of 70/70
MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI SI MIJLOCII

Management IMM

  • View
    236

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Management IMM

  • MANAGEMENTUL AFACERILOR

    MICI SI MIJLOCII

  • 1.SETAREA OBIECTIVELOR:

    -noiuni introductive;

    -managementul prin obiective;

    -natura abordrii obiectivelor;

    -stabilirea obiectivelor personale;

    -obiectivele n mediul organizaional;

    -obiective neadecvate;

    2. MOTIVAREA ANGAJAILOR

    3. DELEGAREA I MANAGEMENTUL TIMPULUI

    STRUCTURA CURSULUI:

  • CAPITOLUL 1

    SETAREA OBIECTIVELOR:

    a.noiuni introductive

  • totalitatea metodelor i mijloacelor de rezolvare a

    problemelor, cu care se confrunt din punct de

    vedere practic activitatea de conducere.

    DEFINIIE MANAGEMENT:

  • acioneaz direct asupra obiectivelor stabilite;

    utilizeaz un numr redus de resurse,

    ndeplineste un randament cerut.

    Cel care conduce:

  • -organizarea;

    -administrarea ;

    -gestiunea ;

    -planificarea;

    -programarea sarcinilor i etapelor de lucru;.

    -urmrirea ncadrrii n program i

    -controlul.

    ACTIVITATEA DE MANAGEMENT INCLUDE:

  • n realizarea obietivelor de afaceri este foarte

    important climatul din cadrul unei firmei , deoarece

    aceasta contribuie indirect la crearea unei stri

    psihice favorabile lucrului.

  • O stare tensionat determinat de diverse cauze

    (conflicte ntre conducere, departamente sau

    angajai, starea financiar sau moral a angajailor,

    incapacitatea managerilor de a motiva angajaii,etc.)

    poate determina reuita sau nereuita n viaa i

    activitatea firmei.

  • PLANIFICAREA

    Cuprinde organizarea proceselor de lucru necesare

    pentru relizarea unui produs sau serviciu,n strict

    legtur cu numrul sau cantitatea necesar.

    ORGANIZAREA

    Cuprinde activitati de stabilire a reponsabilitatilor si delegarea de sarcini pentru fiecare angajat in parte.

  • COORDONAREA

    Este activitatea prin care managerul sau

    supervizorul se implica direct alaturi de angajat in

    realizarea sarcinilor.

    CONTROLUL

    Este activitatea de verificare a caracteristicilor

    si modul de relizare a unui produs sau serviciu

    conform planului sau programului stabilit .

  • DEFINIIE METODA DE CONDUCERE:

    ansamblu de reguli, principii i proceduri

    care fac posibil funcionarea societii.

  • METODE DE CONDUCERE:

    metoda de conducere prin planuri;

    metoda de conducere prin realizarea de obiective;

    metoda de conducere prin urmarirea rezultatea;

    metoda de conducere pe baza de programe;

    metoda de conducere prin comunicare;

    metoda de conducere prin administrarea

    bugetelor;

  • metoda de conducere prin intermediul sistemelor;

    metoda de conducere prin previziune;

    metoda de conducere participativ sau consultativ

    metoda de conducere prin stimularea creativittii;

  • Etapele de conducere cele mai des

    folosite de un manager:

    I. Conducerea pe produs:

    - este o metod care se bazeaz pe atribuirea desarcini i responsabiliti n legtur cu un proces de

    producie care are un rol important n viaa firmei.

  • II. Conducere prin realizarea de obiective:

    - are n vedere stabilirea de obiective riguroase n privina tuturor aspectelor ce in de funcionarea firmei, o dat prin evaluarea situaiei economice i a doua oar prin stabilirea propriu zis a obiectivelor firmei.

    III. Conducere prin stimularea creativitatii:

    - const n conducerea prin utilizarea de metode care stimuleaza creativitatea att individual ct i n grup.

  • Metodele cele mai des

    folosite pentru stimularea creativitii

    1. BRAINSTORMINGUL

    2. SINECTICA

    3. TEHNICA DEPHI

  • 1. BRAINSTORMINGUL

    Cuvntul BRAINSTORMING este format din

    cuvintele brain (creier) si storming (furtuna), adica un fel de furtun acreierelor sau un flux puternic de idei.

  • Pentru a organiza o edin de brainstorming trebuie s inem contde urmtoarele reguli:

    nu trebuie s emitem preri critice, astfel putem inhiba creativitatea;

    imaginaia trebuie s fie necenzurat, fiind binevenite chiar i ideileabsurde sau abstracte;

    -se pune accent pe cantitate, dup epizarea ideilor obinuite se va ajungela ideile neobisnuite, care pot fi spectaculoase;

  • 2. SINECTICA

    Este o metoda de stimulare a creativitatii si este format dintr-un

    grup de doi conducatori, unul care se ocup de organizare si unul care

    joaca un rol de leader n edin.

    edina de creaie are o durat de desfurare cuprins ntre 2-3 ore.

    Deosebirea fa de brainstormig const n folosirea contientului i nu

    a incontientului .

    Sinectica pune accent pe calitate i nu pe cantitate, deoarece prin

    sinectic se caut o soluie, nu o idee.

  • Pentru a organiza o sedinta de sinectic trebuie s inem

    cont de urmtoarele reguli:

    trebuie s se creeze o atmosfer degajat;

    membrii grupului trebuie s aib relaii colegiale, amicale;

    leaderul conduce discuiile, intervenind cnd este cazul cuprezentarea de analogii ;

  • 3. TEHNICA DEPHI

    Este folosit atunci cnd se realizeaz previziuni pe termen

    lung, deoarece se bazeaz pe cunotinele i informaiile de

    specialitate i mai puin pe creativitate

    Modul de lucru n cadrul edinei pune accent pe consultarea

    membrilor grupului prin rotaie pn cnd se obine o soluie n

    unanimitate .

  • Pentru a organiza o edin de tehnic dephi trebuie sinem cont de urmtoarele reguli:

    numrul membrilor grupului este cuprins ntre cel puin 5 maxim 15si acetia sunt specialiti n domeniul din care face parte problema;

    mai nti se are n vedere stabilirea problemei de discutat i realizareaunui set de ntrebari la care s rspund membrii grupului;

    se analizeaz rspunsurile primite i se reia consultarea grupului oride cte ori este necesar ;

    n final se alctuiete o sinteza a rspunsurilor primite i membriigrupului trebuie sa gaseasca o soluie n unanimitate;

  • Elementele care determin stilul etapelor de conducerecele mai des folosite de un manager sunt:

    I. modul n care se ia decizia: liderul poate lua decizia singur sau poate avea un numr restrns deconsilieri.

    II. felul n care leaderul privete obiectivele grupului: aici se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la leaderul care seidentifica total cu scopurile organizaiei, pn la cel care foloseteorganizaia i resursele sale.

  • III. strategiile de motivare: acestea pot fi extrinseci, intrinseci sau se pot realiza diverse

    combinatii ntre cele dou tipuri de factori.

    IV. atitudinea fa de angajat: se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti de la liderul

    intrasigent (care le cere angajailor s-i lase problemele la poarta

    firmei) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de

    oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact ntre seful

    nelegtor si angajatul constincios ).

  • In functie de modul de comunicare a managerului

    diferentiem mai multe stiluri:

    STILUL DOMINANT: se caracterizeaz printr-un comportament orientat spre ocuparea unui post ct mai nalt ierarhic , chiar dac creeaz n jurtensiuni i conflicte.

    managerii care au un astfel de stil de conducere pun accent pe calitile lor personale,succesul obinut de firm ntr-un proiect estesuccesul lor personal, nu al firmei;

    n caz de eec, astfel de manageri nu vor recunoaste c a fost vinalor personal.

  • STILUL REPULSIV :

    caracterizeaz persoanele care se afla n poziii inferioare de conducere

    i care nu doresc s fie promovate ierarhic.

    managerii cu un astfel de stil de conducere sunt persoane care prezinte

    diverse complexe de inferioritate i nu au ncredere n capacitatea lor

  • STILUL INDIFERENT:

    caracterizeaz persoanele care se afl n poziii inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate ierarhic, dar dac sunt promovate pot fi chiar eficiente;

    managerii cu un astfel de stil de conducere indiferent au capacitatea de a-i crea o imagine clar si real despre propria persoan, ct i despre ceilali.

  • STILUL REPULSIV:

    este carcteristic acelor manageri care nu accept sugestii sau observaii de la subordonai i sunt strict preocupai de realizarea planificrilor i sarcinilor date .

    managerii cu un astfel de stil de conducere produc apatie, nemulumire, distrugnd dorina de perfecionare i dezvoltare profesional a subordonailor.

  • STILUL DEMOCRATIC:

    este caracteristic acelor manageri care acord subordonailor dreptul de a participa la stabilirea obiectivelor firmei i a modului de realizare a acestora.

    managerii cu un astfel de stil de conducere vor atrage interesul i participarea activ a subordonailor la realizarea obiectivelor firmei .

  • STILUL PERMISIV:

    este caracteristic prin lipsa interveniei managerului norganizarea i coordonarea activitilor, acesta intervenind doarcnd situaia o cere.

  • Conform unui experiment sociologic

    exist o evaluare a tipurilor de stiluri, asftel:

    liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritarau obinut o productivitate bun la angajai , pe cnd liderii cu un stilpermisiv au obinut o productivitate slab.

    satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic,angajaii fiind mai prietenoi, pe cnd n cazul stilului de conducereautoritar , se nregistrez conflicte n colectivul de lucru.

  • CA I O CONCLUZIE ,

    Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le nplineasc:interpersonale, informaionale i decizionale.

    Stilul de conducere autoritar d rezultate pe termen surt, stilul de conducere democratic d rezultate pe termenlung, stilul permisiv functioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd predomin rutina i nu este nevoie de hotrri importante.

  • PIRAMIDA PLANIFICRII MANAGEMENTULUI

    Planificarea este considerat baza anagementului.Pentru eficien trebuie realizat la toate nivelurile manageriale.

    Managerii de vrf se implic n planificarea strategic, stabilete obiectivele pe termen lung, precum i realizarea acestora, managerii de pe nivele ierarhice medii stabilesc obiectivele pe termen mediu,precum i realizarea acestora n limitele resurselor alocate, iar managerii de pe nivele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional zilnic sau lunar .

  • 1.SETAREA OBIECTIVELOR:

    b. managementul prin

    obiective

  • Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare decizii i control l reprezint

    managementul prin

    obiective sau

    -MPO-

  • MPO reprezint:

    Un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, proces de control i sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor.

    Etapele de stabilire n colaborare a obiectivelor , reprezint de fapt esena MPO, care sunt:

    Definirea posturilor

    Obiective de performan

    Redactarea obiectivelor

  • Definirea posturilor stabilirea obictivelor individuale este n general discutat ca o serie

    de sarcini, prima sarcina fiind definirea postului, moment n care

    subordonaii discuta cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i

    stabilesc importana principalelor sarcini.

    Obiective de performan pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor i este esenial

    colaborarea, deoarece s-a observat c obiectivele stabilite exclusiv de

    ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers

  • Redactarea obiectivelor

    reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le

    face verificabile, trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade

    stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n

    ce msur au fost atinse rezultatele dorite.

  • Ca i o concluzie:

    obiectivele trebuie s fie clare i precise, (managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n

    evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i

    msurabile i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite

    de importan, stabilite pe termen scurt su nu pot fi masurate)

    implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin

    acordarea periodic de feedback = intlnire dintre ef i fiecare subaltern al su la intervale de 3,6 sau 9 luni, pentru a discuta

    rezultatele eforturilor depuse de subalterni .

  • c. natura abordrii obiectivelor

    Dup natura obiectivelor privind sfera produselor

    fabricate, ponderea pieelor ocupate i numrul stadiilor

    procesului tehnologic executate n cadrul firmelor se pot

    grupa mai multe strategii:

    de specializare

    de diversificare

    ofensive

    defensive

  • STRATEGII DE SPECIALIZARE

    Se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite

    prevd restrngerea gamei de produse fabricate i

    mbuntirea performanelor tehnice,economice i

    sociale ale acestora. Firma care urmrete o astfel de strategie urmrete

    obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea

    performanelor produselor.

  • STRATEGII DE DIVERSIFICARE

    presupun stabilirea unor obiective prin care se

    urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de

    componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul

    firmei.

    adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma

    s dispuna de un potenial financiar i uman considerabil

  • STRATEGII OFENSIVE

    se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de

    ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe

    care o deine firma pe pieele pe care este prezent.

    adoptarea unor astfel de strategii presupune ca

    firma s dispuna de o informare foarte buna asupra

    pieelor poteniale.

  • STRATEGII DEFENSIVE

    se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin

    care se urmrete renunarea la unele piee .

    adoptarea unor astfel de strategii se adopt n

    situaiile n care o firm trece printr-o perioad dificil

  • d. stabilirea obiectivelor personale

    ntr-o organizaie, indiferent de tipul su- public sau

    privat, rezultatele sunt cele care conteaz.

    pentru ca fiecare individ n parte s aduca rezultate

    trebuie s aib obiective specifice n activitatea pe care

    o desfoar:obiective ambiioase care cresc semnificativ

    performana , sa aib o competen adecvat n raport

    cu informaiile i abilitile cerute de postul ocupat.

  • e.obiectivele n mediul organizaional

    ESTE FOATE IMPORTANT S FACEM DISTINCIE

    NTRE SCOP I OBIECTIVE:

    SCOPUL ESTE LEGAT DE ASPIRAII, REZULTAT I

    VIZIUNE,

    OBIECTIVELE REPREZINTA PLANUL DE LUPT,

    PUNCTELE PE CARE TREBUIE S LE ATINGEM SPRE

    REALIZAREA SCOPULUI.

  • S.M.A.R.T.

    -este cea mai cunoscut metod de setare a obiectivelor, astfel:

    S.=SPECIFICE, concrete, detaliate, bine definiteM.=MSURABILE,numere, cantiti, comparaii

    A.=ABORDABIILE, fezabile, posibile

    R.=REALISTE, care tin cont de resurse

    T.=TIMP, ncadrabile n timp

    VEZI EXPLICATIE DETALIATA N CARTE PAG.18-19

  • CAPITOLUL 2

    MOTIVAREA ANGAJATILOR

    Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume

    competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii

    s fac urmtoarele lucruri:

    -s se alture organizaiei i s rmn n ea,

    -s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai,

    -s adopte un comportament creativ, spontan.

  • este procesul n care oamenii aleg diferite forme de

    comportament pentru atingerea scopurilor personale.

    un manager nu le poate cere angajailor si s fie

    motivai, dar poate s creeze n firm un climat care

    sa-i motiveze.

    DEFINIIA PENTRU MOTIVAIA

  • ANGAJAII POT FI MOTIVAI PRIN:

    salariul satisfctor

    atribuiile angajatului stabilite de comun acord prin semnarea fiei postului

    atribuirea de noi responsabiliti motivante

    libertate pentru angajat de a-i exprima i susine ideile

    recunoaterea rezultatelor i succesului angajatului

    acordarea unui pachet de bonusuri

    formarea profesional i participarea la seminarii

  • TENICI MOTIVAIONALE1.TEHNICA ASCULT I RASPUNDE,

    presupune respectarea urmatoarelor reguli:

    s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat,

    s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare,

    s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise,

    s se abin de la judeci premature, pn cnd nu percepe ntreg mesajul,

    s nu-i formuleze rspunsul ninte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor,

    n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentruc acesta este ateptat.

  • 2. TEHNICA FEEDBACK-ULUI MOTIVAIONAL VERBAL SAUA RECUNOATERII MERITELOR

    Coninutul acestei tehnici const n a reaciona de o manier explicit prin

    aprecieri prompte-pozitive sau negative- fa de un subordonat dup ce acesta a

    realizat o sarcin, un obictiv sau a terminat o perioad de activitate.

    MANAGERUL POATE REALIZA DOU TIPURI DE FEEDBACK:

    POZITIV: de gratulare, de mulumire.

    NEGATIV: de critic, de pedepsire,atunci cnd consider ca necorespunztoare

    munca , comportamentul sau rezultatul obinut.

  • 3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI

    Prin extinderea postului se realizeaz creterea varietii

    sarcinilor unui post prin efectuarea de combinri de sarcini ce

    aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite

    i/sau complementare n cadrul aceluiai domeniu de activitate.

    Scopul utilizrii acestei metode este eliminarea efectelor

    monotomiei muncii, prin oferirea unei game mai diverse de

    Sarcini de realizat salariatului.

  • 4. MBOGIREA POSTULUI

    mbogirea postului const n incorporarea n coninutul unui

    post de executat a unei game mai variate i mai importante de

    sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere

    amplificnd autonomia i rolul postului respectiv.

    Principalii factori pe care se bazeaz decizia de mbogire a postului sunt:

    -nivelul de pregtire i experien a salariailor,

    -disponibilitatea executanilor pentru participare la aceste procese,

    -tehnologia implicat n procesele de munc implicate,

    -concepia personalului de conducere i msura n care accept o

    asemenea abordare participativ.

  • 5. TEAMA

    Superiorii presupun c teama determin o schimbare a

    performanelor,adic dac oamenii simt suficient team, i vor

    modifica modul de a aciona,vor fi n acord cu prevederile superiorilor,

    astfel eliminndu-i senzaia de team .

    6. RECOMPENSA

    Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai

    folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oamnei s i mbunteasc

    performanele

  • Strns legat de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei.

    Oamenii de tem de multe lucruri care nu reprezint de faptpedepse (fantome, de necunoscut, de nlimi).

    Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice sau de pedepsepsihologice (respingerea din partea unei persoane sau a unui grupsau ratarea unei promovri sau creteri salariale ).

    Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pnn momentul n care persoana respectiv ii schimb comportamentul

    7. PEDEAPSA

  • 8. VINA

    O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii

    este creterea sentimentului de vin.

    Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai

    joase dect au promis, dezechilibrul se rflect n sentimentul de vin.

    Manegerul poate folosi expresii de genul: Uite ce a fcut firma

    pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata

    care i este acordat.

    Inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea

    performanelor, muncitorul poate replica c plata nu este echitabil, n

    raport cu munca depus.

  • Aceast strategie se bazeaz pe premiza c dac o criz

    necesit nivele mai ridicate de performan , oamneii vor reaciona

    n situaia de criz depunnd mai mult efort.10. RELAII PERSONALE

    Respectul fa de o persoan poate fi o motivaie suficient de

    puternic ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.

    Este posibil combinarea influienei interpersonale cu

    recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager,

    printe, profesor) este suficient de important subalternul va

    reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului,

    acionnd cum i se solicit.

    9.CRIZA

  • 11. LEGITIMAREA CERERII

    Uneori oamenii sunt influienai s ii modifice performanele datorit

    faptului c cererea are sens i pentru c o neleg se angajeaz n schimbarea

    comportamentului.

    Managerii folosesc nti abordarea bazat pe date raionale.Ei prezint

    informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu

    reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv:recompense,

    pedepse sau influien interpersonal.

    De exemplu o firm a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de

    fidelizare, n funcie de anii de vechime, drept pentru care unii angajai au fost

    motivai s ramn n cadrul organizatiei, iar alii cu anii de vechime cei mai putini

    le-au ironizat, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere

    nepotrivite.

  • CAPITOLUL 3DELEGAREA I MANAGEMENTUL TIMPULUI

    Ca s ne aducem aminte - managementul nseamn conducerea

    eficient i eficace a unei activiti.

    Managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma sa dac

    nu tie s gestioneze eficient resursele, asta nsemna administrarea

    eficient a 5 tipuri de resurse:,

    - fizice

    - umane

    - capitalul

    - informaia

    - timpul

  • Atitudinea potrivit n relaia cu TIMPUL este una de responsabilitate

    Lipsa timpului e rezultatul interveniilor cronofage:telefoanele

    care sun far ncetare, vizita unor musafiri nepoftii, care rein de

    la lucru, edine prea lungi i prost organizate, prioriti care nu au

    fost stabilite cu claritate,lipsa delegrii de autoritate i responabilitate

    problemele tehnice care nu-i gsesc rezolvarea, amnarea sarcinilor

    grele sau neplcute.

  • MANAGEMENTUL TIMPULUI PREZINT NUMEROASE AVANTAJE PENTRU MANAGERI, ACESTA LE

    FAVORIZEAZ:

    atingerea scopului urmrit.

    obinerea unei vederi de ansamblu asupra sarcinilor de realizat.

    comunicare mai bun.

    obinerea mai multor rezultate n unitate de timp.

    pstrarea echilibrului n viaa personal i profesional.

    dezvoltarea activitii.

    rezistena mai bun la schimbri.

  • Pot fi identificate mai multe stiluri de management al timpului:

    SUPORTATIV

    ADAPTIV

    CONSERVATOR

    AUTORITAR

  • STILUL SUPORTATIV

    Are ca scop s:

    - i ajute pe ceilali;

    - susin normele i valorile;

    - i sprijine pe ceilali n atingerea obiectivelor;

    - justifice calitatea de membru;

    - aduc o contribuie serioas la activitatea echipei;

  • STILUL ADAPTIV

    Are ca scop :

    - s-i gseasc locul potrivit n organizaie;

    - s i dea seama care sunt ateptrile celorlali;

    - s experimenteze mai multe modaliti de rezolvarea a problemelor

    - s asimileze diferite culturi;

    - s se adapteze optim la situaie;

  • STILUL CONSERVATOR

    Are ca scop :

    - s anticipeze riscurile;

    - s standardizeze riscurile;

    - s fie obiectiv;

    - s coordoneze activitile;

    - s monitorizeze activitile;

    - s previzioneze rezultatele;

  • STILUL AUTORITAR

    Are ca scop :

    - s obin rezultate maxime;

    - s aib impact maxim asupra evenimentelor;

    - s aib iniiative;

    - s intre n competiie;

    - s depeasc toate dificultile;

    - s se concentreze numai asupra realizrii obiectivelor;

  • Managerii care se plng c nu au suficient timp reprezint mai degrab un caz de eec al organizrii sau al muncii proprii.

    Cei mai importani membri ai personaluli care trebuie organizati sunt ei nii.

  • V mulumesc!