students_ucb@yahoo.comap_416@yahoo.comrisebrancusi@yahoo.com

Subiectul nr. 1. Managementul public. Concept, rol şi importanţăManagementul public a apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul dintre

cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o ţară.

Structurile rigide, bazate pe ierarhie şi forme birocratice diversificate, care au dominat instituţiile din administraţia publică în cea mai mare parte a secolului douăzeci, nu mai puteau răspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta administraţia. În acest context a apărut managementul public, ca un nou mod de percepţie asupra conducerii instituţiilor publice şi asupra misiunii acestora în sectorul public.

La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituţiile publice a fost conturat şi promovat în ţările dezvoltate (Farnham şi Horton, 1996). Acesta reunea câteva concepte şi abordări moderne formulate de cercetători:

• Managerialism (Pollitt, 1993),• Noul management public (Hood, 1991),• Administraţia publică orientată către piaţă (Lan, Zhizoung şi Rosenbloom, 1992),• Paradigmele post-birocraţiei (Barzelay, 1992),• Guvern antreprenorial (Osborn şi Gaebler, 1992).Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile şi legităţile de bază erau

aceleaşi. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), considera că managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituţiile publice a capacităţii manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economie, eficienţă şi eficacitate. Specialistul englez argumenta această schimbare majoră prin faptul că Noul management public se fundamentează pe următoarele valori de bază: - orientarea asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii generale promovate de politicieni; - centrarea pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea eficienţei economice ca forma finală de reflectare a acesteia; - divizarea aparatului birocratic şi gestiunii financiare;

- orientarea instituţiilor publice către piaţă; - reducerea costurilor cu întreţinerea şi funcţionarea aparatului administrativ, în general şi al instituţiilor publice, în special; - remodelarea stilului de management din instituţiile publice punându-se accent pe rezultatele obţinute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici, programe, motivarea materială şi libertatea de a conduce.

O altă accepţiune, de asemenea interesantă, aparţine specialiştilor americani Osborn şi Gaebler. Autorii au pornit de la premisa că administraţia guvernamentală “trebuie să fie reinventată”. Ei au arătat că, deşi cred în administraţia guvernamentală şi consideră că guvernul poate avea iniţiative interesante, totuşi societatea civilă, percepută ca o imensă piaţă este întotdeauna aceea care determină conţinutul activităţilor în cadrul unor astfel de structuri. Cei doi specialişti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorială (Osborn şi Gaebler, 1992, p.20).

Managementul public include administraţia publică (Mullins, 1996) şi, în plus, urmăreşte crearea sistemului de management în cadrul instituţiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficienţă, în condiţiile asumării responsabilităţii pentru rezultatele obţinute. Aceste două elemente de bază nu au fost în mod necesar integrate în sistemul administrativ tradiţional.

1

Administraţia publică este orientată asupra proceselor, procedurilor şi proprietăţii, în timp ce managementul public implică mult mai mult decât instrucţiuni, managerul public îşi orientează activitatea pe obţinerea de rezultate şi preia toate responsabilităţile derivate din propria misiune.

Ştiinţa managementul public studiază procese şi relaţii de management existente între componentele sistemului administrativ dar şi în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii şi legităţi generale, de metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizării şi coordonării, administrării resurselor şi control-evaluarii activităţilor cu scopul creşterii gradului de satisfacere a interesului public.

Deşi există importante similarităţi de conţinut cu ştiinţa managementului general, fapt de altfel absolut normal, managementul public are coordonate de conţinut clar definite prin care se distinge semnificativ de acesta şi de alte domenii ale ştiinţelor economice şi sociale.

De asemenea, este important de remarcat că la o analiză atentă se pot identifica importante interdependenţe între managementul public şi alte domenii ale ştiinţelor economice şi sociale, cum ar fi managementul general, marketingul public, dreptul administrativ, administraţia publică, informatica administrativă, psihologia socială etc.

Pentru o delimitare corectă a conţinutului managementului public, sunt prezentate în continuare câteva coordonate esenţiale.

Ştiinţa managementului public urmăreşte identificarea principiilor şi legităţilor generale şi specifice, pentru sectorul public în general şi pentru instituţiile publice în special, care, prin conţinutul lor, să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public.

Obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale şi specifice.

Subiectul nr. 2. Abordări majore ale managementului publicAbordările fundamentale, care practic au apărut încă din primele decenii ale secolului

trecut, au marcat semnificativ în timp conţinutul managementului public. Cunoaşterea lor asigură suportul necesar analizei şi facilitează identificarea cauzelor care au generat decalajele între diferite state ale lumii.

Principalele abordări fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit în ultimii o sută de ani asupra conţinutului acestuia, sunt următoarele:

1. abordarea tradiţionalist-birocratică,2. abordarea raţionalistă,3. abordarea politică,4. abordarea din punct de vedere legislativ,5. abordarea managementului ştiinţific,6. abordarea noului management public.Fiecare din aceste abordări prezintă o importanţă deosebită deoarece, aşa cum se va

observa, ele au marcat semnificativ în timp, atât evoluţia ştiinţei managementului public, cât şi a managementului public ştiinţific.

1 Abordarea tradiţionalist-birocraticăAceastă abordare a apărut cu aproape o sută de ani în urmă, când exista percepţia, de altfel

menţinută în unele state până astăzi, că sectorul public, în general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal.

Deşi abordarea tradiţionalist birocratică a marcat începutul unor schimbări majore la nivelul managementului din organizaţiile administrative, totuşi au existat numeroase limite care, în timp, au generat şi generează încă efecte negative în multe sisteme administrative.

2 Abordarea politicăNecesitatea conturării unei astfel de abordări a pornit de la numeroasele

disfuncţionalităţi apărute ca urmare a influenţei determinate de relaţia între politic şi

2

administrativ, în general şi managementul public în special. În timp aceste influenţe au avut un rol deosebit, marcând semnificativ conţinutul proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice, obiectivele şi modul de realizare a lor.

În cadrul acestei abordări s-au dezvoltat câteva orientări:- o prima potrivit căreia aparatul administrativ reprezintă executivul, în timp ce

politicul, prin reprezentanţii lui, stabileşte coordonatele de desfăşurare a activităţii în instituţiile publice,

- o a doua potrivit căreia există o separaţie clară între politic şi instituţiile publice din administraţie, prin urmare, indiferent de schimbările intervenite în sfera politică sistemul administrativ funcţionează în continuare potrivit regulilor şi regulamentelor proprii,

- o a treia potrivit căreia reprezentanţii politicului sunt şi reprezentanţii comunităţilor şi, prin urmare, este normal să determine coordonatele politicilor pentru instituţiile publice din administraţie, deoarece cunosc nevoile generale şi specifice şi au şi competenţa să intervină pentru implementarea acestora.

Ca o concluzie referitoare la această abordare, încă din anul 1886, Woodrow Wilson, profesor de administraţie publică la Universitatea Princetown din SUA, cu mulţi ani înainte de a deveni preşedinte al SUA, afirma:„Administraţia se află dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice, chiar dacă politicul stabileşte sarcini pentru administraţie, nu trebuie lăsat să-i manipuleze acesteia din urmă funcţionarii”.

3 Abordarea legalăDeşi, în literatura de specialitate, specialiştii, majoritatea adepţi ai abordării

birocratice, nu i-au acordat atenţia cuvenită, totuşi trebuie sesizat faptul că, în diferite state a existat şi încă se mai menţine ideologia abordării legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate şi transmise în sistemul administrativ justifică practic existenţa unui sistem administrativ care are ca obiectiv fundamental aplicarea şi urmărirea aplicării legilor generale şi specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordării legale.

Această abordare se fundamentează pe următoarele premise:- aparatul administrativ într-o ţară se constituie şi funcţionează pentru a pune în

aplicare pachete de legi; - activitatea funcţionarilor publici este determinată de cadrul legislativ; - reprezentanţii politici elaborează legile care, ulterior, sunt aplicate şi urmărite prin intermediul instituţiilor publice din administraţie; - organizarea şi conducerea instituţiilor administrative se realizează potrivit conţinutului legilor elaborate şi transmise spre aplicare.

Valorile fundamentale promovate de abordarea legală sunt: autoritatea, procedura desfăşurării proceselor administrative, drepturile şi responsabilităţile funcţionarilor publici şi aspectele juridice care influenţează rezultatele conflictelor apărute între funcţionari şi administraţie, între cetăţeni şi administraţie, între autorităţile administrative şi legislative.

În timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar în multe state se menţin încă elemente importante ale vechii abordări, care devin incompatibile cu noile condiţii în care instituţiile publice din administraţie trebuie să îşi îndeplinească misiunea socială, derivată din sistemul de nevoi generale şi specifice.

Cadrul legislativ devine baza permanentă de raportare a sistemului administrativ şi nu scopul fundamental pentru aplicarea căruia acesta există. S-a conturat şi s-a argumentat tot mai mult această nouă orientare.

O instituţie publică în administraţie se înfiinţează şi funcţionează pentru a realiza obiective de interes general şi specific, fie asigurând cadrul instituţional de elaborare a legilor, fie aplicând conţinutul altora, fie urmărind aplicarea regulamentelor şi normelor prin care drepturile şi libertăţile cetăţenilor sunt satisfăcute şi respectate.

3

4 Abordarea managementului ştiinţificÎnceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului

american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerentă, cu largă aplicabilitate în toate tipurile de organizaţii. Desigur, cercetările lui au fost determinate de situaţia foarte delicată în care se aflau SUA în acea perioadă. Pentru prima dată Taylor poziţionează în prim plan managementul organizaţiei. El a elaborat teoria cunoscută sub numele de abordarea managementului ştiinţific. Două au fost coordonatele majore ale acestei accepţiuni:

1. standardizarea muncii, ceea ce însemnă că întotdeauna poate fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate,

2. urmărirea şi controlul pentru încadrarea în anumite standarde.Potrivit abordării, managementul ştiinţific implica următoarele aspecte:• studierea mişcărilor şi timpul necesar desfăşurării diferitelor activităţi,• introducerea unor sisteme de stimulente,• schimbarea organizării procesuale.Ceea ce practic a revoluţionat gândirea începutului secolului al XX-lea a fost faptul că

Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze ştiinţifice şi în funcţie de criteriul eficienţei.

El a arătat cum, prin managementul ştiinţific, interesele angajatorilor şi angajaţilor pot fi aceleaşi dacă în prealabil se produce o aşa numită „revoluţie mentală” în gândirea reprezentanţilor ambelor părţi.

Abordarea managementului ştiinţific a dominat sectorul public în general şi administraţia publică în special, aşa cum aprecia Bozeman, în 1979, în perioada 1910-1940 susţinând cristalizarea administraţiei publice ca domeniu ştiinţific integrat în mediul academic.

Deşi unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile, totuşi majoritatea specialiştilor consideră semnificativă noua ideologie.

În aceeaşi perioadă, s-a conturat o altă teorie integrată tot de abordarea managementului ştiinţific.

Iniţiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, deşi sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relaţiilor umane privite într-un cadru mai larg, cel social, în care îşi desfăşoară activitatea angajatul. În urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a efectuat în anii 1930, a descoperit că acest context social, în care îşi desfăşoară activitatea angajatul, determină formarea unui climat social de grup, care practic reprezintă cel mai important factor care influenţează managementul.

Mayo a argumentat că există trei probleme ale managementului care continuă să rămână în actualitate: - valorificarea ştiinţifică a abilităţilor tehnice, - ordonarea sistematică a operaţiilor pe care le implică diferite activităţi, - organizarea echipelor de lucru şi cooperarea în cadrul grupurilor.

Mayo a demonstrat că, fără un mediu social corespunzător, atrăgător angajaţii dintr-o organizaţie devin preocupaţi de problemele lor personale şi au un comportament nepotrivit în anumite situaţii. De altfel, în 1989, după mai bine de 50 de ani, Pollitt a recunoscut că foarte importante sunt relaţiile informale între indivizi în cadrul şi în afara organizaţiei. El a arătat, îmbinând valori ale celor două teorii, că nu numai structura organizatorică şi repartizarea angajaţilor pe posturi şi funcţii sunt importante ,dar la fel de importante sunt sentimentele, valorile, normele informale, familia şi apartenenţa socială, deoarece ele influenţează semnificativ performanţele organizaţionale. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza teoriilor dezvoltate în cadrul şcolii comportiste. Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat în organizaţiile din sectorul public începând cu anii 1960-1970.

4

Subiectul nr. 3. Funcţiile managementului publicPentru a înţelege conţinutul funcţiilor managementului public, este important să luăm

în considerare cel puţin două aspecte. Primul este determinat de faptul că managementul public, deşi un domeniu distinct al ştiinţei managementului, este puternic influenţat de acesta, din al cărui trunchi comun s-a desprins şi particularizat în instituţiile din sectorul public. Argumentele pe care se bazează astfel de similarităţi sunt destul de uşor de identificat şi înţeles. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare:

- o instituţia publică este tot o organizaţie care se supune unor reguli de bază asemănătoare pentru constituire şi pentru funcţionare,

- o instituţia publică are o misiune şi un sistem de obiective clar determinate de nevoi specifice, identificate în domeniul din care face parte,

- o conducerea instituţiei publice este asigurată de o persoană sau un grup de persoane,- o în orice instituţie publică există un sistem de management format din cele patru

subsisteme de bază: organizaţional, decizional, informaţional şi metodologic,- o fiecare instituţie publică dispune de toate categoriile de resurse proprii şi atrase, pe

care le utilizează în procesele de management şi de execuţie pentru realizarea obiectivelor,- o în fiecare instituţie publică modernă pot fi identificate, cu ponderi diferite însă, cele

cinci domenii de activitate din organizaţiile sectorului privat, respectiv: cercetare-dezvoltare, comercial, producţie de bunuri şi servicii, resurse umane şi financiar-contabil.

Al doilea aspect, cel puţin la fel de important ca şi primul, derivă din particularităţile sectorului public, care influenţează semnificativ conţinutul funcţiilor managementului public şi modul de exercitare a acestora. Câteva aspecte sunt esenţiale:

• obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale şi specifice,

• exercitarea funcţiilor publice de conducere şi de execuţie se face de către membri ai corpului funcţionarilor publici şi reprezentanţi ai partidelor politice câştigătoare în scrutinul electoral,

• influenţa majoră a cadrului legislativ asupra conţinutului proceselor de management şi de execuţie şi asupra unor componente importante ale sistemului de management din instituţiile publice,

• existenţa unui cadru legislativ unic care precizează drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici de carieră într-o ţară, indiferent de domeniul în care aceştia activează,

• existenţa unei ierarhii bine determinate pentru funcţionarii publici integraţi în sistemul carierei etc.

Există două categorii de funcţii ale managementului în instituţiile din sectorul public: funcţii ale managementului public general valabile şi funcţii specifice pentru fiecare domeniu distinct al sectorului public: administraţie, sănătate, învăţământ, asistenţă socială, cultură etc.Desigur că între cele două categorii de funcţii există interdependenţe şi compatibilitate de conţinut absolut necesare. Funcţiile generale ale managementului public se regăsesc în mod evident în procesele de management şi de execuţie din toate instituţiile publice. Realizarea misiunii acestora determină exercitarea unor funcţii specifice, în deplină compatibilitate de conţinut cu primele.

1 Funcţia de previziuneFuncţia de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfăşurate în

instituţiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă interdependenţă cu cele ale altor instituţii din sectorul public şi în funcţie de nevoile publice generale şi specifice, modalităţile de realizare şi resursele necesare.

5

În ceea ce priveşte funcţia de previziune, specialiştii în domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toţi consideră această funcţie ca una din cele mai importante funcţii ale managementului public.

Argumentul este unul cât se poate de clar şi de simplu. Orice instituţie publică, ca parte a unui macrosistem, trebuie să aibă definite obiective. Prin conţinutul lor, managerii publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituţiile publice într-o perioadă determinată.

Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particularităţi, considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem.

Obiectivele instituţiei publice şi ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia:

• se determină şi în funcţie de cadrul legislativ existent pentru instituţia publică, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,

• se fundamentează pe sistemul de nevoi generale şi specifice ale clienţilor, persoane fizice sau juridice,

• se armonizează, din punctul de vedere al conţinutului, cu obiectivele celorlalte instituţii publice care desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu de activitate în sectorul public,

• se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituţiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,

• se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro în cadrul politicilor şi strategiilor globale pentru sectorul public, în general şi pentru domeniile de activitate ale instituţiilor publice, în particular.

Exercitarea funcţiei de previziune nu trebuie redusă la determinarea obiectivelor, cum încă se întâmplă adesea în unele instituţii publice.

Procesul trebuie să continue cu stabilirea modalităţilor de realizare a obiectivelor previzionate. Conţinutul lor este puternic determinat de aceleaşi condiţii care au marcat şi procesul de stabilire a obiectivelor instituţiilor publice.

Dacă obiectivele odată stabilite descriu într-un mod suficient de clar ce are de realizat instituţia publică ca entitate distinctă parte a sectorului public, stabilirea modalităţilor de realizare a lor necesită un plus de atenţie, tocmai pentru că managerii publici trebuie să stabilească în mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv în parte.

În acest proces trebuie să se ţină seama, desigur, de toate condiţionările descrise la procesul de stabilire a obiectivelor şi, în plus ,şi de următoarele:

• potenţialul instituţiei publice: uman, material, informaţional şi financiar,• gradul de profesionalizare a managerilor publici şi funcţionarilor de execuţie,• valorile culturii organizaţionale specifice instituţiilor din sectorul public,• sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de

implicare în identificarea modalităţilor etc.Prin urmare, pentru fiecare obiectiv fundamentat se identifică mai multe modalităţi de

realizare.Desigur că exercitarea funcţiei de previziune a managementului public nu se încheie

aici; aceasta implică şi cel de al treilea pas important prin care managerii publici şi reprezentanţii aleşi trebuie să precizeze pentru fiecare modalitate de acţiune propusă şi resursele umane, materiale,financiare şi informaţionale necesare realizării obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase în procesul de realizare a obiectivelor conferă finalitate funcţiei de previziune. Fără resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma că şi reciproca, abordată dintr-o perspectivă economico-managerială, este la fel de valabilă. Existenţa resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii instituţiei publice dacă în prealabil nu au fost determinate obiective şi modalităţi de acţiune clare.

6

Se poate afirma că raţionamentul managerial elementar pentru exercitarea funcţiei de previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale şi specifice şi continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităţilor de acţiune şi resurselor necesare.

Funcţia de previziune a managementului public se concretizează în elaborarea de prognoze, planuri şi programe pentru fiecare instituţie publică integrată în sectorul public.

Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puţin 10 ani, în special în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ dintr-o ţară. Pentru sectorul public se elaborează la iniţiativa reprezentanţilor unor instituţii şi autorităţiadministrative, în special din administraţia centrală a unui stat (exemplu: prognoze pentru estimarea nivelului performanţelor în domeniile: economic, sănătate, cercetare fundamentală şi aplicativă etc., prognoze pentru estimarea dinamicii populaţiei, a cererii de servicii publice etc.).

Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu şi cinci ani şi se utilizează pe scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezintă instrumentul cu care operează managerii publici în exercitarea funcţiei de previziune.

În sectorul public se identifică, alături de planurile instituţiilor publice, şi planurile elaborate de partidele politice, care, prin reprezentanţii lor, sunt implicate în procesele de management în, general şi de previziune, în special, din diferite instituţii publice. De altfel în multe ţări coordonatele politicii partidelor câştigătoare în alegeri marchează semnificativ conţinutul planurilor şi programelor guvernamentale şi, implicit, ale instituţiilor publice care desfăşoară activităţi în toate domeniile de activitate reprezentate în sistemul administrativ.

Programele reprezintă o altă modalitate de concretizare a funcţiei de previziune şi au un grad mare de detaliere în funcţie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv câteva luni până la o oră. În instituţiile publice moderne a fost redefinit semnificativ conţinutul funcţiei de previziune ca funcţie a managementului public. Astfel, exercitarea ei se bazează tot mai mult pe rezultatele cercetărilor de marketing public, pe nevoile generale şi specifice ale consumatorilor de servicii publice şi administrative mai degrabă decât pe structura politicilor promovate de partidele politice.

2 Funcţia de organizare-coordonareFuncţia de organizare-coordonare a managementului public constă în ansamblul

proceselor de management prin care se proiectează şi se armonizează componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituţia publică şi în domeniul în care aceasta se încadrează.

Pentru a facilita înţelegerea conţinutului funcţiei de organizare, este necesară explicarea câtorva concepte integrate în enunţul de mai sus.

Cadrul organizatoric intern al instituţiei publice reuneşte următoarele elemente: - domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei publice, - subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu, - volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte, - procesele de muncă fizică şi intelectuală desfăşurate din fiecare domeniu şi subdiviziune organizatorică,

- activităţile, atribuţiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate, - posturile şi funcţiile publice de conducere şi de execuţie, - relaţiile organizatorice între subdiviziuni, posturi şi funcţii publice de conducere şi execuţie, - ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile publice de conducere, - nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituţiei publice,

7

- climatul organizaţional şi celelalte elemente ale organizării informale.Prin funcţia de organizare-coordonare a managementului public se proiectează şi

reproiectează, ori de câte ori managerii publici consideră necesar, fiecare din elementele prezentate mai sus.

Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza, determinarea şi dimensionarea, pe principii de raţionalitate şi eficienţă, a conţinutului fiecărei componente.

Exercitarea funcţiei de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continuă cu armonizarea, din punct de vedere teoretic şi practic, a tuturor componentelor prezentate.

Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care se asigură o corelare corespunzătoare, din punct de vedere al conţinutului, a tuturor componentelor prezentate. De altfel, nivelul performanţelor în orice sistem, deci şi în cel proiectat într-o instituţiepublică, este influenţat în mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia. Afirmaţia este perfect valabilă şi pentru macrosistemul în care sunt integrate toate instituţiile publice, alături de cele din sectorul privat.

Este foarte important de precizat că esenţa funcţiei de organizare-coordonare a managementului public constă tocmai în legătura între elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate-relaţii stabilite.

Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de complex, a cărui finalitate influenţează în mare parte gradul de realizare a misiunii şi obiectivelor instituţiei publice. Practic, acest proces constă în: - stabilirea implicaţiilor pe care le are conţinutul sistemului de obiective din cadrul instituţiei publice, domeniului şi sectorului public, asupra cadrului organizaţional intern, - identificarea schimbărilor în cadrul organizaţional intern pentru a asigura o coeziune şi o integrare corespunzătoare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, numărul de funcţionari publici, numărul posturilor şi funcţiilor publice, repartizarea pe posturi şi funcţii publice a personalului, stabilirea conţinutului posturilor şi funcţiilor publice etc., - adaptarea permanentă a conţinutului componentelor cadrului organizatoric intern.

Particularităţile domeniului managementului public ne determină să extindem sfera de acţiune a acesteia. Prin urmare, procesele de proiectare şi armonizare nu se reduc la cadrul organizatoric intern, aşa cum se procedează pentru o organizaţie privată, ci au o conotaţie mai amplă, determinată de însuşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public,satisfacerea interesului public general şi specific. Astfel conţinutul funcţiei de organizare-coordonare a managementului public se dezvoltă semnificativ, deoarece managerii publici trebuie să ia în considerare în procesele de management atât obiectivele previzionate pentru instituţia publică, dar, în egală măsură, şi obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri identificate în care aceasta este direct şi/sau indirect implicată.

Prin urmare, potrivit funcţiei de organizare-coordonare a managementului public, atât proiectarea cadrului organizatoric intern cât şi armonizarea componentelor acestuia au acelaşi punct comun, respectiv sistemul de obiective previzionat în instituţia publică, în special, dar şi în domeniul şi sectorul din care face parte fiecare.

Este important să accentuăm un aspect care aparţine unei logici elementare: coeziunea componentelor unei instituţii publice este determinată în mare parte de calitatea relaţiilor organizatorice formale şi informale, interne şi externe, stabilite şi exercitate de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere.

Într-un sistem modern de management public, funcţia de organizare-coordonare dobândeşte un plus de valoare, fiind cotată ca una din cele mai importante şi mai complexe. Argumentele unei astfel de aprecieri derivă din implicaţiile majore pe care le are conţinutul funcţiei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate.

8

Funcţia de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepţie, proiectare în funcţie de obiective şi priorităţi, cu cele operaţionale, care pun de fapt în mişcare componentele sistemului şi influenţează semnificativ nivelul performanţelor şi viabilitatea lui.

3 Funcţia de administrareFuncţia de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de

management prin care se gestionează resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale existente şi atrase în instituţia publică în procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare, funcţia de administrare a managementului public răspunde la întrebarea: cum sunt gestionate şi utilizate toate resursele dintr-o instituţie publică, în general şi cele alocate obiectivelor previzionate, în special.

Particularităţile domeniului în care funcţionează instituţiile publice arată că funcţia de administrare a managementului public este una din cele mai importante şi complexe.

Importanţa şi complexitatea pot să fie explicate analizând următoarele patru dimensiuni şi implicaţiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice.

1. Dimensiunea materială, patrimonialăInstituţia publică este acea entitate distinctă din macrosistem care reuneşte în

patrimoniu bunuri materiale aflate în proprietate publică. Proprietatea publică aparţine statului sau unităţilor administrativ teritoriale. În ceea ce priveşte bunurile proprietate publică, acestea pot fi date în administrare instituţiilor publice sau pot fi concesionate ori închiriate. Prin urmare, managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au o dublă responsabilitate, derivată din faptul că trebuie să gestioneze bunuri care nu le aparţin în mod direct, al căror proprietar este, aşa cum s-a arătat mai sus, statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unităţile administrativ teritoriale. Misiunea lor principală este de a le valorifica în procesele de management şi de execuţie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care răspund direct sau indirect.

În acest proces, se identifică o responsabilitate publică de grup, care implică răspunderea corpului funcţionarilor publici, ca reprezentanţi ai statului, pentru modul în care sunt utilizate bunurile proprietate publică, pentru aceasta raportându-se permanent la obiectivele sectorului public.

Prin prisma acestei prime dimensiuni, funcţia de administrare a managementului public constă în identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate în proprietate publică şi integrate în patrimoniul instituţiei publice pentru ca obiectivele previzionate să poată fi realizate.

2. Dimensiunea umană a funcţiei de administrare a managementului public vizează modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituţiilor şi autorităţilor publice.

Exercitarea funcţiei de administrare a managementului public abordată prin prisma acestei dimensiuni dobândeşte un plus de complexitate, datorită particularităţilor pe care domeniul resurselor umane le are în unele ţări în sectorul public. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare:

• precizarea prin lege a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru a putea ocupa o funcţie publică,

• stabilirea prin lege a funcţiilor publice de conducere şi de execuţie,• definirea prin lege a structurii carierei funcţionarilor publici: clase, grade, trepte,• stabilirea unor prevederi clare pentru funcţionarii publici care au statute proprii,

aprobate prin legi speciale,• titularizarea pe funcţii publice şi de demnitate publică a unor persoane numite sau

alese,

9

• precizarea prin lege a drepturilor şi obligaţiilor funcţionarilor publici etc.Dimensiunea umană a funcţiei de administrare este puternic marcată de cadrul

legislativ, care limitează semnificativ libertatea de decizie şi acţiune a managerilor publici în ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane. Totuşi, în acest context, managerii publici trebuie să identifice modalităţile legale, concrete, oportune, raţionale şi eficiente de:

• dispunere a resurselor umane pe posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie,

• corelare a potenţialului funcţionarilor publici cu conţinutul posturilor şi funcţiilor publice,

• evaluare a titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie în funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor şi de nivelul performanţelor individuale obţinute,• repartizare, transfer şi rotaţie a resurselor umane pe posturi şi funcţii în cadrul instituţiei publice şi/sau domeniului de activitate în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Se poate sintetiza că funcţia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, constă în identificarea celui mai eficient şi raţional mod de gestionare a resurselor umane din autorităţile şi instituţiile publice pentru ca obiectivele previzionate să poată fi realizate.

3. Dimensiunea financiară a funcţiei de administrare a managementului public.Potrivit acestei dimensiuni, funcţia de administrare constă în ansamblul proceselor de

management desfăşurate în instituţia publică prin care se realizează gestionarea riguroasă a resurselor financiare.

Managerii publici gestionează resurse financiare publice, iar multipla responsabilitate de care trebuie să fie conştienţi fiecare înainte de numirea pe astfel de posturi şi funcţii publice de conducere implică nu numai profesionalism, dar şi principii de etică şi morală. Aceste principii obligă la un plus de raţionalitate pentru gestionarea unor resurse financiare constituite din contribuţia tuturor clienţilor instituţiilor publice şi care, potrivit unui elementar raţionament managerial, trebuie sporite şi integrate în sistem pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice, deci pentru realizarea obiectivului fundamental al managementului public. Există necesitatea creării şi perfecţionării unui sistem economico-financiar şi managerial foarte bine structurat şi reglat pentru:

- o stabilirea surselor de finanţare pentru realizarea obiectivelor previzionate,- o nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv şi modalitate de acţiune

previzionate,- o atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite şi taxe, proiecte

finanţate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaţionale,- o urmărirea modului cum acestea sunt repartizate în cadrul sistemului,- o transferul resurselor financiare de la bugetele centrale către cele locale şi apoi

către instituţiile publice, o creşterea valorii acestora etc.Funcţia capătă un plus de importanţă în ţările în care sistemul legislativ permite

înfiinţarea unor bănci specializate în gestionarea resurselor financiare ale instituţiilor publice.

4. Dimensiunea informaţională a funcţiei de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează toate resursele informaţionale din cadrul unei instituţii publice, respectiv: date, informaţii, mijloace de tratare a informaţiilor, procedurile informaţionale, implicate în realizarea obiectivelor previzionate.

10

Prin această dimensiune, funcţia de administrare a managementului public influenţează semnificativ, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ procesele de management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile publice.

Se poate afirma că funcţia de administrare a managementului public, abordată din perspectiva acestei dimensiuni, este condiţionată şi condiţionează semnificativ celelalte aspecte generate de precedentele trei dimensiuni.

Această dimensiune a funcţiei de administrare a managementului public are, în practică, cel puţin două conotaţii importante care îi conferă relevanţă şi consistenţă valorică. Prima constă în formarea în cadrul instituţiei publice a unei baze informaţionale corespunzătoare, care să servească realizării obiectivelor instituţiei. A doua constă tocmai în identificare a unui mod raţional şi eficient de alocare corespunzătoare a acestei baze, pentru a servi implementării modalităţilor de acţiune previzionate pentru realizarea obiectivelor.

Câteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunzătoare a resurselor informaţionale în instituţiile şi autorităţile publice, sunt următoarele:

• reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice,

• îmbunătăţirea calităţii deciziilor administrative şi a deciziilor de management,• reducerea timpului necesar fundamentării şi aplicării deciziilor,• îmbunătăţirea procesului de comunicare intra şi extraorganizaţională,• reducerea costurilor sistemului informaţional în instituţia publică,• creşterea ponderii timpului alocat activităţilor de analiză şi concepţie în cadrul

proceselor de management şi de execuţie,• crearea unui sistem informaţional coerent care să permită urmărirea şi gestionarea

eficientă a tuturor categoriilor de resurse existente într-o instituţie publică.Şi prin această dimensiune, funcţia de administrare a managementului public

dobândeşte, într-un sistem modern de management public, un plus de relevanţă. Aceasta dacă luăm în considerare şi faptul că actualul secol a fost numit în mod generic şi deloc întâmplător „Secolul Tehnologiei Informaţionale”.

Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra şi a utiliza, în procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice, în special şi din întreg sectorul public, acele mijloace de culegere, înregistrare, prelucrare şi analiză a datelor şi informaţiilor, astfel ca să se poată concretiza previziunea specialiştilor referitoare la crearea instituţiilor publice virtuale şi, în cadrul acestora, a unor reţele neuronale interne, context în care va continua să seamplifice rolul dimensiunii informaţionale a funcţiei de administrare a managementului public.

Cele patru dimensiuni ale funcţiei de administrare au o contribuţie semnificativă la clarificarea conţinutului ei din punct de vedere teoretic, dar, practic..

Această funcţie reflectă cel mai bine, clar şi fără nici un fel de echivoc, de o manieră explicită, atât misiunea managementului public în sectorul în care acesta se aplică, cât şi rolul managerului public în instituţia publică modernă.

4 Funcţia de motivareFuncţia de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care

resursele umane din instituţiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate.

Prin exercitarea funcţiei de motivare, managerii publici urmăresc realizarea unor obiective dintre care enumerăm:

• identificarea factorilor motivaţionali care să-i stimuleze pe funcţionarii publici să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,

11

• crearea unui sistem clar, coerent şi complet de motivare a funcţionarilor publici şi reprezentanţilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcţii de demnitate publică, pentru a participa la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,

• informarea funcţionarilor publici cu privire la recompensele şi sancţiunile aplicate în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate,

• diferenţierea resurselor umane din instituţia publică în funcţie de nivelul performanţelor obţinute,

• crearea unui climat organizaţional competitiv în cadrul instituţiei publice,• dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.Realizarea obiectivelor enumerate implică parcurgerea cel puţin a următoarelor etape

de către managerii publici:1. identificarea factorilor motivaţionali;2. analiza conţinutului factorilor motivaţionali şi stabilirea pe o scală valorică a

intensităţii acestora şi a unei ordini a priorităţilor;3. completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetări întreprinse în

domeniul resurselor umane în instituţiile publice;4. determinarea nivelului performanţelor resurselor umane şi compararea acestora cu

nivelul obiectivelor previzionate;5. identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite;6. analiza cauzală a abaterilor pozitive şi negative constatate;7. administrarea de recompense sau sancţiuni persoanelor implicate în procesele de

management şi de execuţie desfăşurate în instituţia publică;8. analiza gradului de influenţare a resurselor umane ca urmare a sistemului de

motivare aplicat;9. ajustarea sistemului de motivare prin completarea, diversificare sau eliminarea unor

elemente din sistemul de motivare aplicat;10. proiectarea şi popularizarea în cadrul instituţiei publice a noului sistem de

motivare;11. pregătirea instituţiei publice pentru implementarea noului sistem motivaţional;12. implementarea, monitorizarea şi adaptarea permanentă a sistemului de motivare

în instituţia publică.Un sistem modern de management public impune modificări de esenţă în conceperea

şi exercitarea motivării în instituţiile publice.5 Funcţia de control-evaluareFuncţia de control-evaluare a managementului public constă în ansamblul proceselor

de management prin care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate, se verifică legalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul şi în afara instituţiei publice, se măsoară şi analizează abaterile şi se identifică modalităţile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.

Prin exercitarea funcţiei de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de management şi de execuţie desfăşurate în instituţiile publice, deoarece marchează încheierea unei etape, oferind informaţiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.

Dincolo de aspectele particulare de formă şi conţinut pe care le are controlul în diferite domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funcţiei de control-evaluare de către reprezentanţii managementului unei instituţii sau autorităţi publice implică parcurgerea succesivă a următoarelor etape:

• compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul legislativ existent,• determinarea abaterilor pozitive sau negative,• analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizaţiei cât şi din cea

legală,

12

• formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor care au generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au determinat abaterilepozitive,

• fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate,• urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu şi

lung,• adaptarea permanentă a instituţiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor

previzionate.Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului, în general şi în instituţiile publice,

în special, sunt: - controlul să fie continuu, adică să se desfăşoare pe toată perioada de activitate a instituţiei publice, - controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale, relevante,

- controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al instituţiei sau autorităţii publice şi în domeniul legislaţiei, - controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât constatarea unor abateri, cât mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificultăţi în ceea ce priveşte realizarea obiectivelorprevizionate sau apariţia unor disfuncţionalităţi, - controlul să aibă finalitate, adică să se concretizeze în decizii clare, coerente, care urmează a fi executate într-o perioadă de timp determinată, - controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe date şi informaţii reale, rezultate din observări şi analize directe, - controlul să fie eficient, adică să permită realizarea obiectivelor pentru care a fost declanşat cu costuri minime.

Cea de a doua parte a funcţiei se referă la evaluare.Evaluarea vizează cel mai adesea categoriile de resurse existente în instituţia sau

autoritatea publică, respectiv: resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale.Evaluarea resurselor materiale implică:• determinarea structurii şi valorii patrimoniului instituţiei publice,• înregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu,• stabilirea gradului de uzură fizică şi morală a bunurilor materiale aflate în

proprietate publică,• formularea propunerilor de achiziţii de bunuri materiale, respectiv resurse materiale

etc.Evaluarea resurselor financiare implică:• analiza poziţiilor din structura bugetului public, • stabilirea necesarului de resurse

financiare şi a surselor de finanţare a acestuia,• analiza cost-beneficiu pentru diferite investiţii previzionate,• analiza viabilităţii economico-financiare a instituţiei sau autorităţii publice,• elaborarea unor antecalculaţii pentru diferite proiecte de investiţii de interes pentru

clienţii instituţiilor publice,• formularea propunerilor de buget ale instituţiilor şi autorităţilor publice etc.Evaluarea resurselor informaţionale implică:• determinarea cantităţii şi calităţii de date, informaţii, proceduri informaţionale,

mijloace de tratare a informaţiilor în funcţie de conţinutul obiectivelor şi situaţia existentă constatată în instituţia publică,

• stabilirea necesarului de know-how pentru instituţia publică,• determinarea gradului şi formei de prelucrare a unor categorii de date şi informaţii,

13

• stabilirea categoriilor de informaţii cotate ca informaţii clasificate şi de interes strict profesional,

• determinarea necesarului de date şi informaţii care să fie integrate în bănci de date cu acces selectiv etc.

Evaluarea resurselor umane implică, de asemenea, o gamă variată de activităţi desfăşurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici.

Procedura de evaluare se realizează în trei etape:1 completarea raportului de evaluare de către evaluator, 2 interviul,3 contrasemnarea raportului de evaluare.În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul desfăşoară următoarele

activităţi:• analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate,• notează criteriile de performanţă în funcţie de importanţa acestora,• stabileşte calificativul final de evaluare a performanţelor profesionale individuale,• consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului public,• stabileşte obiectivele individuale, termenele de realizare precum şi nevoile de

instruire pentru următoarea perioadă de timp pentru care se va face evaluarea etc.Interviul reprezintă un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are loc

între evaluator şi funcţionarul public.Raportul de evaluare elaborat se înaintează funcţionarului public ierarhic superior

evaluatorului în vederea contrasemnării.Evaluarea funcţionarilor publici se derulează anual şi rezultatele obţinute conferă

funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă sau le oferă recompense morale şi materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor.

După cum se poate constata, şi funcţia de control-evaluare a managementului public este concomitent deosebit de amplă şi complexă în privinţa conţinutului.

În instituţiile publice moderne, prin exercitarea funcţiei de controlevaluare a managementului public se urmăreşte realizarea unui echilibru care să îmbunătăţească funcţionalitatea instituţiei publice, creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar şi să amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru îmbunătăţirea nivelului performanţelor individuale şi organizaţionale.

Subiectul nr. 4. Principiile managementului publicŞtiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate fundamentale

pentru ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice să aibă clar precizate coordonatele de bază şi să se poată realiza o coeziune între concepţie, decizie şi acţiune.

Conţinutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului public şi adaptat la acesta, motiv pentru care cunoaşterea şi integrarea lor în managementul public de către managerii publici şi de reprezentanţii politici în acelaşi timp devine o necesitate care trebuie susţinută de toţi factorii de decizie.

În contextul definit de noul management public, integrarea principiilor reprezintă nu numai o premisă esenţială dar şi o necesitate stringentă pentru realizarea unei reforme reale în sectorul public.

Sunt câteva principii fundamentale ale managementului public.1. Principiul conducerii unitarePrincipiul conducerii unitare constă în definirea şi aplicarea de către toţi factorii de

decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeaşi percepţie

14

reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte în parte.

Bunăstarea unui popor, funcţionalitatea unui sistem administrativ şi viabilitatea unei instituţii publice sunt puternic influenţate de respectarea acestui principiu.

Este absolut necesar ca, în acelaşi context naţional, să se precizeze clar misiunea şi rolul managementului public, tipul de abordare managerială, stilul de management etc. conceptele, metodele şi tehnicile universale şi specifice a căror aplicare, într-o viziune unitară, să confere coeziune şi armonie în cadrul fiecărei componente structurale, fiecărui sector şi sistemului în ansamblul lui, permiţând astfel realizarea obiectivelor pentru care a fost creat.

Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al managementului public, însuşi procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune cunoaşterea, acceptarea şi integrarea fiecăruia într-un sistem comun de valori, într-o viziune comună asupra sectorului public în general şi asupra rolului managementului public, în contextul intern şi internaţional, în special.

Există o logică elementară potrivit căreia un sistem nu poate să funcţioneze eficient decât dacă părţile sunt armonios integrate şi coordonate şi în acest spirit trebuie perceput şi implementat principiul conducerii unitare.

Prin urmare, cunoaşterea de către toţi factorii de decizie a conţinutului principiului conducerii unitare şi implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în contextul noului management public, absolut esenţială.

2 Principiul conducerii autonomePrincipiul conducerii autonome, ca principiu al managementului public, porneşte de la

două premise esenţiale. Una este dată de diversitatea domeniilor în care operează managementul public, iar cealaltă de multitudinea variabilelor intra şi extra organizaţionale specifice, care imprimă un caracter distinct managementului public, conferindu-le managerilor publici libertatea de decizie şi acţiune, dar şi responsabilitatea pentru nivelul performanţelor obţinute.

Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conţinutului managementului public, în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea intereselor publice generale şi specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială şi financiară instituţiilor publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice.

Dacă în cele mai multe ţări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună într-un stat unitar, în ceea ce priveşte autonomia managerială, practica din toate ţările democratice dezvoltate a confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanţilor managementului public acea independenţă de acţiune stimulativă pentru a obţine performanţe şi a deveni responsabili pentru nivelul acestora.

Realitatea a demonstrat că nu există modele de management public universal valabile de succes, care să fie impuse de la nivel central în sectorul public, ci performanţele managementului public, într-un sistem şi în cadrul fiecărei componente a acestuia, pot fi realizate doar printr-o adaptare adecvată a principiilor generale la realitatea specifică existentă în sectorul public, la nevoile sociale generale şi specifice, identificate atât la nivel central, în administraţia de stat, dar în special în sectorul public, la nivelul comunităţilor locale.

Eficienţa managerială în sectorul public depinde, fără îndoială, de abilitatea şi profesionalismul reprezentanţilor managementului public de a crea un sistem de management public autonom, fundamentat pe o viziune comună asupra rolului fiecărei componente a sistemului, ca parte a unui întreg bine definit.

Deşi, aparent, primele două principii par că se exclud reciproc, se poate afirma cu certitudine confirmată de practică faptul că fiecare are un conţinut distinct, clar delimitat.

15

Valoarea fiecăruia din cele două principii, reflectată în rezultate, este predeterminată de capacitatea reprezentanţilor managementului public de a combina şi implementa, într-un echilibru permanent, valorile de bază promovate de fiecare.

3 Principiul perfecţionării continuePrincipiul perfecţionării continue ca principiu al managementului public, constă în abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public, în funcţie de schimbările apărute în mediul intern şi internaţional dar şi în sistemul de interese publice generale şi specifice.Deşi acest principiu are la bază o logică absolut elementară, potrivit căreia conţinutul

managementului public trebuie îmbunătăţit în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, dar şi de schimbările interne şi internaţionale apărute, practic implementarea lui întâmpină frecvent numeroase probleme.

În statele unde acestea apar, problemele sunt de cele mai multe ori cauzate fie de structurile destul de rigide ale sistemelor administrative, orientate după abordarea birocratică tradiţionalistă, fie de cultura organizaţională şi managerială deficitare din cadrul lor, ambele fiind o consecinţă directă a lipsei de profesionalism a managerilor publici.

Principiul perfecţionării continue presupune desfăşurarea de către reprezentanţii managementului public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui să înceapă cu sesizarea diferenţelor între obiectivele previzionate şi rezultatele obţinute.

Doar aspectul constatativ nu poate conduce automat la respectarea principiului. În mod obligatoriu se va declanşa o analiză cauzală a abaterilor, sesizându-se cauzele care au avut o influenţă mai mare.

De altfel, perfecţionarea înseamnă un salt cantitativ şi/sau calitativ exprimat şi obţinut tocmai ca o consecinţă directă a profesionalismului managerilor publici de a identifica şi implementa în instituţiile publice schimbările necesare şi oportune de concepţie managerială şi de stil de management.

4 Principiul administrării eficientePrincipiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor şi

relaţiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de resurse atrase şi destinate realizării obiectivelor previzionate, astfel încât să se poată respecta o concordanţă esenţială şi necesară între nivelul performanţelor economice şi sociale obţinute în instituţiile publice de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere şi de execuţie şi cheltuiala cu care acestea sunt oferite.

Potrivit acestui principiu, este necesară acceptarea unui raţionament economic elementar referitor la cheltuiala percepută pentru întreţinerea sistemului de management public prin care se asigură realizarea intereselor generale, ca urmare a serviciilor publice furnizate.

În ceea ce priveşte managementul public, respectarea acestui principiu implică proiectarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale astfel încât să se obţină maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în condiţiile minimizării costului atras, ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor categoriilor de resurse antrenate.

5 Principiul legalităţiiPrincipiul legalităţii constă în dimensionarea, structurarea şi combinarea proceselor

şi relaţiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în considerare şi nu ca un scop în sine.

Fără îndoială că în managementul public influenţa factorului legislativ este semnificativ mai mare decât în sectorul privat. Ceea ce este esenţial de înţeles şi acceptat de către reprezentanţii conducerii din instituţiile publice, este că managementul public nu există

16

pentru a pune în aplicare legi, hotărâri, regulamente etc., ci pentru a satisface interesul public general şi nevoile sociale specifice. Pentru realizarea acestui scop managerii publici desfăşoară procese şi relaţii de management, în condiţii de legalitate.

Prin urmare, aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca un scop în sine, o instituţie publică are întâi de toate o misiune socială aceea de a satisface interesele publice, în condiţiile respectării cadrului legislativ.

În unele state, încă orientate pe tradiţionalismul birocratic şi centralismul excesiv, componentele sistemului de management public sunt puternic influenţate de prevederile cadrului legislativ; chiar prin conţinutul unor acte normative se aprobă unele documente de formalizare a structurii instituţiilor publice, se precizează formele de organizare, în timp ce pentru alte instituţii nu există cadrul legislativ elementar.

Acestea sunt consecinţe directe ale unei abordări limitative a rolului instituţiilor publice din sectorul administrativ şi se datorează unor serioase rămâneri în urmă atât în ceea ce priveşte concepţia, cât şi pregătirea managerială, incompatibile de altfel cu principiile unui management public modern.

În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu, însă, ceea ce în accepţiunea noastră devine cel mai important pentru reprezentanţii managementului public, este perceperea corectă a misiunii instituţiilor publice pe care le conduc şi crearea, în cadrul legislativ definit, a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia.

După cum se poate destul de uşor constata din prezentarea de mai sus între principiile noului management public există o interdependenţă permanentă, fiecare determinând semnificativ, se poate afirma cu toată certitudinea, calitatea proceselor de management din instituţiile publice.

Cunoaşterea principiilor noului management public nu reprezintă doar o bază teoretică de raportare şi considerare în proiectarea, dimensionarea şi combinarea proceselor şi relaţiilor de management, dar şi un instrument practic de analiză.

Utilizând principiile noului management public, se pot identifica, printr-o analiză atentă, cauzele pentru care un sistem de management public dintr-o ţară este mai performant decât altul, se poate răspunde la întrebarea: cum, în unele ţări, este posibilă furnizarea de către instituţiile publice de servicii publice mai bune în condiţii optime preţ-calitate, iar în sens mai larg, de ce nu, cum este posibil ca cetăţenii dintr-o ţară să aibă un nivel de trai mai bun decât alţii din altă ţară.

Subiectul nr. 5. Particularităţile managementului publicMultidimensionalitatea şi specificul managementului public atrag, în mod evident, o

serie de caracteristici, care, prin conţinutul lor, facilitează înţelegerea şi asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al ştiinţei managementului.

Caracteristicile managementului public trebuie abordate în interdependenţa lor, pornind de la premisa că ceea ce determină conţinutul managementului public este tocmai efectul sinergic rezultat din combinarea optimă a acestora. Caracterul integrator, de sinteză, al managementului public rezultă din sfera foarte largă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public.

Astfel, principiile şi legităţile generale ale managementului public se aplică în toate instituţiile publice din administraţie, învăţământ, cultură, sănătate etc. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfăşoară procese de management necesită adaptarea conţinutului managementului public prin integrarea elementelor specifice. De altfel efectul este diversificarea conţinutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituţii: de învăţământ, de cultură, administrative etc.

17

Este de asemenea evident şi absolut normal faptul că managementul public identifică, adaptează şi integrează în conţinutul său principii, metode, tehnici etc. specifice altor domenii, de exemplu: management general, drept administrativ, statistică, administraţie publică etc., cu care se află într-o interdependenţă continuă, deoarece multe din conceptele specifice acestor domenii sunt aplicate în instituţiile publice din sectorul public. Deşi unii specialişti apreciază că este vorba de o pierdere a identităţii managementului public tocmai datorită acestor preluări şi adaptări de concepte, putem spune că, dimpotrivă, este vorba de interdependenţe absolut obligatorii care ţin de o logică elementară în baza căreia managementul public îşi identifică şi mai clar poziţia în relaţie cu celelalte domenii ale ştiinţei managementului. Caracterul politic al managementului public este determinat de influenţa pe care reprezentanţii politicului, integraţi în structura organizatorică a instituţiilor publice, o au asupra conţinutului proceselor de management şi de execuţie. Este absolut evident faptul că strategiile, politicile şi programele elaborate şi avizate la nivel macro de către reprezentanţii instituţiilor din administraţia de stat influenţează la nivel micro conţinutul strategiilor instituţiilor publice care desfăşoară activităţi în diferite domenii din sectorul public. Conţinutul acestora influenţează în continuare semnificativ conţinutul programelor de acţiune din instituţiile publice. Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la nivel central se defineşte prin strategiile globale şi pentru domenii reprezentate în sectorul public şi interesul public general şi particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piaţă pe care instituţia publică îl deserveşte.

Managerii publici fundamentează sistemul de obiective, organizează şi coordonează activitatea, administrează resursele şi urmăresc o cât mai bună satisfacere a nevoilor sociale pentru segmentul social pe care îl deservesc.

Eficienţa managementului public în general şi a unei instituţii publice este o rezultantă directă a profesionalismului cu care managerii publici reuşesc să armonizeze în procesele de management şi de execuţie coordonatele generale ale gândirii reprezentanţilor politici din administraţie, transmise pentru a fi aplicate în sectorul public şi misiunea socială a instituţiei publice care activează într-un domeniu social a cărui specificitate este dată de conţinutul nevoilor identificate la nivelul colectivităţilor locale pe care instituţiile le deservesc şi pentru satisfacerea cărora au fost înfiinţate de fapt.

Domeniul administraţiei publice este cel în care se identifică cel mai bine şi cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie sunt ocupate de persoane numite sau alese, în unele ţări destul de frecvent, pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele ce ţin de competenţa profesională şi managerială a titularilor. Mai mult decât atât, instituţii publice din administraţia centrală, cu atribuţii şi competenţe bine delimitate în cadrul legislativ, reunesc persoane alese pe criterii politice, care trebuie să exercite funcţiile în regim de putere publică şi să elaboreze decizii administrative cu caracter general pentru domenii specifice. Frecvent se înregistrează schimbări în strategiile şi politicile naţionale, ca urmare a mutaţiilor apărute în managementul public internaţional, dar şi în structurile organizatorice ale instituţiilor publice, în modul de administrare a resurselor, în politicile de motivare şi în exercitarea controlului în cadrul sistemului, ca urmare a influenţei factorului politic.

În unele state, influenţele factorului politic asupra managementului public generează deficienţe majore, care declanşează dezechilibre importante şi amplifică efectele unei crize sistemice. Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare mai multe aspecte şi apare, fără îndoială, ca un corolar al precedentelor caracteristici.

Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de delimitare a sectorului public. Managementul public este practicat în toate instituţiile din sectorul public,

18

care reuneşte în structura sa domenii distincte. Prin urmare, complexitatea este dată de varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu şi a variabilelor organizaţionale specifice instituţiilor publice în care managerii publici îşi exercită funcţiile de conducere.

Complexitatea managementului public este generată de asemenea şi de influenţa importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor şi relaţiilor de management din instituţiile publice. Frecvent, conţinutul actelor normative limitează iniţiativele managerilor publici, acestea manifestându-se adesea ca nişte constrângeri, în special atunci când conţinutul lor corespunde în mai mică măsură nevoilor sociale. Este important de menţionat că, prin diferite acte normative, se precizează aspecte importante pentru managementul public din instituţiile publice, pornind de la tipul de organizaţie, obiectul de activitate, limitele de competenţă pentru titularii posturilor şi funcţiilor publice, până la drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici care activează în domenii diverse din sectorul public.

Domeniul administraţiei publice este cel în care caracterul complex al managementului public este cel mai evident. Schimbările în cadrul legislativ determină schimbări uneori majore în componentele sistemului de management public şi în conţinutul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice.

Complexitatea managementului public este determinată chiar de conţinutul sistemului de obiective pe care managerii publici îl au de fundamentat, de dificultăţile în ceea ce priveşte urmărirea şi aprecierea nivelului performanţelor resurselor umane din administraţie, în cuantificarea rezultatelor obţinute şi, nu în ultimul rând, în determinarea gradului de realizare a obiectivelor previzionate, dacă se ia în considerare faptul că nevoile sociale se schimbă pentru că aşteptările cetăţenilor sunt întotdeauna altele, de vreme ce precedentele au fost satisfăcute. Chiar obiectivul fundamental al managementului public imprimă un grad de complexitate. Interesul public prin definiţie are un sens foarte larg. Este important ca obiectivul fundamental al managementului public să fie general, deoarece reflectă nevoi sociale cu caracter de generalitate, dar, în acelaşi timp, şi suficient de detaliat şi clar delimitat în privinţa conţinutului pentru a concretiza sensul larg al misiunii managementului instituţiei publice, în special şi al sistemului administrativ într-o ţară, în general. Gradul de complexitate determină, în mod automat, o creştere a flexibilităţii sistemului de management public tocmai pentru a împlini nevoile atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ la nivelul aşteptărilor clienţilor. Caracterul de diversitate al managementului public este o consecinţă directă a numărului mare de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleaşi legităţi generale şi principii a căror aplicare este puternic influenţată de specificul lor. Datorită acestui fapt, din ştiinţa managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizaţiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizaţiile de cultură şi artă, managementul pentru instituţiile care reprezintă autorităţi ale statului, managementul pentru organizaţiile de educaţie fizică şi sport, pentru instituţiile de învăţământ etc.

Pornind de la afirmaţia că generalul determină particularul, se poate spune că managementul public oferă, alături de principii, concepte, abordări, metode generale care urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public. Reciproca rămâne la fel de valabilă, deoarece managementul public preia, integrează şi asimilează cerinţele specifice apărute în domeniile din sectorul public care, adesea, îi redefinesc semnificativ conţinutul.

Subiectul nr. 6. Abordarea noului management publicHood, specialistul englez care a denumit Noul management public, reunea în

conţinutul lui următoarele puncte de vedere:1. Profesionalizarea managementului în organizaţiile din sectorul public Aceasta

înseamnă promovarea pe funcţii de conducere a unor manageri care au fost pregătiţi pentru a

19

conduce organizaţiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituţiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obţinute de acestea. Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor şi, în cazul în care rezultatele obţinute nu sunt cele aşteptate, ei pot fi demişi pentru incompetenţă profesională şi managerială. Interesantă este percepţia asupra relaţiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesionişti, pe care îi numesc şefi de departamente şi agenţii pe perioade determinate, pentru a susţine aplicarea programelor partidelor politice. Pe următorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajaţi sau transferaţi manageri care în timp au obţinut anumite performanţe şi au mai degrabă un nivel de abilităţi profesionale şi manageriale decât o experienţă dobândită prin exercitarea efectivă de sarcini. Se urmăreşte creşterea eficienţei organizaţiilor publice, ca urmare a competenţei profesionale şi manageriale a titularilor de funcţii publice, în realizarea şi furnizarea serviciilor. În acest context, se consideră că managerii generali în organizaţiile de servicii nu trebuie să fie specialişti, ingineri, medici, economişti sau jurişti, ci manageri publici, capabili de performanţe. 2. Determinarea şi urmărirea unor standarde şi a unui sistem de indicatori de performanţă pentru fiecare organizaţie din sectorul public orientată asupra realizării unor obiective Procesul reformelor în sectorul public implică obţinerea de performanţe atât de către fiecare angajat cât şi de fiecare organizaţie publică. În acest scop, fiecare instituţie publică determină indicatori de performanţă pentru a se putea măsura progresele făcute de fiecare în procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanţelor individuale, se determină contribuţia fiecărui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. În funcţie de aceste evaluări, se acordă recompense sau se aplică sancţiuni. Se consideră că metodele informale de evaluare sunt ineficiente şi conduc la scăderea veniturilor instituţiilor publice. Organizaţiile guvernamentale urmăresc să îmbunătăţească metodele de planificare pe termen lung şi să extindă sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implică determinarea misiunii organizaţiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul în care evoluează, a capacităţii de a valorifica punctele forte şi de a soluţiona problemele pe care le au, a disponibilităţii de a preîntâmpina constrângerile din mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se consideră că reprezentanţii politici pot interveni, dacă au aceste informaţii, tocmai pentru a susţine procesul de realizare a obiectivelor de către instituţiile publice.

3. Controlul asupra rezultatelor şi nu asupra proceselor şi fazelorReprezentanţii Noului management public pledează pentru reducerea formelor

controlului birocratic integrat în diferite etape şi faze ale proceselor prin intermediul cărora instituţiile publice îşi realizează misiunea şi intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor.

4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaţiile publiceAcest proces a început efectiv în Marea Britanie în perioada guvernării Thatcher prin

programul „Next Step” şi a urmat în Noua Zeelandă şi Olanda, pentru ca, treptat, să se generalizeze în toate ţările Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agenţii separate, responsabile pentru realizarea şi furnizarea de servicii în baza încheierii unui contract cu un departament de politică specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmărit prin această schimbare a fost reducerea numărului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcţii importante în urmărirea modului în care sunt conduse şi monitorizate ministerele şi departamentele.

5. Accelerarea concurenţei în sectorul publicAceastă caracteristică se referă în principal la serviciile guvernamentale şi avea ca

scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa că, dacă anumite servicii sunt nesatisfăcătoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaţie. În acest context, privatizarea accelerată era considerată parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientări apar o

20

serie de schimbări, cum ar fi: testarea serviciilor pe piaţă, urmărirea costului şi calităţii serviciilor realizate.

6. Extinderea utilizării stilului de conducere practicat în organizaţiile din sectorul privat, prin renunţarea la stilul autoritar.

În acest context, se pune accentul pe două corelaţii de bază: între profilul pregătirii personalului şi poziţia ocupată în structură şi între performanţele obţinute şi sistemul de salarizare practicat, pe bază de merit.

Accentul pus pe obţinerea de performanţe face ca numirea pe posturi şi funcţii pe bază de contract să se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru că managerii publici respectivi nu sunt capabili de performanţe.

7. Disciplină şi rigurozitate în utilizarea resurselor din organizaţiile publiceNoul management public implică un plus de atenţie în privinţa gestionării resurselor,

ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar şi o concentrare deosebită asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea să controleze modul în care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale şi informaţionale.

În prezent, în majoritatea ţărilor dezvoltate, pot fi identificate atât elemente ale modelului tradiţionalist cât şi elemente ale Noului management public. Realitatea demonstrează că NMP este mult mai aproape din punctul de vedere al conţinutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaţiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare şi furnizare a serviciilor fără a se insista în mod deosebit asupra modalităţilor utilizate.Reiese suficient de clar din această prezentare faptul că serviciile publice există pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a creşte gradul de satisfacere a nevoilor, aşteptărilor cetăţenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbările manageriale prezentate urmăresc realizarea obiectivelor publice cât mai eficient posibil şi furnizarea de informaţii absolut necesare fundamentării deciziilor de către politicienii care colaborează cu organizaţiile publice în cadrul unui proces de management desfăşurat în manieră interactivă.

Datorită dezvoltării dimensiunii manageriale a activităţilor desfăşurate în organizaţiile din sectorul public, managerii publici şi ceilalţi funcţionari publici vor deveni „întreprinzători” şi vor descoperi noi modalităţi de realizare şi furnizare a serviciilor publice, astfel încât cele mai multe din valorile promovate în cadrul NMP să poată fi realizate. Aceasta practic ar însemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice şi creşterea ponderii resurselor alocate eficientizării serviciilor, prin dezvoltarea relaţiilor cu organizaţiile din sectorul privat.

Rămâne ca viitorul să demonstreze dacă organizaţiile din sectorul public vor reuşi să păstreze câteva din valorile fundamentale ale modelului tradiţionalist, respectiv: profesionalism, imparţialitate, înalte standarde etice, absenţa corupţiei şi să integreze totuşi o parte din valorile fundamentale ale NMP.

Subiectul nr. 7. Sistemul informaţional al managementului public. Conceptul şi tipologia componentelor

Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute în documente, circuite informationale, fluxuri informationale şi mijloace de tratare a informatiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administratiei publice şi care contribuie, prin continutul lor, la satisfacerea necesitatilor generale ale populatiei.

Există o clasificare a informaţiilor, care circulă în sfera administraţiei publice, luându-se în considerare mai multe criterii:

1. Modul de exprimare:

21

- Orale,- Scrise,- Audiovizuale.2. Gradul de prelucrare:- Primare,- Intermediare,- Finale.3. Direcţia vehiculării- Descendente,- Ascendente,- Orizontale.4. Destinaţie- Interne,- Externe.5. Obligativitatea pentru beneficiar:- Imperative,- Nonimperative.6. Natura proceselor reflectate:- Financiare,- Comerciale,- Culturale,- Turistice,- Sportive.7. Modul de evidenţă a informaţiilor- Evidenţă curentă- Statistice.Circuitul informational reprezintă traiectul pe care îl parcurge informatia de la

emiţător până la beneficiarul de informaţii.Fluxul informational reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată intre emiţător si

beneficiarul de informatie. Caracteristicile fluxului informational sunt: -lungime

-viteza de deplasare-fiabilitate-cost

Procedurile informationale reprezintă un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suportilor şi mijloacelor de tratare ainformatiilor.

Subiectul nr. 8. Funcţiile sistemului informaţionalSistemul informational indeplineste trei functii:1)Functia decizionala-consta în faptul ca sistemul informational trebuie sa asigure

elementele informationale necesare fundamentarii actelor administrative la nivelul Parlamentului, Guvernului şi tuturor categoriilor de decizii administrative.

2)Functia operationala este cea prin care sistemul informational asigura operationaliarea actelor administrative: legi, decrete, hotarari, decizii administrative etc.

3)Functia de documentare a sistemului informational asigura informatiile necesare personalului angajat în sistemul public pentru a fundamenta sistemul de obiective şi decizii.

22

Subiectul nr. 9. Abordarea managerială a procesului decizional

23

In literatura americana de specialitate exista o serie de lucrari în care se afirma ca procesul de fundamentare a deciziilor administrative este complex, în primul rand pentru faptul ca ia în considerare trei perspective : manageriale, politica şi legala.

Abordarea manageriala a procesului decizionalAbordarea manageriala a procesului decizional din administratia publică accentueaza

necesitatea permanentei rationalizari a acestuia şi ofera posibilitatea managerilor publici de afundamenta decizii rationale luând în considerare aspectele de eficienta şi eficacitate.

Decizia administrativa poate fi definita şi ca o manifestare de vointa a conducerii uneiinstitutii a administratiei de stat, constand intr-o optiune, în vederea realizarii unui scop.

Particularităţi ale deciziei administrative :- Este determinata de obiectivele managementului public şi de cadrul normativ;- Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere şi executie

reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice şi cetateni ;- Implica un volum mare de munca ;- Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape ;- Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice ;- Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de

conducere/executie, reprezentanti numiti si/sau alesi şi cetateni) ;- Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor

posturi/functii publice în administratie ; a reprezentantilor alesi si/sau numiti şi a cetatenilor.Orice decizie administrativa trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte :1. Sa fie fundamentata stiintificIn procesul decizional din cadrul institutiei publice, pentru a asigura integrarea

eficienta a activităţilor, este necesara luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenta celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare în perioada actuala şi în viitor.

2. Sa fie fundamentata din punct de vedere legislativO decizie administrativa este determinata şi determina cadrul legislativ.3. Sa aibă caracter realistAceasta presupune rezolvarea unor situatii prin fundamentarea unei decizii

administrative care implica în prealabil o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt, respectiv a contextului national şi/sau a particularitatilor inregistrate în unitatea administrativ-teritoriala unde urmeaza a fi aplicata. în acest sens, se recomanda luarea în considerare a problemelor specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale.

4. Sa intervina în timp utilPentru fiecare decizie administrativa exista o anumita perioada determinata în care

decizia trebuie fundamentata şi aplicata pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale, generale şi/sau specifice. Pentru ca deciziile sa poata fi adoptate în perioada optima de timp, este necesara o previzionare a schimbarilor sociale, a mutatiilor care pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale dar şi în mediul international.

5. Sa fie integrata în ansamblul deciziilor administrative adoptate anteriorPresupune luarea în considerare de catre decidenti a continutului deciziilor deja

adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradictii.6. Sa fie oportunăPentru ca o decizie administrativa sa contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru

care a fost emisa este necesar ca managerul public si/sau reprezentantul ales/numit sa cunoasca situatia, respectiv conjunctura care a declansat procesul decizional şi perioada propice pentru fundamentarea şi executarea acesteia. Aceasta conditie de baza a oportunităţii deciziei administrative ridica o problema de cea mai mare insemnatate, anume, cine este cel mai competent sa sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.

24

In ceea ce priveste competenta pentru adoptarea unei decizii administrative, dupa parerea noastra, este recomandabil ca problemele diferitelor colectivitati sa fie rezolvate de catre organele administratiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzatoare, iar cadrul general, format din acte normative generale şi specifice, sa fie fundamentat la nivelul administratiei centrale, în urma consultarilor directe cu reprezentantii de la nivel local.

7. Sa fie finalizatăImplica trecerea imediata la executarea deciziei administrative şi urmarirea aplicarii

acesteia.

Subiectul nr. 10. Procesul de fundamentare a deciziilor administrativeOrice activitate umana, presupune în mod prealabil fundamentarea, în luarea unei

decizii.Fiecare actiune serveste la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea

scopului exista mai multe modalitati de actiune, care descriu diferite variante decizionale.In managementul public, deciziile administrative sunt adoptate atat de catre

reprezentanti numiti si/sau alesi din institutiile administratiei de stat, cat şi de catre functionari publici de conducere si/sau executie din institutiile publice.

Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice si/sau institutiilor publice care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societatii, în general.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este diferentiat în functie de tipul deciziilor în care sunt implicate mai multe persoane. De exemplu pentru fundamentarea deciziilor normative, pe termen nelimitat, mediu, lung, periodice, de grup, generale, determinate de cererea de servicii etc. procesul decizional cuprinde mai multe etape.

Etapele procesului decizional în managementul public:1. Initierea deciziei administrativeAceasta etapa consta în crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii.

Cadrul este constituit din initiativele decizionale.2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuiaMai intai este necesar sa se stabileasca în mod precis, nevoia sociala care trebuie

satisfacuta, modalitatile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor şi mijloacelor corespunzatoare.

Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.

3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrativeAdoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui

volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atat va creste şi calitatea deciziei.

4. Selectarea şi analiza informatiilor culeseDupa ce s-a incheiat procesul de culegere a informatiilor urmeaza doua activitati la fel

de importante: selectarea doar a informatiilorstrict corelate cu obiectivul decizional şi analiza acestora.

5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionaleEsentiala în aceasta etapa este conturarea unor solutii, variante clare bine

fundamentate pentru problema analizata. Aceste alternative trebuie sa fie orientate asupra obiectivelor la realizarea carora participa. De asemenea, se precizeaza resursele umane,

25

materiale, financiare, informationale atrase în aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost.

6. Adoptarea decizieiCunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care

corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa le poata analiza şi sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate în urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate.

Pentru ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia în considerare un numar cat mai mare de variabile implicate în situatia-problema care trebuie rezolvata.

7. Urmărirea aplicării şi respectarii deciziei administrativeAceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor

publice, care exercita functia de control în cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central şi local. Ele urmaresc în mod expres modul în care se deruleaza procesele de aplicare a continutului deciziei adoptate.

8. Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei administrativeIn procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie

nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu.

Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de durata, necesitând o permanentă legătură cu realitatea sociala, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în perioade distincte de timp.

Subiectul nr. 11. Evaluarea activităţii funcţionarilor publiciAspectele privind promovarea, precum şi cele referitoare la aprecierea anuala a

functionarilor, deoarece produc uneori efecte juridice asupra situatiei acestora sunt reglementate obiectiv în Statutul functionarilor publici.

De regulă, pentru evaluarea activitatii functionarilor publici presupune luarea în considerare a urmatoarelor aspecte:

1. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea functionarilor publici;2. Determinarea limitelor intre care trebuie facuta cunoscuta activitatea de evaluare;3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare;4. Identificarea eficientei activităţii de evaluare a contributiei functionarilor publici la

obiectivul final.Există patru dimensiuni ale activităţii de evaluare în instituţiile publice:1. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la posturile şi funcţiile publice,2. evaluarea funcţionarilor publici debutanţi,3. evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în

vederea acordării calificativelor,4. evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii publici.Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publiceEvaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face în cadrul concursurilor şi

examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Cadrul legislativ necesar desfăşurării acestor activităţi este reglementat de H.G. privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice.

26

Principiile fundamentale pentru organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor sunt: - competiţia deschisă, ceea ce implică accesul liber al oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea funcţiei publice la concurs sau examen; - selecţia se face exclusiv pe baza rezultatelor obţinute în urma examenului sau concursului; - transparenţa procesului de evaluare;

- confidenţialitatea prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor.Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face de către comisiile de

concurs şi, dacă este cazul, de către comisiile de soluţionare a contestaţiilor.Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie din

cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel:• 2-3 funcţionari publici care să aibă cel puţin categoria, clasa şi gradul funcţiilor

publice vacante pentru care se organizează concursuri,• 1-2 persoane din afara autorităţii sau instituţiei publice care organizează concursul,

de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate sau reprezentanţi desemnaţi prin ordin sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare.

Există o serie de diferenţieri de procedură pentru cei care ocupă funcţii publice de conducere din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice ale administraţiei publice centrale, când comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective, un membru al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, un membru desemnat al Ministerului Administraţiei şi Internelor şi o persoană din afara instituţiei, de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate. Pentru funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, instituţiilor subordonate acesteia sau celor din administraţia centrală, ca de altfel şi în cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de către o comisie formată din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioară şi altul de ANFP şi o persoană din afara instituţiei, de regulă un specialist din învăţământul superior de specialitate.

În cadrul Consiliilor judeţene evaluarea candidaţilor la funcţiile publice se face de către comisii formate din doi membri desemnaţi de preşedintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului Bucureşti, desemnaţi de primarul general, un membru desemnat de Ministerul Administraţiei şi Internelor şi unul desemnat de ANFP şi un reprezentant al prefectului.

În cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidaţilor la funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de către comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnaţi de primar şi un membru desemnat de prefect.

În ceea ce priveşte evaluarea candidaţilor la concursurile organizate pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie şi de conducere din cadrul instituţiilor subordonate autorităţilor sau instituţiilor publice centrale, serviciilor descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe ale administraţiei publice centrale de specialitate din unităţile administrativ teritoriale, aceasta se face de către o comisie formată din: un membru desemnat de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, un membru desemnat de prefect şi un reprezentant al autorităţii sau instituţiei publice ierarhic superioare.

Evaluarea se încheie doar după ce a fost finalizat procesul de analiză a contestaţiilor formulate de candidaţi. Pentru aceasta se formează alte comisii speciale de soluţionare a contestaţiilor.

Un caz special îl reprezintă evaluarea funcţionarilor publici, care, din motive neimputabile lor, au întrerupt cariera de funcţionar public şi doresc să revină în corpul

27

funcţionarilor publici. Pentru aceştia, evaluarea se face de către o comisie formată din: doi reprezentanţi ANFP, un reprezentant Ministerul Administraţiei şi Internelor, un reprezentant Ministerul Finanţelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei. Soluţionarea contestaţiilor, în urma acestor evaluări, se face de către comisia de soluţionare a contestaţiilor formată dintr-un reprezentant al Ministerului Administraţiei şi Internelor, unul al ANFP şi unul al Ministerului Finanţelor Publice.

Evaluarea funcţionarilor publici debutanţi Funcţionarul public debutant este o persoană care a promovat concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de carieră, direct sau după absolvirea studiilor, dar nu îndeplineşte condiţiile de vechime necesară numirii într-o funcţie publică definitivă, în condiţiile legii.

Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant se face în termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de către conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea. Evaluarea acestuia se face de către un evaluator, respectiv de un funcţionar public definitiv cu cea mai înaltă funcţie de conducere, desemnat de conducătorul autorităţii sauinstituţiei publice.

Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant constă în aprecierea modului de dobândire a cunoştinţelor teoretice şi a deprinderilor practice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor aferente funcţiei publice, a cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice şi a exigenţelor administraţiei publice.

Evaluatorul completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu în funcţie de următoarele:

• conţinutul referatului întocmit de îndrumătorul funcţionarului debutant,• raportul de stagiu completat de funcţionarul public debutant,• criteriile de evaluare.Funcţie de acestea evaluatorul stabileşte calificativul de evaluare şi formulează

propuneri cu privire la încheierea sau repetarea perioadei de stagiu.Principalele criterii de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi sunt:• capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu,• adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea sarcinilor,• capacitatea de raţionament, respectiv capacitatea de a distinge corect între diverse

opţiuni în îndeplinirea sarcinilor de serviciu,• abilităţi în comunicarea scrisă şi orală,• capacitatea de a lucra în echipă,• conduita în timpul serviciului.Potrivit procedurii prevăzute de lege, notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea

calificativului de evaluare se face astfel:• criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, iar nota 5

fiind cea mai mare. Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în realizarea sarcinilor de serviciu;

• se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare şi se obţine nota finală;

• calificativul de evaluare se obţine transformând nota finală, după cum urmează: între 1,00 şi 3,00 = necorespunzător, între 3,00 şi 5,00 = corespunzător

Dacă în urma evaluării, calificativul este corespunzător, evaluatorul poate recomanda numirea funcţionarului public debutant într-o funcţie publică definitivă sau schimbarea compartimentului în care urmează a se repeta perioada de stagiu. Rezultatul evaluării poate fi contestat în termen de trei zile de la data luării la cunoştinţă de către funcţionarul public ierarhic superior evaluatorului. Dacă în continuare există nemulţumire din partea funcţionarului public, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.

28

Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publiciEvaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării drepturilor

salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanţă şi pe baza lor se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii. În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale individuale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine. În urma evaluării performanţei profesionale individuale, funcţionarului public i se acordă unul din următoarele calificative: excepţional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. Aceste rezultate condiţionează rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcţionarului public. De asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi la o autoritate sau la o instituţie publică, conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.

Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, care practic reuneşte coordonatele fundamentale pentru desfăşurarea acestei activităţi de către reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din instituţiile şi autorităţile publice.

Metodologia stabileşte cadrul general pentru:- aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor

publici prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obţinute în mod efectiv, - corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului public, - asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor publici care au obţinut rezultate deosebite, care să determine creşterea performanţelor profesionale individuale, - identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

În acest scop în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe activităţi:

• determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a criteriilor de performanţă profesionale pentru funcţionarii publici,

• evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.

Criteriile de performanţă se aprobă prin Ordin al Ministrului Administraţiei Publice, până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Acestea se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului funcţionarului public.

Subiectul nr. 12. Mutaţii semnificative în managementul public în România şi pe plan mondial

În managementul public s-au conturat câteva mutaţii importante, dintre acestea se pot enumera:

1) Privatizarea serviciilor publice;2) Transformarea functiunii de personal intr-o componenta a strategiei institutiei publice;3) Schimbarea stilului de management;4) Schimbarea rolului functionarului public;

29

5) Accentuarea preocuparii functionarilor publici pentru un management public de tip rationalist;

6) Transformarea serviciilor publice în afaceri publice;7) Introducerea managerilor profesionisti;8) Informatizarea institutiilor publice;9) Flexibilizarea structurilor institutiilor publice;10) Accentuarea laturii creative a managementului public;11) Eficientizarea activitatii din sectorul public;12) Altele.

30

31