MANAJEMEN PERUBAHAN

DALAM ORGANISASI JASA

MAKALAH

Dibuat sebagai Tugas Mata Kuliah Manajemen Perubahan

Disusun Oleh :

HERU DWI SETIAWAN

NIM : 1163211001703

Dosen Mata Kuliah :

Drs. KASKOJO ADI, M.Si.

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI “PEMBANGUNAN”

JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

JEMBER

2013

ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah segala puji dan syukur yang tiada putus penulis panjatkan

atas kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.Dengan

tersusunya makalah ini diharapkan dapat membantu mahasiswa dalam memahami

tentang manajemen perubahan dalam suatu organisasi.

Makalah ini merupakan tugas dari Mata Kuliah Manajemen Perubahan

Dosen Pengajar Drs. Kaskojo Adi, M.Si.yang disusun secara sistematis dengan

menggunakan kata-kata yang mudah dipahami sehingga lebih mudah dan cepat

dipahami serta sebagai wahana untuk melatih diri dan mengembangkan wawasan

berpikir mahasiswa. Adapun judul dari makalah ini adalah “Manajemen

Perubahan dalam Organisasi Jasa”.

Penyusun mengucapkan terima kasih atas segala saran, bimbingan, dan

petunjuk dari berbagai pihak secara langsung maupun tidak langsung.

Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari

sempurna, untuk itu penulis dengan besar hati dan ikhlas menerima saran maupun

kritik yang membangun dari para pembaca dan dosen pembimbing Mata Kuliah

guna perbaikan serta penyempurnaan makalah ini.

Demikian makalah ini disusun, semoga dapat bermanfaat bagi kita semua.

Jember, 23 Oktober 2013

Penyusun

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................... i

KATA PENGANTAR .................................................................................... ii

DAFTAR ISI ................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ................................................................ 1

1.2. Rumusan Masalah .......................................................... 2

1.3. Tujuan ............................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1. Pengertian dan Pemicu Perubahan .................................. 3

2.2. Pendekatan-pendekatan Perubahan ................................ 4

2.3. Kesalahan Implementasi Perubahan .............................. 5

2.4. Strageti Menghasilkan Perubahan .................................. 7

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan ...................................................................... 11

3.2. Saran ................................................................................. 11

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 12

1

BAB I

PENDAHULUAN

Change management adalah proses yang berkesinambungan yang

menyelaraskan organisasi bisnis dengan pasar sehingga lebih responsif dan efektif

daripada pesaingnya. Dengan melakukan change management akan membuat

perusahaan yang didasarkan pada kompetisinya, menjadi lebih baik dalam

melayani pelanggan. Change management dapat pula dipahami sebagai

relationship management karena keunggulan perusahaan dibangun lewat relasi

pelanggan. Dalam dunia yang terus berubah change management sangat

diperlukan untuk menyelaraskan aspek strategi, operasi, budaya dan kompensasi

organisasi dengan pasar yang antara lain pemicu perubah.

1.1. Latar Belakang

Dalam era globalisasi dan era perdagangan bebas persaingan dunia

usaha saat ini sudah sangat ketat. Banyak perusahaan saling bersaing dalam

memasarkan produk jasa/barangnya. Perubahan dipicu oleh berbagai faktor,

antara lain : persaingan lompatan teknologi, politik, pergeseran ciri-ciri

demografis dan peningkatan pendapatan serta harapan sosial, semua ini

dicakup dalam satu terminologi yaitu globalisasi.

Lance A. Berger dalam buku The Change Management Handbook A

Road Map To Corporate Transformation (1994:7)menyatakan :.....We

define Change Management as Continuous Process af Aligning an

Organization With Marketplace and Effectively that Competitors.Untuk

memenangkan persaingan perusahaan tak harus dalam kondisi “win-win co-

operation” tetapi bagaimana mengorganisir organisasi pasar secara

berkelanjutan dan melakukannya lebih baik daripada pesaing.

2

1.2. Rumusan Masalah

Dilihat dari latar belakang masalah diatas dapat dirumuskan masalah

yang akan dibahas di makalah ini yaitu :

1. Pengertian dan Pemicu Perubahan ?

2. Pendekatan-pendekatan Perubahan ?

3. Kesalahan Implementasi Perubahan ?

4. Strageti Menghasilkan Perubahan ?

1.3. Tujuan Penelitian

Diharapkan metode change management dapat diterapkan pada setiap

perusahaan, sehingga kedepannya dapat bersaing dengan perusahaan lain.

3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian dan Pemicu Perubahan

Perubahan secara harfiah ditakrifkan sebagai sebuah gerakan untuk

memantapkan agenda dan posisi perusahaan. Organisasi pelayanan jasa kini

berada dalam berbagai tekanan, baik sosial, politik, ekonomi, dan teknologi

untuk memberikan yang terbaik sesuai ekspektasi-ekspektasi pasar. Dengan

kata lain, muara dari perubahan adalah menghasilkan kapabilitas baru,

spesifikasi baru (spesialis, subspesialis), segmentasi dan subsegmentasi

baru, sehingga pada akhirnya menjadi kompetitor baru di pasar (Bainbridge,

1996). Ini merupakan bagian tak terpisahkan dari perubahan (change)

lingkungan bisnis yang semakin mempengaruhi proses pengambilan

keputusan di berbagai level organisasi jasa. Dalam menghadapi persaingan

yang semakin kompetitif bentuk dan karakteristiknya, stakeholders industri

jasa tidak mungkin memenangkan persaingan tanpa memiliki keunikan yang

menggambarkan identitas dan entitas produk jasa yang ditawarkan kepada

pasar. Tak pelak, organisasi-organisasi jasa masa kini yang tidak siap

beradaptasi akan semakin tertinggal. Ada beberapa hal pemicu proses

perubahan di organisasi jasa yang sulit untuk dihindari. Kecenderungan di

atas dipercepat oleh persetujuan negara-negara yang tergabung dalam

berbagai organisasi bisnis dan jasa di seluruh dunia untuk memperluas

wilayah atau pangsa pasar (market share) secara mengglobal.

4

Menurut Normann (2001) acapkali tuntutan-tuntutan untuk perubahan

diatas tidak semuanya berlangsung karena keinginan kuat pihak internal

organisasi semata tetapi lebih disebabkan oleh alasan-alasan berikut: (a)

kekuatan untuk identifikasi dan/atau penciptaan „ruang‟ eksplorasi; (b)

terbawa arus politik; (c) pembaharuan terhadap perkembangan pengetahuan;

(d) pembaharuan dalam sumber-sumber pengembangan. Tushman dan

O‟Reilly III (1996) menyebutnya sebagai perubahan yang berlangsung

secara radikal (radical change). Hal ini karena adanya kompetisi di berbagai

sektor jasa, seperti perbankan dan keuangan, pelayanan kesehatan, dan lain-

lain

2.2. Pendekatan-pendekatan Perubahan

Melihat fenomena perubahan yang selalu berubah-ubah dan tak

terprediksikan, maka diperlukan pendekatan-pendekatan yang sistematis,

koheren, komprehensif, terukur, dan seimbang guna menghasilkan

perubahan dalam lingkungan internal perusahaan secara harmonis dan

positif. Secara tradisional, terdapat empat pendekatan yang dapat digunakan

dalam membangun perubahan manajemen organisasi jasa, yaitu (1)

pendekatan visi, (2) struktur, (3) proses, di antaranya pendekatan yang

berdasarkan kesadaran, pengalaman, proses layanan, dan (4) teknologi

(Pasmore, 1994; Marshall, 2000).

Dengan kata lain, pemimpin bukan sekedar manajer, tetapi adalah

pemimpin riil (the real leaders) (Pasmore, 1994; Tushman dan O‟Reilly III,

1996; Scott, 2000). Teori ini menyarankan para agen pembaharu untuk

memperhatikan aspek-aspek psikologis dalam (a) merumuskan strategi

beserta logika-logika argumentasi untuk perubahan, (b) menggunakan

bentuk-bentuk argumentasi yang menjadi pengungkit bagi perubahan dalam

rangka menghindari keterasingan, dan (c) membangun partisipasi aktif

melalui komunikasi-dialogis terbuka untuk menghasilkan strategi

menguntungkan bersama (Normann, 2001; Quinn, 2000). Para agen pelopor

perubahan secara psikologis meyakinkan berbagai pihak berkepentingan

tentang pentingnya perubahan dengan (a) mengemukakan target mengapa

5

perubahan harus berlangsung dengan membaca potensi organisasi yang

aktual. Aspirasi suara organisasi yang paling dalam perlu didengarkan dan

diakomodasi melalui dialog, kemudian membuat rangkuman implikasi dan

pola-pola intervensi untuk bertindak; dan (b) menggambarkan secara

gamblang dengan metafora-metafora mengenai kekuatan dari target

perubahan, bahwa perubahan akan mewujudkan visi organisasi menjadi

sesuatu yang luar biasa. Kotter (2002) mengembangkan kedua hal di atas

menjadi 8 (delapan) langkah tindakan yang mempengaruhi perilaku kolektif

organisasi untuk menghasilkan perubahan secara signifikan.

2.3. Kesalahan Implementasi Perubahan

Meskipun demikian, implementasi gagasan perubahan tidak selalu

bebas dari kesalahan-kesalahan. Bahkan, bagi organisasi tertentu perubahan

merupakan sesuatu yang kedengarannya asing sehingga substansinya sulit

ditangkap. Apalagi bagi para manajer yang pro status quo. Menurut

Marshall (2000), terdapat 10 kategori kesalahan dari suatu perusahaan

ketika mengimplementasikan perubahan, yaitu:

1. Kesalahan pengendalian (control). Ada pemimpin yang sering berbicara

tentang perubahan, tetapi mereka sendiri masih ragu terhadap substansi

perubahan yang lebih signifikan terhadap agregat organisasi. Persepsi

mereka, perubahan sebagai proses krusial yang akan mempengaruhi

dan/atau memperburuk pengendalian dan kinerja, mempengaruhi proses

pengambilan keputusan, perubahan membutuhkan waktu yang sangat

lama dan biaya yang sangat mahal pula.

2. Perubahan tidak menjangkau semua level organisasi. Perubahan terdiri

dari 3 fase, yaitu awal, medium, dan akhir. Proses seringkali menjadi

persoalan bagi pihak manajemen ketika mengimplementasikan gagasan

perubahan ke berbagai lini organisasi. Misalnya, kurang

diperhatikannya daya tangkap, perilaku, sikap, keyakinan, dan budaya

perusahaan sehingga upaya sosialisasi yang berbulan-bulan tidak

diserap secara signifikan oleh para karyawan di berbagai lini.

3. Restrukturisasi yang ragu-ragu. Tendensi menempuh jalan keluar yang

terburu-buru untuk menghasilkan perubahan yang signifikan

6

menyebabkan usaha mereorganisasi, desentralisasi, merubah perilaku,

dan memasukan sistem baru ke dalam organisasi tidak signifikan.

4. Meraba-raba (sana-sini). Ini terjadi karena didasarkan sindrom

skeptisisme dan sinisme terhadap perubahan.

5. Tidak merasa memiliki. Salah satu alasan sinis adalah perubahan akan

membawa kesalahan yang fatal, sesuatu yang secara autentik sulit

diikuti banyak orang.

6. Tidak mengelola harapan dengan baik. Padahal perubahan merupakan

sebuah harapan untuk merealisasikan cita-cita yang belum tercapai.

7. Ketidaksabaran. Para manajer tergiur dengan pengontrolan, perubahan

yang berlangsung demikian cepatnya, dan solusi-solusi fundamental

yang melebihi perilaku dan budaya organisasi sehingga perubahan tidak

menghasilkan apa yang diinginkan.

8. Perubahan selalu dianggap sebagai “sesuatu” (something). Karena tidak

sabar dengan dinamika perubahan pasar, teknologi baru, tantangan

kompetitor, pengurangan budget, perubahan kepemimpinan, dan lain-

lain.

9. Gagal merubah pikiran negatif. Salah satu fenomena penting penyebab

kegagalan perubahan adalah adanya tendensi tentang asumsi-asumsi

yang lebih buruk, tidak ada pikiran yang positif yang lebih kuat dalam

bekerja, selalu berhadapan dengan tekanan batin yang negatif.

10. Tidak mengetahui bagaimana harus berubah. Sebagai contoh,

perusahaan tidak memiliki pembelajaran memadai dan berkelanjutan

mengenai bagaimana harus menerapkan sistem yang tepat untuk

menjamin perubahan, atau tidak memahami bagaimana mengubah

kultur organisasi. Fenomena ini tidak sinergis dengan apa yang pernah

dikemukakan oleh Peter Senge (1990) tentang bagaimana suatu

organisasi menempatkan dirinya sebagai organisasi pembelajar

(learning organization).

7

2.4. Strategi Menghasilkan Perubahan

Pendekatan mengembangkan korporasi untuk menghasilkan

perubahan perlu bertransformasi dari pola pendekatan transaksi (transaction

approach) menjadi pendekatan relationship.Pendekatan relasional ini tidak

menempatkan keberadaan pihak tertentu sebagai superior atau inferior tetapi

kesemuanya merupakan relasi antar subyek yang saling membutuhkan

(simbiosis mutualisme). Marshall (2000) memberikan tujuh pedoman

sebagai strategi untuk membangun perubahan yang menghasilkan

persaingan kompetitif dan berkelanjutan sekaligus untuk mengembangkan

metode-metode pendekatan lainnya yang baru, yaitu: (1) organisasi tidak

menyebabkan perubahan - tetapi orang yang melakukan perubahan. Ini

didasari oleh kesadaran untuk menciptakan rantai nilai bagi organisasi,

bagaimana mereka harus bekerja dan bersinergi dengan struktur, proses,

budaya, dan sistem organisasi; (2) perubahan seyogyanya melalui proses

evolusioner, bukan revolusioner, meskipun perubahan pasar selalu

menggugah orang untuk berubah; (3) orang-orang harus peka terhadap

perubahan; (4) perubahan berlangsung melalui pemasukan suatu sistem

baru. Organisasi ibaratnya suatu organisme hidup, perubahan yang terjadi

pada salah satu bagian ikut mempengaruhi perkembangan bagian-bagian

tubuh lainnya.Demikian pula, organisasi, perubahan yang berkelanjutan

harus holistik, sistematik, terukur, dan seimbang; (5) perubahan merupakan

budaya organisasi yang berkelanjutan.Perubahan berkelanjutan dipengaruhi

oleh perubahan mendasar dari prinsip-prinsip, nilai-nilai kebersamaan

(shared vales), perilaku/tindakan baru yang mendasari kepercayaan satu-

sama lain (trust), respek, dan integritas. Termasuk di dalamnya adalah

karakter, kemauan, dan disiplin dari kepemimpinan tim dan kelompok yang

membuat perubahan menjadi lebih cepat; (6) perubahan yang berkelanjutan

berasal dari luar. Perubahan kadang-kadang berasal dari luar personal, tim,

dan kelompok penggagas. Perubahan yang datang dari luar termanifestasi

melalui perilaku yang memperlihatkan perubahan secara bertanggung

jawab, tindakan-tindakan yang mengimplementasikan perubahan, sikap

yang positif, dan kemauan keras untuk tumbuh; (7) perubahan termasuk

8

perjalanan panjang (journey) yang membutuhkan karakter, kemauan, dan

disiplin.Pasmore (1994) menekankan bahwa perubahan tidak selamanya

mengancam kedudukan atau bertujuan untuk memantapkan posisi

seseorang. Oleh karena itu, perubahan pertama-tama membutuhkan

kesadaran dalam perubahan cara berpikir, cara kerja, fleksibilitas,

komitmen, dan konsistensi dari semua elemen organisasi, dan terutama para

manajer untuk mengantisipasi perubahan-perubahan lingkungan eksternal

yang tak terprediksikan . Model kolaboratif antara karakter, kemauan, dan

disiplin telah dikembangkan oleh para tokoh organisasi dan manajemen.

Pemikiran-pemikiran mutakhir tentang tipologi organisasi dan manajemen

untuk membangun kelangsungan hidup dan keunggulan organisasi dan

manajemen (jasa) sesuai tuntutan jaman yang telah berlangsung lebih dari

seperempat abad.

Penjelasan mengenai model perubahan secara luas dipengaruhi oleh

pemikiran kontemporer mengenai bagaimana organisasi harus

berubah.Sastry (1997) melakukan pengkajian tentang permasalahan dan

paradoks penjelasan perubahan organisasi.Ia membangun konstruksinya

9

berdasarkan pemikiran dari beberapa tokoh pemikir perubahan organisasi di

penghujung abad ke-20. Seperti Tushman, Romanelli, dan kolega-koleganya

yang mengembangkan program penelitian produktif untuk membangun isu

manajemen teknologi dan kepemimpinan eksekutif (Baca misalnya,

Pasmore, 1994; Tushman, Virany, dan Romanelly, 1985; Anderson dan

Tushman, 1990; Keck dan Tushman, 1993; Romanelli dan Tushman, 1994).

Konon, sejak bumi ini diciptakan sempat terjadi kehidupan bersama-sama

antara kecoak dan dinosaurus.Namun, yang masih bertahan hidup hingga

kini hanya kecoak.Sedangkan dinosaurus yang dikagumi sebagai binatang

yang begitu besar dan perkasa ternyata mati dan punah diterjang evolusi

alam. Hal yang sama juga terjadi pada strategi organisasi jasa masa kini

untuk mendesain perubahan-perubahan yang berkualitas agar mampu

melipatgandakan kepuasan non ekonomis dan keuntungan ekonomis

(profitability) secara fair di sisi lainnya. Bahwa organisasi-organisasi jasa

laiknya suatu organisme hidup, dimana kelangsungan hidupnya tergantung

pada kepekaannya untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang

relatif terbuka dan dinamis.

Penekanan pendekatan perubahan organisasi juga penting dilakukan

terhadap perilaku organisasi itu sendiri. Organisasi tidak diperbaiki dalam

kotak hitam tetapi bagaimana memfungsikan orang-orang yang ada dengan

pendekatan kultural, norma-norma, dan praksis-praksis yang berpengaruh

terhadap fenomena perubahan organisasi.Pengambilan keputusan secara

agregat dilakukan sesuai aturan heuristik, kebijakan, prosedur, dan norma-

norma yang ada. Tushman dan Romanelli menyarankan agar tindak lanjut

pendekatan pengambilan keputusan dilakukan melalui reorientasi dari top-

down menjadi bottom-up (Sastry, 1997). Sumbangan gagasan mengenai

tipologi organisasi dan evolusi manajemen dari para tokoh berpengaruh di

atas membawa pencerahan (insight) bagi dinamika dan aktivitas internal,

yaitu dari pola tradisional yang hirarkis tertutup menuju jaringan organisasi

fleksibel-dinamis terbuka

Dalam perspektif demikian, dinamika internal manajemen dan

kepemimpinan organisasi jasa masa kini akan semakin bertumpu pada

10

kualitas dan kedaulatan pengetahuan, pikiran, inteligensi, kebijaksanaan

(wisdom), dan kesadaran kolektif organisasi sehingga pada gilirannya ikut

mempengaruhi metafora-metafora organisasi itu sendiri untuk mencapai visi

dan misi yang telah ditetapkan. Dalam konteks ini, hanya organisasi sejati

yang mampu berubah terus-menerus dan berkontribusi bagi khalayak luas

yang pada gilirannya berkompetisi secara berkelanjutan atau dapat dipahami

sebagai the living company. Sebaliknya, pendekatan lama yang hanya

menempatkan organisasi semata-mata sebagai mesin uang bagi pemilik

hanya akan mempertaruhkan masa depan organisasinya itu sendiri (De

Geus, 1997; Clarke & Clegg, 1998).

11

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Perubahan dan inovasi dalam organisasi pelayanan jasa kini tak

terelakan lagi. Artinya, kemampuan perusahaan menguasai pangsa pasar

secara global hanya bisa diraih melalui perubahan dan inovasi yang terus-

menerus secara holistik, sistematis, seimbang, dan terukur. Keinginan

tersebut hanya akan terjadi apabila kompetensi SDM perusahaan memiliki

keunggulan (personal mastery), model mental (mental models), berpikir

sistemik (systems thinking), pembelajaran tim (team learning), visi bersama

(shared vision) sebagai software dan didukung oleh arsitektur organisasi,

seperti struktur (structure), budaya (culture) (Senge, 1990), kekuasan

(manpower), dan politik (politic) beserta mekanisme koordinasi dan kontrol

sebagai hardware untuk mendukung proses pembelajaran yang

berkelanjutan mengenai bagaimana harus berubah dan bagaimana

mendesain organisasi jasa modern.

Dengan kata lain, perubahan dan inovasi organisasi jasa

membutuhkan kapabilitas, kedaulatan pengetahuan, komitmen

kepemimpinan, dan kesadaran kolektif organisasi. Muara dari perubahan

dan inovasi akan berkulminasi pada pelayanan yang bekualitas tinggi dan

memberikan nilai tambah berkelanjutan bagi

3.2. Saran

Agar setiap perusahaan menjalankan langkah-langkah change

management untuk perusahaannya, ini dilakukan untuk menjaga

kelangsungan perusahaan dalam era global dan perdagangan bebas saat ini.

12

DAFTAR PUSTAKA

Bean, R., & Radford, R. 2002. The Business of Innovation: Managing the

CorporateImagination for Maximum Results, New York: AMACOM

Bainbridge, C. 1996. Designing for Change: A Practical Guide to Business

Transformation, John Wiley & Sons Ltd.

Clarke, Thomas & Clegg Stewart, 1998.Changing Paradigms.The Transformation

ofstManagement Knowledge for the 21 Century, Harper Collins Publishers.

De Geus, A., 1997. The Living Company., Masachusetts: Harvard Business

SchoolPress

Drucker, Peter F. 1998. The Discipline of Innovation, Harvard Business Review.

_____________. 2003. The Discipline of Innovation, dalam Harvard Business

Reviewon The Innovative Enterprise, Harvard Business School Press.

Hacth, Mary Jo, 1997. Organization Theory; New York: Oxford University Press

Inc.

Kim, L., (1997). Imitation to Innovation, , Boston: Harvard Business School Press

Kotter, John P & Cohen, Dan S., 2002. The Heart of Change: Real-Life Stories of

HowPeople Change Their Organization, Harvard Business Review School.

Mark C. Scott, 2000. Reinspiring the Corporation: The Seven Seminal Paths

toCorporate Greatness, John Wiley & Sons.

Marshall, Edward M. 2000. Building Trust at The Speed of Change: The Power of

theRelationship—Based Corporation, New York.: AMACOM

Newman, B. (Bo), & Conrad, K.W., 1999. A Framework for Characterizing

KnowledgeManagement: Methods, Practices, and Technologies, Knowledge

ManagementForum, Toronto, Kanada.

Normann, R., 2001. Reframing Business: When the Map Change the

Landscape,John Wiley & Sons Ltd., England.

13

Pasmore, William, A., 1994. Creating Strategic Change: Designing the Fexible,

High-Performing Organization, John Wiley & Son, Inc.

Prahalad, C.K & Hamel, Gary 1994. Strategy as A Field of Study: Why Search for

aNew Paradigma, dalam Strategic Management Journal, Vol. 15, JohnWiley

& Sons. Ltd.

Quinn, Robert E. 2000. Change the World: How Ordinary People Can

AccomplishExtraordinary Results,., California: Jossey-Bass Inc

Sastry, M. Anjali, 1997. Problems and Paradoxes in a Model of Punctuated

Organizational Change, Cornell University.

Senge, P., 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The

LearningOrganization, London.

Scott, Mark, C. 2000. Reinspiring the Corporation: The Seven Seminal Paths to

Corporate Greatness, John Wiley & Sons.

Tushman, Michael, L. & O‟Reilly III, Charles, A. 1996. Ambidextrous

Organization:Managing Evolutionary and Revolutionary Change, Vol. 38,

No. 4,California Management Review.