Makalah Akmen Perencanaan Dan Pengendalian

7/29/2019 Makalah Akmen Perencanaan Dan Pengendalian

1/23

Anggaran, perencanaan, dan pengendalian

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang

seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalahmelihat ke belakang, menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan

membandingkan dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandungan ini

dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk

masa depan rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk

mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu

rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan

operasi di masa depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum kedalam tujuan

jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Tujuan-tujuan ini membentuk dasar anggaran.

Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis.

Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek

Rencana Jangka Pendek

Anggaran

Umpan Balik

Pengawasan

aktivitas aktual

Perbandingan antara

aktual dengan yang

direncanakan

Investigation

Corrective Action

Perencanaan Pengendalian


2/23

Hubungan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus

pada jangka pendek. Hal ini menjadi sangat penting karena anggaran memiliki sifat untuk

jangka pendek.

Manfaat Anggaran

Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi,

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran

mendorong para manajer untuk mengembangkan organisasi secara menyeluruh,

mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.

2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilankeputusan.

Anggaran memperbaiki pengambilan keputusan yang pada akhirnya keputusan-

keputusan yang diambil memungkinkan untuk mencegah timbulnya masalah dan

menjadi solusi yang baik atas masalah yang terjadi dalam oranisasi/perusahaan.

3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai

sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Pengendalian dicapai dengan

membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik.

Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan hasil yang direncanakan adalah

umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di luar kendali. Dan harus ada

langkah yang diambil oleh manajemen untuk mengetahui penyebabnya dan mencari

solusi untuk memperbaiki situasi tersebut.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.Secara formal anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan.

Sehingga, semua karyawan menyadari peranannya dalam pencapaian tujuan-tujuan

tersebut. Penyusunan anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area danaktivitas dalam organisasi sehingga anggaran yang dibentuk sesuai dengan tujuan


3/23

organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring

dengan meningkatnya ukuran organisasi.

Anggaran Induk

Anggaran Induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi

organisasi secara keseluruhan. Untuk periode anggaran induk biasanya dibuat dalam

periode satu tahun. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.

Periode yang lebih singkat memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan

data aktual dengan perencanaan yang telah disusun sehingga masalah dapat diketahui lebih

awal.

Telah banyak organisasi yang telah membuat countinous budget, dimana anggaran

12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran lewat, satu bulan tambahan untuk

masa yang akan datang ditambahkan sehingga renacan organisasi tetap 12 bulan

perencanaan.

Pada anggaran induk terdapat beberapa anggaran turunan, antara lain :

Anggaran Produksi Anggaran Bahan Baku Langsung Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggaran Overhead Anggaran Keuangan (Kas, Neraca, Pengeluaran Modal)

Anggaran Produksi

Anggaran produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi

kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk menghitung unit yang akan

diproduksi dibutuhkan data penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan akhir.

= + -

Unit Yang

AkanDiproduksi

Perkiraan

PenjualanDalam Unit

Unit Dalam

PersediaanAkhir

Unit Dalam

PersediaanAwal


4/23

Berikut ilustrasi anggaran produksi PT.X Untuk 31 Desember 2012.

PT. X Memiliki permintaan kaus yang akan dijual pada tahun 2012 sebanyak 5.700 unityang dibagi menjadi empat kuartal, masing masing 1.000 unit pada kuartal pertama, 1.200

unit pada kuartal kedua, 1.500 unit pada kuartal ketiga, dan 2.000 unit pada kuartal

keempat. Walaupun PT.X menerapkan JIT namun PT.X mengambil safety stock sebanyak

20% dari penjualan kuartal berikutnya akan menjadi persediaan akhir pada kuartal

sebelumnya, dan asumsi persediaan awal untuk kuartal pertama sebanyak 180 unit.

PT.X

Anggaran ProduksiUntuk Tahun Berakhir 31 Des 2012

Kuartal

1 2 3 4 Tahun

Penjualan (asumsi) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Persediaan akhir yang diinginkan 240 300 400 200 200

Jumah Kebutuhan 1.240 1.500 1.900 2.200 5.900

Persediaan Awal (dikurangi) - 180 -240 -300 -400 -180

Unit yang diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720

*Asumsi penjualan kuartal 1 tahun 2013 sebanyak 1.000 unit

Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam jumlah unit. Beberapa hal yang

penting diperhatikan bahwa :

1. Persediaan awal untuk satu kuartal selalu sama dengan persediaan akhir kuartalsebelumnya.

2. Kolom tahun bukanlah hanya berupa penjumlahan daru keempat kuartal. Perhatikanbahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun tersebut tentunya sama

dengan persediaan akhir di kuartal empat.


5/23

Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga

kerja langsung, dan biaya overhead dapat dipersiapkan. Anggaran ini menyatakan jumlah

dan biaya bahan baku yang akan dibeli tiap periode, jumlah ini tertgantung pada perkiraan

penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Adapun salah satu cara memperhitungkan bahan baku yang harus dibeli dengan persamaan

sebagai berikut.

= + -

Berikut ilustrasi dari anggaran pembelian bahan baku langsung PT.X untuk Desember 2012.

Kaus yang diproduksi oleh PT.X membutuhksn 2 jenis bahan baku yaitu kaus polos

seharga $3 per unit dan tinta seharga $0.20 per ons dan satu kaus menghabiskan 5 ons

tinta. Sehingga bila dikuartal pertama PT.X akan memproduksi 1.060 unit kaus maka

dibutuhkan 1.060 kaus polos dan tinta sebanyak 5.300 ons (5 ons x 1.060), sedangkan untuk

persediaan, kebijakan PT X memutuskan untuk memiliki 10% persediaan bahan baku dari

produksi berikutnya, asumsikan PT.X memiliki persediaan 58 kaus polos dan 390 ons tinta

pada januari 2012. Maka dapat di gambarkan sebagai berikut.

PT.X

Anggaran PembelianBahan Baku Langsung

Untuk Tahun Berakhir 31 Des 2012

Kaus Polos 1 2 3 4 Tahun

Unit yang diproduksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720

Bahan Baku Per Unit x 1 x 1 x 1 x 1 x 1

Kebutuhan Produksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720

Persediaan Akhir yang diinginkan 126 160 180 106 106

Jumlah Kebutuhan 1,186 1,420 1,780 1,906 5,826

Persediaan Awal -58 -126 -160 -180 -58

Bahan Baku Langsung Yang Dibeli 1,128 1,294 1,620 1,726 5,768

Biaya Per Kaos x $3 x $3 x $3 x $3 x $3Jumlah Biaya Pembelian Kaus Polos $ 3.384 $ 3.882 $ 4.860 $ 5.178 $ 17.204

Kuartal

Pembelian

Bahan Baku

Persediaan

Bahan baku Akhir

Yang diinginkan

Bahan Baku

untukdiproduksi

Bahan Baku

PersediaanAwal


6/23

Kedua anggaran pembelian bahan baku langsung untuk PT.X disajikan pada format

laporan diatas, perhatikan, seberapa mirip anggaran produksi dengan anggaran pembelian

bahan baku diatas, kuartal pertama pada laporan dimulai dengan kaus polos, satu kaus

polos diperlukan untuk setiap 1 kaus yang akan diproduksi. Kemudian persediaan akhir yang

diinginkan didapatdari 10% dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya, kemudian jumlah

kauspolos yang dibeli didapat dari 1.186 kaus polos yang dibutuhkan dikurangi 58 kaus polos

yang ada dipersediaan, sehinggan didapat angka 1.128 unit, maka jumlah biaya pembelian

kaus dapat dihitung dengan mengalikan harga kaus polos perunit ($3) dengan jumlah kaus

polos yang harus dibeli (1.128 unit) maka didapatkan nilai $3.384.

Sedangkan pada bahan tinta kuartal pertama pada laporan 5 ons tinta diperlukan untuk

setiap 1 kaus yang akan diproduksi, maka diperlukan 5.300 ons tinta untuk memproduksi

1.060 kaus. Kemudian persediaan akhir yang diinginkan didapat dari 10% dari kebutuhan

produksi kuartal berikutnya, kemudian jumlah tinta yang dibeli didapat dari 5.930 tinta yang

dibutuhkan dikurangi 390 ons tinta yang ada dipersediaan, sehinggan didapat angka 5.540

ons tinta, maka jumlah biaya pembelian tinta dapat dihitung dengan mengalikan harga tinta

perons ($0.20) dengan jumlah tinta yang harus di beli (5.540 ons) maka didapatkan nilai

$1,108. Maka untuk jumlah biaya kedua bahan baku dikuartal pertama dapat dihitung

dengan menambahkan jumlah biaya kaus polos ($3,384) dengan jumlah biaya tinta ($1,108)

maka didapat angka $4,492 demikian pada kuartal kurtal berikutnya.

Tinta 1 2 3 4 Tahun

Unit yang diproduksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720

Bahan Baku Per Unit x 5 x 5 x 5 x 5 x 5

Kebutuhan Produksi 5,300 6,300 8,000 9,000 28,600Persediaan Akhir yang diinginkan 630 800 900 530 530

Jumlah Kebutuhan 5,930 7,100 8,900 9,530 29,130

Persediaan Awal -390 -630 -800 -900 -390

Bahan Baku Langsung Yang Dibeli 5,540 6,470 8,100 8,630 28,740

Biaya Per Ons Tinta x $0.20 x $0.20 x $0.20 x $0.20 x $0.20

Jumlah Biaya Pembelian Kaus Polos $1,108 $1,294 $1,620 $1,726 $5,748

Kuartal


7/23

ANGGARAN TENAGA KERJA LANGSUNG

Anggaran tenaga kerja langsung menunjukan jumlah jam tenaga kerja langsung yang

dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran

produksi. Anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga

kerja dan output. Anggaran tenaga kerja langsung dihitung dengan mengalikan jumlah unit

yang diproduksi dengan jam tenaga kerja langsung, kemudian dikalikan dengan tarif upah

per jam tenaga kerja langsung.

Contoh:

Suatu batch 100 kaus berlogo membutuhkan 12 jam tenaga kerja langsung, tarif upah rata-

rata per jam tenaga kerja langsung $10 per jam. Unit yang diproduksi 1.060 unit.

= 0,12 jam

Anggaran Tenaga Kerja Langsung

KeteranganKuartal

1 2 3 4 Tahun

Unit yang diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720

Jam TKL per Unit x 0,12 x 0,12 x 0,12 x 0,12 x 0,12

Jumlah jam yang

dibutuhkan

127,2 151,2 192 216 686

Rata-rata upah per jam x $10 x $10 x $10 x $10 x $10

Jumlah biaya TKL $1.272 $1.512 $1.920 $2.160 $6.860

ANGGARAN OVERHEAD

Anggaran overheadmenunjukan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi

tidak langsung. Tidak seperti bahan baku dan tenaga kerja langsung, hubungan input-output

yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead.

Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait. Pengalaman dari

masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas

overheadberubah sesuai dengan penggeraknya.


8/23

Contoh:

Dibuat dua kelompok biaya overhead, (1) biaya overheadyang berubah sesuai dengan jam

tenaga kerja langsung dan (2) biaya overhead untuk semua aktivitas yang bersifat tetap.

Tarif overhead variabel adalah $5 per jam tenaga kerja langsung, overhead tetap

dianggarkan sebesar $6.580 ($1.645 per kuartal).

Anggaran Overhead

KeteranganKuartal

1 2 3 4 Tahun

Jam TKL yang dianggarkan 127,2 151,2 192,0 216,0 686,4

Tarifoverheadvariabel x $5 x $5 x $5 x $5 x $5overhead variabel yang

dianggarkan

$636 $756 $960 $1.080 $3.432

overheadtetap yang dianggarkan 1.645 1.645 1.645 1.645 1.645

Jumlah biaya overhead $2.281 $2.401 $2.605 $2.725 $10.012

ANGGARAN PERSEDIAAN AKHIR BARANG JADI

Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang dibutuhkan untuk

neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok

penjualan.

Contoh:

Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi

Perhitungan Biaya per Unit:

Bahan Baku Langsung ($3 + $1) $4,00

Tenaga Kerja Langsung (0,12 jam @$10)

1,20

Overhead:

Variabel (0,12 jam @ $5) 0,60

Tetap (0,12 jam @ $9,59) 1,15

Jumlah Biaya per Unit $6,95

Unit Biaya per

Unit

Jumlah

Barang Jadi 200 $6,95 $1,390


9/23

ANGGARAN HARGA POKOK PENJUALAN

Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang

yang akan dijual.

Contoh:

Asumsi persediaan awal barang jadi $1.251

Anggaran Harga Pokok Penjualan

Bahan baku langsung yang digunakan $22.880

Tenaga kerja langsung yang digunakan 6.864

Overhead 10.012

Harga pokok produksi yang

dianggarkan

$39.756

Barang jadi awal 1.251

Barang yang tersedia untuk dijual $41.007

Barang jadi akhir (1.390)

Harga pokok penjualan yang

dianggarkan

$39.617

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Anggaran beban penjualan dan administrasi menguraikan pengeluaran yang

direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya dengan overhead, beban

penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel. Komponen-

komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan

aktivitas penjualan. Anggaran beban penjualan dan administrasi diilustrasikan sebagai

berikut


10/23

Laporan 8

Texas Rex, Inc.

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Untuk tahun yang Berakhir 31 Des 2008

1 2 3 4 Tahun

Penjualan Per unit yg

direncanakan (Laporan 1)

1,000 1,200 1,500 2,000 5,700

Beban Penjualan dan

administrasi per unit variabel

x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10

Jumlah Beban Variabel $ 100 $ 120 $ 150 $ 200 $ 570

Pengeluaran tetap penjualan

dan administrasi :

Gaji $ 1,220 $ 1,220 $ 1,720 $ 1,220 $ 5,380

Utilitas 50 50 50 50 200

Iklan 100 200 300 500 1,100

Penyusutan 150 150 150 150 600

Asuransi 200 200 200 200 800

Jumlah Beban Tetap $ 1,720 $ 1,820 $ 2,420 $ 2,120 $ 8,080

Jumlah beban penjualan dan

administrasi

$ 1,820 $ 1,940 $ 2,570 $ 2,320 $ 8,650

Dengan selesainya laporan harga pokok penjualan yang dianggarkan dan anggaran

beban penjualan dan anggaran beban penjualan dan administrasi, Texas Rex memiliki

semua anggaran operasional yang dibutuhkan untuk menyiapkan perkiraan laba bersih.


11/23

Laporan 9

Texas Rex, Inc.

Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan

Untuk tahun berakhir 31 Desember 2008

Penjualan (Laporan 1) $ 57,000

Dikurangi : Harga Pokok Penjualan (Laporan 7) $ (39,617)

Margin Kotor $17,383

Dikurangi : Beban Penjualan dan Administrasi (Lap. 8) $ (8,650)

Laba Operasional $ 8,733

Dikurangi : Beban Bunga (Laporan 10) $ (60)

Pendapatan sebelum pajak penghasilan $ 8,673

Dikurangi Pajak Penghasilan $ (2,550)

Laba Bersih $ 6,123

Anggaran Kas

Kas memiliki kedudukan yang penting dalam menjaga kelancaran operasi perusahaan.

Bisnis yang sukses dalam memproduksi dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal

karena kesalahan dalam mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar.

Tujuan Penyusunan Anggaran Kas

a. Menentukan posisi kas pada berbagai waktu dengan membandingkan uang kas masukdan uang kas keluar.

b. Memperkirakan kemungkinan terjadinya defisit atau surplus;


12/23

c. Mempersiapkan keputusan pembelanjaan jangka pendek dan jangka panjang dimanabila terjadi defisit, perusahaan perlu mencari dana tambahan baru, sebaliknya bila

perusahaan mengalami surplus maka perusahaan harus memilih alternatif penggunaan

yang menguntungkan.

d. Sebagai dasar kebijakan pemberian kredite. Sebagai dasar otorisasi dana anggaran yang disediakanf. Sebagai dasar penilaian terhadap realisasi pengeluaran kas sebenarnya.

Untuk mengilustrasikan anggaran kas, asumsikan hal-hal berikut ini untuk Texas Rex.

a. Saldo kas minimum $ 1,000 dibutuhkan untuk akhir tiap kuartal. Uang dapatdipinjamkan dan dibayar kembali dalam kelipatan $ 1,000. Tingkat suku bunga adalah

12 persen per tahun. Pembayaran bunga hanya dilakukan untuk jumlah pinjaman pokok

yang harus dibayar kembali. Semua pinjaman dilakukan pada awal kuartal dan semua

pembayaran kembali dilakukan pada akhir kuartal.

b. Seperempat dari jumlah penjualan berbentuk tunai, 90 persen dari penjualan kreditditagih pada kuartal penjualan, dan sisanya yang 10 persen ditagih pada kuartal

berikutnya. Penjualan kuartal keempat tahun 2007 adalah $ 18,000.

c. Pembelian bahan baku langsung dilakukan secara kredit; 80 persen pembelian dibayarpada kuartal pembelian. Sisanya yang 20 persen dibayar pada kuartal berikutnya.

Pembelian pada kuartal keempat tahun 2007 adalah $ 5,000.

d. Penyusutan yang dianggarkan adalah $ 540 per kuartal untuk overhead dan $ 150 perkuartal untuk beban penjualan dan administrasi (lihat laporan 5 dan 8).

e. Anggaran modal 2008 mengungkapkan rencana untuk membeli tambahan peralatancetak. Pengeluaran kas untuk peralatan yang sebesar $ 6,500 akan dilakukan dalam

kuartal pertama. Perusahaan berencana membiayai pembelian peralatan dengan kas

operasi, dan menambahnya dengan pinjaman jangka pendek sebanyak diperlukan.

f. Pajak penghasilan perusahaan sekitar $ 2,550 dan akan dibayar pada akhir kuartalkeempat (laporan 9).


13/23

g. Saldo awal kas sama dengan $ 5,200.h. Semua jumlah dalam anggaran dibulatkan ke satuan dolar terdekat.

Berdasarkan informasi ini, anggaran kas untuk Texas Rex ditunjukkan pada laporan 10.

a Huruf-huruf ini berhubungan dengan informasi pada halaman sebelumnya. Angka-

angkanya berhubungan dengan laporan yang telah dikembangkan.

1 2 3 4

5.200$ 1.023$ 1.611$ 3.762$ 5.200$ g

Penjualan Tunai 2.500 3.000 3.750 5.000 14.250 b,1

Penjualan Kredit :

Kuartal Berjalan 6.750 8.100 10.125 13.500 38.475 b,1

Kuartal Sebelumnya 1.350 750 900 1.125 4.125 b,1

Jumlah Kas yang Tersedia 15.800$ 12.873$ 16.386$ 23.387$ 62.050$

Dikurangi Pengeluaran :

Bahan Baku Langsung :

Kuartal Berjalan (3.594)$ (4.141)$ (5.184)$ (5.523)$ (18.442)$ c,3

Kuartal Sebelumnya (1.000) (898) (1.035) (1.296) (4.229) c,3Tenaga Kerja Langsung (1.272) (1.512) (1.920) (2.160) (6.864) 4

Overhead (1.741) (1.861) (2.065) (2.185) (7.852) d,5

Penjualan dan administrasi (1.670) (1.790) (2.420) (2.170) (8.050) d,8

Pajak Penghasilan - - - (2.550) (2.550) f,9

Peralatan (6.500) - - - (6.500) e

Jumlah Pengeluaran (15.777) (10.202) (12.624) (15.884) (54.487)

Saldo Kas Minimum (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) a

Jumlah Kas yang dibutuhkan (16.777)$ (11.202)$ (13.624)$ (16.884)$ (55.487)$

(977)$ 1.671$ 2.762$ 6.503$ 6.563$

Jumlah kebutuhan kasPembiayaan :

Pinjaman 1.000 - - - 1.000 a

Pembayaran Kembali - (1.000) - - (1.000) a

Bunga - (60) - - (60) a

Jumlah Pembiayaan 1.000$ (1.060)$ -$ -$ (60)$

Saldo Akhir Kas 1.023$ 1.611$ 3.762$ 7.503$ 7.503$

Saldo Awal Kas

Penagihan :

Kelebihan (kekurangan) kas

yang tersedia

Laporan 10

Texas Rex, Inc

Anggaran Kas

untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

KuartalTahun Sumber


14/23

bPembayaran bunga adalah 6/12 x 0,12 x $ 1,000. Karena pinjaman muncul pada awal

kuartal dan pembayaran kembali pada akhir kuartal, pembayaran kembali pokok

pinjaman terjadi setelah enam bulan.

c Jumlah kas yang tersedia minus jumlah pengeluaran plus (atau minus) jumlah

pembiayaan.

Tampilan 8-3 Pola Penerimaan Kas Texas Rex untuk tahun 2008

Tampilan 8-4 Neraca Texas Rex 31 Desember 2007

Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Penjualan Tunai 2.500$ 3.000$ 3.750$ 5.000$

Diterima dari piutang yang berasal dari :

Kuartal 4, 2007 1.350

Kuartal 1, 2008 6.750 750

Kuartal 2, 2008 8.100 900

Kuartal 3, 2008 10.125 1.125

Kuartal 4, 2008 13.500

Jumlah Kas yang Diterima 10.600$ 11.850$ 14.775$ 19.625$

Sumber

Aset Lancar :Kas 5.200$

Piutang Dagang 1.350

Persediaan Bahan Baku 252

Persediaan Barang Jadi 1.251

Jumlah Aset Lancar 8.053$

Gedung, pabrik, dan peralatan :

Tanah 1.100,00$

Gedung dan Peralatan 30.000

Ak. Penyusutan (5.000)

Jumlah Gedung, pabrik, dan peralatan 26.100$

Jumlah Aset 34.153$

Kewajiban & Modal Pemilik

Kewajiban Jangka Pendek

Utang dagang 1.000$

Modal Pemilik :

Laba Ditahan 33.153$

Jumlah Modal Pemilik 33.153$

Jumlah Kewajiban & Modal Pemilik 34.153$

Neraca

31 Desember 2007


15/23

Neraca yang Dianggarkan

Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca

saat ini dan yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Neraca yang dianggarkan

untuk 31 Desember 2008 disajikan pada laporan 11. Neraca untuk 31 Desember 2007

disajikan pada tampilan 8-4. Penjelasan untuk angka-angka yang dianggarkan terdapat

dibawah laporan tersebut

aSaldo akhir dari Laporan 10

b 10 Persen dari penjualan kredit kuartal keempat (0,75 x $ 20,000) Lihat laporan 1 & 10

c Dari Laporan 3 [(106 x $ 3) + (530 x $ 0,20)].

dDari Laporan 6

Aset Lancar :

Kas 7.503$a

Piutang Dagang 1.500b

Persediaan Bahan Baku 424c

Persediaan Barang Jadi 1.390d

Jumlah Aset Lancar 10.817$

Gedung, pabrik, dan peralatan :

Tanah 1.100$

e

Gedung dan Peralatan 36.500f

Ak. Penyusutan (7.760)g

Jumlah Gedung, pabrik, dan peralatan 29.840$

Jumlah Aset 40.657$

Kewajiban & Modal Pemilik

Kewajiban Jangka Pendek

Utang dagang 1.381$h

Modal Pemilik :

Laba Ditahan 39.276$

i

Jumlah Modal Pemilik 39.276$

Jumlah Kewajiban & Modal Pemilik 40.657$

Neraca yang Dianggarkan

31 Desember 2008

Texas Rex, Inc.

Laporan 11


16/23

eDari Neraca 31 Desember 2007

f31 Desember 2007, saldo ($ 30,000) plus akuisisi peralatan baru $ 6,500 (Laporan 10).

g

Dari Neraca 31 Desember 2007, Laporan 5, dan Laporan 8 ($5,000 + $ 2,160 +$ 600).

h Dua puluh persen dari pembelian kuartal keempat (0,20 x $ 6,904) lihat laporan 3 dan 10

i$ 33,153 + $ 6,123 (31 Desember 2007 + laba bersih dari laporan 9).

Anggaran Statis

Adalah anggaran yg dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yg sudah ditentukan, karena

anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu berguna

bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja yg lebih

berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pd tingkat aktivitas yg

sama.Diistilahkan statis karena anggaran itu tidak terbuka peluang untuk dirubah kembali

karena sekali sudah ditetapkan maka secara definitif sudah berlaku dan tidak boleh direvisi

lagi. Evaluasi terhadap anggaran dapat dilakukan dengan membandingkannya terhadap

realisasi setelah periode anggaran selesai.

Anggaran Fleksibel

Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam

suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk

penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variable. Berikut dua jenis

penganggaran fleksibel.

1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantupara manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari

berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan

dari sejumlah scenario yang masuk akal.

2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakansebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual yang seharusnya.

Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya untuk

menilai kinerja.


17/23

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering

yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencan

perusahaan secara efektif.

Mari kita siapkan jenis pertama anggaran fleksibel PT.X. Anggaplah manajemen inginmengetahui biaya produksi untuk 1.000 kaus, 1.200 kaus, dan 1.400 kaus. Untuk

menghitung perkiraan biaya berbagai tingkat output yang berbeda ini, kita perlu

mengetahui biaya variable per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tersebut. Dari

laporan 6, kita mengetahui biaya variable untuk bahan baku langsung ($4 per kaus), untuk

memerinci anggaran fleksibel ini lebih jauh, mari asumsikan biaya-biaya variable per unit

untuk perlengkapan ($0,45) dan listrik ($0,15). Kedua variable overhead terpisah ini

berjumlah $0,60. Dari Laporan 5, kita juga mengetahui overheadtetap dianggarkan $1.645

per kuartal.

Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan

Aktual Dainggarkan Variansi

Unit yang diproduksi

Biaya bahan baku langsung

Biaya tenaga kerja langsung

Overhead:

Variable:

Perlengkapan

Listrik

Tetap:

Supervise

Penyusutan

jumlah

1.200

$4.830

1.440

535

170

1.055

540

$8570

1.060

$4.240

1.272

477

159

1.105

540

$7.793

140 F

$590 U

168 U

58 U

11 U

(50) F

0

$777

F berarti variansi ini menguntungkan (favourable).

Dari laporan 3 [(1.060 x $3) + (1.060 x 5 x $0.20)].

U berarti variansi tidak menguntungkan.

Dari Laporan 4.


18/23

Laporan 5 menyediakan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (sebagai contoh,

variable overhead agregat adalah 0,12 x 1.060 x $636 dan jumlah overhead tetap yang

dianggarkan adalah $1.643).

Anngaran Produksi Fleksibel

Biaya Produksi

Biaya

Variabel

Per Unit

Tingkat Produksi (Unit)

1.000 1.200 1.400

Biaya Variabel:

Bahan baku langsung

Tenaga kerja langung

Overheadvariable:

Perlengkapan

Listrik

Jumlah biaya variable

Overheadtetap:

Supervisi

Penyusutan

Jumlah biaya tetap

Jumlah biaya produksi

$4,00

1,20

0,45

0,15

$5,80

$4.000

1.200

450

150

$5.800

$1.105

540

$1.645

$7.445

$4.800

1.440

540

180

$6.960

$1.105

540

$1.645

$8.605

$5.600

1.680

630

210

$8.120

$1.105

540

$1.645

$9.765

Jumlah perkiraan biaya produksi meningkat sejalan dengan meningkatnya tingkat

produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena jumlah biaya variable baik sejalan dengan

kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang dikatakan sebagai anggaran

variabel. Karena PT.X memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan produksi

meningkat, unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih banyak.

Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini

memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat

actual output tersebut. Anggaran produksi fleksibel mengungkapkan biaya untuk tingkat

aktivitas actual seharusnya tersebut (1.200 unit). Sekarang, kita dapat memberikan pihak

manajemen suatu laporan kinerja yang berguna, laporan yang membandingkan biaya actual


19/23

dengan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual tersebut. Hal ini adalah jenis kedua

anggaran fleksibel dan laporan.

Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi

anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisiensi dari seorangmanajer. Dengan kata lain, berdasarkan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baikkah

seorang manajer mengendalikan biaya? Untuk mengukur apakah seorang manajer

mencapai tujuannya atau tidak, gunakan anggaran statis. Anggaran statis mewakili tujuan-

tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika

tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui. Pada contoh PT.X,

volume produksi adalah 140 unit lebih tinggi daripada jumlah asli yang dianggarkan.

Manajer tersebut telah melampaui tujuan awal yang dianggarkan. Oleh karena itu,

efektivitas manajer tersebut tidak perlu dipertanyakan lagi.

Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi Kuartalan

Aktual Anggaran Variansi

Unit yang diproduksi

Biaya produksi:

Bahan baku langsung

Tenaga kerja langsung

Overhead variabel:

Perlengkapan

Listrik

Jumlah biaya variabel

Overhead tetap:

Supervisi

Penyusutan

Jumlah biaya tetap

Jumlah biaya produksi

1.200

$4.830

1.440

535

170

$6.975

$1.055

540

$1.595

$8.570

1.200

$4.800

1.440

540

180

$6.960

$1.105

540

$1.645

$8.605

$30 U

0

(5) F

(10) F

$15 U

$(50) F

0

$(50) F

$35 F


20/23

Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,

dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk

mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karierseorang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang

signifikan besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.

Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan

manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan

organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran

tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan

organisasi. Perilaku disfungsional (disfungsional behaviour) adalah perilaku individual yang

pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan

secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai

tujuan organisasi secara etis. Sementara tidak ada system anggaran yang ideal, penelitian

dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku

positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas atas

kinerja, insentif uang dan nonuang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan

pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja

Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun.

Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan

mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil

tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.

Insentif Uang dan Bukan Uang

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang

digunakan organisasi untuk mempengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha

dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional berasumsi

bahwa orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan menolakpekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi, insentif uang (monetary incentive)


21/23

digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer untuk melalaikan dan

membuang-buang seumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan

gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk

kinerja yang buruk. Pada kenyataanya, orang termotivasi dengan faktor intrinsik psikologisdan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung

jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary

incentive) termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung

jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-lain dapat digunakan untuk

meningkatkan system pengendalian anggaran.

Anggaran Partisipatif

Memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan

anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Biasanya,

tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yang membantu mengembangkan anggaran

yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran pasrtisipatif mengkomunikasikan rasa

tanggung jawab kepada para manajertingkat bawah dan mendorong kreativitas. Karena

manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran tampaknya akan lebih

menjadi tujuan pribadi para manajer yang menhasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar.

Peningkatan tanggungbajwab dan tantangan yang inheren dalam proses tersebut

memberikan insentif nonuang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Standar yang Realistis

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini

harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya

mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman,

efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya

yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas

aktual. Anggaran sementara seharusnya mencerminkan pengaruh musiman.


22/23

Keterkendalian Biaya

Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang

adapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya

yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer.

Berbagai Ukuran Kinerja

Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya

ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal

yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku

disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (malking the firm) atau

eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil

tindakan yang mempernbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa

pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

KESIMPULAN

Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan

merupakan pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan

agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian merupakan melihat

kebelakang, menentukan apakah sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan

hasil yang direncankan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk

menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran

mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh,

mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan. Anggaran juga

dapat memperbaiki pengambilan keputusan.

Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai

sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari system

penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang

dianggarkan secara periodic (sebagai contoh, setiap bulan). Perbedaan yang besar anatara

hasil aktual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan system

tersebut di luar kendali. Berbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahuipenyebabnya, kemudian memperbaiki situasi. Anggaran juga membantu komunikasi dan


23/23

koordiansi. Secara formal, anggaran mengkomunikasikan rencana strategis pada tiap

karyawan.

Documents

Makalah Akmen Perencanaan Dan Pengendalian