MANAGEMENTUL PUBLIC

1.Noiunea de management public i trsturile lui specifice.

Managementul public este un segment major al administraiei publice; se concentreaz asupra administraiei publice ca profesiune i asupra managerului public ca practicant al acestei profesii; se concentreaz asupra instrumentelor manageriale, asupra tehnicilor, cunotinelor i aptitudinilor care pot fi utilizate pentru a transforma ideile i politicile n programe de aciune.

Managementul public studiaz procesele i relaiile de management identificate n sectorul public pe 4 niveluri:

n afara sistemului administrativ dintr-o ar n relaiile internaionale: interstatale, interinstituionale;

ntre componentele instituiile existente n structura sistemului administrativ dintr-o ar: legislativ, executiv, judectoresc;

n cadrul autoritilor administrative ca entiti distincte ale structurii unui sistem administrativ;

n cadrul organizaiilor publice care desfoar activiti de interes public i nu fac parte din structura sistemului administrativ.

tiina Managementului Public studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele sistemului administrativ dar i n cadrul acestora n vederea descoperirii de principii i legiti generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii administrative ale resurselor i control-evalurii activitilor cu scopul creterii gradului de satisfacere a interesului public.

Managementul public posed dimensiune uman, financiar, informaional.

Trsturile specifice ale MP:

influena masiv a politicului (subordonarea direct legiuitorului);

diferit cadru politic, instituional i socio-tehnologic (este birocratizat);

responsabilitile nu sunt clar definite;

stimulente diferite (mai muli clieni - mai puine resurse pentru bugetul local);

transparen la luarea deciziilor,

perioada de timp este scurt i limitat de durata mandatului,

diferite modaliti de creare a resurselor: din bani publici, i fiecare este n drept s cear darea de seam.

Diferite scopuri: s satisfac nevoile comunitii, care sunt dificil de a le cuantifica;

Stimulente foarte mici de a avea eficien.

2.Geneza managementului public

Tranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei, conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la un nalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC:

studiaz procese i relaii de management

se bazeaz pe principii i legiti

este determinat i determin: valori economice, politice, sociale, culturale

ncearc satisfacerea interesului public

sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice.

Definiia: Managementul public reprezint ANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public.

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ

2. POLITICEste influenat de factorul politic.

Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic.

3. DE DIVERSITATEExist instituii cu competen material general i instituii cu competen special: instituii centrale i locale.

4.COMPLEXReunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc .

5 . DE SINTEZPreia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcionarii publici.

Interdependene cu alte domenii ale tiinei

Evoluia MP:

1887 W.Wilson- divizarea politicului de administraie i concentrarea efortului asupra eficienei manageriale;

1900 F.Teylor: managementul tiinific;

1922 M.Weber: organizaia birocratic;

1927 E.Mayor: intedependena ntre condiiile de munc i productivitate;

1937 L.Gulick : au fost definite principiile managementului

1943 A.Maslow: teoria motivaiei umane

1946 P Drucker: management inovativ

1961 A.Wildavsky: implicaiile politice ale procesului bugetar

1992 D.Osborne: managementul antreprenorial

Esena funcionrii sectorului public. Sectorul public este o necesitate pentru orice economie. Funcionarea sa este impus de imperfeciunile pieei, dar aceasta nu nseamn c implicarea sa este ntotdeauna optim. Interesele agenilor economici difer, ceea ce nseamn c niciodat nu vor fi satisfcui deplin toi participanii la viaa economic. n plus, sentimentul discriminrii este o caracteristic uman care face ca de cele mai multe ori individul s se considere dezavantaj sau defavorizat de o situaie pe care este obligat s o accepte.Prin urmare, se pot desprinde ctevaconcluzii generaledin funcionarea sectorului public: implicarea statului n economie este o necesitate pentru orice economie dar si o posibilitate; formele implicrii statului difer de la tar la tar; sectorul public coexist cu sectorul privat; se manifest relaii de complementaritate i/sau concurent ntre sectorul public si cel privat; funciile majore ale sectorului public sunt de alocare, distribuie a veniturilor si stabilizare economic; alegerea public nu se face ntotdeauna pe baza analizei cost-beneficiu acordndu-se prioritate principiilor etice si nu n mod automat celor de eficien; forma cea mai vizibil de manifestare a sectorului public este producia de bunuri publice; fondurile necesare producerii de bunuri publice se pot obtine prin acord voluntar sau impozitare obligatorie; preturile administrate pot fi limit minim sau maxim si nu reprezint preturile bunurilor publice; problematica externalittilor impune interventia public; problemele sociale ale securittii, inegalittii veniturilor, srciei, asistentei medicale, impun msuri si politici macroeconomice cu caracter public; coordonatele sectorului public se schimb n contextul globalizrii si integrrii economice; functionarea sectorului public nu este perfect, ea nssi nregistrnd esecuri, pe care societatea le poate ameliora fie printr-o schimbare de interventie public, fie printr-o interventie privat, sau mixt.

3.Principiile i funciile managementului public.

LEGALITIICadrul legal n care se desfoar activitatea

RESTRUCTURRIIScopul : crearea unui aparat administrativ eficient

FLEXIBILITIIAdaptare rapid la schimbri

PERFECIONRIIImpuse de schimbrile continue

CONDUCERII AUTONOMEAdaptarea sistemului la condiiile de timp i loc

Se mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea n birocratism

CONDUCERII UNITARESubordonarea instituiilor administraiei unele fa de altele ierarhie bine definit

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

n teoriile manageriale apar n general cinci funcii ale unui manager:

Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);

Funcia de organizare i conducere efectiv;

Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;

Luarea deciziilor.

Funcia de motivare

Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.

4. Etapele de dezvoltare a teoriei i practicii manageriale.

Practica managerial are o experien de milenii.

Teoria managerial este o teorie tnr.

Etapele de dezvoltare:

autocrat (sfritul sec. XIX nceputul sec- XX; caracteristici : conducerea este bazat pe puterea proprietarului, autoritate, directiv, dependen personal, obligativitate de realizare); teilorism,

economic (mijlocul sec. XX; caracteristici: impunerea economic, stimulare material, stimulare economic, motivare, iniiativ); a nceput n firme cu o nalt productivitate; nou (a nceput n anii 60 ai sec- XX; caracteristici: participare creativ, colectivism, stimuli, motivare moral, angajat - adept, creativitate total, concuren dur); a aprut ca rspuns la cerinele timpului.

5.Rolurile i competenele managerului public.Managerul public este noul model de funcionar public, un adevrat agent al schimbrii, menit s introduc o nou mentalitate n administraia public.

Managerul public reprezint o categorie aparte de funcionar public care contribuie pe de o parte la asigurarea eficienei i continuitii reformei n administraia public - de la nivelurile strategice la cele operaionale si pe de alta parte, la integrarea n structurile Uniunii Europene prin implementarea i urmrirea aplicrii acquis-ului comunitar, n cadrul autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea. Managerul public agent al schimbrii; orientat ctre rezultate prin planificare i prioritizare; orientat ctre identificarea i implementarea de soluii; personalitate adaptabil, proactiv i responsabil, creativ i inovativ; disponibil spre autoperfecionare; gndire critic i analitic; capacitate de evaluare a riscurilor; capacitatea de a stabili relaii profesionale eficiente;.

Rolul managrului publicRolul managerului public este acela de a sprijini politicile de reform menite s accelereze modernizarea administraiei si serviciilor publice, n vederea armonizrii acestora cu standardele Uniunii Europene.Managerul public conduce, coordoneaz sau asist coordonarea unor activiti care, prin natura lor, necesit o perspectiv general i un nivel de expertiz, specifice fa de cele avute de celelalte categorii de funcionari publici.Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.Locul managerului publicPentru ndeplinirea atribuiilor, managerului public i se asigur o mobilitate sporit n cadrul instituiei n care lucreaz, activitatea acestuia fiind coordonat de ctre un nalt funcionar public sau, n cazul n care acesta nu exist, funcionarul public de conducere situat pe cel mai nalt nivel din cadrul autoritii sau instituiei publice respective.

6. Responsabilitile managerului public.

Responsabilitile managerului public sunt dictate de specificul organizaiilor publice:

s pstreze legtura cu societatea;

s lucreze cu organizaiile guvernamentale;

s realizeze un management eficace (s fac lucrurile care trebuie) i eficient (s le ndeplineasc cum trebuie) i cu economie (s limiteze folosirea unor resurse srccioase);

s creeze condiii pentru perfeciune n organizaie;

s promoveze viziunea strategic viitorul comunitii;

s-i menin eficacitatea personal.

Deoarece realizeaz activiti diferite, responsabilitile managerului public pot fi grupate n responsabiliti ce in de:

managementul resurselor umane;

managementul schimbrii;

construirea i meninerea relaiilor;

managementul publicitii;

managementul timpului;

managementului stresului etc.

7, Organizaiile publice caracteristica, specificul i natura lor. Tipologii ale organizaiilor publice.

Ce este o organizaie?: Un grup de oameni care mpreun lucreaz pentru a atinge un scop comun. Elementele organizaiei:

un colectiv; scop comun , resurse, structur: poziiile n cadrul organizaiei i relaiile dintre ele, dimensiunile structurii: gradul de specializare, numprul de sarcini ce revin la un lucrtor, diapazonul managementului; reguli, proceduri; procesul tehnologic managementul, performanele.

Scopul organizaiei publice: este de a implementa politicile publice, de a satisface nevoile colectivitii.

Organizaiile publice sunt produs al contextului politic.

Natura org. publice : este creat i lichidat n baza unor acte normative. Actele normative stabilesc misiunea, structura i statutul organizaiei publice.

Politicul decide ce organizaii publice vor activa.Caracteristici distinctive ale organizaiilor publice.

autoritate legal-formal

sunt create de legislativ i nu de pia;

control extern din partea publicului,

grupurile de interese, mass-media , opinia public exercit influen

scopurile i indicatorii de performan sunt dificil de evaluat,

constrngeri mai dure financiare i de timp;

vulnerabile la mediul politic,

sursele financiare sunt publice,

clienii sunt mai eterogeni.

Tipologia organizaiilor publice.

Burns a identificat dou tipuri de organizaii cea organic i cea mecanicist care pot fi plasate la extremitile unei axe continue.Burns sugereaz c organizaia trebuie s-i adapteze structura pentru a se adapta mediului n schimbare.

Scanarea mediului este o tehnic util de detectare a schimbrilor din mediul intern i din cel extern.Studiul lui Burns sugereaz, totodat, c exist nc dou structuri n organizaie, n plus fa de cea formal. Ele sunt:

structura politic;

structura de carier.

Manevrele politice pot fi ntlnite n cele mai multe organizaii.

.

8. Dezvoltarea organizaiei publice. Ciclul de via i criteriile de dezvoltare.

n dezvoltarea organizaiei sunt 4 ntrebri de baz :

1) ce tip de structur (birocratic sau organic);

2) ce fel de departamente (uniti), ce tipuri de activiti vor ndeplini ele (activiti manageriale majore; activiti orientate spre producerea rezultatelor; activiti ce contribuie la obinerea rezultatelor; activiti de meninere a organizaiei);

3) care trebuie s fie relaiile dintre uniti;

4) cine sunt factorii de decizie.

Criteriile de dezvoltare a organizaiei:

claritate;

simplicitate;

adaptabilitate;

coeren (prile organizaiei sunt logic interconectate).

Rezistena la schimbare: intern (personalul, managementul, capacitatea organizaiei) i extern (politicul, comunitatea).

Metode de depire a rezistenei:

explicaie i comunicare;

participarea i antrenarea colectivitilor;

negocieri;

lobism,

constrngere implicit i explicit.

Ciclul de via al organizaiei are 5 faze :

1) apariia sau naterea organizaiei;

2) creterea;

3) maturitatea;

4) supraveuirea;

5) declinul.

9,Mediul managerial al organizaiilor publice.

10. Caracteristica general a mediului managerial.Factorii din afara organizaiei ce afecteaz managementul organizaional formeaz mediul managerial.

Exist numeroi factori care influeneaz organizaia. Tot aceti factori pot fi grupai n cteva mari grupe :

factori politici;

factori economici;

factori socio-culturali;

factori tehnologici,

factori legali (legile, hotrrile, actele normative (calitatea lor), echilibrul n sistemul legal, caracterul legilor (permisive sau indicative).Factori politici: Legislaia politic, Ideologia politic, Legile/reglementrile internaionale, Drepturile universale, Rzboaiele,

Reglementrile locale, Sistemul de impozite i taxe, Activitatea grupurilor sindicale, Conjunctura politic, Gradul de stabilitate politic, Implicarea comunitii n politic.

Factori economici: Competiia, Furnizorii, respectiv colaboratorii,

Reelele de schimb valutar, Rata omajului, Ratele salariale, Politica economic a guvernului, Politica economic a altor ri, Politicile de acordare a mprumuturilor, Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie, Situaia economic, Autonomia financiar a colectivitilor, Bugetele.

Factori tehnologici: Tehnologiile informaionale (internetul), Noi procese de producie, Computerizarea proceselor, Schimbri n tehnologia de transport.

Factori socio-culturali: Tendinele demografice (angajai, contribuabili), Schimbri ale stilului de via, Atitudinea faa de munca,Atitudinea faa de grupurile minoritare, Probleme legate de sex, Grija pentru mediu, Etica de afaceri, Valorile, tradiiile, atitudinile, gradul de socializare.

10. Mediul politic i instituional al organizaiilor publice.

Mediul politic arat sursele puterii politice:

prevederile Constituiei,

corespunderea legislaiei cu normele internaionale;

cultura politic,

tradiiile politice;

sistemul legal,

separarea puterilor n stat.

Mediul instituional arat caracterul relaiilor dintre diferite nivele de administrare:

ageniile naionale guvernamentale,

grupurile de interese,

presa,

publicul general.

Mediul politic i cel instituional pot avea o influen att pozitiv ct i negativ asupra activitilor manageriale. Scopul managerului este de a minimiza impactul negativ.

11. Tipuri de structuri organizaionale: tradiionale i orientate spre pia.Structura se refer la dimensiunea static a unei organizaii, la elementele sale invariabile care s-au cristalizat ntr-o configuraie stabil. O contribuie major n privina acestui aspect a fost adus de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente n domeniu. El i enun ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul crora identific urmtoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizaiei. Fundamentele organizaiei acestea sunt:

(1) componentele de baz; (2) mecanismele de coordonare; (3) sistemul fluxurilor.

Parametrii de proiectare acetia sunt:

specializarea posturilor;

formularea comportamentului;

instruirea profesional i ndoctrinarea;

gruparea pe uniti;

mrimea unitilor;

sistemele de planificare i control;

instrumentele de coordonare;

descentralizarea pe vertical;

descentralizarea pe orizontal.

Factorii conjuncturali Mintzberg identific patru factori cu prezen consecvent n consideraiile de structur, dup cum urmeaz:

vechimea i mrimea;

sistemul tehnic;

mediul;

puterea.

Configuraiile structurale Mintzberg consider c exist cinci variante de configurare, pe care le definete dup cum urmeaz:

structur simpl;

birocraie profesional;

form divizionar;

adhocraie.

Se prefigureaz cteva tipuri de configuraii

structur liniar (piramidal);

structur funcional (funcii i produse, funcii i segmente de pia, funcii i regiune, produse i regiune);

structur de tip stat-major;

structur matricial;

Exist apte termeni, legai de aspectele pe care trebui s le luam n considerare

amploarea controlului;

ierarhia: organizaiile nalte i plate (sau ascuite)

centralizarea i descentralizarea;

specializarea;

definirea posturilor;

unitatea de comand (conducere ierarhizat liniar) i dubla subordonare

comunicarea.

Structurile organizaionale pot adopta una din urmtoarele dou forme:

structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni, produse, servicii sau amplasare;

structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matricial.

Forma adoptat de organizaie este influenat, totodat, de centralizare i de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizaii reprezint un echilibru de avantaje i dezavantaje.

Structura organizaional formal a unei organizaii definete tipurile de relaii dintre oameni i dintre poziiile pe care le ocup n organizaie.

Munca unui manager este mai dificil i mai complex cnd activitatea subordonailor este interconectat.

Structura organizaional trebuie s permit o comunicare ct mai bun ntre persoanele care trebuie s schimbe informaii.

Problemele de structur pot limita eficacitatea unui manager i a echipei sale. Un manager trebuie s-i poat da seama de situaiile n care problemele cu care se confrunt sunt generate de structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta msurile corective corespunztoare.

12. Caracteristica general a metodelor utilizate n managementul public.

n funcie de obiectivele urmrite, metodele aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei categorii:

METODACLASIFICRI

1. EXECUTARE Constrngere

Convingere

Cointeresare

2. ORGANIZARE i FUNCIONARE Organizare tiinific

edina

Conducerea eficient

Valorificarea experienei n munc

Structurarea corespunztoare a programului

3 . CERCETARE Analiza / diagnostic

Simularea

Diagrama cauz-efect

Altele

A) Metode de executarePentru a motiva funcionarii publici i cetenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor instituiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale.

Pentru determinarea cetenilor s respecte i s execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi condiii: politice, juridice, economice, sociale, n concordan cu normele statului de drept (metoda cointeresrii i convingerii) sau metoda constrngerii cnd este cazul. n prezentarea politicilor economice i sociale sunt necesare campaniile de informare.

B) Metodele de organizare i funcionareConsiderm c este util s facem o prezentare sumar a cinci metode de organizare folosite n administraia de stat:

metoda organizrii raionale a activitilor administrative;

metoda edinei;

metoda conducerii eficiente;

metoda valorificrii experienei n munc;

metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici.

Menionm c metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei locale ori de cte ori este necesar (durata edinei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore n raport de problemele dezbtute; numrul participanilor depinde de metoda utilizat i tipul deciziilor adoptate).

Calitatea deciziilor depinde de acurateea utilizrii metodelor. Pentru desfurarea unor activiti eficiente de ctre administratorii publici acetia trebuie s cunoasc foarte bine:

activitatea pe care o desfoar;

realitatea social;

interesele sociale;

legile specifice;

oamenii cu care colaboreaz.

Metoda structurrii programului funcionarilor publici conduce la sporirea eficacitii muncii lor prin :

confort,

climat organizaional deschis,

dotare tehnic adecvat,

C) Metodele de cercetareImpun analiza diagnostic prin :

documentare / investigare domeniu care e abordat,

analiz cauzal date / informaii folosindu-se diagrama cauz-efect,

identificare deficiene i aspecte pozitive,

formulare propuneri de perfecionare. 13. Metoda puterii legitime i metoda grupurilor dinamice.

Metoda puterii legitime se bazeaz pe putere. Puterea capacitatea de a influena pe alii n stare de dependen.

Bazele puterii individului poziia pe care o cup n organizaie.

Prima surs a puterii : legitimitatea , depinde de poziia n ierarhie.

Celelalte surse (recompensarea, coerciia, referina, expertiza) au n vedere controlul unor resurse importante.

Puterea legitim: deriv din poziia sau postul persoanei ntr-o organizaie (principiul scalar).

Puterea de recompensare (sau de stimulare)= poate exercita influen producnd efecte pozitive i prevenind efecte negative n interaciunea sa cu ceilali.

Puterea de coerciie - deriv din folosirea pedepsei i ameninrii;

Puterea de referin derivat din atragerea simpatiilor celorlali.

Puterea de expertiz deriv din accesul la anumite informaii sau a unei expertize apreciate n organizaie.

Managerul superior deine mai multe tipuri de putere. Are mai multe surse de putere.

Managerii inferiori puterea de expertiz, reiese din efortul personal, poate forma coaliii informale cu lucrtorii, poate avea autonomie n exercitarea funciei.

Metoda grupurilor dinamice (flexibile). Orice organizaie conine grupuri. Managerii trebuie s tie cum s conduc aceste grupuri. Exist trei tipuri de grupuri dinamice:

1) grup funcional grupul format n cadrul unei subdiviziuni.2) grup de sarcin Task Force se formeaz pentru rezolvarea unor probleme3) adunrile (ntrunirile de lucru)14. Metoda de partineriat cu sectorul privat. Concesionarea.Aceast modalitate face parte din managementul cooperativ care se bazeaz pe careva nelegeri (contracte) dintre ageniile publice i cele private. Esena este de a infiltra elementul concurenei n prestarea serviciilor publice. Forme: concesiune autoritile publice locale apeleaz pentru realizarea serviciilor publice la unul sau mai muli operatori atestai (indiferent de forma de proprietate) crora le-a fost ncredinat pe baz de licitaie public prestarea serviciilor publice. Concesionarea serviciilor publice se face pe baz de contract cu operatorul respectiv care a ctigat licitaia. Controlul calitii, finanarea acestor servicii i responsabilitatea final o poart autoritatea public.

Darea n arend ;

Privatizarea unor bunuri sau servicii publice.

Scopul : de a reduce rolul guvernului i creterea rolului sectorului privat n activitatea de prestare a serviciilor .

Vnzarea, concesionarea, nchirierea bunurilor ce fac parte din patrimoniul public se face prin licitaie public.

Pe un termen limitat pot fi transmise cu titlul gratuit sau pe baz de faciliti bunurile imobile care le aparin organizaiilor social-utile necomerciale, precum i s distribuie pe baz de concurs comenzile ntre ele.

15. Planificarea i organizarea funcii manageriale (etape, principii)Plan : proiect care cuprinde o suit ordonat de operaii i aciuni etc. destinate s aduc la atingerea unui scop.

Henry Fayol consider c prima datorie a managerului este s prevad i s planifice. De calitatea acestei activiti depinde n mare msur calitatea performanelor sale.

Fr planificare nu exist coordonare i nu exist control. Fr plan nu se face o evaluare corect.

Esena planificrii const n determinarea a ce trebuie de fcut? n ce ordine i cnd? Cu ce resurse?

ntr-o organizaie, planificarea reprezint procesul de stabilire a scopurilor i alegerea mijloacelor pentru atingerea lor.

Astfel, planificarea nseamn procesul de previziune a activitii organizaiei pe o perioad de timp. Ea are ca scop de a :

evidenia sarcinile de baz pe perioada dat;

volumul de resurse necesare pentru atingerea scopului;

rezultatele sau performanele ce vor fi atinse la sfritul perioadei date;

atitudinea clientului fa de activitatea planificat sau preconizat.

Punctul vulnerabil din planificarea managerial l constituie distribuirea resurselor disponibile pe sarcinile schiate n aa fel ca ele s fie ndeplinite n msura dorit, planificat.

Planificarea n administraia public este un proces analitic care ine seama, n principal, de parametri politici, economici, sociali i tehnologici ai mediului.

Planificarea reprezint un proces n cadrul cruia snt elaborate i implementate strategii cuprinztoare n scopul realizrii obiectivelor i politicilor administraiei publice. Aceste strategii snt elaborate pe baza proieciilor privitoare la viitor, realizate pentru diferite orizonturi de timp. Administraia public evalueaz probabilitatea de realizare a acstor proiecii i elaboreaz un rspuns ( un plan) pentru a diminua consecinele defavorabile.

Procesului de planificare i snt proprii urmtoarele particulariti:

planificarea poate urma modele dovedite ca eficiente;

caracterul adaptiv (planul nu se determin odat pentru totdeauna);

procesul de planificare este structurat, descompus ntr-o serie de etape.

De ce este necesar planificarea ?

Actualul temp al schimbrilor este att de rapid, iar nivelul cunotinelor att de nalt ncht planificarea strategic reprezint unica modalitate de prognozare formal a problemelor i posibilitilor ce in de perspectiva dezvoltrii. Ea servete conducerii supreme drept surs pentru elaborarea planurilor pe o perioad ndelungat. Cunoaterea nivelului, la care se tinde contribuie la ocolirea riscurilor n activitate i reduce riscul aprobrii unor hotrri eronate, lucru posibil n cazul lipsei informaiei veridice despre perspectiva real a organizaiei sau a situaiei externe. Deoarece planificarea contribuie la determinarea scopurilor reglementate ea stimuleaz unirea lor.

n conformitate cu nivelurile planificrii snt clasificate i planurile. Deci avem planuri:

strategice,tactice,operaionale;trimestriale;planuri-scenarii;planuri-evenimente etc.Definirea noiunii de organizare ca funcie managerial.

Funcia de organizare este direcionat spre crearea condiiilor necesare pentru atingerea scopului propus.

Obiectivele organizrii:

formarea structurii organizaionale, reieind din mrimea organizaiei scopurilor ei, tehnologiilor, personalului i altor variabile;

determinarea parametrilor concrei ai regimurilor de lucru, regulamentelor de lucru al subdiviziunilor organizaiei, relaiile dintre ele;

asigurarea activitii organizaionale cu resurse (umane, financiare, materiale, informaionale).

Def: Organizarea reprezint un proces de creare a structurii organizaionale , care permite o munc colectiv eficient pentru atingerea scopului.

Indicile de baz a organizrii eate reacia rapid la schimbrile factorilor mediului extern.

Exist mai multe p.de v. vis a vis de organizare. Dar, putem evidenia dou concepii de baz:

conducere unipersonal;

conducere participativ.

Etapele organizrii:

determinarea interdependenelor (relaii, drepturi, obligaiuni, regulamente, norme, responsabiliti etc);

asigurarea relaiilor (stabilirea obiectivelor concrete de asigurare tehnic, organizaional, economic, anticiparea disonanelor, activitatea de dispoziie etc);

Principiile:

legtura cu scopul organizaiei;

divizarea muncii;

coordonarea diferitor tipuri de activitate;

coerena scopurilor;

folosirea normelor eficiente de conducere.

16. Motivarea i condiiile motivrii n organizaiile publice.Problem controversat a managementului public, motivarea funcionarilor din acest domeniu ntmpin dificultatea trecerii de la o societate n care predomin o ideologie de tip colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degrab forma instituional democratic, dar nu i esena ei individualist (asumarea rspunderii pentru fiecare aciune ntreprins).

Una din principalele cauze, pentru disfuncionalitile sistemului administrativ o reprezint i precaritatea politicilor de personal.

Politicile de personal nu stimuleaz suficient funcionarii publici. Acetia sunt tentai s-i realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Aceast manier de cointeresare conduce la scderea calitii serviciilor publice.

Se pot avea n vedere cteva forme de motivare:

- acordarea unui salariu mai mare;

- avansarea pe post sau funcie;

- promovarea unui sistem de indicatori de performan.

Conceptul de motivare n munc.

Motivaia : de ce oamenii lucreaz pentru agenii (organizaii publice) guvernamentale?

1. securitatea locului de munc;

2. sistemul clar de promovare;

3. pachetul de beneficii sociale;

4. puterea formal-legal a poziiei (statutul)

5. posibilitatea de a exercita influen.

Clasificarea funcionarilor publici n dependen de motivaie (dup Downs, 1967):

zeloi: urmresc atingerea interesului personal prin promovarea unor programe care le aduc beneficii materiale personale;

avocai: sunt copleii de aprarea imaginii organizaiei sau a programului pe care l ndeplinesc.

alpinitii: doresc avansare pe poziii ct mai nalte i mai cu influen.

Odat cu maturizarea i mbtrnirea organizaiei personalul devine mai rigid i este predominat de alpiniti i mai puin de avocai. Zeloii prsesc organizaia pentru alte oportuniti, iar avocaii se transform n conservatori sau alpiniti.

Esena controlului. Controlul este o funcie managerial i se reprezint printr-un proces ce asigur atingerea scopului organizaiei. El e necesar pentru a scoate la iveal i de a rezolva problemele mai inainte de momentul cnd ele vor fi foarte serioase (incorogibile) sau poate fi folosit pentru stimularea activitii personalului.

Controlul cuprinde etapele:

1) elaborarea standardelor sau indicatorilor de performan;

2) evaluarea compararea standardelor planificate cu ceea ce se ndeplinete;

3) corecia pentru recuperarea timpului , opiniei i altele.

Funcia de control se orienteaz spre esena problemelor, avnd ca finalitate ceea ce este fundamental n procesul managerial i anume, perfecionarea continu a procesului transformrii deciziilor n realitate.Controlul poate fi:

intern (n cadrul organizaiei) sau extern (din afara organizaiei);

frontal (toat activitatea) sau selectiv (numai activiti ntr-un domeniu);

Metode de control:

1) din punct de vedere al celui controlat: control planificat, neplanificat, parial sau control de fond, control la faa locului, control de acte,

2) din punct de vedere al agentului de control: control unilateral, control n contradictoriu, control liber sau tematic, control individual sau colegial.

3) Din punct de vedere a timpului: control preventiv, curent, final.

Forma actului de control: proces-verbal, not de constatare, referat, informare.

Neconsemnarea constatrilor n cate este o practic duntoare, deoarece diminueaz responsabilitatea, nu stimuleaz organul de control s aprofundeze controlul, nu ofer posibilitatea aprecierii calitii controlului din partea structurilor ierarhice superioare i altele.

Tendina actual : control eficient. Trebuie s respecte urmtoarele cerine:

s aib o direcie strategic;

s fie orientat pe rezultate concrete;

actual i oportun,

flexibil i simplu,

economicos.

Sistemul de control trebuie sistematic evaluat.

Funcia de control este un proces ciclic.

17.Decizia managerial. Administrarea este arta de a asigura ca lucrurile s fie fcute de ctre grupuri de oameni, deci presupune un efort colectiv organizat i activiti de coordonare. De aici procesele administrative sunt activiti de decizie.

Decizia este alegerea unei variante din mai multe alternative posibile.Procesul raional de luare a deciziilor include urmtoarele etape:

Identificarea problemei

Analiza problemei

Generarea soluiilor alternative

Analiza consecinelor

Luarea deciziilor

n procesul decizional potenialul eficienei deciziei depinde de:

a) calitatea deciziei

b) acceptarea ei de ctre cei care o execut sau sunt afectai de ea.

Calitatea deciziei depinde de: concentrarea asupra scopului disponibilitatea resurselor planifcarea timpului fezabilitate adecvareDin punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt: Decizii de planificare; Decizii organizaionale; Decizii de conducere; Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu); Decizii de control.Dup nivelul de elaborare a deciziilor : Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.

Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an ivizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale.

Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.

n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

Decizii certe Decizii incerte Decizii de riscn raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:

Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere.

Decizii colective adoptate n grup.Tehnici i metode de luare a deciziilor n organizaiile publice.

Modelul raional comprehensiv : presupune c factorii de decizie au un comportament raional n determinarea scopurilor i soluiilor de atingere a lor. Aceasta include:

cuantificarea i prioritizarea alternativelor;

separarea mijloacelor de rezultatele finale;

analiza detaliat a informaiei;

maximizarea utilitii aciunilor, eforturilor depuse.

Modelul incrementalist : micri de proporii mici care nu se abat radical de la politicile eexistente. Se axeaz pe nevoi de termen scurt i meninerea flexibilitii n soluionarea problemei. Cuvntul cheie este de a satisface dar nu de a maximiza.

Modelul analizei decizionale (arborele decizional): este bazat pe structurarea bun a problemelor complexe. Arborele decizional arat interrelaia dintre alegere i evenimentele posibile.

Modelul cost-beneficiu: structurarea costului i a beneficiului n categorii mai mici i luarea deciziei n dependen de rezultatele analizei lor:

beneficii reale costuri realie;

beneficii directe- costuri directe;

beneficii indirecte- costuri indirecte;

beneficii tangibile- costuri tangibile.

Modelul grupurilor electronice.Tehnica grupului nominal

Tehnica Delphy.

18. Managementul performanelor n org. PubliceManagement al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit

Performana funcionarilor publici este influenat de mai muli factori. Factorii care influeneaz direct performana sunt:

efortul performana la locul de munc este rezultatul nemijlocit al efortului funcionarului public, influenat de abilitile sale i de perceperea (nelegerea) sarcinilor i obiectivelor ce-i revin. Aadar, performana poate fi vzut ca fiind n strns relaie cu efortul depus de funcionarul public, abilitile acestuia, perceperea locului i rolului postului su n cadrul autoritii publice. Efortul, care rezult din motivare, se refer la cantitatea de energie (fizic i/sau mental) utilizat de un angajat pentru ndeplinirea unei sarcini;

abilitile profesionale sunt caracteristicile personale ale funcionarului public folosite pentru ndeplinirea sarcinilor. Ele nu se schimb prea mult ntr-o perioad scurt de timp, dar pot fi dezvoltate sub influena activitilor de instruire i acumulrii de experiene;

perceperea (nelegerea) rolului su n autoritatea public se refer la direcia n care funcionarul public crede c ar trebui s-i canalizeze eforturile n munc;

trsturile de personalitate (temperamentul i caracterul) ale funcionarului public, pot influena productivitatea muncii prin atitudinea manifestat fa de munc, nivelul de responsabilitate i spiritul de activism i iniiativ al acestuia. Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanei trebuie ca aceti factori, descrii mai sus, s fie dezvoltai.

Exist i factori care influeneaz indirect performana funcionarilor publici, care nu sunt sub controlul acestora, dar care pot afecta nivelul lor de performan. Unele dintre cele mai des ntlnite obstacole n calea performanei sunt:

condiiile de munc (temperatur, luminozitate, zgomot); suprancrcarea n munc;

politicile necorespunztoare de promovare i salarizare;

lipsa cooperrii la locul de munc (conflicte ntre angajai, comunicare defectuoas); stilul de conducere i supervizare a conductorului direct.

Avantaje i dezavantaje ale evalurii performanelor

Avantaje/BeneficiiDezavantaje/Dificulti

furnizeaz informaii preioase despre angajai i natura exact a sarcinilor acestora

deseori, ofer informaii privind competenele i abilitile necunoscute pn atunci ale funcionarului public evaluat

ofer informaii importante privind necesitile de instruire ale funcionarului public evaluat

mbuntete relaiile de comunicare ntre conductori i subalterni; se discut problemele de munc; angajatul afl cu exactitate ce se ateapt de la el, i nelege rolul aa cum este vzut de superiorul su

asigur aplicarea corect i consecvent a politicilor de promovare i salarizare n autoritatea public

crete performana funcionarilor publici prin apreciere obiectiv i ncurajare utilizarea resurselor i a timpului sunt mai costisitoare dect efectele evalurii (la nceputul implementrii procedurii)

dac procedura nu este aplicat n mod corect i obiectiv, poate avea efecte negative asupra motivrii funcionarilor publici performani

lipsa unui sistem de evaluare a performanei organizaionale la nivel de instituie i subdiviziune poate crea unele dificulti privind aprecierea corect i obiectiv a performanei individuale

19. Managementul calitii totale n adm. Public

Calitatea consta n crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram n ea toate activitatile prin care se dobndeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii n care se desfasoara procesul.

Aceasta presupune obtinerea:

calitatii produselor/serviciilor;

calitatii resurselor;

calitatii proceselor;

calitatii resurselor att tehnice, ct si umane;

calitatii activitatilor de gestiune.

Calitatea totala implica:

Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata.

Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management, care trebuie sa fie primul convins ca este necesara calitatea pentru succesul organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane n care munca n echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile.

Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe termen lung. Calitatea nu nseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut; chiar daca l mbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda n mintea si comportamentul oamenilor si n natura propriei organizatii.

Managementul Total al Calitatii se bazeaza pe:

1. Reducerea cheltuielilor.

2. Cresterea veniturilor.

3. Cresterea productivitatii. 4. mbunatatirea imaginii.

5. Cresterea competitivitatii.

6. mbunatatirea mediului ambiant n care si desfasoara activitatea functionarii.

7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor n rezolvarea problemelor mai importante si reduce timpul dedicat stingerii focului.

n majoritatea cazurilor, mbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale consumului.

Opt principii de management al calitiiManagementul calitii se bazeaz pe opt principii: orientarea ctre clieni;

leadership;

implicarea personalului;

abordarea ca proces;

abordarea managementului ca sistem;

mbuntirea continu;

managementul pe baz de fapte;

relaii cu furnizorii reciproc avantajoaseAceste opt principii de management al calitii stau la baza cerinelor standardelor referitoare la sisteme de management al calitii. Utilizarea eficient a acestor opt principii de management de ctre o organizaie va asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.20. Managementul participativ. Managementul prin obiective.Managementul participativ se caracterizeaz prin abordarea n comun cu subalternii a problemelor. Exercitarea i meninerea autoritii manageriale este realizat prin convingere i exemplul personal. Managerul acord ncredere subalternilor, folosind pe scar larg delegarea, se preocup de instruirea i educarea personalului: Pune accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc distins, care favorizeaz dezvoltarea personalitii subalternilor. Exist mai multe metode participative de management: Managementul prin obiective, managementul calitii totale, metoda Kaizen, partineriatul cu sectorul public.

Managementul prin obiective.Managementul prin obiective este un proces prin care un responsabil ierarhic i colaboratorul sau stabilesc obiective i negociaz mijloacele i termenele necesare pentru a le realiza.

Aceste obiective se nscriu n interiorul orientrilor generale ale organizaiei si concretizeaz prioritile serviciului/unitii n cauza. Pe parcurs si la sfritul perioadei interlocutorii analizeaz diferenele ntre rezultatele obinute si obiectivele fixate n prealabil. Ei procedeaz la ajustri necesare si definitiveaz noile obiective pentru perioada urmtoare.

Principii comune:

Scopurile i prioritile organizaiei sunt explicite i se traduc prin aciuni concrete i msurabile.

Managementul mijloacelor este ncredinat celor care trebuie s ating obiectivele stabilite.

Deciziile sunt luate la nivelul necesar.

Persoanele responsabile fa de realizarea obiectivelor cunosc o cretere a competenelor proprii.

Ce este un obiectiv?

Un obiectiv este un rezultat msurabil care trebuie atins de catre un responsabil sau o unitate de munca ntr-o perioada data, cu mijloace adecvate.

Obiectivele pot fi ordonate n patru categorii:

1. Obiective cantitative 2. Obiective calitative 3. Obiective de cost sau de eficien

4. Obiective de progres Avantaje:

Existenta obiectivului orienteaz i clarific;

Existena obiectivului stimuleaz ;

Existena unui obiectiv ncurajeaz coerena ;

Existena obiectivului concretizeaz Existenta obiectivului ncurajeaz contractualizarea Dezavantaje:

Existena obiectivului poate rigidiza; Existena unui obiectiv poate demobiliza; Existena obiectivului poate stimula aparitia unor frustrri ;

Obiectivul poate vampiriza forele active; Etape de fixare a obiectivelor pentru o unitate/serviciu:

1. Etapa prealabila;2. Fixarea obiectivelor;

3. Transcrierea obiectivelor n actiuni;4. Evaluarea obiectivelor; Reguli de baza n fixarea unui obiectiv:

Un obiectiv este construit de o manier simpl i concis: o fraz i o raionare asupra unui subiect precis, concret.

Un obiectiv este ntotdeauna msurabil, cuantificabil i acompaniat de un termen de realizare.

Un obiectiv presupune ntotdeauna existena mijloacelor. El presupune de asemenea o monitorizare pentru a realiza, n cazul n care este necesar, modificarile necesare.

Un obiectiv individual se afl n coeren cu cel al unitii n care funcionarul n cauz activeaz.

21. Modele de planificare strategic n org. publice.n literatura de specialitate gsim elucidarea mai multor nivele de planificare. Astfel, putem meniona:

Nivelul 1. Planificarea strategic. La acest nivel se stabilete direcia general de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 pn la 10 ani, nndu-se seama de punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.

Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni ntreprinse i hotrri aprobate de ctre conducere, care genereaz elaborarea strategiilor specifice, menite s asigure obinerea rezultatelor preconizate.

Strategia reprezint un plan complex multilateral menit s asigure realizarea misiunii organizaiei ori firmei i atingerea obiectivelor .

Strategia, n mare msur, se formuleaz i se elaboreaz de conducerea suprem, ns la realizarea ei trebuie implicate toate nivelurile manageriale.

Planul strategic trebuie s fie elaborat din punct de vedere al perspectivei dezvoltrii ntregului teritoriu, ramuri, organizaii, dar nu concret pentru fiecare individ n parte. Planul strategic trebuie argumentat prin multiple analize i date concrete.

Pentru a concura efectiv administraia trebuie permanent s acumuleze i s analizeze multiple informaii despre procesul de producere, pia, concureni i alte date.

Planul strategic red certitudine, individualitate fapt ce permite atragerea cadrelor bine pregtite, partenerilor i altele. Deasemenea deschide noi perspective, i acord prioriti n colaborare.

La elaborarea planurilor strategice trebuie de inut cont de faptul , ca ele s fie integre pe o perioad ndelungat, dar i flexibile, pentru ca n caz de necesitate s fie modificate i reorientate. Etapele planificrii strategice snt:

-stabilirea misiunii stabilirea obiectivelor evaluarea i analiza mediului extern controlul administrativ al prilor tari i slabe analiza alternativelor strategice selectarea strategiei realizarea strategiei evaluarea strategiei.

Nivelul 2. Planificare operaional. La acest nivel se stabilete activitatea unei subuniti (secie, departament, grup de lucru, pe o perioad mai scurt de timp (pn la 2 ani). Planificarea operaional ine cont de planul general al organizaiei i de planul strategic.

Nivelul 3. Planificare la nivel de proiect. La acest nivel se planific activitile care duc la ndeplinirea unui obiectiv clar definit i deseori fac parte din planul strategic.

Nivelul 4. Planificare la nivel de sarcin. O astfel de planificare reprezint de obicei o simpl list de activiti, un mini-proiect.

Nivelul 5. Planificarea serviciilor. Serviciile snt un tip special de sarcin. La acest nivel se planific orarul de desfurare a activitilor, necesitatea de materiale, aciuni de asigurare a calitii serviciilor i altele.

Nivelul 6. Planificarea opiunilor alternative. Orice planificare prevede dezvoltarea mai multor versiuni de realizare, astfel, este necesar planificarea tuturor opiunilor alternative.

n conformitate cu nivelurile planificrii snt clasificate i palnurile. Deci avem planuri:

strategice,

tactice,

operaionale;

trimestriale;planuri-scenarii;

planuri-evenimente etc.

22. Nevoile, valorile, motivele i stimulrile n sectorul public.Motivarea este un proces de convingere a membrilor organizaiei cu scopul de a atinge obiectivele puse n faa organizaiei, consumnd pe ct este de posibil mai puine resurse.

Scopul motivrii este de a micora costurile realizrii activitii manageriale. Motivarea are influen direct asupra procesului managerial.

Motive n organizaiile de stat :

motive instrumentale: participarea la formaiuni politice, loialitatea deoarece este implicat n elaborri de stat, aprarea intereselor;

motive normative a fi n serviciul poporului, responsabilitatea pentru cauza aleas, echitatea social;

motive emoionale patriotism, umanism, convingeri personale

Motivarea se bazeaz pe modelarea nevoilor, necesitilor oamenilor. Nevoi: bunurile (principiile) care n principiu sint solicitate sau dorite de ctre oamenii din organizaie.

Necesitatea este nevoia concretizat, gradul ei concret, volumul concret.

Aceste necesiti influeneaz nemijlocit asupra comportamentului uman. Dac necesitatea este de o importan vital pentru individ atunci activitatea acestei persoane depinde direct de satisfacerea acestei nevoi.

Clasificarea nevoilor dup A.Maslow:

gradul I nevoi primare bunurile i serviciile strict necesare pentru existena omului ca fiin uman;

gradul II nevoi secundare bunurile i serviciile necesare care creeaz condiii favorabile pentru activitatea de munc a omului i realizarea capacitilor sale.

23. Managementul situaiilor de stres. Tipurile de stres. Strategii de reducere a stresului.Stresul este reacia organismului la cerinele celorlali. Exist, de asemenea, evenimente din viaa voastr care pot declana stresul. Organismul rspunde la stres n mod diferit, n funcie de factorii stresori, existnd dou tipuri principale de stres: acut i cronic.

Stresul acut este reacia imediat a organismului vostru la o ameninare semnificativ sau la o provocare. Stresul acut este imediat i intens, iar n anumite situaii chiar palpitant.Exemplele de stres acut includ un interviu de angajare, un accident uor de main sau o pist de schi antrenant.

n general, un singur episod de stres acut nu poate cauza probleme oamenilor sntoi. Cu toate acestea, stresul acut sever poate provoca probleme de sntate mintal, cum ar fi stresul post-traumatic, i chiar probleme fizice de sntate, cum ar fi un atac de cord.

Stresul cronicStresul acut uor poate fi benefic, impulsionndu-v i motivndu-v ntr-o anumit activitate. Problema apare atunci cnd factorii determinani ai stresului acut se nmulesc i persist.

Acest stres continuu poate duce la probleme de sntate, cum ar fi durerile de cap i insomniile. Stresul cronic este mult mai subtil dect stresul acut, dar efectele sale sunt de durat mai lung i mai problematice.

Managementul eficient al stresului presupune identificarea i gestionarea corespunztoare a fiecrui tip de stres.

Nu exista o reteta unica pentru fiecare: pentru ca oamenii sunt diferiti si modalitatile de stres sunt diferite. Pot fi incercate unele din urmatoarele variante pentru a se descoperi care din ele au efecte benefice:- exercitiile fizice-activitatea fizicarealizata in mod constant reprezinta una din cele mai bune metode de a controla stresul. Mersul pe jos ar putea fi o modalitate potrivita pentru inceput.- scrisul- atunci cand o persoana asterne pe hartie ce anume o deranjeaza se poate descarca si isi poate clarifica anumite aspecte.- exteriorizarea sentimentelor- nu e nimic in neregula daca cineva rade, plange, vorbeste sau isi exprima sentimentele atunci cand simte nevoia, mai ales daca interlocutorul este unul de incredere.- mici bucurii- cand intervine prea mult stres, poate fi de ajutor activitatea specifica unui hobby, munca de voluntariat, gesturi sau actiuni care ii ajuta pe alti oameni; toate acestea ar putea oferi satisfactie si eliberarea de stres.- modalitati de relaxare- includ diferiteexercitii de relaxare: exercitii de respiratie, de relaxare musculara,masaj,yoga, aromoterapie sau tai chi si qigong.- ancorarea in prezent- concentrarea asupra prezentului este esentiala. In acest scop se va utiliza meditatia, tehnici de imagerie mentala,autohipnoza, ascultarea de muzica relaxanta, etc. Este foarte importanta pastrarea atitudinii pozitive si a optimismului. Rasul poate fi cel mai bun medicament.24. Mahagementul public i cultura organizaional.

Administraia public parcurge drumul anevoios al transformrilor, reformelor i modernizrii. Un element al acestor modificri eseniale este i cultura organizaional.

Astfel, fiecare autoritate a administraiei publice, indiferent de mrimea, nivelul i domeniul ei de activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere a activitilor de administrare.

Conceptul de cultur a organizaiei este relativ nou n gndirea managerial. Cultura organizaional, indiferent de dorina noastr, pune amprenta sa asupra modului n care snt i vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i climatul psiho-social.

Dac e s tratm cultura organizaional a unei autoriti publice ca filosofie a autoritii administrative privind modul de conducere, atunci ea reflect gndirea conductorilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiiile, atitudinile, ntmplrile i evenimentele prin care a trecut instituia dat. Unele dintre elementele culturii organizaionale snt vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor de activitate n raport cu partenerii, comunitatea, instituii guvernamentale i non-guvernamentale, n timp ce altele snt sesizabile numai la o analiz atent.

Deci, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri:

de suprafa (unde apar elementele observabile, vizibile: modul de a se mbrca, simboluri fizice, ntmplri, sloganuri, eroi, ceremonii) i

de adncime (aici apar elementele neobservabile n mod direct, care se concretizeaz n valorile i normele sare guverneaz comportamentul: ntmplri, limbaj, simboluri i alt.).

Cultura organizaional a fiecreia din organizaiile administraiei publice depinde de sistemul de valori pe care l deine personalul aceste instituii. Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii.

Sistemul de valori al unei administraii i divulg prezena n urmtoarele activiti majore:

importana comunitii i serviciilor prestate pentru ea;

angajarea pentru calitate i inovare;

interesul pentru personalul administraiei publice;

importana onestitii, integritii i standardelor etice;

datoria fa de comunitate i organizaiile ierarhic superioare;

importana proteciei mediului;

onestitatea i respectarea legii;

conflictele de interese i modul de soluionare a acestora;

cinste n prestare de servicii i practicile de marketing public;

folosirea informaiilor interne i securitatea cetenilor.

ntru implementarea unei culturi organizaionale de performan n instituiile administraiei publice sunt benefice nfptuirea unor activiti ca:

ncorporarea valorilor declarate prin codul de etic informarea personalului asupra valorilor i a codului de etic perfecionarea i instruirea continu a personalului;

obinerea unei puternice aprobri i susineri a valorilor autoritii asigurarea suportului motivaional

Temele comune care traverseaz dilemele etice cu care se confrunt managerii includ:

comunicarea onest;

tratamentul corect;

consideraiile speciale;

competiia onest;

responsabilitatea fa de organizaie;

responsabilitatea social;

respectarea legii.

Tipurile culturii organizaionale. Patru tipuri dominante de cultur:Cultura orientat spre reuit bazat pe organizaie, cu accent pa avansare, suces i distingere de restul;

Cultura orientat spre sprijin bazat pe comunitate, cu accent pe reciprocitate, valori, deservirea celuilalt i integrare;

Cultura orientat spre putere pazat pe supraveuire, cu accent pe putere, hotrre i decizie;

Cultura orientat spre rol bazat pe siguran, cu accent pe ordine, stabilitate, control i profit. Influena culturii organizaionale asupra performanelor organizaiei publice.

Importana culturii provine din:

adaptarea la mediul extern;

integrarea intern.

25. Nivelurile i strategiile de schimbare n organizaiile publice.O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

- individual;- de echip;- de grup/divizie;- organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

interesul personal ngust

nelegerea eronat i lipsa de ncredere;

deosebirile n evaluarea situaiei;

tolerana sczut fat de schimbare;

presiunile exercitate de grupurile de colegi;

teama de stresul asociat schimbrii;

experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:

instruirea i comunicarea;

participarea i implicarea;

facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

Strategiile de schimbare:

a) directiv schimbarea este impus de conducere, ocolind negocierea tradiional;

b) negociere recunoatere a legitimitii altor grupuri de nogiciere, se fac concesii n raport cu implememtarea;

c) normativ (trup i suflet) caut atitudini i principii general valabile n favoarea schimbrii, se folosesc experi din afara organizaiei,

d) analitic se bazeaz pe o definire foarte clar a problemei, se culeg i se analizeaz datele, se folosesc experi n doemniu;

e) orientat spre aciune ncepe de la o idee general asupra problemei, ncearc diferite soluii i se fac modificri n dependen de efecte.

26.Paii tactici ale managementului schimbrii n organizaie.

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional;

fore interne care accept schimbarea;

modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare;

generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist);

trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind i leadershipul;

efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune;

schimbarea organizaional.

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

27. Caracteristica general a dezvoltrii teoriei managementului public la etapa actual. Esena teoriei re-inventrii guvernului.Managementul public a aprut nu ca termen tiinific dar ca mod de a explica procesele ce au loc n organizaie. Ca domeniu distinct MP a aprut n deceniu al 8-lea al secolului trecut. A aprut nevoia de schimbri majore n sectorul public, n general, i n modul de administrare a instituiilor statului, n special, astfel, nct acestea s fie eficiente i s satisfac deplin interesele cetenilor, ateptrile lor. Aparatul birocratic trebuia orientat potrivit unor noi principii.

Militani ai MP: D.Osborne, T.Gaebler, J.Teylor, D.Kevitt etc.

La nceputul anilor 90 a fost conturat i promovat n rile dezvoltate un nou model de management pentru instituiile publice. El reunea cteva concepii i abordri moderne:

Managerialismul ( Politt. 1993)

Noul Management public ( Hood, 1991);

Administraie public orientat spre pia ( Lan, Rosenbloom, 1992);

Paradigmele post-birocratice ( Barzelay, 1992);

Guvern antreprenorial (Osborn, Gaebler, 1992).

Toate aceste abordri ncearc s promoveze principiul celor trei E n managementul public:

eficien, economie, eficacitate.

Teoria re-inventrii guvernului (D.Osborne, 1992)

Probleme:

guvernul nu activeaz eficient, dar guvernul exercit un rol esenial n societate.

Pentru ca guvernul s-i exercite rolul ntr-o manier eficient este nevoie de o re-inventare a metodelor de lucru a guvernului. Suportul acestor re-inventri este filosofia antreprenorial a guvernului.

Elementele strategice ale teoriei:

1. Guvern catalizator;

2. Guvernul n posesia comunitii,

3. Guvern competitiv,

4. Guvern centrat pe misiune clar 5. Guvern orientat spre clien,

6. Guvern orientat spre rezultate finale 7. Guvern ntreprindere 8. Guvern decentralizat 9. guvern orientat spre pia ,

10. Guvern anticipator 28. Teoria Noului Management Public.

Noul Management Public i gsete originea n experiena sectorului public din Marea Britanie, Noua Zeland, Australia.

2 curente: noua economie instituional i managerialismul.Esena: intervenia politicienilor n guvernarea executiv. Instrumente caracteristice acestei intervenii:

reguli instituionale;

rutina organizaional.

Ambele afecteaz planificarea i managementul financiar, managementul personalului, procurrile, auditul, evaluarea i alte aspecte ale organizaiei.

NMP cerceteaz cum politicile publice afecteaz managementul public.

Este preocupat de a) analiza sistemic: argumentarea clar a relaiilor dintre context, scopuri, instrumentele politicilor publice i opiuni; b) managementul sistematic: procesul lurii deciziilor bine informate de analiza sistemic i adaptat la forele politice i ale organizaiei.

Elementele NMP:

Procesele politice i din cadrul organizaiei, prin intermediul crora politicile publice sunt elaborate: dac politicile sunt fezabile (structura administraiei publice, funciile, rolurile, responsabilitile);

Analiza substanial a managementului politicilor publice : avantajele i dezavantajele diferitor combinaii de factori ce in de regulile instituionale i rutina organizaiei.

Suportul NMP: teoria economic a organizaiei i guvernrii:

orientat spre rezultate finale;

privatizarea principalelor uniti publice;

restrngerea cheltuielilor publice;

servicii orientate spre clieni.

Perspectiva NMP: cum de optimizat ntregul sistem (politic i executiv) din perspectiva aspectului financiar (buget), interpersonal i de performan (contabilizare i evaluare). Este o ntrebare de politic public care afecteaz ntreg sistem de stimulente i control ntr-un guvern operaional.

PAGE 23