MANAGEMENT KADROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH NA … · Neprofitne organizacije so v svoji osnovi podobne pridobitnim organizacijam, saj so sredstvo, s katerimi želijo njihovi lastniki

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

MANAGEMENT KADROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH NA PRIMERU DRUŠTVA

PREJEMNIKOV ZLATEGA PRIZNANJA MEPI

Mentor: red. prof. dr. Iztok Podbregar Kandidat: Gregor Stare

Kranj, avgust 2016

»V tebi je več, kot si misliš«. Kurt Hahn

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju doktorju Iztoku Podbregarju za vso strokovno pomoč in

usmeritev pri izdelavi diplomske naloge.

Hvala gospe Nedi Kajfež z Zavoda MEPI za vso posredovano literaturo in

gospodoma Jaku Kregarju ter Gašperju Doljaku za omogočen vpogled v delovanje

Društva GAHA.

Zahvaljujem se tudi lektorici Jeri Oražem, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK

Neprofitne organizacije so izjemnega pomena, saj družbo oskrbujejo s tistimi

dobrinami, ki jih vsi ljudje potrebujemo, a jih ne moremo kupiti – zdravje,

izobraževanje, pomoč ljudem v stiski. Da neprofitne organizacije lahko družbi

pomagajo, pa potrebujejo ustrezne kadre. Iskanje ustreznih kadrov lahko predstavlja

velik problem, saj neprofitne organizacije zaposlenih ne morejo motivirati z

denarjem, ker snovanje le-tega ni njihov glavni namen, zato se morajo posluževati

drugih motivacijskih prijemov in upati na to, da bodo ljudje pripravljeni opravljati

delo tudi brezplačno, kot znak dobre volje, kot prostovoljci.

V diplomskem delu smo najprej predstavili neprofitne organizacije, njihovo

delovanje in težave, s katerimi se soočajo. Sledi predstavitev managementa kadrov v

organizacijah z osredotočenjem na kadrovanje neprofitnih organizacij. V zaključku

teoretičnega dela pa smo predstavili še Zavod MEPI in Društvo GAHA, v katerem

smo tudi izvedli raziskavo za empirični del diplomske naloge. V raziskovalnem delu

naloge ugotavljamo, kakšna je kadrovska struktura Društva GAHA, kaj ljudi sploh

motivira, da so se odločili za prostovoljno sodelovanje v neprofitni organizaciji in

kakšen vpliv ima to na njihovo življenje.

KLJUČNE BESEDE:

– neprofitna organizacija,

– management,

– človeški viri,

– društvo GAHA,

– prostovoljstvo.

ABSTRACT Non-profit organizations are of exceptional meaning, because they are supplying

society with those assets, that everyone need them, but are impossible to buy with

money – health, education, help to people in need. If non-profit organizations want to

help to society they need appropriate staff. Searching for suitable staff can be a

problem, because non-profit organizations can’t motivate their employees with

money, due their main objective isn’t creating a profit, is why they have to find other

motivational approaches and hope, that people are prepare to do some works without

being paid for, but as a sign of good will, as volunteers.

In diploma, at first we have introduced non-profit organizations, their activities and

problems that they are facing. Than follows presentation of managing human

resources, where we keep our focus on human resources in non-profit organizations.

At the end of theoretical part we have introduced the Duke of Edinburgh’s

International Award (DofE) and Gold award holders association (GAHA), in which

we have also made a research for empirical part of diploma. We are finding out how

personnel structure in GAHA and what is main motivator, for them to decide for

volunteering in non-profit organization and what influence does it have on their life.

KEYWORDS:

– non-profit organization,

– management,

– human resources,

– Gold Award Holders Association (GAHA),

– volunteering.

KAZALO

1. UVOD ............................................................................................................ 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA .................................................................... 1

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA .......................................................................... 1

1.3. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA .................................................................. 2

1.4. CILJI .......................................................................................................... 2

1.5. METODE DELA .......................................................................................... 2

2. TEORETIČNE OSNOVE ..................................................................................... 3

2.1. NEPROFITNE ORGANIZACIJE ................................................................... 3

2.2. VRSTE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ ....................................................... 3

2.2.1. PODJETJA KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE ....................................... 3

2.2.2. ZAVODI KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE .......................................... 4

2.2.3. USTANOVE KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE ..................................... 5

2.2.4. DRUŠTVA KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE ....................................... 5

2.3. RAZLIKE MED PROFItNIMI IN NEPROFITNIMI ORGANIZACIJAMI .............. 5

2.4. MANAGEMENT .............................................................................................. 7

2.5. MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ..................................... 8

2.5.1. VODENJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ ............................................... 10

2.5.2. FINANCIRANJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ ..................................... 14

2.5.3. TRŽENJE V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ....................................... 18

2.6. KADRI V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ................................................. 19

2.6.1. RAZVOJ KADROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ......................... 19

2.6.2. VODSTVENI KADRI V NEPROFITNIH OORGANIZACIJAH ................... 21

2.6.3. PROSTOVOLJSTVO V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ....................... 23

2.7. PROGRAM MEPI .......................................................................................... 25

2.7.1. ZGODOVINA PROGRAMA MEPI ............................................................ 27

2.7.2. MEPI V SLOVENIJI ................................................................................ 28

2.8. DRUŠTVO GAHA ......................................................................................... 28

2.8.1. ČLANSTVO ............................................................................................ 29

2.8.2. URAVLJANJE DRUŠTVA ....................................................................... 31

2.8.3. DEJAVNOSTI DRUŠTVA ........................................................................ 35

3. RAZISKAVA ................................................................................................... 38

3.1. POSNETEK STANJA ..................................................................................... 38

3.2. PREDSTAVITEV RAZISKAVE ...................................................................... 39

3.3. RAZPRAVA .............................................................................................. 45

3.4. ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ...................................... 48

4. ZAKLJUČEK ................................................................................................... 49

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 50

PRILOGE ................................................................................................................ 52

KAZALO TABEL .................................................................................................... 54

KRATICE IN AKRONIMI ........................................................................................ 54

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Gregor Stare: Management kadrov v neprofitnih organizacijah na primeru Društva prejemnikov zlatega

priznanja MEPI stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

Za temo kadrovski management v neprofitnih organizacijah pri izdelavi diplomske

naloge sem se odločil, ker sem sam član neprofitne organizacije in si želim dobiti

podrobnejši vpogled v sestavo kadrov in pripomoči k optimizaciji delovanja

organizacije.

V družbi se poleg profitnih organizacij srečujemo tudi z neprofitnimi organizacijami.

Poglavitna razlika med profitnimi in neprofitnimi organizacijami je ta, da profitne

organizacije stremijo k čim večjemu dobičku, neprofitne organizacije pa niso

ustvarjene z namenom pridobivanja dobička, ampak sledijo določeni viziji in cilju, ki

je za vsako nepridobitno organizacijo drugačen (npr. cilj šole je izobraževanje, cilj

bolnišnice je zdravstvena oskrba bolnih itn.). To pa še ne pomeni, da neprofitne

organizacije ne smejo ustvarjati dobička, ampak zgolj to, da dobička, v kolikor ga

ustvarijo, ne smejo izplačati svojim udeležencem, temveč ga uporabijo za razvoj

neprofitne organizacije.

Tako kot je značilno za profitne organizacije, je tudi v neprofitnih organizacijah tako,

da imajo njeni zaposleni različne sposobnosti, zato je naloga managementa v

neprofitnih organizacijah, da najde take delavce, ki so za določeno delo najbolje

usposobljeni in s tem dopolnjujejo druge zaposlene, s tem pa pripomorejo k temu, da

je delo opravljeno učinkovito. Z ustrezno prilagoditvijo organizacijske strukture

neprofitne organizacije glede na funkcijo, velikost in okolje je mogoče povečati

njeno učinkovitost. Poleg tega pa je povečano učinkovitost neprofitne organizacije

možno doseči tudi z optimizacijo povezovanja posameznikov in njihovim

vključevanjem v celoto.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA

Zavod MEPI (The Duke of Edinburgh's International Award – Mednarodno

priznanje za mlade) je bil ustanovljen v veri, da se vsega ni mogoče naučiti v

učilnicah, temveč je izjemnega pomena tudi izkustveno učenje, ki ga morajo mladi

pridobiti, da postanejo predani in odgovorni Zemljani. Program MEPI je namenjen

mladim med 14 in 25 letom starosti. Vse mlade, ki se v program vključijo, pripravi

na življenjske preizkušnje ne glede na njihovo kulturo, fizične sposobnosti, znanja in

interese. Pri opravljanju programa MEPI gre za tekmovanje s samim seboj in ne za

tekmovanje z ostalimi – mlade motivira, da dosežejo svoj maksimum. Program

MEPI ima tri stopnje: bronasto, srebrno in zlato. Ko udeleženec konča z zlato

stopnjo, pomeni, da je uspešno končal program MEPI, kar pa nujno še ne pomeni

tudi konec njegovega udejstvovanja v programu. Po opravljeni zlati stopnji se lahko

vsak včlani v društvo GAHA (Gold Award Holders’ Association) in tam nadaljuje

svojo pot izzivov (http://www.intaward.org/about-the-award).




Društvo GAHA Slovenija sodeluje z Nacionalnim uradom MEPI in jim pomaga pri

predstavljanju programa MEPI na institucijah, ki so zainteresirane, da bi ga uvedle,

vendar ne vedo, kako bi se tega lotile in ali je smotrno. Prav tako člani društva

pomagajo pri usposabljanju mentorjev, inštruktorjev in ocenjevalcev na tečajih in pa

šolam, ki že imajo MEPI, svetujejo ter sodelujejo z njimi pri izvedbi aktivnosti, ki jih

morajo mladi izpolniti, da uspešno opravijo MEPI.

1.3. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

Tekom diplomske naloge bomo poizkušali zbrati informacije, ki nam bodo pomagale

odgovoriti na zastavljeni raziskovalni vprašanji:

– Management kadrov se v neprofitnih organizacijah ne razlikuje od

managementa kadrov v profitnih organizacijah.

– Management kadrov v Društvu GAHA se ne razlikuje od managementa

kadrov v ostalih neprofitnih organizacijah.

1.4. CILJI

Cilji diplomskega dela so predstaviti neprofitne organizacije in pokazati njihove

razlike v primerjavi s profitnimi organizacijami, predstaviti delovanje in

management kadrov v neprofitnih organizacijah ter njihove podobnosti in razlike s

profitnimi organizacijami ter predstavitev Društva GAHA in management kadrov

znotraj društva.

1.5. METODE DELA

V diplomski nalogi bomo predstavili neprofitne organizacije in razdelali razlike med

neprofitnimi in profitnimi organizacijami. Predstavili bomo tudi kadrovski

management v neprofitnih organizacijah, kjer bo poudarek na iskanju ustrezno

usposobljenih kadrov, njihovem izobraževanju in dodatnem usposabljanju.

Podrobneje bomo tudi predstavili društvo GAHA (Gold Award Holders’

Association), se seznanili z namenom njegove ustanovitve, načini delovanja in kadri,

ki jih ima na voljo. Na koncu diplomskega dela sledi še raziskava, narejena v društvu

GAHA, kjer bomo naredili intervjuje s člani, ki opravljajo funkcije direktorja,

upravnega odbora in blagajnika.




2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Neprofitne organizacije so v svoji osnovi podobne pridobitnim organizacijam, saj so

sredstvo, s katerimi želijo njihovi lastniki oziroma ustanovitelji doseči cilj, za

katerega so bile ustanovljene. Lastniki jih, tako kot pridobitne organizacije,

ustanovijo z namenom, da bi jim prinašale koristi. Glede na željene koristi določijo

cilje ter merila in standarde za doseganje vnaprej zastavljenih ciljev. Glavna razlika

med pridobitnimi in nepridobitnimi organizacijami je ta, da so cilji pridobitne

organizacije merljivi v denarju, cilji nepridobitnih organizacij pa so nepridobitni, kar

pomeni da jih ni mogoče izmeriti z denarjem. (Trunk Širca in Tavčar, 1998)

Žnidaršič Kranjc (1996) pravi, da znotraj vsakega gospodarstva deluje več

organizacij, ki se med seboj ločijo glede na lastniško strukturo, njihovo velikost in

glede na cilje, ki jih želijo doseči. Trdi, da vsaka organizacija opravlja svojo

dejavnost v skladu z zastavljenimi cilji ter da so ravno ti cilji tisto, kar omogoča

razlikovanje organizacij in njihovo delitev na gospodarske družbe, ki imajo za

temeljni cilj ustvarjanje dobička, in neprofitne organizacije, ki pa niso ustanovljene

le z namenom izvajanja pridobitnih dejavnosti.

2.2. VRSTE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ

Vrste neprofitnih organizacij (Žnidaršič Kranjc, 1996):

– podjetja,

– zavodi,

– društva,

– ustanove.

2.2.1. PODJETJA KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE

V primeru, da se neprofitna organizacija odloči za podjetno organizacijsko obliko, je

njena pravna oblika takšna kot pri profitnih organizacijah. To nam omogoča, da tudi

podjetja, ki spadajo med neprofitne organizacije, delimo glede na vrsto lastnine in

upravljalno pravico na:

– privatna oziroma zasebna podjetja;

– javna podjetja, ki nastajajo zaradi tržnih monopolov ali interesa države na

določenem področju (železnice, pošta …) Za cilj imajo povečevanje

družbenega blagostanja in zadovoljevanje splošnih potreb;

– mešana podjetja, kjer je del kapitala javnega, del pa zasebnega.

Ko govorimo o zasebnih individualnih podjetjih, imamo v mislih posameznika,

samostojnega podjetnika, ki na trgu nastopa kot fizična oseba in samostojno opravlja

pridobitno ali nepridobitno dejavnost kot svojo edino dejavnost (Žnidaršič Kranjc,

1996).




Podjetja kot zasebne družbe delimo na dve veliki skupini:

– Osebne družbe (tiha družba, komanditna družba in družba z neomejeno

odgovornostjo) in

– Kapitalske družbe (delniška družba, komanditna delniška družba in družba z

omejeno odgovornostjo) (Žnidaršič Kranjc, 1996).

Osebne družbe so združenje fizičnih oseb, ki nastanejo zaradi skupnega pridobivanja

dohodka, skupnega podjetništva in z njim povezanega skupnega tveganja ter zaradi

izvajanja skupnega poslanstva. Te družbe so družbe z neomejeno odgovornostjo, kjer

gre za družbe dveh ali več oseb, ki za obveznosti svoje družbe odgovarjajo z vsem

svojim imetjem. Komanditna družba je družba dveh ali več oseb, v kateri vsaj en

družabnik za obveznosti družbe odgovarja z vsem svojim premoženjem in se imenuje

komplementar in najmanj en družabnik, imenovan komanditist, za obveznosti družbe

ne odgovarja. Tiha družba pa le pogojno spada pod osebne družbe. Gre namreč za

družbo, ki nastane s podpisom pogodbe, kjer tihi družabnik vloži kapital v družbo,

katere lastnik je druga oseba, in s tem pridobi pravico do udeležbe pri dobičku

dotične družbe (Žnidaršič Kranjc, 1996).

Najpomembnejša med kapitalskimi družbami je delniška družba, ki ima svoj osnovni

kapital razdeljen na delnice. Za svoje obveznosti upniku odgovarja samo delniška

družba s svojim premoženjem, delničarji pa za obveznosti delniške družbe do njenih

upnikov niso odgovorni. Pri družbi z omejeno odgovornostjo gre za družbo, kjer

družbeniki odgovarjajo samo s kapitalom, ki so ga kot kapitalske deleže vložili v

podjetje (Žnidaršič Kranjc, 1996).

Brez ozira na to, v kakšni lastninski obliki je neprofitna organizacija, pa se morebiten

dobiček ne sme razdeljevati med lastnike nepridobitne organizacije, marveč se lahko

uporabi le za tiste namene, zaradi katerih je bila organizacija ustanovljena in seveda

za njeno poslovanje (Žnidaršič Kranjc, 1996).

2.2.2. ZAVODI KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE

V Sloveniji so zavodi najbolj razširjena oblika za opravljanje neprofitne dejavnosti.

Njihovo ustanavljanje in delovanje predpisuje Zakon o zavodih, ki zavod opredeljuje

kot organizacijo, ki je ustanovljena za opravljanje dejavnosti s področja vzgoje in

izobraževanja, kulture, znanosti, zdravstva, športa, socialnega varstva, invalidskega

varstva, otroškega varstva ali drugih dejavnosti, kjer cilj opravljanja dejavnosti ni

ustvarjanje dobička (Uradni list RS, št. 12/91).

Glavna sestavina za opredelitev zavoda je njegova neprofitnost, kar pa ne pomeni, da

zavodi ne smejo poslovati z dobičkom. Cilj vsake organizacije je, da pokrije vsaj

stroške poslovanja in tako je tudi pri zavodih. Da gre za neprofitno organizacijo,

vidimo v tem, da je naloga zavoda, da dejavnost opravlja korektno, ne glede na

stopnjo dobička, morebitnega dobička pa ne sme investirati v podjetniško dejavnost,

ampak ga mora porabiti za lastne potrebe in razvoj svoje dejavnosti (Žnidaršič

Kranjc, 1996).




2.2.3. USTANOVE KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Ustanova je po zakonu o ustanovah, ki določa delovanje ustanov, pravna oseba

zasebnega prava (Uradni list RS, št. 70/25). Namen ustanove mora biti dobrodelen,

splošnokoristen in trajen. Za splošnokoristen namen gre takrat, ko je ustanova

ustanovljena za namene na področju znanosti, športa, kulture, zdravstva, vzgoje,

izobraževanja, v verske namene in podobno, o dobronamernem namenu ustanove pa

govorimo takrat, ko je ustanova ustanovljena z namenom pomagati tistim osebam, ki

pomoč potrebujejo (Žnidaršič Kranjc, 1996).

2.2.4. DRUŠTVA KOT NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Društvo je samostojno, prostovoljno in nepridobitno združenje fizičnih oseb, ki se

združijo zaradi skupnih interesov. Član društva lahko postane vsak. Društvo ne sme

opravljati pridobitne dejavnosti kot svojo edino dejavnost. Zakon o društvih (Uradni

list RS, št 64/2011) opredeljuje kot posebno obliko društva tisto društvo, ki deluje v

interesu javnosti, v primeru da njegovo delovanje presega interese članov (Žnidaršič

Kranjc, 1996).

2.3. RAZLIKE MED PROFITNIMI IN NEPROFITNIMI

ORGANIZACIJAMI

Moramo se zavedati pomena neprofitnih organizacij in njihovega razlikovanja od

profitnih organizacij. Najpomembnejše in najopaznejše razlike med profitnimi in

neprofitnimi organizacijami so (Trunk Širca in Tavčar, 1998):

– Poslanstvo in smoter: osnovni namen pridobitnih organizacij je dobiček,

medtem ko je glavno vodilo delovanja neprofitnih organizacij izboljšana

kakovost življenja njenih uporabnikov, morebitni dobiček pa vlagajo v svojo

dejavnost.

– Strategije: ker imajo neprofitne in profitne organizacije različno poslanstvo in

smoter svojega obstoja, imajo posledično tudi različne strategije za

uresničevanje ciljev. Po navadi imajo neprofitne organizacije strategije

zastavljene kratkoročno, profitne organizacije pa dolgoročno.

– Finančni načrti: finančni načrti so orodje načrtovanja in obvladovanja v

profitnih organizacijah, v neprofitnih pa so zgolj orodje načrtovanja. Eden

izmed ciljev neprofitnih organizacij je poraba vseh sredstev, ki jih prejmejo,

saj v nasprotnem primeru naslednjič prejmejo manj, pri profitnih

organizacijah pa s svojimi sredstvi do neke mere tudi varčujejo.

– Prostovoljstvo: v večini neprofitnih organizacij (razen v državnih ustanovah)

delo opravljajo prostovoljci. Prostovoljstvo omogoča delovanje mnogim

neprofitnim organizacijam, vendar pa prinaša tudi težave (do kam sega

odgovornost prostovoljcev, njihova zanesljivost, kakovost opravljenega dela

ipd.).

– Izbiranje managerjev: v profitnih organizacijah so managerji navadno izbrani

glede na pretekle izkušnje in na zmožnosti za management, v neprofitnih

organizacijah pa so le redko izbrani po svoji usposobljenosti, temveč so




pogosteje na funkcijo postavljeni zaradi strokovnih, političnih, interesnih ipd.

kriterijev.

Hrovatinova (2002) trdi, da temeljna razlika, s katero merimo uspešnost profitnih in

neprofitnih organizacij, izhaja iz njune razlike v poslanstvu. Pravi, da je večinsko

mnenje, da je glavni cilj profitnih organizacij doseganje čim višjega dobička,

uspešnosti neprofitnih organizacij pa ne moremo meriti s tem kazalnikom, saj

njihovo osnovno poslanstvo ni ustvarjanje profita. Zato morajo biti kriteriji za

merjenje uspešnosti neprofitnih organizacij vezani na njihovo poslanstvo, ki pa za

končni cilj nima profita, ampak zadovoljstvo uporabnikov. Za merjenje uspešnosti

profitnih organizacij se poleg profita pogosto uporabljata tudi gospodarnost in

produktivnost, ki pa sta za merjenje uspešnosti neprofitnih organizacij prav tako

nesmotrni kot profit. Produktivnost je namreč mera, s katero ugotavljamo količino

proizvodov ali storitev, ki jih organizacija proizvede v določenem času. Ta mera je v

neprofitnem sektorju neuporabna. Vzemimo za primer zdravstveni sektor. Če bi

uvedli mero, koliko pacientov pregledajo na dan, bi bile lahko vse zdravstvene

ustanove zelo uspešne, saj bi pregledali veliko število pacientov, vendar pa vseeno ne

bi zadostili svojemu poslanstvu, ki je zdravstvena oskrba bolnikov. Prav tako pa tudi

mera gospodarnosti (ekonomičnosti) ni primerna, saj gospodarnost pokaže, koliko

prihodkov je organizacija ustvarila, ne enoto odhodkov. Neprofitne organizacije so

lahko z vidika gospodarnosti neuspešne, kar pomeni, da so odhodki večji od

prihodkov, vendar pa so kljub temu uspešno opravljale svoje poslanstvo. Poleg vsega

tega pa merjenje še dodatno zaplete dejstvo, da so cilji v neprofitnih organizacijah

velikokrat nejasni in kompleksni. Že prej smo omenili, da je osnoven cilj neprofitnih

organizacij zadovoljevanje določenih potreb, vendar pa je tudi ta cilj presplošen, zato

si morajo organizacije zastaviti ožje cilje, ki jih morajo tudi bolj natančno definirati

in s pomočjo katerih bodo lahko ugotavljale svojo uspešnost. Kot dober primer

oženja in natančnega definiranja ciljev lahko omenimo ameriško Armado rešitve, ki

cilja na obrobne družbene skupine, kot so alkoholiki, prostitutke, kriminalci in

odvisniki. Pri Armadi rešitve uspešnost merijo s številom ljudi, ki so jim pomagali na

poti, da so se rešili svojih slabih navad in zasvojenosti. Uspešnost take organizacije

lahko natančno izmerimo, saj lahko uporabnike anketiramo, oni pa zadovoljstvo s

svojim napredkom ocenijo z ocenami od 1 do 5 ali po kakšni drugačni, enakovredni

lestvici. Organizacije lahko nato svojo uspešnost izrazijo skozi številke, kjer je

kriterij za presojanje uspešnosti konkretna ocena (npr. 3), lahko pa svojo uspešnost

ocenjujejo glede na prejšnja obdobja ali pa se primerjajo z ostalimi organizacijami, ki

delujejo v isti stroki. Vsaka vrsta nevladnih organizacij lahko izoblikuje svoje

kriterije, s katerimi bodo merili uspešnost, na primer izobraževalne ustanove si lahko

kot merilo svoje uspešnosti vzamejo odstotek diplomantov, ki dobijo zaposlitev na

področju, za katerega so se izobraževali.

Merjenje uspešnosti je povezano tudi z evalvacijo, ki je izjemno kritičen element za

javne in tudi za nevladne organizacije za razliko od profitnih podjetij v zasebni lasti.

Evalvacija v zasebnem podjetju poteka preko trga, kjer trg proizvodov in storitev

signalizira trgu kapitala o donosnosti podjetja. V primeru da managerji niso uspešni –

na trgu proizvodov in storitev se to kaže v nizki donosnosti, na kapitalskem trgu pa v

tem, da je tržna vrednost podjetja nižja od knjigovodske – prihaja do prevzemov in

stečajev podjetij. V neprofitnih organizacijah pa evalvacija ne more potekati preko




trga, ker ta načeloma ne obstaja. Zato je še bolj pomembno, da organizacija glede na

svoje dolgoročno poslanstvo določi merila, po katerih sodi svojo uspešnost. Na

umeten način je potrebno ustvariti evalvacijo, ki preprečuje navdušenje nad začetno

uspešnostjo in samozadovoljstvom, ki lahko vodi do statičnosti organizacije

(Hrovatin, 2002).

2.4. MANAGEMENT

Prva znanja o vodenju in upravljanju segajo daleč nazaj še v zgodovino stare

Kitajske, Mezopotamije in Egipta in so vezana na velike organizacijske podvige, kot

so gradnja kitajskega zidu, egipčanskih piramid in babilonskega stolpa.

Organizacijska in poslovna znanja so tudi skozi kasnejša zgodovinska obdobja

pridobivala na pomenu, kljub temu da še niso imela družbene veljave.

Najpomembnejše obdobje za razvoj managementa je bil prehod iz 19. v 20. stoletje,

ko je Taylor poskrbel za razvoj organizacijskih teorij (Kavčič, 1994 v Bernik, 2000).

Management se je kot poslovodenje, ravnanje in upravljanje organizacij začel

močneje uveljavljati sredi 20. stoletja predvsem v Zahodni Evropi in v ZDA. Do

sedaj je management doživel velik razvoj na vseh področjih človekovega delovanja,

tudi danes pa velja za eno najbolj dinamičnih področij, ki ga raziskujejo in

preučujejo številni avtorji (Bernik, 2000).

Za razvoj managementa je bil ključnega pomena razvoj industrijske družbe, vendar

pa to ne pomeni, da je management omejen samo na industrijska podjetja. Uporabo

določenih teoretičnih spoznanj in praktičnih izkušenj s področja managementa lahko

uporabimo na različnih področjih, predvsem pa na tistih, kjer so ljudje povezani v

razne organizacijske oblike. Danes nihče več ni skeptičen glede tega, da je

management eden izmed ključnih dejavnikov uspešnosti in učinkovitosti podjetja,

kar je glavni razlog, da v razvitem svetu obstaja ogromno zanimanje na tem

področju. Zanimanje za management lahko vidimo s tem, da narašča število

znanstvenih in strokovnih del, porast managerskih tečajev in tudi izobraževalnih

ustanov (Vila in Kovač, 1997).

Definiranje tako kompleksnega pojma, kot je management, je vse prej kot lahko, zato

so tudi definicije pri različnih avtorjih zelo različne.

Kreitner je management opredelil kot proces za doseganje organizacijskih ciljev v

nestabilnem okolju s pomočjo ostalih članov. Osrednji cilj za uspešen management

se mu zdi uspešna in učinkovita uporaba omejenih sredstev (Kreitner, 1989 v Vila in

Kovač, 1997).

Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela znotraj

organizacije oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Pobude in

vodila za te naloge in aktivnosti dajejo cilji organizacije. Iz tega torej sledi, da je

management v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego zastavljenih ciljev.

Management lahko opredelimo tudi kot kreativno reševanje problemov, s katerimi se




spopadamo na področjih planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja

razpoložljivih resursov pri doseganju ciljev organizacije (Možina idr., 1994)

Management je mnogodisciplinarna znanost, saj je sestavljena iz večih znanstvenih

disciplin (ekonomije, prava, tehnologije, informatike, psihologije, etike,

komuniciranja, sociologije …). Zaradi tega se v praksi velikokrat uporabljajo izrazi,

s katerimi povemo, katero vrsto managementa točno imamo v mislih (kadrovski

management, finančni management, informacijski management …). V osnovi imajo

vsi zaokroženo celoto managerskih znanj, kljub temu pa ima vsako izmed področij

svoje posebne značilnosti delovanja. Management je tudi družbena funkcija, ki je

pogojena s kulturo, vrednotami in navadami, ki veljajo znotraj družbe, zato je lahko

glede na uveljaven družbeni sistem v državi različno opredeljen. Kljub vsem tem

različnim definicijam pa velja, da management predstavlja skupino vodij, od katere

je odvisen obstoj, razvoj in rezultat dejavnosti podjetja (Florjančič, Bernik in Novak,

2004).

2.5. MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Neprofitne organizacije se pogosto znajdejo v precepu med pomanjkljivostjo

managerskih znanj na eni in pritiski javnosti za povečanje učinkovitosti in uspešnosti

na drugi strani. Dobri managerji so v neprofitnih organizacijah izjemno pomembni

ravno zaradi ciljev, ki jih takšne organizacije zasledujejo, ki pa so zaradi svoje

narave težko merljivi, saj nimajo značaja dobička, ampak kakovostne izvedbe svojih

storitev, kar pomeni, da poizkušajo v čim večji meri zadovoljiti uporabnike,

poskrbeti za izboljšano kakovost življenja in hkrati tudi slediti konkurenci. Zaradi

tega morajo imeti neprofitne organizacije dobro razvit sistem marketinga, s katerim

lahko učinkovito raziskujejo potrebe in zahteve trga in se mu s svojimi storitvami

čim bolj približajo in zadovoljijo njegove potrebe. Če želijo to doseči, pa potrebujejo

usposobljene ljudi, tako prostovoljce kot tudi zaposlene strokovnjake. Načela in stil

dobrega managementa sta enako pomembna za profitne kot tudi neprofitne

organizacije, saj je oba potrebno upravljati po načelih in modelih, ki pripeljejo

organizacijo do tega, da smoter njenega delovanja ni zgolj preživetje, ampak tudi

doseganje zastavljenih ciljev, ki so tudi razlog za njeno ustanovitev (Jelovac, 2002).

Management je enako potreben v vseh vrstah sodobnih organizacij, tako v

gospodarskih kot tudi v negospodarskih. Pravzaprav je management še bolj

pomemben v negospodarskih organizacijah, pa naj gre za neprofitne ali pa vladne

organizacije. Za take organizacije je management še bolj pomemben zato, ker te

organizacije nimajo discipline, ki bi se odražala v končnem izidu. Dejan Jelovac

(2002) je s podrobno analizo univerzalističnega pristopa k managementu prišel do

sledečih ugotovitev:

– Management je vsesplošen pojav, saj v sodobnem svetu ne obstaja

organizacija, ki ni vodena.

– Vodena organizacija (ustanova, podjetje, društvo, zavod, itd.) predstavlja

družbeni organ, ki ustvarja rezultate.

– Management je posebno orodje, posebna funkcija in pomagalo vsake

organizacije, ki je edino sposobno organizaciji omogočati doseganje

rezultatov.




– Organizacije, ki za temeljni razlog svojega obstoja nimajo ustvarjanje

dobička, zaradi tega niso izključene, ampak sodijo v civilnodružbeni sektor,

ki pa je enako pomemben kot gospodarski. Razlika je v tem, da imajo

neprofitne organizacije krepko večjo potrebo po managementu kot

gospodarske organizacije, saj za merjenje njihovih učinkov ni nobenih

prepoznavnih, strogih in objektivnih meril za izvajanje evalvacije, kot so

uvedena s tržnim mehanizmom na področju gospodarstva.

Pri nas je še vedno večinsko mnenje, da je za management mesto le v svetu denarja,

medtem ko v svetu zdravstva, kulture, šolstva in podobno za management ni prostora

in niti potrebe. V tem svetu vsak manager predstavlja tujek, temu pa seveda sledijo

posledice. Managerji z že ustvarjeno kariero ne mislijo na to, da bi svojo pot

popeljali tudi v neprofitni sektor, čeprav neprofitne organizacije hrepenijo po

ustrezno usposobljenih direktorjih. Na splošno razširjeno zavest o univerzalnosti

managementa bomo morali v našem okolju še malo počakati. Za njeno uveljavitev

bomo morali prej izpolniti dva pogoja. Prvi pogoj je posodobitev našega celotnega

sistema, tako na področju institucij kot tudi na področju civilne družbe, kar naj bi

privedlo do demarginalizacije neprofitnega sektorja. Drugi pogoj pa je razvoj

ustreznega izobraževalnega sistema, ki bo sposoben v ožji in širši strokovni javnosti

prebuditi zavest o vrednosti in pomembnosti neprofitnega sektorja. Večja vrednost in

z njo večji družbeni ugled pa bosta omogočila enakopravnejšo porazdelitev

kadrovskih zmogljivosti, kar bo privedlo do povišane stopnje managerske kulture na

vseh ravneh organiziranosti družbe (Jelovac, 2002).

Obstajajo zavodi, ki niso izpeljali nobenega projekta, ustanove, ki niso odobrile niti

ene same donacije, in tudi društva, katerih delovanje ne pušča nobenih sledi. To vodi

do prepričanja, da neprofitnost organizacij pomeni razbremenjenost do obveznosti

ustvarjanja dodane vrednosti. Člani takšnih organizacij razvrednotijo produktivnost

kot duh kapitalizma, komercializacije in porivajo v ospredje smisel navzočnosti

znotraj neprofitne organizacije s tem, da se družijo, skrbijo za svoje dobro počutje in

so sami sebi namen. Poiskati si morajo samo še kakšnega dobrotnika, ki bo njihovo

druženje financiral. To je razlog, da se neprofitnost organizacije pogosto poistoveti s

prosjačenjem donatorjev (Jelovac, 2002).

Temeljno nasprotje, s katerim se sooča management neprofitnih organizacij je tisto,

ki postavlja organizacijo v nasproten si položaj. Organizacija naj bi po eni strani

proizvajala rezultate, ki po svoji vsebini niso nujno materialni kot tržno blago ali

storitve, po drugi strani pa poslujejo v tržnem okolju, ki s svojimi zakonitostmi

vsiljuje logiko profitnega poslovanja, kar pa za seboj potegne verižno reakcijo, ki še

dodatno otežuje naloge managementa v neprofitnem sektorju. Porazdelitev

potencialov tako postane novo poglavje zgodbe. Če poglavje začnemo pri

kadrovskem potencialu se vse zaplete že takoj na vrhu, saj je dobiti dobrega

direktorja, ki bo v poslovnem letu ustvaril presežek prihodkov nad izdatki, izjemno

težka naloga. To je glavni razlog, da se takega dela po večini lotevajo tisti ljudje, ki

nimajo ustrezne izobrazbe in managerskih sposobnosti, temveč so navdušeni nad

idejo, ki jo organizacija predstavlja. Ker pa tudi vsi ostali kadri za svoje delo ne

morejo pričakovati nagrajevanja, kakor je to praksa v profitnem sektorju, je




pridobivanje kvalificiranih kadrov za neprofitne organizacije izjemno težavna naloga

(Jelovac, 2002).

Mnoge neprofitne organizacije se za svoje dejavnosti zanašajo na pomoč

prostovoljcev, ki večinoma ne dosegajo ravni profesionalcev, saj niso ustrezno

usposobljeni. Na ta način se neprofitne organizacije neprestano soočajo s težavami

pri doseganju načrtovanih in pričakovanih rezultatov, kar ima negativen vpliv na

njeno že tako slabo mesto v družbi. Protislovje je v tem, da kadrovsko zasedbo zato

sestavljajo managerji, ki so usposobljeni za opravljanje različnih, zelo zahtevnih

nalog tudi izven delovnega časa, obenem pa morajo pokazati večjo produktivnost

glede na profitne organizacije, ki si lahko privoščijo visoko specializirane kadre za

razne naloge, ki se opravljajo v normalnih delovnih razmerah. Zaradi neugodnih

razmer so številne neprofitne organizacije prisiljene v povezovanje več funkcij in

služb v eni osebi, kar privede do tega, da so velikokrat šefi tudi edina sila

organizacije. Najbolj delikatno je delovno mesto direktorjev, ki morajo poleg vseh

veščin in znanj, značilnih za managerje profitnih organizacij, opravljati tudi delo

pravnika, psihologa, finančnika, komercialista, kadrovnika, svetovalca itn. Še eno

nasprotje, ki otežuje življenje managementu neprofitnih organizacij, je nasprotje med

visoko zastavljenimi cilji, vrednotami in ideali na eni strani in stalnim pomanjkanjem

finančnih sredstev za njihovo kvalitetno uresničitev na drugi. V medijih lahko v

vsakem trenutku zasledimo, da manjkajo gore denarja za pokojnine, plače učiteljev,

zdravnikov, sodnikov, za kulturo in nasploh za vse aktivnosti civilnodružbenih

organizacij. To pomanjkanje povzroča vedno nove težave, od prostorske stiske in

neustrezne tehnične opremljenosti do neustreznih delovnih razmer in posledično do

zaostajanja v razvoju znanja in z njim povezane tehnologije, ki jih imajo na

razpolago neprofitne organizacije (Jelovac, 2002).

To so razlogi, ki povzročajo napetost med cilji, zaradi katerih so bile organizacije

sploh ustanovljene in njihovim doseganjem v realnosti. Ta razlika se iz leta v leto le

še dodatno veča in managementu povzroča stresne razmere, v katerih je normalno

delo že skoraj nemogoče, saj večino časa posvetijo vprašanju, kako naj pridejo do

denarja. Ob vsem tem pa sodobni razvoj vodi v smer ustanavljanja vse večjega

števila in vrst neprofitnih organizacij, ki se zgrinjajo k finančnemu koritu. To pa

povzroča konkurenčnost, sebičnost, samozadostnost in tudi sovražnost med

neprofitnimi organizacijami, ki bi po svojem smotru in poslanstvu sicer morale

sodelovati in ustvarjati blaginjo (Jelovac, 2002).

2.5.1. VODENJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ

Uspešen manager v vsaki organizacije je strokovnjak, voditelj in etična osebnost. V

neprofitnih organizacijah je vodenje pomembnejše kot v marsikateri profitni

organizaciji – zaradi vizije organizacije, zaradi navzkrižnih interesov udeležencev in

predvsem zaradi posebnih interesov prostovoljcev. V ožjem pomenu vodenje zadeva

profesionalne in prostovoljske sodelavce neprofitne organizacije, zato imajo

managerji v neprofitnih organizacij manj moči kot v profitnih organizacijah, kjer ima

management večjo veljavo in posledično imajo managerji večjo avtoriteto. V širšem

smislu vodenje vpliva na tiste udeležence, ki jih zadevajo aktivnosti poslanstva




neprofitne organizacije. Od uspešnosti vodenja teh ljudi in skladnosti delovanja z

interesi organizacije je odvisna uspešnost managerja in tudi celotne organizacije.

Vodenje zahteva temeljna znanja iz vedenjskih znanosti, izkušnje in tudi veščine,

predvsem pa razumevanje interesov, s katerimi je določeno vedenje posameznikov in

skupin. V neprofitnih organizacijah so le redki managerji tako usposobljeni. Če

njihovo vodenje ni uspešno, postanejo razočarani in krivdo valijo na druge, namesto

da bi jo pripisali sebi (Trunk Širca in Tavčar, 1998).

Vodenje je proces, ki ima za cilj reševanje problemov, ki je odvisno od zunanjih in

notranjih vzrokov. Med zunanje vzroke prištevamo značilnosti družbenega okolja,

kot so kultura, znanost, zdravstvo in vrednote, ki se izoblikujejo in uveljavijo znotraj

določenega okolja. Notranji vzroki pa so vezani na značilnosti organizacije:

informacijski sistem organizacije, finančni sistem organizacije in organizacijske

oblike. Poznamo različne sloge vodenja, za katerega se bo organizacija odločila, pa

je odvisno od okoliščin. Najpomembnejša je pripravljenost ljudi, ki so v vodenje

vpleteni. Pripravljenost ljudi ima dve temeljni sestavini:

– Voljnost: posameznik je pripravljen poprijeti za delo, uvesti spremembo in

opraviti vse potrebno.

– Zmožnost: posameznik ima znanje, sposobnosti in obvlada razne veščine.

Iz tega sledijo štirje tipi vedenja ljudi, ki jim je potrebno prilagoditi stil vodenja

(Hersey, 1988 v Širca in Tavčar, 1998).

Zmožnost in voljnost sodelavcev sta različni:

– najboljši so zmožni in voljni sodelavci, ki pa lahko ogrozijo položaj vodje:

– zmožne, vendar malo voljne sodelavce mora vodja pridobiti in spodbuditi, da

koristno delujejo za organizacijo;

– voljni, vendar malo zmožni sodelavci so za organizacijo lahko nevarni, saj so

zelo zainteresirani za delo, vendar delajo napake: dober vodja jih pouči in

usmeri, da postanejo za organizacijo čim bolj koristni in čim manj nevarni;

– malo zmožni in malo voljni ljudje so za organizacijo najmanj koristni: vodja

z njimi izgublja, kar se le da malo časa (Širca in Tavčar, 1998).

V spodnji tabeli so prikazani štirje tipi vedenja ljudi, naloga managerja pa je, da

glede na njihovo voljnost in sposobnosti izbere enega izmed njih.




Tabela 1: Štirje tipi vodenja (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998):

Management nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management)

Pomembno je tudi, s čim se vodja pri vodenju in urejanju zadev več ukvarja – ali čas

posveča sodelavcu, ki naj sodeluje pri urejanju zadeve, ali pa se ukvarja z zadevo

samo:

– pri naročanju breme odgovornosti ostane v celoti na vodji, saj ne more vedeti,

ali bo nezmožen in malo zainteresiran človek opravil, kar mu je bilo

naročeno;

– pri poučevanju ima vodja že nekoliko lažji položaj, saj je zavzetost sodelavca

vsaj delno jamstvo, da bo poskušal dodeljeno mu nalogo opraviti po svojih

najboljših močeh;

– pri sodelovanju vodja dela s sodelavcem, ki je za delo ustrezno usposobljen,

vendar še ni dovolj motiviran, da bi se dela zavzeto lotil. V primeru, da ga

vodja uspe spodbuditi, lahko pričakuje, da bo naloga ustrezno opravljena;

– pri poverjanju vodja že od samega začetka nima posebnih težav, saj ve, da bo

ustrezno usposobljen in zavzet sodelavec nalogo opravil vsaj tako dobro, kot

bi jo opravil vodja sam (Širca in Tavčar, 1998).

Spodnja preglednica vsebuje podrobnejše opise zgoraj naštetih štirih slogov vodenja.

Velika

ZMOŽNOST

Majhna

Znanje je in tudi volja

»DELEGIRANJE«

Participativno vodenje

Problema sploh ni

Znanje je, vendar ni volje

»SODELOVANJE«

Delno participativno vodenje

Vodja problem prenese

Ni znanja, je pa volja

»POUČEVANJE«

Deloma avtoritativno vodenje

Problem si delita vodja in

sodelavec

Ni ne znanja in ne volje

»NAROČANJE«

Avtoritarno vodenje

Problem ostaja vodji

Velika VOLJNOST Majhna

OPISI SLOGOV VODENJA

Sodelovanje:

– Pripravljenost sodelavcev je

dobra (so zmožni, vendar niso

voljni);

– Vodja se odloča za delno

participativno vodenje, s čimer

sodelavca skuša spodbuditi za

dejavnost;

– Vodja večino časa posveti

ukvarjanju s sodelavci, zelo

malo časa pa z dejavnosti

Poučevanje:

– Pripravljenost sodelavcev je večja

(so voljni, vendar manj zmožni);

– Vodja sodelavca poskuša

usposobiti za dejavnost;

– Vodja usposablja sodelavca in

pojasnjuje svoje odločitve;

– Vodja se bolj ukvarja s

sodelavcem in manj z

dejavnostjo;

– Odgovornost za izvedbo




Tabela 2: Slogi vodenja (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998):


Na izbiro sloga vodenja vpliva tudi čas, ki ga imajo vodje na voljo za urejanje

zadeve:

– v primeru, da ima vodja zmožne in voljne sodelavce, se urejanje zadeve

začne takoj, če pa mora sodelavce še nekoliko spodbuditi, pa nekoliko

kasneje;

– tudi naročanje sproži takojšnje urejanje zadeve;

– če ima vodja nezmožne in malo voljne sodelavce, bo moral porabiti veliko

časa, da jih usposobi in spodbudi, ter manj časa v primeru, da jih mora le

usposobiti. V takem primeru, ko se vodja znajde v časovni stiski, je najboljša

rešitev, da se odloči za avtoritativno vodenje (Širca in Tavčar, 1998).

Managerji v neprofitnih organizacijah največji del svojega časa porabijo za vodenje

ljudi, prepričevanje, usklajevanje in nagovarjanje. Zavzeto opazovanje ljudi, ki so za

uspešnost organizacije pomembni, poglabljanje v njihove interese, motive in

vrednote so predpogoj za izbiro učinkovitega stila vodenja (Širca in Tavčar, 1998).

Spremembe se nikoli ne dogajajo same od sebe, ampak jih vedno sproži pritisk, ki

mu nasprotuje odpor. Pogosto se zgodi, da se s stopnjevanjem pritiska stopnjuje tudi

odpor. Dokler prevlada odpor, ni premikov v načinu spreminjanja in stanje ostaja

nespremenjeno (status quo). Običajno zaželeno stanje je stanje, v katerem potekajo

spremembe brez posebnega odpora. Kjer je malo pritiskov in tudi malo odporov, se

– Vodja sodeluje, spodbuja in

skuša sodelavca pritegniti;

– Vodja sodelavcu poda zamisel

in mu nudi pomoč;

– Skrb za izvedbo dejavnosti se

prenese na sodelavca.

dejavnosti je deljena med vodjo in

sodelavca.

Delegiranje:

– Pripravljenost sodelavcev je

visoka (so zmožni in voljni);

– Vodja se odloča za

participativno vodenje, kjer

sodelavcu v celoti zaupa in mu

prepušča odločanje in

opravljanje dejavnosti;

– Vodja se še zelo malo ukvarja

tako z dejavnostjo kot s

sodelavcem, saj ta uživa

njegovo zaupanje;

– Vodja preverja, opazuje,

spremlja in izpopolnjuje;

– Vodja sodelavcu popolnoma

zaupa odločanje in izvajanje;

– Problema sploh ni, saj je

dejavnost v dobrih rokah.

Naročanje:

– Pripravljenost sodelavcev je nizka

(so malo zmožni in tudi malo

voljni);

– Vodja ima na voljo le

avtoritativen način vodenja, kjer

je zadolžen za naročanje,

usmerjanje, obvladovanje in

nadziranje;

– Vodja mora dajati natančna

navodila in nadzorovati izvajanje;

– Vodja se mora ukvarjati z

dejavnostjo, manj pa se ukvarja s

sodelavcem;

– Odgovornost za izvedbo

dejavnosti ostaja na vodji.




spremembe dogajajo naključno, v območjih velikih pritiskov in odporov pa potekajo

spremembe le z ogromnimi prelomi (Širca in Tavčar, 1998).

Hitrejše prilagajanje na spremembe znotraj okolja in povzročanje sprememb

povečujeta možnosti neprofitne organizacije za njeno uspešno delovanje, zato si

management v organizaciji želi vzdušja, ki bo spremembam naklonjeno in bo čim

manj odporov. Slabše možnosti imajo neprofitne organizacije, ki nimajo trde

odločnosti za spremembe niti proti njim. Takšna organizacija se podreja vplivom iz

notranjega in zunanjega okolja, ne glede na to, ali so ti ugodni ali neugodni. Kar

velja za organizacijo kot celoto, je hkrati veljavno tudi za skupine in posameznike

znotraj nje in tudi za druge organizacije, skupine in posameznike v zunanjem okolju,

na katere management skuša vplivati. Dolgoročno je najboljše, če se management

odloči za vztrajnost in mehke spremembe (Širca in Tavčar, 1998).

2.5.2. FINANCIRANJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ

V idealnem svetu bi se organizacije financirale tako, da bi potencialne uporabnike

povprašale, koliko so pripravljeni prispevati za to, da dobijo storitev organizacije.

Oni so namreč v najboljšem položaju, da podajo mnenje, ali koristi upravičujejo

stroške dejavnosti. Njihovi prispevki bi morali biti dovolj za pokrivanje celotnih

stroškov delovanja. V dejanskem svetu pa je to možno le izjemoma, na primer takrat,

ko se celotna dejavnost neprofitne organizacije financira izključno s članarino članov

(npr. plezalni klub). V mnogih primerih pa poleg tega, da uporabniki niso plačilno

sposobni, tudi ni natančno določeno, kdo uporabniki so (Hrovatin, 2002).

Tako profitne kot neprofitne organizacije so instrument, v katerih se vanje vloženim

sredstvom z delovanjem poveča vrednost – izidi delovanja organizacije imajo večjo

vrednost kot vložki. Merilo za vrednost izidov so želje, potrebe in pričakovanja

uporabnikov in odjemalcev. Neprofitna organizacija, tako kot vsaka druga, ne more

poslovati brez zadostnih sredstev, ki naj za vsako relevantno dejavnost presegajo

spodnjo mejo učinkovitosti, naj ne presegajo meje gospodarnosti in naj bodo za

enake koristi nekoliko manjše od sredstev, ki jih za enako dejavnost porabijo

konkurenčne organizacije. Sredstva imajo obliko denarja, stvari ali pa pravic.

Sredstva neprofitne organizacije so lahko materialna ali nematerialna, pri tem pa so

ključnega pomena veščine, znanje in angažiranost ljudi, ki skrbijo za izvajanje

dejavnosti neprofitne organizacije (Širca in Tavčar, 1998).

V spodnji tabeli je podan pregled vrst sredstev:

SKUPINE VRSTE VSEBINA

Finančna sredstva

Nepovratna sredstva Financiranje iz

občinskega, državnega idr.

proračuna, pomoč raznih

organizacij, zbornic,

združenj, mednarodna




Tabela 3: Vrste sredstev (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998):


Neprofitna organizacija za izvajanje svoje dejavnosti potrebuje sredstva, ki jih v

poslovnem procesu porabi, da proizvede izdelke ali storitve, ki jih:

– proda na trgu in s tem pridobi nova denarna sredstva, praviloma v večjem

obsegu, kot so bila vložena;

– brezplačno razdeli skladno s svojo poslovno politiko neprofitne organizacije,

nato pa se poteguje za nova denarna sredstva, ki ji omogočijo opravljanje

poslanstva tudi za prihodnost;

– kot storitve ali izdelke splošnega družbenega pomena nameni uporabnikom in

po vnaprej dogovorjeni ceni zaračuna posameznim institucijam (Žnidaršič,

1996).

Vrste prihodkov in porabo prihodkov prikažemo z računovodskim izkazom uspeha

neprofitne organizacije. Neprofitne organizacije naj bi ustvarjale dobiček, ki bi bil

zadosten za obnavljanje in širjenje njihovega delovanja v skladu z interesi in

smernicami udeležencev, predvsem lastnikov. Pokrivanje izgube takih organizacij iz

zunanjih virov naj bi bila zgolj izjema. Neprofitne organizacije, ki delujejo za želje

svojih članov, načeloma krijejo stroške s članarino in drugimi prispevki članov,

lahko pa dobijo tudi dodatna sredstva iz zunanjih virov, v kolikor dokažejo, da je

njihova dejavnost koristna za javno dobro, za druge organizacije ali podjetja. Vendar

pa večina neprofitnih organizacij s svojo dejavnostjo ustvari samo manjši del

sredstev, vsa druga pa nato poskuša pridobiti iz zunanjih virov. Sredstva, ki jih

organizacija pridobi od zunanjih virov, pa skoraj vedno terjajo protivrednost v

menjalnem procesu (organizacija za denar ponudi dobrine ali storitve).

Protivrednosti, ki jih zahtevajo posamezniki, izhajajo iz njihovih potreb, ki so

pomoč ipd.

Izposojena sredstva Bančni krediti, posojila

posameznikov in

organizacij

Jamstva za izposojanje Jamstva za najemanje

posojil

Jamstva pravnih ali

fizičnih oseb neprofitne

organizacije

Materialna sredstva Darila v naravi Materiali, naprave,

izdelki, zemljišča, objekti

Brezplačna uporaba Zemljišča, stavbe,

prostori, oprema …

Nematerialna sredstva Fizično delo Izvajalsko delo

prostovoljcev

Umsko delo Strokovno delo

prostovoljcev

Pravice Imena, avtorske pravice,

industrijska lastnina

Ugled in vpliv Podoba v javnostih, vpliv

pri financerjih, oblasteh




določene v Maslowi hierarhiji potreb, potrebe skupin in organizacij pa temeljijo

predvsem na interesih odločevalcev, ki razporejajo sredstva (Širca in Tavčar, 1998).

Neprofitne organizacije se lahko financirajo na različne načine, ti pa so podrobneje

predstavljene v sledeči tabeli.

Skupine virov Značilnosti virov Način priskrbe Primeri

protivrednosti

INTERESNO POSLANSTVO

Javni viri Redno financiranje Proračun Javna korist,

zasluge politikov,

veljakov,

uradnikov

Občasno

financiranje

Projekti

Podjetniški viri Komercialni Sponzorstvo Publiciteta, stiki z

javnostmi in

pospeševanje

prodaje

Nekomercialni Donatorstvo Podoba podjetnika

ali podjetja

Osebni viri Sredstva v denarju

Sredstva v naravi

Znanje in pravice

Delo in čas

Popusti, znižanja Publiciteta, status,

neposredne koristi

zaradi delnega

plačila

Darila, zapuščine Publicitet, status,

davčne olajšave

Nepotrebne

dobrine (moda)

Oddaja

nepotrebnih

dobrin, ugled in

zadovoljstvo

Prostovoljstvo ali

delno plačilo

Smiselna

zaposlitev, izziv

managementa ali

stroke

OSNOVNO POSLANSTVO

Lastna dejavnost Prodaja lastnih

izdelkov ali

storitev

Po tržnih cenah ali

pod tržnimi

cenami

Zadovoljstvo ob

nakupu, ki ima

dober namen

Prodaja lastnih ali

tujih izdelkov in

storitev

Nad tržnimi

cenami

Status kupca,

zadovoljstvo

(dobro delo)

Druge organizacije Menjava izdelkov

ali storitev

Sodelovanje Menjava izdelkov

in storitev, delitev

dela, pokrivanje

konic




Tabela 4: Pregled virov sredstev (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998):


Ker živimo v omejenem svetu, so tudi viri sredstev omejeni, vendar pa so dolgoročno

gledano sredstva vedno prednostno na voljo za tiste dejavnosti, ki so donosnejše,

koristnejše ter uspešnejše. Da pa je organizacijska dejavnost lahko donosna, koristna

in uspešna, so zadolženi sodelavci znotraj le te. V primeru, da je njihovo delo

učinkovito in uspešno, zavzeto in ustvarjalno, bo imela organizacija načeloma na

voljo dovolj sredstev za svoje delovanje. Organizacija nekatera sredstva porablja v

njeni ključni dejavnosti, v pretvarjanju vložkov v izide, druga sredstva pa to

dejavnost zgolj omogočajo. Prav tako velja, da so nekatera sredstva last organizacije,

druga pa si organizacije le izposoja ali pa si s plačilom pridobi pravico do njihove

uporabe v svoji dejavnosti. Dejavnost organizacije, sredstva organizacije in urejenost

organizacije so tri ključne sestavine za doseganje organizacijskih ciljev, vendar pa

morajo biti med seboj usklajene. Urejenost omogoča uspešno in učinkovito izvajanje

dejavnosti organizacije, primerna sredstva pa predstavljajo pogoj za dejavnost

organizacije. Ker je naš svet končen, so posledično končni tudi viri, od koder

organizacija črpa svoja sredstva, to pa pomeni, da organizacija vseh virov sredstev ne

more uporabljati neomejeno. Management vsake organizacije razporeja omejena

sredstva, ki jih ima organizacija na razpolago, skladno s pričakovanimi koristmi za

organizacijo. Pri tem management upošteva več dejavnikov, predvsem:

– kako bodo te koristi ali izgube razporejene v času, saj vemo, da so današnje

koristi čez nekaj let vredne manj kot enako velike današnje koristi;

– kako bodo te koristi po svojih standardih in merilih uspešnosti ocenjevali

pomembnejši udeleženci in skupine udeležencev neprofitne organizacije;

– kako tvegana je uporaba ali poraba sredstev, kolikšna je verjetnost, da bodo

izidi skladni s pričakovanji, in kolikšne so možnosti, da bodo izidi slabši od

pričakovanih, v najbolj pesimističnem scenariju celo škodljivi ali organizaciji

nevarni;

– odločevalec, ki v managementu odloči ali odobri uporabo ali porabo sredstev,

presodi, kakšne posledice ima ta odločitev lahko zanj osebno – bo deležen

očitkov ali pohval, kaj ga čaka, če bo uporaba sredstev uspešna, in kaj, če bo

neuspešna (Širca in Tavčar, 1998).

Nekatere uporabe sredstev organizaciji prinašajo kratkoročne koristi, druge pa

dolgoročne, posledično so nekatere povezane z manjšim tveganjem, nekatere pa z

večjim. Zaradi tega managerji sredstva preudarno razporejajo med različne

programe, tako da organizacija posluje čim bolj uspešno glede na zastavljene cilje in

merila uspešnosti. Razporejanje sredstev med organizacijske programe je ena

temeljnih sestavin razvojnega načrtovanja in ukrepanja. Management razpoložljiva

sredstva razporeja:

– med programe organizacije in ostale dejavnosti;

– za sprotne, srednjeročne in dolgoročne namene;

– za bolj ali manj tvegane namene (Širca in Tavčar, 1998).

Management se v neprofitnih organizacijah marsikdaj težko odloča pri prednostnem

razporejanju sredstev, najsi bo to zaradi potreb, ki presegajo organizacijske




zmogljivosti z dosegljivimi sredstvi, ali pa pri razporejanju med osnovnim in

interesnim poslanstvom organizacije. Pri tem se skupaj z interesnimi presojami

pojavljajo tudi etične dileme, ki vplivajo tako na koristi kot na pravičnost pri

razporejanju sredstev. Na koncu koncev pa je management v marsikateri neprofitni

organizaciji postavljen pred dilemo, ali naj prilagodi obseg in vsebino dejavnosti

sredstvom, ki jih ima organizacija na razpolago, ali pa naj nameni več prizadevanj

delovanju v okviru interesnega poslanstva in s tem zagotovi organizaciji več sredstev

za nemoteno delovanje (Širca in Tavčar, 1998).

2.5.3. TRŽENJE V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Zaradi razlik pri opredelitvi poslanstva in s tem povezane uspešnosti poslovanja

neprofitnih organizacij se pojavljajo tudi posebnosti pri poslovnih funkcijah.

Pomembna razlika med profitnimi in neprofitnimi organizacijami je ta, da se v

neprofitnih organizacijah strategija trženja ne konča s prodajo storitve, prav tako pa

se tudi ne začne z iskanjem morebitnih kupcev za prodajo standardiziranega

proizvoda oziroma storitve. Proces ne gre od proizvoda do uporabnika, ampak od

uporabnika do proizvoda. Na začetku je potreba prepoznati potrebe potencialnih

uporabnikov, šele nato oblikovati unikatno storitev ali izdelek, ki bo najbolje

zadovoljil potrebe uporabnika/-ov. Ključnega pomena niso splošne družbene potrebe,

ampak ugotavljanje potreb posameznih uporabnikov. Primerna metoda za njihovo

identifikacijo je aktivno sodelovanje med izvajalci in uporabniki. Na ta način postane

uporabnik sodelavec izvajalca in tako pomaga pri ustvarjanju, namesto da bi bil samo

pasivni uporabnik storitve. Zaradi individualizacije storitev je vse večja potreba po

ponujanju neposrednih informacij uporabniku preko elektronske pošte, telefona,

brošur in podobno. Tako vidimo, da se trženje začne s prepoznavanjem potreb ciljnih

uporabnikov, ne konča pa se s prodajo storitev ali izdelka, temveč z ugotavljanjem,

kakšna je stopnja zadovoljstva med uporabniki (Hrovatin, 2002).

Za neprofitno organizacijo je v procesu pritegnitve uporabnikov in donatorjev ter

sponzorjev ali darovalcev izjemnega pomena, da poskuša ločiti svojo storitev ali

izdelek od sorodnih. Zaradi tega je na vsaki organizaciji odgovornost, da poišče tisto,

po čemer se korenito razlikuje od ostalih, tisto, kar jo dela unikatno. Poiskati mora

svoje posebnosti in najti svoje konkurenčne prednosti glede na ostale podobne

organizacije s podobnim poslanstvom. Tako kot je za celotno delo neprofitne

organizacije mogoče ugotavljati uspešnost, lahko to storimo tudi za segment trženja.

Naloga trženja je, od prispevanja k večji prepoznavnosti in širjenja zavedanja o

obstoju organizacije, do širjenja njene kulture in poslanstva. Ena izmed metod za

preverjanje uspešnosti trženja je ugotavljanje, koliko ljudi ve za obstoj določene

organizacije. Če neka organizacija želi povečati zavedanje o svojem obstoju iz 70%

populacije na 80%, potem lahko svojo uspešnost trženja meri s stopnjo doseganja

zastavljenega cilja (Hrovatin, 2002).

Učinkovito in uspešno trženje zahteva vzpostavitev ustreznih metod znotraj

organizacije. Organiziranje učinkovitega trženja lahko traja tudi od pet do deset let in

zaradi dolgotrajnosti postopka mnoge organizacije pri tem obupajo. Trženje je lahko

uspešno le, če se ne izvaja kot ena izmed mnogih poslovnih funkcij, ampak eno od




nalog vseh zaposlenih, ki so direktno usmerjeni k zadovoljitvi uporabnikov. To je

uresničljivo le v primeru, če organizacija točno določi svoj cilj, motivira vse akterje

za dosego tega cilja in če poskuša zastavljen cilj doseči na stroškovno najbolj

učinkovit način. V takem primeru trženje služi kot način harmonizacije želja in

potreb zunanjega sveta s sredstvi in ciljem organizacije (Hrovatin, 2002).

2.6. KADRI V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Neprofitne organizacije imajo veliko posebnosti, zaradi katerih delo v njih poteka na

poseben način in zahteva delavce, ki imajo posebne lastnosti in tudi specifičen način

upravljanja z njihovimi sposobnostmi. V neprofitnih organizacijah je denar kot

sredstvo motivacije zaradi njihovega specifičnega poslanstva mogoče uporabiti v

omejenem obsegu. Treba je gledati na to, da imajo sodelavci izražene nedenarne

motive, kot je na primer želja po delu z otroki, kar še posebej velja za prostovoljce.

Neprofitne organizacije načeloma zaposlujejo majhno število ljudi, vendar pa od

sodelavcev pričakujejo, da so kos raznovrstnim nalogam, zato sodelavci potrebujejo

izjemno širok spekter znanj in sposobnosti. Poleg tega pa manjše organizacije

sodelavcem težko zagotovijo notranjo kariero, kar zelo zmanjša pomen tega

motivatorja. Ker so dejavnosti neprofitnih organizacijah večinoma osebne storitve, se

od ljudi, ki sodelujejo, pričakuje znanje mehkih veščin in znanje za delo z ljudmi.

Za današnje storitvene organizacije je tipična individualizacija storitev in

proizvodov. Uporabniki zahtevajo celostno obravnavo na enem mestu, zato je

zahtevnost dela z njimi takšna, da dela ni več mogoče deliti in poenostaviti na način,

da bi ustrezal strokovno neustrezno podkovanim delavcem. Individualizacija

proizvodnje in aktivno dogajanje v okolici zahtevata od organizacije vodenje in

upravljanje, kjer vse več odločanja leži neposredno na izvajalcu storitve. Vrh

organizacije je zadolžen predvsem za splošne delovne pogoje, skrbi za oblikovanje

poslanstva in vizije ter njuno dosledno upoštevanje. Na izvedbeni ravni prihaja od

oblikovanja teamov, kjer se vodje skupaj s svojimi sodelavci učijo na novih

projektih. Zato govorimo o učeči se organizaciji in ljudeh, ki so pripravljeni na

spremembe, prilagodljivi in stalno pripravljeni izpopolnjevati svoje sposobnosti in

znanja (Svetlik, 2002).

2.6.1. RAZVOJ KADROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Skladno s poslanstvom neprofitne organizacije in njenim poslovnim načrtom je

potrebno načrtovati tudi razvoj organizacije. Skladno z načrtovanim razvojem je

potrebno predvideti tudi kadrovske potrebe. Tako kot profitnim je tudi neprofitnim

organizacijam v interesu, da poskrbijo za to, da bodo imele na voljo najboljše možne

kadre, ki omogočajo kvaliteten razvoj (Pliberšek, 2003).

Glavna dilema pri izbiri kandidatov je, kako med več možnimi izbrati najboljšega.

Za to nalogo ne obstaja gotove metode, zato se je potrebno občasno zanesti na

intuicijo. Ker pa nas tudi občutek lahko zavede, se je na to nalogo kljub temu

potrebno pripraviti. Najboljše je, da pripravimo spisek meril, glede na tiste, s

katerimi imamo znotraj organizacije že pozitivne izkušnje. Pri neprofitnih

organizacijah je izjemno pomembno merilo želja po pomoči drugim. Poleg tega pa so




pomembni kriteriji še delovne izkušnje, strokovna usposobljenost, različne veščine in

znanja ter seveda osebnostne lastnosti. Za uvajanje novega sodelavca v neprofitno

organizacijo so zadolženi kadrovski strokovnjaki in vodje, ki želijo novega sodelavca

seznaniti z organizacijo in njenimi cilji, z nalogami, za katere bo nova oseba

zadolžena, ter z ostalimi sodelavci. Priporočila za čim bolj uspešno uvajanje so:

– čim bolj stabilna organizacija, ki naj ima čimbolj točno določena razmerja pri

delu, posledično s tem tudi odgovornosti in pristojnosti, kar privede do čim

krajšega časa uvajanja;

– v primeru, da gre za večjo organizacijo, je pogosto potrebno uporabiti

formalizirane programe uvajanja za nove delavce;

– bolj kot bo posameznik seznanjen z opravili, za katera bo zadolžen, boljša bo

njegova motivacija in posledično s tem tudi večja produktivnost;

– uvajalni program naj vsebuje kar se da veliko informacij o organizaciji, saj to

pripomore k uspešnemu uvajanju (Pliberšek, 2003).

Ker pa je uvajanje zahteven, drag in na koncu ne nujno tudi učinkovit sistem

zagotavljanja kadrov, se v organizacijah vse bolj zavedajo pomena investiranja v

znanje že obstoječih kadrov. Znanje in sposobnosti, ki jih posamezniki prinesejo v

organizacijo, se lahko s primerno uporabo in ustreznimi razvojnimi programi še

povečajo. S tem pride tudi do povečanja vrednosti intelektualnega kapitala

organizacije, kar privede do povečanja možnosti za uspešnost pri doseganju

organizacijskih ciljev in zadovoljstva zaposlenih. To dvoje je za neprofitne

organizacije zelo pomembno, saj zaposleni predstavljajo njihov glavni vir

konkurenčne prednosti. S tem procesom se sodobne organizacije spreminjajo v učeče

se organizacije, kar pomeni:

– da vse več sredstev vlagajo v izpopolnjevanje in izobraževanje svojih

zaposlenih;

– da neprestano iščejo organizacijske oblike, ki bi ustrezale vseskozi se

spreminjajočim zahtevam okolja;

– da neprestano izpopolnjevanje spretnosti in znanja ter s tem povezano

dvigovanje delovne kompetentnosti zaposlenih v organizaciji postaja del

delovnega procesa in vodenja sodelavcev (Svetlik, 2002).

Kompetentnost je mnogo več kot samo znanje, gre za sposobnost uporabe znanja v

nepredvidenih situacijah, zmožnost inoviranja in tudi sposobnost prenašanja svojega

znanja na druge. Kompetence predstavljajo vmesni člen med znanjem in delom, saj

posamezniku omogočajo obvladovanje zahtevanih delovnih nalog. V neprofitnih

organizacijah so posebej pomembne kompetence za delo z ljudmi, kot so

razumevanje, vzpostavljanje stikov, sporočanje informacij, mentorstvo,

prepričevanje, vživljanje v situacijo in druge. Organizacije se vse več ukvarjajo z

razvojem kompetenc svojih zaposlenih. Svoje zaposlene vključujejo v izobraževalne

programe višje stopnje formalne izobrazbe, kar ustvarja odlično podlago za

razvijanje kompetenc. Še bliže razvijanju kompetenc pa so razne krajše oblike

praktičnega usposabljanja (tečaji, seminarji, itn.). O pravem razvijanju kompetenc

lahko govorimo šele takrat, ko vodje temu dnevno posvečajo del lastnega delovnega

časa. Za razvoj kompetenc morajo vodje spremljati delo svojih sodelavcev,

ugotavljati delovne dosežke in poiskati prostore za izboljšave. Njihova naloga je, da




se pogovarjajo s sodelavci o problemih, ki so vezani na delo, o možnostih za njihovo

reševanje. Sodelavcem svetujejo, kako naj se izpopolnijo za opravljanje nalog, jim

dodeljujejo nove in postopoma zahtevnejše projekte, da bi se njihove kompetence še

dodatno povečale. Naloga vodij je tudi organizacija sestankov delovnih skupin z

namenom izmenjave delovnih izkušenj in za reševanje problemov, ki so vezani na

delo (Svetlik, 2002).

.

Nekatere organizacije so si s sistemi za ocenjevanje delovne uspešnosti, ki vsebujejo

razgovore s sodelavci, ustvarile podlago za bolj sistematičen pristop k razvijanju

kompetenc. Takšni razgovori so namenjeni ugotavljanju delovnih dosežkov in

načrtovanju dela, še posebej pa ugotavljanju opcij za izboljšanje delovnih procesov.

Prav funkcija izboljšanja delovnih procesov se krepi s tem, da na razgovorih

ugotavljajo potrebe po dodatnih izobraževanjih in načrtujejo usposabljanja za samo

delo. Pri vodenju se uporabljajo ocenjevalni listi, na katerih označujejo

posameznikovo stopnjo doseganja posamične kompetence. Na ta način posameznik

pridobi informacijo o svojem napredku, organizacija pa je seznanjena z rastjo znanja

svojih zaposlenih (Svetlik, 2002). .

2.6.2. VODSTVENI KADRI V NEPROFITNIH OORGANIZACIJAH

Vodenje je zmožnost vplivanja na druge ljudi, da aktivno sodelujejo pri

prizadevanjih za dosego skupnih ciljev (Rozman, Koletnik, Kovač, 1993 v

Dimovski, Penger, 2008).

Pričakovane lastnosti vodij v neprofitnih organizacijah so se v zadnjem obdobju

konkretno spremenile. Ker je potreba po socialni angažiranosti v sodobni družbi vse

večja, se posledično od vodij pričakuje večja samostojnost in učinkovitost.

Značilnosti dobrih vodij neprofitnih organizacij so:

– širok spekter strokovnih znanj, saj se na ta način lahko strokovno lotijo

reševanja problemov in so neodvisni od pomoči sodelavcev. Veliko je takšnih

organizacij, ki nimajo zadosti sredstev za najem zunanjih izvajalcev, zato se

od vodij pričakuje, da so sposobni opravljati več del hkrati – izvajati

večopravilnost (multitasking),

– močno razvit humanizem in socialni čut. Delo z drugimi jih navda z energijo

in delovno motivacijo,

– za delo z različnimi profili ljudi je izjemno pomembna čustvena stabilnost, ki

daje njihovemu delu in celotni organizaciji mirnost,

– dovzeten in odprt mora biti za kritike in pripombe ostalih ljudi,

– potrebuje notranjo avtoriteto znotraj organizacije, saj mu zaradi manjkanja

drugačnih izvorov avtoritete ta pomaga pri uspešnem vodenju,

– izogibati se mora negativnim navadam, ki lahko porušijo njegov ugled,

– vodja mora biti močna osebnost, ki mora poslanstvo organizacije voditi v

pravo smer. Biti mora tudi dober motivator, ki organizaciji zna podati smoter

in ki zna ljudi na ta smoter tudi koncentrirati (Pliberšek, 2003).




Pojem vodje je v neprofitnih organizacijah sprejet drugače, kakor v profitnih

organizacijah. Vodja mora biti oseba, ki vodi in ji ostali odgovarjajo za svoje dejanje,

hkrati pa je tudi oseba, ki je v največji meri odgovorna za uspeh organizacije, zato je

na preostalih zaposlenih, da ji pomagajo po najboljših močeh. Za neprofitne

organizacije je značilno, da gojijo prav posebno vrsto kulture in medsebojnih

odnosov. V neprofitnih organizacijah pojem vodje kot absolutne avtoritete izgubi

svoj pomen. Med sodelavci se uveljavljajo odnosi, kjer je vsak zadolžen za

kakovostno opravljanje svojega dela, nekdo pa je poleg tega zadolžen še za vodenje.

Odnos med udeleženci organizacije in vodjo je potrebno razvijati, pozitiven odnos pa

je naloga vseh sodelujočih. Vodja se mora zavedati, da je sodelavce potrebno voditi,

zavedati se mora, da ima vsako delo svoje težave in poznati mora načine, kako jih

rešiti, sodelavci pa se morajo zavedati, da je naloga vodje izjemno zahtevna in

mnogokrat tudi nehvaležna, zato morajo vodji pomagati po svojih najboljših močeh.

Vodja mora svoje sodelavce razumeti in jim omogočiti osebnostno rast in napredek,

prav tako pa jim mora dati proste roke pri delu, saj bodo le s samostojnostjo razvili

svoje kompetence in s tem pripomogli k rasti celotne organizacije. Za vodjo je

izjemnega pomena tudi želja po delu z mladimi, saj je njegova naloga, da svoje

znanje prenaša na mlajše člane organizacije in jih s tem uči in pripravlja na to, da

bodo s časom prevzeli težje naloge in projekte na svoje rame. Ker je delo v

neprofitnih organizacijah velikokrat prostovoljno, je pozitivna lastnost vodje tudi ta,

da najde uspešne načine motiviranja za prostovoljce (Pliberšek, 2003).

Naloga vodje je, da dobro spozna svoje sodelavce in se na podlagi informacij odloči

za enega izmed načinov vodenja, za katerega verjame, da bo za uspešno sodelovanje

ljudi znotraj organizacije najbolj pozitiven:

– vodenje z izjemami: vodja se ukvarja samo z izjemami in nalogami, kjer se

pojavljajo odkloni, vse ostale standardizirane in rutinske naloge pa prenese na

sodelavce;

– vodenje s pravili odločanja: delavec naj se na vsaki stopnji sam odloči, kaj bo

naredil, vodja mu le določi pravila. Ta način je uporaben v primeru, da so

poznani vsi dogodki, na katere je vezana odločitev;

– vodenje z motiviranjem: od delavcev se pričakuje, da bodo aktivnejši in

uspešnejši v primeru, če se jim omogoči oseben razvoj. Pri takšnem načinu

vodenja se začne pojavljati poseben odnos, ki mu rečemo partnerstvo;

– vodenje s soudeležbo: sodelovanje sodelavcev je potrebno pri vseh

odločitvah. Sodelavci si sami postavijo cilje, kar privede do tega, da jih bodo

lažje dosegli;

– vodenje z delegiranjem: potrebno je spoštovanje spiska obveznosti med vodjo

in sodelavci;

– vodenje s cilji: v tem primeru vodenje predstavlja aktivnost, s katero v

organizaciji zastavimo cilje in nato vse člane organizacije usmerjamo k

doseganju teh ciljev. V takem primeru se uspešnost meri glede na doseganje

zastavljenih ciljev (Dimovski, Penger, 2008).




2.6.3. PROSTOVOLJSTVO V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Kot prostovoljsko dejavnost opredelimo tisto dejavnost, kjer opravljamo ljubiteljsko

delo na področju družbene dejavnosti, ki ga izvajalci ne delajo kot zaposleni v

delovnem razmerju. O prostovoljnem delu govorimo takrat, kadar izvajalci ne

prejemajo nobenega osebnega dohodka, ampak se za opravljanje tega dela odločijo

prostovoljno, brez da se z njim ukvarjajo, ker jim tako veleva dolžnost (Mesec,

1984).

Prostovoljstvo je zavestna oblika solidarnosti, ki je temeljni socialni vzgib in pogoj

za osebno kot tudi družbeno preživetje. S prostovoljstvom človek del svojega

prostega časa posveti izbranim solidarnim aktivnostim, ki koristijo ljudem v

skupnosti. Osnovno vodilo prostovoljstva je človekoljubje, ki omogoča tudi osebno

rast prostovoljca (Ramovš, 2007).

Od prostovoljca se pričakuje, da ima osnovno znanje iz področja na katerem dela,

dobro razvito intuicijo, čustveno toplino, empatijo in ni posesiven. Mora biti tudi

humanistično naravnan, kar pomeni, da obvladuje komunikacijske veščine

(govorjenje, poslušanje, odzivanje) in da se udeležuje ustreznih usposabljanj in

izobraževanj. Prostovoljci imajo pravice, ki jih morajo organizacije, ki sodelujejo s

prostovoljci, spoštovati. Pravice so naslednje:

– pravica do informiranosti o organizaciji in delu, ki ga opravlja,

– pravica do uvajanja,

– pravica do moralne, strokovne in psihosocialne podpore,

– možnost za napredek pri svojem delu,

– pravico do zavarovanja in varnosti pri delu,

– pravico do povračila stroškov, ki nastanejo z opravljanjem prostovoljne

dejavnosti,

– pravico, da lahko reče ne,

– ni dolžan sprejemati odgovornosti za probleme in obnašanje drugih (Uradni

list RS, št. 10/2011).

Prostovoljno delo postaja vse pomembnejša vrednota družbe, ki tako išče in nudi

rešitve za premagovanje stisk posameznikov ali skupin. Prostovoljno delo je lahko

samostojno, lahko pa je povezano s strokovnimi službami, ki želijo vpeljati novosti,

jih razširiti ali podpirati njihovo delovanje. Prostovoljno delo lahko opravlja vsak,

skladno s svojimi zmožnostmi in zanimanji na raznih področjih, neredko na področju

socialnih dejavnosti ali kulture. V Sloveniji ima prostovoljstvo že dolgo tradicijo in

tudi danes pomeni nepogrešljivo aktivnost za pomoč ljudem v stiski, to pa pozitivno

vpliva na krepitev razvoja in kakovosti družbenih aktivnosti. Prostovoljstvo ne

koristi zgolj tistim, ki potrebujejo pomoč, ampak pozitivno vpliva tudi na

posameznike, ki se s prostovoljstvom ukvarjajo. S prostovoljnim delom prostovoljci

pridobijo izjemno življenjsko izkušnjo, s pomočjo katere se naučijo zaznavati težave

soljudi. Bistveno bolj pomembno pa je, da lahko pridejo do spoznanja, da dajati po

svojih najboljših močeh ne pomeni samo obveznost, ampak prinaša tudi veselje in

zadovoljstvo ob sreči ljudi, ki jim pomagajo. Prostovoljno delo je pomembna oblika

dela z mladimi, saj jim nudi osebnostno rast in s tem pripravo na življenje. Ima




vzgojno moč in tudi praktično vrednost, ne zgolj za prostovoljce in njihove

varovance, ampak za njihovo celotno ožje in širše družbeno okolje. Vrednote

prostovoljnega dela se prenašajo v družine, med vrstnike in prijatelje in tudi v šole in

druge ustanove, ki jim pripadajo (Bačnik, 2006).

Prostovoljno delo mora biti strokovno vodeno in organizirano, kar pomeni, da

morajo pri njem sodelovati strokovnjaki, ki naj bodo zadolženi za izbor,

usposabljanje in vodenje prostovoljcev in ga tudi predstavljajo in promovirajo v

javnosti. Ker je prostovoljno delo vse bolj promovirano in umeščeno v izobraževalne

programe, se prostovoljnim projektom priključuje vse večje število ljudi. Prostovoljci

s svojo aktivnostjo prispevajo svoj delež pri izvajanju programov in s tem

pripomorejo k zmanjšanju stroškov izvedbe projektov, poleg tega pa zaradi svoje

angažiranosti tudi izboljšujejo kakovost storitev. Danes je prostovoljstvo tudi

ekonomska kategorija, saj je skupno vrednost prostovoljnega dela mogoče izraziti v

urah dela in denarni vrednosti. Prostovoljstvo lahko ločimo na dve vrsti, in sicer

občasno in stalno. Med občasne prostovoljce prištevamo tiste prostovoljce, ki v

organizaciji sodelujejo občasno, med stalne prostovoljce pa štejemo tiste, ki v okviru

organizacije delujejo stalno in imajo zaradi tega tudi večjo odgovornost. To pa je

pogojeno tudi z velikostjo organizacije, saj imajo velike organizacije natančno

določen položaj prostovoljstva, manjše pa lahko svoje delovanje osnujejo v celoti na

prostovoljni bazi (Bačnik, 2006).

Pridobivanje prostovoljcev predstavlja za organizacije izziv in se razlikuje od

načinov, s katerimi se pridobiva profesionalce. Pri prostovoljcih se je potrebno

zavedati, da jih spodbujajo socialni motivi in iskanje lastnega smisla, pri

brezposelnih in mladih pa gre tudi za pridobivanje novih izkušenj, ki jim lahko

koristijo pri iskanju zaposlitve. V Sloveniji so prostovoljci največkrat študenti

družboslovnih smeri (vzgojitelji, učitelji, socialni delavci ipd.), ki s prostovoljstvom

nabirajo koristne izkušnje za prihodnost. Neprofitne organizacije jim to omogočijo,

če se sami odločijo za prihod v tako organizacijo. To je odvisno tudi od lastnosti

vsake posamezne organizacije, od njenih ciljev in s tem povezane dejavnosti.

Obstajajo organizacije, ki se ukvarjajo z zasvojenci, take, ki pomagajo mladini, ki

ima težave doma ali v šoli, in še mnoge druge, ki pomagajo različnim skupinam

ljudem, ki so prikrajšani za običajno življenje, od prostovoljca pa je odvisno, kaj ga

zanima in kakšni organizaciji se bo priključil. Ko se organizacija odloči za

pridobivanje prostovoljcev, se mora seznaniti z vzvodi, zaradi katerih se le ti sploh

odločijo za sodelovanje. Pri nekaterih gre za izražanje potrebe po človeških odnosih,

drugi to počnejo za samopotrditev, tretji zaradi tega, ker na ta način lahko pridobijo

strokovno znanje in izkušnje itd. Mlajši prostovoljci se običajno prostovoljstva

lotevajo z večjo vnemo in željo po spremembah, prevladujoč razlog za to pa je

njihova nagnjenost k družbeno koristnemu delu, kjer preizkušajo obstoječe norme in

vrednote družbe, katere člani so tudi sami (Bačnik, 2006).

Organizacije prostovoljce pridobivajo na različne načine, v ospredju pa sta

sodelovanje s šolami in društvi. Dijaki na ta način lahko spoznajo prostovoljno delo,

opravljajo obvezne izbirne vsebine, študenti pa opravijo prakso. Prostovoljno

opravljanje prakse ni koristno zgolj za študente, ampak tudi za organizacije, saj si




tako pridobijo ustrezno izobražene sodelavce, ki lahko pomagajo pri razvoju

organizacije. Velikokrat pa se zgodi, da so osnovne šole tiste organizacije, ki

potrebujejo pomoč prostovoljcev, saj se spopadajo z otroki, ki imajo težave z

učenjem, imajo probleme v domačem okolju, se soočajo s težavami z vrstniki ali

zaradi razvojnih posebnosti otrok. V takem primeru prostovoljci preživljajo prosti

čas z otroki, jih poučujejo in jim skušajo pomagati pri njihovem vklapljanju v

družbo. Prav tako je pomembno sodelovanje z društvi, saj je njihovo število veliko

in se ukvarjajo z najrazličnejšimi dejavnostmi. Prostovoljci, ki so z organizacijo

zadovoljni, jo lahko priporočijo tudi svojim prijateljem in na ta način lahko

organizacija pridobi ogromno prostovoljcev preko osebnih poznanstev njenih članov.

Nikakor pa ne smemo zanemariti javnih predstavitev dejavnosti organizacije, stikov

z javnostmi, ki so zelo dobra reklama, saj lahko prikažejo uspešno dejavnost

organizacije. Ob vsem tem pa ne smemo pozabiti tudi na to, da prostovoljci

pričakujejo, da ne bodo izrabljeni ter da bo vodstvo znalo ceniti in spoštovati njihov

prispevek in socialno veljavo njihovega dela. Za uspešno sodelovanje se morata obe

strani držati določenih dogovorov in prevzemati dolžnosti in odgovornosti (Bačnik,

2006).

2.7. PROGRAM MEPI

Obdobje mladosti je ključnega pomena za razvoj osebnosti, njeno oblikovanje in

pridobivanje znanja, vrednot in izkušenj. Mladost je obdobje, kjer imajo mladi čas,

da izoblikujejo svoje interese in potrebe ter si zarišejo življenjske poti. Vsak človek

ima talente in interese in le nekateri izmed teh se razvijajo preko običajnih poti

formalnega izobraževanja, medtem ko so drugi običajno potisnjeni na stran.

Življenjskih izkušenj in veščin se ne moremo naučiti zgolj iz knjig. Pomoč drugim,

samomotivacija, spoštovanje, vztrajnost, timsko delo in tudi stanovitnost si je

potrebno pridobiti preko izkušenj in praktičnega usposabljanja. Kako posameznik

izkoristi prosti čas, je eden izmed ključnih dejavnikov pri izoblikovanju

mladostniškega socialno-psihološkega profila. Prosti čas ima lahko tudi škodljiv

vpliv v primeru, da ga mladostniki preživljajo pasivno in apatično. MEPI je eden

izmed največjih svetovnih programov, ki mlade spodbuja h kreativnemu in

aktivnemu preživljanju prostega časa. Celoten koncept programa je osnovan na

individualnem izzivu. Za mlade predstavlja uravnotežen in netekmovalen program,

ki skrbi za intelektualno, praktično, duševno in fizično rast mladostnikov (Kocjančič,

2016).

Program MEPI (mednarodno priznanje za mlade) je namenjen mladim med 14. in

25. letom starosti. Osnovni kriterij za pridobitev priznanja je posameznikovo

izboljšanje prvotnih sposobnosti z vztrajnostjo, ki vodi do rezultatov. Udeležba v

programu je prostovoljna, vsak udeleženec je svoboden pri izbiranju dostopnih opcij

na štirih področjih, ki jih mora opraviti za uspešno opravljen program. Struktura

programa je sestavljena iz štirih obveznih področij, ki so prostovoljstvo, odprava,

veščine in rekreativni šport (Kocjančič, 2016).




Prostovoljstvo temelji na prepričanju, da so člani skupnosti odgovorni drug za

drugega in da je s prostovoljstvom mogoče ustvariti skrbno in srečno skupnost. Tisti,

ki ponudijo pomoč, pa morajo za izvajanje prostovoljstva pridobiti ustrezno

strokovno znanje. Zaradi tega naj izbrana dejavnost ustreza sposobnostim udeleženca

in postane oseben izziv, ki bo koristen in zadovoljujoč. Kot področje je

prostovoljstvo snovano tako, da krepi udeleženčev smisel za prostovoljstvo in

občutek odgovornosti do soljudi. Na tem področju se lahko uspešno razvijeta

spretnost osebnih odnosov in tudi vodstvene sposobnosti. Poudarja se redno izvajanje

in predanost prostovoljstvu (Kocjančič, 2016).

Odprava za udeležence predstavlja izziv, saj se je morajo lotiti z določenim

namenom in so postavljeni v neznano okolje. Odprave mladih ne spodbujajo zgolj k

razvoju posameznih vrednot, temveč tudi k razvoju zavedanja o okolju in

pomembnosti njegove ohranitve. Organizacija, načrtovanje, priprave in sama izvedba

odprave od udeležencev zahtevajo samozaupanje, skupinsko delo, sodelovanje in

odločnost. Vse odprave so narejene z namenom in vsebujejo potovanje po zemlji ali

vodi. Lahko se izvajajo peš, s kolesom, na konju ali v kanujih in kajakih. Znotraj tega

področja sta dve vrsti odprav, in sicer klasična odprava in raziskovalna odprava.

Glavna sestavina klasične odprave je potovanje z namenom. Čas na odpravi je

namenjen iskanju poti, navigaciji, potovanju, postavljanju šotorov in opravljanju

ostalih aktivnosti, ki so povezane z odpravo. Glavni namen raziskovalne odprave pa

je poizvedovanje in raziskovanje, kljub temu pa vsebuje tudi popotniške značilnosti.

Tretjina časa raziskovalne odprave je namenjan navigaciji, iskanju poti, potovanju in

postavljanju tabora, preostali dve tretjini pa sta namenjeni raziskovalnemu delu

(Kocjančič, 2016).

Veščine spodbujajo mlade, da se lotijo in vztrajajo na novem področju dejavnosti, ki

so lahko praktične, kulturne ali družbene narave. Poudarjata se trud in vztrajanje

posameznika glede na njegove zmožnosti in ne doseganje dosežka. Naloga

udeležencev je, da znotraj izbrane dejavnosti v določenem času prikažejo predanost

in vztrajnost ter napredek (Kocjančič, 2016).

Rekreativni šport je bil v program MEPI vključen predvsem zato, ker je fizična

dejavnost nujno potrebna za dobro počutje in zdravje, saj nas fizični izziv navdaja z

dolgotrajnim občutkom uspeha in zadovoljstva. Področje rekreativnega športa je

zasnovano na izboljšanju učinka glede na posameznikove zmožnosti. Naloga

udeležencev je, da stremijo k osebnim fizičnim ciljem, to pa naredi to področje še

dodatno izzivalno za posameznika. Področje rekreativnega športa spodbuja

samodisciplino, samomotivacijo in vztrajnost posameznika (Kocjančič, 2016).

Obstajajo tri stopnje priznanja, in sicer bronasta (za stare 14 let ali več), srebrna (za

stare 15 let ali več) in zlata stopnja (za mladostnike v starostni kategorijo med 16 in

25 letom). Če mladostnik ob zaključku z ene stopnje želi nadaljevati z naslednjo, se

mora za to prijaviti mentorju. Nato skupaj reflektirata izkušnje, ki jih je pridobil na

predhodni stopnji. Naloga mentorja je, da preveri, če je indeks v skladu z

mednarodnimi pravili, poleg tega pa udeleženca pred vstopom na naslednjo stopnjo




spodbuja k zaključku vseh področjih predhodne stopnje. Udeleženec lahko prične z

naslednjo stopnjo v primeru:

– da je to področje že zaključil na pretekli stopnji,

– dosega minimalno predpisano starost za vstop na naslednjo stopnjo,

– ne opravlja dejavnosti na posameznih področjih na vseh treh stopnjah v istem

času (Kocjančič, 2016).

2.7.1. ZGODOVINA PROGRAMA MEPI

Program MEPI se je prvič pojavil pod nazivom The Duke of Edinburgh's

International Award (DofE), kar je njegovo mednarodno ime, februarja 1956.

Ustanovljen in voden je bil s strani Johna Hunta, ki je leta 1953 vodil prvo uspešno

odpravo na Everest in se je z namenom vodstva novo ustanovljenega programa

upokojil iz vojske. Program je bil v začetku namenjen fantom med 15 in 18 letom

starosti in je bil ustanovljen z namenom pritegniti mlade, ki niso bili zainteresirani za

pridružitev ostalim vodilnim britanskim organizacijam (npr. skavtom). Programu se

je že v prvem letu pridružilo približno 7000 fantov. Največji zagovornik programa in

oseba, ki je najbolj zaslužena za njegov razvoj, je bil ravnatelj šole Gordonstoun,

Kurt Hahn. Kurt Hahn je izoblikoval filozofijo izobraževanja, ki temelji na

spoštovanju mladostnikov, za katere je verjel, da v sebi nosijo prirojen moralni čut in

dostojnost, vendar oboje izgubijo med odraščanjem zaradi družbenih vplivov.

Prepričan je bil, da bi se to dalo preprečiti skozi izobraževalni proces, v primeru, da

bi mladi dobili priložnost, da se preizkusijo v vodenju in imajo nato možnost

opazovati posledice svojih dejanj. Po Hahnovi filozofiji mladostniki napredujejo v

skladu s sledečimi vrednotami: sočutje, pripravljenost na prevzemanje odgovornosti

in skrbnost. Verjel je, da mora kaznovanje predstavljati zgolj skrajno možnost

(Kubala, 2006).

Šest področij, ki jih je Hahn pri mladini zaznal kot deficitarna:

1. slaba fizična pripravljenost, povezana s sodobnimi načini premikanja

(avtomobili, vlaki …),

2. veliko pomanjkanje iznajdljivosti in iniciative zaradi vse večje težnje okolja

po pasivnosti,

3. poslabšan spomin in sposobnost predstavljanja zaradi nemirnega sodobnega

življenja,

4. zmanjšana stopnja strokovnih znanj in nižja marljivost zaradi oslabljene

tradicije obrtništva,

5. slabša samodisciplina, ki je posledica slabšega dostopa do poživil in

pomirjeval,

6. zmanjšana raven sočustvovanja zaradi hitenja, v katerem poteka sodobno

življenje (Kubala, 2006).

Hahn pa ni izpostavil zgolj deficitarnih področij, ampak je skozi štiri sklope

aktivnosti, ki so postale tudi temelji programa MEPI, izoblikoval možno rešitev za

nastalo problematiko (Kubala, 2006).

Z letom 1958 je program postal odprt tudi za dekleta, vendar pa dekliški program ni

bil oblikovan enako kot fantovski, saj je bil namenjen dekletom med 14. in 20. letom




starosti, nato pa so z letom 1965 dekliški in fantovski program uskladili. Z letom

1969 so program razširili, da je bil dostopen mladim med 14. in 21. letom, z letom

1980 pa je program dobil ciljno skupino, ki ji je namenjen še danes, to so mladi med

14. in 25. letom starosti. Program MEPI se neprestano razvija in raste in je trenutno

prisoten v več kot 120 državah (Kubala, 2006).

2.7.2. MEPI V SLOVENIJI

Program MEPI je socialna franšiza in od decembra 2013 je izključni nosilec licence

za Slovenijo Zavod MEPI. Nacionalni urad je usklajevalno telo MEPI programa za

Slovenijo. Med letoma 2003 in vse do leta 2013 je bilo koordinacijsko telo MEPI

programa Društvo MEPI – Mednarodno priznanje za mlade. Začetki izvajanja MEPI

programa v Sloveniji segajo v leto 1997, takrat še preko britanske organizacije

British Council v Sloveniji. Med letoma 1999 in 2003 je program vodilo Društvo

Mladinski ceh, ki je v tem času skrbelo za sistemsko, strateško in konceptualno

vzpostavljanje programa, ki so ga izvajale nekatere nevladne organizacije. Leta 2003

je bilo registrirano Društvo MEPI – Mednarodno priznanje za mlade in v okviru tega

se je program začel širiti na osnovne in srednje šole. Skupaj s spremembami

programa na globalni stopnji pa se je v letu 2013 zgodila reorganizacija

Nacionalnega odbora v Nacionalni urad, ki od decembra istega leta deluje v okviru

Zavoda MEPI – Mednarodno priznanje za mlade. Nacionalni urad skrbi za

ohranjanje mednarodnih standardov, za koordinacijo in promocijo programa,

izobraževanje mentorjev in inštruktorjev odprav, nudi pomoč izvajalskim

institucijam in soorganizira podelitve MEPI priznanj. Od leta 2008 do leta 2011 je bil

častni pokrovitelj programa predsednik republike dr. Danilo Türk, njegov naslednik

Borut Pahor pa je prevzel vlogo častnega pokrovitelja zlatih MEPI priznanj na Brdu

pri Kranju 28. 6. 2013 in 6. 12. 2015 (Kocjančič, 2016).

2.8. DRUŠTVO GAHA

Društvo GAHA je bilo ustanovljeno z namenom izvajanja in dviga kakovosti

dejavnosti na področjih športa, kulture, prostovoljstva, izobraževanja in

neformalnega izobraževanja v okviru mednarodnega Progama MEPI – Mednarodno

priznanje za mlade, spodbujanja mladih pri njihovem osebnem razvoju, kot ga

opravlja Fundacija mednarodne nagrade Duke of Edinburgh, ki ima sedež v Veliki

Britaniji, mladim omogočiti pridobivanje načrtnih izkušenj in izvajanje dejavnosti

skladno z njihovimi interesi in usmeritvami, izmenjave strokovnih izkušenj,

povezovanja članov, potencialnih članov in tudi širše javnosti, sodelovanja s

sorodnimi organizacijami in društvi ter izobraževanja in osebnostne rasti članov

društva in mladih na splošno (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-

Statut-GAHA-SLO.pdf).

Cilji društva so:

– neodvisna dejavnost in zastopanje interesov svojih članov,

– ustrezna usposobitev članov za delo v programu MEPI,

– vzpodbujanje članov društva in ostalih udeležencev programa MEPI za

aktivno preživljanje prostega časa,




– povezovanje prejemnikov zlatih MEPI priznanj in ostalih udeležencev

programa MEPI (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-Statut-

GAHA-SLO.pdf).

Za dosego svojih namenov in ciljev se društvo ukvarja s sledečimi nalogami:

– izvajanje dejavnosti, ki spodbujajo in širijo program MEPI,

– prirejanje družabnih, informativnih, dobrodelnih dogodkov in prireditev in

sodelovanje članov na takih prireditvah, ki jih organizirajo druge

organizacije,

– spodbujanje mednarodnega povezovanja mladih,

– povezovanje in ohranjanje stikov z drugimi vladnimi in nevladnimi

institucijami tako v Sloveniji kot tudi v tujini,

– izdajanje glasil in publikacij, nosilcev slike in zvoka z izobraževalno, športno

in kulturno vsebino,

– obveščanje javnosti o svojem delovanju,

– soustvarjanje strukture in sorazvijanje programa MEPI na slovenskem in

mednarodnem nivoju,

– skrb za pridobivanje ustreznih finančnih in materialnih sredstev za nemoteno

delovanje društva,

– sodelovanje z izvajalci programa MEPI in nudenje potrebne pomoči,

– organizacija in izvajanje predstavitev programa MEPI,

– oblikovanje in tisk promocijskega in informacijskega materiala,

– so-organizacija in so-izvajanje podelitev priznanja programa MEPI,

– soorganiziranje, pomoč, spremljanje in vodenje udeležencev programa MEPI

pri izvajanju različnih dejavnosti, omogočanje pridobitve in nadgradnje znanj

in veščin na področjih fizičnega, mentalnega, socialnega, izobraževalnega in

praktičnega razvoja,

– spodbujanjem pozitivnega, kreativnega, aktivnega preživljanja prostega časa

in s tem uravnoteženega in zdravega življenjskega sloga,

– vključevanje mladostnikov v proces neformalnega izobraževanja in

usposabljanja ter s tem večanje njihovih kompetenc,

– spodbujanje odkrivanja lastnih talentov, doseganja zastavljenih ciljev v

okviru različnih dejavnosti,

– spodbujanje k prostovoljstvu v lokalni skupnosti,

– spodbujanje samoiniciativnosti in izobraževanja na neformalnih področjih,

– vključevanje mladih v program MEPI (http://mepi.si/wp-

content/uploads/2012-december-Statut-GAHA-SLO.pdf).

2.8.1. ČLANSTVO

V društvo se lahko včlani vsak prejemnik zlatega MEPI priznanja oziroma vsak

udeleženec, ki je uspešno opravil zlato stopnjo programa MEPI in čaka še na

podelitev zlatega priznanja. Zainteresirani mora upravnemu odboru izročiti pristopno

izjavo in fotokopijo zlatega MEPI priznanja oziroma potrdilo o opravljeni zlati

stopnji programa, v kateri tudi izrazi, da želi postati član društva, nato poravna

članarino in se zaobljubi, da bo deloval skladno s statutom društva. V primeru, da se




v društvo včlani mladoletna oseba ali oseba, ki nima poslovne sposobnosti, mora

pristopno izjavo podpisati njen zakoniti zastopnik.

Društvo ima častne in redne člane. Redni član oseba lahko postane na način, ki je

opisan zgoraj, za častno članstvo pa je lahko imenovana oseba, ki ima posebne

zasluge za delovanje in uspehe društva in ni nujno potrebno, da je prejemnik zlatega

MEPI priznanja. Častni člani nimajo pravic rednih članov, razen v primeru, da so

hkrati tudi redni člani. Častni člani so tudi oproščeni plačila članarine

(http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-Statut-GAHA-SLO.pdf).

Pravice članov društva so naslednje:

– po petnajstem letu predlagajo, volijo in so lahko izvoljene v organe društva,

mladoletni pa ne morejo biti izvoljeni za zastopnika društva,

– lahko sodelujejo pri delu in odločanju društva in dajejo predloge ter pobude,

ki se nanašajo na samo delovanje društva,

– lahko se udeležujejo rednih sestankov društva, občnega zbora in prireditev

društva,

– lahko predlagajo obravnavo strokovnih vprašanj,

– so obveščeni o delu organov društva, s programom in poslovanjem društva,

posledično z materialnim in finančnim stanjem društva ter njegovim

poslovanjem,

– lahko uresničujejo svoje interese na področju društvenih aktivnosti


Dolžnosti članov društva so:

– da po petnajstem letu volijo v organe društva,

– spoštovanje statuta in ostalih splošnih aktov ter sklepov organov društva,

– da s svojim vzorom in prizadevanjem, aktivnim udejstvovanjem in delom

pripomorejo k izvedbi zastavljenega programa in uresničevanju namena in

ciljev društva,

– da pomagajo z izkušnjami in nasveti ostalim članom društva,

– varovanje ugleda in dobrega imena društva (http://mepi.si/wp-


Članstvo v društvo lahko preneha s prostovoljnim izstopom, z izključitvijo, s smrtjo

člana ali s prenehanjem delovanja društva. Prostovoljno lahko član iz društva izstopi

tako, da upravnemu odboru pošlje pisno izjavo o svojem odstopu. Člana se iz društva

izključi zaradi velikih kršitev dolžnosti oziroma kršitev določb statuta ali drugih

aktov društva, če namerno ravna v nasprotju z društvenimi interesi ali v primeru, da s

svojimi dejanji krši ugled društva in njegovih članov. O izločitvi člana odloča

disciplinska komisija društva s sklepom, ki mora biti izdan skladno z disciplinskim

pravilnikom društva. Proti sklepu disciplinske upravnega odbora, disciplinske

komisije, drugih organov ali zastopnika društva lahko član v osmih dneh izkoristi

pravico do pritožbe na občni zbor, ki mora nato pritožbo obravnavati na prvi redni ali

izredni siji in o njej odločati. Članu članstvo preneha, če kljub opominu upravnega

odbora še vedno ne poravna članarine za tekoče leta, to pa se zgodi en mesec po

izročitvi opomina. Upravni odbor društva sprejme sklep o prenehanju članstva in

člana o tem pisno obvesti. Z dnem prenehanja članstva nehajo veljati tudi vse pravice




člana v društvu, ne pa tudi eventualne obveznosti, ki jim ima član do društva


2.8.2. URAVLJANJE DRUŠTVA

Za upravljanje Društva GAHA so zadolženi naslednji organi:

– disciplinska komisija,

– nadzorni odbor,

– upravni odbor,

– občni zbor (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-Statut-GAHA-

SLO.pdf).

Najvišji organ društva je občni zbor, ki ga sestavljajo vsi člani društva. Občni zbor je

lahko reden ali izreden, obvezno pa ga mora upravni odbor sklicati vsaj enkrat letno.

Izredni občni zbor lahko skliče upravni odbor na lastno pobudo, na zahtevo tretjine

članov društva ali na zahtevo nadzornega odbora. Upravni odbor mora sklicati

izredni občni zbor najkasneje v tridesetih dneh od prejetja take zahteve, v

nasprotnem primeru je do sklica izrednega občnega zbora upravičen predlagatelj, ki

je dolžan predložiti dnevni red in ustrezna gradiva. Posamični predlogi za razpravo

na občnem zboru morajo biti posredovani upravnemu odboru v pisni obliki vsaj

osem dni pred občnim zborom. O sklicu občnega zbora morajo biti obveščeni vsi

člani društva minimalno sedem dni pred dnem, na katerega je sklican


Občni zbor je sklepčen v primeru, da je ob napovedanem začetku prisotna vsaj

polovica vseh članov društva. V primeru, da ob napovedanem začetku občni zbor ni

sklepčen, se začetek zamakne za petnajst minut, po preteku petnajstih minut pa je

občni zbor sklepčen, v kolikor se ugotovi, da so bili povabljeni vsi člani in je

prisotnih vsaj deset članov. Odločitve občnega zbora so sprejete in potrjene, če je

zanje glasovala večina prisotnih članov (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-

december-Statut-GAHA-SLO.pdf).

Do izvolitve delovnega predsedstva zasedanje občnega zbora vodi predsednik

društva, ki občnemu zboru tudi predlaga v izvolitev delovno predsedstvo, nato občni

izbor izvoli delovno predsedstvo in, v kolikor je to potrebno, tudi volilno komisijo in

ostale delovne organe. Delovno predsedstvo je sestavljeno iz predsednika delovnega

predsedstva, blagajnika društva in še dveh overovateljev zapisnika. Delovno

predsedstvo je zadolženo za določitev dveh članov društva, ki občnemu zboru

poročata o sklepčnosti občnega zbora. Volilna komisija je sestavljena iz treh članov

društva, ki pa ne smejo kandidirati za člane organov društva. Volilna komisija je

zadolžena za predlaganje kandidatov za predsednika, blagajnika, člane upravnega

odbora, člane nadzornega odbora in tudi člane disciplinske komisije. Volilna

komisija je zadolžena za pripravo in vodenje volitev članov v organe društva ter za

objavo rezultatov. O potekanju zasedanja je potrebno pisati zapisnik, ki ga morajo na

koncu podpisati predsednik delovnega predsedstva, blagajnik in dva overovatelja,

zapisnik pa se nato sprejme na naslednji seji upravnega odbora (http://mepi.si/wp-





Občni zbor je pristojen za:

– sklepanje o delovnem predsedstvu in dnevnem redu,

– sprejemanje in spreminjanje statuta in drugih splošnih aktov društva,

– dajanje obveznih razlag določil v statutu,

– voljenje in razreševanje predsednika, blagajnika in ostalih organov društva;

– razpravljanje o delu in poročilih nadzornega odbora, upravnega odbora in

disciplinske komisije,

– sprejemanje smernic za delovanje društva,

– sprejemanje programa društva in finančnega načrta,

– sprejemanje letnega poročila, ki mora vsebovati bilanco stanja in izkaz

poslovanja z dodanimi pojasnili in poročilo o poslovanju društva. Preden

sprejme letno poročilo, je naloga upravnega odbora, da opravi notranji nadzor

nad materialnim in finančnim poslovanjem društva,

– odločanje o sodelovanju in vključevanju z drugimi organizacijami in društvi,

– imenovanje častnih članov,

– odločanje o pritožbah proti odločitvam organov društva,

– dokončno odločanje o izključitvi člana,

– odločanje o nakupu in prodaji društvenih nepremičnin,

– odločanje o statusnih spremembah društva in morebitnem prenehanju,

– odločanje o višini članarine (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-


Upravni odbor predstavlja izvršilni organ društva in je zadolžen za organizacijske,

strokovno-tehnične in upravno-administrativne zadeve, ki mu jih občni zbor naloži,

hkrati pa vodi društvo med dvema zasedanjema občnega zbora po programu, ki je bil

sprejet na občnem zboru. Upravni odbor sestavlja pet članov:

– predsednik društva, ki je hkrati tudi predsednik upravnega odbora,

– blagajnik društva,

– trije člani društva, izvoljeni s strani občnega zbora, z mandatno dobo dveh let

in možnostjo ponovne izvolitve (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-


Člani upravnega odbora so lahko samo tisti člani društva, ki istočasno niso člani

nadzornega odbora ali disciplinske komisije. Funkcija članu upravnega odbora

preneha s potekom mandatne dobe, v primeru da se sam odloči za odstop ali če ga

občni zbor razreši te funkcije zaradi kršitev zakona, statuta, ostalih aktov društva ali

je bilo njegovo delovanje v nasprotju z društvenimi interesi (http://mepi.si/wp-


Naloga upravnega odbora je, da dela in odloča na sejah, ki jih skliče in vodi

predsednik društva, v primeru, da je ta odsoten, pa blagajnik. Seje upravnega odbora

se sklicujejo po potrebi, vendar minimalno enkrat na dva meseca. Upravni odbor

lahko legitimno odloča, če je pred začetkom glasovanja prisotna vsaj polovica članov

upravnega odbora, odločitev pa je sprejeta takrat, ko zanjo glasuje večina prisotnih

članov. Blagajnik je zadolžen, da vodi zapisnik o sejah, ta pa mora biti posredovan

članom upravnega odbora najkasneje štirinajst dni po seji. Predsednik je dolžan




sklicati sejo upravnega odbora tudi takrat, ko to zahteva tretjina članov upravnega

odbora. V kolikor predsednik v osmih dneh po prejetju zahteve seje ne skliče, lahko

to storijo predlagatelji, ki morajo predložiti dnevni red in ostalo potrebno gradivo


Upravni odbor je pristojen in zadolžen za:

– pripravljanje predlogov sprememb in dopolnitev statuta ter drugih društvenih

aktov,

– sklicevanje zasedanj občnega zbora, predlaganje dnevnega reda, pripravljanje

poslovnega poročila društva, pripravljanje zapisnikov in ostalih gradiv,

potrebnih za zasedanja,

– izvrševanje odločitev in sklepov občnega zbora,

– pripravljanje finančnega načrta, ki ga mora dati v potrditev občnemu zboru,

– pripravljanje finančnega poročila,

– vodenje poslov povezanih z evidenco članov,

– poročanje občnemu zboru o svojem delovanju,

– organiziranje strokovnih posvetovanj,

– organiziranje sodelovanj z drugimi strokovnimi organizacijami,

– sklepanje o prodaji ali nakupu nepremičnin,

– upravljanje z društvenim premoženjem,

– sklepanje o spremembah poslovnega naslova društva,

– vodenje društvenega arhiva,

– materialno in finančno poslovanje društva,

– upravljanje z društvenim premoženjem,

– izvrševanje in uresničevanjih ostalih nalog, ki izhajajo iz aktov ali pa mu jih

naloži občni zbor (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-Statut-

GAHA-SLO.pdf).

Nadzorni odbor predstavljajo trije člani društva, ki jih občni zbor izvoli za dobo dveh

let z možnostjo ponovne izvolitve. Nadzorni odbor deluje pod vodstvom predsednika

nadzornega odbora, ki ga člani znotraj sebe izvolijo na svojem prvem zasedanju.

Člani nadzornega odbora ne morejo biti obenem tudi člani disciplinske komisije ali

upravnega odbora. Funkcija članu nadzornega odbora preneha po poteku mandatne

dobe, v primeru, da sam odstopi, ali pa če ga občni zbor razreši funkcije zaradi

kršitev zakona, statuta, splošnih aktov društva ali njegovega delovanja v neskladju z

interesi društva (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-Statut-GAHA-

SLO.pdf).

Nadzorni odbor deluje na sejah, ki jih sklicuje predsednik odbora vsaj enkrat letno,

da opravi notranji nadzor nad materialnim in finančnim poslovanjem društva in o

tem tudi poroča občnemu zboru. Nadzorni odbor veljavno odloča takrat, ko so na seji

prisotni vsi trije člani, odločitev pa je veljavna takrat, ko zanjo glasujeta najmanj dva

člana. Predsednik nadzornega odbora je dolžan o vsaki seji voditi tudi zapisnik o

sprejetih sklepih (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-december-Statut-GAHA-

SLO.pdf).

Naloge in pristojnosti nadzornega odbora so:




– spremljanje in nadziranje materialnega in finančnega poslovanja društva,

– spremljanje dela upravnega odbora in drugih organov društva in izvajanje

sklepov občnega zbora,

– enkrat letno mora poročati občnemu zboru o materialnem in finančnem

poslovanju društva,

– odgovarjanje občnemu zboru za svoje delo,

– oceniti mora, ali so bili presežki prihodkov nad odhodki iz dejavnosti društva

porabljeni za doseganje namena in ciljev društva,

– člani nadzornega odbora imajo pravico do sodelovanja na sejah upravnega

odbora in drugih društvenih organov, vendar nimajo pravice do glasovanja


Disciplinska komisija je sestavljena iz treh članov in odloča o disciplinski

odgovornosti članov društva. Člane disciplinske komisije izvoli občni zbor za dobo

dveh let, vendar imajo možnost ponovne izvolitve. Disciplinska komisija za svoje

delo odgovarja občnemu zboru. Člani disciplinske komisije ne morejo biti obenem

tudi člani nadzornega ali upravnega odbora. Disciplinsko komisijo vodi predsednik

disciplinske komisije, ki ga med seboj izvolijo člani disciplinske komisije na prvem

zasedanju. Članu disciplinske komisije funkcija preneha s potekom mandata, če sam

odstopi, ali ko ga občni zbor funkcije razreši zaradi kršitev zakona, statuta, splošnih

društvenih aktov ali njegovega delovanja v nasprotju z interesi društva.

Disciplinska komisija je zadolžena za vodenje disciplinskih postopkov in izrekanje

disciplinskih ukrepov skladno s statutom in disciplinskim pravilnikom društva.

Disciplinska komisija velja za sklepčno le, če so prisotni vsi trije člani, odločitev pa

je veljavna v primeru, da vsaj dva izmed članov glasujeta za. Seje disciplinske

komisije se sklicujejo glede na potrebe, predlog za samo uvedbo disciplinskega

postopka pa lahko poda vsak član ali organ društva (http://mepi.si/wp-


Disciplinske kršitve, o katerih razpravlja disciplinska komisija so:

– kršitev določb statuta in drugih aktov društva,

– malomarno opravljanje sprejetih dolžnosti in funkcij v društvu,

– neizpolnjevanje sklepov društvenih organov,

– dejanja, ki negativno vplivajo na ugled društva (http://mepi.si/wp-


Disciplinski ukrepi, ki jih izreče disciplinska komisija po izvedbi postopka,

skladnega z disciplinskim pravilnikom, so:

– opomin,

– javni opomin,

– izključitev člana iz društva (http://mepi.si/wp-content/uploads/2012-


Proti sklepu disciplinske komisije ima prizadeti član pravico pritožbe občnemu zboru

v roku osmih dni od prejema sklepa, nato pa je razsodba občnega zbora dokončna





2.8.3. DEJAVNOSTI DRUŠTVA

Društva GAHA v sklopu svojih rednih aktivnosti in skladno s statutom ter pogodbo o

sodelovanju z Zavodom MEPI izvaja več raznih aktivnosti:

– Pomoč na šolah: Z vse večjim številom udeležencev in tudi izvajalskih šol se

je pojavila tudi vse večja potreba po pomoči, predvsem na področju MEPI

odprav. Te vključujejo tipična znanja in veščine (prva pomoč, orientacija,

življenje v naravi ipd.), ki za učitelje v šolah zaradi velikega obsega rednega

šolskega dela velikokrat predstavljajo dodatno nadlogo ali pa so to teme, o

katerih tudi sami niso poučeni v dovoljšni meri. V takih primerih društvo

nudi pomoč v obliki predavanj, delavnic, pri ocenjevanju odprav ali pa pri

celotni izvedbi MEPI odprav skladno z mednarodnimi standardi. S tem

društvo razbremeni izvajalce, obenem pa udeležencem ponuja dostop do

kvalitetno izvedenega programa. Poleg tega prostovoljci v šolsko okolje

prinesejo svežino in imajo ogromno praktičnih primerov iz terena oz. drugih

šol. Pravilna izvedba je izjemno pomembna za zadovoljstvo in varnost

udeležencev in igra pomembno vlogo pri odločanju, ali bodo udeleženci

nadaljevali MEPI program na višji stopnji ali ne. Delo opravljajo

prostovoljno, šole in ostale izvajalske institucije poskrbijo le za povračilo

potnih stroškov. Izvajanje pomoči in uvajanje novih članov društva

predstavlja tudi razvoj voditeljskih veščin za člane in dodaten razvoj

prostovoljstva (G. Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).

– Vseslovenska odprava: Odprave so eden izmed štirih temeljnih zahtev

programa MEPI, hkrati pa za nove voditelje odprav predstavljajo velik izziv.

V društvu so se odločili za organizacijo odprave, ki bo razbremenila voditelje

odprav, ki imajo po navadi vlogo trenerja, spremljevalca in ocenjevalca

obenem. Tako so v maju 2014 prvič izvedlo Vseslovensko odpravo in dobili

pozitiven odziv celotne MEPI skupnosti. Društvo izvaja odpravo po

mednarodnih standardih in želi, da bi Vseslovenska odprava postala vzor za

vse ostale odprave na področju Slovenije. Za izvajanje odprave so zadolženi

usposobljeni člani društva, ki so naredili ustrezna usposabljanja in

izobraževanja ter imajo izkušnje s podobnimi odpravami. Za kakovostno

izvedbo odprave je potrebno vložiti veliko dela, saj je potrebno najti ustrezno

območje, mesta za šotorjenje, pripraviti karte in podobno. Za vse to poskrbi

društvo, sodelujoče šole pa morajo poskrbeti za ustrezno pripravo

udeležencev in zagotoviti spremljevalca skupine. Društvo vsaki skupini

zagotovi tudi neodvisnega ocenjevalca, ki jih nadzoruje celoten čas odprave.

V kolikor izvajalci in udeleženci pri načrtovanju odprave naletijo na težave,

jim ocenjevalec tudi nudi pomoč, da le te premagajo. Pred pričetkom odprave

vse izvajalske inštitucije, ki sodelujejo na odpravi, obišče eden izmed

ustrezno usposobljenih članov in preveri, ali so udeleženci resnično ustrezno

pripravljeni za odpravo, saj je na odpravo dovoljeno le ustrezno pripravljenim

skupinam (G. Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).

– MEPI podelitve: Društvo redno sodeluje na podelitvah MEPI priznanj.

Pomagajo tudi soustvarjati program na šolskih, lokalnih in regionalnih

podelitvah. V okviru podelitve zlatih MEPI priznanj na državni stopnji je




društvo GAHA drugič zapored v decembru 2015 organiziralo Zlati zajtrk

(diskusijsko kavarno za nove dobitnike zlatih priznanj, člane Ddruštva

GAHA in povabljene goste). Udeleženci so na manjših omizjih delili svoje

izkušnje, pridobljene v programu, in diskutirali o tem, kako jim lahko znanje,

veščine in izkušnje, ki so jih pridobili z udejstvovanjem v programu MEPI,

koristijo v prihodnosti. Udeleženci so se seznanili z Društvom GAHA in

njihovim delovanjem ter bili povabljeni v pridružitev. Na Zlatem zajtrku so

se jim pridružili tudi povabljeni gostje – uspešni podjetniki, športniki in

prostovoljci. Pogovarjali so se o tem, kaj pomeni biti uspešen, kakšne

lastnosti in sposobnosti posameznik potrebuje za uspešno in hkrati družbeno

odgovorno življenje in kakšno vlogo pri tem igra Mednarodno priznanje za

mlade (G. Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).

– MEPI tečaji: Društvo in Zavod MEPI sodelujeta pri tečajih za spremljevalce,

ocenjevalce in mentorje na dveh stopnjah: tisti člani, ki se udeležijo tečajev

kot prihodnji spremljevalci, ocenjevalci in mentorji, se s tem pripravijo na

pomoč izvajanja programa MEPI, člani, ki pa so že uspešno opravili

usposabljanje za trenerje, sodelujejo pri načrtovanju, pripravi in sami izvedbi

teh tečajev (G. Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).

– Sodelovanje z Zavodom MEPI: Društvo GAHA je soustanovitelj Zavoda

MEPI in z njim sodeluje na več področjih. Sodelovanje zajema zlasti pomoč

pri izvajanju predstavitev programa MEPI, udeleževanje v programu

trenerjev Zavoda MEPI, soorganiziranje večjih dogodkov, izvedbo programa

MEPI, prav tako pa ima svojega predstavnika v svetu Zavoda MEPI (G.

Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).

– Izobraževanje članov: Leta 2014 sta bili za člane Društva izvedeni dve

izobraževanji na tematiko orientacije in projektnega dela, prav tako pa so tudi

sodelovali na evropskih usposabljanjih o aktivnostih izobraževanja na

prostem v Litvi in v programu Erasmus+ na Portugalskem (G. Doljak, osebna

komunikacija, julij 2016).

– Poletni tabor: V letu 2016 bodo v sodelovanju z Javnim Zavodom Mladi

zmaji že peto leto organizirali poletni tabor, namenjen mladim iz socialno

ogroženih družin. Z udeležbo na taboru mladi pridobijo izkušnjo, ki je ne

morejo pridobiti v urbanem okolju, saj spijo v bivaku, postavljajo ognjišče,

kurijo ogenj in na njem kuhajo večerjo, plezajo, skratka ukvarjajo se z

dejavnostmi, s katerimi se marsikdo izmed njih sreča prvič. Skozi te veščine

se učijo konkretnih veščin, seznanijo pa se tudi z mehkimi veščinami , ki so

marsikdaj še pomembnejše (sodelovanje v skupini, dogovarjanje, delitev dela,

potrpljenje, vztrajnost itd.). Delavnici orientacije in pohoda mlade spodbujata

k pozornemu spremljanju okolice in krepita zavedanje posameznika v okolici.

S pomočjo glasbenih delavnic, večernega petja ob spremstvu kitare,

pripovedovanjem zgodb, umetniškimi delavnicami pa se spodbuja njihovo

ustvarjalnost in domišljijo. Plezanje in zipline za marsikoga predstavljata

izziv in možnost, da se sooči s svojim strahom in ga poskuša premagati. Cilji

tabora so pridobivanje novih veščin, spretnosti vezanih na preživetje v naravi,

krepitev samozavedanja in socialnega čuta udeležencev ter pridobivanje

samozavesti. Organizacija tabora pa ima poleg tega tudi velik pomen za

društvo, saj gre za zajeten projekt, ki članom omogoča učenje veščin




organizacije, projektnega dela, dela z mladimi, na ta način lahko pridobijo

pomembne izkušnje za organiziranje prihodnjih društvenih projektov ali na

svojem strokovnem področju (G. Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).

– Mednarodno sodelovanje: Društvo je zelo aktivno na mednarodnih dogodkih,

saj je sodelovalo na bilateralnem srečanju GAHA v Sloveniji, svetovni

konferenci na tematiko voditeljstva za GAHA v Južni Koreji in na evropski

konferenci o prostovoljstvu v programu MEPI na Finskem. Vzpostavili so

stike s podobnimi organizacijami v Evropi in preostalem svetu, s katerimi

nameravajo v prihodnosti ohraniti sodelovanje in organizirati več dogodkov,

ki bodo namenjeni izmenjavi izkušenj, mreženju in odpiranju novih

priložnosti. Društvo GAHA je eno prvih tovrstnih društev znotraj Evrope, kar

pomeni, da je njihova prisotnost na takšnih dogodkih zelo željena, saj se

sorodne organizacije pojavljajo tudi v ostalih državah in jim posredovane

izkušnje lahko zelo koristijo (G. Doljak, osebna komunikacija, julij 2016).




3. RAZISKAVA

Z raziskavo v Društvu GAHA hočemo predstaviti kadrovanje v neprofitnih

organizacijah, ovire, s katerimi se neprofitne organizacije srečujejo pri pridobivanju

in usposabljanju kadrov, in ugotoviti, kaj ljudi najbolj motivira za njihovo

udejstvovanje v prostovoljnih dejavnostih. Raziskati želimo, kakšne vloge obstajajo

znotraj društva, ali člani za opravljanje svojih funkcij hodijo na razna izobraževanja

in usposabljanja ali pa znanje pridobivajo na kakšen drug način. Zanima nas, kaj jih

motivira za prostovoljno delo in kako to vpliva na njihove življenje v sedanjosti in

kaj pričakujejo, da jim bo prineslo v prihodnosti. Ugotoviti bomo poizkušali, kaj

vidijo kot prednosti in kaj kot največje pomanjkljivosti prostovoljnega dela, za konec

pa še njihovo mnenje o tem, kakšen vpliv bi moralo imeti opravljanje prostovoljnega

dela pri iskanju zaposlitve.

Predstavitev intervjuvancev:

Oseba 1 je dobitnica zlatega MEPI priznanja in članica upravnega odbora društva

GAHA Slovenija.

Oseba 2 je dobitnica zlatega MEPI priznanja in članica upravnega odbora društva

GAHA Slovenija.

Oseba 3 je dobitnik zlatega MEPI priznanja in blagajnik društva GAHA Slovenija.

Oseba 4 je dobitnik zlatega MEPI priznanja in predsednik društva GAHA Slovenija.

Oseba 5 je prejemnica zlatega MEPI priznanja in članica upravnega odbora društva

GAHA Finska.

Oseba 6 je prejemnica zlatega MEPI priznanja in članica upravnega odbora društva

GAHA Češka.

3.1. POSNETEK STANJA

Društvo GAHA je primer neprofitne organizacije, katere delovanje je osnovano

popolnoma na osnovi prostovoljstva. Vsi člani društva so prostovoljni člani in tudi

vse dejavnosti, ki se jih lotevajo, so izvedene popolnoma prostovoljno in brez plačila

v zameno. Za upravljanje Društva GAHA so zadolženi občni zbor, upravni odbor,

nadzorni odbor in disciplinska komisija, vsi ti organi pa so sestavljeni iz članov

društva. Poleg teh organov lahko rečemo, da sta najpomembnejši vlogi v društvu

vlogi predsednika in blagajnika.

Predsednik društva je zadolžen za njegovo zastopanje, vodenje in predstavljanje pred

državnimi organi in drugimi organizacijami ter tretjimi osebami. Odgovoren je za

legitimno poslovanje društva in njegovo delovanje v skladu s statutom, splošnimi

akti društva in pravnim redom Republike Slovenije. Za svoje delo odgovarja

občnemu zboru in upravnemu odboru. Zadolžen je za vodenje in sklicevanje

upravnega odbora društva in podpisovanje materialnih in finančnih listin društva,

hkrati pa je tudi odredbodajalec za razpolaganje z društvenimi sredstvi. Občni zbor

izvoli predsednika za dobo dveh let, po koncu katere je lahko ponovno izvoljen. V

primeru predsednikove odsotnosti je za zastopanje in predstavljanje društva

odgovoren blagajnik. Predsedniku društva funkcija preneha s potekom mandata, v

primeru, da sam odstopi ali če ga občni zbor razreši funkcije zaradi kršitev zakona,




statuta ali splošnih aktov društva ali njegovega delovanja v nasprotju z društvenimi

interesi.

Blagajnik je zadolžen za vodenje zapisnikov občnega zbora in izvršnega odbora,

katerega je tudi član, opravljanje administrativnih in tehničnih nalog, potrebnih za

neovirano delovanje društva, skrbi za vodenje društvene blagajne, vodi tudi

materialno in finančno poslovanje društva, ki mora biti skladno z veljavnimi

računovodskimi standardi za društva in drugimi predpisi in zakoni s področja

materialno-finančnega poslovanja. Za imenovanje blagajnika je zadolžen občni zbor.

Blagajnik za svoje delo odgovarja občnemu zboru in upravnemu odboru, njegovo

delo pa je javno. Funkcija blagajnika mu preneha v primeru, da sam odstopi ali če ga

funkcije razreši občni zbor zaradi njegovega delovanja v nasprotju z zakonom,

statutom, splošnimi akti društva ali je neskladno z interesi društva.

3.2. PREDSTAVITEV RAZISKAVE

Članom društva smo poslali usmerjeni intervju, ki je vsebovala sledeča vprašanja:

1. Kakšna je vaša vloga v Društvu GAHA?

Oseba 1: Sem aktivna članica društva, kar pomeni, da sodelujem pri njegovih

različnih projektih. V letih 2014 in 2015 sem organizirala MEPI tabor za

socialno ogrožene otroke, od leta 2010 dalje sodelovala pri

organizaciji/vodenju prireditev za podelitev priznanj, v šolskem letu 2015/16

sem kot prostovoljka urejala papirologijo na OŠ Orehek Kranj, od maja 2016

v okviru društva mentoriram skupino udeležencev na zlati stopnji, vsako leto

sodelujem na Vseslovenski odpravi, čim več se trudim vključevati tudi v

projekt Pomoč na šolah, organiziram pa tudi posamezne prostovoljske akcije

društva (Dan za spremembe, Božiček za en dan). V avgustu in novembru

2016 bom vodila tečaje za MEPI mentorje.

Oseba 2: Sem članica upravnega odbora. Občasno sodelujem pri pomoči na

šolah in projektih – predvsem poletni tabor za otroke iz ČMC, pri katerem

sodelujem že zadnja 4 leta. Opravljene imam tudi tečaje za mentorja,

spremljevalca in ocenjevalca in sem v šolskem letu 2014/2015 tudi vodila

svojo skupino osnovnošolcev na bronasti stopnji.

Oseba 3: Moje delo obsega več področij, uradno sem društveni blagajnik, kar

pomeni da se načeloma ukvarjam z zagotavljanjem ustreznega finančno-

materialnega poslovanja društva. V praksi to pomeni vodenje računovodskih

poslov, pridobivanje donatorjev, priprava razpisne dokumentacije in

predvsem veliko birokracije. Poleg tega vodim še določene projekte, vezane

na sodelovanje z osnovnimi in srednjimi šolami ter izvajam izobraževanja

tako za člane kot zunanje uporabnike.

Oseba 4: Sem ustanovni član in trenutni predsednik Društva GAHA. V

društvu sodelujem pri izvedbi tečajev ter letnih aktivnostih društva

(Vseslovenska odprava, MEPI tabor, Pomoč na šolah, razpisi) ter skrbim za

mednarodno sodelovanje društva s sorodnimi organizacijami.




Oseba 5: I am part of management board. I have done course for mentor,

supervisor and assessor MEPI expeditions and at this very moment I am

putting all my focus in international MEPI expedition that will be in Finland,

which will be set in action at the end of July 2016, for which I am one of the

leading organizers.

(Sem članica upravnega odbora in imam opravljene tečaje za mentorja,

spremljevalca in ocenjevalca MEPI odprav. V tem trenutku se ukvarjam z

organizacijo mednarodne MEPI odprave na Finskem, ki bo potekala v koncu

julija 2016).

Oseba 6: I am in management board at Czech part of GAHA society. I have

finished courses for mentoring, supervision and assessing MEPI expeditions,

because I am mentoring my first team and we are going in to international

gold expedition in Finland, and finishing those courses was condition for me

to be their mentor and

(Sem članica upravnega odpora češkega društva GAHA. Opravila sem tečaje

za mentorja, ocenjevalca in spremljevalca, kar je bil pogoj, saj želim

mentorirati in spremljati svojo skupino, s katero se odpravljamo na

mednarodno zlato odpravo na Finsko.)

2. Ali za vašo funkcijo hodite na kakšna dodatna usposabljanja (v primeru da

ne, od kod potem dobivate ustrezno znanje)?

Oseba 1: V okviru društva sem se udeležila usposabljanj za MEPI mentorja in

trenerja (2013/14). Samoiniciativno sem se ob podpori društva udeležila še

izobraževanj o aktivnostih v naravi in refleksiji v Litvi (2014) in programu

Erasmus+ na Portugalskem (2015).

Oseba 2: Znanje o tem, kako opravljati naloge, pridobivam od drugih,

izkušenejših članov, ki so bili na isti ali podobni funkciji tu pred mano

oziroma so izkušnje pridobili v drugih društvih, udeležila pa sem se

mednarodnega srečanja zlatnikov v Južni Koreji (2014), kjer so bile glavna

tema vodstvene sposobnosti mladih.

Oseba 3: Osnove za blagajniško delo sem pridobil na nekaj brezplačnih

seminarjih, sicer pa sem bolj samouk na tem področju. Pri svojem delu se

občasno posvetujem s kakšnim računovodskim servisom. Izkušnje na

področju projektnega vodenja sem pridobil predvsem z večletnim delom na

projektih v drugih društvih. Znanje za izvajanje izobraževanj sem pridobil na

različnih usposabljanjih za trenerje (domačih in tujih).

Oseba 4: Za svojo funkcijo nisem bil na posebnem usposabljanju, imam pa

opravljene različne »strokovne« tečaje s področja MEPI-ja (Mentorji, TVO,

Award management course, Training the Trainers).

Večino znanja o organizaciji in vodenju društva sem pridobil z opravljanjem

podobnih funkcij pri tabornikih ter na študentskem klubu (RSK in KŠŠ).




Oseba 5: As soon as I finished the MEPI course I applied for the supervisor

course and then for instructor and assessor of MEPI expeditions as I wanted

to stay connected to MEPI even later. I also attended a conference about

volunteering within MEPI.

(Takoj, ko sem zaključila program MEPI, sem se vpisala na tečaj za mentorja,

inštruktorja in ocenjevalca MEPI odprav, saj sem želela ostati povezana s

programom. Poleg tega sem se udeležila tudi mednarodne konference o

prostovoljstvu v programu MEPI.)

Oseba 6: I completed courses for mentor, supervisor and assessor for MEPI

expeditions, which was the requisite for mentoring this group that I am taking

to Finland.

(Opravila sem tečaj za mentorja, inštruktorja in ocenjevalca MEPI odprav,

kar je bil tudi pogoj, da lahko opravljam mentorstvo v skupini, s katero se

odpravljamo na Finsko.)

3. Ker gre pri tem za prostovoljno delo, me zanima, kaj vas motivira za

udejstvovanje v društvu?

Oseba 1: Moja motivacija za udejstvovanje je, da skozi delo z mladimi

pridobivam kompetence, ki bodo pripomogle k boljši zaposljivosti. Motivira

me tudi to, da lahko preko društva spodbujam mlade, da se zavedajo pomena

zdravja, moči znanja in čuta do sočloveka, da jim torej pomagam, da lahko

postanejo ljudje, ki se zavedajo odgovornosti do sebe in družbe.

Oseba 2: Motivira me predvsem zelo pozitivna izkušnja, ki sem jo sama imela

z MEPI-jem kot udeleženka. Moja odločitev za prostovoljno delo v društvu

temelji na zavedanju, kakšno dobro izkušnjo lahko udeleženci naših

aktivnosti dobijo. Kar me motivira neposredno, pa so pozitivni odzivi otrok in

dobra družba v društvu. Vsak sestanek je tudi druženje s prijetnimi ljudmi,

zato se ga z veseljem udeležim.

Oseba 3: Motivacija izvira predvsem iz dejstva, da verjamem v program, ki

ga naše društvo izvaja. Poleg tega mi projekti, ki jih izvajamo, predstavljajo

izziv.

Oseba 4: Za prostovoljno delo me motivira več stvari. Glavni je čut dolžnosti,

zdi se mi, da moram nekako povrniti trud, ki so ga drugi vložili vame.

Pomemben del je tudi zadovoljstvo ob prostovoljnem delu, veselje ob tem, ko

nekomu pomagaš, in pa seveda nove izkušnje, veščine ter nenazadnje

reference. Na osebnem nivoju pa me najbolj motivira možnost mednarodnega

sodelovanja ter sklepanja novih poznanstev in prijateljstev.

Oseba 5: I like the concept of the MEPI program so I wanted as many young

people to join it so they could learn teamwork and to be decisive, which could

help them in life. Besides that, I can gain new knowledge and experiences

through GAHA, which will benefit me in the future.




(Všeč mi je koncept programa MEPI, zato želim, da ga osvoji čim večje

število mladih, saj se bodo s tem naučili odločnosti in sodelovanja, kar jim bo

v življenju močno pomagalo. Poleg tega pa preko GAHA lahko pridobim

ogromno novih znanj in izkušenj, ki jih bom lahko unovčila v prihodnosti.)

Oseba 6: The biggest motivation for me is working with young people which

I absolutely love. This way I can spend a lot of time with them and use that

time for learning and activities, which will be unforgettable for them as well

as me.

(Največja motivacija zame je delo z mladimi, kar naravnost obožujem. Na ta

način lahko preživim veliko časa z njimi in ta čas porabimo aktivno za učenje

in doživetja, kar bo nepozabno tako zanje kot zame.)

4. Ali bo sodelovanje v Društvu kako vplivalo ali že vpliva na vaše vsakdanje

življenje?

Oseba 1: S sodelovanjem v društvu pridobivam oz. krepim nova znanja in

poznanstva, kar pripomore k moji boljši zaposljivosti. Društvo dobro vpliva

na moje življenje, ker mi nudi sprostitev, me spodbuja, da se lotim novih

podvigov in me opominja, da si moram vzeti tudi čas zase.

Oseba 2: Vpliva v različnih smislih – vanj vlagam določen čas in energijo,

dobivam pa večinoma pozitivne izkušnje, lekcije, pridobivam neformalna

znanja.

Oseba 3: Delo v društvu zapolnjuje lep del mojega prostega časa: letos še

posebej, ker imam ob študiju dovolj časa, ki ga lahko namenim takim

dejavnostim. Trenutno si to lahko privoščim, dolgoročno pa razmišljam o

predaji obveznosti mlajšim članom, seveda ob ustreznem

mentorstvu/uvajanju.

Oseba 4: Vsekakor. V zadnjem letu sem se sicer nekoliko umaknil v ozadje,

še vedno pa tovrstna aktivnost postane več kot hobi, postane življenjski stil,

podobno kot npr. pri tabornikih. Nekaj posebnega je opazovati, kako društvo

raste in se razvija, vedoč, da si na začetku nekaj prispeval k temu.

Ne smem pa pozabiti tudi na kar nekaj praktičnih in življenjskih izkušenj, ki

ti jih takšno sodelovanje da in jih obdržiš za naprej, tudi te lahko spremenijo

življenje.

Oseba 5: It affects my life in the way that I engage in new projects and give

myself new challenges. Besides that, I spend a lot of time in nature because

of GAHA, which I believe is good for my body. By cooperating with GAHA

I gain informal experiences as well, which I hope will have a positive effect

on employers after I finish my studies and will be looking for a job.

(Na moje življenje vpliva tako, da se lotevam novih projektov in si zastavljam

nove izzive. Poleg tega pa zaradi sodelovanja v GAHA preživim tudi lep del

časa v naravi, kar verjamem, da je zelo dobro za moje telo. Z delovanjem v




GAHA pridobivam tudi neformalne izkušnje, ki upam, da bodo imele

pozitiven vpliv na delodajalce, ko bom zaključila študij in iskala zaposlitev.)

Oseba 6: With involvement in the association I meet new people and gain

experience, which I hope to use to my advantage in the future.

(Z udejstvovanjem v društvu spoznavam nove ljudi in pridobivam izkušnje,

ki jih bom, upam, lahko koristno unovčila v prihodnost.)

5. V čem vidite prednosti in kakšne so pomanjkljivosti prostovoljnega dela?

Oseba 1: Prednosti: zadovoljstvo ob delu, boljša zaposljivost (poznanstva in

kompetence), spoznaš, kje so tvoje meje zmogljivosti (beri: naučiš se reči ne),

druženje z enako mislečimi.

Slabosti: hitro lahko pride do izkoriščanja prostovoljcev, tako časovno kot v

denarnem smislu, zato je treba poznati svoje pravice kot prostovoljec

(upravičenost do povrnitve potnih stroškov itd.)

Oseba 2: Prednosti je veliko: predvsem pridobivanje socialnih veščin,

neformalnih znanj, življenjskih izkušenj, socialne mreže itd.

Pomanjkljivosti je po mojem mnenju manj, a so zelo pomembne – sedaj mi

pade na pamet predvsem nevarnost, da pride do izkoriščanja (razne

prostovoljne prakse itd.). Prostovoljno delo je včasih tudi potuha, da se

nekaterih socialnih problemov ne uredi sistemsko, saj prostovoljci s svojim

delom blažijo stanje, ki bi ga morala urediti država. Ta se ne zgane, ker

dejansko stanje zaradi prostovoljcev izgleda boljše (npr. ravnanje z migranti,

ki prihajajo v Evropo).

Oseba 3: Glavna prednost prostovoljnega dela je, da prostovoljci delo v veliki

večini opravljamo z veseljem (sicer ga sploh ne bi). To pomeni, da je delo

največkrat opravljeno kakovostno in da se člani ekipe dobro razumemo, saj

vsi stremimo k podobnim ciljem. Poleg tega lahko posameznik preko

prostovoljnega dela pridobi ogromno uporabnega znanja in izkušenj, ki jih

lahko s pridom uporabi v svojem življenju.

Po drugi strani se prostovoljstvo lahko hitro spremeni v finančno breme za

preveč navdušenega posameznika. V društvu se trudimo, da prostovoljcem

povrnemo neposredne stroške, ki jih imajo z izvajanjem dejavnosti. Tudi

pridobivanje novih prostovoljcev ni lahko delo, saj ne stojijo v vrsti pred

našimi vrati. Zaradi majhnega števila aktivnih članov prihaja do

preobremenjenosti, nekateri zato izgubijo voljo do nadaljnjega dela. Poskrbeti

je potrebno tudi za sistem usposabljanja prostovoljcev, saj ljudje velikokrat

pridejo zelo motivirani, vendar morajo še pridobiti ustrezne kompetence za

tako delo.

Oseba 4: Tu bi se dalo razpravljati. Največja prednost prostovoljnega dela je

vsekakor možnost, da prostovoljec v varnem okolju s pomočjo mentorja

poizkusi nove stvari, ki jih morda sicer nikoli ne bi. In pa zadovoljstvo ob

uspešno opravljenem delu. Se pa na žalost prevečkrat dogaja, da je




prostovoljno delo izkoriščano ali pa se ga prostovoljci lotijo nepripravljeni,

brez mentorstva.

Pogosto pa ljudje prostovoljstvo preprosto dojemajo kot nekaj brez vsake

odgovornosti, češ, če nisem plačan, ni važno, koliko se potrudim, ali pa

enostavno odnehajo ob prvi oviri.

Zakonodajno se stvari sicer premikajo, do sprememb pri vseh prostovoljnih

organizacijah pa je še dolga pot.

Oseba 5: Perks: volunteering work can be very interesting, diversive and

presents a challenge for each individual.

Flaws: usually takes up free time that could be put to better use (e.g. studying,

work etc.)

(Prednosti: prostovoljno delo je zelo zanimivo, raznoliko in za vsakega

posameznika predstavlja izziv.

Pomanjkljivosti: po navadi za opravljanje prostovoljstva namenim čas, ki bi

ga bilo bolj smotrno uporabiti za druge stvari (npr. učenje, delo ...)

Oseba 6: Perks: gaining experience that are otherwise hard to come by.

Flaws: Your work often gets taken for granted and as something you have to

do, not something you want to do.

(Prednosti: pridobivanje življenjskih izkušenj, ki jih je na drug način izjemno

težko ali celo nemogoče pridobiti.

Pomanjkljivosti: tvoje delo začnejo jemati kot samoumevno in kot nekaj, kar

moraš narediti, ne kot nekaj, kar hočeš narediti.)

6. Če bi bili delodajalec, ali bi se vam zdele neformalne izkušnje pridobljene s

prostovoljnim delom pomembne pri izbiri kandidatov za delovno mesto?

Oseba 1: Ja. Če bi bila delodajalec, bi tovrstne izkušnje postavila na prvo

mesto, saj nam povedo ogromno o kandidatu – da je to oseba, ki nesebično

pomaga ostalim v svojem prostem času, pri tem pa pridobiva posebne

izkušnje, znanja in kompetence, ki jih neprostovoljec nima oz. jih ima manj.

Oseba 2: Da. Vedno so neka obogatitev formalno pridobljenih znanj, ki

kandidata ločijo od ostalih, ga individualizirajo. O človeku povejo še veliko

več: bogate neformalne izkušnje pomenijo, da se je človek željan učiti, da je

aktiven, zvedav, da ima večjo socialno mrežo ... Če je človek pripravljen

delati kot prostovoljec, pomeni tudi, da zna najti veselje v stvareh, ki jih

počne, da zna biti tudi požrtvovalen in postaviti koga drugega kdaj na prvo

mesto – vse to so zelo, zelo dragocene osebnostne lastnosti, ki jih je lahko

vesel vsak delodajalec. Vsekakor bi od dveh kandidatov z enako formalno

izobrazbo zaposlila tistega, ki bi imel poleg tega še neformalne izkušnje.

Oseba 3: Neformalno pridobljene izkušnje bi bile zame enako pomembne kot

tiste, pridobljene preko sistema formalnega izobraževanja. Tukaj gre

predvsem za to, da se kompetence, pridobljene preko sistema formalnega

izobraževanja, bistveno razlikujejo od tistih, pridobljenih preko različnih

neformalnih metod. Za uspešno opravljanje večine del potrebuje posameznik




oboje. Seveda pa je pomembno, da so izkušnje, pridobljene s prostovoljnim

delom, povezane s področjem oz. zahtevanimi kompetencami za določeno

delovno mesto.

Oseba 4: Definitivno, še celo bolj kot formalna izobrazba. Ne, da formalna

izobrazba ni pomembna, je pa uokvirjena. Neformalne izkušnje mi povedo

bistveno več o človeku. Bo nekdo sledil liniji najmanjšega odpora ali bo

pogledal okrog sebe, znal svoje delo postaviti v kontekst in podati

konstruktivno kritiko? Je nekdo samoiniciativen, ima življenjske izkušnje,

zna sodelovati v skupini?

Na žalost se mi pa zdi, da veliko delodajalcev premalo ceni te izkušnje.

Oseba 5: I believe employers value experience that was gained informally,

because a candidate shows he has ambitions and wants to participate in

various projects, and an employer always likes a candidate who wants to be

active.

(Verjamem, da delodajalci cenijo izkušnje, pridobljene na neformalen način,

saj kandidat s tem pokaže, da ima ambicije in je željan udejstvovanja v raznih

projektih, aktivnosti pa si od svojih zaposlenih želi vsak delodajalec.)

Oseba 6: I think experience gained through volunteering and other means of

informal learning are very important, as they create the difference between

candidates with the same level of education, so I believe employers value

them a lot.

(Zdi se mi, da so izkušnje pridobljene s prostovoljstvom in skozi druge načine

neformalnega učenja zelo pomembne, saj te naredijo razliko med kandidati z

enako stopnjo formalne izobrazbe, zato menim, da jih delodajalci zelo

cenijo.)

3.3. RAZPRAVA

Intervju je bil posredovan članom na različnih položajih znotraj Društva GAHA, tako

da so največja odstopanje pri odgovorih na prvi dve vprašanji, ki sta vezani na

funkcijo znotraj društva, odgovori na preostala vprašanja, ki so vezani na

prostovoljstvo, pa so si zelo podobni. Na intervju so odgovarjali predsednik,

blagajnik in dve članici upravnega odbora Društva GAHA Slovenije in po ena

članica upravnega odbora Društva GAHA na Finskem in Češkem.

Vsi anketirani člani, ki prihajajo iz Slovenije, so aktivni na vseh področjih društva,

saj se ukvarjajo s pomočjo na šolah, aktivno sodelujejo pri pripravi in izvedbi dveh

največjih projektov društva, ki sta Vseslovenska odprava in poletni tabor, prav tako




se vsi udeležujejo in sodelujejo pri soustvarjanju slavnostnih podelitev MEPI

priznanj na vseh treh stopnjah. Vsi štirje intervjuvanci so imeli tudi že svoje skupine

MEPI udeležencev, ki so jih uspešno pripeljali do naslednje stopnje. Trije izmed

štirih vprašanih so aktivni tudi na področju izobraževanja, saj so člani bazena

trenerjev, kar pomeni, da učijo in usposabljajo zainteresirane izvajalce za mentorje,

spremljevalce in ocenjevalce v programu MEPI. Intervjuvanki, ki prihajata iz Finske

in Češke, sta prav tako kot dve članici, anketirani v Sloveniji, članici upravnega

odbora, vsaka za društvo v svoji državi. V obeh primerih gre za mlajše društvo, kot

je pri nas, zato za seboj nimajo še toliko izpeljanih projektov in ustreznih

izobraževanj, imata pa obe narejene tečaje za ocenjevalca, spremljevalca in mentorja

odprav in se sedaj posvečata projektu mednarodne MEPI odprave na Finskem.

Pri odgovorih na drugo vprašanje, ki se tiče usposabljanja za vlogo v društvu, lahko

razberemo, da imajo vsi povprašani člani slovenskega Društva GAHA narejene

tečaje za mentorje, spremljevalce in ocenjevalce pri programu MEPI. Vsi so tudi

sklepčni, da večino potrebnega znanja pridobijo znotraj društva od svojih

predhodnikov ali ostalih članov društva, ki jim pomagajo s svojimi nasveti. Od

neformalnega znanja pa zelo odstopajo formalno pridobljena znanja, ki so si jih

vprašani pridobili na izobraževanjih v tujini. Ena članica upravnega odbora je bila na

izobraževanju o aktivnostih v naravi in refleksiji v Litvi leta 2014 in na

izobraževanju o programu Erasmus+ na Portugalskem, druga članica pa je bila

prisotna na konferenci za voditeljstvo GAHA v Južni Koreji. Predsednik Društva se

udeležuje raznih strokovnih tečajev s področja MEPI-ja, blagajnik se je udeležil

nekaterih brezplačnih seminarjev, kjer se je seznanil z osnovami blagajniškega dela

in pridobil ustrezno znanje za izvajanje izobraževanj (domači in tuji seminarji).

Intervjuvana oseba, ki prihaja iz Češke, ima opravljene tečaje za mentorja,

spremljevalca in ocenjevalca odprav v sklopu programa MEPI, ni pa se udeležila

nobenih dodatnih usposabljanj, medtem ko se je vprašana oseba, ki prihaja iz Finske,

poleg tečajev za mentorja, spremljevalca in ocenjevalca programa MEPI udeležila

tudi konference o prostovoljstvu v programu MEPI.

Odgovori na vprašanje o motivaciji za udejstvovanje v društvu so si bili zelo

podobni. Za delo v Društvu GAHA in ukvarjanje s prostovoljstvom so se odločili na

podlagi pozitivne izkušnje programa MEPI, ki so jo pridobili kot udeleženci. Ker

Društvo dela predvsem z mladimi, vsi intervjuvani kot pozitivno stvar svojega

udejstvovanja v društvu vidijo tudi to, da lahko preko društva mlade spodbudijo k

zavedanju o pomenu zdravja, znanja in socialnega čuta. Prav tako so bili enakega

mnenja o tem, da vsi obožujejo druženje s podobno mislečimi ljudmi, ki imajo

podobne interese in se zavedajo pomena, ki ga ima prostovoljno delo na družbo kot

celoto. Vsi vprašani udejstvovanje v društvu vidijo kot izjemno priložnost za

pridobivanje kompetenc, ki jim bodo pripomogle do boljše zaposljivosti.

Sodelovanje v društvu vsem omogoča pridobivanje in krepitev znanj in poznanstev,

kar dolgoročno pripomore k boljšim zaposlitvenim možnostim, saj člani z vlaganjem

svojega prostega časa in energije v društvene aktivnosti pridobijo dragocene

izkušnje, lekcije in neformalna znanja. Društva ima tudi pozitiven vpliv na sedanje




življenje članov, saj se z udejstvovanjem v njem sproščajo, jih spodbuja za lotevanje

novih podvigov in skrbi za opominjanje, da si mora vsak vzeti tudi čas zase.

Prednosti prostovoljnega dela, ki so jih intervjuvani navedli:

– zadovoljstvo ob delu,

– zavedanje meja osebnih zmogljivosti,

– druženje z ljudmi s podobno miselno naravnanostjo,

– ker prostovoljci delo opravljajo z veseljem, saj ga drugače sploh ne bi, je

večja verjetnost, da bo delo opravljeno kakovostno,

– pridobivanje socialnih veščin, neformalnih znanj in življenjskih veščin, kar

privede do boljših zaposlitvenih možnosti, na kar vplivajo tudi pridobljena

poznanstva in kompetence.

Kot pomanjkljivosti prostovoljnega dela pa navajajo:

– možno izkoriščanja prostovoljcev (razne prostovoljne prakse), zato morajo

prostovoljci dobro poznati svoje pravice,

– prostovoljstvo lahko predstavlja veliko finančno breme za posameznika, ki se

za to preveč navduši,

– težko pridobivanje novih članov, kar lahko privede do preobremenjenosti

obstoječih članov in lahko privede do izgube motiviranosti za delo,

– prostovoljno delo je lahko škodljivo na področjih, kjer bi se morala država

sistemsko lotiti reševanja problemov, tako pa prostovoljci s svojo aktivnostjo

blažijo stanje in državi ni treba storiti ničesar, saj vse izgleda boljše, kot pa je

v resnici.

Z ozirom na to, da so vsi vprašani prostovoljci, so odgovori na zadnje vprašanje

pričakovani, saj vsi pravijo, da bi v primeru, da bi se znašli v vlogi delodajalca,

neformalne izkušnje, pridobljene s prostovoljnim delom, zelo pomembno vplivale na

odločitev, katerega kandidata naj izberejo. Verjamejo, da neformalno pridobljene

izkušnje povejo, da se je človek pripravljen učiti, da je zvedav, ima široko socialno

mrežo in je aktivna oseba. Tisti ljudje, ki so pripravljeni delati kot prostovoljci, znajo

najti veselje v stvareh, ki jih počnejo, znajo biti požrtvovalni in postaviti na prvo

mesto sočloveka in ne le sebe. Vse te lastnosti vidijo kot zelo dragocene in mislijo,

da bi jih moral pri svojih zaposlenih iskati vsak delodajalec. Vsi so enoglasno

pritrdili, da bi v primeru, da bi imeli na izbiro dva kandidata z enako stopnjo

formalne izobrazbe, vendar bi imel le en izmed njiju tudi neformalne izkušnje,

zaposlili slednjega.

Če primerjamo pridobljene podatke, lahko podamo ugotovitve, da je Društvo GAHA

v Sloveniji izjemno aktivno v primerjavi z drugimi državami. Razlogi za to so zelo

različni, med bolj pomembnimi pa je zagotovo ta, da je Društvo GAHA na

slovenskih tleh eno izmed najstarejših tovrstnih društev in ima zaradi tega tudi

največ izkušenj, saj je izpeljalo že veliko projektov. Kot drug izjemno pomemben

razlog pa lahko navedemo tudi odlično razvejanost Mednarodnega programa za

mlade v Sloveniji, saj je vsako leto vanj vključenih več mladih, kar pomeni, da jih

tudi vsako leto več konča zlato stopnjo, to pa je eden izmed kriterijev, ki ga more




posameznik izpolniti za priključitev društvu. Ker ima društvo v Sloveniji veliko

članov, se lahko loteva tudi vedno novih in vse bolj zahtevnih projektov, kar le še

dodatno pripomore k njihovi prepoznavnosti in vključenosti v družbeno dogajanje.

Društvo GAHA Slovenija je primer dobre prakse, zato se člani velikokrat povabljeni

na mednarodna srečanja kot govorniki in predstavniki in tako pomagajo sorodnim

društvom v drugih državah vzpostaviti prav takšno stopnjo kakovosti in predanosti,

kot je v Sloveniji.

3.4. ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

– Management kadrov se v neprofitnih organizacijah ne razlikuje od

managementa kadrov v profitnih organizacijah.

Na podlagi vseh informacij, ki smo jih zbrali, lahko rečemo, da obstajajo

razlike in tudi podobnosti v managementu kadrov profitnih in neprofitnih

organizacij. Obstaja veliko število neprofitnih organizacij, ki delujejo pod

okriljem države in kjer zaposleni ljudje dobijo plačilo za opravljeno delo,

prav tako pa je veliko takšnih neprofitnih organizacij, ki so sestavljene iz

prostovoljcev, ki za svoje delo niso plačani. Največja podobnost pri kadrih v

profitnih in neprofitnih organizacijah je ta, da obe vrsti organizacij želita

imeti v svojih vrstah čim bolj izobražene in usposobljene kadre, saj kadri

predstavljajo eno izmed pomembnejših razlik med organizacijami.

– Management kadrov v Društvu GAHA se ne razlikuje od managementa

kadrov v ostalih neprofitnih organizacijah.

Kadri v Društvu GAHA so organizirani podobno kot v ostalih neprofitnih

organizacijah, kjer so za izvedbo aktivnosti zadolženi prostovoljci. Društvo

ima predsednika, kot je zakonsko določeno za vse organizacije, poleg tega pa

ima tudi blagajnika, saj bi bilo preveč dela za eno samo osebo. Razlika v

kadrovskem managementu med Društvom GAHA in nekaterimi neprofitnimi

organizacijami, kot so šole, bolnišnice, zdravstveni domovi in podobno, je

predvsem v tem, da kadri v Društvu GAHA delujejo prostovoljno in za to ne

dobivajo plačila, prav tako pa nimajo take stopnje formalne izobrazbe kot v

prej omenjenih organizacijah, kjer je večina kadrov za svoje delo ustrezno

šolana, saj se člani Društva za svoje izobraževanje udeležujejo le raznih

seminarjev in izobraževanj.




4. ZAKLJUČEK

Živimo v času kapitalizma, kjer se vse vrti okoli denarja, zato je obstoj neprofitnih

organizacij še toliko večjega pomena. Vse več ljudi se sooča z denarno stisko in si ne

more privoščiti dobrin, ki se nekaterim zdijo samoumevne in brez katerih si našega

vsakdana sploh ne znamo več predstavljati. V takih situacijah pride prostovoljno delo

še posebej do izraza, saj kaže, da ljudje še niso pozabili na sočloveka in da obstajajo

ljudje, ki so potrebe drugih pripravljeni postaviti pred svoje. Potrebe po

prostovoljstvu so iz leta v leto večje, saj se spopadamo z vse več problemi, ki jih

profitne organizacije in država ne morejo rešiti. Če se dotaknemo samo v zadnjem

času izjemno perečega problema beguncev, vidimo, kako pomembno je

prostovoljstvo v takšnih primerih. Prostovoljci so priskrbeli hrano za lačne,

zdravniško pomoč za bolne in lepo besedo tistim, ki so jo potrebovali. Prostovoljstvu

bi bilo potrebno namenjati več pozornosti, kot je dobiva sedaj, in morda bi bilo

dobro, če bi ga vpeljali tudi v šole, da bi se mladi hitro, kot se le da, seznanili s tem,

kako pomembno je pomagati človeku v stiski, in se začeli zavedati, da že en sam

človek lahko naredi razliko. S tem bi mlade navdušili nad prostovoljstvom in jih

usmerili na pot prostovoljstva, kar bi imelo lahko pozitivne posledice za vse

neprofitne organizacije, saj bi bilo več ljudi seznanjenih s pomenom njihovega dela

in bi se raje udejstvovali v akcijah, ki jih takšne organizacije organizirajo. S tem bi se

izognili težavi, ki jo imajo neprofitne organizacije s pridobivanjem kadrov, prav tako

pa bi dvignili zavest o pomenu prostovoljnega dela vsem prebivalcem. Za uresničitev

tega bi morale začeti sodelovati neprofitne organizacije, izobraževalne organizacije,

profitne organizacije in konec koncev tudi vlada.

Društvo GAHA je le eno izmed mnogih neprofitnih organizacij, ki se ukvarja s

prostovoljstvom, a je izjemen primer, kaj vse lahko neprofitne organizacije dosežejo,

če se odločijo za sodelovanje. Društvo sodeluje z izobraževalnimi ustanovami,

javnimi zavodi, Zavodom MEPI, celo s predsednikom Republike Slovenije Borutom

Pahorjem in vsi skupaj skrbijo za razvoj mladih v aktivne osebe, ki se zavedajo

svojega pomena v družbi in jim ni težko priskočiti na pomoč človeku v stiski.




LITERATURA IN VIRI

Bačnik, P. (2006). Management človeških virov v neprofitnih organizacijah.

Diplomsko delo. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.

Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N., Pšeničny, V. (2000). Management in

vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Dimovksi, V., Penger, S. (2008). Temelji managementa. Dorchester: Henry Ling,

Dorset Press.

Društvo GAHA. Statut društva prejemnikov zlatega priznanja MEPI. Pridobljeno na

naslovu:

http://www.fkpv.si/uploads/Pravila%20za%20citiranje%20in%20navajanje%20litera

ture%20v%20nalogah.pdf (8. 7. 2016)

Florjančič, J., Bernik, M., Novak, V. (2004). Kadrovski management. Kranj: Založba

Moderna organizacija v okviru FOV Kranj.

Hrovatin, N. (2002). Ekonomski vidiki managementa nevladnih organizacij. V

Jelovac, D. (ur.). Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih organizacij.

Ljubljana: Radio Študent: Študentska organizacija Univerze v Ljubljani; Koper:

Visoka šola za management v Kopru.

Jelovac, D. (2002). Odisejada krmarjev neprofitnega sektorja. V Jelovac, D. (ur).

Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih organizacij. Ljubljana: Radio

Študent: Študentska organizacija Univerze v Ljubljani; Koper: Visoka šola za

management v Kopru.

Kocjančič. A. (2016). Vodič – priročnik za mentorje programa MEPI. Neobjavljeno

delo.

Kubala, P. (2006), prevedla Mravlja, K. (2015). Kurt Hahn. Neobjavljeno delo.

Mesec, B. (1984). Prostovoljno delo na področju socialnih dejavnosti, zbornik

strokovnih razprav. Ljubljana: Višja šola za socialne delavce.

Pliberšek, D. (2003). Zavod škofjeloške mladine – neprofitna organizacija.

Diplomsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Pravno informacijski sistem. Pridobljeno na naslovu:

http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO10# (25. 6. 2016)

Pravno informacijski sistem. Pridobljeno na naslovu:

http://pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO428# (25. 6. 2016)




Ramovš, J. (2007). Prostovoljski dnevnik pri osebnem prostovoljskem delu z ljudmi

in učenju lepega medčloveškega sožitja. Ljubljana: Inštitut Antona Trstenjaka.

Svetlik, I. (2002). Menedžment človeških virov v neprofitnem sektorju. V Jelovac,

D. (ur). Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih organizacij. Ljubljana:

Radio Študent: Študentska organizacija Univerze v Ljubljani; Koper: Visoka šola za

management v Kopru.

The Duke of Edinburgh's International Award. Pridobljeno na naslovu:

http://www.intaward.org/about-the-award (20.6.2016)

Trunk Širca, N. in Tavčar, M. I. (1998). Management nepridobitnih organizacij (2.

natis). Visoka šola za Management v Kopru.

Uradni list. Pridobljeno na naslovu:

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=201164&stevilka=2969 (25.6. 2016)

Vila, A., Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna

organizacija.

Zakon o prostovoljstvu (2011). Uradni list RS, št 10/2011. Pridobljeno na naslovu:

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=201110&stevilka=374 (6. 7. 2016)

Žnidaršič Kranjc, A. (1996). Ekonomika in upravljanje neprofitne organizacije.

Založba: DEJ, d.o.o.




PRILOGE

Priloga 1 – Intervju za člane društva GAHA Slovenija

1. Kakšna je vaša vloga v Društvu GAHA?

2. Ali za vašo funkcijo hodite na kakšna usposabljana (v primeru da ne, od kod

potem dobivate ustrezno znanje) ?

3. Ker gre pri tem za prostovoljno delo me zanima, kaj vas motivira za

udejstvovanje v društvu.

4. Ali bo sodelovanje v društvu kako vplivalo ali že vpliva na vaše vsakdanje

življenje?

5. V čem vidite prednosti in kakšne so pomanjkljivosti prostovoljnega dela?

6. Če bi bili delodajalec, ali bi se vam zdele neformalne izkušnje pridobljene s

prostovoljnim delom pomembne pri izbiri kandidatov za delovno mesto?




Priloga 2 – Intervju za mednarodne člane društva GAHA

1. What is your role in GAHA?

2. Do you participate in any trainings for your positon (in case you don’t, please

tell where you are gathering proper knowledge)?

3. Participating in GAHA is based on volunteering, so please tell what

motivates you for engagement?

4. Will your participating in GAHA has any impact on your future or does it

already has.

5. What you see as perks and what as flaws of volunteering?

6. Do you think that informal experience gathered with volunteering are

important for choosing candidate for opening work place.




KAZALO TABEL Tabela 1: Štirje tipi vodenja (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998): Management

nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management) ...................................... 12 Tabela 2: Slogi vodenja (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998): Management

nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management) ...................................... 13 Tabela 3: Vrste sredstev (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998): Management

nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management) ...................................... 15 Tabela 4: Pregled virov sredstev (Vir: Širca Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998):

Management nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management) ................... 17

KRATICE IN AKRONIMI DofE: Duke of Edinburgh's International Award: Mednarodno priznanje za mlade GAHA: Gold Award Holders Association: društvo prejemnikov zlatega MEPI priznanja MEPI: Mednarodno priznanje za mlade

Documents

MANAGEMENT KADROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH NA … · Neprofitne organizacije so v svoji osnovi podobne pridobitnim organizacijam, saj so sredstvo, s katerimi želijo njihovi lastniki