je tri obdobja vojaške diktature v letih 1960 in 1961, od 1971 do 1973 in od 1980 do 1983. Vojska ima še zmeraj velik ugled v družbi in vpliva na turško politiko.

5.2 Gospodarstvo Turčije

Turčija je leta 2001 prešla hudo finančno krizo, ki jo je s pomočjo Mednarodnega denarnega sklada in uvedbo strukturnih reform uspešno prebrodila. Največja gospodarska težava Turčije je visok trgovinski primanjkljaj, saj razvijajoča industrija povečuje uvoz in odvisnost od kratkoročnega zunanjega kreditiranja. Spopada se tudi z visoko inflacijo (7,4%) in nezaposlenostjo (9,8%) ter dohodkovno neenakostjo prebivalstva. Najpomembnejši sektor je industrija, ki zagotavlja 90% izvoza. Med izvozne panoge spadajo avtomobilska industrija, strojegradnja, elektronika in prehrambna industrija, v storitvenem sektorju imajo vodilno vlogo turizem, transport in logistika, prav tako pa je močan državni sektor, ki omogoča proračunska sredstva za podporo malim in srednje velikim podjetjem (Rogelj, 2014, str. 13). Glavni zunanjetrgovinski partner Turčije je še vedno Evropska unija (v nadaljevanju EU). Turčija EU nameni 30% svojega izvoza ter od tam uvozi 33% celotnega uvoza. Spada med evrazijske države in dobro posluje z Bližnjim vzhodom, kar pomembno vpliva na dosego presežka 120 milijard evrov dvostranskega prometa. Med pomembne turške partnerje uvrščamo še Rusijo, Kitajsko, ZDA, Iran, Irak, v EU pa Nemčijo, Veliko Britanijo, Švico, Italijo in Francijo. Turčiji analitiki tudi v prihodnje obetajo visoko gospodarsko rast in dinamiko, hkrati pa opozarjajo na reševanje razvojnih vprašanj, ki so povezana z relativno visoko stopnjo revščine prebivalstva, visoko nezaposlenostjo in pomanjkanjem izobrazbe, veščin in znanj, potrebnih za dvig splošne ravni konkurenčnosti gospodarstva (Rogelj, 2014, str. 14).

5.3 Turčija in EU

Turčija je že od leta 1987 kandidatka za polnopravno članstvo k Evropski uniji, vendar jo pri tem omejujejo problematike človeških pravic Cipra, Kurdov in skrajnih islamskih gibanj. S povezovanjem se Turčiji izboljšuje razvoj na demokratični poti in zmanjšuje vpliv fundamentalističnih islamskih politik. Kljub temu pa EU vztraja, da mora Turčija, preden vstopi, rešiti nesoglasje, ki ga ima s Ciprom. Ta je že del Evropske unije, saj je otok že 40 let razdeljen na dva dela. Med njima vlada napetost, zato Evropska unija zahteva, da se Turčija s Ciprom dogovori, kako živeti skupaj (RTVSLO, 2015).

4Kemalizem ima 6 glavnih točk: sekularizem, republikanstvo, populizem (neupoštevanje razredne

delitve), nacionalizem, etatizem/vpliv države na gospodarstvo) in reformizem ali nadaljnje prilagajanje države (Mihajlović, 2000, str. 10).

45

Kljub vsemu pa vezi med Turčijo in EU ostajajo, saj je EU iz gospodarskega vidika največji trgovinski partner in tuji vlagatelj. Z uspešnimi gospodarskimi reformami je Turčija v zadnjih letih dosegla stabilnost, rast in zaupanje. Gospodarsko prisotnost predstavljajo tudi turški poslovneži, ki imajo več kot 80.000 podjetij v EU v svoji lasti in zagotavljajo delovna mesta številnim Evropejcem. S takšnim delovanjem so se dokazali na številnih tujih trgih, vse to pa se bo še dodatno okrepilo s polnopravnim članstvom Turčije. Turčija leži na križišču sedanjih in prihodnjih energetskih, prometnih ter komunikacijskih mrež, ki omogočajo stik EU z vzhodom in obratno. Spodbuja reforme za pospešitev gospodarskega razvoja na Bližnjem vzhodu in je dober akter v prizadevanjih za preprečevanje konfliktov ter obvladovanje kriznih razmer. Etnični, kulturni in verski predsodki izvirajo iz socialno‒ekonomskih problemov, kot so revščina, organiziran kriminal in terorizem. Premagovanje teh ovir je pomembna naloga in skupen izziv Turčije ter EU, saj je Evropska unija dokazala skupnost različnih kulturnih, etničnih in verskih skupin. Evropska unija je tista, ki mora biti napredna sila, ki lahko doseže politične cilje na svetovni ravni. Slovenija in Turčija sta državi, ki sledita skupnemu evropskemu pozivu in imata enake cilje, kar zadeva zunanjo politiko. Slovenijo Turki obravnavajo kot pomembnega partnerja z dolgo kulturno in industrijsko tradicijo, ki ima urejene komunikacijske in prometne poti. Slovenija omogoča turškim poslovnim partnerjem lažji dostop v srednjo ter vzhodno Evropo (IFIMES, 2015). Kljub vsem kulturnim, etničnim in političnim prilagajanjem pa Turčija še vedno spada med države kandidatke, ki so na poti k članstvu EU. To pomeni, da že implicirajo zakonodajo EU v svojo nacionalno zakonodajo in izpolnjujejo pogoje za članstvo(EU, 2015).

5.4 Turčija in islam

Kodelja (2007) meni, da so mnenja, ali naj Turčija vstopi v EU ali ne, še zmeraj deljena, kljub temu da se je odločitev že nagnila v prid Turčiji. Nasprotnike pristopa Turčije v EU se še vedno zmerja s »turkofobi«, »križarji«, »islamofobi« in podobnimi žaljivkami, predvsem zaradi tega, ker si upajo odkrito povedati, da je v tej državi marsikaj drugače, kot se o njej govori. Vsi tisti, ki zagovarjajo turški laični fundamentalizem, kjer gre za nazor, ki zahteva, da se dosledno držijo načela islama, govorijo, kako je Turčija laična država. Turčija plačuje vse imane (verske uslužbence)uradnih mošej, ti pa oznanjajo islam po navodilih Dyaneta, to je Direkcije za verske zadeve. Tako država in sunitski islam nista samo povezana, ampak tudi delujeta skupaj. Islamizacija državnih struktur se je začela krepiti pod krinko nacionalizma v zadnjih tridesetih letih, saj se sunizem prikazuje kot prvina turške nacionalne identitete. Zato imajo suniti vse tiste, ki verujejo v nekaj drugega, za tujce v Turčiji. Suniti so tisti pripadniki muslimanske vere, ki priznavajo poleg korana tudi suno (nekakšno ustno izročilo) ‒ to so nenapisani nauki preroka Mohameda in prvih štirih kalifov. Šiiti se zavzemajo za dobesedno razlago korana. Alevi so v teologiji in morali zelo strogi, poudarjajo potrebo po čisti vesti pred molitvijo in potrebo po dobrih delih, ki dopolnjuje vero. Od leta 1985 je v šolah obvezen sunitski verouk, ki ga niso deležni samo člani nemuslimanskih verstev, to pa ne velja za aleve in šiite oziroma ne-sunitske muslimane.

46

Vsi poznamo turški genocid nad Armenci leta 1915, ki je zahteval milijon in pol življenj, pa še grško-turško vojno leta 1923, ko se je moralo odseliti milijon in pol pravoslavnih Grkov. Zadnji dve desetletji se je odselilo na tisoče kristjanov, ki so odšli na zahod, da bi si rešili življenje. Danes krščanske skupnosti v Turčiji nimajo nobenih pravic, ker jih zakonodaja ne ščiti. Verska svoboda v Turčiji je pod velikim vprašanjem, saj država podpira samo muslimansko skupnost sunitov, ne podpira pa drugih dveh islamskih skupnosti šiitov in alevov, kot tudi ne krščanske in judovske skupnosti. Zato verske skupnosti upajo, da se bo z vstopom Turčije v EU stanje izboljšalo. Zavedajo se, da bi se lahko dogodilo, da bi v tako imenovanem pridružitvenem času, ko bi Turčija postala članica Evropske skupnosti, ta čas pa naj bi trajal približno deset let, te verske skupnosti počasi izginile in bi Turčija prišla v EU očiščena vsega, kar ne spada v sunitski islam. Evropske ustanove, ki nadzirajo človekove pravice, so v Turčiji zatajile. Ob vsem obilju besed in obljub Evropi, ki jih Turčija stalno ponavlja, bodo te ogrožene verske skupnosti, kot trenutno kaže, obstale samo še po čudežu.

5.5 Kulturne značilnosti Turčije

Glede na to, da Turčijo sestavlja tako zahodna kot vzhodna kultura, temelji tamkajšnja kultura na tradicionalnih vrednotah, katerih razlika je vidna v socialno-ekonomskih statusih tako v družbenih kot organizacijskih ravneh. Postopoma se spreminja v zahodnjaško in sekularno strukturo, ki uvaja nacionalizem, sekularizem in vodeno gospodarstvo. Za turško kulturo je značilno,da so pogajalci zelo skupinsko orientirani in dajo veliko na gradnjo zaupanja ter medosebne odnose. Najraje sklepajo dogovore in pogodbe z ljudmi, ki jih poznajo in marajo (Katz, 2008, str. 1). Republiko Turčijo večinoma sestavljajo pripadniki muslimanske religije, ki velja za drugo najbolj razširjeno religijo na svetu in se močno povečuje. Muslimani lahko sodelujejo v transakcijah, ki ne nasprotujejo islamskemu pravu, zato je poznavanje in razumevanje le-tega temeljnega pomena pri sodelovanju z islamskimi trgi. Poslovna srečanja s svinjino, mesom poginjenih živali, opojnimi pijačami, kipi in križi, kot tudi prevara in manipuliranje so proti pravilom v islamskem svetu. Po Hofstedu (2015) je za Turčijo bolj značilen kolektivizem, saj so Turki večinoma skupinsko orientirani in jim mnenje skupine pomeni več kot lastno mnenje oziroma lastni interesi. Zahodne države so bolj individualistično usmerjene, tekmovalne in agresivne narave, zato so tudi manj zaželene, medtem ko je kolektivizem mogoče opaziti v skupni ljubezni do države. Značaj Turkov se kaže predvsem v temperamentnosti in vročekrvnosti, ne bojijo se izražati čustev in hitro odpustijo, med glavne karakteristike obnašanja pa spadajo centralizirane odločitve, močna povezanost in omejena delegacija. Družina je ena izmed glavnih socialnih vrednot, ki oblikuje in vpliva na življenje vsakega Turka kot turške družbe in ima največji vpliv na turško poslovno prakso. Pri sklepanju poslov se Turki raje izognejo negotovim in nepoznanim situacijam, v katerih se počutijo

47

ogrožene, prav tako pa velik pomen pripisujejo resnici. Za turško kulturo je značilno, da bolj sledijo ženskim vrednotam kot moškim, vendar so kljub temu jasno vidne moške in ženske vloge v družbi, kjer je poudarek predvsem na zaslužku in napredovanju.

5.6 Vloga žensk v Turčiji

Turkish Cultural Foundation (2015) meni, da se je izobraževanje žensk razvilo že v času Otomanskega imperija, njihova izobrazba pa je imela v času nastanka Republike Turčije še vidnejšo vlogo. Več kot štirideset revij je bilo leta 1923 izdanih s strani žensk, ki so zagovarjale svoje pravice, izobrazbo, delo in udeležbo na različnih nivojih ter da so lahko enakovredne moškim. Kljub vsemu pa turška politična in pravna struktura ni dovolila, da bi ženske postale vidnejše, zato se niso smele pojavljati v javnosti in so bile s strani države »hendikepirane«. Situacija se je obrnila z nastankom Republike Turčije, kjer se je takratni predsednik M. Kemal Atatürk zavzemal za modernizem in sekularizem v državi. Z republiškimi reformami so sledile številne spremembe na področju pravic in pogojev za ženske v državi, ki se niso mogle primerjati z nobeno muslimansko državo na svetu. Oblikovanje sekularne države je potekalo prvič v zgodovini mimo zakonodaje, kjer so ženske pridobile enake pravice kot ostali državljani. Leta 1926 je uvedba turškega civilnega zakonika prepovedala poligamijo in dodelila ženskam enake pravice na področju razveze in skrbništva nad otroki. Leta 1930 so se lahko udeležile volitev. Cilj teh reform je bil predvsem zagotoviti ženskam varen položaj v javni sferi, da bi lahko postale aktivne in konkurenčne na področju izobraževanja, zaposlovanja in družbenega življenja, s tem bi se spremenile tudi pravice. Kljub vsemu pa je danes še zmeraj skoraj tretjina žensk nepismenih, čeprav so bile dosežene enakosti med moškimi in ženskami. Največ izobraženih žensk se najde na področju zdravstva, prava in izobraževalnih panog. Danes se morajo ženske še zmeraj spopadati s težavami, ki izhajajo iz tradicionalnih patriarhalnih vrednot, kjer v večini odnosov prevladujejo moški in so ženske diskriminirane. Zato so v Turčiji razvili inštitucije, ki se ukvarjajo z raziskavami žensk na vseh področjih (izobraževanja, dela, pravic...). Inštitucije omogočajo in pomagajo ženskam, da postanejo bolj vidne na političnem in družbenem prizorišču, prav tako pa želijo čim bolj predstaviti problem žensk v Turčiji ter jim olajšati življenje v muslimanskem svetu.

5.7 Turški poslovni bonton in poslovni običaji

5.7.1 Poslovni bonton

Družina in prijatelji so poglavitno vodilo večine turških poslovnih odnosov, takim odnosom tudi najbolj zaupajo. Turška družba je razdeljena na neformalne, ampak jasne delitve med razredi, etničnimi skupinami in religijami. Elite zapravljajo veliko denarja za luksuz, eden izmed glavnih simbolov je dobra izobrazba. Njihova glavna lastnost je ponos, ki je temelj vseh odnosov v družini, družbi, poslu in državi sami. V komunikaciji so prisotna čustva, od nasprotnih pogajalcev se pričakuje vztrajnost, delovna etika, njihov odnos do časa pa je »fleksibilen«. Turški pogajalci so odprti glede pogovora o

48

osebnih stvareh, hobijih, službi, nogometu, družini in otrocih. Če ne poznate dobro carigrajskih nogometnih klubov in političnih dogajanj, povezanih s Turčijo, raje ne začnite teme pogovora, saj je njihov prostor sogovornika precej širši od našega. Na turškega poslovnega partnerja lahko naredite velik vtis, če znate nekaj osnovnih turških izrazov in osnovna dejstva o njihovi zgodovini. Tako bo razumel, da želite dolgoročno sodelovanje in ne le enkratnega posla, hkrati pa se bo pospešila marsikatera faza v pogajanjih (Rogelj, 2014, str. 89). Kot smo že opisali, je pri pogajanjih zelo pomemben prvi vtis, zato morajo vsi udeleženi preučiti kulturo, vrednote, lastnosti nasprotnikov, ki jih je potrebno upoštevati, če se podajo na nove trge, ki jih želijo osvojiti. Turški način poslovanja se prilagaja trenutnim situacijam in razpoloženju kupca, kljub temu pa se moramo zavedati, da turški poslovneži dobro vedo, kje so in kako daleč lahko gredo s pogajanji (Milevoj, 2003, str. 43). So zelo patriotski in nacionalistični in velikokrat pričakujejo, da bodo stvari izpeljane na njihov način.

• Odnos in spoštovanje

Turška kultura je skupinsko orientirana, saj velik poudarek namenjajo pripadnosti skupini, potrjujejo skupinske norme ter vzdržujejo harmonijo in enotnost med člani skupine. Njihovo poslovanje poteka večinoma z ljudmi, ki jih poznajo in jim zaupajo, v nasprotnem primeru pa lahko traja več let, da zgradijo poslovno zaupanje z nekom nepoznanim (Katz, 2008, str. 1). Največ spoštovanja so deležni tisti udeleženci, ki zastopajo določen položaj ali so starejši (Katz, 2008, str. 2), zato je v vstopu v prostor potrebno najprej pozdraviti le-te, rokovanje pa se zaključi s poljubom na lica. Turška kultura je znana tudi po tem, da nasprotni strani prepusti, da prva poda predloge, medtem ko oni poslušajo in se skušajo čim več naučiti od zahodnih kolegov (Hrastelj, 2001, str. 75). Prav tako za Turke velja, da so ženske iz tujine dobrodošle in sprejete,do njih so spoštljivi, ne glede na to, kakšna je vloga žensk v Turčiji (eDiplomat, 2015).

• Komunikacija Turščina je sedmi govorjeni jezik na svetu, veliko turških poslovnežev pa zna malo angleško, francosko ali nemško, kljub temu pa je priporočljivo imeti pri sebi prevajalca, sploh kadar gre za pogajanje z višjimi managerji. Uporaba akronimov in okrajšav je nezaželena, paziti moramo tudi pri nebesedni komunikaciji (dvigovanje obrvi pomeni znak "NE") (Katz, 2008, str. 2). Pri pogajanjih s Turki moramo poznati nekaj osnovnih pravil komuniciranja. Znak "OK" v Turčiji kaže na homoseksualno osebo, kazanje fige je enako, kot da bi jim pokazali sredinec, pri sedenju morajo biti podplati čevljev čvrsto na tleh, kajti kazanje podplata v turški kulturi pomeni ignorantski in nespoštljiv odnos (eDiplomat, 2015).

49

• Začetni kontakt in srečanja Poslovna pogajanja običajno potekajo preko lokalnega posrednika, ki pomaga premostiti kulturološke in komunikacijske ovire med udeleženimi. Turki pričakujejo od poslovnih partnerjev točnost, zato sestanke določijo vsaj en teden prej, da lahko ti posredujejo informacijo o prisotnosti. Turške poslovne partnerje ne naslavljamo z imenom, razen če to sami želijo. Če so zainteresirani za nadgradnjo poslovnega odnosa, izročijo svoje poslovne kartice z obema rokama. Katz (2008, str. 2‒3) navaja, da je v Turčiji posel, kljub prisotnosti humorja pri sklepanju poslovnih odnosov, resne narave. Kljub temu, da izvajajo več aktivnosti hkrati,je uporaba telefona med sestankom in vstop ljudi v sejno sobo brez povabila nekaj povsem običajnega.

• Pogajanja V Turčiji so v vsakodnevnem življenju zelo priljubljena barantanja in enako velja za pogajanja. Kljub temu, da je pri pogajanjih kupec v superiornem položaju, je končni cilj obeh udeleženih doseči sporazum. Turki imajo radi dolgoročne poslovne odnose in so nagnjeni »dobim-dobim« situacijam oziroma rešitvam, kjer vsaka stran nekaj dobi. Pri pogajanjih je zelo pomembno, da imamo dovolj prostora za popuščanje na različnih nivojih, saj je lahko razlika med ponujenimi in doseženimi cenami tudi 40% ali več. Med tehnikami barantanja največkrat uporabljamo laži, pošiljanje lažnih neverbalnih sporočil, izražanje nezainteresiranosti itd., vendar se moramo izogibati časovnemu pritisku in začenjanju pogajanj z najboljšo ponudbo (Katz, 2008, str. 3). Kadar imamo opravka s turškimi pogajalci, so pogajanja dolga in obširna, zato je potrebna visoka mera potrpežljivosti, kontrola čustev in sprejem zamud. Zelo veliko vlogo pri pogajanjih Turkom predstavljajo vizualne predstavitve, ki so kratke in jedrnate, z ne preveč teksta in imajo poudarjene načrte, dejstva ter diagrame. Večina pogajanj se odvija v restavracijah, saj so Turki zelo veliki gurmani in svoj obrok smatrajo kot čas za sprostitev in dober pogovor (Mamarisland, 2015). Ob obroku običajno spijejo alkoholno pijačo, medtem ko turška kava sledi po obroku in velja za turško nacionalno pijačo.

• Darila Obdarovanje Turkom ne predstavlja bistvene vloge, vendar vsako darilo hvaležno sprejmejo in ga dajo tudi sami, kadar so povabljeni na dom gostitelja. Najbolj so zaželena skromna darila, kot so rože in sladka darila (eDiplomat, 2015), kljub temu pa so zelo cenjena tudi darila priznanih svetovnih blagovnih znak. Pri Turkih moramo biti pri izbiri daril še posebej pazljivi, saj izhajajo iz muslimanske države, kjer se ne pije alkohola.

• Oblačenje

Pravila glede oblačil so enaka kot v Evropi (obleka, kravata, srajca), vendar se lahko glede na klimatske razmere v Turčiji nosijo kratki rokavi. Le v jugovzhodni regiji se je potrebno obleči bolj konzervativno, to pomeni srajce z dolgimi rokavi, dolga krila in

50

hlače,ženske pa morajo nositi oblačila, ki niso oprijeta (Globaledge, 2015). Za ženske v večjih mestnih središčih, kot so Istanbul, Ankara, Izmir in raznih turističnih krajih, ni omejitev glede oblačenja, kljub temu se morajo ženske, ki potujejo izven teh območij, predvsem v jugovzhodni regiji, obleči bolj zastrto (srajce z dolgimi rokavi, dolga krila).5

5.7.2 Poslovni običaji

Osnovno pravilo turških poslovnežev je, da delovnega časa ni. Dela se takrat, ko je to potrebno. Praviloma to pomeni cel dan, šest dni v tednu, nedelja pa je dan za počitek. Uradni turški delavnik je evropski, torej od ponedeljka do petka. Delovni čas je različen, začne se ob 8.00 v proizvodnji in javnem sektorju, ob 9.00 v privatnem sektorju ter traja do 17.00 oz. 18.00. V obdobju verskih praznikov bayrama, predvsem pa ramadana oz. posta,je lahko tudi skrajšan. Trgovine na ulici so odprte cel dan, v turističnih mestih in v sezoni tudi pozno v noč. Delovni čas: državni uradi (8.00‒12.00, 13.00‒17.00), banke (9.00‒17.00; v času kosila med 12.30 in 13.30 je veliko bank zaprtih), trgovine (9.00‒20.00), nakupovalni centri (10.00‒22.00; vsak dan), pokriti bazar v Istanbulu (8.00‒19.00). Zaradi tradicionalne turške gostoljubnosti vas bo vodstveno osebje sprejelo tudi brez predhodnega dogovora, čeprav je bolje obisk napovedati vsaj kakšno uro prej. Turki komunicirajo raje neposredno, tako da je priporočljivo klicati in ne pisati. Turška pisma so običajno naslovljena z imenom glavne ulice, nato z imenom manjše ulice in nato s številko zgradbe. Vsakemu obiskovalcu takoj ponudijo kavo ali čaj, kar je neolikano zavrniti. Kavo ponudijo brez sladkorja 'sade' ali 'orta' z malo sladkorja. Medosebni odnosi pomenijo zelo veliko, tako da obiskovalci brez uvodnega klepeta o vremenu, športu ipd. ne smejo takoj preiti na posel. Turki so po naravi zelo prijazni, odprti in gostoljubni. Turki odgovorijo pritrdilno s prikimavanjem z glavo in zavrnejo tako, da dvignejo glavo in jo potisnejo vznak. Majanje z glavo z leve v desno ne pomeni ne, ampak ne razumem. Dvig desne roke na srce pomeni hvala, včasih ga spremlja še rahel nagib glave. Še vedno obstaja kontrast med tradicionalno patriarhalno vzhodno družbo in zahodno družbo, kjer so ženske enakopravne. V primeru, da potuje v Turčijo ženska sama, je v izogib možnemu moškemu nadlegovanju bolje, še posebej v manj urbanih delih države, da se drži pravil oblačenja in vedenja za turške ženske (npr. na avtobusu naj ne seda na zadnje sedeže, v taksiju ne zraven voznika itd.)ter se vzdrži pitja alkohola. V Turčiji boste naredili zelo dober vtis, če boste znali vsaj nekaj osnovnih turških izrazov ter osnovna dejstva o turški zgodovini ter o Turčiji kot državi. S tem boste pustili vtis, da ne iščete samo enkratnega posla, ampak želite dolgoročno sodelovanje. Nekaj osnovnih pogovornih fraz ter koristnih poslovnih izrazov, ki so prevedeni v angleščino oz. francoščino, se lahko naučite na http://lexicool.com/. Več vrst turških

5 Povzeto po: (JAPTI, 2012, str. 8).

51

slovarjev se nahaja na http://www.sigov.si/slovar.html. Manjši slovensko-turški slovar se nahaja tudi na spletnih straneh turškega veleposlaništva (JAPTI, 2012, str. 8–9).

6 Podjetje Cablex-M,

6.1 Predstavitev podjetja

Začetki Cablex d.o.o, segajo v leto 1989, ko ga je podjetje sestavljalo le nekaj deset zaposlenih, ki so sestavljali in tržili kabelske konfekcije. Danes skupino Cablex sestavlja 1989 – ustanovitev podjetja Cablex, d.o.o.1991 – ustanovitev podjetja Cablex1993 – ustanovitev podjetja Cablex2003 – ustanovitev podjetja Cablex2005 – ustanovitev podjetja Cablex2006 – ustanovitev podjetja Cablex2009 – ustanovitev podjetja Cablex2011 – ustanovitev podjetja Cablex Cablex Group je sistemski razvijalec in dobavitelj kabelskih snopov, plastičnih in silikonskih delov ter različnih mehanskih sklopov. preko 1.500 zaposlenih v različnih predelih Evrope ter novo proizvodno lokacijo na Kitajskem, kjer potrjujejo, da so (Mežica) zaposluje več kot 350 ljudi in imasodeluje z dobavitelji kot so Tyco, Stocko, Lumberg, Leoni, Molex, JST, GSNzadovoljuje potrebe in želje še tako zahtevnih kupcev, kot so Miele, Leica, WMF, Bosch, Electrolux, večinoma iz področja bele tehnike, avtomobilske industrije in ostale inkatere Cablex Group razvija in izdeluje tehnično najnaprednejše izdelke2010).

Slika

KUPCI

52

d.o.o.

Predstavitev podjetja

segajo v leto 1989, ko ga je ustanovilo pet družbenikov in je podjetje sestavljalo le nekaj deset zaposlenih, ki so sestavljali in tržili kabelske konfekcije. Danes skupino Cablex sestavlja devet podružnic po celem svetu.

ustanovitev podjetja Cablex, d.o.o., v Ljubljani (sedaj v Tržiču), Slovenijaustanovitev podjetja Cablex-Logistic GmbH v Lauingenu, Nemčija. ustanovitev podjetja Cablex-M, d.o.o., v Mežici, Slovenija. ustanovitev podjetja Cablex-P v Lodzu, Poljska.

djetja Cablex-Plastik v Semiču, Slovenija (plastični deli)ustanovitev podjetja Cablex-Tansel, Turčija. ustanovitev podjetja Cablex-BH, Bosna in Hercegovina. ustanovitev podjetja Cablex-S v Srbiji in na Kitajskem.

temski razvijalec in dobavitelj kabelskih snopov, plastičnih in silikonskih delov ter različnih mehanskih sklopov. Z devetimi proizvodnimi enot

v različnih predelih Evrope ter novo proizvodno lokacijo na da so kos globalnim tržnim izzivom. Cablex

zaposluje več kot 350 ljudi in ima zelo dinamično proizvodnjosodeluje z dobavitelji kot so Tyco, Stocko, Lumberg, Leoni, Molex, JST, GSNzadovoljuje potrebe in želje še tako zahtevnih kupcev, kot so Vorwerk, Kärcher, Hilti,

, Leica, WMF, Bosch, Electrolux, Woodward ter ostali. Njihovi glavni odjemalci sovečinoma iz področja bele tehnike, avtomobilske industrije in ostale in

Group razvija in izdeluje tehnično najnaprednejše izdelke

Slika 7: Kupci in dobavitelji Cablex-M

DOBAVITELJI

Vir: (Google, 2015).

družbenikov in je podjetje sestavljalo le nekaj deset zaposlenih, ki so sestavljali in tržili kabelske

podružnic po celem svetu.

v Ljubljani (sedaj v Tržiču), Slovenija.

Plastik v Semiču, Slovenija (plastični deli).

temski razvijalec in dobavitelj kabelskih snopov, plastičnih in proizvodnimi enotami ima

v različnih predelih Evrope ter novo proizvodno lokacijo na Cablex-M, d.o.o.,

zelo dinamično proizvodnjo. Zelo dobro sodeluje z dobavitelji kot so Tyco, Stocko, Lumberg, Leoni, Molex, JST, GSN, hkrati pa

Kärcher, Hilti, i glavni odjemalci so

večinoma iz področja bele tehnike, avtomobilske industrije in ostale industrije, za Group razvija in izdeluje tehnično najnaprednejše izdelke (Cablex-M,

53

Temeljni cilj skupine Cablex je dolgoročno načrtovati, proizvajati in tržiti izdelke in storitve s področja kabelskih snopov, zahtevnejših plastičnih delov in specifičnih mehanskih sklopov. To lahko dosežejo le, če z njihovimi proizvodi zadovoljijo zahteve in pričakovanja kupcev na vseh tržiščih. Da bi bili pri tem uspešni, je potrebno veliko znanja in ustvarjalnega sodelovanja vseh zaposlenih. Cilj dolgoročne uspešnosti podjetja zahteva uveljavitev naslednjih načel:

• kultura odličnih medsebojnih odnosov med zaposlenimi in poslovnimi partnerji,

• kreativni ljudje so najpomembnejši vir razvoja in napredka,

• avtomatizacija vseh proizvodnih procesov, ki omogoča pričakovano kakovost in optimalne stroške storitve (Cablex-M, 2015).

Svoje procese, poslovanje, predvsem pa odnose s poslovnimi partnerji prilagajajo globalnim zahtevam trga. Temelj njihove dolgoročne uspešnosti so zadovoljni kupci. Vse aktivnosti, ki jih vodijo k temu, temeljijo na zagotavljanju visoke ravni kakovosti izdelkov, storitev in poslovanja v celoti. Z zagotavljanjem dogovorjene kakovosti:

• zadovoljujejo potrebe kupcev,

• se njihovi sodelavci prvenstveno usmerjajo v kreativnost, razvoj novih tehnologij in optimizacijo procesov,

• zmanjšujejo skupne stroške, s tem pa omogočajo aktiviranje večjega dela sredstev v nadaljnji razvoj,

• kakovost za njih ni le tehnični pojem, ampak način razmišljanja in delovanja, ki se vedno znova začenja in potrjuje pri zadovoljnih kupcih (Cablex-M, 2015).

Slika 8: Sestava skupine Cablex Group

Vir: (Cablex-M, 2015).

54

Slika 9: Cablex-M Mežica

Vir: (Google, 2015).

Slika 10: Notranja organizacija Cablex-M, Mežica

Vir: (Cablex-M, 2014).

6.2 Načini poslovanja s Turčijo

Turčija je obmorska država, ki leži na stičišču poti med Evropo in Azijo, zato zanjo velja, da je kulturno in etično pestra dežela. Za njihov trg je značilna prisotnost konkurence s celega sveta, tu se pišejo tudi številne gospodarske zgodbe o uspehu. Ker podjetje Cablex nenehno išče poslovne priložnosti v okviru obstoječih in novih trgov, se je odločilo svojo proizvodnjo razširiti tudi na območje Turčije. Poglavitni razlog za širitev je bilo odprtje nove proizvodne lokacije s strani pomembnega poslovnega partnerja BSH (Bosch Siemens Hausgeräte), ki je odprl svoje proizvodne lokacije v novih državah.

55

Med njimi so se odločili tudi za Turčijo,predvsem zaradi znižanja proizvodnih stroškov, možnosti nabave cenejših virov ter cenejše delovne sile, kar bi še dodatno povečalo njihovo poslovno uspešnost. Ker je BSH takrat na območju Turčije iskal kvalitetnega proizvajalca kabelskih snopov, se je Cablex odločil za nakup podjetja blizu BSH. Naprodaj je bilo podjetje, ki se je že ukvarjalo s kabelsko konfekcijo,tam so opravili »audit« in obsežno raziskavo o ustreznosti, temu pa je sledil nakup omenjenega podjetja. Danes ima podjetje Cablex v Turčiji dve podjetji, eno na evropskem in eno na azijskem delu. Na evropskem delu v Saray-u je zaposlenih okoli 130 ljudi,ki se ukvarjajo s kabelsko konfekcijo, v azijskem delu v Bolu-ju pa proizvajajo silikonske vodnike in tesnila. Tam je zaposlenih okoli 400 ljudi. Ker Cablex na turškem trgu nastopa kot lokalni igralec (Tansel), so vsakdanji stiki posredni, preko kolegov v Tansel-u. Večinoma gre za medosebno komunikacijo, veliko poslovanj poteka tudi preko dobaviteljev ter drugih posrednikov, ki urejajo njihova naročila, dobave, transporte. Cablex ima glavno skladišče in transportno središče v Lauingen-u v Nemčiji, saj je tam boljše logistično izhodišče za distribucijo tako pol izdelkov kot tudi celotnih izdelkov, ne samo za Turčijo, ampak tudi za preostale države. Neposredno poslovanje Cablex večinoma uporablja takrat, kadar gre za pomembnejše sestanke, kjer je potrebno doreči cene, kvalitete, dobavitelje, poteka pa ob prisotnosti partnerjev iz Slovenije ter lastnikov Cablex-a.

6.3 Priprave na pogajanja

Vsak prisoten udeleženec pri pogajanjih se mora na njih temeljito pripraviti in biti ozaveščen o tveganjih, ki lahko sledijo. Z nepripravljenostjo in neresnostjo pogajalcev se lahko pogajanja podaljšajo, lahko pride tudi do prevlade nasprotnikov. Prav tako si moramo kot pogajalec določiti jasne cilje oziroma oporne točke. Te nam predstavljajo rdečo nit pri pogajanjih in se jih skušamo čim bolj držati. Pogajalci podjetja Cablex se na vsako pogajanje posebej pripravijo, saj se zavedajo, da so priprave in homogeno delovanje tima ter enotno razmišljanje vseh udeleženih, ki predstavljajo podjetje, ključnega pomena za njihov uspeh, dolgoročen obstoj in nadaljnje sodelovanje. Pogajalci Cablex-a pred pogajanji oziroma pred sestankom sestavijo tim, ki oceni situacijo, določi izhodiščne točke, določi dnevni red, pogovorijo se o tem, kaj bo njihova tema pogovora. Vsakemu posamezniku se dodeli vloga, jasno se določi, kaj bo kdo povedal in kakšna je njegova naloga. Posebne strategije za pogajalca nimajo, saj se na vsaka pogajanja posebej pripravijo, zavedajo pa se, da je glavni cilj vseh pogajanj doseči najboljšo rešitev za podjetje, ki ga predstavljajo in za katerega delajo. Pri pogajanjih ima v večini primerov glavno besedo gostitelj, ki generalno predstavi, zakaj pogajanja potekajo, katere so teme pogajanj in predstavi funkcije sodelujočih. Če so teme zelo raznolike, se pogajalci razdelijo v manjše skupine glede na svoja področja (komerciala, tehnologi, kakovost...). Ko to podrobneje predelajo, skupaj dodelijo rešitve in možnosti ter jih kot enoten tim ponudijo ter predstavijo nasprotniku.

56

Pogajanja s turškimi poslovnimi partnerji povprečno potekajo dve do tri ure, vendar glede na pomembnost tematike ne moremo vedno določiti natančnega časa pogajanj, v katerem obe strani dosežeta dogovor. Pogajanja se večinoma odvijajo v sejni sobi ali v pisarni podjetja, ko pa je večina tem dorečenih, je strategija podjetja taka, da se nasprotnika povabi na večerjo oziroma kosilo v gostinski lokal oz. restavracijo višjega nivoja, kjer je ozračje mirno in primerno za nadaljnji pogovor. Na ta način se v prijetnejšem okolju lažje uskladijo zadnji detajli, pričakovanja in morebitne nedorečene stvari. Nadaljnja druženja so sicer redka, saj potekajo pogajanja z velikimi turškimi podjetji, kjer jim kodeksi preprečujejo določene stvari, vendar občasno sprejmejo povabilo za ogled nogometne tekme. Manj primeren način za pogajanja je video konferenca, če drugače ni izvedljivo, se raje poslužujejo telefonske konference z deljivim ekranom oziroma »sharepoint-om«. Glede na to, da se turška poslovna kultura razlikuje od evropske, je večina turških poslovnih partnerjev in pogajalcev evropsko naravnanih. Kljub temu da se čuti orientalski pridih, potekajo pogajanja v angleščini, občasno tudi v nemščini, brez zunanjih mediatorjev in posrednikov. Za turške poslovne partnerje in pogajalce je pri pogajanjih na prvem mestu cena. Zelo radi imajo ustrezne dobave in kvalitete ob dogovorjenem času, med njihovimi prioritetami je tudi točnost. Vendar se zavedajo, da je prihod na sestanek v Istanbulu skoraj nemogoče načrtovati, saj lahko pride do zamude zaradi prometnih zastojev. Glede tega so zelo fleksibilni in razumevajoči. Za Turke velja, da so zelo samosvoj in nacionalno orientiran narod, ki zagovarja in upošteva svoje kulturne vrednote. V Cablex-u se zavedajo, da je potrebno spoznati kulturne značilnosti in potrebe turškega naroda ter njihovega okolja, da na njih naredijo dober vtis, saj je prvi vtis bistvenega pomena. Turki zelo težko zaupajo tujcem, zato si je potrebno čim bolj in čim prej pridobiti njihovo zaupanje, na podlagi katerega se lahko zgradi močno in dolgoročno sodelovanje. Pri pogajanjih je mogoče zaznati kulturne razlike, vendar te na poslovanje in pogajanja ne vplivajo drastično. Ker ima Cablex v Turčiji lokalni management z vsemi izkušnjami, se je bistveno lažje za posel pogajati lokalno, to pomeni Turk s Turkom, kot z ostalimi, ki bi jim iz drugih držav želeli prodati izdelke. Glede na to, da se čuti podrejenost žensk v tamkajšnjem okolju, so turški pogajalci in poslovni partnerji, s katerimi imajo opravka, zelo odprti do žensk in jih sprejemajo kot enakovredne članice ekipe. Ne obravnavajo jih več kot podrejen del ekipe, kot so jih v preteklosti. Prav tako so vse bolj izobražene in mednarodno orientirane, zato je možno zaznati vse več uspešnih žensk na različnih nivojih poslovanja. »Koda oblačenja«jim ni tako pomembna, vendar se vsak član ekipe vedno obleče poslovno, to pomeni v obleko, srajco in kravato, saj s tem pokaže resnost in zainteresiranost glede pogajanj, prav tako pa velja, da so turški poslovni partnerji zelo radi urejeni. Ob koncu pogajanj v večini primerov sledi izmenjava manjših poslovnih daril, vendar turškim poslovnim partnerjem to ne predstavlja bistvenega pomena in za njih niso nujna. Cablex podari svojim poslovnim partnerjem domače slovenske izdelke (kot so med, vino), večja izmenjava daril poteka le ob pomembnejših dogodkih, otvoritvah in praznovanjih.

57

6.4 Problemi, ki vplivajo na proces pogajanj

Ne glede na to, ali se na obstoječem trgu podjetje Cablex uveljavlja kot kupec ali dobavitelj, mora poznati določene kodekse in zahteve pogajanj. Kot dober pogajalec se mora zavedati, kje so meje pogajanj in kako daleč želi priti, da doseže svoj prav in ne nazadnje zaželen cilj, ne da bi pri tem razočaral nasprotnika. To bi namreč za Cablex predstavljalo veliko oviro v prihodnosti pri dolgoročnem sodelovanju. Ker veljajo turški poslovni partnerji za zelo trde pogajalce, za katere je značilno, da so zelo hitrega mišljenja, je potrebno z njimi ravnati zelo previdno. Kot dober pogajalec jim ne sme postaviti previsokih zahtev, za katere bi smatrali, da jih niso sposobni doseči. Pogajanja bi bila v takšnem primeru neuspešna. Turški pogajalci zelo radi »blefirajo« ter »barantajo« in na vsak način želijo tako na začetku kot tudi na koncu pogajanj doseči zmago in premoč nad nasprotnikom. Glede na to, da so nepopustljivi in zelo ciljni orientirani, znajo pri pogajanjih zelo dobro in prepričljivo igrati in jasno nakažejo oziroma poudarijo stvari, ki jim niso všeč. Določenim stvarem dajo večji pomen kot drugim, zato jih je zelo težko prepričati o nasprotnem. Med posameznim procesom pogajanj turški poslovni partnerji včasih več obljubljajo, kot pa so dejansko sposobni realizirati, medtem ko sami želijo, da se posamezni dogovori izvršijo ob določenem času in dogovorjenih pogojih. Kot problem pri procesu pogajanj bi lahko izpostavili tudi to, da so turški poslovni partnerji bolj naklonjeni lokalnim oziroma domačim, turškim ponudnikom, in simpatizirajo z našimi konkurenti. Zelo spoštujejo tuja podjetja, sploh če ta delujejo globalno. Želijo si pridobiti čim več znanja in izkušenj s strani podjetij, saj želijo konkurirati najboljšim nasprotnikom v svetovnem merilu. Eden večjih problemov pri pogajanjih s turškimi poslovnimi partnerji predstavlja podjetju Cablex to, da večina dogovorjenih zadev ni uradno potrjenih, ampak veljajo bolj kot ustni dogovor. Zavedati se moramo, da pogajanja, ki nimajo formalnega pečata, nasprotniki ne jemljejo dovolj resno in se pri določenih zadevah izgovarjajo ter iščejo krivine, kadar v poslovanju nastopijo problemi. Pri pogajanjih lahko nastopi problem že na začetku, kadar zaidemo v slepo ulico in ne vemo kako naprej. Takrat pogajanja prekinemo in nadaljujemo prihodnjič, kar pomeni,da bodo pogajanja glede na okoliščine trajala dlje kot običajno in bomo težje našli sporazum oziroma končno rešitev, sploh ker vemo, da so turški pogajalci zelo ciljno orientirani in trmasti, dokler ne dosežejo želenega.

6.5 Interna navodila podjetja Cablex-M za pogajanja s Turčijo

Vsako podjetje potrebuje za svoje delovanje dobre in uspešne pogajalce, ki so pripravljeni pridobiti čim več izkušenj na področju pogajanj in so pripravljeni vložiti veliko truda in energije, da pred pogajanji preučijo kulturo in vse pomembne lastnosti poslovnih partnerjev, s katerimi se pogajajo. Glede na to, da ima Turčija svojo kulturo, moramo spoštovati njihovo drugačnost, česar se Cablex zaveda.

58

Za uspešna pogajanja s turškimi pogajalci je potrebno upoštevati naslednje točke:

• spoznati kulturo in pravni sistem turških pogajalcev,

• ker imajo težave z zaupanjem tujcem, moramo pridobiti njihovo zaupanje in spoštovanje, ki je ključnega pomena za doseganje uspešnih rezultatov in nadaljnjo sodelovanje,

• biti »fer« nasprotnik, da obe strani dosežeta rešitev, ki ustreza obema(»dobim-dobim« situacija),

• poleg poslov se gradijo tudi osebna poznanstva,

• izogibati se žalitvam in poniževanjem nasprotnika,

• pred nasprotniki ne smemo pokazati neenotnega razmišljanja ali šibkosti, saj s tem omogočimo nasprotniku prevlado v pogajanju,

• držati se moramo izhodiščnih točk, ki smo si jih zadali pred sestankom, tako da ne izgubimo rdeče niti pri pogajanju,

• veliko jim pomeni kratka in jedrnata vizualna predstavitev, poudariti moramo dejstva ter diagrame,

• darila niso bistvenega pomena, vendar je kljub temu lepo podariti majhno pozornost, s katero razveselimo poslovne partnerje in predstavimo sebe,

• naučiti se je potrebno turškega jezika, vsaj nekaj poslovnih fraz, s katerimi naredimo vtis na pogajalca,

• uporaba akronimov in okrajšav je nezaželena, paziti moramo tudi pri nebesedni komunikaciji,

• spoštovati moramo njihove muslimanske navade, saj ima vera za njih velik pomen (to pomeni, da ne jedo svinjskega mesa, večina jih ne pije alkohola, večkrat dnevno molijo...),

• turške poslovne partnerje ne naslavljamo z imenom, razen če to sami želijo,

• pri pogajanjih je potrebno pustiti odprtega dovolj prostora za popuščanje,

• glede na to, da še zmeraj obstajajo meje med evropskim in azijskim delom, niso tako fleksibilni kot Evropejci,

• ker so zelo trdi pogajalci in ciljno orientirani, moramo uporabiti najboljše tehnike, s katerimi jih omehčamo in vplivamo na njihov način razmišljanja, da dosežemo čim boljši sporazum,

• potrebe po prevajalcih ni, ker jih večina govori razločno angleščino,

• kljub temu, da imamo večinoma ustne dogovore, se Turki običajno držijo dogovorjenega,

• ker je kupec kralj, jih o problemih, ki nastanejo znotraj podjetja, pravočasno obveščamo(zakaj so nastali in kako jih bomo rešili),

• glede na to, da imajo Turki dokaj zaostrene kodekse poslovanja, se radi udeležijo le poslovnega kosila ali večerje in občasno kakšnega pomembnejšega dogodka, kot je npr. ogled nogometne tekme,

• ne uporabljamo preveč taktik, saj lahko s tem nasprotnik izgubi zaupanje v nas in naše poslovanje,

• ker imajo zelo radi barantanja v pogajanjih, največkrat uporabljamo tehnike nezainteresiranosti,

• delovnega časa ne poznajo, delajo, kadar je to potrebno,

59

• medosebni odnosi jim veliko pomenijo, zato se uvodni klepet večinoma začne z vremenom, športom in podobnimi temami,

• v bodoče želimo ustne dogovore spremeniti tudi v pisne, saj smo mnenja, da bolj kot so dogovori formalni, bolj se jih obe strani držita.

60

7 SKLEP

7.1 Temeljne ugotovitve magistrskega dela

Pogajanja potekajo tako v osebnem kot poslovnem svetu, le da so v poslovnem svetu precej bolj izrazita. Zaradi vse večje globalizacije in širjenja poslovanj podjetij na tuje trge, so pogajanja ključnega pomena za sklepanje poslov in pomemben vir medkulturnega poslovnega komuniciranja. Ker je vsako pogajanje zgodba zase, se je potrebno na vsakega posebej tudi pripraviti. Za pogajanja velja, da so večsmeren proces, ki poteka med vsaj dvema strankama, ki želita svoje interese, želje, vizije in strategije generirati v uspešna poslovna pogajanja, ki bodo našla ugodno rešitev za obe strani podjetij. Pomembno je omeniti, da Cablex posluje s turškimi poslovnimi partnerji že od leta 2006 ter dana trgu nastopa tudi kot lokalni igralec (Tansel). Cablex je še zmeraj pod okriljem slovenskih lastnikov, kar je pomemben podatek, saj smo vsi priča današnjemu kaosu in propadanju podjetij, katere prodajamo oziroma kupujejo tuji lastniki, ker sami ne znamo obuditi njihovega delovanja ali pa nismo pripravljeni na tveganja, ki lahko sledijo. Pred pisanjem magistrskega dela sem si zastavila nekaj ciljev, kot so pregled relevantne literature s področja pogajanj, tehnike pogajanj, kaj so medkulturne razlike, zakaj je pomembno poznavanje medkulturne komunikacije;v empiričnem delu pa sem želela izvedeti, kako se pogajalci Cablex-a srečujejo z vsem navedenim, saj se zavedamo, da obstajajo razlike med vzhodnimi in zahodnimi kulturami. Rezultati in zaključki pisanja magistrskega dela so naslednji.

H1: S poznavanjem kulture, trga in odnosov s turškimi partnerji pridobimo in vzpostavimo trdnejše poslovne in osebne vezi, ki nam pomagajo doseči boljše pogoje poslovanja. Izkušeni pogajalci Cablex-a se zavedajo, da med Slovenijo in Turčijo obstajajo kulturne razlike, zato se na pogajanja temeljito pripravijo, saj so mnenja, da so pogajanja plod temeljitih priprav, s katerimi tudi lažje dosežemo in rešimo konflikte, ki lahko pri tem nastanejo. S turškimi poslovnimi partnerji želijo vzpostaviti čim bolj pristen odnos in pridobiti zaupanje, saj se na podlagi tega krepijo poslovni odnosi, posledično pa tudi osebni, ki pripomorejo k boljšim pogojem poslovanja. Hipotezo H1 sprejmemo. H2: Pri pogajanju mora skupina pogajalcev delovati homogeno in ne sme pokazati šibkosti, da se pri pogajanju kot skupina ne ujemajo, saj s tem nasprotnikom omogočijo prednost pri pogajanju.

Če želimo pred nasprotnikom delovati kot homogena in trdna skupina, moramo pred pogajanji dodobra spoznati vse lastnosti turških pogajalcev, turških pogajanj ter temeljito preučiti teme, glede katerih želimo doseči sporazum. Raziskati moramo tako

61

probleme kot rešitve, ki lahko pri pogajanju nastopijo. Na pripravljena vprašanja, ki jih zastavimo, moramo tudi sami imeti pripravljene odgovore. Če tega nimamo in če nimamo enotnih odgovorov ter enakega mnenja znotraj skupine, potem nasprotniku pokažemo šibkost in mu omogočimo premoč. S tem pridobijo prednost pri pogajanju in lahko lažje dosežejo zaželen cilj. Hipotezo H2 sprejmemo.

H3: Dodatno pridobljeno znanje o turških pogajalcih bo Cablex-u prineslo še uspešnejše rezultate poslovanja v prihodnosti.

Vsak pogajalec mora pridobiti čim več relevantnih podatkov in informacij o poslovnem partnerju s katerim se pogaja, saj s tem pridobi določene prednosti in naredi vtis na nasprotnika. Vse to lahko prinese določene prednosti ne samo v kratkoročnem poslovanju, ampak predvsem v dolgoročnem sodelovanju, katerih plod so potem tudi uspešni rezultati poslovanja v prihodnosti. Hipotezo H3 sprejmemo. H4: Slovenska in turška kultura sta si zelo različni. Kot smo že opisali, v Turčiji prevladuje izrazito muslimanska religija, ki verujočim prepoveduje početje določenih stvari, kot so pitje alkohola ter uživanje svinjine. Kljub temu da so Cablex-ovi turški poslovni partnerji bolj evropsko naravnani, se čuti orientalski pridih. Hipotezo H4 sprejmemo.

H5: Turški pogajalci so dobri pogajalci in so dobro pripravljeni na pogajanja. Turški poslovni partnerji so zelo dobri pogajalci in ciljno orientirani. Veliko jim pomeni mnenje celotne skupine, zato je za njih značilno, da so zelo skupinsko naravnani, kar pomeni, da so tudi zelo dobro pripravljeni na pogajanja. Zelo radi »blefirajo« in so nepopustljivi, znajo pa tudi zelo dobro in prepričljivo igrati in jasno nakažejo oziroma poudarijo stvari, ki jim niso všeč. Na podlagi teoretičnega in empiričnega dela magistrskega dela sprejmemo hipotezo H5.

Tabela 3: Rezultati hipotez

Hipoteza Rezultati

H1: S poznavanjem kulture, trga in odnosov s turškimi partnerji pridobimo in vzpostavimo trdnejše poslovne in osebne vezi, ki nam pomagajo doseči boljše pogoje poslovanja.

Sprejmemo.

H2: Pri pogajanju mora skupina pogajalcev delovati homogeno in ne sme pokazati šibkosti, da se pri pogajanju kot skupina ne ujemajo, saj s tem nasprotnikom omogočijo prednost pri pogajanju.

Sprejmemo.

H3: Dodatno pridobljeno znanje o turških pogajalcih bo Cablex-u prineslo še uspešnejše rezultate poslovanja v prihodnosti.

Sprejmemo.

H4: Slovenska in turška kultura sta si zelo različni.

Sprejmemo.

H5: Turški pogajalci so dobri pogajalci in so dobro pripravljeni na pogajanja.

Sprejmemo.

Vir: (Lasten vir).

62

7.2 Povzetek ključnih predlogov

Ne glede na to, da Cablex že nekaj časa sodeluje s turškimi poslovnimi partnerji in dodobra pozna njihovo kulturo, sistem poslovanja in pogajanja, mora vsakega novega poslovnega partnerja preučiti od začetka. Posledica takšne preučitve so tudi uspešna pogajanja. Ker je turško tržišče zelo zahtevno in ker je na njem prisotna konkurenca s celega sveta, se zavedajo, da morajo nenehno spremljati spremembe na njihovem trgu, poznati okoliščine, ljudi in njihove potrebe. Čeprav so Turki zelo nepopustljivi, jasno nakažejo, kadar jim nekaj ni všeč in radi »barantajo«, pa imajo z njimi zelo pozitivne odnose. Cablex ima namreč lokalni management v Turčiji, ta ima potrebne izkušnje za pogajanja in ne nazadnje olajša premostitve kulturnih ter komunikacijskih ovir med udeleženimi.

63

8 LITERATURA IN VIRI

1. Baguley, P. (1994). Communication for Modern Business. London: Megrew Hill Book Company Europe.

2. Barna, L. M. (1998). Stumbling Blocks in Intercultural Communication. V: Milton

J. Bennett (ur.): Basic Concepts of Intercultural Communication: Selected

Readings. Maine: Intercultural Press. 3. Brezigar, S. (2001). Zmagovite tehnike pogajanj. Prevzeto 14. april 2015 iz

Podjetnik: http://www.podjetnik.si/clanek/zmagovite-tehnike-pogajanj-20011007.

4. Cablex-M. (2010). Cablex-Group; interno gradivo (power point predstavitev). Mežica.

5. Cablex-M. (2015). Cablex-M. Prevzeto 3. marec 2015 iz www.cablex.si. 6. Cablex-M. (2014). Poslovnik kakovosti. 7. Clayton, P. (2004). Poslovna govorica telesa. Naša prednost in priložnost.

Ljubljana: Prešernova družba. 8. eDiplomat. (2015). Prevzeto 6. marec 2015 iz Turkey:

http://www.ediplomat.com/np/cultural_etiquette/ce_tr.htm. 9. EU. (2015). Na poti k članstvu EU. Prevzeto 6. marec 2015 iz Evropska unija:

http://europa.eu/about-eu/countries/on-the-road-to-eu-membership/index_sl.htm.

10. Fink, I. (2012). Medkulturne razlike v poslovni komunikaciji. Prevzeto 15. marec 2015 iz IBS Newsletter Poročevalec: http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/38-september/116-medkulturne-razlike-v-poslovni-komunikaciji.

11. Fischer, R., & Ury, W. P. (1998). Kako doseči dogovor : umetnost pogajanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

12. Globaledge. (2015). Turkey : Culture. Prevzeto 15. marec 2015 iz Globaledge: http://globaledge.msu.edu/countries/turkey/culture/?CategoryID=2.

13. Glotta nova. (2015). Poslovna pogajanja. Prevzeto 3. marec 2015 iz Glotta nova - Center za novo znanje: http://www.glottanova.si/seminarji/katalog_izobrazevalnih_programov/poslovna_pogajanja/index.php.

14. Google. (2015). Prevzeto 3. marec 2015 iz Google: https://www.google.si. 15. Gosak, A. (2010). Poslovna pogajanja v prodajnem procesu. Magistrsko delo.

Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. 16. Heller, R., & Hindle, T. (2001). Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Mladinska

knjiga. 17. Hofstede, G. J., Pedersen, P., & Hofstede, G. (2006). Komuniciranje:

Raziskovanje kulture: primeri, vaje in simulacije. Ljubljana: Družba Piano. 18. Hofstede, G. (2015). What about Turkey. Prevzeto 15. marec 2015 iz The

Hofstede Centre: http://geert-hofstede.com/turkey.html.

64

19. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. 1.natis. Ljubljana: GV Založba.

20. IFIMES. (2015). Odnosi med Turčijo in Evropsko unijo pred zasedanjem. Prevzeto 6. marec 2015 iz International Institute for Middle East and Balkan Studies: http://www.ifimes.org/si/7869-odnosi-med-turcijo-in-evropsko-unijo-pred-zasedanjem#sthash.AtgMUebj.dpuf.

21. Illich, B. (1998). Zakladnica pogajalskih taktik : 201 prepričljivih in učinkovitih

pogajaslkih taktik. Lesce: Oziris. 22. JAPTI – Oddelek za internacionalizacijo. (Oktober 2012). Informacije o Turčiji.

Prevzeto 6. marec 2015 iz Izvozno okno: http://www.izvoznookno.si/Dokumenti/Gospodarske%20delegacije/2012/Informacije%20o%20Tur%C4%8Diji_4.pdf.

23. Jurše, M. (2009). Teze predavanj 7 – Mednarodno trženje investicijskih izdelkov

mednarodna poslovna pogajanja, mednarodno trženje in internet. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

24. Katz, L. (Marec 2008). Negotiating International Business-Turkey. Prevzeto 15. marec 2015 iz Mt. SAC: http://instruction2.mtsac.edu/rjagodka/BUSM_51_Project/Negotiating/Turkey.pdf.

25. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 26. Kavčič, B. (2004). Osnove poslovnega komuniciranja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 27. Kavčič, B. (2000). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 28. Kavčič, B. (2002). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 29. Kavčič, B. (1999). Poslovno komunicranje . Celje: Visoka komercialna šola. 30. Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanja. Ljubljana: Založba Moderna organizacija. 31. Kodelja, A. (18. julij 2007). Turčija in islam. Prevzeto 3. marec 2015 iz Ambrož

Kodelja Journal: https://kodelja.wordpress.com/2007/07/18/turcija-in-islam/ 32. Ludlow, R., & Panton, F. (1992). The essence of efective communication. New

York: Prentice Hall. 33. Makovec, B. M., & Tone, H. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana : GV Založba. 34. Mamarisland. (2015). Doing business in Turkey. Prevzeto 6. marec 2015 iz

Marmarisland-Turkey Guide: http://www.marmarisland.com/Turkey-guide/Turkey/Turkey-business-culture.htm.

35. Markič, P., Strniša, M., & Tavčar, R. (1993). Poslovna pogajanja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 36. Markič, P., Strniša, M., & Tavčar, R. (1994). Poslovna pogajanja.

Ljubljana:Gospodarski vestnik. 37. Mihajlović, S. (2000). Pomen Turčije za evropsko varnost po koncu hladne vojne.

Diplomsko delo. Ljubljana. 38. Milevoj, A. (September 2003). Turčija se prebuja. Prevzeto 6. marec 2015 iz

Glas gospodarstva: file:///C:/Users/Uporabnik/Downloads/oei12256d3675a30s%20(1).pdf.

39. Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N., & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno

komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje.

40. Mulholland, J. (1991). The Languages of Negotiation. London: Routledge.

65

41. Novak, B. (2000). Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti: priročnik za

krizne odnose z javnostmi v praksi. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 42. Robinson, D. (1994). Business Etiquette. London: Kogan Page Limited. 43. Robinson, D. (1997). O poslovni oliki: Pravila lepega vedenja v poslovnem svetu.

Ljubljana : Gospodarski vestnik. 44. Rogelj, M. (2014). Kako uspešno poslovati v Turčiji. Ljubljana: Spirit Slovenija,

javna agencija. 45. RTVSLO. (2015). Približevanje Turčije Evropski uniji. Prevzeto 6. marec 2015 iz

RTVSLO: http://www.rtvslo.si/infodrom/infoteka/5/1588. 46. SSKJ: Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2015). Prevzeto 6. marec 2015 iz

Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša: http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html. 47. Šimac, I. (2002). Nepredvidljivost poslovnih pogajanj. Finance , 228:18. 48. Tavčar, M. I. (1997). Preprosti poslovni bonton. Ljubljana: Novi forum. 49. Tavčar, R. (2007). Psihologija pogajanj. Ljubljana: Planet GV. 50. TCF. (2015). Women in Turkey. Prevzeto 6. marec 2015 iz Turkish Cultural

Foundation: http://www.turkishculture.org/lifestyles/turkish-culture-portal/the-women-201.htm.

51. Thill, J. V., & Bovee, C. L. (2002). Excellence in Business Communication. New York: Prentice Hall.

52. Todorović, S. (2009). Razlike v taktikah in strategijah pogajanj glede na število

zaposlenih. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 53. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 54. Ury, W. (1998). Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 55. Usunier, J. C. (1993). International Marketing. New York: Prentice Hall. 56. Volavšek, T. (2002). Poslovna pogajanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 57. Weiss, S. E. (1994). Negotiating with »Romans« – part 1. Cambridge: Sloon

management Review. 58. Završnik, B. (2004). Pogajalske (ne)sposobnosti slovenskih managerjev.

Prevzeto 18. april 2015 iz Tekstilec: http://www.tekstilec.si/wp-content/uploads/2004/01/Pogajalske-nesposobnosti-slovenskih-managerjev.pdf.

59. Završnik, B. (2007). Poslovna pogajanja v medkulturnem okolju. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.