MENEDŽMENT

Menedžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno, u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.1. Kao menedžeri ljudi izvršavaju menedžerske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja.2. Menedžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.3. Odnosi se na menedžere na svim organizacijskim razinama.4. Cilj je svih menedžera isti: stvoriti višak.5. Upravljanje se bavi proizvodnošću te pretpostavlja učinkovitost i efikasnost.

Menedžment je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenih zadataka da bi se ostvario cilj.

Menedžment je aktivnost usmjerena na postizanje određenih unaprijed postavljenih ciljeva. Menedžment se javlja kao proces koordinacije faktora proizvodnje, tj. poslovanja u svrhu postizanja određenih ciljeva.

Coveos: „Menedžment znači raditi sa i preko drugih ljudi da bi se ostvarili ciljevi poduzeća, organizacije i njenih članova (visoka motivacija→ako zaposleni ostvaruju svoje ciljeve, biti će zainteresirani ostvariti i ciljeve poduzeća→ostvarenje ciljeva poduzeća i pojedinaca).“

J.L.Maisse: „Menedžment je specijalna grupa ljudi čiji je zadatak da svoj napor usmjere prema zajedničkim ciljevima, ali i aktivnostima drugih ljudi.“

Menedžment je složen, višeznačan i interdisciplinaran pojam. Menedžment je znanost, vještina i umjetnost.

Potrebno je mnogo naučiti o upravljanju, pogotovo u poduzećima s obrazovanom radnom snagom. Trend izgradnje velikih organizacija se u zadnjih 20-tak godina obrnuo. Menedžment je zahtjevan i u malim poduzećima.Javlja se potreba za svladavanjem osnova poduzetništva, poduzetničke organizacije i menedžmenta kako bi preživjeli razdoblja brzih promjena i inovacija.Menedžment se odnosi na svaku djelatnost koja spaja ljude različitih znanja i vještina u jednoj organizaciji.Poduzetništvo i inovacije javljaju se kao stalne potrebe.Menedžeri predstavljaju moć→moć mora biti legitimna i odgovorna.

Poduzetnici očekuju da će biti nagrađeni za svoje napore. Oni trebaju određeni stupanj slobode da bi provodili svoje ideje, potrebno im je delegirati dovoljno ovlasti. Osobni je rizik poduzetnika izvan organizacije (pojedinca koji ima vlastito poduzeće) drukčiji. Neuspjeh može značiti stečaj. Važni preduvjeti da bi se postalo poduzetnikom su samopouzdanje, spremnost na naporan rad, iskustvo s proizvodom, dobro opće obrazovanje i nešto novca za početak. Poduzetnici imaju kreativne ideje; koriste svoja sredstva i vještine menedžmenta da bi na tržištu zadovoljili prepoznatljive potrebe.

1

Vanjsko okruženje

Vanjsko okruženje

Pristup sustava upravljanju

Zašto je planiranje nužno: (Kreiter)

1. Zbog ograničenosti resursa-treba planirati usporedbu tih resursa kako ne bi došlo do njihova iznenadnog iscrpljenja. Također se planira njihova supstitucija tako da poduzetnik osigura neometani nastavak poslovanja

2. Zbog neizvjesnosti okoline-planovi kako ovladati koliko je moguće tom neizvjesnošću i kako se nositi s promjenama. Razlikuju se tri tipa neizvjesnosti okoline: (1) neizvjesnost slanja, (2)učinska neizvjesnost i (3) odozivna neizvjesnost

-planiranje se mora odvijati konzistentno!!!

Menedžment-veoma kompleksan pojam, a odnosi se na: (1) proces, (2) nosioce funkcija, (3) vještinu, (4) znanstvenu disciplinu, (5) profesiju, a ponekad i na (6) funkciju u poduzeću. Ima različito značenje: organizacija, upravljanje, rukovođenje; nastao od riječi MANGO od „manus“-ruka; pojmovi: menedžment, rukovođenje, administration, leadership, leintung (upravljanje)

2

Ciljni inputi podnositelja zahtjeva:1. zaposleni 4. dioničari2. potrošači 5. država3. dobavljači 6. sredstva 7. ostalo

Znanje o upravljanju, ciljevi podnositelja zahtjeva i uporaba inputa

Planiranje

Organiziranje

Kadrovsko popunjavanje

Vođenje

Kontroliranje

Outputi:1. proizvodi 4. zadovoljstvo2. usluge 5. objedinjavanje ciljeva3. profit 6. ostalo

INPUTI1. Ljudski2. Kapitalni3. Menedžerski4. Tehnološki

Da bi se proizvelo inpute

Pon

ovno

pop

unje

nje

sust

ava

ener

gijo

m

Ola

kšan

o ko

mun

ikac

ijom

koj

a ta

kođe

r po

vezu

je o

rgan

izac

iju

s va

njsk

im o

kruž

enje

m

Van

jske

var

ijab

le i

info

rmac

ije

1. p

ovol

jne

pril

ike

2.og

rani

čenj

a3.

ost

alo

Definicija (Koontz/Weichrich): „Menedžment je proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve“.

(Herriegel/Slocum): „Menedžment je vještina postizanja nečega učinjenog putem drugih osoba“. Po njima menedžer je osoba koja alocira ljudske resurse i materijalne resurse, te usmjerava operacije u poduzeću, on planira budućnost i pokušava odrediti najefikasniji put ostvarenja ciljeva.

(Kreiter): „ Menedžment je proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa“.

Ključni aspekti management procesa

Karakteristike: 1. rad s drugima i putem drugih 2. ciljevi poduzeća 3. efikasnost vs. efektivnost

4. ograničeni resursi 5. promjenjiva okolina

Ad 1) Ostvarivanje ciljeva poduzeća, izvršavanje određenih zadataka zahtijeva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menedžmenta. Operativne zadatke menedžment izvršava s drugima i putem drugih koji su nosioci pojedinačnih zadataka. Pošto je menedžment odgovoran za izvršenje zadataka, on osigurava „logističku podršku“ obavljajući svoje specifične funkcije i tako se ostvaruju uvjeti za efikasnu i efektivnu upotrebu drugih u ostvarivanju ciljeva poduzeća.

Ad2) Poduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvijek zahtijevaju kolektivnu akciju; ciljevi determiniraju svrhu menedžmenta te njegov smjer; oni za poduzeće predstavljaju mjerilo uspješnosti menedžmenta

output/input→raditi na pravi način (uspješno, djelotvorno, racionalno); veća je što je povoljniji omjer između rezultata i utrošenih sredstava i vremena. To je izraz racionalnog djelovanja. raditi prave stvari i odabrati prave ciljeve (učinkovitost); djelovanje u pravcu ostvarenja ciljeva koji su u skladu s okolnostima u kojima poduzeće djeluje i koji se mogu modificirati u skladu s promjenama tih okolnosti.

3

Rad s i putem drugih

Ostvarivanje ciljeva

poduzeća

Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti

Izvući najviše iz

ograničenih resursa

Ad 3) Menedžment je odgovoran za ravnotežu efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu efikasnost se definira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličina koju menedžment mora ostvariti.

Ad 4) Resursi koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neograničeni već im prijeti iscrpljenje. Stoga neminovnost je da se resursima postupa veoma racionalno. Odnos ekonomike (istražuje alternativne upotrebe ograničenih resursa) i menedžmenta (osigurava efikasno i efektivno korištenje ograničenih resursa)

Ad 5) Okolina poduzeća puna je promjena koje su sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Tako se stvara složena, heterogena, dinamička i neizvjesna okolina poduzeća; pred menedžment se postavljaju 2 zadatka: (1) pripremiti se za nastupajuće promjene, (2) adaptirati se za nastale promjene. Kako bi se poduzeće pripremilo za promjene menedžment mora identificirati karakter i segmente okoline za primjenu strategije. Adaptacija znači aktivan odnos u kojem poduzeće te utjecaje „potčinjava“ sebi.

Proizvodnost= (u nekom vremenskom razdoblju uz ostvarenje kvalitete)

Učinkovitost=efektivnost=postizanje ciljevaUspješnost=efikasnost=postizanje ciljeva najmanjom količinom resursa

Funkcije menedžmenta

H. Fayol P. Drucker1. planiranje 1. postavljenje ciljeva2. organiziranje 2. organiziranje3. naređivanje 3. motiviranje i komuniciranje4. koordiniranje 4.mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata5. kontroliranje 5. razvoj kadrova

Menedžment se smatra procesom, pa se aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menedžmenta.Moglo bi se prihvatiti 5 temeljnih funkcija menedžmenta: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, kontroliranje.

Karakteristike i zahtjevi menedžmenta:

1. Potrebno je mnogo naučiti o upravljanju, pogotovo u poduzeću s obrazovanom radnom snagom. Donedavno se na upravljanje gledalo kao na nešto što je ograničeno na privredu, a u privredi na velika poduzeća.

2. Do 70-tih godina u Americi zadržao se trend izgradnje velikih organizacija. Uvjerenje da se znalo upravljati samo velikim, a ne i malim poduzećima.

3. Trend se zadnjih 20-tak godina obrnuo.4. Menedžment je zahtjevan i u malim poduzećima, pa čak i više negoli u velikim (može

doprinijeti novim poduzetničkim poduzećima, koliko i postojećim)5. Potreba savladavanja osnova poduzetništva, poduzetničke organizacije i menedžmenta

u današnjim poduzećima, pogotovo velikim, kako bi preživjela ova razdoblja brzih promjena i inovacija.

4

6. Menedžment se odnosi na svaku djelatnost koja spaja ljude različitih znanja i vještina u jednoj organizaciji. Javlja se potreba sustavnog osposobljavanja menedžera.

7. Teorija i praksa menedžmenta prihvaćaju poduzetništvo i inovacije kao stalno potrebne. Svaka će organizacija propasti ukoliko nema inovacije, kao stalan proces.

8. Nedostatak inovacija znači propadanje postojećih poduzeća.9. Neznanje upravljanja razlog je propadanja novih poduzeća.10. Menedžment zahtijeva i posebne priručnike o menedžmentu kako bi usmjerili pažnju

na menedžment unutar poduzeća. Menedžment je postao sveznačan, pa se postavlja pitanje kome je odgovoran i za što. Menedžeri predstavljaju moć, a moć mora biti legitimna (izabrana) i odgovorna.

Načela menedžmenta:

1. Menedžment se bavi ljudskim bićima. Zadaća menedžmenta je učiniti ljude sposobnim za zajednički rad. U poduzeću se nalaze ljudi različita znanja, a menedžer ih treba spojiti da bi ostvarili zajedničke ciljeve i pothvate.

2. Menedžment se bavi integracijom ljudi u zajednički pothvat. Menedžer stvara određenu kulturu u poduzeću koja utječe na ponašanje zaposlenih.

3. Poduzeće mora imati planirane, jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve. Svaki zaposleni mora razumjeti ciljeve da bi shvatio misiju poduzeća. Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju.

4. Menedžment mora omogućiti da se poduzeće i pojedinac razvijaju i rastu u skladu s potrebama, sposobnostima i sl.

5. Poduzeće mora biti tako organizirano da omogući komunikaciju među zaposlenima različitih vještina i da omogući pojedinačnu odgovornost.

6. Uspješnost funkcioniranja poduzeća mora biti ugrađena u poslovanje poduzeća i njegov menedžment. Uspješnost treba mjeriti, ocjenjivati i usavršavati. Mjerila uspješnosti: tržišna pozicija, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, kakvoća, financijski rezultat.

Menedžeri koji se ne ponašaju i ne shvaćaju ta načela nisu i neće biti uspješni menedžeri.Ova načela je izmislio P. Drucker, a menedžer ih se mora pridržavati ukoliko želi biti uspješan.

RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTA

1. OSNOVE TEORIJE MENEDŽMENTA Ovaj pravac je vezan uz ulogu Fredericka Winslow Taylora (1856.-1945.). Taylor je općenito priznat kao „otac znanstvenog menedžmenta“. Vjerojatno niti jedna osoba nije pridonijela početnom razvitku menedžmenta od Taylora. Taylorov glavni interes tijekom većeg dijela života bio je povećati efikasnost u proizvodnji i omogućiti veću plaću radnicima putem njihove veće proizvodnosti. Taylor je došao do zaključka da problem proizvodnosti počiva u neznanju kako uprave tako i radnika. Taylor je vjerovao da se primjenom znanstvenih metoda, umjesto postupanja po običaju i odoka, može povećati proizvodnost bez povećanog trošenja ljudske energije i truda. Taylorova načela naglašavaju uporabu znanosti, stvaranje skupnog sklada i suradnje, postizanje najvećeg mogućeg outputa i razvitka radnika.Radovi koji se ističu su: „Upravljanje pogonom“ (1903.), „Principi naučnog upravljanja“ (1911.).

5

Sistem menedžmenta bazirao se na 2 postavke:a) dosljedna podjela rada-odvaja planiranje i izvršenjeb) supstitucija rukovođenja sistemom funkcionalnih odnosaPrva konferencija o naučnom (znanstvenom) upravljanju i rukovođenju održana je 1911. god., a na njoj su formirana 4 principa znanstvenog upravljanja:

1. razvoj znanosti (nauke) kao zamjena za empirijske metode (iskustva)2. selekcija radnika na naučnoj osnovi (prema sposobnostima), a zatim njegova

sistemska priprema i obuka (kroz nju se stječu nova saznanja i iskustva)3. prenošenje naučnih saznanja na radnika-izabranog na naučnoj osnovi4. podjela rada između rukovodioca i radnika

Ti su principi poslužili rukovodiocima kao koristan putokaz u povećanju efikasnosti rada.

Taylorovi sljedbenici: Hanry L. Gantt-naglašavao je potrebu za razvitkom uzajamnosti interesa uprava i

radništva. Naglašavao je i značaj podučavanja, kako bi i uprave i radnici razumjeli sustave. Gautt je možda najpoznatiji po svom razvijanju grafičkih načina opisivanja planova što menedžerima omogućuje bolju kontrolu. Naglašavao je i važnost vremena, a ne samo troškova pri planiranju i kontroliranju rada.

Frank i Lillian Gilbreth –Franka su zanimali nepotrebni pokreti rada. Bavio se davanjem savjeta o poboljšanju ljudske proizvodnosti, smanjenjem nepotrebnih pokreta u radu s 18 na 5 omogućio je udvostručenje proizvodnosti bez imalo većeg utroška energije. Lillian Gilbreth jedna je od prvih industrijskih psihologa i bila je priznata kao „prva dama menedžmenta“. Interesirali su je ljudski aspekti rada. Bavila se potrebama i osobnostima radnika.

2. PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU

Univerzalni ili funkcionalni pristup vezan je uz školu menedžmenta u Francuskoj, a ocem ove teorije se može smatrati francuski industrijalac Hanry Fayol (1841.-1925.). To je najstariji i najpopularniji pristup menedžmentu. Primjećujući da su načela menedžmenta fleksibilna, a ne apsolutna i da se moraju moći koristiti bez obzira na promjenjive i posebne uvjete, Fayol je razvio 14 osnovnih principa:

1) Podjela rada-to je specijalizacija koju ekonomisti smatraju neophodnom za efikasno korištenje radne snage

2) Autoritet i odgovornost-Fayol ih smatra povezanima jer odgovornosti proizlaze iz autoriteta (ovlasti). On vidi autoritet kao kombinaciju službenih čimbenika, izvedenih iz menedžerova položaja i osobnih čimbenika.

3) Disciplina-zahtijeva dobre pretpostavljene na svim razinama organizacije. Treba izvršavati zadatke definirane poslovnim procesom.

4) Jedinstvo komande-zaposleni moraju dobivati naređenja od samo jednog pretpostavljenog

5) Jedinstvo naređenja-odnosi se na organizaciju „korporacijskog tijela“, a ne na osoblje. Svaka grupa aktivnosti s istim ciljem mora imati jednog vođu i jedan plan.

6) Podčinjavanje pojedinačnih općim interesima- ukoliko se ti interesi razlikuju, uprava ih treba usuglasiti

7) Nagrađivanje-nagrađivanje i načini plaćanja moraju biti pošteni i pružiti najveće moguće zadovoljstvo radnika i menedžera

8) Centralizacija-prijedlozi podređenih se moraju prenositi pretpostavljenima9) Skalarni lanac-Fayol na to misli kao na „lanac pretpostavljenih“ od najviših do

najnižih redova koji ne bi trebalo napuštati bez potrebe

6

10) Red-Fayol ga dijeli na „materijalni“ i „socijalni“. Socijalni red nastaje kroz organizacijsku strukturu, a materijalni kroz organizaciju sredstava rada i predmeta rada. To je u biti načelo organizacije kod raspoređivanja stvari i ljudi.

11) Pravednost-kada se menedžeri obraćaju podređenima trebali bi kombinacijom ljubaznosti i pravednosti u njima potaknuti privrženost i revnost.

12) Stalnost zaposlenja- smatrajući nepotrebnu fluktuaciju menedžera uzrokom i posljedicom lošeg menedžmenta, Fayol naglašava opasnost i cijenu toga

13) Inicijativa-shvaća kao smišljanje i izvršenje plana budući da je ona jedna od najvećih zadovoljstva koju inteligentan čovjek može doživjeti. Dozvoliti podređenima da pokažu vlastite inicijative te da menedžeri „žrtvuju svoju taštinu“.

14) Kooperativni duh (Duh zajedništva)-to je načelo „u jedinstvu snaga“. Naglašava se potreba timskog duha, odnosno timskog rada i važnost komuniciranja u postizanju duha zajednice.

Fayol je ujedno i jedan od pionira organizacije. Ovo su principi koji se mogu primjenjivati ne samo u poslovnoj organizaciji, već u svim oblicima organizacija. Mnogi autori Fayola smatraju ocem teorije menedžmenta.Fayol je ustanovio da se sve aktivnosti industrijskog poduzeća mogu podijeliti u 6 grupa, a posebno ističe funkciju menedžmenta=administration (Fr.). Utvrdio je da je funkcija menedžmenta imanentna svakoj organizaciji i da su aktivnosti menedžmenta manje-više standardne funkcije poduzeća. Ovo su tih 6 grupa (Fayolove funkcije poduzeća):

1. tehničke (proizvodnja)2. komercijalne (kupovanje, prodaja i razmjena)3. financijske (potražnja za kapitalom i njegova optimalna upotreba)4. računovodstvene (koje uključuju statistiku)5. sigurnosne (zaštita imovine i osoba)6. menedžment-upravljačke (planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje,

kontrola)Univerzalan pristup razvijen od Fayola i njegovih sljedbenika i danas ima aktualnu vrijednost.

3. OPERACIONALAN PRISTUP

Podrazumijeva pristup koji je orijentiran na operacije s ciljem unapređenja efikasnosti rada i poslovanja. U okviru ovog pravca razvijaju se još 2 druga:

1. Taylor i sljedbenici dali su značajan doprinos proučavanju i mjerenju rada (Taylor, Gilbreth (tvorac studije pokreta), Bernard, Mayard (tvorac studije vremena),…) Taylor i njegovi sljedbenici su proučavali rad pojedinca i time značajno doprinijeli razvoju menedžmenta kao teorije i vještine. Danas su razvijene brojne metode predeterminiranih vremena.

2. Drugi pravac: Taylor, Emerson, Mintzberg- na kojima su se razvijale određene strukture menedžmenta

Operacionalni pristup evoluirao je u novije vrijeme u kvantitativnom pravcu. Menedžment u kontekstu matematičkih procesa i modela, koncepata i simbola. Oni su orijentirani na rješavanje raznih konkretnih operativnih problema.Operacijski menedžment:“Proces dizajniranje, operiranja i kontroliranja proizvodnog sistema-sposoban za transformiranje materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebna dobra i usluge“ (Kreiter) Da bi se to ostvarilo, u okviru operacijskog menedžmenta razvijeno je 5 ključnih tipova odluka koje se odnose na područja:

teorija dobiva naziv administrativna teorija

7

1. strategija pozicioniranja-sadrži odluke koje se odnose na organizaciju toka resursa tokom transformacijskog procesa

2. lokacija postrojenja-odluke menedžmenta koje moraju uzimati u obzir ekonomske i neekonomske faktore a odnose se na tržište, radnu snagu,…

3. tehnološki izbori-odnose se na menedžment odluke o tome koji tip tehnologije odabrati u realizaciji prihvaćene strategije

4. upravljanje kvalitetom-postizanje visoke efikasnosti5. upravljanje zalihama-da minimalne zalihe i troškovi skladištenja osiguraju normalan

tok transformacijskog procesa neovisno o oscilacijama u ponudi inputa

4. BIHEVIORALNI PRISTUP

Polazi od čovjeka, odnosno ponašanja u organizaciji koje bitno determinira efikasnost o radu. Čovjek ne može biti dodatak stroju. Njega ne čini zadovoljnim samo radna sredina, plaća, već je najvažniji faktor-stav radnika prema zadatku i prema suradnicima. Svoj stav radnik oblikuje zavisno od osobina ličnosti i uvjeta koji vladaju u grupi. Ovaj pokret je razvio:→“Pokret ljudskih odnosa“ (Human Relations Movement)→“Pokret ljudskog ponašanja“ (Organizational Behaviour)-1930.god.Doprinos su dala 3 povijesna utjecaja:

1. unionizacija (sindikalni pokret)-razvila se legaliziranjem kolektivnog ugovora (1935.). Menedžment koristi razne tehnike da radnika čini zadovoljnim kako bi ga otklonio od sindikata.

2. Hawthorne studije (Western Electric) kod Chicaga 1924. koji istražuju kako osvjetljenje utječe na produktivnost. Istraživanja su pokazala da je produktivnost rada bila manje osjetljiva na uvjete nego na odnose radnika u grupi, kao i odnos radnika prema nadređenima.

→E. Mayo inspiriran Hawthorne studijama tvrdio je da zaposleni stvaraju vlastitu kulturu s normama i sankcijama. On je u svom dijeli „The Human Problems of an Industrial Civilzation“(1933.) pokazao da su nacionalnifaktori važnija determinanta efikasnosti proizvodnje od fizikalnih i logičkih faktora. Tvrdio je da menedžment mora stvarati uvjete poticanja osobne i subjektivne satisfakcije.

→Mary. P. Fallett drži da menedžment mora voditi računa o emocijama, vjerovanju, stavovima i običajima. Menedžment mora prepoznati motive zaposlenih obzirom da njihovim djelovanjem može očekivati pun angažman. Pružila je snažne dokaze u svojim istraživanjima da menedžment mora voditi računa da su zaposleni kompleksne osobe.

3. D. McGregor (1960.) formulirao je svoju teoriju koja obilježava čovjekovu ličnost i na osnovi toga njegovo ponašanje u organizaciji:

a) TEORIJA X-prosječno ljudsko biće ne voli rad i izbjegavati će ga ako može-zbog te sklonosti ljudi se moraju kontrolirati, usmjeravati na postizanje ciljeva-prosječno ljudsko biće voli da se njime rukovodi i želi sigurnost iznad svega

b) TEORIJA Y -trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu jednako je prirodno kao igra i odmor

-pored vanjske kontrole i prijetnje kaznom da bi se ostvarili ciljevi, čovjek će se služiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio -obveza prema ciljevima je u funkciji nagrade za njihovo ostvarenje-u populaciji je rasprostranjena sposobnost visokog stupnja mašte i kreativnosti u rješavanju problema

8

-u uvjetima modernog industrijskog života intelektualne mogućnosti prosječnog čovjeka iskorištene su samo djelomično

c) TEORIJA ZAutor ove teorije je Viljem Ouči koji je formulirao osnovne postavke teorije Z. Ova se teorija zasniva na čovjekovu povjerenju i bliskosti u međuljudskim odnosima. Osnovne postavke karakteristične za japansku kulturu, odnosno za ovu teoriju jesu:

koncept doživotnog zaposlenja ili zaposlenje na dugi rok spora evolucija (sporo se vrednuju doprinosi pojedinca u poduzeću) promocija-na temelju evolucije se daju nagrade i promocije nespecijalizirana ili samousmjerena karijera (u Americi se točno od ljudi

zahtijeva određen profil za određen posao, dok u Japanu se prilazi individualno)

participacija ili donošenje odluka konsenzusom (kad zaposleni participira u donošenju odluka, ne smatra je nametnutom)

kolektivna odgovornost implicitna neformalna kontrola holistički pristup zaposlenima-Holizam je načelo u psihologiji da se određene

psihičke pojave uvijek moraju promatrati u sklopu psihičke cjeline.

Sustav senioriteta-osigurava privilegije starijim zaposlenima koji su već dugo u poduzeću.Odlučivanje u Japanu-promjene i nove ideje dolaze prvenstveno odozdo. Osoblje na nižim razinama priprema prijedloge osoblju viših razina. Nadglednici ih ispituju, daju sugestije i ohrabruju podređene.Mnogo je komuniciranja prije nego se stvarno donese odlukaIzdvojeni su pojedini oblici japanske prakse upravljanja i prilagođeni okruženju SAD-a (IBM). Stavlja naglasak na umijeće ophođenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. Odgovornost ostaje na pojedincu. Naglašavaju se neformalni i demokratski odnosi koji se temelje na povjerenju. Hijerarhijska struktura ostaje netaknuta. Korporativnim ponašanjem upravljaju ciljevi, ovlasti, pravila, disciplina.Participativno upravljanje olakšava slobodan tijek informacija koje su potrebne za postizanje konsenzusa. Ljude se promatra kao cjelovita bića a ne kao proizvodne čimbenike.Teorijom Z kompanija selektivno koristi jedan dio japanske prakse upravljanja no ujedno je i prilagođena okruženju koje prevladava u SAD-u.

Menedžment mora omogućiti zaposlenima spoznaju i razvitak ljudskih osobina, ostvarujući uvjete i metode rada kojima će ljudi ostvariti svoje ciljeve usmjeravajući svoje napore prema organizacijskim ciljevima.

5. SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVA

Zastupa tezu da organizacija poduzeća zavisi isključivo o situacijskim faktorima. Sistemski, kontingencijski i situacijski pogledi na menedžment (3 pristupa)

9

veoma općenito veoma specifično

Sve je sastavljeno od Osnovne pretpostavke: Svaka pojedinasistema sa zajedničkim Odnos između menedžment situacija potpuno je karakteristikama tehnika i situacija mogu se unikatna kategorizirati

Sistemski pristup-kritiziran kao suviše općenit i apstraktan, tj. nedovoljno aplikabilanSituacijski pristup-kritiziran zbog inzistiranja na unikatnosti pojedine situacijeKontingencijski pristup-oblikovan kao kompromis između sistemskog i situacijskog. To znači da se situacije mogu kategorizirati te na temelju toga postaviti pravila dizajniranja za svaku kategoriju i situaciju. Karakteristike kontingencijskog pristupa (teorija zavisnosti):a. stajalište otvorenog sistema-kod dizajniranja uzima u obzir unutarnje i vanjske

čimbenikeb. praktična istraživačka orijentacija-njegova rješenja moraju imati praktičnu vrijednostc. multivarijantni pristup-uzima u razmatranje više čimbenika

6. KONTINGENCIJSKI PRISTUP

Nastao je kao rezultat istraživanja 60-tih godina u kojima se istraživao utjecaj nekih pretpostavljenih faktora na organizacijsku strukturu poduzeća.Mintzberg: Dovodi u vezu mehanizme organizacijske strukture, koordinaciju s kontingencijskim faktorima: dobi i veličinom poduzeća, tehničkim sistemom, okolinom i sistemom moći u poduzeću. Postavio je 2 temeljne hipoteze kontingencijskog pristupa:1. HIPOTEZA KONGRUENCIJE (PODUDARNOSTI)Kaže da se obilježja organizacijske strukture adaptiraju kontingencijskim faktorom (blisko slaganje strukture i faktora)2. HIPOTEZA KONFIGURACIJE (rasporeda; izgleda)Postojanje i interna kompatibilnost samih obilježja organizacijske struktureKhandwala (Kendvel, 1977.)-naglašava da na performanse poduzeća najveći utjecaj imaju adekvatna kombinacija 3 grupe varijabli: situacijska, strategijska i strukturna.

10

SISTEMSKI POGLED

SITUACIJSKI POGLED

KONTINGENCIJSKI POGLED

Situacijske varijable-okolina-veličina-tip

Strategijske varijable-ciljevi-strategija-stil rukovođenja

Strukturne varijable-tehnologija-struktura

Bihevioralne varijable-motivacija-konflikt-inovacija

Performanse poduzeća-rast-efikasnost-legitimnost

Konfiguracije strategija strukturnih i situacijskih varijabli

MANAGERSKI PROCES TRANSFORMACIJE

GRANICA ORGANIZACIJE

GRANICA ORGANIZACIJEUŽA I ŠIRA OKOLINA

7. SISTEMSKI KONCEPT MANAGEMENTA

Između pojedinih funkcija managementa postoje odgovarajuće veze koje managementu daju karakter sistema. Management egzistira u konkretnoj okolini, te između njega i okoline postoje također određene veze.Management djeluje u konkretnoj okolini koja je uža i šira. Užu okolinu čini tržište radne snage, tržište kapitala i tržište prodaje, a širu okolinu čine ekonomska okolina, pravna, tehnološka i kulturna, koje su izvan granica sustava.U management kao sustav ulaze inputi kao što su : radnici, manageri, vlada, potrošači, dioničari, dobavljači itd. Da bi se proces transformacije mogao izvršiti mora se osigurati i određeni sustav inputa i zahtjevi svake ulazne komponente na sustav managementa. Tako zaposleni zahtijevaju stalno zaposlenje, povećanje plaća, sigurnost posla itd. Potrošači zahtijevaju sigurne i pouzdane proizvode po razumnim cijenama. Dobavljači žele visok prinos na svoja ulaganja i sigurnost na uložen novac. Vlasti će biti zainteresirane za poreze koje im plaćaju poduzeća, ali i za pridržavanje njihovih zakona. Sredina u kojoj poduzeće djeluje zahtijeva od poduzeća da budu „uzorni građani“, da pružaju najveći mogući broj radnih mjesta i da ne zagađuju okoliš. Zadatak je managera integrirati opravdane ciljeve onih koji potražuju nešto od poduzeća. Uz to, manageri moraju učinkovito i efikasno preoblikovati inpute u outpute. Proces transformacije inputa u outpute vrši se kroz 5 funkcija managementa: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje. U funkciju planiranja predviđa se ono što poduzeće planira ostvariti. U funkciju organiziranja utvrđuje se struktura koja predstavlja sredstva za ostvarenje ciljeva (onoga što se planira). Kadrovanje-ljudski resursi potrebni su za provođenje plana u stvarnost, tj. za ostvarenje ciljeva. Vođenje se javlja kao najznačajnija funkcija managementa i putem nje se utječe na ljude kako bi se pridonijelo organizaciji i skupnim ciljevima. Vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i pristupe, te komunikaciju. Vođenje se dakle pretežno bavi međuljudskim aspektima managementa. Kontrola- putem nje utvrđujemo stupanj ostvarenja plana/cilja, korektivne mjere odstupanja.

SHEMA: Management kao transformacijski proces

Zadatak je managera da osiguraju i iskoriste inpute koji se slijevaju u organizaciju da ih obavljanjem managerskih funkcija uz vođenje računa o vanjskim varijablama (vanjsko okruženje) preoblikuju u outpute. Među outpute ubrajamo: profit, usluge, proizvod, zadovoljenje i integraciju ciljeva svih onih koji imaju neki interes u poduzeću. Neki od

11

INPUTI:radnicimanagerivladakupcidobavljačiekonomijatehnologijakulturapravni

PLANIRANJE AKCIJA DIREKTIVA-priroda planiranja-tipovi planova-osnovni cilj-strateško planiranje-management finalnih uloga-proces odlučivanja

ORGANIZIRANJE STRUKTURE PODUZEĆA:-unutarnja organizacija-raspon kontrole-delegiranje i decentralizacija-planiranje ljudskih resursa-proces selekcije-trening i razvoj

VOĐENJE I MOTIVACIJA U PODUZEĆU:-priroda ljudskog ponašanja-potrebe individue i njegova motivacija-karakteristike grupe-ponašanje lidera-kontingencijska teorija vodstva-komunikacijski proces

KONTROLA I OPERACIONALI-ZACIJA U PODUZEĆU:-procesi kontrole-tehnička kontrola-informacijske tehnologije-operativni management-ljudski konflikt-proces promjena-razvoj organizacije u akciji

OUTPUT:proizvoduslugeprofitzadovoljstvoobjedinjavanje ciljevaostalo

outputa stvaraju povratnu vezu odnosno postaju ponovno input. Tako zadovoljenje i novo znanje ili vještine zaposlenih postaju važni ljudski inputi. Profit ili višak dohotka nad troškovima reinvestira se u gotovinu i kapitalna dobra. Proces transformacije mora biti efikasan i efektivan.

SISTEMSKI PRISTUP (iz knjige)Pristup novijeg datuma. Oni su uočili međuovisnost raznih dimenzija managementa, ali to nije bitno utjecalo na njihova istraživanja. „Oni su ipak svoja razmatranja ograničili na jednu dimenziju i toj dimenziji pripisali ključnu ulogu u tumačenju cjelokupnog fenomena organizacije. Interakcija među raznim elementima , taj ključni faktor za sistemski pristup, bila je u cijelosti odsutna u njihovoj teoriji.“Osnova razvoja sistemskog pristupa sadržana je u općoj teoriji sistema kojoj je tvorac Ludwig von Bertalanffy, a po kojoj se pojedini fenomeni ne promatraju posebno, već se uočavaju njihove međuzavisnosti.

Svaki sistem treba shvatiti kao integralnu cjelinu sačinjenu od raznovrsnih i specijaliziranih struktura i podfunkcija

Elementi sistema su međusobno zavisni dijelovi većeg sistema, a proučavanje kompleksnog sistema može rezultirati u veće efekte nego analitičko-projektantski pristup na „dijelove i parče“

U sistemu se odvijaju svrsishodne aktivnosti koje se mogu kontrolirati Čovjek je sposoban da razumije uzroke i efekte i ima mogućnost u izboru akcija Od kritične je važnosti da se raščlanjivanje sistema treba zasnivati na pažljivoj i

temeljitoj analizi ukupnog zadatka sistema, tj. eventualnu postojeću podjelu sistema ne treba uzimati kao poseban uvjet

Svaki sistem podložan promjenama ima svojstvo inertnosti na promjene, budući da kompleksni sistem ima više ulaza na koje mogu djelovati vanjske pobude, to ima i više vremenskih konstanti koje karakteriziraju osobinu inertnosti

Opća teorija sistema primjenjuje se u:1. analizi stanja sistema2. prognoziranju i planiranju rasta razvijajućih sistema3. izboru adaptivnih, optimalnih ili barem zadovoljavajućih upravljačkih akcija i odluka4. zadacima implementacije odluka na različite vrste sistema

Sistemski pristup u razmatranju organizacije polazi od toga da svaka organizacija ima svoje elemente (dijelove, podsisteme), ciljeve i procese putem kojih se odvija interakcija među pojedinim elementima.Razlikuju se 5 temeljnih elemenata (podsistema) poduzeća:

1. proizvodno tehnički podsistem kojega je funkcija transformiranje inputa u outpute2. podupirajući podsistem kojega je funkcija transakcija s okolinom3. podsistem za osiguranje materijalnih i ljudskih resursa4. adaptivni podsistem koji osigurava održavanje sistema u promjenjivim uvjetima

okoline5. upravljački podsistem koji raspolaže organiziranim aktivnostima za kontrolu,

koordinaciju i usmjeravanje ostalih podsistema poduzeća Poduzeće se promatra kao otvoreni sistem, te se naglašava važnost njegove

interakcije s okolinom Integralno promatranje poduzeća kao socijalnog i tehničkog sistema čime se

omogućava integracija ranijih teorija managementa Naglašavanje interakcije dijelova (podsistema) unutar poduzeća što akcentira

sve vrste komunikacija

12

Ovaj pristup postaje suviše apstraktan da bi bio aplikativan. Stoga je on više ostao načinom mišljenja o poduzeću i njegovoj organizaciji negoli akcionim sredstvom.OSNOVE SISTEMSKOG PRISTUPA ORGANIZACIJI: Okolina, inputi (managersko znanje, ciljevi tražitelja i potrebni resursi), transformacijski proces, outputi (proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo, integracija, ostalo)

Funkcije managementa (ukratko)1. Planiranje- uključuje odabiranje zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli.

Ono zahtijeva donošenje odluka, tj. odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa

2. Organiziranje-je dio managementa koji uključuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Namjera organizacije je osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti. Organizacija je sredstvo managementa

3. Kadrovsko popunjavanje-popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i održavanje tih mjesta popunjenima. To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angažiranjem, odabirom, postavljanjem, unapređivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, obučavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni kako bi se zadaci obavljali učinkovito i efikasno

4. Vođenje-znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Bavi se pretežito međuljudskim aspektima managementa

5. Kontroliranje-mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu. ato je potrebno mjeriti uspješnost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i vršiti korekcije. Kontroliranje ukratko olakšava ispunjenje planova. Kontrolne aktivnosti uglavnom uključuju mjerenje postignuća.

NOVIJI PRISTUPI MANAGEMENTU

Možemo izdvojiti 2 novija pristupa managementu:1. Pristup temeljen na ulogama managera2. Pristup temeljen na McKinseyjevoj okosnici (7S)

Kao trećeg bi mogli staviti pristup temeljen na ulogama koji objedinjuje različite poglede na management.

Ad 1) Pristup temeljen na ulogama managera (Mintzberg)

Ovaj pristup je noviji, a popularizirao ga je profesor Henry Mintzberg. U osnovi u tom pristupu se promatra što manageri zapravo rade i iz tih promatranja dolazi se do zaključaka što su managerske aktivnosti. Mintzberg je došao do zaključka da rukovoditelji ne obavljaju klasične managerske funkcije, već se umjesto toga bave raznim drugim aktivnostima. Mintzberg je došao do zaključka da manageri obavljaju niz od 10 uloga koje se mogu svrstati sve ukupno u 3 glavne grupe uloga:

1. MEĐULJUDSKE ULOGE uloga nominalnog vođe (obavlja ceremonijalne i društvene dužnosti) uloga vođe

13

uloga povezivanja2. INFORMACIJSKE ULOGE

uloga primatelja (prima informacije o poslovanju poduzeća) uloga širenja informacija (prenosi informacije podređenima) uloga glasnogovornika (šalje informacije onima izvan organizacije)

3. ULOGE ODLUČIVANJA poduzetnička uloga uloga rješavanja problema uloga alociranja resursa uloga pregovarača (pregovara s raznim osobama i skupinama osoba)

Ipak se ove uloge koje je Mintzberg ustanovio smatraju nepotpunima.

Ad 2) Pristup temeljen na McKinseyjevoj okosnici (7S)

Taj je pristup razvila cijenjena savjetnička tvrtka McKinsey&Company.7S jesu:

strategija-sustavno djelovanje i alokacija resursa u svrhu postizanja ciljeva kompanije struktura-organizacijska struktura i odnos ovlasti i odgovornosti sustavi-procedure i procesi poput informacijskih sustava, procesa proizvodnje,

proračunskih i kontrolnih procesa stil-način na koji se uprava ponaša i zajednički traži vrijeme da bi se postigli

organizacijski ciljevi kadrovi (osoblje)-ljudi u poduzeću i njihovo uklapanje u organizacijsku kulturu zajedničke vrijednosti(nadređeni ciljevi)-vrijednosti koje su zajedničko pripadnicima

organizacije vještine (sposobnost organizacije kao cjeline)-uočljive sposobnosti poduzeća

o želja za upravljanjemo sposobnost komuniciranja i razumijevanjao integritet i poštenjeo ranije iskustvo managera

Ovaj pristup je stekao popularnost djelomično zbog toga što je postao osnovom za istraživanje. Okosnica 7S nalikuje okosnici managerskih funkcija.

Tipovi menegementa s obzirom na djelokrug odgovornosti funkcijski manageri→odgovorni za odjele koji izvršavaju pojedine funkcijske zadatke.

U pojedinom odjelu obavljaju se isti/slični zadaci npr. odjel prodaje, nabave, proizvodnje, financija, računovodstva,…

linijski manageri→odgovorni za odjele koji neposredno izvršavaju temeljne zadatke poduzeća

štabni manageri→odgovorni za odjele koji podupiru linijske odjele generalni manageri→odgovorni za nekoliko odjela→sektor projektni manageri→imaju odgovornost generalnih managera s obzirom da

koordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela uključenih u projekt

Razine, zadaće i vještine managementa

to je okvir za analizu managementa

14

Postoje tri karakteristične razine menedžmenta, a to su:1. TOP ili najviša razina2. MIDDLE ili srednja razina razlikuju se po performansama u poduzeću 3. LOWER ili prva razina

Više razina hijerarhijske strukture poduzeća čini jednu razinu menedžmenta. Postoji najmanje top menedžera, nešto više ih ima srednjih razina, a najviše je menedžera prve razine.Ako promatramo te razine menedžmenta, svaka ima različitu struktura menedžera na toj razini po organizacijskom nivou:

Najviši (top) nivo→čini ga potpredsjednik koji zastupa kompaniju za određeni odjel i odgovoran je za taj odjel (kod nas je to direktor)

Srednji nivo→čine ga menedžeri odjela, a oni imaju samo djelomičnu odgovornost i ovlaštenja

Prvi novi→čine ga najniže razine menedžmentaRazine menedžmenta u kompaniji su međusobno povezane komunikacijskim vezama, a svaka razina menedžmenta ima različite karakteristike ili zadaće, pa tako:

Ad 1) Top menedžere čine generalni direktori, ravnatelji ustanova, rektori sveučilišta, dekani fakulteta, predsjednici akademija itd. Njih karakterizira to da se oni bave:

strategijama poduzeća, strateškim planiranjem definiraju koncepciju razvoja poduzeća-organizacije stvaraju viziju za budućnost kompanije i na tom se nivou donose ključne strateške

odluke za kompaniju

Top menedžment (vrhovni menedžment) čine menedžeri na najvišoj hijerarhijskoj razini i oni su odgovorni za poduzeće kao cjelinu. Nazivaju se predsjednik, predsjedavajući, izvršni direktor, CEO (chief executive officer) i izvršni potpredsjednik. Temeljna odgovornost top menedžera je postavljanje ciljeva, definiranje strategija za ostvarivanje postavljenih ciljeva, monitoring i interpretacija eksterne okoline, donošenje odluka koje utječu na poduzeće kao cjelinu. Vrhovni menedžer se brine za budućnost poduzeća. Među njegove najvažnije aktivnosti spada komuniciranje zajedničke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i njegovog poduzetničkog duha. Top menedžer mora angažirati znanje, vještine i sposobnosti svakog zaposlenog.

Ad 2) Middle menedžer (srednji nivo)-karakteristično za njega je da: povezuje najviši i najniži nivo menedžmenta prenosi naloge top menedžera na menedžere nižih razina prenosi informacije unutar poduzeća vješti su komunikatori komuniciraju dvosmjerno-prijedlozi radnika preko središnje razine moraju doći do top

menedžmenta

Middle menedžment čine menedžeri na srednjoj razini organizacijske hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću. Primjer ovih menedžera su šef odjela, šef sektora, rukovoditelj odjela za razvoj. Middle menedžer je odgovoran za implementaciju cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni menedžment. Orijentiran je na bližu budućnost i od njega se očekuje da uspostavi dobre odnose s relevantnom okolinom poduzeća, da ohrabruje timski rad i rješava konflikte. Najviše vremena troši na organiziranje i vođenje.

15

Projektni menedžer→odgovoran za privremeni rad na projektu koji uključuje sudjelovanje drugih osoba na sličnoj razini u poduzeću. Ta mu odgovornost prestaje nakon što je projekt završen. On istovremeno može biti uključen u 2 ili više projekata pri čemu u jednom, primjerice, može biti projektni menedžer, a u drugom izvršitelj. Njegovo sudjelovanje u raznim projektima i tzv. horizontalna koordinacija bez formalnog položaja u hijerarhiji omogućava poduzeću da poveća kapacitet srednje razine menedžmenta.

Ad 3) Najniži nivo-lower menedžer, karakterizira ga: operativno organiziranje provođenja zadatka, odnosno odluka top menedžera operativno izvršavanje poslova veći naglasak stavljaju na tehniku

Lower/first-line menedžment čine menedžeri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prva ili druga razina menedžmenta te imaju nazive kao supervizor, line menedžer, section chief (šef odjela) i office menedžer. Njihov je primarni zadatak primjena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije i motiviranje podređenih. Orijentirani su na kratak rok.ostvarivanje dnevnih zadataka. Najviše vremena troši na vođenje zaposlenika u ostvarenju ciljeva.

Dodatak:Izobrazba na poslu→planirano napredovanje je tehnika koja daje menedžerima jasnu viziju njihova puta razvitka. Menedžeri znaju gdje su i kamo idu. Svrha je da se proširi znanje menedžera i potencijalnih menedžera. Polaznici uče o različitim funkcijama u poduzeću. Radna mjesta pomoćnika se stvaraju da bi se proširila gledišta polaznika time što im se dopušta da rade u blizini iskusnih menedžera koji mogu skrenuti specijalnu pozornost na razvojne potrebe polaznika. Pojedinci se često postavljaju kao vršitelji dužnosti menedžera. Iskustvo može biti vrijedno kad on donosi odluke i preuzima odgovornost. Ovo daje polaznicima priliku da međusobno djeluju s iskusnim menedžerima. Da bi vježbanje bilo djelotvorno mora biti izvedeno u klimi povjerenja između nadređenog i polaznika.

Kod menedžera kao osobe promatramo 3 grupe vještina: KONCEPCIJSKE VJEŠTINE koje moraju posjedovati najviše top menedžeri,

odnosno menedžeri najviše razine. Ove vještine omogućavaju menedžeru da donosi strateške odluke, da stvara viziju budućnosti kompanije. Koncepcijske vještine omogućavaju prepoznavanje važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među tim elementima. Moraju imati sposobnost rješavanja problema na onaj način koji će najviše odgovarati poduzeću. Moraju dati dobro rješenje za problem, a još više biti u stanju predvidjeti mogućnost nastanka problema

HUMANE VJEŠTINE ili VJEŠTINE RADA S LJUDIMA najviše posjeduju menedžeri na središnjoj razini. Ova vještina omogućava kvalitetno komuniciranje, kooperativnost i sposobnost za timski rad, sposobnost stvaranja okruženja u kojemu se ljudi osjećaju sigurno i slobodni su izraziti svoja mišljenja. Središnja razina ima manje tehničkih znanja, a tek nešto koncepcijskih vještina

TEHNIČKE VJEŠTINE su one koje se zahtijevaju na najnižoj razini menedžmenta, a predstavljaju znanje i umijeće u aktivnostima koje uključuju metode, procese i postupke. Tehničke vještine uključuju rad s alatima i specifičnim tehnikama. Tehničke vještine omogućavaju lower menedžerima da kvalitetno organiziraju rad izvršilaca

Dodatak raznim vještinama koje uspješni menedžeri trebaju, osobne crte su važne:

16

želja za upravljanjem→uspješan menedžer ima snažnu želju za upravljanjem te utjecanjem na druge i to dobivanje rezultata putem timskih napora podređenih

sposobnost komuniciranja s razumijevanjem→sposobnost komuniciranja preko pisama, govora, rasprava; komuniciranje zahtijeva jasnoću i razumijevanje (sposobnost shvaćanja osjećaja druge osobe i sposobnost postupanja s emocijama)

integritet i poštenje→menedžeri moraju biti moralno zdravi i vrijedni povjerenja. Integritet kod menedžera uključuje poštenje u pitanjima novca, informiranosti i potpune istine

ranije iskustvo menedžera→je vjerojatno najpouzdanije predviđanje budućnosti rezultata istog menedžera. Postignuća iz prošlosti predstavljaju važne komponente u izboru menedžera srednje i viske razine

OdjeliOrganizacijski

nivo

Marketing Proizvodnja Financije Računovodstvo Kadrovi

TOP Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik Revizor PotpredsjednikMIDDLE Menedžer

odjelaMenedžer

odjela proizvodnje

Menedžer za kredite i

financiranje

Domaći (unutarnji)

knjigovodstveni revizor

direktor vježbanja

LOWER Menedžer jedinice prodaje

Poslovođa Nadglednik jedinice

Računovodstveni nadglednik

nadglednik

FUNKCIONALNA PODRUČJA MENEDŽMENTA

U literaturi se najčešće navodi 5 funkcionalnih područja menedžmenta:1. PLANIRANJE2. ORGANIZIRANJE I STRUKTURIRANJE3. STRUKTURIRANJE KADROVA4. VOĐENJE I UTJECAJ NA OSOBE5. KONTROLIRANJE ORGANIZACIJSKIH OPERACIJA I SREDSTAVA

Navedena funkcionalna područja mogu se proučavati postupno, počevši s planiranjem i završivši s kontroliranjem, iako ih menedžer u praksi ne mora vršiti navedenim redoslijedom. Menedžerov raspored ovisi o problemima koji se javljaju izdana u dan, iz sata u sat.

MENEDŽER

Menedžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menedžmenta→on planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse. Prema nekim definicijama menedžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi→njegovih podređenih i onih nad kojima nema direktnu nadležnost (pr. štabni specijalisti). Pritom on mora naći način kako motivirati sudionike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti, vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti. EFEKTIVAN MENEDŽER je aktivan vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu i poticaj za ostvarenje visoke razine performansi.

17

Aktivnosti menedžera→menedžeri na različitim razinama izvršavaju 5 svojih temeljnih funkcija kako bi osigurali da se raspoloživi resursi koriste za ostvarenje najviše razine performansi. Svaka od funkcija menedžmenta ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu promatrati s različitih aspekta od kojih su 2 karakteristična:

aktivnost promatrana s aspekta dnevnog reda aktivnost s aspekta uloga koje menedžer igra obavljajući svoj posao

Uloge menedžera→ izvršavajući svoje aktivnosti menedžeri igraju različite uloge u poduzeću. Mintzberg je utvrdio da one mogu biti organizirane u 10 uloga.

Društvena odgovornost menedžera→ odgovornost da pri izvršavanju svojih društveno prihvaćenih misija bude osjetljiv na sile i elemente svog društvenog okruženja, da postupa u skladu s njima i djeluje i živi u interakciji s njima.

MEĐUNARODNO OKRUŽENJE I SVJETSKI MENEDŽMENT

Studij međunarodnog menedžmenta usredotočuje se na poslovanje međunarodnih tvrtki u zemljama domaćinima. Međunarodna poduzeća bave se poslovnim transakcijama koje premašuju nacionalne okvire. Te transakcije uključuju transfer dobara, usluga, tehnologije, menedžerskog znanja i kapitala druge zemlje. Menedžeri moraju izazvati uzajamno djelovanje sa zaposlenima drukčijeg obrazovanjem kulture i sustava vrijednosti. Također se moraju hvatati u koštac s drukčijim pravnim, političkim i ekonomskim čimbenicima.Multinacionalno poduzeće→poduzeće koje je angažirano u direktnim stranim ulaganjima, kontrolira aktivnosti u više od jedne zemlje. Razlikujemo multinacionalne kompanije koje upravljaju grupom nezavisnih podružnica u inozemstvu gdje svaka podružnica proizvodi dobra ili usluge pretežno za lokalno tržište; one koje tretiraju svoje filijale kao dio regionalno ili globalno koordinirane mreže proizvodnje i marketinške aktivnosti.Transnacionalna kompanija→potpuno integriranu multidimenzionalnu organizacijsku strategiju. Cjelokupan svijet promatra kao jedno tržište.Korporacija se također mora prilagoditi nacionalnim i lokalnim potrebama.Multinacionalna kompanija (MNC)→imaju sjedište u jednoj zemlji, a posluju u mnogo zemalja. U boljoj je poziciji od nacionalnih poduzeća. Geografska i valutna identifikacija

18

Aktivan vođa

EFEKTIVAN MENEDŽER

Osigurava mogućnost ostvarivanja visokih

performansi

Osigurava poticaje za ostvarenje visokih

performansi

Kreira pozitivnu radnu okolinu

omogućava minimum različitih vrsta rizika. MNC više ulažu u investicije i razvoj i u promoviranje proizvoda, pa se često marketinški kaže da „stvaraju potrošnju“. MNC su sposobne stvoriti strategije koje nisu moguće za nacionalna poduzeća. Prednosti jesu što imaju veće mogućnosti preinake i proširenja poslovanja glede odabira nacionalnih tržišta za plasman gotovih proizvoda, odabira lokacije za proizvodne pogone, odabira izvora sirovina, odabira tržišta, mogu iskoristiti prednosti specijalizacije (crpiti resurse tamo gdje su dostupni i po najnižim prodajnim cijenama, a rezultate prodaju tamo gdje postoji najveća potražnja). Zbog svoje veličine mogu si priuštiti preuzimanje većeg rizika. Gubitak iskazan u jednoj zemlji može biti pokriven dobitkom u dvije zemlje. Veći resursi daju im mogućnost financiranja velikih investicijskih programa.Multinacionalnim tvrtkama koristi što su u mogućnosti da proizvodne kapacitete uspostave u zemljama u kojima njihovi proizvodi mogu biti proizvedeni najučinkovitije i najefikasnije. Ponekad imaju pristup do prirodnih resursa i materijala koji možda nisu dostupni domaćim tvrtkama.One mogu zaposliti menedžere i ostalo osoblje iz cjelokupnog svjetskog rezervoara.

Svjetsko okruženje: vanjske snage: politika, ekonomija, pravo, društvo, tehnologija međunarodne snage: GATT, MMF, patenti, standardi interne snage: poduzeće

Međunarodno poslovanjeStudij međunarodnog menedžmenta usredotočuje se na poslovanje međunarodnih tvrtki u obuhvaćenim zemljama. Konačan mu je cilj bolje upravljanje u situacijama koje upućuju na prelaženje nacionalnih granica.Međunarodno poslovanje potrebno je uvijek kad se pojedinac, kompanija, javna institucija u jednoj zemlji uključi u komercijalne transakcije s pojedinom kompanijom i javnom institucijom u drugoj zemlji. Najviše se međunarodnih transakcija vodi između korporacija ili pojedinaca. U pravilu poprimaju oblik sredstva i/ili usluga uvezenih ili izvezenih za novac.

a. razmjena može biti između nezavisnih kupaca i prodavalaca i između različitih dijelova organizacija

19

VANJSKE SNAGE

MEĐUNARODNE

SNAGE

PODUZEĆE

neželjena odstupanja

nema neželjenih planova odstupanja

novi planovi

b. trgovina proizvodima može biti u finalnim proizvodima i uslugama ili u intermedijarnim proizvodima i uslugama

c. trgovina financijskim sredstvima zove se međunarodno stalno ulaganje a trgovina nefinancijskim sredstvima može biti:

portfolio ili indirektna ulaganja→ specifična aktiva ili intermedijarni proizvod transferirani su između 2 nezavisna ekonomska subjekta; kontrola se prenosi na kupca, samo se resursi transformiraju pa govorimo o pasivnoj investiciji

direktna strana ulaganja→radi se o aktivnom upravljanju :I. investiranje izvan matične zemlje kompaniji koja investira, kontrola

nad upotrebom investiranih sredstva je u domeni investitoraII. direktna strana ulaganja sastoje se od „paketa sredstava“ i

intermedijarnih proizvoda kao što su kapital, tehnologija, menedžmentske vještine, ulaz na tržište i poduzetništvo

1. PLANIRANJE

Planiranje je proces postavljanja ciljeva i određivanja koraka potrebnih da se oni ostvare. No, planiranje počinje prije nego što se postave ciljevi, ono počinje procesom analiziranja okoline u svrhu determiniranja ciljeva koje treba ostvariti. Planiranje je primarni zadatak menedžmenta, mora se pojaviti prije svih ostalih funkcija menedžmenta jer određuje njihovu prirodu. Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo. Planiranje→izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje, ono iziskuje izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. Planovi osiguravaju različiti pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces: traži da svjesno odredimo smjerove i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i procjenama.

Priroda planiranjaBitnost planiranja možemo naglasiti ispitujući njegova 4 glavna aspekta:

1. DOPRINOS planiranja svrsi i ciljevima→ svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi pridonositi ostvarenju svrhe i ciljeva poduzeća. Ovo shvaćanje proizlazi iz prirode organiziranog poduzeća koje postoji zbog svrhe suradnje

2. PRIMAT PLANIRANJA→menedžerskim poslovima u organiziranju, kadrovskom popunjavanju, vođenju i kontroliranju namijenjeno je da podrže ostvarenje ciljeva poduzeća, stoga planiranje logično prethodi izvođenju ostalih menedžerskih funkcija. Menedžer mora planirati da bi znao koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, kojim putem voditi podređene te koju vrstu kontrole treba primijeniti. Planiranje i kontroliranje su nerazdvojni-sijamski blizanci menedžmenta, bilo kakav pokušaj kontroliranja bez planova besmislen je.

20

PLANIRANJE PRIMJENA PLANOVA kontroliranje; uspoređivanje planova s rezultatima

KOREKTIVNE AKCIJE

3. SVEPRISUTNOST PLANIRANJA→planiranje je funkcija svih menedžera, ako njima nije dopušten određen stupanj slobode odlučivanja i planiranja, tada oni nisu pravi menedžeri

4. EFIKASNOST PLANOVA→ učinkovitost plana odnosi se na stupanj do kojeg on ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje.

Sveprisutnost planiranja→svi menedžeri na svim razinama planiraju.

ORGANIZACIJSKA SHEMA

Organizacija tvrtke na početku poslovanja i nakon rasta

Početak poslovanja: karakteristična je jednostavna organizacijska shema s malim brojem hijerarhijskih nivoa. Zadaci nisu raščlanjeni na pojedine funkcije. Menedžer obavlja sve zadatke poslovnih funkcija.Nakon rasta tvrtke: organizacijska shema je složenija, svaka promjena strukture zahtijeva promjenu organizacijske sheme. U organizacijskoj shemi javlja se veći broj menedžerskih nivoa, a ukupni zadaci su podijeljeni na poslovne funkcije na čelu kojih su menedžeri poslovnih funkcija.

Poslovne funkcije su grupe zadataka sa istim kvalitativnim karakteristikama.

Poduzetnička organizacija →sinonim za organizaciju poduzeća u kojoj dominira osoba-vlasnik- koja upravlja poduzećem te obavlja poduzetničku i menedžersku funkciju. Takvu organizaciju u pravilu imaju manja poduzeća.

Neke pogreške u organiziranju → nepravilno planiranje nedovoljno razjašnjeni odnosi i delegiranje ovlasti, izostanak ravnoteže pri delegiranju, brkanje linija ovlasti i linija informiranja, davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti, višestruka podređenost, nepromišljeno korištenje službi, previše i premalo organiziranosti

Linijske i službene ovlasti

Skalarno načelo u organiziranju → što je jasnija linija ovlasti od najvišeg položaja u upravi poduzeća do svakog podređenog položaja, to će jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i učinkovitija komunikacija unutar organizacije. Linijska ovlast je odnos u kojem nadređeni izravno nadgleda podređenog-odnos ovlasti u izravnoj liniji ili ljestvici. Službovna ovlast je savjetodavna, funkcija ljudi u čistom službenom svojstvu da ispituju, istražuju i daju savjete linijskim menedžerima. Funkcionalna ovlast je pravo delegiranja pojedincu ili odjelu da

21

vlasnik-direktor

zaposleni

vlasnik-direktor

proizvodnja marketing

zaposleni zaposleni

potpuna centralizacija potpuna decentralizacija

kontrolira određene procese, prakse, politike ili druga pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u drugim organizacijskim jedinicama.

centralizacija i decentralizacija kao tendencije

Decentralizacija je tendencija da se ovlasti odlučivanja rasprše unutar organizacijske strukture. Ona je temeljni aspekt delegiranja. U mjeri u kojoj ovlast nije delegirana, ona je centralizirana. Rezultati: učinkovito djelovanje, brže odlučivanje. Tradicionalna vertikalna hijerarhijska organizacija poduzeća sa komunikacijom odozgo prema dolje ustupa mjesto decentraliziranoj mrežnoj organizaciji s horizontalnom povezanošću i komunikacijom. Decentralizacija nije samo delegiranje, ona je odraz stanovite filozofije organizacije menedžmenta. Ona utječe na sva područja menedžmenta i bitan je element sustava upravljanja.

Centralizacija je upravljanje s jednog mjesta, u jednom centru. Centralizacija ima više značenja kao centralizacija poslovanja, odjelna centralizacija, centralizacija kao aspekt menedžmenta.

Delegiranje ovlasti- mnoga istraživanja pokazuju da su mnogi menedžeri neuspješni zbog toga što nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla postojati. Kao što nema osobe u poduzeću koja bi mogla obaviti sve zadatke potrebne za postizanje ukupne svrhe, isto je tako nemoguće, kad poduzeće poraste, jednoj osobi ostvariti svoje ovlasti odlučivanja. Povezana s tim je granica broja osoba koje menedžer može učinkovito nadgledati i za njih odlučivati. Kad se prijeđe taj broj, ovlasti se moraju delegirati podređenima koji će donositi odluke unutar područja dodijeljenih im dužnosti.

Kako se delegiraju ovlasti? One se delegiraju kad nadređeni da podređenome slobodu donošenja odluka. Nadređeni ne mogu delegirati ovlasti koje sami nemaju.Proces delegiranja uključuje:

određivanje rezultata koji se očekuju od nekog položaja dodjeljivanje zadataka osobi na tom položaju delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka držanje osobe na tom položaju odgovornom za ostvarenje zadataka

Sistemski koncept menedžmenta

Između pojedinih funkcija menedžmenta postoje odgovarajuće veze koje menedžmentu daju karakter sistema. Kada se tome doda da menedžment egzistira u konkretnoj okolini te da između njega i te okoline također postoje određene veze, tada sistemska slika menedžmenta postaje potpunija.

22

delegirane ovlasti

ovlasti koje nisu delegirane

Eksterna okolina

Eksterna okolina

Eksterna okolina→ predstavlja veoma značajan faktor funkcioniranja menedžmenta kao sistema. Ona se sastoji od brojnih elemenata koji se mogu grupirati u ove osnovne segmente:

1. Segmenti uže okoline (specifične): tržište materijala, sirovina, energije, usluga tržište novca i kapitala tržište radne snage

2. Segmenti šire okoline (opće): fizikalno-prirodna okolina kulturna tehnološka socijalna političko-pravna ekonomska

INPUTI→ iz okoline koja okružuje menedžment sistem ne dolaze samo odgovarajući inputi, već i određene aspiracije zaposlenih, potrošača, dobavljača, dioničara, društva i drugih. Tako zaposleni zahtijevaju stalno zaposlenje, povećanje plaća, sigurnost posla itd. Potrošači zahtijevaju sigurne i pouzdane (kvalitetnije) proizvode po razumnim cijenama. Dobavljači žele visok prinos na svoja ulaganja i sigurnost na uložen novac (sigurnost svojih isporuka). Dioničari traže veće dividende, vlasti će biti zainteresirane za poreze koje im plaćaju poduzeća, ali i za pridržavanje njihovih zakona. Sredina u kojoj poduzeće djeluje (društvo)

23

Menedžersko znanje, ciljevi tražitelja i potrebni inputi

Planiranje

Kadrovanje

Organiziranje

Vođenje

Kontroliranje

Da se proizvedi outputi

Reg

ener

iran

je s

iste

ma

Kom

unik

acij

ske

veze

org

aniz

acij

e s

ekst

erno

m o

koli

nom

Outputi:1. Proizvodi2. Usluge3. Profit4. Zadovoljstvo5. Integracija6. Ostalo

Inputi:1. Kadrovi2. Kapital

3. Menedžment4. Tehnologija

Tražitelji:1. Zaposleni2. Kupci3. Dobavljači4. Dioničari5. Vlada6. Društvo7. Ostali

Eks

tern

e va

rija

ble

i in

form

acij

e:1.

Pog

odno

sti

2. O

pasn

osti

3. D

rugo

zahtijeva od poduzeća da budu „uzorni građani“, da pružaju najveći mogući broj radnih mjesta i da ne zagađuju okoliš. Osnovni zadatak menedžmenta je da sve te aspiracije uskladi s mogućnostima poduzeća.TRANSFORMACIJSKI PROCES→ sve inpute iz okoline menedžment mora efektivno i efikasno transformirati u odgovarajuće outpute. Transformacijski proces koji se tako odbija moguće je promatrati bilo s aspekta funkcija poduzeća (istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, d+financije,…), bilo s aspekta funkcija menedžmenta. Transformacijski proces s aspekta poslovnih funkcija pokazuje stvarne tokove materijala, informacija, novca i zahvaća sve zaposlene u poduzeću. Transformacijski proces s aspekta funkcija menedžmenta obuhvaća smo jedan dio poslovnog procesa i zahvaća smo jedan manji dio zaposlenih. Stoga se ovaj proces i naziva menedžment transformacijski proces.

OUTPUT → iz prethodnog moglo se zaključiti da je zadatak menedžmenta da osigura odgovarajuće inpute i provede njihovu transformaciju u odgovarajuće outpute, sve to u uvjetima dane okoline. Tako su outputi specifikum svakog poduzeća, ipak bi se mogli klasificirati kao: proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo, integracija ciljeva, Neki od ovih outputa postaju inputi za sistem menedžmenta što osigurava reaktiviranje sistema. To se naročito odnosi na zadovoljstvo zaposlenih koje nije samo u novcu, te na upotrebu profita kada se on alocira u isto poduzeće. Kao outputi ovog procesa javljaju se i određene informacije koje imaju bitnu ulogu u reaktiviranju cjelokupnog menedžment transformacijskog procesa.Menedžment transformacijski proces se ne bi mogao odbijati bez kontinuiranog toka informacija od ulaza pa do izlaz iz ovog procesa.

OKOLINA PODUZEĆA

Okolina označava ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća,a koje menedžment mora respektirati prilikom donošenja odluka. Ona neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzeće. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje te pripremili adekvatni odgovori.

1. EKSTERNA OKOLINA (VANJSKA OKOLINA)Obuhvaća one segmente koji indirektno utječu na poduzeće, obično se razlikuju dva ključna segmenta ove okoline : 1. OPĆA ili SOCIJALNA, 2. POSLOVNA OKOLINA ili OKOLINA ZADATKA- Opći ili socijalnu okolinu čine snage koje nisu pod kontrolom pa ih moramo promatrati i na njih reagirati.

Poduzeće→ interna ili unutarnja okolina

opća ili socijalna okolina

24

Poduzeće:strukturakulturaresursi

dioničari dobavljači

kupci-potrošači

konkurenti

strukovnaudruženja

društveneorganizacije

vladine organizacije

kreditori

zaposleni-sindikati

prirodno-tehnološka dimenzija

političko- pravna dimenzija

ekon. dimenzija

eksterna, makro ili vanjska okolina

2.1. POLITIČKO-PRAVNA OKOLINA→ u najširem smislu politika je znanost o javnom utjecaju i kontroli. Zakoni su rezultat političkog procesa koji diferencira dobro i loše ponašanje. Uređen politički proces neophodan je jer je moderno društvo proizvod kompromisa između različitih pojedinaca i grupa s često konfliktnim interesima i ciljevima. Politički sistem nastoji stvoriti balans između konkurentskih interesa na jedan općeprihvatljiv način. U tom sklopu posebnu ulogu ima država, djelovanje koje se u poduzeću manifestira u slijedećim:

utvrđivanje zakonskog okvira utjecaj na alokaciju resursa preraspodjela dohotka makroekonomska stabilizacija

Pored tih mjera države, koje vrše snažan pritisak na menedžment, iz političko-pravne okoline taj pritisak vrše i različite grupe, političke stranke i njihovi vođe. Sve to dovodi do politizacije menedžmenta i rasta njegove osobne odgovornosti. Nezavisno o svojoj volji menedžeri se često nalaze upleteni u probleme s jasnim političkim prizvukom. Pritisak na menedžment dolazi s različitih strana. S jedne strane to je opći pritisak koji rezultira iz ukupne okoline, s druge strane to je pritisak koji rezultira iz političko-pravne okoline. U ovom drugom slučaju taj pritisak dolazi s različitih strana-raznih grupa kojih je sve više (potrošači, građani,…(, državnih tijela (porezni organi, fondovi,…), zakonodavca i dr. Sve je više zakonskih propisa koji direktno ili indirektno tretiraju menedžere kao nositelje odgovornosti za ostvarivanje ili neostvarivanje tj. kršenje nekih zakona.Političko okruženje→stavovi i akcije političkih i državnih vođa i zakonodavaca-mijenjaju se s plimom i osekom društvenih zahtjeva i vjerovanja. Država utječe na sva poduzeća i na sve aspekte života. U vidu poduzeća ona djeluje u promicanju i ograničavanju privredne aktivnosti. Država je i najveći kupac dobara i usluga.Pravno okruženje→druga uloga države je ograničiti i regulirati privrednu aktivnost. Svaki je menedžer okružen mrežom zakona, propisa i sudskih odluka (na federalnoj, lokalnoj razini). Od menedžera se očekuje poznavanje pravnih ograničenja i zahtjeva koji se odnose na njihovo djelovanje.Političko i pravno okruženje(Koontz)→skup zakona, propisa i državnih agencija i njihovih akcija koji utječu na sve vrste poduzeća često u različitoj mjeri. Političko i pravno okruženje menedžera je isprepleteno s društvenim okruženjem. Zakoni se obično donose kao rezultat društvenih pritisaka i problema.2.2. EKONOMSKA OKOLINA→ veoma složena kategorija, a odnosi se na cjelokupno zdravlje ekonomskog sistema u kojem poduzeće operira. S aspekta menedžmenta iz te su okoline od posebne važnosti faktori kao što je inflacija, kamatne stope, nezaposlenost, potražnja. Pri tome ne treba zanemariti ni druge važne faktore ekonomske okoline, tako se nameće potreba poznavanja 4 aspekta ekonomske okoline:

konjunkturni ciklus (poslovni)→određen zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i zaposlenosti, obično traje 2-10 god., a obilježava ga rasprostranjena ekspanzija ili koncentracija u mnogim sektorima gospodarstva. Temeljne prekretnice konjunkturnog ciklusa su „vrhovi“ i „dna“, a glavne su mu faze „recesija“ i „ekspanzija“

globalna ekonomija(svjetska)→ se sve više integrira, ruše se barijere između ekonomija pojedinih zemalja, stvaraju se različite ekonomske zajednice s težnjom ka općoj globalizaciji ekonomije. Poduzeća se sve više okreću prema svijetu i to ne samo

25

socio-kulturna dimenzija

u traženju prodajnog tržišta već i u disperziji svoje proizvodnje, istraživanja laboratorija itd.

proizvodnost→centralni izazov za menedžere u svim tipovima poduzeća. Oni se pitaju kako da izvuku što više iz svih raspoloživih resursa: ljudskih, financijskih,

materijalnih. Proizvodnost= . U razmatranju povećanja proizvodnosti obično se

polazi od 4 determinante:o uloženi kapitalo ljudski potencijalio vladao inicijative privatnog sektora

ograničenost resursa→menedžer mora poticati na racionalnije korištenje i štednju raspoloživih resursa. U pogledu upravljanja resursima nameću se pitanja: 1. globalna perspektiva resursa, 2. strategija upravljanja resursima,…

Ekonomska okolina→ponekad se misli da je ekonomsko okruženje isključivo briga poduzeća čiji je društveno odobreni zadatak proizvodnja i distribucija dobara i usluga koje ljudi žele i mogu platiti. Vladina agencija ubire sredstva, obično od poreznih obveznika, i osigurava usluge koje javnost želi.Kapital→skoro saka vrsta organizacije treba kapital-strojeve, zgrade, zalihe dobara, uredsku opremu i gotovinu. Neke od njih organizacije proizvode same (poduzeća koja izrađuju vlastite strojeve). Gotovinski resursi mogu također biti stvoreni unutar organizacije da bi se kupila kapitalna dobra izvan nje( kad se dobit koristi za kupovinu opreme). To znači da su sve vrste operacija ovisne o dostupnosti i cijenama potrebnih kapitalnih dobara.Rad→važan input ekonomskog okruženja je dostupnost, kvaliteta i cijena rada. Cijena rada je isto tako važan ekonomski čimbenik za poduzeće, premda automatizacija smanjuje visoke troškove rada.Razine cijena→ako cijene skoče prilično brzo, uznemirenost stvorena u ekonomskom okruženju može nastati i na strani inputa i na strani outputa. Inflacija ne samo što remeti rad poduzeća, već ima i veliki uznemirujući utjecaj na sve vrste organizacija putem utjecaja na cijene rada, materijala i drugih stavki.Fiskalna i porezna politika države→važan input za poduzeće je priroda fiskalne i porezne politike države. Iako su one aspekti političkog okruženja, njihov je ekonomski utjecaj na sva poduzeća ogroman. Državna kontrola dostupnosti kredita putem fiskalne politike ima vrlo značajan utjecaj ne samo na poslove, već i na većinu neposlovnih operacija. Državna porezna politika utječe na svaki segment našeg društva, bitan je način na koji se određuju porezi. Ako se odrede porezi na prodaju, cijene će porasti pa će ljudi manje kupovati.Kupci→ bez njih poduzeće ne može postojati. Poduzeće da bi pridobilo kupce, mora pokušati otkriti što ljudi žele i što će kupiti. Očekivanja i potrebe raznih segmenata javnosti što ih opslužuju organizirana poduzeća, pod utjecajem su kako neekonomskih tako i ekonomskih čimbenika u okruženju. Glavni čimbenici su ljudski stavovi, želje i očekivanja od kojih su mnogi uvjetovani kulturnim obrascima društvenog okruženja. Još je jedan čimbenik dostupnost proizvoda koji služe kao supstituti. Potrebe industrijskih kupaca mijenjaju se s promjenama njihovih proizvoda, razvitkom novih proizvodnih procesa i pojavom drukčije opreme i materijala na tržištu. Svako poduzeće mora zadovoljiti potrebe kupaca koje su različite i stalno se mijenjaju.2.3. SOCIJALNA OKOLINA→moderni sociolozi promatraju društvo kao proizvod konstantnog sukoba između snaga stabilnosti i snaga promjena. Ono se temelji na slijedećim pretpostavkama:

o stabilnost i promjena su vlasništvo cijelog društva

26

o društva su organizirana, ali proces organizacije proizvodi konflikto društva su dinamični socijalni sistemio komplementarni interesi, konsenzus o kulturnim vrijednostima i prisila drže

društva zajednoo socijalna promjena može biti postupna ili nagla

Suvremeno društvo uzima u obzir i kooperaciju i konkurenciju iz čega rezultira određeni konsenzus. Iz tog konteksta važne su 4 dimenzije socijalne okoline:

demografske promjene→demografija proučava veličinu, gustoću, lokaciju i promjene populacije. Današnji demografski profili temelj su za sutrašnju radnu snagu i potrošače. Naročito su važni veličina stanovništva, njegova geografska rasprostranjenost, gustoća, trendovi kretanja, starosna struktura, stopa nataliteta i mortaliteta, ženidbe, rasna, etička i vjerska kultura. Menedžeri koji proučavaju demografske promjene socijalne okoline mogu izraditi kvalitetne planove kadrova i marketing planove

vrijednosti i vjerovanja ljudi→uvjerenja, vrijednosti i norme važna su obilježja socijalne okoline. Ljudi usvajaju pogled na svijet koji određuje njihov odnos prema njima samima, prema drugima, prema institucijama, prirodi i svijetu. Stavovi, vjerovanja i vrijednosti koje se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju značajnih implikacija na menedžment s obzirom da ih on mora uvažavati prilikom donošenja svojih odluka

stavovi prema radu→ organizacijska lojalnost i radna etika dvije su ključne točke odnosa prema radu. Od slijepe organizacijske lojalnosti pa do danas nastale su promjene. Socijalni ugovori između poslodavaca i zaposlenika temeljili su se na načelu:“Budi lojalan poduzeću pa će se ono brinuti o tebi“. Pojava novih kooperativnih oblika rada, kao što je parcijalno vrijeme angažiranja, ugovori za vikend, privremeni rad, rad na daljinu i dr. radikalno su promijenili smisao organizacijske lojalnosti. Slične promjene je doživjela i radna etika, naročite razlike nastale su između mlađih i starijih radnika

obrazovanje stanovništva→važno je obilježje socijalne sredineMenedžeri moraju uzeti u obzir stavove, vjerovanja i vrijednosti prilikom donošenja odluka (Koontz).

1. PLANIRANJE

Priroda planiranjaPlaniranje je proces postavljanja ciljeva i određivanja koraka potrebnih da se ti ciljevi ostvare. Planiranje započinje procesom analiziranja okoline u svrhu determiniranja ciljeva koje treba ostvariti.Planiranje je primaran zadatak menedžmenta. Planiranje određuje prirodu ostalih funkcija menedžmenta.

Strategija i strategijsko planiranjeStrategija→definiranje osnovnih pravaca poduzeća i načina ostvarenja ciljeva i kvalitativne je naravi, a planiranje je operativno i kvantitativne je naravi.Strategija bi trebala odgovarati na pitanje kako i uz koje resurse ostvariti ciljeve.Koraci strategija:

27

izbor strategije transformacija u strategijski plan implementacija plana u praksi

Pojmovno određenje strategijegrč. strategos=vojskovođaStrategija je determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. (Koontz)Strategija podrazumijeva definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća u određenom planskom periodu kao i načina ostvarenja ciljeva poduzeća. Da bi menedžment mogao odgovoriti zahtjevima kvalitetnog planiranja razvoja, mora poznavati različite vrste strategija i njihove karakteristike da bi se mogao opredijeliti za optimalan rast.

Vrste strategijaProces strateškog upravljanja mora rezultirati izborom optimalnog sustava strategija (hijerarhijski postavljen sustav strategija u poduzeću). Uvijek moramo promatrati strategiju u funkciji cilja. Strategije su sredstva pomoću kojih se ostvaruju zacrtani ciljevi poduzeća.-ciljevi→što treba postići?-strategija→kako se to treba učiniti?Strategija se može odnositi na ostvarenje cilja cijele kompanije ili dijela poduzeća.

1. KORPORACIJSKA STRATEGIJA→naglašava oblikovanje vizije, misije ili svrhe poduzeća, ciljeva, strategijskih ambicija, identificiranje poslovnih područja na kojima će poduzeće poslovati i na okvirnom alociranju resursa koji moraju biti u skladu s prioritetima poduzeća. Korporacijska strategija se u praksi bavi s 5 skupina odluka:

o razvoju portfolio strategijskih poslovnih područja u poduzeću o razvijanju veta među strategijskim poslovnim područjima i o sinergijama među

njima o uravnoteženju rizika i tijekova dobiti u okviru poduzeća o uravnoteženju novčanih tijekova o poželjnim rezultatima koje bi jedinice i poduzeća trebali doseći

S obzirom na smjer rasta (razvoja) poduzeća moguće je korporacijske strategije dijeliti na:a) strategije razvoja (rasta)b) strategije stabilizacijec) strategije redukcije

2. POSLOVNA STRATEGIJA→strategija poslovanja s određenom strategijskom poslovnom jedinicom (SSC) ili skupinom proizvoda. Suština ove strategije je određivanje puta do konkurentne prednosti poduzeća. Ovdje se radi o pronalaženju načina za poboljšanje tržišne pozicije.Kod poslovnih strategija u osnovi razlikujemo:

a) strategije na osnovi matrice portfoliab) generičke poslovne strategijec) poslovna strategija životnog ciklusa proizvoda

Predviđanje, proricanje, projiciranje ili procjena budućih događaja ili uvjeta važan je aspekt strategijskog menedžmenta. 3 su vrste predviđanja:

predviđanje posljedica događaja→što će se zbiti kada se događaj desi? predviđanje vremena događanja→kada će se događaj desiti? predviđanje vremenskih serija→koju će vrijednost imati serija

periodičnih podataka na danoj točki vremena?

28

Vođenje→skup procesa usmjerenih na pridobivanje članova organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije. Sastoji se od 4 grupe aktivnosti: motiviranje zaposlenih, vodstvo samo, interpersonalni procesi, grupe i konflikt, komuniciranjeSistem komunikacija u poduzeću→metodički i planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta.

Treba izraditi plan cilja (ciljeva) i na osnovu njega plan strategija.

Hijerarhija strategija:1. Globalna (opća) strategija→odnosi se na ciljeve poduzeća, dakle na poduzeće kao

cjelinu i rezultira iz izabranog koncepta strateškog razvoja i misije poduzeća, obuhvaća globalne ciljeve i identificira strateška poslovna područja.

2. Poslovna strategija→odnosi se na ciljeve strateških poslovnih jedinica, odnosno na dijelove poduzeća. Ova strategija nam govori kako poboljšati konkurentski položaj pojedinih strateški poslovnih jedinica (SPJ) u okviru postavljenih globalnih ciljeva i strategija poduzeća.

3. Funkcionalna (operativna) strategija→odnosi se na ciljeve pojedinih poslovnih područja kao što su funkcija marketinga, proizvodnje, kadrova i sl., a služe kao podrška globalnoj ili poslovnim strategijama.

Strateške razine u poduzeću

Globalna (opća) strategija TOP menedžment PODUZEĆE

Poslovna strategija Strateška poslovna Strateška poslovna Strateška poslovna MIDDLE menedžment jedinica (SPJ) jedinica (SPJ) jedinica (SPJ)

Funkcionalne FIRST LEVEL menedžmentoperativne strategije

SPJ→dijelovi poduzeća s visokim stupnjem autonomije. One imaju svoju misiju, ciljeve i strategiju.Top menedžment je odgovoran za definiranje globalne strategije, middle menedžment za poslovne strategije, a lower za funkcionalne strategije.

Tipovi strategija poduzeća (Freeman):1. OFANZIVNA STRATEGIJA→cilj ove strategije je da poduzeće postigne vodstvo u

grani. Da bi poduzeće u tome uspjelo ono mora ponuditi tržištu nešto novo, neki novi proizvod ili uslugu što druga poduzeća nemaju. Da bi to moglo, poduzeće mora imati kvalitetni znanstveno-istraživački rad u poduzeću, kako bi moglo doći prvi na tržište s nečim novim. Ako se ova strategija realizira, donosi visoke profite, ali je i vezana uz visoku razinu rizika. Rizik se povećava sa smanjenjem kvalitete znanstveno-istraživačkog rada.

2. DEFANZIVNA STRATEGIJA→cilj ove strategije je da se poduzeće obrani od konkurencije. Poduzeće želi zadržati postojeću poziciju, odnosno postojeći tržišni udio. Ova strategija ne donosi visok profit kao što to čini defanzivna strategija. Sasvim joj je suprotna.

29

3. STARTEGIJA IMITACIJE→poduzeće želi zadržati poziciju iza lidera u grani. Poduzeće kopira lidera u grani, odnosno proizvodi ono što i netko drugi, a taj drugi je lider u toj grani.

4. PODREĐENA ili OVISNA STRATEGIJA→jedno poduzeće ovisi o drugom, oni su tehnološki povezani (npr. proizvodno poduzeće i ono sa sirovinama-ovisnost u smjeru nabave; ili poduzeće povezano je povezano s poduzećem koje prodaje-ovisnost u smjeru prodaje-obnova proizvodnog ciklusa)

5. TRADICIONALISTIČKA STRATEGIJA→poduzeće ne mijenja i ne želi mijenjati obilježja svog proizvoda, već ga zadržava u starom, prepoznatljivom obliku.

6. OPORTUNISTIČKA STRATEGIJA→poduzeće traži slobodne prostore, „niše“ na tržištu i tu se ubacuje, popunjava ih.

Vrste strategija (Koontz):1. Strategija rasta→koliki rast ostvariti? Koliko brzo? Gdje? Kako?2. Strategija financija→strategija financiranja svojih operacija3. Organizacijska strategija→bavi se tipom organizacijskog obrasca što će ga koristiti

poduzeća; centralizirano i decentralizirano odlučivanje; organizacijske strukture daju sustav uloga i odnosa među njima

4. Strategije u području ljudskih resursa i odnosa→odnosi sa sindikatima, zapošljavanje, ocjenjivanje, obuka, obogaćivanje posla,…

5. Strategije odnosa s javnošću→podupiru ostale glavne strategije i nastojanja, oblikovane u svjetlu vrste posla kojim se kompanija bavi, njezine blizine građanstvu i njezine podložnosti regulaciji od strane državnih agencija

6. Strategije u području proizvoda i usluga→profiti su tek mjera koliko dobro kompanija služi kupcima, novi proizvodi i usluge određuju što poduzeće jest ili što će biti

7. Marketinške strategije→dovođenje proizvoda do kupaca, poticanje kupovine; usko su povezane sa strategijama proizvoda;2 osnovne poslovne funkcije (Drucker)→ inovacija, marketing

Strategija mora biti realna i uspješna. Ako nije realna neće se ostvariti (pogotovo ciljevi).→realna strategija se temelji na prilikama u okolini i na prednostima koje poduzeće ima u usporedbi s konkurencijom→uspješna strategija ovisi o sposobnostima i resursima poduzeća. Poduzeće koncentrira svoje ljudske i materijalne sposobnosti tamo gdje je vjerojatnost uspjeha najveća (da se ograničene sposobnosti ne troše na nevažne stvari)→optimalna strategija se mora zasnivati na mogućnostima i potencijalima poduzeća i na realnim i usklađenim ciljevima (i najbolje strategije propadaju ako to nije ostvareno). Postoji visoka korelacija između optimalne strategije i profitabilnosti poduzeća (tj. traži se strategija da se ostvari maksimalni profit poduzeća). Stoga je vrednovanje i izbor optimalne strategije kritično u procesu strateškog menedžmenta.

Strateški menedžment obuhvaća aktivnosti koje se odnose na 3 faze strategije:1. planiranje strategije→bazira se na planiranju misije, ciljeva i determiniranju strategije,

vrednovanju i izboru strategije2. implementacija strategije→obuhvaća transformaciju strategije u poslovne aktivnosti3. kontrola i evaluacija strategija→menedžment se mora baviti kvalitetnim

organiziranjem prve, druge i treće faze jer samo tako strategija može ostvariti rezultate koji se očekuju i biti uspješna. Menedžment se obično bavi prvom fazom, manje drugom fazom, a najmanje trećom fazom. Uzalud će biti strategija dobro zamišljena ako nije tako i provedena.

30

Odabir strategijeMoramo odabrati strategiju koja će nam omogućiti realizaciju dugoročnih ciljeva kvalitativno i kvantitativno. Potrebno je odabrati strategiju primjenjujući određenu znanstvenu tehniku. Postoje određene faze na temelju kojih se odabire strategija.

I. faza→trebamo „utvrditi kakvu poziciju zauzima poduzeće“ (na tržišnom području organizacije)

II. faza→utvrđuje se što poduzeće želi ostvariti. Kakvu poziciju poduzeće želi zauzeti? Kada želi dostići tu poziciju? Tu se često rade greške (vrijeme)-postavljaju se nerealni ciljevi

Poduzeće A Poduzeće B

Potrebno je prvo definirati gdje je poduzeće sada tj. promatramo poziciju poduzeća s obzirom na stopu povrata kapitala. Poduzeće A i B planiraju ostvariti povrat kapitala 25% u 5 godina. Pozicija poduzeća A u odnosu na cilj:Poduzeća A realno planira cilj (sada ostvaruje povrat od 24%. Poduzeće A može sa malo novih programa ostvariti cilj.Poduzeće B nerealno planira cilj jer sada ostvaruje povrat od samo 2%.Poduzeću B je potrebno mnogo tih noviteta ukoliko želi ostvariti svoj cilj.Menedžeru se postavlja pitanje kojom će strategijom ostvariti tu veliku stopu povrata kapitala (25%) i s kojim resursima.Planiranje ciljeva mora se bazirati na mogućnostima kompanije prednostima kompanije. Treba utvrditi gdje smo sada, gdje želimo stići i kada. Planiranju ciljeva i strategija treba dati veliku pažnju. Ciljevi se određuju konkretno, kvantitativno i realno.Dugoročno planiranjeEkstrapolacija→ono što bismo željeliDugoročno planiranje primjenjuje ekstrapolacije prošlosti u budućnost. Kod dugoročnog planiranja se budućnost planira podacima iz prošlosti. To nije dobro, jer živimo u vremenu promjena pa je bolje strategijsko planiranje. Budućnost se planira na temelju strategije, predviđaju se situacije koje će se dogoditi u budućnosti.→Strategijsko planiranje na bazi analize predviđa budućnost

31

SADA 5 god.

2

25

PO

VR

AT

KA

PIT

AL

A (

%)

VRIJEME

24

Planirani povrat kapitala

25%PO

VR

AT

KA

PIT

AL

A (

%)

Plan

Ako poduzeće ne poduzima ništa, ne uvodi ništa novo u svoje poslovanje, ono propada i bankrotira (silazna linija na grafu). To se može dogoditi ako se planira na temelju prošlosti, a u prošlosti se nije ništa poduzimalo, odnosno inoviralo.Prognoza: izjava o tome što će se dogoditi ako se nastave trenutni trendovi. Ako se poduzeće želi razvijati, ono treba inovirati.

III. faza→odnosi se na ograničenja „što ne možemo poduzeti?“Spisak ograničenja je beskonačan. Mogući spisak glavnih ograničenja:

1. Interno generirana ograničenja→svjesno sastavljanje pravila npr. poduzeće odbija da kupuje dijelove određenih dobavljača ili odbija prodati svoje proizvode kupcu.

2. Eksterna ograničenja→najčešće proizlaze iz zakona zemlje (npr. građevinska, kemijska, regulativna,…)

IV. faza→treba dati odgovor na pitanje kako popuniti prazninu iz 1. grafa. Tu se javljaju tri grupe strategija:

1. Strategija poboljšanja poslovanja →bavi se time kako bolje obaviti postojeće aktivnosti. Potrebno je procijeniti koje su interne prednosti i interni nedostaci. Unapređenje postojećih operacija nema u pravilu dugoročne rezultate, tj. to neće moći spriječiti silaznu putanju.

Graf: Ako poduzeće ne unosi ništa novo, ono će imati silazni trend tj. stalno će mu opadati efikasnost. Druga linija, ako se unapređuje efikasnost tj. poboljšavaju postojeće operacije, isto generira silazan trend, ali uvođenje poboljšanja postojećih aktivnosti samo usporava silazni trend.

2. Strategija ekspanzije →znači prelazak na novo tržište da bi se povećala prodaja postojeće palete proizvoda ili usluga, ili razvijanjem novih proizvoda ili usluga koji se pokušavaju prodati na postojećem tržištu

3. Strategija diverzifikacije →odnosi se na uvođenje novih proizvoda na novo tržište uz zadržavanje postojećih. Ova strategija je najkvalitetnija i jedina omogućava popunjene praznine i ostvarenje ciljeva. Tu menedžer utvrđuje nove programe kojima će ostvariti strategijske ciljeve i popuniti prazninu kako bi poduzeće ostvarilo rast. Jedino ta strategija omogućuje povećanje efikasnosti poduzeća.

32

SADA 5 god.

12%

VRIJEME

„Ne činiti ništa novo“

Godina

Efi

kasn

ost

„unaprijediti efikasnost“

„ne činiti ništa novo“

Postojeća tržišta Nova tržišta

Postojeći proizvodi unaprijediti tržišna ekspanzija

Novi proizvodi ekspanzija palete proizvoda diverzifikacija

Zaključno: Strategije su opće naravi, budući da na općoj razini definiraju smjernice poduzeća i pretežno su kvalitativne naravi te nakon odabira strategija kompanija pristupa izradi planova koji kvantitativno definiraju pravce razvoja poduzeća.

Funkcija planiranja

→obuhvaća one upravljačke aktivnosti koje determiniraju ciljeve u budućnosti i odgovarajuće načine za ostvarenje tih ciljeva. Izlaz planiranja je plan kao pisani dokument koji specificira predodređene smjerove akcija. U planovima stoji koji su ciljevi i kako ih možemo ostvariti. Planovi su nužni za odluke: Koju vrstu organizacijske strukture imati? Što nam pomaže u spoznavanju? Koju vrstu ljudi trebamo i kada? Kako najučinkovitije voditi ljude?Planovi su osnova upravljanja. Svi menedžeri planiraju, amo je različita vrijednost koju ulažu u planiranje. Najveći dio vremena u planiranju ulaže top menedžer, zatim middle menedžer i na kraju menedžeri prve razine. Isto je i s organiziranjem i kontroliranjem. Kod vođenja je obrnuto. Sve menedžerske funkcije moraju biti planirane.Elementi planiranja su:

ciljevi akcije resursi implementacija

Koraci u planiranju:Postoji 8 osnovnih koraka u procesu planiranja:

1. svijest o prilici →u svjetlu tržišta, konkurencije, naših snaga i slabosti, želja kupaca; predstavlja prvu početnu točku planiranja. Zbog toga organizacija treba da održava kontinuirani nadzor okoline da bi otkrila promjene na tržištu i konkurenciji i odredila vlastite mane i vrline. U provođenju takve analize, organizacija procjenjuje snagu vanjske okoline. Isto tako se procjenjuju interne mogućnosti poduzeća. Na bazi svijesti o prilici i mogućnosti organizacije da to kapitalizira razvija se generalni plan u kojem će se kretati organizacija

2. postavljanje ciljeva →gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada; Postavljanje ciljeva za cjelokupno poduzeće, a zatim i za svaku podređenu radnu jedinicu. Ovo treba obaviti za dugo i kratko razdoblje. Ciljevi specificiraju očekivane rezultate i pokazuju kao krajnje točke ono što treba obaviti, naznačuju gdje treba staviti osnovni naglasak i što treba postići mrežom strategija, politika, procedura, pravila, proračuna i programa. Ciljevi usmjeravaju glavne planove koji, odražavajući te ciljeve, definiraju cilj svakog glavnog odjela. Ciljevi glavnog odjela kontroliraju ciljeve podređenih odjela; prvi formalni korak u planiranju je postavljanje ciljeva. Hijerarhija ciljeva počinje na nivou strategijskog planiranja, a završava na nivou operativnog planiranja. Strategijski ciljevi su orijentirani prema efektivnosti. Oni pomažu organizaciji da se usporedi s konkurencijom. Tipičan strategijski cilj prikazan je u obliku stope povrata investicija, tržišnog udjela ili rasta. Operativni ciljevi su usmjereni ka efikasnosti.EFEKTIVNOST→znači učiniti pravu stvar i mjeri se tržišnom potražnjom

33

EFIKASNOST→se odnosi na dobro učinjene stvari i mjeri se odnosom inputa i outputa

3. razmatranje pretpostavki planiranja→u kakvoj će se okolini unutarnjoj ili vanjskoj ostvariti naši planovi; treći logičan korak u planiranju kao što su prognoze osnovne politike kompanije i njezini postojeći planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovom korištenju. Glavno načelo pretpostavki planiranja: što pojedinci zaduženi za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korištenje konzistentnih pretpostavki planiranja, to će planiranje biti koordiniranije. Menedžeri imaju na raspolaganju veliki broj izvora u pripremanju prognoza za svoje poduzeće. S obzirom da je budućnost vrlo složena ne bi bilo ni korisno ni realno stvarati pretpostavke o sakom detalju budućeg okruženja plana. Stoga se praksa planiranja ograničava na kritične ili strateške pretpostavke, tj. one koje najsnažnije utječu na ostvarenje plana.

4. identificiranje alternativa (određivanje alternativnih pravaca akcije) →koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju naših ciljeva; traženje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi. Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternativne i vrlo se često događa da je najbolja ona alternativa koja nije bila na samom početku. Mnogo uobičajeni problem nije pronalaženje alternative već smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najviše obećavaju. Planer obično mora načiniti preliminarno ispitivanje da pronađe najplodonosnije mogućnosti: nakon što je postavila ciljeve, organizacija mora identificirati alternativne pravce akcije za njihovo ostvarenje. Ova odluka zahtijeva proces vrednovanja.

5. uspoređivanje alternativa→u svjetlu postavljenih ciljeva (koja alternativa pruža najbolje šanse za ostvarenje ciljeva uz minimalne troškove i maksimalan profit); Nakon iznalaženja alternativnih pravaca i ispitivanja njihovih jakih i slabih točaka, slijedeći je korak ocjena alternativa njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva. Primjerice, jedan pravac može izgledati najprofitabilniji, ali može zahtijevati velike izdatke gotovine i imati spor povrat. Ako je jedini cilj maksimizirati trenutačni profit od određenog posla, ako budućnost nije nesigurna, ako stanje gotovine i dostupnost kapitala ne zabrinjavaju, te ako većina čimbenika može biti izražena jasnim podacima, tada je ova ocjena relativno lagana. U većini situacija postoje mnogobrojni alternativni pravci te mnogobrojne barijere i ograničenja koje treba razmotriti tako da ocjena može biti izuzetno teška. Upravo je ovaj pristup planiranju glavno područje primjene operacijskih istraživanja, matematičkih i računskih tehnika.

6. izbor alternative→izbor pravca akcije koji ćemo slijediti, stvarna točka odlučivanja

7. formuliranje pratećih planova →kao što su planovi za kupovinu opreme, materijala, zapošljavanja i obuke radnika, razvoj novog proizvoda; nakon što je odabrala pravac akcije, kompanija može formulirati derivativne planove. Ovi planovi pomažu organizaciji da savlada jaz između pozicije na kojoj je sada i one na kojoj želi biti. U slučaju strategijskog plana, derivativni planovi imaju oblik taktičnih i operativnih planova. Na taj način kompanija povezuje kratkoročne i dugoročne ciljeve

34

8. kvantifikacija planova stvaranjem proračuna →kao što su obujam i cijena, prodaja, operativni troškovi nužni za ostvarenje planova, izdaci za kapitalnu opremu; zadnji korak u procesu planiranja. On služi da aktivira plan kroz postavljanje brojčanih ciljeva koje treba ostvariti, a koji se mogu koristiti za kontrolu. Tok budgeting plana se kreće od ciljnog profita preko troškova do financijskih prikaza. Na taj način planiranje postaje zatvoreni krug u kojem tekući rezultati pomažu da se oblikuje buduća akcija. Tipični ciljevi izraženi u budžetu odnose se na: profit, troškove, jedinice proizvodnje te rada, reklamu i dr. mjerljive ciljeve. Budget prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve; Svaki odjel ili program poslovnog ili nekog drugog poduhvata može imati svoje vlastite proračune troškova, kapitalnih izdataka, koji se vezuju na cjelokupan plan. Ako je dobro napravljen, proračun postaje sredstvo povezivanja različitih planova i uz to postavlja standarde prema kojima se može mjeriti napredak planiranja.

Bazu za proces planiranja osiguravaju 3 horizonta planiranja: dugi, srednji i kratki. Dugoročni plan je strategijski, srednjoročni plan je taktični, a kratkoročni plan je operativni.Ovih se 8 koraka u planiranju mogu svesti na 5 osnovnih koraka i to:

1. Svijest o prilici2. Postavljanje ciljeva3. Određivanje i izbor alternativnih pravaca4. Formuliranje derivativnih planova5. Budgeting plan

Horizont planiranja→ planiranjem se determinira buduće stanje koje treba dostići u određenom vremenskom intervalu. Vjerojatnost da će to stanje biti dostignuto obrnuto je proporcionalno s vremenskim horizontom planiranja. Što je on kraći, vjerojatnost je veća, a što je duži, manja. Segmentacija horizonta planiranja provodi se obično tako da se razlikuje:

Dugoročni period planiranja → obuhvaća vremenske periode duže od 5 god., najčešće10 god., takav plan ima karakter predviđanja s akcentom na neke ključne aspekte budućnosti→predviđanje tehnološkog razvoja, tržišnih kretanja i potrebnih resursa

Srednjoročni period planiranja →obuhvaća vremenske periode do 5 god., takav plan je razrada dugoročnog plana s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva

Kratkoročni period planiranja → obuhvaća vremenski period do 1 god., a u okviru njega obično se razlikuju osnovni od operativnih planova. Osnovni planovi se odnose na cjelokupan kratkoročan period, 1 god. (godišnji planovi); operativni planovi odnose se na kraći period (dnevni, tjedni, mjesečni,…). Dugoročni i srednjoročni planovi se obično tretiraju kao strategijski, a kratkoročni kao taktični.

CILJEVI (Dodatak)

Priroda ciljeva→ izražavaju krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti podrška ciljevima nižeg ranga. Stoga, ciljevi tvore hijerarhiju isto kao i mrežu. Organizacija i menedžeri imaju

35

višestruke ciljeve koji su ponekad međusobno inkompatibilni, te mogu voditi konfliktima unutar organizacije, skupine ili pojedinaca.

Hijerarhija ciljeva

Moguća su 2 temeljna pristupa u postavljanju ciljeva:1. TOP-DOWN pristup (odozgo prema dolje)→ zastupa stajalište da se ciljevi trebaju

utvrđivati skalarno odozgo prema dolje a to znači da viša razina menedžmenta određuje ciljeve svojoj nižoj razini i tako od vrha do pojedinca. Prednosti: osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njegovu međusobnu neusklađenost. Nedostatak: nije dovoljno motivirajući za pojedinca

2. BOTTOM-UP pristup (odozdo prema gore)→ zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati od strane podređenih pri čemu bi uloga nadređenih bila samo u usklađivanu utvrđenih ciljeva. Nedostatak: omogućuje postojanje visokog stupnja konfliktnosti ciljeva; ova se konfliktnost može dvostruko manifestirati:

po vertikali→ konfliktnost pojedinačnih i ukupnih ciljeva po horizontali→ konfliktnost između samih pojedinačnih ciljeva

Prednost: visok stupanj motiviranosti u izvršenju ciljeva

Rezultat usklađenosti različitih ciljeva u poduzeću je MREŽA CILJEVA koja zahtijeva programsku i vremensku usklađenost. Mreža ciljeva pokazuje da su on međusobno uvjetovani, tj. neostvarenje jednog cilja ima implikacije na neostvarenje cijelog sistema ciljeva.

Smjernice za postavljanje ciljeva→ zahtijeva inteligentno usmjeravanje nadređenog i široko iskustvo podređenog. Popis ciljeva ne treba biti dug, ali treba pokriti osnovne osobine posla. Ciljevi bi trebali biti provjerljivi, te kazivati što treba ostvariti i kada. Ako je moguće treba označiti željenu kvalitetu i predviđene troškove ostvarenja ciljeva. Ciljevi bi trebali predstavljati izazov, naznačiti prioritete te poticati osobni i profesionalni rast i razvitak.

36

1. socio-ee ekonomska

svrha

2. misija

3. ukupni ciljevi poduzeća(dugoročni, strategijski)

4. više specifičnih ukupnih ciljeva(tj. ključni rezultat)

5. divizionalni ciljevi

6. ciljevi odjela i jedinica

7. individualni ciljevi(performanse, osobni ciljevi razvoja)

TOP

MENEDŽER

MIDDLE

M.

L.M.

STRATEGIJA I STRATEGIJSKO PLANIRANJE (dodatak)

Pojam strategije i strategijskog menedžmentaStrategija→pojam koji potječe od riječi strategos iz starogrčkog jezika a znači vojskovođa. Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler Jr. Strategija podrazumijeva definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća te načina ostvarenja ciljeva u određenom planskom razdoblju. Strategija je osnova planiranja kvalitativne naravi dok je planiranje kvantitativne naravi i operativni koraci strategije.Strategije→ svrha strategije je utvrditi i dati na znanje, pomoću sustava glavnih ciljeva i politika, zamišljenu sliku poduzeća. Njom ne nastojimo točno odrediti kako će poduzeće ispuniti svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir koji usmjeruje razmišljanje i djelovanje.

Strategijski menedžment→proces kojim se osigurava spremnost poduzeća na adaptaciju promjenjivoj okolini. To podrazumijeva kontrolu ostvarivanja ciljeva poduzeća te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima tako u taktikama i strategiji poduzeća.

= + +

Strategijsko planiranje→proces u kojem poduzeće formulira svoje odgovore na zahtjeve okoline.Značajno je jer pomaže organizaciji da se nosi sa svojom vanjskom okolinom i važno je jer donosi rezultate. To je kompleksan proces koji se izvodi u 4 etape:

1. dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije2. generiranje alternativnih strategija3. selekcija generiranih strategija4. razvoj strateškog plana

Izbor adekvatne strategije, bez obzira na metodu pomoću kojih je on izvršen, nije dovoljan da bi poduzeće uspješno poslovalo. Nužno je da se tako izabrana strategija i implementira, a to znači da se ona nizom konkretnih mjera i akcija provede u praksi poduzeća stoga se danas implementaciji posvećuje naročita pažnja. U literaturi je najveća pažnja posvećena 2 pristupima implementacije:

1. parcijalni pristup→ temelji se na izučavanju parcijalnih pitanja kao što su adaptacija strategije i strukture, alokacija resursa tj. budžetiranje, stil vođenja itd.

2. integralni pristup→ integrira se u 2 pristupa: onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa te

prilagođavanje strukture i oblikovanje sustava

37

Strategijskimenedžment

Strategijskoplaniranje

Strategijska kontrola

Implementacija strategijskih planova

polazi od nagrađivanja učinka menedžmenta i ostvarenje utvrđene strategije. Ovaj pristup implementacije sadrži u sebi osnovne elemente kontrole koja se ostvaruje posredstvom budžeta i odgovarajućeg sustava nagrađivanja. Time se menedžment dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije.

TIPOVI PLANOVA (nastavak sa str. 35)

Postoji mnogo različitih tipova planova svaki s različitom svrhom. Najčešći tipovi planova su:1. plan svrhe ili misija poduzeća2. plan ciljeva3. plan strategija4. plan politika5. plan procedura6. plan pravila7. plan programa8. plan proračuna ili budžeta

Tipovi planova razvijeni na različitim hijerarhijskim nivoimaTipovi planova Menedžment

TOP (najviši) MIDDLE (srednji) LOWER (najniži)1. Misija +2. Ciljevi + + +

3. Strategija +4. Politika + +

5. Procedura + +6. Pravila + +

7. Program + + +8. Budžet + + +

Ciljevi se definiraju na razini cijele kompanije. Politika je vezana za TOP i MIDDLE menedžment.

1. Svrha ili misija poduzeća →prvi je i osnovni plan poduzeća. Svrha ili misija je razlog postojanja poduzeća, a obično se izražava u obliku proizvoda ili tržišnih uloga. Svaka organizacija postoji da bi zadovoljila nešto iz okruženja. Misija predstavlja široko postavljenu definiciju o temeljnoj poslovnoj svrsi i operacijama koje poduzeće razlikuje od ostalih. Razvijanje osjećaja za misiju poduzeća središnji je zadatak vodstva u svakidašnjem menedžmentu.Svrha ili misija mora biti jasna u samom začetku postojanja poduzeća. Razvojem poduzeća može se promijeniti okruženje poduzeća, poduzeće se može proširiti, može se izmijeniti menedžment tako da se razvojem poduzeća i plan svrhe ili misije poduzeća može promijeniti.Uglavnom se plan svrhe ili misije poduzeća treba odgovoriti na ova pitanja:

što je naš posao? tko su naši kupci? što za njih predstavlja vrijeme? što bi trebao biti naš posao?

U plan svrhe ili misije trebalo bi uključiti:

38

o povijest poduzećao tekuće preferencijeo okruženje o resurseo konkurentne prednosti poduzeća

Da bi plan svrhe ili misije poduzeća bio efektivan, mora biti: fokusiran na tržište, radije nego na proizvodP.Drucker:“ Biznis nije definiran imenom, statutom ili člancima poduzeća, nego željom da kupci budu zadovoljni kada kupe proizvod ili uslugu. Zadovoljenje kupaca je svrha ili misija svakog poslovanja.“ realan ili ostvariv →mora otvoriti nove, ali realne mogućnosti motivirajući→ dobro definirana misija dati će osjećaj svrhe unutar

poduzeća iako su možda zadaci neovisni ili su poslovne jedinice geografski udaljene

specifičan→ menedžer mora u plan svrhe ili misije pronaći jasne smjernice kada se nađe u situaciji da izabire između alternativnih pravaca akcija

2. Plan ciljeva → Ciljevi su krajnje odredišne točke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Predstavljaju krajnju točku planiranja, organizacije, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrole. Funkcija planiranja započinje postavljanjem ciljeva. U procesu planiranja ciljevi izviru iz misije, ali su mnogo konkretnija. Menedžer određuje prioritete i vremenski horizont planiranja, razrješava mogući konflikt među ciljevima i osigurava mjerljivost ciljeva.Kako poduzeća teže da postignu različite vrste ciljeva, dominiraju ekonomski ciljevi, a najčešći su (5): profitabilnost, rast, tržišni udio, društvena odgovornost i blagostanje zaposlenih. Ako poduzeće nema jasne ciljeve, poduzeće ne zna kamo ide te menedžer ne može usmjeravati podređene da ostvaruju ciljeve. Ciljevi moraju imati definiran: atribut, indikator i vrijeme u kojem se cilj želi ostvariti. Cilj mora biti konkretan, mjerljiv i jasan.Ciljevi tvore hijerarhiju:

socioekonomska svrha→ zahtjev društva da organizacija pridonese dobrobiti ljudi osiguranjem dobra i usluga uz razumne troškove

misija ukupni ciljevi organizacije (dugoročni, strateški)→ostvarivanje rezultata bitno za

uspjeh poduzeća određeniji ukupni ciljevi→u ključnim područjima rezultata, npr. 10% prinos od

investicija ciljevi dijela poduzeća ciljevi odjela i jedinica ciljevi pojedinca

Mreža ciljevaCiljevi i programi planiranja obično tvore mrežu željenih rezultat i događaja. Ciljevi i planovi su rijetko linearni. To znači da nakon ostvarenja jednog cilja ne slijedi odmah ostvarenje slijedećeg cilja. Ciljevi i programi tvore međusobno povezanu mrežu. Menedžeri moraju biti sigurni da komponente mreže odgovaraju jedna drugoj. Slaganje nije samo stvar izvođenja različitih programa već, također, i vremensko usklađivanje njihova završetka s obzirom da počinjanje jednog programa često zavisi o završetku drugog. Pojedini odjel kompanije može s lakoćom postaviti ciljeve koji se njemu samome čine posve prikladni da bi zatim utvrdio kako djeluje suprotno ciljevima drugog odjela. Dakle, ako ciljevi nisu međusobno povezani i ako ne podupiru jedan drugoga, tada ljudi vrlo često slijede putove koji izgledaju dobri za njihov vlastiti odjel, ali mogu za kompaniju kao cjelinu biti štetni.

39

Kako se ciljevi postavljaju?Cilj treba postaviti tako da nam omogući kontrolu. S ciljem radimo plan. Kod postavljanja ciljeva treba se rukovoditi kontrolnim popisom menedžerskih ciljeva. Razlikujemo:

STRATEŠKE CILJEVE→ govore o tome gdje poduzeće želi biti u budućnosti i što želi postići. Strateški ciljevi se najčešće odnose na poduzeća kao cjelinu. Prema Druckeru, strateški ciljevi mogu obuhvatiti 8 područja (ne samo profit): tržište, inovacije, proizvodnost, materijalne i novčane resurse, profitabilnost, izvođenje i razvoj menedžmenta, izvođenje radnika, javnu i društvenu odgovornost.Strateški plan je plan akcije kojim poduzeće želi ostvariti postavljene strateške ciljeve. Strategijsko planiranje je najčešće za razdoblje od 2-5 god.

TAKTIČKE CILJEVE→ pretežno se odnose na ciljeve divizija i odjela. Ovi su ciljevi uglavnom u domeni središnjih menedžera. Taktični planovi imaju manji vremenski horizont od strateških planova. Često je posao srednje razine menedžmenta identifikacija specifičnih taktičkih akcija temeljem strateškog plana.

OPERATIVNE CILJEVE→ oni su u domeni određenog odjela, grupe ili pojedinca. Oni moraju biti točno određeni i mjerljivi. Operativni planovi se razvijaju na nižim dijelovima organizacije kako bi se specificirale akcije za ostvarenje operativnih ciljeva i podržali taktički planovi.

40

Program istraživanja proizvoda

Odabiranje ideje za proizvod

Program istraživanja tržišta

Program dizajna ambalaže

Program konstrukcije

Program proizvodnje

Program distribucije i skladištenja

Program prodaje

Program angažiranja trgovačkog putnika

Program reklamiranja i promocije

Program za provedeno reklamiranje

Komercijalni proizvodi

Pokretanje programa prodajeProgram

obuće za prodaju

Na postavljanje ciljeva polazi od toga da li ciljeve postaviti odozgo prema dolje ili odozdo prema gore. U pristupu odozgo prema dolje menedžeri viših razina određuju ciljeve podređenih dok u pristupu odozdo prema gore podređeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih nadređenima. Zagovornici pristupa odozgo prema doje smatraju da je cijeloj organizaciji potrebno usmjeravanje pomoću korporacijskih ciljeva koje osigurava glavni izvršni rukovoditelj. S druge strane zagovornici pristupa odozdo prema gore smatraju da su vrhovnoj upravi potrebne informacije nižih razina u obliku njihovih ciljeva.

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO→management by objectives)MBO je sveobuhvatan sustav upravljana koji integrira mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na sustavan način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva.MBO je pretrpio mnoge promjene. Koristi se u ocjenjivanju performanse kao instrument motiviranja pojedinca i odnedavno u strateškom planiranju. MBO se mora smatrati načinom upravljanja, a ne pukim dodatkom menedžerskom poslu. Pojam MBO često se koristi i u užem smislu kada označava ili sredstvo planiranja i kontrole ili sredstvo ocjenjivanja ili motivacijske tehnike. Kod ovog se pristupa radna uspješnost ocjenjuje s obzirom na vlastite kratkoročne ciljeve ( tzv. samoocjenjivanje).Smatra se da je u MBO pristupu bolje da zaposleni imaju specifične ciljeve nego da im se kaže da daju najbolje od sebe. Osim kratkoročnog planiranja u MBO mora biti uključeno i dugoročno planiranje (strategijsko).Da bi MBO bio uspješan, treba:

postaviti ciljeve razviti plan akcija pratiti progres ocijeniti izvođenje

Prvi je korak vrhovnog menedžera u postavljanju ciljeva utvrditi što su u njegovu viđenju svrha ili misija te najvažniji ciljevi organizacije u nekom postojećem razdoblju. Ovi se ciljevi mogu postaviti za bilo koje razdoblje. U većini slučajeva oni se postavljaju tako da koincidiraju s proračunom tog razdoblja. Ciljeve koje postavlja nadređeni su preliminarni, temeljni u analizama i prosudbama o tome što organizacija može i treba postići unutar određenog razdoblja. To zahtijeva uzimanje u obzir snage i slabosti kompanije u svjetlu postojećih prilika i opasnosti. Ove ciljeve treba shvatiti kao provizorne i podložne mijenjanju, sve dok podređeni ne izrade potpuni lanac provjerljivih ciljeva. Nakon što se uvjerio da su podređeni menedžeri informirani o relevantnim općim ciljevima, strategijama i pretpostavkama planiranja, nadređeni može nastaviti raditi s podređenima na postavljanju njihovih ciljeva. Nadređeni pita podređene koje ciljeve mogu po svom očekivanju ispuniti, u kojem razdoblju i s kojim resursima. Nadređeni moraju biti strpljivi savjetnici, pomagati podređenima u oblikovanju konzistentnih ciljeva koji će pridonijeti poslu te paziti da im ne postave ciljeve koje je nemoguće ostvariti. Menedžeri ne smiju postavljati nerealne ciljeve. Sud nadređenog i njegovo konačno odobrenje mora biti utemeljeno na onome što je realno dostižno uz odgovarajuće raspoređivanje u vremenu. Vrhovni menedžeri mogu imati neku predodžbu o tome što bi trebali biti ciljevi podređenih, ali oni će, nakon što razmotre prijedloge podređenih, gotovo sigurno promijeniti ove prethodno zamišljene ciljeve. Postavljanje ciljeva je dakle interaktivan proces. Da bi bili mjerljivi, ciljevi moraju biti provjerljivi. Postavljanje ciljeva je težak zadatak. Zahtijeva inteligentno usmjeravanje nadređenog i široko iskustvo podređenog.

Koristi od MBO-a:

41

Poboljšanje upravljanja→ MBO prisiljava menedžere da razmišljaju o planiranju s obzirom na rezultate, a ne o pukom planiranju aktivnosti ili rada. MBO zahtijeva da menedžeri razmišljaju o načinu kako će ostvariti rezultate, o za to potrebnoj organizaciji i osoblju te o potrebnim resursima i pomoći, a sve to dovodi do postavljanja realnih ciljeva

Čistoća organizacije→ MBO prisiljava menedžere da pročiste organizacijske uloge i strukturu. Položaje u organizaciji treba , koliko je to god moguće, izgrađivati do ključnih rezultata koji se očekuju od ljudi što zasnivaju te položaje

Poticanje osobne prednosti ciljevima → MBO potiče ljude da se posvete svojim ciljevima. Ne radi se više o ljudima koji puko obavljaju svoj posao, slijede instrukcije i čekaju smjernice, već su sada pojedinci s jasno definiranim svrhama, imaju priliku ugradnje vlastite ideje u program planiranja, imaju udjela u postavljanju ciljeva, razumiju svoje ovlasti,…

Razvitak kontrole→ MBO pomaže u razvitku učinkovitije kontrole

Slabosti kod MBO-a: Izostanak poduke iz MBO-a→ menedžeri koji primjenjuju MBO moraju ga znati

objasniti podređenima kako o n funkcionira, zašto se uvodi, kakvu će ulogu igrati u ocjenjivanju performansi te kakve će koristi imati sudionici.Filozofija MBO izgrađena je na konceptima samokontrole i samousmjeravanja kojima je cilj pretvaranje menedžera u profesionalce.

Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva→ MBO ne može funkcionirati ako oni od kojih se očekuje postavljanje ciljeva nisu dobili potrebne smjernice. Ako su korporacijski ciljevi nejasni, nerealni ili nekonzistentni, menedžerima se praktično nemoguće uskladiti s njima.

Poteškoće postavljanja ciljeva→ sudionici programa MBO s vremena na vrijeme izvješćuju da pretjerana briga za ekonomske rezultate predstavlja pritisak na pojedince koji može navesti na neprihvatljivo ponašanje

Naglašavanje kratkoročnih ciljeva→ u većini programa MBO, menedžeri stavljaju ciljeve za kratko razdoblje, pa postoji opasnost naglašavanja kratkoročnog na račun dugoročnog

Opasnost nefleksibilnosti→ menedžeri su često neskloni mijenjati ciljeve Ostale opasnosti → pretjerano korištenje kvantitativnih ciljeva, podcjenjivanje važnih

ciljeva, teško kvantitativno izražavanje imidža i sl.

3. Plan strategijaStrategija predstavlja determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje pravaca, akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Strategija je opći pravac akcija kojim se ostvaruju ciljevi. Strategija izvire iz ciljeva. Organizacija prvo postavlja svoje ciljeve, a zatim formulira aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje. Izraz „strategija“ ima konkurentske implikacije. Danas su kod većine autora popularna 2 načina formuliranja strategije:

Pristup analize jaza

42

Željeni profit ili rast

Postojećijaz

Snaga organizacije

Slabosti organizacije

Prilike koje pruža okolina

Strategija poduzeća

USPOREDBA

IDENTIFICIRANJE

ANALIZA

FORMULIRANJE

Na slici je prikazan metodološki pristup. Prvo se mora odrediti tekući profit ili rast te što kompanija želi ostvariti (cilj). Tu uspoređujući postojeću situaciju s ciljem dolazimo so postojećeg jaza (prazninu koju treba popuniti). Potrebno je identificirati taj jaz između profitabilnosti danas i profitabilnosti koju želimo ostvariti. Nakon toga treba analizirati čimbenike koji utječu na strategiju. Četiri su grupe faktora koji utječu na odabir i realizaciju strategije:

o snage kompanije (u resursima, u menedžmentu, u tehnologiji,…)o slabosti kompanije ( loša organizacija, nedostatak sredstava za financiranje,…)o prilike iz okolineo prijetnje iz okoline

Menedžer mora identificirati ta 4 faktora i analizirati ih. Na osnovi analize ta 4 faktora formulira se strategija poduzeća.

Pristup strateških pitanjaOvdje je neophodno prvo definirati strateški profil (gdje je poduzeće danas promatrajući rast, profitabilnost, misiju,…). Zatim treba analizirati vanjsku okolinu te unutarnju okolinu (tržište kapitala, rada, prodaje materijala,…). Na osnovu toga se definiraju strateška pitanja (koje promjene treba ugraditi u odnosu na postojeći strateški profil) da bi se formulirala strategija poduzeća.

4. Plan politikePolitike su općenite izjave ili sporazumi koji rade u usmjeravanju razmišljanja u odlučivanju. Politika kao plan je vodič za razmišljanje i akciju. One ograničavaju zonu unutar koje treba donijeti odluku i osiguravaju, na taj način, njenu konzistentnost s ciljevima i doprinos odluka u njihovu ostvarenju. Politike pomažu da se pitanja riješe prije nego postanu problem. Svrha je politike da odredi smjer kretanja. Politika daje slobodu odlučivanja, ali unutar određenih granica. Postoje mnoge vrste politika. Veličina slobode ovisiti će o politici, a održavati će

43

Tekući profit ili rast

Prijetnje iz okoline

Trenutni strateškiprofil

Analiza unutrašnjeokoline

Analiza vanjske okoline

Strateška pitanja Strategija poduzeća

položaj i ovlasti u organizaciji. Politike su vrlo rijetko pismeno definirane i njihova točka interpretacije je premalo poznata. Nije jednostavno kontrolirati politiku jer stvarnu politiku može biti teško utvrditi.

5. Plan proceduraProcedure su planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. One su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. Procedure su smjernice za akciju, a ne za razmišljanje, preciziraju točan način kako neka aktivnost mora biti obavljena. Za razliku od politike procedura ne ostavlja prostor za interpretacije.

6. Plan pravilaPravilo je nefleksibilan plan koji zahtijeva specifičnu, definiranu akciju. Pravila predstavljaju najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim situacijama. Primjerice pravilo je natpis „zabranjeno pušenje“. Tih se pravila podređeni trebaju pridržavati te se zato kaže da su nefleksibilna.

Razlike pravila, procedura i politike:→Politika→svrha je usmjeriti odlučivanje označavanjem područja u kojima menedžeri moraju koristiti svoju slobodu odlučivanja. →Pravila→ ne dopuštaju nikakvu slobodu odlučivanja u svojoj primjeni.→Procedure→ utvrđuju kronološki slijed aktivnosti

7. ProgramiProgrami predstavljaju kompleks ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i dr. elemenata potrebnih da se ostvari daljnji plan akcije. Programi su obično podržani potrebnim kapitalom i operativnim budžetom. Programi mogu biti veliki i minorni.Primarni program obično je praćen serijom derivativnih programa. Npr. primarni program da se zamijeni polovina opreme u tvornicama ima derivativne programe: trening osoblja, kontrola troškova i kvalitete, financiranje i osiguranje.

8. Proračun (Budžet)Budžet je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano. Iako se često promatra kao instrument kontrole, budžet je plan jer predstavlja ciljeve koje treba ostvariti. Zbog toga se i operativni financijski budžet često naziva plan profita. Tipični ciljevi izraženi u budžetu odnose se na: profit, troškove, jedinice proizvodnje, sate rada, reklamu i druge mjerljive ciljeve.Budžet se provodi na svim razinama organizacije. Budžet prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve.Vrste budžeta:

prilagodljivi ili fleksibilni→variraju prema razini outputa organizacije programski→ razvijaju se detaljni programi za postizanje ciljeva, ciljevi se

identificiraju, procjenjuju se troškovi svakog programa proračun nulte baze→ kombinacija prilagodljivog i programskog, razmišlja se o

ostvarenju ciljeva i o programima, kao da programi počinju od „nulte baze“

Horizont planiranjaPosebne faze planiranja mogu se kategorizirati prema „vremenskom horizontu“ planiranja:→dugoročno (>5 god.), kratkoročno (do 1 god.) i srednjoročno (1-5 god.) planiranje

44

Strategijsko planiranjeDugoročno planiranje bazira svoj pogled na budućnost na bazi ekstrapolacije rezultata iz prošlosti. Ovo planiranje ne uvažava promjene koje se dešavaju u okruženju jer su čimbenici, koji su utjecali na organizaciju u prošlosti, sasvim različiti u današnjosti.Strateško planiranje predviđa budućnost na bazi strategijskih analiza relevantnih čimbenika uzimajući u obzir promjene iz okruženja, utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika.Strateško planiranje značajno je iz najmanje 2 razloga:

pomaže organizaciji da se nosi sa svojom vanjskom okolinom. Ono pomaže organizaciji u redefiniranju ili reformuliranju strategije (ako ne ostvaruje ciljeve). Većina organizacija djeluje u dinamičkoj okolini. U svijetu businessa poduzeće se ili kreće naprijed ili pada natrag.

strateško planiranje donosi rezultate

Elementi strateškog planiranja1. formuliranje osnovne misije2. postavljanje ciljeva3. determiniranje strategija4. portfolio planiranje

Ad 1) Kod određivanja osnovne misije najbliži (TOP) menedžment mora se zapitati: „u kojem smo mi businessu?“ („Čime se bavimo?“) Kompanije koje se bave strategijskim planiranjem moraju istražiti vezu između misije i kulture kompanije. Kultura korporacije povezana je s vrijednostima kao što su defenzivnost ili agresivnost koji predstavljaju šablonu za aktivnosti kompanije. Ova se šablona ponašanja ugrađuje u zaposlene kroz primjere koje daju menedžeri, a to se prenosi dalje kroz generacije zaposlenih. Menedžeri kompanije moraju težiti da kultura kompanije bude takva da stvara pozitivan odnos između zaposlenih prema misiji kompanije.

Ad 2) Strategijski ciljevi koje postavlja organizacija su u svojoj orijentaciji eksterni. Oni nastoje da osiguraju mogućnost usporedbi performansi tipične firme s konkurencijom. Tipični su strategijski ciljevi: stopa povrata investicije, rast i tržišni udio. Nasuprot tome, primjeri kratkoročnih operativnih ciljeva su profit, produktivnost itd. Strategijski ciljevi daju glavne smjernice kretanja. Operativni ciljevi osiguravaju sredstva za kratkoročni progres i kontrolu.

Ad 3) Strategijsko planiranje se upotrebljava da stvori sklad između organizacije i njene okoline. Tri su najvažnije situacije za strateško planiranje u poduzeću:

povećanje tržišnog udjela zadržavanje tržišnog udjela. Neke kompanije ne žele da povećaju svoj tržišni udio.

One su npr. zainteresirane za maksimalan povrat investicija pa tako održavaju tržišni udio koji im omogućava najveći povrat sredstava. Istraživanja su pokazala da se strategijski plan za uspješno zadržavanje tržišnog udjela sastoji od 4 elementa:

o segmentirati tržište→kompanija konkurira u limitiranom broju tržišnih segmenata unutar grane

45

o efikasna upotreba istraživanja i razvoja (R&D)→uspješne firma troše više sredstava na primijenjena a ne na bazična istraživanja (brža primjena znanstvenih dostignuća u praksi)

o „misliti na malo“→kompanije koje su uspješne u održavanju svog tržišnog udjela limitiraju svoj rast

o utjecaj generator menedžera→ vidi često prepreke kao izazove opstanak u neprijateljskoj okolini vezan je uz:

o dostignuće najnižih troškova isporukeo ostvarenje što je više moguće diferencirane pozicije proizvoda i usluga, relativno u

odnosu na konkurenciju s prihvatljivim troškovima isporuke i politikom cijena

Ad 4) Bez obzira na strategiju, svaka firma se susreće s proizvodnim linijama koje posluju bolje od predviđenog s onima koje posluju slabije od predviđenog i s onima koje posluju onako kako se očekivalo. Ovisno o rezultatima koje proizvodne linije postižu, poduzeće odlučuje da li da investira više sredstava u liniju, da li da smanji investicije u liniju ili da ne uradi ništa. U naporima da se sustavno analizira performanse proizvodne linije. neke su se kompanije okrenule upotrebi strategijskih poslovnih jedinica (SPJ), na osnovi ovih principa:

o kompanijom treba da se upravlja kao portfoliom businessao svaka poslovna jedinica u portfoliu treba da razvije strategiju odgovarajuću svojim

mogućnostima i konkurentskim potrebamao cjelokupnim portfoliom poslova treba se upravljati tako da alokacija kapitala i

upravljanje resursima služi kao interesima kompanije kao cjeline Strateške poslovne jedinice mogu imati svoju:

o misijuo strategijske ciljeveo strategiju

Strategija (dodatak)Strategija podrazumijeva određivanje smjera kretanja.Taktika podrazumijeva praktične metode putem kojih ostvariti strateške ciljeve npr. izbor marketinške agencije, upotreba određenog kanala distribucije, odabir proizvodnih metoda,…Prednosti formuliranja strategija:

strategije daju određene kriterije na temelju kojih se može vrednovati učinak poslovanja

proces formuliranja strategije obvezuje kompaniju na analizu vlastitog položaja, pa tako ona može prepoznati i otkloniti slabosti

unaprijed se predviđaju reakcije konkurenata na određene promjene prepoznaju se mogućnosti i prijetnje koje dolaze izvan poduzeća bitne odluke se odnose tek nakon razmatranja svih relevantnih činjenica

Komponente strategije djelokrug→determinira tržište na kojem će poduzeće konkurirati Razmještaj resursa→ predstavlja onaj dio strategije kojim se odražava način njihove

alokacije po različitim područjima Specifične kompetencije→ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje od svojih

konkurenata Sinergija

46

Strateške razine planiranja u poduzeću (dodatak)→vezano uz razine menedžmenta

Opća strategija Poduzeće Top menedžment

Poslovna strategija SPJ SPJ SPJ Middle menedžment

Operativna strategija Lower menedžment

Top menedžment odgovoran je za definiranje globalne strategije, middle menedžment za definiranje poslovne strategije, a lower menedžment za definiranje operativne strategije. Ono što se utvrdi na razini top menedžmenta na nižim razinama se adekvatno operacionalizira.

SPJ→ zasebna mala poduzeća uspostavljena kao organizacijske jedinice unutar veće kompanije kako bi se osiguralo da se određeni proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeću. Primarno su orijentirane strateškom planiranju, relativno visokoj autonomiji i tržištu, redovito se formiraju u multiproizvodnim poduzećima. Njihovo postojanje podrazumijeva da se u poduzeću primjenjuje koncepcija strateškog upravljanja. Mogu se dalje dijeliti a poslovne jedinice tj. divizije. Ona mora zadovoljiti:

imati vlastitu misiju posebnu skupinu konkurenata pripremiti vlastite integralne planove upravljati svojim resursima biti prave veličine

SPJ mora imati: misiju, ciljeve, strategiju. Svaka SPJ ima svog menedžera. Glavna prednost je u tome da osigurava da se svaki proizvod ne izgubi među ostalima.

Struktura SPJ

47

Predsjednik SPJ 1 Predsjednik SPJ 2 Predsjednik SPJ 3 Predsjednik SPJ 4

Odjeli Odjeli Odjeli Odjeli

Glavna uprava

Različiti proizvodi Različiti proizvodi Različiti proizvodi Različiti proizvodi

Proces strateškog menedžmenta→mora rezultirati iz borom optimalnog hijerarhijski postavljenog sustava strategija. Hijerarhija strategija:

a) opća (globalna)b) poslovna strategijac) operativna strategija (funkcionalna)

Ad a) Razina cjelokupnog poduzeća (korporacijska strategija)Naglašava razinu poduzeća kao cjelinu te daje odgovor na pitanje djelokruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Rezultira iz izabranog koncepta strateškog razvoja i misije poduzeća, obuhvaća globalne ciljeve i identificira strateška poslovna područja

Glavna strategija→predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Primjenjuje se najčešće kad poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikujemo tri njezina tipa: stabilnu strategiju, strategiju rasta i digresivnu strategiju.

Poslovni portfolio→karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova a posebno kad poslovi nisu međusobno povezani. On promatra poduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. Razlikujemo 4 tipa: jednostavni portfolio, diferencirani portfolio, portfolio konkurentske prednosti, strateški portfolio (?)

Ad b) Razina poslovne jedinice ili SPJ→usmjerena je na razinu poslovnih jedinica ili SPJ. To znači da je ona karakteristična za multidivizijska poduzeća koja su diferencirana i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa a više na konkurentske prednosti i sinergiju. Odnosi se na nastojanje da se poboljša konkurentski položaj pojedinih SPJ, a sve to u okviru globalnih ciljeva odnosno globalne strategije. Koriste se različiti modeli: Porterov model generičkih strategija, model životnog ciklusa proizvoda

Ad c) Razina poslovnog funkcijskog područja→ nužno usmjerena na određena funkcijska područja kao što su R&D, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima je zaokupljeno (po Bubleu):

strategija marketinga (segmentacija tržišta, pozicioniranje proizvoda, marketing mix,…)

financijska strategija (struktura kapitala, alokacija kapitala, politika dividendi,…) strategija proizvodnje (planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola kvalitete,

…) Strategija istraživanja i razvoja (razvoj proizvodnje, razvoj organizacije,…) Strategija ljudskih potencijala (politika regrutiranja, politika komuniciranja, razvoj

kadrova,…)

48

PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)

UPITNIK→SPJ koja ima visoku dugoročnu proizvodno-tržišnu atraktivnost, ali nisku konkurentsku poziciju. To su SPJ u koje treba investirati da bi postale zvijezde (ili ne). Ako se ne ulaže u njih mogu se pretvoriti u „zamku za gotovinu“, koje treba onda izbaciti.

ZVIJEZDA→najinteresantnija SPJ s visokom dugoročnom proizvodno-tržišnom atraktivnošću, a ujedno i visokom konkurentskom pozicijom. O ovim SPJ menedžeri moraju stalno voditi računa i investirati u njih.

KRAVA ZA GOTOVINU→to su SPJ koje kompaniji omogućuje dotok gotovine ali kratkoročno. Poduzeća učvršćena na tržištu. Imaju proizvodnju uz niske troškove. Osigurava gotovinu potrebnu za poslovanje.

ZAMKA ZA GOTOVINU→to su SPJ koje su najlošije za kompaniju. Imaju nisku konkurentsku poziciju i nisku tržišnu atraktivnost. U takve SPJ kompanija ne ulaže nego vrši dezinvestiranje. Izbacuje ih iz portfelja.

70-tih je bila više korištena analiza portfelja.Kritičari tvrde da je previše pojednostavljena. Kriterij stope rasta smatra se nedovoljnim za ocjenu atraktivnosti grane. To može biti neadekvatno mjerilo za ocjenu konkurentskog položaja.

Iz ovakve analize menedžer može pozicionirati dijelove kompanije i odlučiti koje SPJ izbaciti, a u koje ulagati. Takva se analiza može vršiti dinamički jer se može dogoditi da pojedine SPJ porastu (promijene oblik) sukladno djelovanju vanjskih i unutarnjih čimbenika. Strategijski promašaji najčešće vode kompaniju u bankrot. Jedan od bitnih faktora koji mogu dovesti do

49

UPITNIK ZVIJEZDA

ZAMKA ZA GOTOVINU

KRAVA ZA GOTOVINU

VISOKA

NISKA

NISKA VISOKA

Dug

oroč

nopr

oizv

odno

- tr

žišn

aat

rakt

ivno

st

(ST

OPA

RA

STA

PO

SL

A)

Konkurentska pozicija (RELATIVAN TRŽIŠNI UDIO)

toga su menedžeri koji nisu „osjetili“ poremećaje u poslovanju i razvoju zbog nedostatka stručnog znanja, neiskustva u radu s ljudima ili zbog čestih promjena menedžmenta.

Metode odabiranja strategija:1. SWOT MATRICA (sredstvo za analizu situacije)2. PORTEROV MODEL3. PORTFOLIO MATRICA (sredstvo za alociranje resursa)

Pomoću ovih metoda možemo vršiti stratešku analizu relevantnih čimbenika koji utječu na odabir pojedinih strategija i realizaciju.

Ad 1) SWOT MATRICA

Ova se metoda odabiranja strategije na zapadu mnogo koristi, ali kod nas je mala primjena ove metode. Služi za identificiranje strategije s obzirom na prednosti (S), slabosti (W), prilike (O), prijetnje (T). Ona uspostavlja vezu između vanjskog i unutrašnjeg okruženja. SWOT matrica je konceptualni okvir za sustavnu analizu koja olakšava uspoređivanje vanjskih prijetnji i prilika s unutarnjim slabostima i snagama organizacije. Ovu matricu treba primjenjivati dinamički jer stalno dolazi do promjena vanjskih i unutarnjih čimbenika. Razvijena je kao sredstvo sistemske analize odnosno internih prednosti (S), slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. Ona olakšava komparaciju vanjskih prilika i prijetnji i unutarnjih prednosti i slabosti. Na toj se osnovi formira SWOT matrica sa 4 strateške alternative.

INTERNE PREDNOSTI (S)Npr. interne prednosti u

menedžerskim operacijama, financijama, marketingu, istraživanju

i razvoju, inženjeringu

INTERNE SLABOSTI (W)Npr. slabosti iz kvadranta (S)

EKSTERNE PRILIKE (O)Npr. tekući i budući ekonomski

uvjeti, političke i socijalne promjene, novi proizvodi i usluge, tehnologija

SO strategija (MAXI-MAXI)Potencijalna najuspješnija strategija.

Koristi prednosti organizacije da stvori prednost od pruženih prilika. To je najpoželjnija situacija u kojoj može upotrijebiti svoje prednosti da

bi iskoristilo prilike u eksternoj okolini. Cilj poduzeća je prijeći iz

ostalih u ovaj položaj u matrici. Ako poduzeće ima slabosti nastojati će ih prevladati i pretvoriti u snage, ako se suočeno s prijetnjama boriti će se da

ih usmjeri u prilike.

WO strategija (MINI-MAXI)Npr. razvojna strategija za

savladavanje slabosti, a da bi iskoristila prednosti pruženih prilika.

Pokušava minimizirati interne slabosti a maksimizirati eksterne

prilike s određenim internim slabostima u nekim područjima ili razviti ta područja unutar sebe ili

pribaviti sposobnosti (tehnologiju) čime postaje moguće iskorištavati

prilike u eksternoj okolini.

EKSTERNE PRIJETNJE (T)Npr. oskudica energije,

konkurencija, područja slična onima iz kvadranta (O)

ST strategija (MAXI-MINI)Npr. korištenje prednosti da bi se

izbjegle prijetnje. Cilj je maksimizirati interne prednosti uz minimiziranje eksternih prijetnji.

Poduzeće će koristiti svoje marketinške, tehničke, financijske

prednosti u slučaju kada konkurencija uvede novi proizvod na

tržište.

WT strategija (MINI-MINI)Npr. štednja, likvidacija ili joint

venture. Savladavanje slabosti da bi se izbjegle vanjske prijetnje.

Usmjerena je na minimiziranje internih slabosti i eksternih prijetnji.

50

INTERNI FAKTORI

EKSTERNI FAKTORI

S=strengthsW=weaknessesO=opportunitiesT=threaths

Iz SWOT matrice razvijaju se 4 alternativne strategije:1. SO (maxi-maxi)→ promjene u okruženju treba gledati kao prilike, a ne kao prijetnje.

Treba se poduzetnički odnositi prema njima. Menedžeri trebaju naučiti unutarnje prednosti i vanjske prilike i brzo reagirati. Maxi-maxi je najbolja strategija.

2. WO (mini-maxi)→ potrebno je rješavati unutarnje slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske prilike

3. ST (maxi-mini)→ ova se strategija bazira na prednostima poduzeća, ali u okruženju postoje prijetnje. Maksimizirati snage uz minimaliziranje prijetnji.

4. WT (mini-mini)→ usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. To je najlošija strategija, ne omogućava razvoj kompanije jer ne postoje ni vanjski ni unutarnji faktori za to, pa je bolje ići u likvidaciju ili neko spajanje koje će omogućiti donošenje neke druge strategije.

SWOT matrica ne služi samo za analizu jednog trenutka,već se treba koristiti u vremenskoj dinamici, analizirajući prošlost, sadašnjost i budućnost. Promjene u okruženju treba promatrati dinamično jer se može desiti da prednosti postanu nedostaci ili šanse rizici i slično.

Dinamika SWOT analize:Prikaz kritičnih varijabli pokazati će kako se poduzeće ponašalo u prošlosti, kako danas (u sadašnjosti) te kakvi su mu izgledi u budućnosti u intervalu od T1-T4. Poduzeće nastoji ostvariti strategiju SO SWOT matrice za različite točke u vremenu

BUDUĆNOST

SADAŠNJOST

PROŠLOST

Odabir strategije na ovaj način zahtijeva mnoge analize (proučavanja). Strategija je rezultat strategijske analize.

S W

T SO WOO ST WT

S W

T SO WOO ST WT

S W

T SO WOO ST WT

S W

T SO WOO ST WT

51

T2

Vrijeme (T)

Ad 2) PORTEROV MODEL GENERIČKIH STRATEGIJA

Y os (ordinata)→ strateški ciljX os (apscisa)→način ovladavanja tržištem, strategijske prednosti

Npr. za ovladavanjem cjelokupnog tržišta možemo primijeniti strategiju diferencijacije na bazi unikatnosti proizvoda ili strategijom vođenja troškova i to niskim troškovima.Ako je cilj tržišni segment, on se ostvaruje temeljem strategije fokusiranja.

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE→ kompanija koja slijedi ovu strategiju nastoji ponuditi u odnosu na konkurenta (privrednu granu) jedinstven proizvod ili uslugu. Naglašava konkurenciju pomoću unikatnog proizvoda na cijelom tržištu. Poduzeće u tom slučaju razvija potpuno novi proizvod koji se razlikuje od istog proizvoda konkurencije ili usavršava svoj proizvod. Konačan cilj procesa diferencijacije je stvaranje odgovarajuće marke proizvoda po kojoj će poduzeće biti prepoznatljivo u svojoj grani. To se postiže inovacijom proizvoda, visokom kvalitetom, servisom, garancijama. Da bi poduzeće primijenilo ovu strategiju, mora stalno pratiti preferencije potrošača i paziti da troškovi diferencijacije ne bi bili veći od koristi.

STRATEGIJA VOĐENJA TROŠKOVA→cilj kompanije je imati niske troškove u odnosu na konkurente. Za ovu su strategiju obično potrebni relativno veliki udjeli na

52

T1 T3 T4

Cjelokupno tržište

Strategijski cilj

Tržišni segment

Unikatnost proizvoda (usluga)

Strategijske prednosti

Niski troškovi

Strategijadiferencijacije

Strategija vođenja troškova

Strategijafokusiranja

MO

ŽE

BIT

I

MO

ŽE

BIT

I

tržištu i troškovno efikasni pogoni. To je strateški pristup na smanjenje troškova. Naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova na ciljnom tržištu. Primjerena je za slučajeve kada se na tržištu javlja velik broj kupaca koji su vrlo osjetljivi na prodajne cijene. Da bi se poduzeće opredijelilo za ovu strategiju, mora imati troškove proizvodnje niže od troškova svojih konkurenata-koriste se razne metode. Rizici ove strategije: opasnost da konkurencija otkrije načine snižavanja troškova, nefleksibilnost poduzeća daljnjim opadanjem prodajnih cijena

STRATEGIJA FOKUSIRANJA →kompanija koja usvaja ovu strategiju usredotočuje se na naročitu skupinu kupaca, posebnu liniju proizvoda,… Poduzeće može naglasiti poseban segment tržišta

o strategija niskotroškovnog fokusiranjao strategija fokusirane diferencijacije

Naglašava konkurenciju usredotočenu na određen tržišni segment a koja se provodi specijalnim unikatnim proizvodom ili niskim troškovima proizvodnje. To je selektivna ponuda na selektiranim tržištima, za njenu primjenu neophodno je da poduzeće ima uzlaznu stopu rasta i da je tržišni segment dovoljno velik.

U analizi privredne grane Porter razlikuje 5 sila: konkurencija između kompanije prijetnja ulaženja novih kompanija na tržište mogućnost korištenja supstitutivnih proizvoda ili usluga pregovaračka snaga dobrovoljaca pregovaračka snaga kupca

Na osnovi analize privredne grane kompanija može usvojiti generičke strategije. Ove su strategije generičke jer mogu biti prikladne za širok raspon različitih vrsta organizacija. Pojedino poduzeće pak može koristiti više od jedne strategije.

M. Porte polazi od pretpostavke da je bit strategije u izboru puta za postizanje konkurentske prednosti. Na toj osnovi on formira 2 osnovne veličine:

o STRATEGIJSKI CILJ→da li poduzeće želi vladati jednim tržišnim segmentom ili cjelokupnim tržištem

o STRATEGIJSKA PREDNOST→način ovladavanja tržište—unikatnim proizvodima (uslugama) ili niskim troškovima

Ad 3) PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)-str. 49

Razvijena je od Boston Consulting Groupa i prikazuje veze između stope rasta i konkurentskog položaja poduzeća.Prednosti:

o unosi se red u postupak strateške analizeo korporacija je prikazana kao skup SPJ koje koriste i stvaraju novaco pregled kako koja SPJ stoji, njena uspješnost

Nedostaci:o teško je provoditi stratešku analizu jasno na osnovu dvije varijableo nije pouzdan indikator relevantnih investicijskih prilika između SPJ, teško je razvrstati

SPJ u samo 4 kategorijeo sama konstrukcija BCG nije najbolja

53

TEORIJA ODLUČIVANJA

Nakon što se odredi strategija, menedžer mora donijeti odluke kada se plan stavi u funkciju. Odlučivanje je najznačajnija menedžerska vještina.

Možemo govoriti o 4 temeljna nivoa odlučivanja:1. strategijski Na strategijskom nivou donose se strategijske odluke. Površina piramide za strategijski nivo je najmanja jer se u kompaniji donosi relativno mali broj strateških odluka, ali su one najsloženije i najznačajnije za poduzeće. Strateške je odluke najteže donositi a donose se dugoročno i zahtijevaju najveću pripremu.2. taktički Taktičke odluke su vezane za srednjoročno razdoblje, manje su složenije od strateških i manje važne i ima ih, odnosno donosi ih se u većem broju.3. operativni Operativne odluke su kratkoročne, njihova priprema je relativno jednostavna u odnosu na strateške i taktičke odluke. Mogu se programirati i najmanjeg su značaja.4. nivo radnih operacija

Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa. Odlučivanje je bit planiranja.Odlučivanje je proces.Proces odlučivanja započinje uočavanjem problema. To je misaoni proces. Na bazi signala koje posjeduje menedžer (čula) kroz misaoni proces se stvara ideja i daje se moguće rješenje tog problema. Računalo može pomoći u donošenju odluka ali ne može zamijeniti čovjeka. Samo menedžer može donijeti odluku. Rješavanje kompleksnih problema zahtijeva niz dobrih parcijalnih ideja (makar bile kolosalne). Sama kompozicija niza parcijalnih ideja uz kreativno kvantitativno-kvalitetni pristup može dati pomak prema teoriji poslovnog odlučivanja u budućnosti.

Odlučivanje kao proces

54

RJEŠENJE

PROBLEM

SIGNAL (ČULO)

MOZAK IDEJA

Problem → Uočavanje problema → Razmišljanje (odlučivanje) → Rješenje

Proces rješavanja problema→ počinje uočavanjem problema koji treba biti predmet odlučivanja. Menedžment često nije u stanju uočiti problem pa ga zato i nije u stanju riješiti ili nekad može rješavati nešto što ne predstavlja problem.

Postoje 4 tipe menedžera (donosioca odluke):1. tip koji ne zna da ne zna2. tip koji zna da ne zna3. tip koji ne zna da zna4. tip koji zna da zna

Prvi tip nije svjestan da ne zna i ne može dati rješenje problema. Četvrti tip je najbolji i najkvalitetniji.Ako imamo loše menedžere onda proces odlučivanja počinje bez jasne slike o biti problema (ne zna problem i ne zna ga riješiti). Postoji mogućnost da se problem uveća. Često puta menedžer započinje proces bez da zna koji je to problem koji treba riješiti. Vjerojatno će:

da donosilac odluke počinje proces odlučivanja bez jasne slike o biti problema mogućnost da se problem uveća. Kvaliteta i brzina reagiranja na nastali problem

zavise od:o položaja i karakteristika onoga koji uočava problemo iskustvao školske spremeo vlastite sposobnostio širina horizonta gledanjao načina razmišljanjao namjere i motivacije onoga koji uočava problem

STVARNI PROBLEM

Jedan problem se može različito interpretirati s različitih razina.

Što je u stvari problem odlučivanja?Teorija pripremanja odluka polazi od osnovne pretpostavke da donosilac odluke želi postići neki cilj. Imajući u vidu taj cilj, treba se izabrati neka akcija.

55

Koordinator marketinga

Šef prodaje

Referent prodaje

Npr. koordinator marketinga može interpretirati da je problem manja kvaliteta, loša tehnička dokumentacija; šef prodaje može smatrati problem kao lošu obuku radnika, a referent prodaje smatra da je problem loš materijal.

Odluka→specifična akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih ili koja zadovoljava prethodno postavljena očekivanja. Kvalitetan menedžer mora uočiti problem onda kada problem nastane tj. da se što više skrati vrijeme od nastanka do uočavanja problema kako ne bi uzrokovao neke disfunkcije u poslovanju.

Odlučivanje→proces stvaranja odluke. Pod problemom odlučivanja smatra se izbor jedne od raspoloživih akcija koja će obezbijediti postizanje ciljeva poslovanja.

Treba razlikovati 2 pojma:1. nastajanje problema2. uočavanje problema

Subjekti odlučivanja: bez iskustva formuliraju problem pesimistički kada čovjek s pretjeranom hrabrošću misli da sve može

Brojni autori ističu 4 okolnosti koje utječu na definiranje problema:1. položaj i horizont onoga tko uočava problem2. želja i osjećaj potrebe rješavanja problema, relativna važnost problema3. stupanj rizika ili neizvjesnosti4. iskustvo onoga koji treba definirati problem

Odlučivanje možemo promatrati kao odabir smjera djelovanja između više alternativa. Menedžer mora promatrati i plan resursa te donijeti odluku o angažiranju resursa.

Proces donošenja odluke promatra se kroz 4 faze:1. STVARANJE PRETPOSTAVKI→menedžer mora analizirati relevantne čimbenike

koji utječu na donošenje odluke.Polazi se od toga da je donošenje odluke racionalan proces. Cilj odlučivanja je rješenje problema

2. USTANOVLJENJE ALTERNATIVA→menedžer mora ustanoviti koje su alternative moguće unutar racionalnog procesa za rješenje određenog problema

3. VREDNOVANJE ALTERNATIVE→kada su alternative ustanovljene slijedi njihovo vrednovanje i izbor one koja će najbolje pridonijeti ostvarenju cilja. Vrednovanje najbolje alternative provodi se kvalitativnim i kvantitativnim čimbenicima/ graničnom analizom (da bi se usporedili dodatni prihodi koji proizlaze iz dodatnih troškova gdje je cilj maksimiziranje profita a taj se cilj postiže kada su dodatni prihodi jednaki dodatnim troškovima) te analizom učinkovitosti troškova ili COST BENEFIT analizom koja nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova npr. pronalaženje načina da se najjeftinije ostvari neki cilj. U svom najjednostavnijem obliku, cost benefit analiza je tehnika izbora najboljeg plana kada ciljevi nisu tako određeni kao u slučaju profita, troškova ili prodaje. Glavna su obilježja cost benefit analize da se usredotočuje na rezultate programa, da pomaže u vaganju potencijalnih

56

koristi svake alternative u odnosu na njezine potencijalne troškove i da uspoređuje alternative s obzirom na ukupne koristi.

Ograničavajući čimbenik je nešto što stoji na putu postizanja željena cilja, kada se u nekoj situaciji prepozna to omogućava sužavanje potrage za alternativama. Njegovo načelo glasi „prepoznavanjem i svladavanjem onih čimbenika koji presudno stoje na putu do cilja, može se izabrati najbolji alternativni pravac akcije“.

a) Kvalitativni i kvantitativni čimbenici→ nakon što je generiran odgovarajući broj alternativa, nužno je izvršiti njihovu evaluaciju s aspekta njihovog doprinosa ostvarenju postavljenih ciljeva. U tom se postupku javljaju alternative determinirane kvantitativnim faktorima u kojima se evaluacija provodi na temelju mjerljivih numeričkih izraza (brojčano, vremenom ili fiksnim ili poslovnim troškovima) i determinirane kvalitativnim faktorima (nemjerljivi atributi, izrazi).

b) Marginalna (granična) analiza→ predstavlja metodu kojom se analiziraju odnosi ukupnih prosječnih graničnih veličina (korisnost dobara, troškova poduzeća itd.). Ona je značajna za istraživanje ravnoteže poduzeća dužno slijediti marginalno pravilo po kojem:

poduzeće treba organizirati proizvodni proces tako da izabrana kombinacija resursa osigurava minimalne prosječne troškove proizvodnje po jedinici proizvoda

obujam proizvodnje određen je zahtjevom da granični troškovi proizvodnje ne smiju prekoračiti „cijenu ponude“

Uz brojne primjene marginalna analiza se naročito koristi pri rješavanju svakog ekonomskog problema izvora.

c) Cost-effectiveness analiza (analiza učinkovitosti troškova)→ predstavlja unapređenje marginalne analize na područjima na kojima treba ocjenjivati prihvatljivost neke alternative i aspekta kvantitativnih faktora. Ona nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova tj. dati odgovor na pitanje kako uz najniže troškove ostvariti neki cilj. Po svojoj obuhvatnosti i osnovnim metodološkim principima ta analiza veoma je slična cost-benefit analizi koja se primjenjuje za vrednovanje svih prednosti i nedostataka nekog projekta. Ona se više koristi za donošenje odluka o velikim investicijskim zahvatima. Za razliku od nje, cost-effectiveness analiza pretpostavlja da je cilj projekta unaprijed dan i potpuno isti za sve alternative. Ona se orijentira isključivo na traženje optimalnog alternativnog rješenja za ostvarenje zadanog cilja.

4. IZBOR ALTERNATIVE I DONOŠENJE ODLUKA→nakon što je završena evaluacija alternativnih rješenja, menedžment pristupa selekciji adekvatne alternative. Pri tome prema Ackoffu moguće je razlikovati 3 vrste rješenja: zadovoljavajuće (koriste se subjektivne metode) optimalno(sistemsko istraživanje determinira rješenja društvenih metoda

promatranjem i kvantitativnim mjerenjem) idealno (koristi kombinirane kvalitativne i kvantitativne metode)

Između više alternativa opredjeljujemo se za jednu koja predstavlja odluku. Odluku donosi menedžer. Cilj procesa odlučivanja je donošenje optimalne odluke, a cilj odluke je rješenje problema.

57

Odabiranje alternativa ima 3 pristupa: iskustvo eksperimentiranje istraživanje i analiza

Iskustvo→ polazi se od iskustva menedžera i oslanja se na prošlost. Iskustvo je do neke mjere najbolji učitelj. Sama činjenica da se menedžeri dospjeli do svog položaja, opravdava ranije odluke. No, oslanjanje na vlastito iskustvo iz prošlosti može biti i opasno kao vodič u budućim akcijama. Mnogi ljudi ne uviđaju razloge svojih pogrešaka ili neuspjeha, zatim pouke iz prošlih iskustva mogu biti sasvim neprimjenjive za nove probleme. Kvalitetu odluke valja procjenjivati u odnosu na buduće događaje, dok iskustvo pripada prošlosti. S druge strane ako osoba pažljivo analizira iskustvo umjesto da ga slijepo slijedi, tada ono može biti korisno kao osnovica za analizu odluka.

Eksperimentiranje→ često se koristi u znanstvenim istraživanjima. Kod eksperimentiranja menedžer stvara uvjete identičnim onim uvjetima u kojima će se realizirati odluka. Smatra se da je to jedini način pomoću kojega menedžer može biti siguran da su veliki planovi ispravni. Eksperimentiranje je veoma skupa tehnika. Ovu tehniku treba koristiti tek nakon razmatranja ostalih alternativa. Dakle, eksperimentiranjem je potrebno simulirati situaciju u poduzeću sličnu realnoj gdje će se provjeriti alternativa.

Istraživanje i analiza→ metoda kod koje se primjenjuje znanstvena metodologija za izbor alternativa. Jedna je od najučinkovitijih tehnika izbora među alternativama. Ovaj pristup podrazumijeva rješavanje problema na način da ga najprije razumijemo. Taj je način pogodan za donošenje najsloženijih odluka. Jeftiniji je način od eksperimentiranja. Važan korak u pristupu istraživanja analize je stvaranje modela koji simulira problem, a konceptualiziranje problema je važan korak prema njegovu rješavanju. Jedan od najobuhvatnijih pristupa odlučivanju istraživanjem i analizom jesu operacijska istraživanja (vrše se tako da se problem razbije na dijelove koji se proučavaju, a može se i izgraditi model radi boljeg proučavanja).

Proces odlučivanja se provodi u različitim situacijama (Ackoff):1. Izvjesnost→ ljudi su poprilično sigurni što će se dogoditi kada donesu neku odluku.

Menedžerima su dostupne sve informacije koje se smatraju pouzdanim i poznate su uzročno-posljedične veze.

58

Eksperimentiranje

Iskustvo (oslanjanje na prošlost)

Kako izabrati između alternativa?

Izbor

Istraživanje i analiza

2. Rizik→ te su situacije u kojima su menedžerima samo djelomično poznati čimbenici. Odluka je vezana za određenu razinu rizika.

3. Neizvjesnost→ nisu poznati čimbenici koji će utjecati na donošenje i realizaciju odluke, a menedžeri imaju tek oskudnu bazu podataka, nije im poznata pouzdanost podataka i vrlo su nesigurni predstoji li promjena situacije ili ne. Menedžer donoseći odluku preuzima visok stupanj rizika.

Ove se situacije razlikuju po tome koliko menedžer poznaje problem odlučivanja (stupanj prepoznavanja).

Proces odlučivanja u poduzeću

Inicijativa→ poticajna faza jer u njoj nastaju prve aktivnosti vezane uz donošenje odluka. Ona ne znači samo jednostavno predlaganje odluka, već je misaoni proces sastavljen od nekoliko aktivnosti:

identifikacija problema traženje rješenja pokretanje prijedloga za rješenje problema

59

SITUACIJE ODLUČIVANJA

IZVJESNOST RIZIK NEIZVJESNOST u užem smislu u širem smislu konflikti

1. INICIJATIVA

radni ljudi organi

vlasnika poslovodni

organi poduzetnički

organi

2. PRIPREMA ODLUKA

stručni organi poslovodni

organi

3. DONOŠENJE ODLUKA

organi vlasnika

poduzetnički organi

poslovodni organi

organi radnika

4. IZVRŠENJE

poslovodni organi

radni ljudi stručni ljudi

5. NADZOR

radni kolektiv

nadzorni odbor

poslovodni organi

organi vlasnika

INFORMACIJSKI TOKOVI

Priprema odluka→ mora osigurati kvalitetnu podlogu za donošenje odluka te omogućiti definiranje alternativa i izbor jedne od alternativa. Priprema ima karakter znanstvenog rada. Treba je maksimalno skratiti da ne bi problem prouzrokovao poremećaje.

Priprema odluka od X1 do X2

mora biti što kraća.

Postupak pripreme odluke:

1. Plan istraživanja i priprema odluke2. Prikupljanje relevantnih informacija3. Ispitivanje i selekcija informacija4. Definiranje problema i formulacija alternativnih prijedloga5. Kriterij za izbor alternativa6. Prijedlog rješenja s argumentacijom

Donošenje odluke→ odlučivanje u užem smislu. U ovoj fazi nosioci odlučivanja obavljaju izbor alternativa, odabiru jednu alternativu i o tome donose odluke (zapadni menedžer ima težište na ovoj fazi).

Izvršenje odluka→ njihova zajednička karakteristika je u tome da sadrže zadatke, nosioce, rokove, potrebna novčana sredstva i očekivane financijske rezultate ako se radi o investicijskim odlukama. Odluke treba donositi brzo jer što vrijeme više prolazi rizik postaje veći.

Nadzor→ čini vezu između subjekta odlučivanja i izvršilaca odluke. Postavljaju se pitanja: „Da li se ova odluka sprovodi kako je zamišljena?“, često može doći do greška i odstupanja: „Da li odluka daje očekivane rezultate?“, „Da li je to bila ispravna odluka?“. Ako nije, potrebno ju je mijenjati. Tu se vrši evaluacija kontrole odluke.

60

EF

IKA

SN

OS

T

VRIJEME

A B

X1 X2

VRIJEME

% R

IZIK

A

Tehnike odlučivanja (suvremeni pristup odlučivanju):Suvremeni pristup odlučivanju u situaciji neizvjesnosti:

1. Analiza rizika2. Stablo odlučivanja3. Teorija preferencija

Ad 1) ANALIZA RIZIKA

Svi inteligentni donositelji odluka, noseći se s neizvjesnošću, žele znati veličinu i prirodu rizika u koji se upuštaju odabiranjem nekog pravca akcije. Kod donošenja odluka menedžer preuzima rizik, ali se on mora svesti na minimum pri odlučivanju. Menedžer mora odrediti vjerojatnost ostvarenja. On mora sagledati veličinu rizika, to je njegov osobni odnos prema riziku i to mnoge menedžere zaustavlja u donošenju odluka. Mnoge odluke su propuštene zbog rizika, sposobnosti prihvaćanja,…

STOPA PRINOSA (%) 0 10 20 30 40Vjerojatnost ostvarenja stope

(cilja, odluke)0,90 0,80 0,65 0,5 0,3

Npr. uvođenje novog proizvoda→ menedžer mora odrediti vjerojatnost ostvarenja cilja. Praktično svaka se odluka temelji na interakciji nekog broja važnih varijabli od kojih mnoge sadržavaju element neizvjesnosti, ali možda i visok stupanj vjerojatnosti.

Ad 2) STABLO ODLUČIVANJA (drvo odlučivanja)

Stabla odlučivanja prikazuju u obliku „stabla“ točke odlučivanja, nastupe šansi i vjerojatnosti povezane s različitim pravcima za koje se možemo odlučiti. Stablo odlučivanja omogućuje da se uoče barem glavne alternative te činjenice da odluke što slijede mogu ovisiti o događajima u budućnosti. Ako se u stablo unesu i vjerojatnosti raznih događaja menedžeri mogu također shvatiti pravu vjerojatnost kojom će odluka voditi željenim rezultatima.Postoje 2 vrste stabla odlučivanja:

stablo odlučivanja bez vjerojatnosti stablo odlučivanja s vjerojatnošću

Stablo odlučivanja bez vjerojatnosti

61

Proizvod ostvaruje uspjeh kao što je procijenjeno→ dobit u 5 god. 1 000 000 $ godišnje

Investiranje u trajnu opremu

2 000 000 $

Investiranje u privremenu opremu

100 000 $

TOČKA ODLUČIVANJA

Proizvod se prodaje sporije→dobit u 5 god. 200 000 $ godišnje

Proizvod doživljava neuspjeh→gubitak 2 000 000 $

Proizvod doživljava uspjeh kao procijenjeno→dobit u 5 god. 200 000 $ godišnje

Proizvod se prodaje sporije→ dobit u 5 god. 50 000 $ godišnje

Prodaja doživljava neuspjeh→ gubitak 100 000 $

ŠANSE

Osnovni krakovi

SPOREDNI KRAKOVI (moguće varijante)

Analiza odluka „stablo“ točke odlučivanja nastup šansi vjerojatnosti

Stablo odlučivanja s vjerojatnošću

Primjer: štediša (A) ima u banci depozit 100 000 funti s kamatom 8% godišnje. Jednog dana dobije ponudu da kupi kafić koji košta točno 100 000 funti i ostvaruje siguran profit od 20%.

Analiza rezultata→ tablica profitabilnostiSituacija Ne činiti ništa Investirati

Bez konkurencije za kafić 8%= 8 000 funti 20%= 20 000 funtiS konkurencijom 8%= 8 000 funti 5%= 5 000 funti

Izračunati vjerojatnost: „Koja je vjerojatnost da će biti konkurencija na tržištu jer ako je ima, naš prihod se smanjuje.“ U našem primjeru investicije uložene u kafić, štediša A je u mogućnosti da se pojavi konkurencija pridružio vjerojatnost 0.2; prema tome mogućnost da se ne pojavi konkurencija je 0.8.

Situacija Ne činiti ništa Investirati VjerojatnostBez konkurencije za kafić 8%= 8 000 funti 20%= 20 000 funti 0.8

S konkurencijom 8%= 8 000 funti 5%= 5 000 funti 0.2

Očekivane vrijednosti računamo:

1. Ne činiti ništaSituacija Rezultati vjerojatnosti

Bez konkurencije za kafić 8 000 × 0.8 = 6 400S konkurencijom 8 000 × 0.2 = 1 600

Očekivane vrijednosti = 8 000

2. InvestiratiSituacija Rezultati vjerojatnosti

Bez konkurencije za kafić 20 000 × 0.8 = 16 000S konkurencijom 5 000 × 0.2 = 1 000

Očekivane vrijednosti = 17 000

Bez obzira na sve, dobivene vrijednosti nisu nekakva garancija da će se stvari razvijati upravo na takav način, pa se na kraju došlo do slijedećih zaključaka:

da su izračunate vrijednosti točne onoliko koliko su dobre njegove procjene odgovarajućih vrijednosti

da je uvijek moguće da konačni rezultat bude ona najgora varijanta.

Dijagram stabla odlučivanja:0.8 = 6 400

0.2 = 1 600

Točke ishoda Sporedni krakovi

62

Točka odlučivanja

(6 400+1 600)=8 00 (8%) N činiti ništa

Bez konkurencije

Bez konkurencije

S konkurencijom

0.8 = 16 000

0.2 = 1 000

Ad 3) TEORIJA PREFERENCIJE (korisnosti)

Teorija preferencije ili korisnosti temelji se na shvaćanju da se stavovi pojedinaca prema riziku razlikuju: neki su voljni preuzeti samo rizike manje od onih na koje upućuju vjerojatnosti („osobe nesklone riziku“), dok su drugi voljni preuzeti veće rizike („kockari“). Menedžeri na višim organizacijskim razinama naviknuti su na prihvaćanja većih rizika, nego menedžeri nižih razina. Stavovi prema riziku variraju s događajima kao i s ljudima i njihovim položajima.Većinom smo „kockari“ kada se radi o malim ulozima, ali s povećanjem rizika brzo postajemo neskloni riziku. Ako menedžer nije sklon preuzimati rizik onda mnoge šanse će propasti jer menedžment nije uočio priliku u okruženju.

Krivulja preferencije ili osobnog rizika

Krivulja statističke vjerojatnosti Kockarova krivuljaKrivulja osobe nesklone rizikuOsobna krivulja

63

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0

VJE

RO

JAT

NO

ST

I

NISKA Veličina preuzetog rizika VISOKA

(16 000+1 000)=17 000 Investirati

Glavni krakovi S konkurencijom

DONOŠENJE ODLUKA

Donošenje odluka može se delegirati managerima i srednjeg i nižeg ranga.

Kvalitetne odluke zasnovane su na dobroj informaciji.

Umjetnost odlučivanja:

- da se donose odluke o trenutno nebitnim pitanjima (trebaju se utvrditi prioriteti),

- da se ne donose odluke koje se ne mogu izvršiti,

- da se ne donose odluke koje trebaju donijeti drugi.

Procesi koji vode odluci zahtijevaju izbor informacija, visoki stupanj intuicije i razmišljanja.

Manageri donose brojne odluke i moraju prihvatiti odgovornost za njihove posljedice, bilo

one dobre ili loše.

Manager se ne treba plašiti donošenja odluka, već samo donošenja loših odluka.

Veliki broj odluka u poduzeću predstavlja rizik da neke odluke mogu biti pogrešne.

Potreba da se donese prekomjerni broj odluka i velikom brzinom govori o slaboj organizaciji.

Manager treba izbjegavati donošenje brzih odluka u zadnji tren.

Definicija odluke:

Odluka znači opredijeliti se i od više mogućnosti odabrati jednu, nastojeći da u datim

okolnostima to bude optimalan izbor.

U teoriji odlučivanja to se postiže korištenjem naučnih metoda s kvalitativnim pokazateljima.

Da bi se to postiglo u smislu organizacije rada, odluka mora slijediti:

1. subjekt, objekt, strukturu ili sistem na koji se odluka odnosi i koji treba odluku da

realizira

2. aktivnosti koje treba izvršiti radi njene realizacije

3. sistem ciljeva koje treba ostvariti kroz realizaciju konkurentnih zadataka

4. skup ograničenja ili limitirajućih faktora koji se najčešće definira sistemima

(ne)jednadžbi i vektora

5. termini, rokovi, prostorni i vremenski te drugi zavisni resursi za ostvarenje odluka

6. sistem materijalno-tehničkog, financijskog osiguranja realizacije odluke.

VRSTE ODLUKA

1. programirane i neprogramirane odluke

64

Programirana odluka se odnosi na strukturirane ili rutinske probleme.

Neprogramirane odluke se koriste za nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije koje se

ne ponavljaju.

PRIRODA PROBLEMA I ODLUČIVANJA U ORGANIZACIJI

Organizacijske razine Priroda problema Priroda odlučivanja

Najviša razina Nestrukturirani Neprogramirane odluke

ProgramiraneNajniža razina Strukturirani odluke

KLASIFIKACIJA ODLUKA

Ako se promatraju strukturni problemi odlučivanja moguća je slijedeća klasifikacija odluka:

1. s obzirom na važnost realizacija zadataka:

a) osnovne odluke

b) dopunske odluke

c) operativne ili radno-procesne odluke

2. prema razini, hijerarhiji i ukupnom utjecaju na stanje sistema:

a) strateške – odluke najviše razine, odnose se na sistem u cjelini; one služe kao

osnova za sve druge odluke i dugoročno ispoljavaju utjecaj na sistem; najčešće

se odnose na programiranje razvoja za potreba upravljanja i rukovođenja

b) taktičke

osiguravanju realizaciju strateških ciljeva

c) operativne

3. prema sudionicima donošenja odluka:

a) individualne

b) grupne

c) kolektivne

4. s obzirom na stupanj kreativnosti

65

a) rutinske

b) inovacije

5. s obzirom na situaciju odluke mogu biti:

a) odluke u situacijama statičkog karaktera

b) odluke u situacijama dinamičkog karaktera

6. s obzirom na mogućnost modeliranja kvantifikacije:

a) odluke za koje se postupci mogu modelirati

b) odluke za koje se postupci ne mogu programirati

7. prema veličini utjecaja slučajnih faktora odluke se mogu donositi u situacijama:

a) determinističkog karaktera

b) stohastičkog karaktera

8. s obzirom na odnos donosioca odluka i okruženja:

a) nekonfliktne (protiv prirode ili protiv razumnog konkurenta)

b) konfliktne (protiv razumnog konkurenta u direktnom sukobu)

9. s obzirom na pouzdanost poznavanja budućeg stanja, odlučivanje može biti:

a) odlučivanje pri sigurnosti – to su situacije odlučivanja u kojima donosilac

odluka zna sa sigurnošću stanje (prirode, sistema i okruženja) u vremenu za

koje se odluka donosi

b) odlučivanje pri riziku – podrazumijeva situaciju odlučivanja u kojima postoji

više relevantnih stanja čija su nastupanja i efekti na neki (subjektivan ili

objektivan) način poznati donosiocu odluke

c) odlučivanje pri neodređenosti – to je odlučivanje kada su buduća stanja

nepoznata, a nema informacija na osnovu kojih bi se moglo odrediti

vjerojatnost njihovog odstupanja

10. s obzirom na teorijske podloge koje se koriste za modeliranje procesa odlučivanja,

odluke se mogu donositi na temelju:

a) linearnih i nelinearnih modela operacijskih istraživanja

b) modela dinamičnog, kompromisnog i heurističkog programiranja

c) modela teorije igara

d) modela višekriterijske analize

e) statističkih modela

f) simulacijskih modela

g) teorije prepoznavanja oblika

h) ekspertnih modela

66

i) neparametarskih modela i dr.

Na osnovu iznesenog, može se konstatirati da odluke trebaju predstavljati «krunu» misaonog

rada donosioca odluka i najvažniji rezultat procesa odlučivanja.

U svakom racionalnom postupku donošenja odluka u određenoj mjeri uključeni su

subjektivnost, intuicija i procjena donosioca odluka bez obzira da li on poznaje i primjenjuje

teoriju odlučivanja.

ODLUČIVANJE U JAPANU

Za Japance je shvaćanje problema najvažniji element procesa odlučivanja, tj. odlučiti da li

negdje postoji problem i u čemu (faze pripreme procesa odlučivanja), dok je u zapadnim

zemljama najznačajnije donijeti odluku (faze donošenja odluka).

3 SPECIFIČNOSTI JAPANSKOG UPRAVLJANJA STILA:

1. MARUGAKAE – znači totalnu odgovornost i interes svih u poduzeću, a pretpostavlja

da su sve poduzete aktivnosti u korist zaposlenih (permanentna zaposlenost...)

2. NEMAWASHI – smatra se procesom preliminarnog raščišćavanja sa svim uključenim

grupama prije nego je neki posao ili odluka poduzeta. Kada je odluka donesena onda

ima podršku (usprkos i ponekad ponekom neslaganju) od strane svih članica

organizacije

3. RINGI – znači akt upotrebljavan u procesu odlučivanja. Ustvari riječ je o prijedlogu

koji prolazi organizaciju i angažira puno ljudi. To rezultira:

a) postignutim konsenzusom

b) potpuno raspoređenom odgovornošću po cijeloj organizaciji

Idejni prikaz Ringi sistema odlučivanja

Put Puttraženja traženjasuglasnost potvrde prijedlogaza prijedlog

zaposlenost

Vodoravne crte su razine hijerarhije.

67

Osnovna značajka ringi odlučivanja je u tome da angažira cjelokupni rukovodeći kadar na

svim razinama, a odluka je donesena na osnovi suglasnosti svih organizacijskih dijelova

poduzeća koji prijedlog dodiruje.

U Ringi sistemu smatra se što stvara odgovarajuću informiranost u organizaciji omogućuje

pravovremeno prilagođavanje svim promjenama koje nastaju poslije izvršavanja odluke i

smanjenja ili čak otklanjanja eventualnih otpora radnih grupa u fazi realizacije.

Ovim sistemom data je mogućnost mlađim i stručnim kadrovima na nižim hijerarhijskim

razinama da pokažu svoju inicijativu i kreativnost.

ODLUČIVANJE U JAPANSKOM PODUZEĆU

Presudne odluke mogu teći od vrhovne uprave do nižih razina i natrag prema vrhu. Odluke

koje nisu presudne mogu biti predložene s dna organizacije prema vrhovnim managerima.

Konačna ovlast donošenja odluke ipak ostaje vrhovnoj upravi.

Vrhovna uprava ima mogućnost prihvaćanja ili odbijanja prijedloga.

Prijedlog se utvrđuje kroz RINGI proces.

RIGNI-SHA je dokument kojim se iznosi prijedlog, a priprema ga pripadnik službi poduzeća.

Taj papir cirkulira između raznih managera prije nego što prispije vrhovnoj upravi na

formalno odobrenje.

Ovaj dokument s inicijalima svih koji su uključeni u odlučivanje, dovodi do suradnje i

sudjelovanja mnogih ljudi.

Japanski proces odlučivanja traži relativno puno vremena za definiranje odluke, odnosno za

pripremu faza i relativno malo vremena za fazu izvršavanja, dok je u zapadnim zemljama

(SAD) obrnuto.

68

STRATEGIJSKI MANAGEMENT

Koncepcijski model strategijskog planiranja

Analiza vanjskog okruženja Analiza unutarnjeg okruženja

Prilike i prijetnje Snage i slabosti

Alternativne strategije

(vrednovanje)

Strategijski izbor Ograničavajući faktori

UTJECAJ NA STRATEGIJSKE PLANOVE PODUZEĆA

Elementi procesa strategijskog managementa:

Monitoring i 1. STRATEGIJSKA ANALIZA

evaluacija Ciljevi i vrijednosti

ocjenjivanje ocjenjivanje praćenje

vanjskog unutranjeg programa

okruženja okruženja

3. IMPLEMENTACIJA 2. STRATEGIJSKI IZBOR

struktura generiranje alternativa

financijske strategije

zaposleni sustav evaluacija

izbor

Formuliranje strategija sastoji se od:

1. Strategijske analize

2. Strategijskog izbora

69

USPOREDBA DUGOROČNOG I STRATEŠKOG PLANIRANJA

DUGOROČNO EKSTRAPOLIRANA PROGNOZA

PLANIRANJE

Ciljevi

Budgeti Programi Planovi profita

Provođenje u poslovnim jedinicama

OPERATIVNA KONTROLA

STRATEGIJSKO

PLANIRANJE

Perspektive Ciljevi

STRATEGIJA

Ciljevi operativne performance Strategijski ciljevi

Operativni programi/budžeti Strategijski programi/budžeti

Provođenje u posl. jedinicama Provođenje u projektima

OPERATIVNA KONTROLA STRATEGIJSKA KONTROLA

SUSTAVI PODRŠKE ODLUČIVANJU (DDS)

Decision Support System koristi kompjutere da bi olakšali proces odlučivanja o

polustrukturiranim zadacima.

Namjena ovog sustava je da podrži managersko prosuđivanje i poveća učinkovitost procesa

odlučivanja.

DDS također pomaže managerima da brže reagiraju na mijenjanje potreba – dostupnost

informacija važno sredstvo za odlučivanje.

70

Dostupnost mini i makro kompjutera kao i komunikacijskih mreža omogućuje pristup velikoj

količini informacija i njegovo korištenje uz male troškove.

Tako DDS pruža managerima važno sredstvo za odlučivanje koje je pod njihovom kontrolom.

KOMPARACIJA MIS-a I DDS-a

MIS DDS

1. Žarište na strukturirane zadatke i

rutinske odluke (npr. pravila)

1. Žarište na polustrukturirane zadatke

koji iziskuju managersko prosuđivanje

2. Naglasak na pohrani podataka 2. Naglasak na rukovanju podacima

3. Često samo indirektan pristup

managera podacima

3. Direktan pristup managera podacima

4. Oslon na kompjuterske eksperte 4. Oslon na vlastitu prosudbu managera

5. Moguće je da pristup podacima

iziskuje čekanje dok manager dođe na red

5. Direktan pristup kompjuteru

6. MIS manager potpuno razumije

prirodu odluke

6. Manager poznaje ambijent odlučivanja

7. Naglasak na efikasnost 7. Naglasak na efektivnost

Između poduzeća i okoline postoje vanjski komunikacijski sustavi, a unutar poduzeća

unutarnji.

Problemi:

a) tehnički – prenošenje simbola

b) semantički – da informacije potaknu mišljenje

c) efektivnosti – da primljena informacija prouzroči željenu promjenu ponašanja

Oblici komuniciranja – usmeni i pismeni

Putovi komuniciranja:

FORMALNI – redovnim službenim putem

VERTIKALNI – menadžeri i njihovi nadređeni i podređeni

HORIZONTALNI – osobe ili grupe iste organizacijske razine

PREMA GORE – nadređenima

PREMA DOLJE – podređenima

POPREČNI – horizontalni tok na istoj ili sličnoj razini/na različitim organizacijskim razinama

DIJAGONALNI

71

NEFORMALNI

KONTROLA – predmet kontrole: performanse, struktura, svojstva , pouzdanost, trajnost,

upotrebljivost, odaziv, estetika, reputacija.

2. ORGANIZIRANJE

Organiziranje predstavlja drugu funkciju managementa.

Organizacija je svjesna djelatnost čovjeka kojem kombiniramo materijalne i nematerijalne

čimbenike u poduzeću.

Organizacija podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja.

Organizacija je sredstvo kojim se realiziraju strategije i ciljevi.

Organizacija je proces koji obuhvaća definiranje organizacijske strukture poduzeća,

raspoređuju se ciljevi i zadaci zaposlenima te se koordiniraju aktivnosti, tj. povezuju se

aktivnosti u funkciji ciljeva.

Organizacija obuhvaća:

1. raspodjelu zadataka poduzeća na organizacijske jedinice

2. dizajniranje organizacijske strukture poduzeća

3. koordinaciju akcija i zadataka i njihovo usmjeravanje ka cilju.

Organizacija je dinamički proces.

Organizacijska struktura predstavlja unutarnje odnose između faktora proizvodnje i odnose

unutar samih faktora proizvodnje.

Organiziranje obuhvaća definiranje organizacijske strukture, raspodjelu zadataka u poduzeću i

koordinaciju delegiranih zadataka u funkciji cilja.

FORMALNA ORGANIZACIJA podrazumijeva namjeravanu strukturu, ulogu u formalno

organiziranom poduzeću, formalna organizacija mora biti fleksibilna.

I u najformalnijim organizacijama trebalo bi biti prostora za odlučivanje prema nahođenju, za

povoljno korištenje kreativnih talenata te za uvažavanje individualnih sklonosti i sposobnosti.

NEFORMALNA ORGANIZACIJA – C. Bernard ju je opisao kao svaku udruženu osobnu

aktivnost koja bez svjesnog zajedničkog cilja pridonosi zajedničkim rezultatima.

To je mreža osobnih i društvenih odnosa koja nije predviđena formalna organizacija već

nastaje spontano druženjem ljudi.

72

Tako bi neformalni odnosi uspostavljeni u skupini ljudi koji igraju šah za vrijeme stanke za

ručak mogu pomoći postizanju ciljeva organizacije.

Mnogo je lakše pri takvom problemu zatražiti pomoć od nekog koga osobno poznajemo nego

tko je poznat samo kao ime na organizacijskom grafikonu.

Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta

A) kada je poduzeće u osnivanju, organizacija je vrlo jednostavna s jednostavnom

organizacijskom strukturom, s malim brojem nivoa, nema raščlanjene zadatke, menadžeri

obavljaju sve poslovne funkcije.

B) nakon rasta poduzeća, potrebno je definirati složeniju strukturu s više razina u

organizacijskoj strukturi.

Struktura prati strategije, svaka promjena strategije zahtijeva i promjenu organizacijske

strukture.

Organizacijska struktura je u funkciji strategija i ciljeva.

Kod povećavanja poduzeća dolazi do raščlanjivanja zadataka.

Mijenjajući organizacijsku strategiju moramo istražiti i najbolju organizacijsku strukturu.

73

VLASNIK - DIREKTOR

ZAPOSLENI

VLASNIK - DIREKTOR

PROIZVODNJA MARKETING

ZAPOSLENI ZAPOSLENI

POSLOVNE FUNKCIJE su grupe zadataka sa istim kvalitativnim karakteristikama.

PODUZETNIČKA ORGANIZACIJA – sinonim za organizaciju poduzeća i managersku

funkciju; takvu organizaciju u pravilu imaju manja poduzeća.

KALARNO NAČELO U ORGANIZACIJI – što je jasnija linija ovlasti od najvišeg položaja u

upravi poduzeća do svakog određenog položaja, to će jasnija biti odgovornost za donošenje

odluka i učinkovitija komunikacija unutar organizacije.

LINIJSKA OVLAST – je odnos u kojem nadređeni izravno nadgleda podređenog – odnos

ovlasti u izravnoj liniji ili ljestvici.

SLUŽBENA OVLAST – je savjetodavna, funkcija ljudi u čistom službenom svojstvu da

ispituju, istražuju i daju savjete linijskim managerima.

FUNKCIONALNA OVLAST – je pravo delegiranja aktivnostima koje poduzimaju osobe u

drugim organizacijskim jedinicama.

OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE:

1. VISOKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – ima veliki broj razina – nivoa,

govorimo o visokoj ili dubokoj organizacijskoj strukturi

2. RAVNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – plosnata, plitka, ima mali broj razina,

a karakteristična je za mala i srednja poduzeća.

Visoka ili duboka Ravna, plosnata ili plitka

Veliki broj razina Mali broj razina

Mala ili srednja poduzeća

PETER DRUCKER – Problemi s organizacijskim razinama:

74

- veoma skupe

- negativno djeluju na komunikaciju

- negativno djeluju na planiranje i kontrolu

Organizacijske razine postoje zbog toga da manager može učinkovito nadgledati tek

ograničen broj ljudi.

Čimbenici koji utječu na raspon upravljanja:

1. obučenost podređenih , vrijeme i kontrasti

2. jasnoća delegiranja ovlasti

3. jasnoća planova (podređeni točno zna što se od njega očekuje)

4. korištenje objektivnih standarda (manager mora utvrditi da li podređeni ispunjava planove)

5. brzina promjena

6. tehnike komuniciranja

7. količina potrebnog osobnog kontakta

8. razlike po organizacijskim razinama.

Bit poduzetništva je inovacija.

Načelo raspona upravljanja: postoji granica broju podređenih koje manager može učinkovito

nadgledati ali točan broj ovisi o utjecaju čimbenika koji su u osnovici dane situacije

upravljanja.

PROJEKTIRANJE OPĆE STRUKTURE

75

STRATEGIJA

Četiri osnovna tipa departmentalizacije:

1. funkcionalna – jedan proizvod,

2. produktna – više vrsta proizvoda,

3. teritorijalna – kod trgovinskih proizvodnih politika i

4. matrična – osnovne djelatnosti + projekti

Departmentalizacija označava raščlanu zadataka poduzeća na pojedine organizacijske

jedinice.

Kod dizajniranja (oblikovanja, projektiranja) organizacijske strukture vidimo da se oblik

organizacijske strukture mora prilagoditi strategiji poduzeća.

Na dizajniranje organizacijske strukture utječu interni (unutarnji) i eksterni (vanjski) faktori.

Vanjski su oni koji djeluju izvan poduzeća u okružju i na njih management može vrlo malo

utjecati.

Najznačajniji eksterni ili vanjski čimbenici su:

76

INTERNI FAKTORI EKSTERNI FAKTORI

OBLIKOVANJE ILI DIZAJNIRANJE ILI PROJEKTIRANJE STRUKTURE

Funkcionalna departmentalizacija

Produktivna departmentalizacija

Teritorijalna departmentalizacija

Matrična departmentalizacija

RASPON KONTROLE

SPECIJALIZACIJA POSLA

1. TRŽIŠTE – poduzeće prilagođava organizacijsku strukturu zahtjevima tržišta

2. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE – organizacijska struktura mora se

prilagođavati razvoju znanosti i tehnologije

3. INSTITUCIONALNI FAKTORI – zakoni, mjere i propisi neke zemlje, kojih se

poduzeće treba pridržavati.

Interni ili unutarnji čimbenici su oni koji nastaju unutar poduzeća i na koje management može

djelovati.

Najznačajniji su:

1. VELIČINA PODUZEĆA – organizacijska struktura će biti različita za mala, velika i

srednja

2. LOKACIJA PODUZEĆA – koncentracija ili disperzija

3. VRSTA PROIZVODA (USLUGE) – promjena proizvoda mijenja organizacijsku

strukturu

4. VRSTA OPREME

5. KADROVI (ČOVJEK) – subjektivni čimbenik

Dakle, dizajniranje organizacijske strukture polazi od tri varijable: STRATEGIJE, VANJSKI

I UNUTARNJI ČIMBENICI.

POČETNI ILI PRIMARNI OBLIK karakterističan je za mala poduzeća u kojima stupanj

podjele rada ne dozvoljava primjenu razvijenih funk. oblika. Obično se formiraju četiri

organizacijske jedinice: komercijalni sektor, sektor proizvodnje, privredno-računski sektor i

sektor općih kadrovskih poslova.

STANDRADNI OBLIK u srednjim i velikim poduzećima dolazi do većeg stupnja podjele

rada pa stoga se početni funkcionalni oblik mora proširiti. Na toj osnovi dolazi do njihove

izgradnje koja karakterizira ostvarivanje načela - jedna funkcija jedna organizacijska jedinica.

U pravilu ovaj oblik ima 6-8 organizacijski jedinica (sektora).

PRIJELAZNI OBLIK u velikim poduzećima se standardnim funkcionalni oblik transformira

u razvijeniji. Specijalnom podjelom rada, rastom opsega poslova u okviru funkcionalnih

jedinica dolazi do potreba da se pojedine organizacijske jedinice raščlane na dvije ili više

novih organizacijskih jedinica. To se dešava naročito u okviru funkcije proizvodnje – stvaraju

se uvjeti za prijelaz iz funkcijske u divizijsku organizacijsku strukturu, kao posljedica toga

dolazi do principa jedna funkcionalna i dvije divizijske organizacijske jedinice.

77

FUNKCIONALNA STRUKTURA

1. marketing

2. inženjering

poslovne funkcije

3. proizvodnja

4. financije

Unutar svake poslovne funkcije imamo managere centra odgovornosti.

PRODUKTNA

1. marketing

2. inženjering

3. financije

4. nabava

5. kadrovi

6. istraživanje i razvoj

Poslovne funkcije nalaze se na razini kompanije. Broj sektora – broj proizvoda,

poluproizvoda i industrijskih strojeva. Svaki sektor ima posebnu organizacijsku strukturu.

Svaki od sektora, organiziran je kao profitni centar unutar kojega imamo centre P i T. Profit

se planira i obračunava na nivou sektora. Dva centra odgovornosti: centar troškova i centar

prihoda.

TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Potpredsjednik za : KADROVE

PROMOCIJU

FINANCIJE

TRGOVAČKU ROBU

Svaka funkcija je centar odgovornosti; na razini kompanije.

Potpredsjednik za: UKRSTENE OPERACIJE

ZAPADNE DIJELOVE

KANADU

78

MEXICO

Svako područje je profitni centar na kojem se planira profit i svako ima managera; na razini

pojedinih područja.

Nakon dizajniranja organizacijske strukture prelazi se na departmentalizaciju.

Departmentalizacija je znanstvena raščlana zadatka poduzeća na pojedine organizacijske

jedinice i poslovne funkcije prema kvalitativnim karakteristikama.

Na osnovi departmentalizacije formiraju se četiri osnovna tipa.

Time se stvaraju razni oblici organizacijske strukture na bazi funkcionalnog, produktivnog,

teritorijalnog ili matričnog kriterija.

Manager u različitim situacijama se mora opredijeliti na određenu strategiju u organizacijskoj

strukturi.

1. funkcionalna departmentalizacija je ona koju menadžer primjenjuje ako ima strategiju

za proizvodnju jednog proizvoda.

2. produktna departmentalizacija se primjenjuje kada poduzeće ima strategiju

proizvodnje više vrsta proizvoda istovremeno (ili više usluga).

3. teritorijalna departmentalizacija se primjenjuje kod trgovinskih i proizvodnih

poduzeća, zadaci poduzeća se raščlanjuju na različite teritorije.

4. matrična departmentalizacija omogućava realizaciju kada poduzeća koja osim

osnovnih djelatnosti u svoju strategiju uključuju i projekte.

A) FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRKTURA PROIZVODNOG PODUZEĆA

79

To je relativno najjednostavnija struktura, a koristi se kada poduzeće proizvodi samo jedan

proizvod i pruža jednu vrstu usluga.

PODJELA NA TEMELJU PUKIH BROJEVA

80

GENERALNI MANAGER (CEO)

POMOĆNI CEO

POTPREDSJEDNIK ZA MARKETING

POTPREDSJEDNIKZA INŽENJERING

POTPREDSJEDNIKZA FINANCIJE

POTPREDSJEDNIK ZA PROIZVODNJU

Prodaja

Promocija i propaganda

Istaživanje tržišta

Inženjering administracije

Projektiranje

Pakiranje

Kontrolakvalitete

Planiranjeproizvodnje

Inženjeringproizvodnje

Nabava

Opća proizvodnja

Financijsko planiranje

Općeračunovodstvo

Računovodstvotroškova

Kompjuterskaobrada

Okupljanje osoba koje obavljaju iste dužnosti i stavljanje tih osoba pod nadzor jednog

managera; napredovala je tehnologija, traže se specijalizirane i različite vještine.

Skupine sastavljene od specijaliziranog osoblja su efikasnije. Korisna je samo na najnižoj

razini organizacijske strukture.

PODJELA NA TEMELJU VREMENA

Prednosti (funkcionalne strukture):

1. štiti moć i ugled glavnih funkcija

2. pridržava se načela stručne specijalizacije

3. pojednostavljuje odluku

4. pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu

5. logična je i potvrđena dugom primjenom

6. jednostavnost

Nedostaci (funkcionalne strukture):

1. umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije

2. pretjerana specijalizacija

3. odgovornost za profit je na vrhu

4. sporo prilagođavanje promjenama

5. ograničava razvitak generalnih managera

U funkcionalnoj organizacijskoj strukturi ukupni zadatak poduzeća se raščlanjuje na poslovne

funkcije (marketing, inženjering, proizvodnju, financije...).

Svaka od tih funkcija ima više ili manje organizacijskih jedinica koje čine tu poslovnu

funkciju, a tu govorimo i o centrima odgovornosti.

Unutar svake organizacijske strukture (funkcionalne) mogu se organizirati samo dvije vrste

centra odgovornosti:

a) centri troškova

b) centri prihoda (odjel marketinga)

Planiranje profita može biti samo na razini organizacije i raspodjela također.

Kao funkcionalne strukture imamo uži raspon kontrole (manje menadžera izravno podređenih,

a unutar svake poslovne funkcije imamo menadžere centara odgovornosti).

B) PRODUKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

81

To je takav oblik strukture koji omogućuje paralelno odvijanje proizvodnje različitih vrsta

proizvoda, odnosno ako je potrebno proizvoditi istovremeno više vrsta proizvoda.

Ova strategija zahtijeva složenu organizacijsku strukturu.

Možemo je promatrati na dvije razine:

1. na razini kompanije – rasčlana zadataka na razini kompanije na poslovne funkcije. To

su centri odgovornosti: a) centri prihoda (marketing) i b) centri troškova (ostali odjeli)

2. na razini sektora (divizija) – unutar kojih se organizira proizvodnja.mora se voditi

računa da se ne dupliraju zadaci na razini kompanije i razini sektora.

Prednosti (produktne org. str.):

1. više se pažnje posvećuje proizvodu

2. koriste se specijalne tehnike

3. stavlja odgovornost za profit na razinu dijelova poduzeća

4. omogućuje rast i raznovrsnost proizvoda i usluga

5. pruža dobre uvjete za obuku generalnih managera

Nedostaci (produktne org. str.):

1. teška kontrola

2. zahtjeva udvostručenje službi (veći troškovi)

3. traži veći broj generalnih managere

4. zahtjeva složeniju organizacijsku strukturu

82

GENERALNIMANAGER

INŽENJERING KADROVI MARKETING NABAVA FINANCIJE ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

SEKTOR INDUSTRIJE I

STROJEVASEKTOR

POLUPROIZVODA

SEKTOR INDUSTRIJSKIH

PROIZVODAProdaja ProizvodnjaInženjering Računovodstvo Prodaja ProizvodnjaInženjering Računovodstvo ProdajaInženjering ProizvodnjaRačunovodstvo

Razina organizacijske strukture odvija se na razini kompanije. Poslovne funkcije nalaze se na

razini kompanije. One obavljaju zajedničke funkcije za sve proizvodne segmente. Svaka

proizvodnja organizacija je u okviru sektora. Broj sektora odgovara broju proizvoda,

poluproizvoda, industrijskih strojeva. Svaki sektor ima posebnu organizacijsku strukturu koja

treba omogućiti kvalitetnu proizvodnju tog proizvoda. Tu nemamo sve poslovne funkcije

nego samo neke bitne za uspješnu organizaciju proizvodnje.

Svaki od sektora je organiziran, kao frogitni centar unutar kojeg imamo centre odgovornosti:

centre prigoda i centre troškova.

Profit se planiraa i obračunava na nivou sektora. Tu možemo planirati efikasnost svakog djela

poduzeća i osigurati da bude efikasan i posluje po kriterijima tržišta.

Tu postoji širok raspon kontrole (6 managera poslovnih funkcija i 3 managera sektora). Tu

imamo: managere funkcija, managere sektora i managere centara odgovornosti. Ovaj tip

strukture se primjenjuje kod većih kompanija.

C) TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

83

Koristimo je kod organizacije trgovinskih i proizvodnih poduzeća. Ova se struktura koristi

onda kada poduzeće ima strategiju približiti proizvod (uslugu) kupcu (trgovine na malo).

Prednosti:

1. stavlja odgovornost na nižu razinu

2. pruža veću pažnju lokalnim tržištima

3. bolja komunikacija s lokalnim tržištem

4. stvara dobre uvjete za obuku generalnih managera

5. zapošljavanje lokalnog osoblja koji poznaje lokalnu situaciju

6. nova radna mjesta

7. manji troškovi vremena i transporta

Nedostaci:

1. otežava se kontrola vrhovnom managementu

2. zahtjeva više osoba sa sposobnostima generalnih managera

3. može dovesti u pitanje ekonomičnost središnjih službi

4. geografska podjela vodi udvostručenje službi

Možemo je promatrati na dvije razine:

1. na razini kompanije – organizacija poslovnih funkcija

2. na razini pojedinih područja – zadaci raščlanjeni na pojedina područja

Svaka funkcija na razini kompanije je centar odgovornosti: prihoda i troškova, a svaki teritorij

(područje) je profitni centar, na kojem se planira profit.

Svako područje ima managera.

Teritorijalna organizacijska struktura za trgovačka poduzeća; na razini kompanije

84

Potpredsjednici su odgovorni za određena područja, te su manageri područja.

Ova je struktura relativno složena. Postoji veći broj managera niže razine. Ovakav oblik

organizacije imaju često multinacionalne kompanije. Teritorijalna organizacijska struktura za

proizvodna poduzeća.

85

GENERALNIMANAGER

POTPREDSJEDNIK ZA PROMOCIJU

POTPREDSJEDNIK ZA KADROVE

POTPREDSJEDNIK ZA ZAPADNE DIJELOVE

POTPREDSJEDNIK ZA TRGOVAČKU ROBU

POTPREDSJEDNIK ZA FINANCIJE

POTPREDSJEDNIK ZA UKRŠTENE OPERACIJE

POTPREDSJEDNIK ZA KANADU

POTPREDSJEDNIK ZA MEXICO

Philadelphia

New York

Boston San Francisco

L. A.

Monteal

Toronto

Otawa

Mexico City

Monteney

GENERALNIMANAGER

POTPREDSJEDNIK ZA KADROVE

POTPREDSJEDNIKZA PROMOCIJU

POTPREDSJEDNIKZA FINANCIJE

POTPREDSJEDNIKZA TRGOVINU

POTPREDSJEDNIKZA EUROPU

POTPREDSJEDNIKZA KANADU

POTPREDSJEDNIKZA USAproizvodnjafinancijemarketing proizvodnjamarketingfinancije proizvodnjamarketingfinancije

Ova struktura omogućava proizvodnju istih proizvoda ili različitih na različitim geografskim

udaljenim područjima.

Za svaku tvornicu određena je organizacijska struktura koja uz proizvodnju čine financije i

marketing.

I u ovoj organizacijskoj strukturi postoje dvije razine organizacijske strukture:

1. na razini kompanije – nalaze se poslovne funkcije tj. zadaci koji se obavljaju na novou

kompanije. To su centri prihoda i troškova.

2. dislocirani dijelovi kompanije – u različitim zemljama svijeta, a svako to područje je

profitni centar, koji ima u svojoj organizacijskoj strukturi centre prihoda (marketing) i

centre troškova (ostali). Na razini svakog profitnog centra imamo planiranje i analizu

ostvarene dobiti.

Raspon kontrole je širok (veći je broj managera niže razine podređeni većim razinama). Tu

imamo managere funkcija i managere područja. Manager područja kreira posao i odgovoran

je za stvaranje profita i održavanje. Ti manageri imaju velika ovlaštenja, ali i velike

odgovornosti.

D) MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

86

Ovaj oblik strukture se primjenjuje kada poduzeće ima strategiju da organizira stalne procese

(proizvodnje, usluga) i paralelno sa stalnim povremene procese i projekte.

Sve projektne radne grupe čine projektni tim. Iz svake poslovne funkcije se izdvajaju

projektne radne grupe.

Ova je struktura s dvojnom odgovornošću, u odnosu na funkcionalne zadatke i u odnosu na

projektne zadatke.

Stalne aktivnosti proizvodnje odvijaju se u okviru poslovnih funkcija (nabava, prodaja,

proizvodnja...), a povremene aktivnosti organiziranje su kao projekti.

87

PREDSJEDNIK

PROIZVODNJA

PROJEKT 1

PROJEKT 2

PROJEKT 3

NABAVA

PROJEKT 4

FUNKCIONALNIPROFESIONALIZA

M

FINANCIJEPRODAJA

PREDSJEDNIK (centar troška)

FUNKCIJE

ostaleusluge

budući projekti

Projektna radna grupa

POSLOVNIODBOR

(projektni tim)

PROJEKT je jednokratan proces koji ima određeno vrijeme trajanja, ima zadan cilj, početak i

završetak trajanja. Obično se za realizaciju projekta angažiraju značajni resursi poduzeća.

Projekti zahtijevaju dinamički proces organiziranja i posebne oblike unutarnje organizacije

koji traju toliko dugo, koliko i taje realizacija projekta. Tada se ta organizacija gasi (ad hoc).

Projekti su linijski povezani s generalnim managerom. Potrebno je iz svake poslovne funkcije

izdvojiti određen broj izvršioca za rad na projektu.

Funkcije su organizirane kao centri odgovornosti, a projekti kao profitni centri. Svaki projekt

se organizira kao projektni tim, a iz svake poslovne funkcije se izdvajaju projektne radne

grupe. Projektni tim radi na ostvarenju cilja projekta.

Manageri poslovnih funkcija delegiraju broj zaposlenih (projektne radne grupe) za pojedini

projekt. Sve projektne radne grupe čine projektni tim. Projektni manager odgovoran je za

vođenje i upravljanje projektom.

Projektna organizacija je organizacija budućnosti.

Sve su poslovne funkcije centri prihoda i troškova, a projekti su profitni centri. Ovdje se

javljaju manageri poslovnih funkcija i manageri projekta. Manager projekta odgovoran je za

realizaciju projekta.

Prednosti:

1. precizira odgovornost za profit po proizvodu

2. održava profesionalnu identifikaciju

3. orijentiran je prema krajnjim rezultatima

Nedostaci:

1. postoje sukobi ovlasti unutar organizacije

2. dvojna odgovornost

3. zahtijeva managere sposobne za odnose s ljudima

4. povećavaju administrativne troškove (mnogi sastanci)

5. preopterećenost managera (neravnoteža ovlasti i moći)

Dvojna odgovornost jer istodobno svaki član radne grupe odgovara funkcionalnom manageru

i manageru projekta. Odgovori na pitanja: TKO, KAKO će raditi? je odgovor prema

linijskom manageru; a ŠTO, KADA će raditi? je odgovor prema projektnom manageru. Tako

se rješava problem dualne odgovornosti. Manageri poslovnih funkcija su odgovorni za inpute

(resurse), a manageri projekta za outpute (rezultat, biznis).

88

Povećavanje učinkovitosti matričnog upravljanja:

1. odrediti ciljeve projekta ili zadataka

2. jasno razlučiti uloge, ovlasti i odgovornosti managera i pripadnika timova

3. pobrinuti se da utjecaj bude utemeljen na znanju i informacijama, a ne na rangu u

hijerarhiji

4. uravnotežiti moć funkcionalnog i projektnog managera

5. odabrati za projekt iskusnog managera sposobnog za vodstvo

6. baviti se razvitkom organizacije i timova

7. uspostaviti odgovarajuću kontrolu troškova, remena i kvalitete, koja pravovremeno

upozorava na odstupanja od standarda

8. pravedno nagraditi projektne menedžere i pripadnike timova.

STATEŠKE POSLOVNE JEDINICE (SBU)

Odnedavna kompanije koriste način organiziranja koji se obično naziva strateškom

poslovnom jedinicom (SBU – kratica za strategic business unit). To su zasebna mala

poduzeća uspostavljena kao jedinice unutar veće kompanije kako bi se osiguralo da se

određeni proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se njima upravlja kao da se radi o

samostalnom poduzeću.

Npr. u kompaniji koja se bavi proizvodnjom sapuna i deterdženta, vrhovna uprava možda želi

postojanje pojedinačne odgovornosti za profit na određenom proizvodu ili marki.

SLOBODA ODLUČIVANJA DIRIGIRANJA PLANIRANJEM – je mehanizam kojim se

stvaraju veće mogućnosti za ograničenu decentralizaciju odlučivanja. Povećanje situacije

neizvjesnosti dovodi do preopterećenja hijerarhije koja zbog toga sporo reagira, što nameće

potrebu da se ona rastereti prepuštanjem određenih odluka nižim razinama hijerarhije. Tako

decentralizirano odlučivanje znači donošenje odluka na različitim razinama , mjestima, što

stvara problem usklađivanja tih odluka u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeća. Stoga se na

dizajniranje organizacije postavlja zahtjev za oblikovanje takvih organizacija koje će biti

autonomne u pogledu donošenja određenih odluka koje će osigurati ostvarenje ciljeva

poduzeća. Navedeni problem se ne može riješiti na način da se definiraju ciljevi, a da one

same traže putove za ostvarenje tih ciljeva na osnovu vlastitih znanja i sposobnosti. Kvaliteta

djelovanja organizacijskih jedinica u okviru definiranja ciljeva ovisi o stupnju neizvjesnosti.

89

Ukoliko se zadaci ponavljaju, neizvjesnih zadataka je malo, ako se rjeđe ponavljaju onda je

neizvjesnost veća.

RASPON KONTROLE

Nakon definiranja organizacijske strukture potrebno je definirati i raspon kontrole. Raspon

kontrole je broj neposredno podređenih managera niže razine manageru više razine ili broj

direktora podređenih izvršnom manageru.

Ovaj raspon utječe na organizacijsku strukturu. Potrebno je pronaći optimalan raspon

kontrole. Uži raspon kontrole je ako manager koordinira rad dvoje ili troje ljudi i rezultira u

dubokoj organizacijskoj strukturi, širi raspon kontrole je onaj u kojem manager koordinira rad

većeg broja ljudi (10-15), a rezultira u plitkoj organizacijskoj strukturi. Ako je broj od 5-7

podređenih to je optimum- raspon kontrole ovisi o veličini poduzeća, hijerarhijskoj razini u

organizacijskoj strukturi, o stupnju kontrole koji se želi ostvariti, o sustavu planiranja, ali i o

sustavu informacija.

Na višim razinama koriste se uži rasponi, a na nižim razinama hijerarhije širi rasponi kontrole.

Ako se želi ostvariti intenzivna kontrola podređenih, management se opredjeljuje na niže

raspone.

Uži raspon kontrole (rukovođenja) dovodi do formiranja duboke organizacijske strukture, a to

znači da dovodi do stvaranja velikog broja hijerarhijskih razina, široki rasponi dovode do

plitke organizacijske strukture.

Ako imamo mini i maxi raspon, efektivnost je slaba; a najveća efektivnost je kod optimalnog

raspona kontrole. Da bi utvrdili optimalan raspon kontrole treba istražiti čimbenike koje

utječu na raspon kontrole:

1. VELIČINA KOMPANIJE (veća kompanija, širi raspon)

2. KOJI STUPANJ KONTROLE KOMPANIJA ŽELI OSTVARITI

90

Efikasnostnadzora

KONCEPT OPTIMALNOG RASPONA

MINI OPTIMALAN MAXI

slab

3. SUSTAV PLANIRANJA

4. SUSTAV INFORMACIJA

ORGANIZACIJA S USKIM RASPONIMA (duboke organizacije)

Prednosti:

- nadgledanje iz blizine

- kontrola iz blizine

- brza komunikacija između nadređenih i podređenih

Nedostaci:

- nadređeni se sviše uključuju u rad podređenih

- mnogo razina managementa

- visoki troškovi zbog mnogo razina

- previše udaljenosti između najviše i najniže razine

ORGANIZACIJA SA ŠIROKOM RASPONOM (plitke organizacije)

Prednosti:

- nadređeni su prisiljeni delegirati

- potrebne su jasne politike

- podređeni moraju biti pažljivo odabrani

Nedostaci:

- tendencija da nadređeni postanu usko grlo u odlučivanju

- opasnost da nadređeni izgubi kontrolu

- zahtjeva izuzetno kvalitetne managere

Čimbenici koji utječu na raspon upravljanja

USKI RASPON

- malo ili minimalno obuke

- neodgovarajuće ili nejasno delegiranje ovlasti

- nejasni planovi za nerepretitivne operacije

- nepovjerljivi ciljevi i standardi

- brze promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju

- korištenje slabih ili neodgovarajućih tehnologija

91

- neučinkovita interakcija nadređenih i podređenih

- neučinkoviti sastanci

- veći broje specijalnosti na srednjim i nižim razinama

- nestručni i neobučeni manager

- složeni zadatak

- nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost i rizike

- nezreli podređeni

ŠIROKI RASPON

- temeljna obuka podređenih

- jasno delegiranje radi obavljanja jasno određenih zadataka

- jasni planovi za repetitivne operacije

- povjerljivi ciljevi korišteni kao standardi

- spore promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju

- korištenje odgovarajućih kompjutorskih tehnika

- učinkovita interakcija nadređenih i podređenih

- učinkoviti sastanci

- stanoviti broj specijalnosti na višim razinama

- stručan i obučen manager

- jednostavan zadatak

- spremnost poduzeća da poduzme odgovornost i rizike

- zreli podređeni

DUBOKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Ako je uži raspon kontrole, više je organizacijskih razina.

92

Više organizacijskih jedinica; prevelika udaljenost

Kontrola iz blizine, brza komunikacija

Skupo!!!!!

PLITKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Raspon kontrole je širi (orkestar) i broj organizacijskih razina je niži

Nadređeni su prisiljeni delegirati

Potreba a kvalitetnim radnicima

Veliko opterećenje

Management može izgubiti kontrolu

Ovaj oblik zagovara P. Drucker.

Na osnovi raspona kontrole može se izračunati broj managera na određenoj hijerarhijskoj

razini.

93

MANAGER VIŠE RAZINE

MANAGER NIŽE RAZINE

MANAGER NIŽE RAZINE

MANAGER VIŠE RAZINE

MANAGER NIŽERAZINE

RASPON RUKOVOĐENJA

Primjer: Raspon kontrole (rukovođenja) je 5, struktura =20 izvršilaca. Poduzeće od 100

zaposlenih trebalo bi imati 5 managera. Na III razini je 25 managera + 5 managera II razine =

30 managera, za 500 zaposlenih 20 managera.

Broj komunikacija:

Moguće je ostvariti tri vrste komunikacija:

1. DIREKTNE – direktno komuniciranje managera

2. BOČNE – komunicira se na istoj razini hijerarhije

3. GRUPNE – komuniciranje svakog člana sa svakim

DIREKTNE + BOČNE + GRUPNE = UKUPNA KOMUNIKACIJA

POSLOVNA SPECIJALIZACIJA

Treći korak kod dizajniranja organizacije je poslovna specijalizacija. Poslovna specijalizacija

predstavlja osnovu za podjelu rada u poduzeću. Definiraju se zadaci svakog zaposlenog u

dizajniranoj organizacijskoj strukturi i to u pisanoj formi. U skladu s ovom koncepcijom za

svakog radnika je unaprijed određen zadatak tako da pojedinac zna točno što se od njega

očekuje. Poslovna specijalizacija predstavlja osnovu za podjelu rada i ključna je u

departmentalizaciji. Svaki zadatak mora imati izvršioca koji mora biti poznat. U srednjem

poduzeću ima 11 700 zadataka i svaki treba dodijeliti pojedinom izvršiocu. Posljednji efekt

organizacijske strukture koji zahtjeva razmatranje je poslovna specijalizacija.

IZBOR SUSTAVA KOORDINACIJE

Polazeći od principa da je podjela rada fundamentalni princip, koordinacija ima ne manje

značenja u objedinjavanju pojedinačnih akcija. Razvojem podjele rada i tendencija ka širokoj

decentralizaciji dolazi do jačanja centrifugalnih sila, te zbog toga sinkronizacija pojedinačnih

94

Stupanj rukovođenja Rukovodioci Stupanj autoriteta Broj izvršilaca

I.

II. 5 + 0 = 5 5 * 20 = 100

III. 5 * 5 = 25 + 5 = 30 5 * 5 * 20 = 500

stremljenja postaje sve složeniji problem. Brze i značajne promjene u okolini potenciraju

potrebu skladnog ponašanja cjeline prema vanjskim čimbenicima, a to nameće potrebu

kvalitetnije koordinacije .

Koordinacija je jedan od temeljni principa organizacije. To je usklađivanje različitih

aktivnosti ljudi, različitih djelatnosti ili f-ja u nekom zajedničkom poslu. Čim se određeni

posao dijeli, koordinacija tako podijeljenih poslova je nužna.

Ona se tretira kao sastavni dio managementa, te s obzirom na mjesta između kojih se

ostvaruje može biti horizontalna i vertikalna.

Za realizaciju koordinacije bitno je da se usklade: SADRŽAJ, VRIJEME I PROSTOR u

okviru jedinstvenog cilja. Usklađivanjem i povezivanjem pojedinačnih ciljeva u jednu

jedinstvenu cjelinu zahtijeva razvijeni sustav međusobnog komuniciranja.

Mnogi autori formuliraju koordinaciju kao princip u okviru klasične teorije organizacije

(Mooney i Urwick) a drugi kao element ili princip managementa (Koontz i Fayol).

Za izvršenje ukupnog zadatka poduzeće zahtijeva koordinaciju u izvršenju pojedinačnih

zadataka na svim razinama hijerarhije. Na izvršenje zadataka djeluju endogeni i egzogeni

čimbenici, pod utjecajem njih dolazi do veće ili manje neizvjesnosti zadataka (čime ono

postaje ovisna varijabla).

Stupanj neizvjesnosti nameće zahtjeva definiranja koordinacijskih mehanizama u organizaciji.

U literaturi se navode četiri mehanizma:

1. HIJERARHIJA

2. PRAVILA, PROGRAMI, PROCEDURE

3. SLOBODA ODLUČIVANJA DIRIGIRANIM PLANIRANJEM

4. RASPON KONTROLE

HIJERARHIJA

Poslovni uspjeh vodi do rasta poduzeća, kako okomito tako i vodoravno. Uz rast dolazi i

stalnija podjela rada. Okomit se rast odnosi na povećanje opsega ili dužine hijerarhije

naredbodavnog lanca unutar poduzeća. Poduzeća koja posluju u stabilnoj, predvidljivoj

poslovnoj okolini često imaju relativno visok profit, s mnogo hijerarhijskih razina i s uskim

rasponom kontrole. Nasuprot njima, poduzeća koja posluju unutar dinamičke okoline koja se

brzo mijenja obično prihvaćaju ravnu organizacijsku strukturu, s manjim brojem hijerarhijskih

razina i širokim rasponom kontrole. Vodoravni rast odnosi se na segmentaciju organizacije na

pojedine odjele.

95

Relativno duboke organizacijske strukture imaju uzak raspon kontrole, manageri u takvim

poduzećima imaju relativno visok stupanj kontrole nad svojim podređenima, nasuprot plitke

organizacijske strukture manageri i operativno – zaposleno osoblje želi imati poslove koje

karakterizira uža specijalnost, što nije slučaj sa plitkim org. str.

CENTRI ODGOVORNOSTI

Centar odgovornosti čini dio ukupnog opsega odgovornosti u poduzeću koja se odnosi na

aktivnost određene organizacijske jedinice kojom rukovode odgovarajuće osobe u smjeru

definiranog cilja koji je sukladan ciljevima poduzeća.

Centar odgovornosti (responsability centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog

stupnja autonomije, a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih

ciljevima poduzeća.

CO omogućuju da se decentralizira odgovornost i individualizira odgovornost.

Cilj CO:

a) povećanje ukupni efikasnosti i efektivnosti poduzeća

b) procjena managerskih performansi za sve tipove centra odgovornosti

Kod pristupanja dizajniranju CO postavljamo pitanja:

Koji organizacijski dijelovi poduzeća mogu biti jedna od vrsta centara odgovornosti?

Kako prepoznati vrstu centra odgovornosti?

Razlikujemo četiri vrste centara odgovornosti s obzirom na odgovornost pojedinog CO i

stupanj autonomije CO-a to su:

1. TROŠKOVNI CENTRI – imaju odgovornost za troškove koji su planirani

proračunom (budgetom). U ovim centrima najniža je razina autonomije, a manager je

odgovoran samo za poštivanje razine troškova utvrđene proračunom.

2. PRIHODNI CENTRI – imaju odgovornost za troškove, kontribuciju i prihod.

Menedžeri su odgovorni za postizanje, odnosno ostvarivanje određenog prihoda na

račun troškova planiranih budgetom. Kontribucija: FT + PROFIT ili UP – VT.

3. PROFITNI CENTRI – imaju širu razinu odgovornosti, a ona leži u troškovima,

kontribuciji, prihodu i profitu. U ovom centru je veći stupanj autonomije. (troškovni +

prihodni centar)

4. INVESTICIJSKI CENTRI – imaju najveći stupanj odgovornosti i stupanj autonomije,

a manager ovog centra je odgovoran za troškove, kontribuciju, prihod, profit i stopu

povrata investicija.

96

Na ovaj način se individualizira odgovornost managera za određeni CO.

TROŠKOVNI CENTRI

Predstavljaju one dijelove poduzeća koji su zaduženi za ostvarenje parcijalnog zadatka

poduzeća uz zadane troškove.

Područje odgovornosti managera jesu ti koji se planiraju budžetom.

Za te centre karakteristično je minimum slobode u odlučivanju, a ona se odnosi na unutrašnju

organizaciju radnog odnosa, operativno planiranje rada...

Njihova usredotočenost je na izvršenje zadanog zadatka – proizvesti određeni output uz

minimalni trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru zadanog budžeta.

Npr. proizvodni pogon, administrativne jedinice, servisne službe...

Imaju najniži stupanj autonomije.

Obično se razlikuju dva tipa:

a) centri odgovornosti u proizvodnji – predstavljaju fazu rada outputa koji su

poluproizvodi i koji se transferiraju u narednoj fazi rada. Ovaj se transfer

obavlja po stvarnim, planskim ili standardnim troškovima. Obzirom da je

obujam proizvodnje unaprijed zadan planom, poznata je i visina troškova ovih

centra bilo po jedinici outputa, bilo za zadani obujam proizvodnje.

b) centri odgovornosti izvan proizvodnje – predstavljaju pojedine službe u

poduzeću, kao što su npr. prodajna služba, financijska služba, služba

istraživanje i razvoj... Troškovi ovih centara obično se utvrđuju budžetom pa s

toga imaju karakter unaprijed utvrđenih troškova.

PRIHODNI CENTAR

Su takvi dijelovi poduzeća inputi i outputi koji imaju cijene koje su za potrebe internog

transfera strogo limitirane, stoga se njihov doprinos uspješnosti poduzeća mjeri obujmom

ostvarenog zadatka.

Područje odgovornosti managera jesu kontribucija i prihod.

Kontribucija = FT + PROFIT ili UP – UT.

Ne mjeri se profit jer su cijene inputa ovih centara unaprijed fiksno određene, a cijene outputa

variraju u zadanim granicama s ciljem da se postigne kontribucijska mreža – doprinos za

97

pokriće npr. prodajna služba, prodajno mjesto, marketing...svaki ovaj centar ima proračun

prodaje i odgovoran je za ostvarivanje tog proračuna.

Učinkovitost tog centra utvrđuje se usporedbom stvarne prodaje sa prodajnim kvotama.

Za ove centre važnija je efektivnost (učinkovitost), iako se oni mogu organizirati kao

relativno autonomne jedinice oni se najčešće javljaju kao dio profitnih ili investicijskih

centara.

PROFITNI CENTRI

Su takvi dijelovi poduzeća koji imaju visok stupanj poslovne autonomije, znači da mogu biti

odgovorni ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za takvo izvršenje,

već i za dobitke i gubitke.

Stoga oni su tako organizirani da mogu udovoljiti svim odgovornostima.

Ona je cjelovita, zasebna organizacijska jedinica u poduzeću odgovoran za ostvarivanje

planirane stope profita; formiraju se uglavnom u diverzificiranim poduzećima sa velikim

brojem različitih proizvoda.

Organizacijska struktura profitnog centra – profitni centar ima svoju upravu koja je

odgovorna za ostvarenje ciljeva i za niže ciljeve (neproizvodni i proizvodni centri te prihodni

centri) unutar p.c. obavlja se nabavna, proizvodna i prodajna funkcija.

a) međusobno nezavisni profitni centri – su takvi c.o. u poduzeću kod kojih su

inputi i outputi eksterno orijentirani; radi se o profitnim centrima koja su

«poduzeća u poduzeću» pa se između njih ne uspostavljaju transakcijski

odnosi koji bi se temeljili na odgovarajućim internim pc. Ovakvi centri

plasiraju svoje proizvode/usluge na eksterno tržište po pc koje se na tržištu

formiraju.

b) međusobno zavisni profitni centri – su takvi centri odgovornosti u poduzeću

koji su međusobno povezani inputima, outputima, svim slučajevima je

zajedničko da se u internom prometu moraju formirati transferne pc koje ne

moraju biti jednake eksternim pc. Oni svoje prihode formiraju iz internog i

eksternog prometa svojih proizvoda/usluga.

INVESTICIJSKI CENTRI

Predstavljaju one dijelove poduzeća koji nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke kao p.c.

već i za uporabi kapitala koji im je povjeren.

98

Uprava po stopi povrata kapitala za čije je ostvarenje odgovoran management investicijskih

centara razlikuje se od profitnog.

Zato se kao kriterij za ocjenu uspjeha tog centra uzima ostvarena stopa povrata uloženog

kapitala.

Obično se formiraju subsidiari tj. podružnice matične kompanije, osnovni preduvjet za

postojanje ovog centra je VISOK STUPANJ DECENTRALIZACIJE u organizaciji poduzeća

i MAKSIMALNA SLOBODA SUPSIDARIJA.

Investicijski centri odgovorni su za poslovni uspjeh u cjelini, oni predstavljaju organizacijsku

jedinicu s najvećim stupnjem samostalnosti što znači da oni donose strateške odluke pa i one

koje se odnose na razvoj i investicije.

PSEUDOPROFITNI CENTRI

→su po svojim karakteristikama slični profitnom centru tj. dio je poduzeća organiziran na

određenom proizvodu/usluzi, liniji proizvoda ili teritoriju, s odgovarajućim službama koje su

u funkciji ostvarenja zadatka profitnog centra.

Međutim, od profitnog centra se razlikuje po tome što ostvareni profit nije posljedica

uspješnog korištenja raspoloživog resursa i uspješnog posla na tržištu s druge strane već je

posljedica određene metode obračuna.

Njihov output ide u internu razmjenu tj. u razmjenu sa pravim poslovnim centrima.

Oni ostvaruju profit na osnovi interne cijene dok pravi poslovni centri na temelju nastupa na

tržištu.

Kod ovih centara manageri moraju voditi računa o formiranju internih transakcija cijena koje

se mogu utvrđivati na temelju različitih kriterija.

FINANCIJSKI POKAZATELJI NA TEMELJU KOJIH SE UTVRĐUJE ODGOVORNOST

MANAGERA CENTA ODGOVORNOSTI

99

MJERE TIPOVI CENTARA ODGOVORNOSTI

TROŠKOVNI PRIHODNI PROFITNI INVESTICIJSKI

TROŠKOVI + + (vl. troš) + +

Kontribucija - + + +

Prihod - + + +

profit - - + +

Stopa

povrata

investicija

- - - +

Funkcionalna organizacijska struktura omogućava organizaciju troškovnih i prihodnih

centara. Diviziona (teritorijalna), matrična i produktna organizacijska struktura omogućavaju

organizaciju troškovnih, prihodnih i profitnih centara.

Profitni centar ima organizacijsku strukturu – svoju upravu koja odgovara za ostvarivanje

ciljeva i niže organizacijske jedinice – neproizvodne i proizvodne troškovne i prihodne centre

(jedan ili više).

Profitni centar sastoji se od troškovnog i prihodnog centra.

Profitni centar (struktura)

Uprava

UNUTRAŠNJA STRUKTURA FUNKCIONIRANJA PROFITNOG CENTRA

100

NEPROIZVODNITROŠKOVNI

CENTAR

PROIZVODNITROŠKOVNICENTAR

PRIHODNICENTAR

administracija

nabava

inženjering

element A

element B

element C

prodaja

Profitni centar

NABAVA (TC) INŽENJERING (TC)

PROIZVODNJA (TC)

PRODAJA(prih. centar)

ADMINISTRACIJA (TC)

Nema hijerarhija – tržišni odnos

Svaki troškovni centar ima svog managera, kao i prihodni.

U unutrašnjoj strukturi profitnog centra nije bilo hijerarhije, već se između dijelova poduzeća

uvode tržišno odnosi.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA NA BAZI CENTARA

ODGOVORNOSTI

Ovdje imamo zajedničke poslovne funkcije na razini poduzeća, koji su budžetirani troškovni

centri.

Svaki od tih centara imaju zadane troškove planiranje proračunom.

Zatim imamo profitne centre koji su odgovorni za profit, a svaki se sastoji od nekih

organizacijskih jedinica.

101

PODUZEĆE

FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO

KADROVSKASLUŽBA

PLAN ISTRAŽIVANJEI RAZVOJ

BUDGETIRANI TROŠKOVNI CENTRI

PROFITNI CENTAR A PROFITNI CENTAR B PROFITNI CENTAR C

Uprava profitnog centara

Troškovni centri podrške:

- Administracija- Nabava- Skladište Proizvodni tc Prihodni centar- prodaja

Pseudoprofitni centar

Uprava i administracija

Održavanje postrojenja i transport

Uslužne radionice

tržište interna razmjena tržište

Profitni centar ima output (proizvod ili usluge) koji idu direktno na tržište (pravi profitni

centar – pc A).

Druga grupa profitnih centra su pseudoprofitni centri sa upravom, održavanjem transporta,

sluga radionice i sl., a output ide u internu razmjenu tj. on ide u razmjenu sa pravim profitnim

centrima.

Pseudoprofitni centri ostvaruju profit na temelju interne razmjene sa pravim PC u poduzeću, a

pravi PC ostvaruju prihode na tržištu izvan poduzeća.

Profitni centri omogućavaju organizacijsku strukturu na tržišne paradigme (potrebno je

stvarati tržišne odnose među dijelovima poduzeća, a ti dijelovi moraju poslovati prema

tržišnim kriterijima.)

Svaki profitni centar je formiran kao da djeluje samostalno na tržištu.

Time se osigurava efektivno djelovanje cijelog poduzeća.

Kod PSEUDOPROFITNIH CENTARA manager mora voditi računa o formiranju

INTERNIH TRANSFERNIH CIJENA.

One mogu biti tržišno utemeljene ili na bazi standardnih troškova.

Da bi se kontrolirala odgovornost managera kod ovakve organizacijske strukture treba raditi

business plan, kako na razini poduzeća, tako i na razini CO.

INTERNE CIJENE (IC)

- određivanje interne cijene kad postoje tržišne cijene

- određivanje interne cijene kada ne postoje tržišne cijene

Tehnike za određivanje IC za reguliranje razmjene između profitnih centara i tehnike

razmjene između troškovnih centara.

102

BUSINESS PLAN(Poslovni plan)

PLAN PROIZVODNJE

PLAN KAPACITETA

PLAN KADROVA

OSTALI PLANOVI

GLAVNI BUDGET

OPERATIVNI PLANOVI NA RAZINI CENTRA ODGOVORNOSTI

A) TEHNIKE ZA ODREĐIVANJE CIJENA IZMEĐU CENTARA PROFITA

1. TRŽIŠNO UTEMELJENE CIJENE

- prevladavanje tržišne cijene

- prilagođavanje tržišne cijene

- dogovorena cijena

- tehnika kontribucijske marže

2. TROŠKOVNO TEMELJENE CIJENE

- oportunitetni troškovi

- marginalni (granični) troškovi

- uvećani puni troškovi

B) TEHNIKE ZA ODREĐIVANJE TRANSFERNIH CIJENA IZMEĐU

CENTARA TROŠKOVA

- puni troškovi stvarni ili standardni

- varijabilni troškovi

ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZEĆA

Poduzeća u svijetu u borbi za povjerenjem kupca često se pozivaju na svoje višegodišnje

iskustvo i ugled, skroman početak i uspješan rad.

To mnogi teoretičari ubrajaju u tzv. «INTELEKTUALNI KAPITAL» tvrtke, koji je značajniji

od ovoga u brojkama.

Skup svojstva poduzeća kao što su: osobnost, sustav vrijednosti i običaja, koji su u interakciji

sa formalnom organizacijskom strukturom nazivamo organizacijskom kulturom.

Organizacija se može odrediti izrazima poput: kruta, topla, prijateljska, inovativna,

konzervativna.

Ove se karakteristike mogu upotrijebiti i za predviđanje stavova i ponašanja ljudi unutar

poduzeća.

Karakteristike poduzeća proizlaze iz karakteristika zaposlenih – «LJUDI ČINE

PODUZEĆE»; koja utječe na način obavljanja poduzetničko – managerske funkcije, ovisno o

vrsti okruženja.

DEFINICIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE:

103

1. organizacijska kultura određuje kako se pripadnik organizacije treba ponašati

2. Littal: «Organizacijska kultura uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i

obrazac ponašanja tijekom duljeg razdoblja, što znači da je organizacijska kultura

relativno stabilna i da se ne mijena brzo. Kultura u organizacijama može se

definirati kao opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti

njihovih pripadnika.»

3. Robbins: «Organizacijska kultura je sustav mišljenja koji međusobno dijele pripadnici

i koja jednu organizaciju razlikuje od drugih.»

10 BITNIH NAČELA ORGANIZACIJSKA KULTURE:

1. INDIVIDUALNA INICIJATIVA – stupanj odgovornosti, slobode, inicijative koji

imaju pojedinci

2. TOLERANCIJA RIZIKA – stupanj do kojeg se zaposleno osoblje potiče da bude

agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku

3. USMJERENJE – odnosi se na stupanj do kojeg organizacije daju jasne ciljeve i

očekivanja glede radnog učinka

4. INTEGRACIJA – stupanj do kojeg se jedinice unutar organizacije potiču na suradnju

5. POTPORA MANAGEMENTA – stupanj do kojeg manageri daju jasne upute, pomoć

i potporu svojim suradnicima

6. KONTROLA – broj pravila i propisa te količine izravnog nadzora koja se koristi za

nadgledavanje i kontrolu ponašanja zaposlenih

7. IDENTITET – stupanj do kojega se radnici identificiraju s organizacijom kao

cjelinom, nego s posebnom radnom skupinom

8. SUSTAV NAGRAĐIVANJA – stupanj do kojeg se dodjeljivanje nagrada temelji na

kriterijima učinaka zaposlenih

9. TOLERACNIJA SUKOBA – stupanj do kojeg se zaposleni ptiču da otovreno iznose

na vidjelo sukobe i kritike

10. KOMUNIKACIJSKI MODELI – stupanj do kojeg su organizacije ograničene na

formalnu hijerarhiju i vlast.

Procjenjivanjem ovih 10 značajki organizacije od slabog do jakog stvara se slika kulture

organizacije, koja predstavlja temelj za osjećaj zajedništva, razumijevanja kojeg pripadnici

imaju u organizaciji, kako se poslovi obavljaju i kakva se ponašanja očekuju od pripadnika.

104

DOMINANTNA KULTURA ORGANIZACIJE – izražava bitne vrijednosti za većinu

zaposlenih.

PODKULTURE – razvijaju se u velikim sustavima kako bi ostvarile određene zajedničke

situacije s kojima su suočeni pripadnici u odjelima i zemljopisno razdvojenim dijelovima

kompanije.

JAKA NASUPROT SLABOJ KULTURI

JAKA KULTURA – je obilježena time što su ključne vrijednosti organizacija intenzivno

prisutne, zaposlenici ih prihvaćaju i privrženi su im (npr. religijske, kulturne i japanske

organizacije).

Jake kulture smanjuju fluktuaciju, grade koheziju (povezanost) odanosti i privrženosti

pripadnika u organizaciji.

Povećana konzistentnost u ponašanju može djelovati kao nadomjestak za formalizirane

propisane odnose.

SLABA KULTURA – ima prorijeđene i nedovoljno povezane vrijednosne elemente kulture.

Obilježava je visok stupanj formalizacije u organizaciji, što stvara predvidivost, red i

konzistenciju koji se unose izvana jer nisu svojstvo zaposlenika.

Kod jake kulture, manager se više ne mora baviti definiranjem formalnih pravila i propisa za

usmjeravanje ponašanja zaposlenika.

FUNKCIJA KULTURE

Kultura služi kao mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji vode i oblikuju stavove i

ponašanja zaposlenih, drži organizaciju na okupu osiguravajući određene standarde u vezi s

onim što bi zaposlenici trebali reći ili učiniti.

Svaka organizacija razvija ključni skup pretpostavki, razumijevanja i implicitnih pravila koji

vladaju svakodnevnim ponašanjem na radnom mjestu.

Zaposlenima govori što je važno i kako stvari treba popraviti.

Kultura obvezuje u slučaju kod kojeg pripadnici dijela nisu u skladu s vrijednostima koje

unapređuju učinkovitost organizacije.

U situacijama dinamičnog okruženja ustaljena jaka kultura može otežati nastajanja

organizacije da primjereno odgovori izazovima iz okruženja.

105

STVARANJE KULTURE

Kultura je nešto što se stvara i tu kulturu stvaraju manageri.

Postojeći način komunikacije i običaja obavljanja poslova u organizaciji velikim dijelom

ovise o onome što je prije napravljeno, te o stupnju uspješnosti koji je organizacija postigla u

tim nastojanjima.

Glavni utjecaj na uspostavljanje početne kulture imaju osnivači organizacije.

Kultura potječe iz filozofije osnivača, što snažno utječe na kriterije koji se koriste pri

zapošljavanju.

POSTUPAK STVARANJA KULTURE ORGANIZACIJE

Na temelju filozofije osnivača organizacije stvara se kriterij odabira radnika.

Ako oni ne odgovaraju vrši se proces socijalizacije kako bi radnici dobili one karakteristike

značajne za kulturu te kompanije.

Manageri stvaraju klimu u poduzeću.

Njihove vrijednosti utječu na usmjeravanje tvrtke i ponašanja zaposlenika pri postizanju

ciljeva organizacije.

Novozaposleni često nisu uklopljeni u kulturu organizacije, stoga u procesu socijalizacije

treba pomoći novim djelatnicima da se prilagode njenoj kulturi.

SOCIJALIZACIJA

Socijalizacija je proces koji se sastoji od 3 faze:

1. faza prije dolaska – faza obrazovanja

2. faza susreta – zapošljavanje

3. faza preobražaju

106

FILOZOFIJAOSNIVAČA

ORGANIZACIJE

KRITERIJODABIRA KULTURA

ORGANIZACIJE

SOCIJALIZACIJA

TOP MANAGEMENT

Proizvodnost (uključivanje u proizvodnju)

1. faza je faza obrazovanja ljudi za određeno zanimanje kroz koji se ljudi upoznaju s

kompanijom (vrijeme stjecanja kvalifikacije)

2. faza – novozaposleni ulaze u fazu susreta (formalno zapošljavanje), vide što je

zapravo organizacija i suočavaju se vjerojatnošću da njihova očekivanja mogu i

realizirati; ovdje se pojedinci mogu suočiti s razlikom između svojih očekivanja – od

posla managera i organizacije i stvarnosti. Ako se ce očekivanja i stvarnost razlikuju,

novozaposleni moraju proći kroz proces socijalizacije u kojem će se njegove prijašnje

misli o poslu zamijeniti drugima koje organizacija smatra poželjnima.

3. faza – novozaposleni prolazi kroz različite oblike prilagođavanja i promjena s ciljem

da se osjete prihvaćenim od svoji kolega. Taj proces preobražaja može rezultirati sa

uključivanjem u proizvodnju, u postizanju predanosti organizaciji, a ako se

novozaposleni ne uklopi i kulturu kompanije onda odlazi iz nje (fluktuacija).

Ako nema procesa socijalizacije veliki broj novozaposlenih ne prihvaća kulturu kompanije, ne

može se često uklopiti u sredinu u kojoj radi, efekti ljudi su niži od onoga što se može

očekivati.

Cilj socijalizacije je da svaki novozaposleni bude predan organizaciji, jer će najviše tada

doprinositi organizaciji.

Proces socijalizacije je završen kada se novozaposleni u organizaciji osjećaju ugodno i kada

uspješno obavljaju svoj posao.

UČENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

A) PRIČE – koje kruže organizacijom, prepričavaju se događaji o osnivateljima

organizacije i ključne odluke koje su utjecale na sadašnji ugled organizacije.

B) RITUALI – jedan od najpoznatijih rituala je godišnji sastanak za dodjelu

nagrade tvrtke. Ovaj ritual igra ulogu motivatora, javnim priznavanjem

izvanrednih rezultata.

107

PRETHODNI DOLAZAK

SUSRET PREOBRAŽAJ

Fluktuacija (odlazak)

Predanost organizaciji

C) MATERIJALNI SIMBOLI – izgled glavnog sjedišta kompanije, automobili

koji se daju glavnim direktorima, opremljenost ureda, način oblačenja i sl. oni

se prenose na znanje zaposlenima tko je važan, stupanj jednakosti vrste

prikladnih ponašanja.

D) JEZIK – brojne organizacije imaju svoj specifičan jezik – žargon kao sredstvo

za identifikaciju pripadnika određene kulture ili potkulture; govoreći na taj

način pripadnici potvrđuju svoje prihvaćanje kulture.

3. KADROVANJE

Pojam staffing – kadrovanje, prethodio je pojmu Human Resources Management.

U početku je pojam staffinga bio veoma uzak i odnosio se na osiguranje dovoljnog broja

ljudi potrebnih za nesmetani rad poduzeća.

Dinamičke promjene kojima je bio izloženo poduzeće sve su više zahtijevale da se

problemima ljudi posveti adekvatna pažnja.

Na toj osnovi došlo je do spoznaje.

- da se ljudski resursi najvažniji resursi poduzeća, te da je efikasno upravljanje ljudskim

resursima ključ uspjeha poduzeća

- da uspjeh poduzeća ovisi o uskoj koordinaciji upravljanja ljudskim resursima i drugim

resursima poduzeća, a usmjerena je k ostvarenju ciljeva.

Kadrovsko popunjavanje – popunjavanje i održavanje popunjenima mjesto u organizacijskoj

strukturi.

Drugi izraz koji se često koristi za managersku funkciju kadrovskog popunjavanja jest

«UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA».

Manageri moraju razumjeti taj potencijal ljudskog resursa, osigurati, zadržati i razvijati taj

resurs.

To je temeljno polazište onog što zovemo upravljanje tj. potencijalom.

Manager svake organizacije ili odjela uključuje ispunjenje ciljeva i njihovo ostvarenje putem

upotreba vještine i talenata ljudi.

Svaki manager odjela zadužen je za ljude tog odjela.

Male organizacije u pravilu nemaju odjele upravljanja ljudskim resursima pa je svaki manager

odgovoran za kadrove, dok velika poduzeća imaju taj odjel koji je izvor pomoći određenim

razinama managementa.

108

Programi upravljanja ljudskim resursima zahtijevaju podršku svih razina managementa.

Bitan dio HRM je stjecanje vještih, talentiranih i motivirani ljudskih resursa.

Zadržavanje kompetentnog osoblja bitno je za svaku organizaciju., ako kvalitetno osoblje

kontinuirano napušta organizaciju to znači gubitak novca i vremena.

Razvijanje podrazumijeva vježbanje, školovanje...adekvatno korištenje zaposlenih znači

razumijevanje potreba pojedinca i organizacije kako bi se upotrijebio potpuni potencijal.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA – procjena veličina i sustava zaposlenih, aktivnosti su:

1. PREDVIĐANJE POTRAŽNJE

2. PREDVIĐANJE PONUDE

3. ODREĐIVANJE ZAHTJEVA ZA KADROVIMA

4. PLANIRANJE AKCIJE

Problemi kod planiranja ljudskih resursa su: nepredvidivost ljudskog ponašanja, nesigurnost o

dosadašnjim strateškim ciljevima poduzeća, ograničene informacije, nemogućnost

implementacije plana, nepostojanje povratne veze...

Planiranje ljudskih resursa moralo bi održavati posebne uvjete, veličinu i kompleksnost

organizacije, stabilnost ili promjenjivost unutarnjeg ili vanjskog okruženja , organizacijsku

kulturu i sl.

Planiranje ljudskih resursa sastoji se od :

1. KVANTITATIVNIH ASPEKATA: broj zaposlenih (po odjelima, kategorijama...)

2. KVALITATIVNI ASPEKT: nominalno radno vrijeme pretvorimo u potencijalno

vrijeme.

Temeljna postavka je da poduzeće želi povezati sadašnji i budući posao s ljudskim resursima

tako da raste produktivnost pojedinca i organizacije.

JOB ANALYSIS – analiza posla, zahtjevi posla – određivanje zadataka posla što treba raditi i

kako, sposobnosti i odgovornosti koje se traže od pojedinca. Sastoji se od: a) DESKRIPCIJE

POSLA – pisani sažetak zadataka određenog posla, b) SPECIFIKACIJA POSLA –

karakteristike koje se postavljaju pred pojedinca.

109

JOB DESIGN – oblikovanje radnog mjesta – specifikacija sadržaja i metode posla kao i

međusobnu vezu između poslova koji moraju zadovoljiti tehnološke i organizacijske zahtjeve

kao i osobne i socijalne zahtjeve zaposlenog.

Kod oblikovanja radnog mjesta treba uzeti u obzir:

1. interesi organizacije

2. ciljevi odjela

3. interese, potrebe i očekivanja zaposlenog

Analiza zahtjeva managementa, mora dati odgovor na pitanja: što se radi? Kako se radi? Kako

se posao može obaviti?

Kod oblikovanja radnog mjesta treba izbjegavati situacijski pristup što znači da poslovi

trebaju biti kontinuirano revidirani kako bi mogli odgovarati na zahtjeva iz okruženja.

Treba stimulirati zaposlenog.

Oblikovanje radnih mjesta utječe na organizaciju, razinu doprinosa, moral zaposlenih,

koordinaciju, vježbanje...

Za unapređenje radnog mjesta možemo koristiti:

1. POJEDNOSTAVLJENJE POSLA – kod specijaliziranih poslova, za razbijanje

specijalizacije posla na manje dijelove tako da čine nekoliko operacija

2. ROTACIJA POSLA – može se provoditi kod jednostavnijih poslova za razbijanje

monotonije

3. PROŠIRENJE POSLA – teži se postizanju cjelovitosti, sprječavanju dosade a

potrebno je paralelno djelovanje i motivacija

4. OBOGAĆENJE – povećava se odgovornost a daje se autonomija

5. OBLIKOVANJE TIMOVA – je skup 2 ili više ljudi koji su međuzavisni

Rezultat ovih spoznaja bio je HUMAN RESOURCES MANAGEMENT obilježen:

- akcentom na realizaciji strategija, a ne na njezino formuliranje

- adaptacijom ljudskog faktora strategiji, a ne strategije ljudskom faktoru

- stupanj razvoja organizacije poduzeća je uzrok, a ne posljedica izabrane strategije

- akcentiranje suglasja ljudskog faktora s organizacijom i tehnologijom, a ne i njihove

suprotnosti

SADRŽAJ HUMAN RESUORCE MANAGEMENT:

110

1. regrutiranje kadrova (sistemski model regrutiranja kadrova)

2. selekcija (intervju i testovi)

3. obuka i razvoj

4. procjena performansi (metode procjenjivanja)

5. upravljanje kompenzacijama

6. radni odnos

Ad.1. REGRUTIRANJE KADROVA

Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potreba za kadrovima, te iznalaze

potencijalni kandidati za upražnjene poslove.

Planiranje kadrova se definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u

poduzeću, unutar poduzeća i van poduzeća sa svrhom osiguravanja raspolaganja potrebnim

brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihovog optimalnog korištenja.

Planiranje kadrova se manifestira kao temelj regrutiranja kadrova.

Sistemski model regrutiranja kadrova:

Da bi management mogao formulirati kadrovsku strategiju usmjerenu na ostvarivanje

prognoze budućih potreba za kadrovima, neophodno je da izvrši ocjenu tekućih potreba za

kadrovima.

U tu se svrhu koristi analiza poslova rezultati koje komponirani s karakteristikama zaposlenih

ukazuju na kadrovske suficite i deficite.

Prognoza budućih kadrova polazi od predviđanja zaposlenja preko analize ponude, pa do

bilanciranja ponude i potražnje.

Rezultat ove analize predstavlja bilancu ponude i potražnje koja pokazuje potrebe za budućim

kadrovima.

Na temelju izvršenih analiza management pristupa formuliranju odgovarajuće strategije

koristeći 2 opcije.

Prva opcija da se angažiraju novi kadrovi ili pak da se angažiraju postojeći kadrovi.

111

OCJENA TEKUĆIHPOTREBA ZA KADROVIMA

FORMIRANJE KADROVSKESTRATEGIJE

PROGNOZA BUDUĆIHPOTREBA ZA KADROVIMA

EVALUACIJA I AŽURIRANJE

Druga opcija je da se angažirani kadrovi obrazuju ili da se ne obrazuju.

Kombinacijom ove dvije opcije formuliraju se 4 tipa strategije:

POSTOJEĆI KADROVI NOVI KADROVI

BEZ DODATNOG

OBRAZOVANJA

premještaj

S1

natječaj

S2

UZ DODATNO

OBRAZOVANJE

Obuka

S3

najsloženije

S4

S1 – najjednostavnija strategija, bazira se na postojećim kadrovima bez dodatnog obrazovanja

(premještaj).

S2 – novi kadrovi bez dodatnog obrazovanja (npr. natječaj).

S3 – dodatno obrazovanje postojećih kadrova (vršiti obuku nad njima).

S4 – novi kadrovi uz dodatno obrazovanje (najsloženija).

IZVORI REGRUTIRANJA KADROVA:

1. INTERNI:

a) Tabela kadrova – slikoviti su predstavnik svih poslova u poduzeću iz koji se

vidi postojeće stanje u pogledu (broja zaposlenih i zaposjednutih poslova, te

buduće potreba u zapošljavanju).

b) Pregled kvalifikacija – pokazuje za svakog zaposlenog školske kvalifikacije,

radno iskustvo, profesionalni interes, specifične sposobnosti i vještine...

c) Pregled managementa – pregled kvalifikacija koji se odnosi na mangement

(karta pregleda managementa)

d) Karta zamjene – prikazuje nositelje pozicija, godine života, ocjenu uspješnosti

na radu i mogućnost promocije.

2. EKSTERNI:

a) Tržište radne snage

3. FORMALNI: oglasi, agencije za zapošljavanje (javne i privatne), obrazovne

institucije, sindikati

4. NEFORMALNI: preko zaposlenih u poduzeću koji igraju ulogu «posrednika» u

zapošljavanju.

112

Ad.2. SELEKCIJA KADROVA

Pod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih kandidata za

jedan ili više poslova.

Ovaj izbor polazi od zahtjeva posla i traži se onaj kandidat koji tim zahtjevima najviše

odgovara.

Primjenjuju se dvije metode selekcije (Ghiselli/Brown):

1. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotični posao, a

zatim se izrađuje rang lista kandidata s obzirom na pokazane rezultate u psihološkom

ispitivanju.

2. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata kako bi se utvrdilo koji od njih

posjeduje minimum zahtjeva posla. Daljnji se izbor vrši među tim kandidatima koji

posjeduju taj minimum zahtjeva, a ostali se isključuju.

Moguće je kombinirati oba načina.

INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA

Selekcija kadrova provodi se na osnovi informacija koje poduzeće posjeduje prikupljanjem iz

različitih izvora.

Postoji niz izvora informacija o kandidatima u praksi, kao što su:

- prijava za zaposlenje – obično ima dva osnovna dijela: podaci o kandidatu i podaci

relevantni za posao

- molba za zaposlenje – dokument s istim podacima kao i prijava za zaposlenje

- preporuka – može biti usmena, a mora biti iskrena, daju je pojedinci ili institucije u

kojoj je kandidat prije radio

- upitnik o općim podacima – to je tiskanica putem koje se prikuplja nekoliko grupa

podataka: opći podaci, podaci o školskoj i stručnoj spremi, podaci o dosadašnjem

zaposlenju, dr. podaci...

- ispitivanje školskih kvalifikacija – glavni kriterij za izbor kandidata za određeni posao

- podaci iz radnih karakteristika – sadrže podatke o radu i ponašanju kandidata, a koriste

se najčešće prilikom novog zaposlenja ili promocije

- banka biografskih informacija

- ispitivanje podrijetla – odnosi se na provjeru nekih podatka relevantnih za zaposlenje

koje kandidati ponekad daju kako bi pokazali da posjeduju boje uvjete nego što ih

posjeduju

113

- prikupljanje podatka od drugih – od rodbine, od škola, od poduzeća u kojima je

kandidat radio

- ispitivanje laži putem poligrafa – registriraju se emocionalna reagiranja kandidata

kako bi se utvrdila istinitost njegova iskaza

- medicinski pregled – izvor informacija o zdravstvenom stanju kandidata s obzirom na

zahtjeve posla

- pokusni rad – pripravnički staž

- testovi

od posebnog su značaja

- intervjui

INTERVJU

Intervju možemo definirati kao ciljno usmjeren razgovor kojima se ispituje da le je kandidat

sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio.

1. Intervjui mogu biti s aspekta promatranja:

a) intervjui za dobivanje informacija – ako se ulazi dublje u uzroke koji uvjetuju

način mišljenja kandidata, motive koji određuju stav kandidata i aktivnosti, a s

namjerom da se utječe na njihovu promjenu.

b) psihoterapeutski intervjui – ako se od kandidata traže određene informacije u

pogledu njegovih znanja, vještina, sposobnosti, stavova i sl.

c) intervjui za dolaženje do činjenica – putem njih dolazimo do činjenica

relevantnih za kandidata i posao.

2. S obzirom na način odvijanja intervjui mogu biti:

a) nesistematski intervjui – razgovor koji se provodi potpuno slobodno, bez plana

i sistema u kojem se nepovezano prelazi iz jednog u drugo područje

b) standardizirani intervjui – u kojem su određena područja, te utvrđena točna

pitanja koja se jedino mogu i postaviti kandidatu

c) sistematski intervjui – sistematski je pripravljen i može ga voditi samo obučena

osoba. Ona se priprema odnosi na upoznavanje sa zahtjevima posla i na

upoznavanje s osnovnim podacima o kandidatu.

Intervjuiranje je složen i dinamičan proces, a čine ga intervjuist, intervjuirani i sam postupak

intervjuiranja.

114

Intervjuirani je u ovom slučaju kandidat za posao.

Da bi se od njega dobili relevantni podaci i informacije nužno je da on bude motiviran.

Intervjuist je osoba koja provodi intervju.

To je osoba koja između sebe i kandidata mora uspostaviti povjerenje i razumijevanje.

Da bi on to mogao mora posjedovati odgovarajuće osobine kao što su: razumijevanje,

prihvaćanje i suosjećanje.

Za uspješno vođenje intervjua potrebna je odgovarajuća tehnika.

U tu se svrhu koriste dvije osnovne tehnike:

1. «IGRANJE ULOGA» (role - playing)

2. UČENJE

Koraci u intervjuiranju:

1. upoznavanje s podacima o kandidatu prije samog intervjua

2. upoznavanje sa zahtjevima posla za koji se kandidat prijavio

3. planiranje područja u okviru kojih će se odvijati intervju

4. planiranje barem glavnih pitanje iz planiranih područja

5. provođenje intervjua

6. obrada rezultata dobivenih intervjuom

TESTOVI

Testovi predstavljaju instrument za ispitivanje znanja i vještine kandidata, njegove

sposobnosti te različitih osobina.

Testove dijelimo na:

1. TESTOVE ZNANJA – služe za utvrđivanje stečenih radnih navika, vještina i znanja

kandidata.

Javljaju se obično u obliku standardiziranih usmenih pitanja u obliku pisanih pitanja ili u

obliku uzorka posla. Služe se onda kada su kandidati imali prethodno iskustvo u radu.

2. TESTOVI SPOSOBNOSTI – služe za dobivanje podataka o latentnim mogućnostima

čovjeka.

Najvažniji su senzori (utvrđuje se opseg osjetilnih sposobnosti: vid, sluh, opip, okus, njuh);

mentalni (ispituju se mentalne sposobnosti kandidata); testovi mehaničke sposobnosti

(sposobnost ispitanika za uporabu alata i strojeva, te za rješavanje tehničko-praktičnih

115

problema); testovi motorne sposobnosti (izrađuju se za utvrđivanje spretnosti ruku, prstiju,

položaja tijela, mirnoće ruku i dr., izrađuju se za svaku pojedinu motornu sposobnost).

3. TESTOVI LIČNOSTI – služe za ispitivanje složenijih osobina i oblika adaptacije

čovjeka koji dolazi do izražaja u tipičnom načinu emotivnog ponašanja, u širim

osnovnim stavovima prema sebi i drugima, u interesima i motivima.

Razlikuju se 2 vrste testova ličnosti:

a) ANALITIČKI služe za utvrđivanje nekih crta ličnosti. Od ovih su testova

najpoznatiji: ljestvice sudova, upitnici, i objektivni testovi.

b) SINTETIČKI služe za ispitivanje integracije različitih potreba, tendencija i

stavova individua onako kako se ti aspekti manifestiraju u adaptaciji individua

sebi i okolini. Najvažnije su metode: autobiografije, projektivne tehnike i

metoda intervjua.

Da bi bilo koji od ovih testova imao pravu vrijednost on mora posjedovati matričke

karakteristike: VALJANOST, OBJEKTIVNOST, POUZDANOST, OSJETLJIVOST.

ODLUKA O IZBORU KANDIDATA

Odluka o izboru kandidata je kritična etapa u procesu selekcije s obzirom da se između više

kandidata mora izvršiti izbor. Pri tome je za odluku o izboru kandidata bitno: ŠTO

KANDIDAT «MOŽE» I ŠTO KANDIDAT «HOĆE» s obzirom da ta dva faktora direktno

utječu na učinak kandidata.

Faktor «MOŽE» saznaje se iz rezultata testova i verificiranih informacija o kandidatu, dok se

faktor «HOĆE» saznaje iz intervjua i upitnika za posao.

Moguća su dva pristupa donošenja odluka o izboru kandidata:

1. KLINIČKI PRISTUP polazi od informacija o kandidatu. Na temelju toga formira se

predstava o kandidatu koja se uspoređuje s poslom, te na temelju te komparacije

donosi odluka.

2. STATISTIČKI PRISTUP smatra se objektivnim, polazi od statističke obrade

određenih pokazatelja i njihove važnosti. Navodi 3 pokazatelja:

a) stopa selekcije – odnos između broja izabranih i ukupnog broja kandidata

b) točka presjeka – u slučaju postignutih rezultata kandidata u procesu selekcije

116

c) diferencijalne validnosti – razlikovanje pristupa selekciji

* =

Definitivnu odluku ipak mora donijeti management područja poslova za koje se kandidat bira.

U tu svrhu managementu stoje na raspolaganju 3 strategije:

1. ZAPOSLITI NOVOG KANDIDATA KOJI IMA NAJMANJE IZGLEDA NA

NEUSPJEH – ova je strategija usmjerena na sprečavanja neuspjeha i osiguranje

minimum standarda učinaka.

2. ZAPOSLITI ONOG KANDIDATA KOJI IMA NAJVIŠE IZGLEDA ZA USJEH –

ova je strategija orijentiranja na povećanje uspjeha.

3. ZAPOSLITI ONOG KANDIDATA KOJI IMA NAJMANJE IZGLEDA NA

NEUSPJEH I NAJVIŠE IZGLEDA NA USPJEH

Ad.3. OBUKA I RAZVOJ

Pod obukom kadrova (training) obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za

specifične vještine.

Obuka je manje orijentirana na osobu, a više na posao.

Obuka je od važnosti za poduzeće i pojedinca.

Potreba za obukom posljedica je niza promjena koje se svakodnevno događaju u poduzeću:

1. promjena u proizvodnoj orijentaciji poduzeća

2. promjena u tržišnoj orijentaciji poduzeća

3. promjena u tehnološkoj koncepciji obrade materijala

4. promjena u tehnološkoj koncepciji obrade informacija

5. promjene u tehnologiji proizvodnje

6. promjene u predmetima rada

117

FAKTOR «MOŽE»- znanje- vještina- sposobnost

FAKTOR «HOĆE»- motivacija- interesi- osobne

karakteristike

PERF0RMANCE(uvjeti)POSLA

preliminarno ispitivanje

7. promjene u organizaciji i upravljanju

8. promjene u ljudskim resursima

Cilj obuke je da se postigne:

- stvaranje motivacije i interesa za učenje

- razvije pozitivan stav zaposlenih prema radu

PROCES OBUKE

Proces obuke kadrova složena je karaktera s obzirom da sadrži niz aktivnosti počevši od onih

koji se odnose na identifikaciju potreba za obukom, pa do vrednovanja rezultata provedene

obuke.

4 su temeljne faze procesa obuke i to:

1. IDENTIFIKACIJA POTREBA

2. PLANIRANJE POTREBNE OBUKE

3. IZVOĐENJE OBUKE

4. EVALUACIJA IZVRŠENE OBUKE

118

POLITIKE OBUKE I RAZVOJA KADROVA

ORGANIZACIJA ZA IZVOĐENJE OBUKE

IDENTIFIKACIJA POTREBE ZA OBUKU

EVALUACIJA IZVOĐENJA OBUKE

PLANIRANJE POTREBA OBUKE

IZVOĐENJE OBUKE3.

2.

1.4.

Može biti u kompaniji izvan nje

Npr. da li postoji potreba za obukom na području informatike i sl.

Mogu je vršiti određene organizacije, institucije

POLITIKA OBUKE I RAZVOJA KADROVA sastavni je dio ukupne politike poduzeća, a

rezultat je izabrane strategije poduzeća.

U njoj je naglasak na permanentnoj obuci svih kadrova, a posebno managementa, pri čemu će

naročito viti uključeni oni sadržaji obuke koji se odnose na budućnost.

U centru ciljeva obuke bit će poboljšanje individualnih i grupnih učinaka.

ORGANIZACIJA ZA IZVOĐENJE OBUKE – značajan je činilac ostvarenja politike obuke

poduzeća.

Organizacija procesa obuke obuhvaća sve aktivnosti, sredstva ,izvođače, sudionike, metode,

mjesto i vrijeme izvođenja obuke, u namjeri da se uspostave usklađeni odnosi između njih

tokom izvođenja obuke.

Organizacija za izvođenje obuke može biti determinirana od strane poduzeća ili od strane

drugih.

a) IDENTIFIKACIJA POTREBA ZA OBUKOM – sastoji se u utvrđivanju

razlika između razine potrebnih i razine stvarnih znanja, shvaćanja,

sposobnosti i stavova.

Analiza potreba za obukom sastoji se u tome da se za svaki posao utvrdi razlika između

zahtjeva koje on postavlja i zahtjevima kojima udovoljava izvršilac dotičnog posla.

Ova analiza obuhvaća 3 različite razine na kojima treba prikupiti sljedeće podatke:

1. razina poduzeća – podaci o poduzeću kao cjelini

2. razina posla – podaci koje se odnose na poslove i aktivnosti

3. individualna razina – podaci o sebi

119

Za prezentaciju rezultata obrade ovih podataka koriste se 3 tipa analize:

1. organizacijska analiza – odnosi se na razinu poduzeća

2. analiza zadataka – odnosi se na razinu posla

3. analiza osobe – odnosi se na individualnu razinu

b) PLANIRANJE POTREBA OBUKE – rezultira iz prethodnih analiza na

temelju kojih management treba utvrditi prioritete, globalne procjene troškova,

i okvirni rokovnik.

Na temelju tog pristupa se izvodi plan obuke koji određuje ključna područja obuke, broj i

strukturu kandidata, metode obuke, preliminarni raspored sati, te procjenu troškova obuke.

Na temelju prihvaćenog plana izrađuju se programi obuke

c) IZVOĐENJE OBUKE – je proces u kojem se ostvaruje program obuke

(direktnom komunikacijom, instruktor-polaznici, indirektno korištenje TV,

kompjutora, kazetofona, udžbenika i dr. medija).

Radi se o procesu obučavanja za koje se smatra da je više nego učenje.

d) EVALUACIJA OBUKE – je dio kontrolnog procesa obuke, koja se kao i svaki

drugi kontrolni proces odnosi na postavljanje odgovarajućih standarda obuke.

Strategija evaluacije obuke ocjenjuje inpute procesa obuke, tj. resurse korištene u izvođenju

procesa obuke.

METODE OBUKE KADROVA

Metoda obuke kadrova ključan je element procesa obuke. Da bi se obuka kvalitetno izvršila

nužno je poznati različite metode obuke.

Postoje 2 osnovne grupe metoda obuke, a to su:

1. METODA OBUKE NEMANAGERSKIH KADROVA

U osnovi se dijele na metode obuke na poslu i metode obuke izvan posla

Obuka na poslu je najčešće korištena metoda obuke nemenagerskih kadrova, koja se svodi na

to da neposredni rukovodilac ili dobro obučeni suradnik preuzima ulogu instruktora.

To je moguće ako se radi o jednostavnim aktivnostima.

Obuka izvan posla omogućuje primjenu brojnih metoda:

- metoda diskusije (konferencije) – zahtijeva da sudionici posjeduju izvjesna znanja

kako bi se mogla vršiti razmjena mišljenja. Potrebno je da postoji moderator, da je

120

predmet diskusije u okviru znanja i iskustva sudionika, da je predmet rasprave

aktualan, da broj sudionika nije velik...

- metoda obuke u razredu – provodi se u posebnim prostorijama snabdijevanim svim

potrebnim nastavnim pomagalima. Ova metoda omogućava da se uključi veliki broj

polaznika uz minimalan broj instruktora.

- metoda programiranja nastave – metoda koje koristi knjige, priručnike ili aparate za

učenje kako bi se prezentirali programirani predmetni sadržaji. Zahtijeva da se ciljevi

obuke definiraju unaprijed, da su polaznici voljni učiti na ovaj način...

- metoda obuke uz pomoć kompjutora – izvodi se putem dvije osebujne tehnike:

1. poučavanje potpomognuto kompjuterom – sistem prenosi instruktivni materijal

direktno putem terminala u interaktivnom formatu

2. poučavanje upravljano kompjuterom – koristi kompjuter za generiranje i rješavanje

testova, te za određivanje razine znanja polaznika.

- metoda simulacije – koristi simulatore za uvježbavanje polaznika.

METODE OBUKE MANAGERSKIH KADROVA

Obuka stjecanjem iskustva na poslu – ovdje pojedinac ima mogućnost djelovanja pod

pritiskom stvarnosti učeći se na greškama.

Koriste se ove metode:

1. POUČAVANJE – uloga instruktora se dodjeljuje nadređenom koji s podređenim

uspostavlja kontinuirani tok instrukcija, komentara i sugerstija.

Nadređeni podučava podređenog u poslovima složenije naravi nego što je imaju tekući

poslovi podređenog.

Koristi se u slučajevima obuke najniže razine.

Najjednostavniji i najčešći oblik obuke managerskih kadrova.

2. DODJELJIVANJE ZAMJENIKA ILI POMOĆNIKA – jednom manageru se

dodjeljuje jedan ili više zamjenika i li pomoćnika.

Zamjenik ili pomoćnik preuzima dio delegiranih poslova od strane manager, te se obavljajući

te poslove osposobljava da preuzme funkcije managera.

Dužina ovisi o poslu o kojem se radi.

121

3. ROTACIJA POSLA – kada kandidat mijena različite poslove.

Status kandidata na rotiranim poslovima je veoma različiti, tako da u jednom slučaju imaju

autoritet managera, a u drugim slučajevima ga nemaju itd.

4. LATERALNI TRANSFER – je specifičan oblik rotacije posla koja se odvija poprečno

po strukturi managementa.

5. DODIJELJIVANJE PROJEKTA I ODBORA – kandidati se dovode u poziciju da

vode.

Dodjeljuju im se projekti u vođenju kojih oni moraju pokazati svoje sposobnosti za planiranje,

organiziranje, kadrovanje, vođenje i kontroliranje rada na projektu.

Na taj način stječu iskustvo u vođenju.

6. PRISUSTVOVANJE SJEDNICAMA ŠTABA – kandidati se dovode u ambijent

raspravljanja i odlučivanja o određenim problemima izvan njihova direktnog iskustva.

Obuka putem stjecanja iskustva izvan posla – koristi se kod metoda dodatnog stjecanja

iskustva managerskih kadrova uz obuku na poslu kao osnovnu metodu.

Provodi se na individualnoj osnovi i grupnoj osnovi, putem specijalnih programa ili seminara.

METODA STUDIJA SLUČAJEVA – simulira se situacija iz prakse ovisno o području koje

manager pokriva.

Ovaj se proces sastoji iz definiranja problema kojeg treba riješiti, korištenjem podataka i

faktora koji doprinose rješenju problema, predlaganje odgovarajuće odluke koja najbolje

odgovara u konkretnom slučaju i na kraju proširenje solucije posebnog problema u formu

znanja koja će omogućiti rješenja drugih, novih poslovnih problema.

METODA «OBUKE U KOŠARI» - također simulira stvarnu situaciju.

Polaznicima se podijele pojedini dokumenti koji opisuju neki problem ili situaciju.

Nakon što ih prouče polaznici trebaju pronaći rješenje problema i predložiti odgovarajuće

odluke.

Sve se mora izvršiti u zadanom vremenskom razdoblju. (koriste je tzv. centri procjene)

GRUPNA DISKUSIJA BEZ VODITELJA – pretpostavlja grupni rad.

Polaznici se okupe na zajedničku sjednicu da bi raspravljali o predmetu koji im je dodijeljen.

Može im ali i ne mora biti dodijeljena uloga u grupi.

122

METODA MANAGEMENT IGARA – polaznici igraju određene igre na primjeru nekog

hipotetičkog poduzeća.

Oni su prisiljeni donositi serije odluka vodeći računa o efektima tih odluka na svako

funkcionalno područje u poduzeću.

METODA IGRANJA ULOGA – temelji se na simulaciji uloga pojedinca u zadanoj situaciji.

Da bi metoda postigla punu efikasnost, potrebno je:

1. odrediti cilj epizode

2. konstruirati situaciju kojom će se taj cilj postići

3. odrediti ulogu i odabrati sudionike

4. pripremiti slušatelje i sudionike za epizodu

5. odigrati situaciju

6. analizirati epizodu

7. procijeniti i diskutirati o epizodi

METODA LABORATORIJSKE OBUKE – cilj je da razvije veću senzitivnost kod svakog

polaznika, da im poveća sposobnost razumijevanja sebe i drugih, što se postiže njihovim

sudjelovanjem u grupnim diskusijama na kojima iznose svoja iskustva, osjećaje, percepcije.

Jedan od varijanti laboratorijske obuke je SENZITIVNA OBUKA koja je više usmjerena na

spoznaju vlastita ponašanja sudionika.

METODA MODELIRANJA PONAŠANJA – managere uči kako da se postave u ponašanju

na radu.

To se postiže interakcijskim managementom, koji ima za cilj da uključivanjem polaznika u

realne probleme zaposlenih dobije povratnu vezu o njihovim performansama.

RAZVOJ KADROVA

U odnosu na obuku kadrova, razvoj kadrova obično ima uži pristup stjecanja znanja i vještina,

s obzirom da je on više orijentiran na razvoj karijere pojedinca nego na posao kojeg ovaj

obavlja.

Poduzeća planiraju i razvoj svojih kadrova obuhvaćajući pri tome kretanje velikog broja

zaposlenih kroz različite organizacijske položaje, te identifikacijom budućih potreba za

kadrovima.

123

Sistematsko planiranje kadrova ne može zaobići niti jednu od 5 navedenih etapa, jer bi tada

bilo riječ o improvizaciji, a ne o planiranju.

1. UTVRĐIVANJE POTREBA

2. STVARANJE KLIME

3. UTVRĐIVANJE PERFORMANCI POSLA

4. UTVRĐIVANJE INDIVIDUALNIH PERFORMANCI

5. PLAN NAPREDOVANJE

1. Poduzeće mora planirati razvoj svojih kadrova kako bi oni udovoljili novim zahtjevima koji

se na njih postavljaju.

Proces razvoja kadrova postavlja poduzeću dvojaki zadatak:

- s jedne strane je potrebno utvrditi organizacijske potreba razvoja kadrova

- a s druge strane je potrebno utvrditi individualne potrebe

U slučaju podudaranja ovih potreba može se računati s uspješnim razvojem kadrova, s

obzirom da se ciljevi i motivi poduzeća i pojedinca poklapaju.

U protivnom će biti potrebna profesionalna orijentacija i profesionalna selekcija koje ne

moraju rezultirati uspješnim razvojem kadrova.

2. Stvaranje klime, bonitet opće klime u poduzeću prvi je faktor utjecaja na razvoj kadrova.

Drugi značajan faktor je kadrovska politika, koju poduzeće vodi kao dio ukupne politike

poduzeća.

Dobro razrađena kadrovska politika s jasno definiranim kriterijima razvoja kadrova bitan je

faktora utjecaja na razvoj karijere pojedinca.

Treći značajan faktor je stav managementa prema razvoju kadrova.

Potrebno je podrška managera za uspješno ostvarenje razvoja kadrova.

3. Da bi se uopće mogao planirati razvoj kadrova ,neophodne je da poduzeće poznaje

performanse svakog posla.

Dva su temeljna produkta ove analize – opis posla i specifikacija posla kojima su praktični

definiranje performanse posla.

One se obično odnose na 3 grupe kompetencija: know-how, rješavanje problema i

odgovornosti.

124

4. Procjena individualnih performansi može uvjetovati da se putanja napredovanja dotičnog

kandidata nastavi, prekine ili promijeni.

Procjena individualnih performansi, kada je riječ o poslovima managementa, nastoji utvrditi

četiri grupe sposobnosti pojedinca:

- tehničke sposobnosti

- sposobnosti rada s ljudima

- konceptualne sposobnosti

- sposobnost dizajniranja

Za procjenu performansi pojedinca pribjegava se raznim sredstvima:

a) vježbenica planiranja karijere – zaposleni sami vrše procjenu vlastitih

performansi

b) seminari planiranja karijere – zaposleni pomoću voditelja vrše procjenu

vlastitih performansi

c) savjetovanje o karijeri . orijentirano je na diskusiju sa zaposlenima o njihovim

aktivnostima na poslu i performansama, interesu za karijeru i sl.

5. Plan napredovanja – predstavlja rezultata svih aktivnosti unaprijed navedenih, a svrha mu

je da utvrdi sve poslove za koje predviđa napredovanje, način napredovanja i dr.

U pravilu se svako napredovanje provodi uz prethodnu obuku, i time što se način izvođenja te

obuke, njezin sadržaj i vrijeme njezina trajanja razlikuju u zavisnosti od određenih okolnosti.

Ad.4. PROCJENA PERFORMANCI

Procjena performansi je postupak u kojem se (sistemski) procjenjuje koje relevantne

karakteristike posjeduju zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s

performansama posla, te što učinit na ovom usklađivanju.

Procjena performansi usmjerena je na ljude.

Procjena performansi razvijena je sa svrhom da se mjerama kadrovske politike osigura

primjena organizacijskog principa «PRAVI ČOVJEK NA PRAVO MJESTO».

Analizom posla utvrđuju se performanse posla koje bi nosilac posla trebao posjedovati da se

dotični posao normalno obavlja.

Da bi se moglo zaključiti koliko dotični pojedinac posjeduje zahtijevane performanse posla

potrebno je izvršiti njegovu procjenu.

Procjena pojedinca se može izvršiti putem grupa metoda:

125

1. SINTETIČKO procjenjivanje sastoji se od formiranja opće vrijednosti zaposlenog na

poslu putem jedne jedine ocjene, a na temelju općeg dojma o njemu.

2. ANALITIČKO procjenjivanje polazi od razdiobe (dekompozicije) tzv. opće

vrijednosti na određene segmente; tek zbrajanjem ocjena po svakom segmentu dobije

se opća vrijednost zaposlenog.

Procjena performansi mora udovoljavati zahtjevima: VALJANOSTI, VJERNOSTI I

OBJEKTIVNOSTI.

Ciljevi procjenjivanja performansi moraju biti u skladu s općim ciljevima poduzeća.

Sadržaj procjenjivanja ovisi o tome koja će se metoda upotrijebiti, ali ipak iskustvo pokazuje

da se u praksi najčešće ocjenjuju (Lučev-Singer):

1. kvaliteta rada

2. kvantiteta rada

3. kooperativnost

4. samostalnost u radu

5. poznavanje posla

6. inicijativa

7. mogućnost prosuđivanja

8. sigurnost

9. fizička kondicija

10. ličnost radnika

11. prilagodljivost

12. sposobnost za učenje

13. sposobnost za vođenje

14. izgledi za napredovanje

15. stav prema poslu

16. radni staž u poduzeću

17. spremnost prihvaćanja odgovornosti

18. marljivost

19. interes

20. samopouzdanje

21. mogućnost razvitka

METODE PROCIJENJIVANJA PERFORMANCI

Mogu biti usmjerene na:

126

1. procjenjivanje osobina zaposlenih, a to su.

A) METODA RANGIRANJA – na bazi globalnog procjenjivanja nekih osobina,

zaposleni se poredaju u rang-listu od najboljeg do najgoreg; ova se metoda

dijeli na:

- metodu grupnog rangiranja – postoji nekoliko rangova, pri čemu procjenitelj svrstava

zaposlene u te rangove po nekim ključnim frekvencijama

- metoda usporedbi u parovima – sastoji se u uspoređivanju dvojice po dvojce

zaposlenih po principu «svaki sa svakim».

b) METODA OBVEZNOG IZBORA – procjenitelj određuje da li zaposleni ima

više jedne osobine od druge ili definiranog para osobine.

c) METODA SKALE SUDOVA – po već izabranim osobinama koje su važne za

uspjeh zaposlenih, odrede se mjerne skale na kojima procjenitelj treba označiti

stupanj ili intenzitet u koje se svaka od tih osobina pojavljuje kod zaposlenog;

razlikuju se:

- kontinuirane mjerne skale - numeričke, alfabetske i deskriptivne

- diskontinuirane mjerne skale – numeričke i deskriptivne

d) METODA SLOBODNOG IZBORA – sastoji se od fraza, tvrdnji ili pitanja,

kojima se opisuju važni aspekti ponašanja zaposlenih na poslu; usvojene se

tvrdnje pretvaraju u bodove, te se njihovim zbrajanjem dobije kvantitativni

izraz procjene.

2. Procjenjivanje učinka zaposlenih, a to su:

a) SISTEMSKI PRISTUP – struktura poduzeća se raščlanjuje na svoje elemente,

od kojih je radno mjesto predmet primarnog promatranja; sistemski gledano on

ima svoj ulaz (input), unutrašnju strukturu, izlaz (output). Output sistema u

stvari predstavlja učinak. Za određivanje pojma učinka sistemski pristup

prihvaća tri osnovna kriterija:

1. kvantiteta

2. kvaliteta

3. ekonomičnost zajedničkog djelovanje elementa strukture radnog mjesta

b) METODA KVALIFIKACIJE – polazi od deskriptivnog i normativnog aspekta

pojma kvalificirati; suština ovog pojma se svodi na utvrđivanje odgovora na

četiri temeljna pitanja: ŠTO radi ocjenjivani? KAKO ocjenjivani izvodi

127

poslove koji su mu dodijeljeni? KAKO se u promatranoj situaciji ispoljava

učinak? KOJI se postupci mogu predvidjeti i poduzeti za poboljšanje radnog

učinka?

c) CIBA – GEIGY – polazi od toga da ljudski radni učinak ima presudno

značenje za ostvarivanje ciljeva svakog poduzeća. Poduzeće mora težiti da

zaposleni upotrijebi na odgovarajući način svoje sposobnosti i sklonosti.

Ocjenjivanje radnog učinka svestranim odgovorima na ova pitanja: ŠTO

ocjenjivani radi? ŠTO on treba da postigne? ŠTO je postigao? ZAŠTO takav

radni učinak? KAKAV je on? ŠTO treba učiniti? ŠTO on misli o tome?

d) BTF – program (program vrednovanja i unapređenja) – vrednovanje učinka

služi postizanju ciljeva poduzeća i zadovoljavanju potreba zaposlenih. Njegova

svrha nije orijentiranja isključivo u pravcu nagrađivanja, već i u pravcu

vođenja adekvatne kadrovske politike. Primjenom ovog programa utvrđuje se:

- smjer napredovanja pojedinca

- koji pojedinci nisu zadovoljni u svojim ambicijama

- djelatnost izvršene selekcije i obuke kadrova, a i metode koje se u toj obuci i selekciji

koriste

- popis postojećih talenta koji će služiti pri planiranju kadrova

d) METODA ANALIZE PUTA – polazi od ocjene slabosti upravljanja pomoću

ciljeva u želji da se te slabosti eliminira, gradi nov pristup ocjenjivanju učinka

managementa. Koncepcija metode analiza puta temelji se na pretpostavci da

cjelovito definiran zadatak obuhvaća dvije komponente: CILJ I PUT.

Komponenta cilj izražava stupanj izvršenja određenog zadatka. No, da bi se

postavljeni cilj dostigao, potrebno je prijeći put od postojećeg stanja do

postavljenog cilja, pri čemu taj put nije ništa drugo nego proces vođenja ili

proces izvršenja. Put do cilja se raščlanjuje na četiri osnovne komponente:

planiranje, odlučivanje, naređivanje i kontrolu.

POBOLJŠANJE PERFORMANCI

Upravljanje poboljšanjem performansi veoma je važna aktivnost upravljanja ljudskim

potencijalima.

Sve metode procjenjivanja učinaka upravo su i orijentirane na to da učine čovjeka sposobnim

i valjanim.

Kao pojedinca njegova performanse odstupaju od performansi posla.

128

Analiza tih odstupanja trebala bi ukazati na uzroke odstupanja, izvori koji su najčešći:

1. zaposleni

2. posao

3. sredstva rada

4. predmeti rada

5. metode rada

6. uvjeti rada

7. management

Ad.5. UPRAVLJANJE KOMPENZACIJOM

Pod kompenzacijama se obično podrazumijevaju ukupne naknade koje zaposleni dobivaju za

svoj rad u poduzeću.

To su naknade u novcu, robi i uslugama materijalne ili nematerijalne naravi.

Sve navedene naknade obične se javljaju u 3 vida:

1. PLAĆE – to je najznačajniji oblik kompenzacije; to je svota novca koju je poslodavac

dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila

za njega. Plaća se obično sastoji od 5 osnovnih komponenti:

a) osnovna plaća

b) stimulativnog djela plaće

c) dodatka plaći

d) naknada

e) udio u dobiti

129

OSNOVNA PLAĆA

UDIO U DOBITINAKNADE PLAĆE

DODACI PLAĆI

STIMULATIVNI DIO PLAĆE

Plaća za izvršeni rad

PLAĆA

Kao ključni faktori utjecaja na visinu plaće obično se smatraju:

1. vrijednost radne snage

2. odnos između ponude i potražnje radne snage

3. utjecaj sindikata

4. utjecaj države

5. radni učinak

6. poslovni uspjeh poduzeća

Od svih komponenti kompenzacija najznačajnije su one koje se odnose na izvršen rad.

Riječ je o kompenzacijama na koje zaposleni imaju pravo kada efektivno rade:

1. osnovna plaća

2. stimulativni dio plaće

3. dodaci plaći

Ad.1. Osnovna plaća se utvrđuje posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nadovezuje

na analizu posla i njezine rezultate – opis posla i specifikaciju posla.

Složenost se određuje prema karakteristikama, svaka karakteristika se stupnjeva (7,8

stupnjeva) i vrijednost stupnjeva se izražava u bodovima.

Bodovi su relativne jedinice pomoću kojih se izražava složenost rada na radnom mjestu.

Aplikacija projektirane metodike vrednovanja posla:

1. popis poslova

2. opis poslova

3. analiza poslova

4. bodovanje poslova

5. kontrola ispravnosti procjene

Postupci pretvaranja u plaće:

1. prvi je da se iz odnosa sume sredstava za plaće i mase bodova utvrdi vrijednost boda

kojem se množe bodovi svakog pojedinog posla i tako dobije plaća za dotičan posao.

SREDSTVA ZA PLAĆE

130

* BODOVI POJEDINIH POSLOVA

MASE BODOVA

2. drugi je postupak da se dobivene vrijednosti poslova izražene u bodovima grupiraju u

određeni broj grupa, koje odgovaraju dogovorenim platniku grupama.

Ad.2. Stimulativan dio plaće – podrazumijeva sistem koji visinom i/ili načinom obračuna

plaće stimulira zaposlene na određene rezultate.

Cilj sistema stimulativnog plaćanja trebao bi biti da potiče i osigurava kontinuirano

ostvarivanje optimalnih parametara radnog učinaka i to s aspekta poslovnih rezultata

poduzeća i s aspekta odnosa uloženog rada i plaća radnika.

Ograničenja stimulativnog plaćanja:

1. materijalna (novčana) stimulacija putem plaće nije jedini a danas više ni osnovni način

da se osiguraju bolji rezultati rada. Presudnu ulogu u tu svrhu imaju: tehnologija,

organizacija i upravljanje u poduzeću.

2. u domeni motivacije radnika postoji niz drugih motivatora, kao što su: sigurnost

radnog mjesta, mogućnost stručnog usavršavanja i napredovanja.

3. suvremena tehnologija sve više ograničava radnika da on diskretno utječe na

programirane rezultate, te istovremeno onemogućava identifikaciju individualnog

rezultata rada.

Stimulativan dio plaće utvrđuje se uvijek u ovisnosti od stupnja izvršenja nekog zadanog

posla.

Sistemi plaćanja s obzirom na učinak:

- proporcionalni

- degresivni

- progresivni

- diferencijalni

131

Ad.3. Dodaci plaći – radeći po određenim uvjetima, zaposleni imaju pravo na uvećanu

osnovnu plaću u odnosu na isti rad koje se ne obavlja pod tim uvjetima.

Razlikuju se nekoliko vrsta dodataka:

- dodatak za rad u smjenama – potreba stimuliranja smjenskog rada, a time i većeg

stupnja iskorištenja kapaciteta. Pravo na dodatak imaju oni koji rade u drugoj ili trećoj

smjeni.

- dodatak za rad noću – pripada onima koji rade od 22-05h

- dodatak za prekovremeni rad – pripada onima koji rade preko radnog vremena

- dodatak za rad na dane praznika – za rad na dane praznika zaposleni imaju pravo na:

naknadu plaće, plaću za ostvareni rad, dodatak plaći

- dodatak za rad na dane tjednog odmora – primaju plaće za ostvaren rad, dodatak plaći

Posebno područje u upravljanju kompenzacijama imaju MANAGERSKE KOMPENZACIJE.

Posvećena im je pažnja u tržišnoj ekonomiji.

Managerske kompenzacije ne oblikuju samo managerovo ponašanje, već pomažu u

određivanju tipova managera koji su interesantni za određeno poduzeće.

Ove kompenzacije se utvrđuju na generalnoj skupštini, a na prijedlog odbora direktora, koji je

zadužen za oblikovanje kriterija po kojem će se utvrđivati ove kompenzacije.

Sve bi se vrste menadžerske kompenzacije mogle svrstati u dvije skupine:

1. DIREKTNE

2. INDIREKTNE

Direktne managerske kompenzacije se sastoje od 5 komponenti:

1. MANAGERSKA PLAĆA – najvažniji dio managerske kompenzacije s obzirom da je

njezin udio u ukupnim kompenzacijama iznad 50%. Utvrđuje se ugovorom u fiksnom

iznosu, te isplaćuje tokom godine u jednakim ratama.

2. BONUS ILI PREMIJA – predstavlja dodatak managerskoj plaći, a povezana je uz

ostvarenu uspješnost poduzeća.

3. ODGOĐENE KOMPENZACIJE – isplata se odgađa kroz određeno vrijeme u kojem

se traži potvrda osnove za nagradu ili potvrda kontinuiteta managerskog učinka.

4. EX-ANTE STOCK OPCIJSKA VRIJEDNOST – kompenzacija koja se managerima

isplaćuje i dionicama po fiksnoj cijeni, koja je najčešće jednaka tržišnoj cijeni na dan

odobrenja. Ima stimulativan karakter jer postojanjem dioničara manager ima veći

interes za uspješno poslovanje poduzeća, jer će se povećati vrijednost dionice.

5. OSTALE KOMPENZACIJE – manje su značajne.

132

Primjer: SAD

ELEMENTI USD %

1. Plaća 271 400 55,4

2. Bonus 129 100 26,35

3. Odgođena kompenzacija 25 000 5,1

4. Ex-ante stock

opcijska vrijednost

50 000 10,3

5. Ostale kompenzacije 14 000 2,86

UKUPNO 489 500 100

Indirektne managerske kompenzacije predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne

kompenzacije koje manageri imaju.

One se mogu svrstati u novčane i nenovčane.

Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se sastoji u direktnoj isplati alikvotne

novčane sume u dionicama poduzeća.

Na taj način manageri postaju suvlasnici poduzeća kojim upravljaju.

Nenovčane stimulacije managera javljaju se u različitim oblicima povlastica (kuća, automobil,

reprezentacija).

A sve te kompenzacije managerima osiguravaju moć, prestiž, utjecaj.

KOMPENZACIJA IZ UDJELA DOBITI:

1. SISTEM INDIREKTNOG UDJELA U DOBITI – temelje je na stimuliranju

zaposlenih na ostvarenje uštede neovisno od toga da le je poduzeće ostvarilo dobit.

2. SISTEM DIREKTNOG UDJELA U DOBITI – temelje se na stimuliranju zaposlenih

za ostvarenje što veće dobiti obzirom da im je tek iz ostvarene dobiti isplaćuje njihov

dio; razlikuju se tri sistema isplate novog djela: 1. sistem jednokratne isplate, 2. sistem

tekućih isplata i 3. sistem odgođenih isplata.

3. SISTEM DIONIČARSTVA ZAPOSLENIH – cilj je da zaposleni postanu (su)vlasnici

poduzeća čime bi se osigurala još veća uspješnost njihova rada; suvlasništvo se

ostvaruje pribavljanjem dionica od strane zaposlenih pod povoljnim uvjetima nego na

133

tržištu kapitala; sistem neposrednog dioničarstva zaposlenih i sistem posrednog

dioničarstva zaposlenih.

4. SISTEM ŠTEDNJE ZAPOSLENIH – postoji poseban fond u koji poslodavac izdvaja

dio profita a zaposleni dio svoje plaće; ovako izdvojena sredstva imaju status štednje i

to na duži rok (10 godina i više), a njima se upravlja kolektivno; mogu se koristiti kao:

1. obična štednja, 2.posudba vlastitom poduzeću, 3. za kupnju vrijednosnih papira

(dionica).

KOMPENZACIJE PO OSNOVI PRIPADNOSTI PODUZEĆU:

1. NAKNADE PLAĆA – mogu biti a) naknade plaća kod prisustva na radu, b) naknade

plaća kod neprisustva na radu; plaće se u cijelosti ne ostvaruju isključivo iz efektivnog

rada, već od raznih naknada na koje zaposleni imaju pravo i u određenim slučajevima

kada efektivno ne rade (npr. za vrijeme bolovanja, godišnjeg odmora, davanja krvi,

stručnog obrazovanja, službenog putovanja...)

2. NOVČANE POMOĆI – isplaćuju se zaposlenicima neposredno u novcu neovisno od

izvršenog rada; npr. naknade troškova prijevoza s posla na posao, ishrane u toku rada,

novčane pomoći školovanje djece...

3. RAZNE BENEFICIJE – razne pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenima:

rješavanje stambenog problema, pružanje zdravstvenih usluga, jubilarne nagrade,

preuzimanje troškova pogreba...; neke od ovih oblika kompenzacija predstavljaju

zakonsku obvezu.

Ad.6. RADNI ODNOSI

Pod radnim odnosima se podrazumijevaju veze koje zaposleni uspostavljaju s poslodavcem u

cilju reguliranja međusobnih prava i obveza po osnovi rada.

Na temelju toga definiraju se ugovori:

A) INDIVIDUALNI UGOVORI – svaki ga radnik sklapa s poslodavcem

B) KOLEKTIVNI UGOVORI – sindikati u ime radnika sklapaju ugovore o radu s

poslodavcem:

- na razini poduzeća

- na razini grane

- na nacionalnoj razini

Predmeti kolektivnog ugovora:

134

1. PLAĆE – visina, način utvrđivanja, stimulacije, prekovremeni rad, premije, naknade

za slučaj otpuštanja

2. RADNO VRIJEME – trajanje radnog vremena, dani odmora, plaćeni godišnji odmor,

klizno radno vrijeme

3. ZAŠTITA NA RADU – obuka iz zaštite na radu, sredstva zaštite, naknade uvjeta rada,

radni staž

4. PRAVO PO OSNOVI RADNOG STAŽA – napredovanje, stabilnost zaposlenja, plaća

5. SOCIJALNA ZAŠTITA – penzije, osiguranje za slučaj nesreće na radu, bolesti,

nezaposlenost

6. DISCIPLINSKE OVLASTI POSLODAVCA – ograničenja prava poslodavca glede

premještaja, otpuštanja i izricanja disciplinskih mjera

7. SINDIKALNA SIGURNOST – prednost članova sindikata pri zapošljavanju, obveza

poslodavca da otpusti novouposlene ukoliko se ne učlane u sindikat, obveza

poslodavca na pregovore isključivo s većinskim sindikatom i dr.

KOLEKTIVNO PREGOVARANJE je proces u kojem predstavnici vlasnika – management i

predstavnici zaposlenih – sindikalno vodstvo sklapaju kolektivne ugovore.

Ovi se pregovori obično odvijaju jednom godišnje ili jednom u dvije godine kako bi utvrdili

odnose u predmetu pregovaranja za naredno razdoblje.

Odvija se u nekoliko etapa:

1. Prikupljanje ideja o novom ugovoru

2. Stvaranje prijedloga i protuprijedloga

3. Prvi sastanak

4. Pregovori

Odnosi sindikata i managementa obično prolaze kroz ove faze:

1. faza sukoba – period uspostavljanja ravnoteže između sindikata i poslovodstva

2. faza podnošenja – nastupa onog trena kada je uspostavljena ravnoteža između

sindikata i poslovodstva

3. faza suradnje – manifestira se u procesu kolektivnog pregovaranja i rješavanja pritužbi

(dobrovoljna, stimulirana, neformalna)

135

4. VOĐENJE (LEADERSHIP)

Vođenje je podsustav managementa i obuhvaća samo dio ukupnih zadatka managementa.

Svaki manager nije vođa, a niti svaki vođa nije manager.

DEFINICIJA:

Koontz, Weichrich (1990., str. 490.): «Vođenje je umjetnost ili proces utjecaja na ljude tako

da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva.»

Kada organizacija utvrdi koji su njeni ciljevi i raspolaže s odgovarajućim kadrovskim i

materijalnim resursima, vođenje postaje najvažnija funkcija managera.

Vođenje je proces utjecaja na ljude da bi se usmjerila njihova snaga na postizanje ciljeva.

Vođa mora biti sposoban komunicirati sa zaposlenima s obzirom na njihove različite

karakteristike.

Da bi bili dobre vođe manageri moraju biti sposobni za ? ljudskog ponašanja, konceptu

managementa i komunikacija.

Još specifičnije manageri moraju razumjeti ponašanje i pojedinca i grupe.

Osobnost, stavovi, obrazovanje, vrijednosti, međuljudski odnosi i motivacija vrlo su značajni

aspekti za ponašanje pojedinca.

Vođe i manageri:

Ako žele stvoriti okruženje u kojem će suradnici raditi sa zanimanjem moraju uspješno

odgovoriti na problem motivacije pojedinca.

Ona je vezana uz kvalitetne komunikacije.

Komunikacije su od središnje važnosti za upravljanje.

Komunikacija su razmjene informacija između vođe i sljedbenika.

Načini komuniciranja između vođe i sljedbenika mogu biti različite (stil vođenja).

STIL VOĐENJA – Lewin 1930.

Manager stilom vođenja direktno ili indirektno utječe na motivaciju suradnika, međuljudske

odnose, zadovoljstvo, rezultate rada.

Stil vođenja menager odabire u svakoj konkretnoj situaciji s obzirom na specifične čimbenike.

Stil vođenja povezan je za ponašanje managera, oblike komuniciranja i djelovanja u

ophođenju sa suradnicima.

Stil vođenja se izražava u tome.

136

- na koji način manager stimulira suradnike na izvršenje zadataka

- način kontrole rezultata njihova rada

TRI TEMELJNA STILA VOĐENJA (Lewin):

1. autokratski stil vođenja

2. demokratski stil vođenja

3. laissez-fair stil vođenja

Neki autori navode i :

4. mješoviti stil vođenja

5. likertovi sustavi vođenja

Likertovi sustavi:

- eksterno-autoritativni

- benevolentno-autoritativni

- konzultativni

- participativno-skupni

Ad.1. AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA

Primjena autokratskog stila omogućuje vođi potpunu vlast koju obično neograničeno koristi.

Dakle, vođa je centralna ličnost u odlučivanju.

Samo vođa ima određena saznanja i čvrsto je ustoličen na svojoj poziciji.

Komuniciranje je jednosmjerno: znači da vođa komunicira sa sljedbenicima, bez povratne

informacije.

Vođa donosi samostalno odluke bez konzultiranja sljedbenika i nakon donošenja odluke

nalaže da sljedbenici «slijepo» prihvate te odluke.

Sljedbenici su ovisno o vođi.

Radnu situaciju karakteriziraju: jaka disciplina, snažna kontrola, a posebno kontrola troškova.

Ovaj se stil najčešće koristi kada se radi o vođenju nekvalificiranih radnika kada se želi

ostvariti veći stupanj kontrole podređenih.

Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi može rezultirati slabom

komunikacijom, krutošću djelovanja, sporom adaptacijom na promjene.

Taj stil dakle, stvara čvrstu strukturu i krute odnose.

MANAGER

137

A B C D

ABCD – podređeni, izvršioci, suradnici, sljedbenici

Ad.2. DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA

Ovaj stil omogućuje da se sljedbenici uključe u proces donošenja odluka.

Omogućava timski rad.

Komunikacije su dvosmjerne – manager komunicira sa sljedbenicima, i to sa svima i oni s

managerom.

Sljedbenici komuniciraju međusobno.

Vođa ima ograničenu vlast i autoritet.

Vođa daje određene sugestije u pripremi i donošenju odluke, a sljedbenici participiraju svojim

sugestijama u tom procesu.

Vođa uključuje sljedbenike u proces odlučivanja i motivira ih za izvršenje tih odluka.

Stvara se klima suradnje.

Sljedbenici ne smatraju odluke nametnutim, jer sudjeluju u njihovu donošenju.

Ovaj stil se koristi najčešće kada se radi o vođenju sljedbenika sa visokim školskim

kvalifikacijama – visoko obrazovane.

Negativna strana ovog stila vođenja, je da ako ga prečesto koristimo taj model može

rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative a također može rezultirati sporim

donošenjem odluka.

Sljedbenici su međuovisni o vođi.

Radnu situaciju karakterizira «kišobran» ciljeva koji se razumiju i uključuju podjelu

odgovornosti za njihovo ostvarenje.

MANAGER

138

B

A C

D

Ad.3. LAISSEZ-FAIR STIL RUKOVOĐENJA

Ovaj stil daje najveći stupanj individualne slobode podređenih.Vođa nema mogućnost da

prisili sljedbenika na akciju.Vođa daje samo opće smjernice, usklađuje rad, definira ciljeve i

politiku. Sljedbenici unutar postavljenih ciljeva i politike samostalno izvršava naloge.

Sljedbenici su u mogućnosti provoditi razne sankcije sljedbenicima. On posjeduje samo neka

specifična znanja u odnosu na sljedbenike. Komunikacija je dvosmjerna, ali veze nisu čvrste.

Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim ovo što odabere

pojedinac. Nema strukture vođenja. Karakterističan u znanstveno-istraživačkom radu.

MANAGER

A B C D

Ova tri stila vođenja možemo promatrati u kontinuumu vođenja i kontinuumu izvršavanja.

Teorija kontinuuma vodstva ukazuje da pripadnost nekog stila vodstva ovisi o vođi,

sljedbenicima i situaciji.

Najvažniji elementi koji mogu utjecati na upravljački stil, mogu se promatrati uzduž

kontinuuma kao:

1. sile koje proizlaze iz managerove osobnosti, uključujući sustav vrijednosti, povjerenje

u podređene, sklonost k određenom stilu vodstva

2. sile koje dolaze od podređenih, a utječu na managerovo ponašanje

3. sile koje definiraju situaciju, kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija,

uspješnost podređenih, priroda problema.

Kontinuum vođenja – prilagođavanje stilova vodstva različitim situacijama (Robert

Tannenbam i Waren M. Schmidt)

139

zapovijeda kaže

AUTOKRATA

predaje

VOĐA

pita učestvuje konzultira kupuje slijedi sluša

DEMOKRAT LAISSEZ-FAIR

zapovijedaMEĐUOVISANpita NEOVISANkupuje SLJEDBENIKučestvujeslijedi konzultiraOVISAN kažepredajesluša

U ovom modelu se promatra odnos vođe i sljedbenika.

Nepodcrtani dio pokazuje utjecaj vođe na sljedbenike.

Taj je utjecaj velik kod autokratskog stila vođenja, sljedbenik participira u davanju prijedloga,

učestvuje u razmatranju, konzultira vođu.

Postoji međuovisnost sljedbenika i vođe.

Kod laissez-fair stila vođa sluša sljedbenike, sljedbenik je neovisan o vođi i ima veća

ovlaštenja od vođe.

Manager odabire stil vođenja u svakoj konkretnoj situaciji.

Ad.4. MJEŠOVITI STIL VOĐENJA

Mješoviti stil vođenja sadrži 7 međustupnjeva, koji predstavljaju razne kombinacije

autokratskog i demokratskog stila vođenja.

Autokratski i demokratski stil vođenja su dvije krajnje točke.

Kod prve situacije manager (vođa) se ponaša autokratski – dominira u odnosu na sljedbenike.

(1.)

Kod drugog stupnja javlja se jači utjecaj demokratskog stila uz pretežno autokratski stil. (2.)

Kod treće situacije manager poziva na suradnju i timski rad, povećava se utjecaj

demokratskog stila vođenja, ali još uvijek dominira autokratski stil. (3.)

Kod četvrte situacije identičan utjecaj prvog i drugog stila (probna odluka). (4.)

Kod petog stupnja manager traži mišljenje sljedbenika – prevladava demokratski stil. (5.)

140

Kod šestog stupnja manager (vođa) daje okvire. (6.)

Kod sedmog stupnja krajnji je i potpuni demokratski stil vođenja. (7.)

Ad.5. LIKERTOV SUSTAV VOĐENJA (SUSTAV 4.)

Likert je američki sociolog.

Razvio je određene ideje i pristupe značajne za razumijevanje ponašanja vođa.

On smatra da uspješni manager mora biti snažno orijentiran na podređene i mora održavati

skladno funkcioniranje svih dijelova cjeline oslanjajući se na komunikaciju.

Likert istražuje djelovanje u organizaciji.

Definirao je četiri (4) stila vođenja:

1. «EKSTREMNO - AUTORITATIVAN» SUSTAV

U ovom sustavu manager je vrlo autokratski orijentiran, ima malo povjerenja u podređene,

motivira strogom kaznom, samo povremeno nagrađuje, uključen je samo u komunikaciju od

«gore prema dolje», te ograničuje odlučivanje.

2. «BENEVOLENTNO - AUTORITATIVAN» SUSTAV

Manageri ovog sustava imaju pokroviteljsko povjerenje u podređene, motiviraju nagradom te

samo ponekad kaznom i strahom, dopuštaju nešto komunikacije prema gore.

Manager usvaja neke ideje i mišljenja podređenih te dopušta nešto delegiranja odlučivanja, ali

s čvrstom kontrolom.

3. KONZULTATIVNI SUSTAV

141

7. manager dozvoljava radnicima da postupaju slobodno unutar granica zadanih samim sistemom

POTPUNO DSV

6. manager postavlja granice i traži od grupe da donese konačnu odluku

JAKDSV

5. manager ukazuje problem, prikuplja prijedloge, rješenja i donosi konačnu odluku

PRETEŽITDSV

4. manager predlaže probnu odluku koja može biti izmijenjena

ASV = DSV

2. manager «predaje» svoje odluke

JAKASV

3. manager iznosi svoju odluku i poziva na postavljanje pitanja

PRETEŽITASV

1. manager donosi odluke i naređuje njihovo provođenje

POTPUNO ASV

AUTOKRATSKI STILManager pokazujeAutoritativno ponašanje

DEMOKRATSKI STILManager daje radnicima slobodu

Manageri ovog sustava imaju veliko, ali ne i potpuno povjerenje u podređene, pokušavaju

iskoristiti ideje i mišljenja podređenih, za motiviranja koriste komunikaciju i prema dolje i

prema gore.

U konačnici donose opće politike i općenite odluke, te dopuštaju da se specifične odluke

donose na nižim razinama.

4. «PARTICIPATIVNO – SKUPNI » SUSTAV

Manageri u ovom sustavu imaju u svim situacijama potpuno povjerenje u podređene, uvijek

konstruktivno koriste ideje i mišljenja podređenih.

Daju ekonomske nagrade na bazi skupne participacije i uključenosti u područja kao što su

postavljanje ciljeva i ocjenjivanje napretka u ostvarenju ciljeva.

Uključeni su u mnogo komunikacija prema dolje, prema gore, ali i bočno prema kolegama

iste razine.

Ohrabruju odlučivanje na različitim razinama organizacije i provode timski rad.

Općenito, Likert je ustanovio da oni manageri koji primjenjuju SUSTAV 4 imaju najviše

uspjeha kao vođe.

Likert je ovaj uspjeh pripisao participaciji i stupanju dok kojeg se prakticira podupiranje

podređenih.

LIKETROV SISTEM

MIT O 8 ZNAČAJKI RUKOVODITELJA

Osam je značajke važnih za rukovođenje (vođenje):

1. POSVEĆENOST POSLU (svakako marljiv, podržava vaše odluke)

2. POUZDANOST (apsolutno čini točno sve što kažete)

3. ZAHTJEVNOST (da, stalno tjera suradnike da pokušaju dostići visoka očekivanja)

4. ČOVJEK OD DIJELA (doista, ne gubi vrijeme, pravi je radnik)

5. ODLUČNOST (poznaje radne procese i zna kako ih treba voditi)

6. ODREĐENOST (zna što radi, konkretan)

7. SPOSOBNOST DUBOKOG RAZMIŠLJANJA (racionalan, radi sam, ne gnjavi druge

mnoštvom pitanja)

142

8. POUZDANO DOBAR (obavlja posao i ne dozvoljava budalaštine ni od koga)

Na osnovi ovih značajka vođa mora imati stvaran autoritet za razliku od autoriteta managera.

Ljudi su različiti, promjenjivi, manje predvidivi, a vođa mora shvatiti te individualne razlike

da bi uspješno usmjeravao podređene ka izvršenju zadataka.

Dobar vođa mora voditi sljedbenike, a ne upravljati njima.

Definicija vođe

Kad se odabere nekog novog rukovoditelja proširuje se tim managera.

Vodstvo nije funkcija ono je konglomerat odnosa.

Treba pružiti dodatno osposobljavanje na vođenje.

Vođa je svatko tko ima sljedbenika i obrnuto.

Efektivnim vođom se može smatrati pojedinac koji ima karizmu i koji može inspirirati i

motivirati druge da ga slijede.

Efektivni manager se može definirati kao osoba koja efektivno obavlja funkcije managementa

osiguravajući dobre poslovne rezultate.

S aspekta poduzeća idealna je integracija efektivnog vođe i efektivnog managera.

U svakom slučaju manager mora obavljati niz aktivnosti karakteristične za vođu,

kao (Bahtijarević - Šiber):

1. KOORDINIRANJE GRUPNIH AKTIVNOSTI

2. POSREDOVANJE U INTERGRUPNIM KONFLIKTIMA

3. OSVJETLJAVANJE CILJEVA, OSIGURANJE VIZIJE I INSPIRACIJE

4. OBJAŠNJAVANJE I SUGERIRANJE RJEŠENJA

5. INICIRANJE AKTIVNOSTI

6. REPREZENTIRANJE GRUPE PREMA VANI I ORGANIZACIJE PREMA GRUPI

7. PRUŽANJE SIGURNOSTI I OPTIMIZMA U PROBLEMATSKIM SITUACIJAMA

8. NAGRAĐIVANJE

9. INTEGRIRANJE GRUPE

10. OBNAVLJANJE I RAZVOJ GRUPE

Vođenje je podsustav managementa, obuhvaća samo dio ukupnih zadataka koji ima manager.

Vođa mora imati sposobnost da razumije ponašanje pojedinaca, komunikaciju, sposobnost,

emocije i reakcije zaposlenih.

143

Da bi manager razvio grupu mora imati spoznaju o intergrupnom ponašanju i neformalnoj

organizaciji.

Vođe ako žele stvoriti okruženje u kojem će suradnici raditi sa zanimanjem moraju uspješno

odgovoriti na problem motivacije pojedinaca.

Zvonarević: «Vođa se definira kao osoba koja utječe na ostale članove grupe, tj. kao osoba

koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva

suradnju.

Buble funkcije vođe grupira:

1. FUNKCIJE VEZANE ZA ZADATKE (strateg, koordinator, nadzornik)

2. KULTURNE FUNKCIJE (model ponašanja za druge)

3. SIMBOLIČNE FUNKCIJE (vizionar, moralni autoritet)

4. ? (prezentant)

5. FUNKCIJE VEZANE ZA MEĐULJUDSKE ODNOSE (trener, učitelj, komunikator)

Koontz – vještina vodstva sustavljena je od 4 osnovna elementa:

1. SPOSOBNOST USPJEŠNOG I ODGOVORNOG KORIŠTENJA MOĆI

2. SPOSOBNOST RAZUMIJEVANJA DA POJEDINCI U RAZLIČITIM PERIODIMA

I SITUACIJAMA IMAJU RAZLIČITE MOTIVE

3. SPOSOBNOST DA INSPIRIRAJU

4. SPOSOBNOST DA DJELUJU NA NAČIN KOJI ĆE RAZVITI POGODNU KLIMU

ZA POTICANJE MOTIVACIJE

PODUZETNIŠTVO, UNUTRAŠNJE PODUZETNIŠTVO, MANAGEMENT I

RUKOVOĐENJE

Pojam poduzetništva obično se povezuje s poslovnim pothvatima ulaganjem sredstava –

kapitala, te postojanjem određenog stupnja rizika uslijed neizvjesnosti poslovnog poduhvata.

Suvremeno poslovanje poduzetništva podrazumijeva i unošenje inovacija u poduzeće

Poduzetništvo je naziv za aktivnosti koje se sastoje u provođenju inovacija a pojedinci koji

nose te aktivnosti su poduzetnici.

Konkurencija i otvorenost tržišta potiču poduzetništvo i inovativno ponašanje.

Unutarnje poduzetništvo je proces formiranja malih autonomnih jedinica u okviru poduzeća,

kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i organizacijska samostalnost kako bi

pojedinci mogli ostvariti svoje poduzetničke ideje, talent i sposobnosti.

144

Management se definira kao aktivnost usmjerena na postizanje ciljeva ( unaprijed zacrtanih i

određenih ) i to aktivnostima drugih ljudi.

Management je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci radeći zajedno u

skupinama efikasno ostvaruju zacrtane ciljeve. Prema P.Druckeru, management je sam po

sebi značajna inovacija. Prema Kotleru, management je svladavanje složenosti.

Rukovođenje je uži pojam od managementa, a njegov je sastavni dio.

VANJSKO OKRUŽENJE I UPRAVLJANJE PROMETA

Elementi .

1. ekonomsko okruženje

2. tehnološko okruženje

3. društveno okruženje

4. političko okruženje

5. pravno – zakonsko okruženje

6. etičko okruženje

7. ekološko okruženje

1. Ekonomsko okruženje – sastoji se od kapitala, rada, razine cijene, kupaca ,

konkurencije, fiskalne i porezne politike

2. Tehnološko okruženje – tehnologija utječe na način na koji se stvari rade, kako

smišljamo proizvodnju, distribuiramo i prodajemo dobra i usluge. Negativna strana

tehnologije je zagađenje.Za poduzeće ovo okruženje znači rade li dostignuti tehnološki

razvoj i primijeniti ga u poduzeću.

3. Društveno, političko i pravno – znanstveno okruženje – ova su okruženja usko

povezana a razlikuju se više teoretski nego praktično. Društveno okruženje je

sastavljeno od stavova, želja, očekivanja, inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i

običaja ljudi u određenoj skupini ili društvu.

4. Etičko okruženje – je povezano uz društveno okruženje a pod utjecajem je stavova,

želja, očekivanja,…..Tri su teorije o moralu na području normativne etike :

UTILITARNA TEORIJA – predlaže da planovi i djelovanja budu vrednovani

prema njihovim posljedicama

TEORIJA ZASNOVANA NA PRAVIMA – drži da svi ljudi imaju osnovna

prava ( pravo na slobodu svijesti, iznošenja mišljenja…)

145

TEORIJA PRAVDE – zahtijeva da donositelju odluka budu vođeni poštenjem,

pravičnošću i nepristranošću.

Etika je definirana kao disciplina koja se bavi dobrim i lošim, te moralnim

dužnostima i obvezama.

Ekološko okruženje – moderno društvo sastavljeno je od grupa raznih interesa,

a svaka ima zahtjeve koji se moraju uskladiti. Bitno ovog okruženja je da se ne

zagađuje okoliš. Poduzeće mora biti spremno ulagati u različite sustave zaštite

okoline, ukoliko ne želi da društvo na njega ne djeluje negativno i time mu

umanji tržišnu poziciju.

Manager je taj koji mora uzeti u obzir elemente sile vanjskog i unutarnjeg

okruženja. Manager koordinira aktivnost poduzeća ili nekog od podsustava

poduzeća. Upravo taj sustavni koncept naglašava da život poduzeća ovisi o

SPOSOBNOSTIMA PRILAGODBE NA ZAHTJEVE IZ OKRUŽENJA I DA U

SUSRETU ILI SUKOBU S TIM ZAHTJEVIMA CIJELI OVAJ INPUT –

OUTPUT PROCES MORA BITI U SREDIŠTU POZORNOSTI MANAGERA.

SVJETSKI MANAGEMENT

Management se uči iz 3 razloga :

1. društvo je ovisno o specijaliziranim institucijama koje osiguravaju dobra i

usluge ( poduzeća, neprofitabilne organizacije, sveučilišta )

2. Tim institucijama upravljanju osobe – manageri koji svojim postupcima,

autoritetom i odgovornošću utječu na proizvode i usluge, očuvanje okoliša,

životni standard, zaposlenost, dohotke.

3. Osobe koje nisu obrazovani manageri nalaze se često na pozicijama managera-

svima njima treba managerska znanost

Svjetski management ili međunarodni management je management poslovnih

operacija koje se provode u više od jedne zemlje.Temeljne funkcije managementa

ostaju iste. Vanjsko okruženje ne prestaje na vanjskim granicama. Suvremeni

manageri moraju djelovati u svjetskom okruženju. Konačni je cilj managera

upravljanje u situacijama koje prelaze nacionalne granice. Međunarodno

poslovanje se javlja kada se pojedinac, kompanija ili javna institucija locirane u

146

jednoj zemlji uključi u komercijalne transakcije s pojedincem, kompanijom ili

javnom institucijom u drugoj zemlji.

Direktna strana ulaganja – to je investiranje izvan matične zemlje kompanije koja

investira, ali unutar nje. Kontrola nad uporabom investiranih sredstava je u domeni

investitora. Direktna se strana ulaganja sastoji od ˝paketa sredstava˝ i interme

dijarnih proizvoda kao što su : kapital, tehnologija, managerske vještine,

poduzetništvo…a mogu biti vlastita, zajednička i mješovita.

Indirektna ( portfolio ) strana ulaganja – jesu kada se specifična aktiva ili

intermedijarni proizvodi ( uglavnom financijska sredstva ) transferiraju između

dva neovisna ekonomska subjekta kroz modalitete tržišta. Dok se ova indirektna

strana ulaganja tretiraju kao pasiva, direktna strana ulaganja tretiramo kao aktivno

upravljanje.

Međunarodna kompanija je poduzeće angažirano u direktnim stranim ulaganjima i

u svijetu kontrolira aktivnosti u više od jedne zemlje.

OBLICI MEĐUNARODNOG POSLOVANJA

4. Izvoz dobra i usluge

5. Ugovor o licenci za proizvodnju dobra u drugoj zemlji

6. Ugovor o upravljanju, pridonosi upravljanju inozemnim kompanijama

7. Zajednički pothvat ( joint venture ) s tvrtkom iz zemlje domaćina

8. Podružnice ili ogranci koje mogu osnovati MNK s proizvodnim objektima u

zemlji domaćinu.

GLOBALNA ILI TRANSNACIONALNA KORPORACIJA

Cjelokupni svijet ih promatra kao jedno tržište. To znači da se korporacija također mora

prilagoditi nacionalnim, pa čak i lokalnim potrebama. Globalne korporacije moraju držati

korak s tehnološkim razvitkom diljem svijeta.

FUNKCIJE MANAGEMENTA U MEĐUNARODNOM POSLOVANJU

Provođenje funkcija iz managementa se znatno razlikuje u domaćim i međunarodnim

poduzećima.

147

1. Planiranje zahtijeva postavljanje ciljeva na temelju kojih se odabiru strategije,

politike, programi i postupci za njihovo ostvarenje. Aktivnost od presudnog značaja

za MNK je ustanovljenje šansi i opasnosti u vanjskom okruženju. Složeniji je proces

planiranja za međunarodno poslovanje jer se moraju ispitati mnoga različita tržišta u

svijetu koja se stalno mijenjaju. Vanjske se prilike i prijetnje moraju uskladiti s

unutarnjim snagama i slabostima u poduzeću.

2. Organiziranje – organizacijska struktura se oblikuje tako da osigurava ispunjenje

korporativnih ciljeva. Alternativu predstavlja organizacija prema geografskim

područjima. Uistinu MNK može domaće i međunarodno poslovanje integrirati u

globalnu strukturu tako da se slična važnost prida i domaćim i inozemnim poslovnim

aktivnostima.

3. Kadrovsko popunjavanje u MNK – položaji ustanovljeni u organizacijskoj strukturi

moraju biti popunjeni kvalificiranim osobljem.

Izvori managerskih talenata :

1. Prvo, manageri mogu biti izabrani među državljanima zemlje u kojoj je

smještena središnjica korporacije .Državljani matične zemlje se odabiru u

svrhu predstavljanja i upravljanja poduzećem u stranom svijetu. Uobičajeno je

da su upoznati s politikom i djelatnosti kompanije.

2. Drugo, mogu se odabrati manageri koji su državljani zemlje domaćina .Ti su

manageri upoznati s okruženjem zemlje, njezinim obrazovnim sustavom,

njezinom kulturom, ekonomskim okruženjem. Oni pozivaju lokalne potrošače,

dobavljače, državne dužnosnike, javnost općenito.

3. Treće, skupinu upravnog osoblja čine državljani trećih zemalja. Ti su manager

mogli steći svoje iskustvo bilo radeći u središnjici kompanije bilo u drugim

zemljama. Oni su razvili fleksibilnost u ponašanju koja im olakšava

prilagodbu raznim kulturama. Ti manageri mogu biti stvarno transkulturalni.

Vrijedni je spomenuti nekoliko čimbenika koji djeluju na trend kadrovskog

popunjavanja u MNK. Prvo: troškovi slanja managera u inozemstvo su

porasli; drugo: sada su ljudi u zemljama domaćinima spremniji za preuzimanje

odgovornosti managerskih dužnosti.

4. Vođenje uključuje motiviranje i komuniciranje. Motiviranje i vođenje traže

razumijevanje zaposlenih i njihova kulturnog okruženja.Komunikacija

148

predstavlja često problem MNK s podružnicama i poslovnicama u zemljama

gdje se govore različiti jezici.

5. Kontroliranje je pod utjecajem nekoliko vanjskih čimbenika s kojima se

susreću samo međunarodna poduzeća. Prvo, prihodi, troškovi i profiti su

mjereni u različitim valutama. Drugo, odnosi između valuta su podložni

znatnim fluktuacijama. Treće, računovodstvena praksa i financijsko

izvješćivanje često variraju od zemlje do zemlje.

Managerske funkcije Domaće poduzeće Međunarodno

poduzeće

1. Planiranje Nacionalno tržište Svjetsko tržište

2. Organiziranje

a) Organizacijska struktura Struktura za domaće

operacije

Globalna struktura

b) Gledanje na ovlasti

uprave

Slična Različito

3. Kadrovsko

popunjavanje

a) Izvori manag. talenta Nacionalni fond rada Svjetski fond rada

b) Managerska orijentacija Često etnocentrična Geocentrična

149

4. Vođenje

Vodstvo i motivacija Pod utjecajem iste kulture Pod utjecajem razl.

Kultura

Linije komuniciranja Relativno kratke Mreže s velikim

udaljenostima

5. Kontroliranje

a) Sustav izvješćivanja Slični zahtjevi Mnogo različitih

zahtjeva

UPRAVLJANJE PROMJENOM

Organizacijski razvitak – Sustavni integrirani i planirani pristup poboljšanju djelotvornosti

poduzeća. Organizacijski razvitak olakšava promjene i razvoj u strukturi i procesima, ljudima

i tehnologiji .Postoji jednostavan model upravljanja promjenom, a zove se prema teoretičaru

Krut Lewin.Taj model sugerira da se ravnoteža održava snagama koje tjeraju na promjene i

snagama koje se promjeni odupiru pokušavajući održati postojeće stanje. U upravljanju

promjenama tendencija je da se povećaju snage vođenja promjena. Ovo povećanje snaga

vođenja promjene može proizvesti pomake, ali isto tako povećava i otpor. Kurt Lewinov

model sastoji se od 3 faze :

1. Odleđivanje

2. Kretanje ili mijenjanje

3. Zaleđivanje

1. Otpori promjeni – osjećaj gubitka beneficija, moći, slobode donošenja odluke

- bojaznost pojedinca da neće moći razviti nove vještine implicirane

promjenom

- pojedinac razumije nužnost promjene ali je se boji, najčešće zbog

nepoznatih razloga promjene. Otpor promjenama može se javiti kada

pojedinci različito razumiju promjenu i njene efekte, kako za poduzeće,

tako i osobne.

2. Da smanjimo otpor povećavamo :

150

a) Komunikaciju i obrazovanje prije nastupanja promjena

b) Participaciju i uključivanje koje proizlaze iz toga da ako pojedinci shvate da su

njihove ideje uključene u promjenu , pružit će manje otpora promjeni i lakše će ju

prihvatiti.

c) Olakšavanje i podrška – značajna kod implementacije promjene, posebno kada se kod

zaposlenih javlja strah i nelagoda. Možemo se služiti dogovorom i pregovaranjem ili

manipulacijom ili prinudom. Manipulacija vuče etička pitanja. Prinuda je negativna,

treba je izbjegavati jer budi negativne osjećaje i odbojnost.

Načela promjene :

1. Delegirajuće načelo

2. Marketinško načelo

3. Participativno načelo

Najvažnije promjene koje utječu na poslovanje :

1. USPOREN EKONOMSKI RAST ( deficit, zaduživanja za budućnost, smanjenje

ekonomske snage )

2. POJAČANA KONKURENCIJA - natjerala je poduzeća da se okrenu novim tržištima

i načinima proizvodnje

3. NAGLE DEMOGRAFSKE PROMJENAE – poduzeća se orijentiraju na proizvode za

ljude srednjih godina.

4. TEHNOLOGIJA – razvija se različitim trendom, većina stručnjaka je smatra

najvažnijim činiteljem za razvoj poduzeća.

5. GLOBALIZACIJA – smanjenje transparentnosti i komunikacije troškova, povećanje

međunarodnog toka kapitala i razvoj tržišta. Povećanjem globalizacije povećana je i

integracija globalne ekonomije.

Politike koje poduzeće treba poduzeti za suprotstavljanje navedenim promjenama :

1. Neprestana uspješna kontrola troškova koja se mora provoditi svake godine.

2. Povećanje fleksibilnosti – poduzeća se ne smiju vezati ugovorom za nabavu jer tako

padaju pod rizik da će nabava tih proizvoda biti skuplja nego na tržištu. Nagrade i

nadnice radnicima treba vezati uz profit, jer će to usporiti povećanje troškova radne

snage na slabim tržištima.,tj. Tržištima s niskim cijenama.

151

3. Diferencija proizvoda – poduzeća trebaju uz vlastiti proizvod ugraditi i neku dodatnu

vrijednost jer to je i jedini način da se pridobiju kupci i postigne veći tržišni udio.

4. Ekonomska skala (obujma) – proizvoditi u velikim količinama ( smanjuju se fiksni

troškovi), kombiniramo sa kupnjom slabijih konkurenata radi širenja vlastite

proizvodnje, probijanja na veća tržišta radi veće proizvodnje…

5. Mjerenje utjecaja promjena. – obuhvaća procjenu vanjskih promjena; političkih,

tehnoloških, tržišnih , demografskih…

6. Odabiranje tržišta - sastoji se u tome da poduzeća brzo otkriju brzorastuća tržišta te da

se probiju na njih.

Strateško planiranje

Prijedlozi u planiranju su :

1. Prepoznavanje predvidljivih pogrešaka i njihovih troškova – svako planiranje treba

dizajnirati pod pretpostavkom da će u njemu postajati neke pogreške.

2. Pravilna raspodjela pogrešaka predviđanja

3. Razmotriti točnosti u pretpostavkama plana

4. Promatranje poslovanja izbliza

PROCES KOMUNICIRANJAKOMUNIKACIJA

Proces upravljanja

Planiranje Organiziranje kadr. popunjavanje Vođenje Kontrola

KOMUNIKACIJA - vanjsko okruženje

- kupci

- dobavljači

152

- vlada

- društvena zajednica

Poticaji za promjenu mogu doći izvana ili iz same organizacije ili poteći os samog pojedinca.

Manager mora prepoznati potrebu za promjenom i na to reagirati, on te poticaje mora

predviđati. Promjene koje utječu na managerski i organizacijski razvoj t,j. trendovi koji imaju

imat će implikacije na razvoj tj. :

1. Sve veća promjena kompjutera zahtjeva kompjuterski obrazovne kadrove

2. Edukacija se proteže u život odrasle osobe ( učenje tijekom cijelog života )

3. Potreba za proizvodnim djelatnostima će se smanjiti a udio stručnjaka će se povećati,

što može zahtijevati više vježbi glede usvajanja znanja, konceptualnih vještina…

4. Promjene u proizvodnim i uslužnim djelatnostima zahtijevaju izobrazbu ljudi za nova

radna mjesta

5. Izbor obrazovnih mogućnosti će se povećati ( kompjuteri imaju vlastite programe )

6. Može doći do veće kooperacije između privatnog i javnog sektora

7. Internacionalizacija će se nastaviti – razviti komunikaciju i prihvatiti tuđa gledišta.

Postoje različiti načini odgovora na te poticaje:

1. Ne reagira se

2. Planira se promjena

To može zahtijevati utvrđivanje novih ciljeva, organizacijske promjene, promjene u stilu

vođenja i organizacijskoj kulturi. Područje promjene :

1. U strukturi

2. U kulturi

3. U tehnologiji

Tehnike za iniciranje promjena

Organizacije mogu biti u stanju ravnoteže sa snagama koje tjeraju na promjenu s jedne strane,

sa snagama koje se odupiru promjeni na drugoj strani. Kurt Lewin je ovaj fenomen izrazio u

teoriji snage bojišta ( polja koja sugeriraju da se ravnoteža održava snagama vođenja i

snagama otpora )

153

1. Ravnoteža se održava snagama vođenja – može proizvesti nešto pomicanja ali isto

povećava otpor o jačanjem snaga .

2. Ravnoteža se održava snagama sprečavanja otpora – je u reduciranju / eliminiranju

snage otpora, pomakne se od novog stupnja ravnoteže i zbog toga je u organizaciji

pruža manje otpora promjeni.

Proces promjene uključuje 3 koraka :

1. ODLEĐIVANJE – početaka je pomicanja iz sadašnjeg u novo stanje. Stvara se

motivacija za promjenu. Ako su zaposleni nezadovoljni sa sadašnjim stanjem mogli bi

vidjeti potrebu za promjenom.

2. Kretanje / mijenjanje – odnosi se na samu promjenu .Ova faza predstavlja sam “ put ”

u novo stanje, usvajaju se nove informacije, izlažu se novi koncepti ili nove

perspektive

3. PONOVNO ZAMRZAVANJE – novo stanje se stabilizira , da bi promjena bila

djelotvorna ona mora biti sukladna sa stavovima i očekivanjima , vrijednosti same

osobe, ljudi u organizaciji kako se ne bi vratili natrag na staro ponašanje.

NAKON 3 FAZE BITNO JE DA MANAGER UTJEČE NA NOVI NAČIN PONAŠANJA

ZAPOSLENIH DA BI SE PROMJENE REALIZIRALE.

Mješoviti stil - MODEL KONTINUUMA STILOVA VODSTVA

Autoritativni stil vođenja Demokratski stil vođenja

↑Manager donosi odluku i najavljuje je.

↑Manager “prodaje”odluku.

↑Manager iznosi odlukuI poziva da se postavi pitanje.

↑Manager iznosi probnu odluku koja se može izmijeniti.

↑Manager Iznosi problem,dobivasugestije,donosi odluke.

↑Manager definira problem,traži od podređenih da donose odluke.

↑Manager dozvoljava podređenima da funkcioniraju unutar ograničenja definiranih od nadređenog.

154

KONTINUUM VODSTVA

Taj je model prvi put formiran 1958.g, razvili su ga Tannenbau / Sehm. Prikazuje niz stilova

vodstva u rasponu od autokratskog do demokratskog stila. Ovaj model je pokazao da se

vođenje u životu i praksi veoma rijetko ostvaruje u svim krajnostima. Prilagođavanje stila

vodstva različitim situacijama vrlo dobro su naznačili njegovi autori.Oni promatraju vodstvo

kao mješavinu različitih stilova koji variraju od visoko usmjerenih na nadređene ( jedan vođa

ima kompletnu vlast nad procesom odlučivanja ) do visoke usmjerenosti na podređene( vođa

daje veliku slobodu podređenima ). Između njih je interpolirano još 7 stilova . Stilovi variraju

sa stupnjem slobode koji vođa ili manager daje podređenima . Autori ne sugeriraju koji je stil

vođenja najbolji već sugeriraju da izbor odgovarajućeg stila vodstva ovisi o :

1. Karakteristikama vođe – njegov sustav vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonost

ka određenom stilu vodstva, i osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama.

2. Silama koje dolaze od podređenih – njihova spremnost da prihvate odgovornost,

njihovo znanje, iskustvo i tolerancija na dvosmislenost.

3. Silama koje definiraju situaciju – organizacija vrijednosti i tradicija, vremenski

pritisak, uspješnost podređenih, priroda problema , mogućnost sigurnog delegiranja

autoriteta.

Situacijski ili kontingencijski pristup vodstvu

Ovaj pristup vodstvu prepoznaje da postoji interakcija između skupine i vođe.Podupire

teoriju slijeđenja.Ovaj se pristup temelji na mišljenju da su vođe proizvodi dane situacije.

FIEDLEROV SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU

Ova teorija smatra da ljudi postaju vođe ne samo zbog karakteristika njihove osobe već zbog

različitih situacijskih čimbenika te interakcije između vođe i članova skupine. Fiedler opisuje

3 kritične dimenzije situacije vodstva :

1. Pozicija moći – ovo je stupanj do kojeg moć pozicije omogućuje vođi da

pridobije članove skupine na slaganje s njegovim ….?

155

2. Struktura zadataka – stupanj do kojeg zadatak može biti jasno definiran i

stupanj do kojeg se ljudi mogu smatrati dugoročnim za taj zadatak.

3. Odnosi vođe i članova skupine – odnosi se na stupanj do kojeg članovi

skupine simpatiziraju vođu i vjeruju vođi te stupanj do kojeg su ga spremni

slijediti.

Fiedler je definirao 2 stila vodstva

1. Orijentiran na zadatke – vođa ima zadovoljstvo kada je zadatak ostvaren.

2. Ostvarenje međuljudskih odnosa

Za mjerenje stila vodstva i određivanje je li vođa orijentiran zadatku Fiedler je koristio 2

izvora:

1. LPC ljestvicu – rang kojeg su utvrdili članovi skupine određujući osobe s kojima bi

najmanje htjeli raditi.

2. Rezultat na ljestvici pretpostavljene sličnosti između kolega ( rang zasnovan na

stupnju do kojeg vođe smatraju članove skupine međusobno sličnim

Prema Fiedleru :

˝ Rezultati vodstva ovise o organizaciji isto koliko i o vlastitim stavovima vođe.Osim u možda

nekim neobičnim situacijama nema smisla govoriti o vođi koji je uspješnim ili neuspješnim

vođama .Možemo govoriti o vođi koji je uspješan u jednoj situaciji a neuspješan u drugoj

situaciji.

TEORIJA PUTA DO CILJA :

Ova teorija sugerira da je osnovna funkcija vođe, zajedno sa podređenima, pojasniti i postaviti

ciljeve te im pomoći u pronalaženju najboljeg puta za dosezanje ciljeva i uklanjanje prepreka

na tom putu.Ponašanje vođe kategorizira se u 4 skupine :

1. Podržavajuće vodstvo( suportivno) – uzima u razmatranje potrebe podređenih,

iskazuje brigu za njihovu dobrobit i stvara ugodnu organizacijsku klimu

2. Participativno vodstvo – dopušta podređenima da utječu na odluke nadređenih što

može rezultirati povećanom motivacijom

3. Instrumentalno vodstvo – daje podređenima prilično specifične smjernice i pojašnjava

što se od njih očekuje.

156

4. Vodstvo orijentirano na postignuće – uključuje postavljanje izazovnih ciljeva, traženja

poboljšanja rezultata i postojanje povjerenja da će podređeni ostvariti postavljene

ciljeve.Ova teorija smatra da prikladan stil vodstva ovisi o situaciji.

Karakter podređenih

Funkcije vođe Ponašanje vođe Podređeni Uspješna koji su organizacija

motivirani

Teorija ukazuje da je ponašanje vođe prihvatljivo i zadovoljava podređene do stupnja do

kojega ga oni vide kao izvor svog zadovoljstva. Ponašanje vođe uvećava napore

podređenih.Bit ove teorije je da vođa utječe na put između ponašanja i ciljeva.

MBA ( sveučilišni Management programa ) – pored ponude diplomskih i

poslijediplomskih akademskih stupnjeva u poslovnoj administraciji mnoga sveučilišta sada

uvode tečajeve, konferencije i institute i formalne programe za izobrazbu managera.Ove

ponude mogu uključiti večernje tečajeve, kratke seminare, programe u živo, puni

poslijediplomski nastavni program ili čak programe oblikovane za određenog kupca za

potrebe pojedine kompanije.

Ovi se sveučilišni programi upoznaju managere s teorijama, načelima i novim razvitkom

managementa.Pored toga obično postoji vrijedna razmjena iskustva između managera koji se

na sličnim poslovima suočavaju sa sličnim izazovima. Japanske kompanije šalju svoje radnike

u američke poslovne škole i daju MBA diplome za japance, japanski studenti upoznaju

japansku kulturu , izražavaju mišljenje.Cilj je mnogih sa MBA diplomama raditi na službenim

položajima te koristiti svije analitičke sposobnosti za savjetovanje linijskih managera .1985.g

1/3 onih koji su stekli MBA diplomu na Harvardu odabrali su takvu karijeru., ranijih godina

taj postotak bio je još i veći.

157

Management by walking around

MBWA - “ upravljanje šetajući uokolo ”, kontrola na temelju vlastitih opažanja, poboljšanje

neformalne komunikacije.Vodstvo zahtijeva informiranost o tome što se stvarno zbiva u

organizaciji.Manageri koji nikada ne puštaju svoj ured i koji se oslanjaju na formalne

komunikacijske kanale mogu se naći u poziciji da primaju samo one informacije koje

podređeni ukazuju u povoljnijem svjetlu .Manageri moraju, da bi premostili ovu izolaciju

nadopuniti formalne komunikacijske kanale s neformalnim. Vjeruje se da će manageri

poboljšati neformalne kanale. Ipak, kretajući uokolo manageri mogu prikupiti mnoge

informacije koje inače nisu dostupne kroz formalne komunikacijske kanale.

CAB/CAM i MAP – projektiranje pomoću računala ( camp – computer aiding

manufacturing) i protokol za automatizaciju i izvođenje (MAP) neki su od temeljnih

tvoraca budućnosti. CAD/CAM sustav pomažu managerima projektirati proizvod brže

nego bi to oni mogli s papirom i olovkom.Brzo osvojiti tržište presudno je u konkurentnom

okruženju.MAP je mreža strojeva i ? uredskih sredstava . MAP je rafinirano proširenje

lokalnih mreža računala .

OSNOVNE ZNAČAJKE VODSTVA

Iako se definicije vodstva često međusobno razlikuju, one ipak sadrže bitne elemente koji ih

međusobno približuju. Tako Bass definira vodstvo kao sposobnost utjecaja, inspiriranja i

usmjeravanja pojedinaca prema postizanju željenih ciljeva.Koontz / Weihrich definiraju

vodstvo kao umijeće ili proces utjecaja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže

ostvarenju grupnih ciljeva. Vodstvo je dinamičan proces gdje je zadatak vođe da usmjerava

grupu prema ciljevima grupe determinirana je datom situacijom.

Ključne varijable vodstva

VOĐA ZADACI / CILJEVI

- vještine

- znanje

- ličnost

PODREĐENI OKOLINA / SITUACIJA

- vještine

- -motivacija

158

Osnovni zadatak vodstva je da pronađe i održava ravnotežu između ovih varijabli. Hellriegel /

Slocum navodi 5 koraka uspješnog vođe:

1. Ovlaštenje

2. Intuicija

3. Samorazumijevanje

4. Podudaranje vrijednosti

Vodstvo je konglomerat odnosa , vođa je svatko tko ima sljedbenika i obratno, usmjeren je na

budućnost.Ne možete biti vođa bez sljedbenika .Osoba koja ima podređene a nema

sljedbenike nije vođa.Vođa mora stvarati individualne odluke , mora imati sposobnost da

razumije ponašanje pojedinih komunikacijskih sposobnosti.

Kontingencijski modeli ( situacijski ) :

Temelje se na postavci teorije kontingencije po kojoj se uspješnost vodstva temelji na

faktorima šire radne situacije.To znači da se ne može unaprijed reći koji će stil vodstva biti

uspješan, već da to ovisi od konkretne situacije u kojoj dotično vodstvo djeluje.

1.) Fiedlerov model ↔ Njegovi radovi predstavljaju najznačajniji poduhvat u razrješavanju

utjecaja situacijskih faktora na uspješnost vodstva .Temeljno pitanje kojim se oni bave može

parafrazirati pitanjem : «U kojoj će situaciji pojedini stil vodstva biti najuspješniji?»

On predlaže 2 stila vođenja :

A) Koji je orijentiran na zadatak

B) Koji je orijentiran na dobre međuljudske odnose

Fiedler razlikuje tri glavna situacijska faktora koji utječu na efikasnost vodstva i kritične

dimenzije situacije vodstva :

1. Odnos vođe i članova grupe ↔ pokazuje prihvaćenost ili neprihvaćenost vođe od strane

grupe.Taj odnos je od najvećeg utjecaja na efikasnost vođe.Ako vođa ima dobre odnose s

podređenima tj. uživa njihovo povjerenje i poštovanje neovisno od svog formalnog autoriteta,

tada će on biti uspješan.

2. Struktura zadataka ↔ pokazuje dali su zadaci strukturirani ( rutinski ) ili su nestrukturirani

( nerutinski ). Za strukturirane zadatke lakše se određuju standardi, performansi i definiraju

instrukcije za njihovo izvršenje. Sve to omogućuje vođi da samostalno djeluje osiguravajući

159

mu veći utjecaj u grupi. Kad su zadaci nestrukturirani tada on nije u mogućnosti da uvijek

odredi adekvatne performanse izvršenja…

3. Pozicija moći ↔ odnosi se na formalni autoritet kojeg vođa posjeduje, tj. Kvantum

legitimne, prisilne i nagradne moći vođe. To znači da vođa koji ima visoku poziciju moći

može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju moći.

3) Housev model PUT – CILJ ↔ House 1974 je razvio drugi kontingencijski model vodstva,

nazvan model put – cilj, koji dokazuje i dali uspješni vođa razjašnjava putove kojima

podređeni mogu postići kako visoku satisfakciju poslom tako i visoke performanse. Vođu to

osigurava tako da jasno specificira zadatak, reducira smetnje u njegovom izvršenju i poveća

mogućnost satisfakcije povezane sa zadatkom. U tom se kontekstu uloga vođe svodi na

motiviranje i pomoć podređenima, a što se prema Koonst / Weihrrchu postiže :

1. Razjašnjenjem percepcije podređenih o ciljevima rada

2. Povezivanje značenja nagrada s postignućima ciljeva

3. Objašnjenjem kako ciljevi i željene nagrade mogu biti ostvarene

Prema tome specifičnosti ponašanja vođe bit će determinirani putem 2 kontingencijske

varijable. Kao i drugi kontingencijski modeli, tako ni ovaj ne daje odgovor na pitanje koji je

stil vodstva najbolji, već definira premise na kojima stil treba tražiti u skladu s danom

situacijom.

Kontzlw : Posebne motivacijske tehnike

- uključuju novac , ohrabrivanje sudjelovanja i poboljšanje kvalitete radne

sredine

NOVAC – ekonomisti i većina managera smješta novac visoko na skali motivacije, dok

ga bihevioristi rangiraju nisko. Vjerojatno niti prvo gledište nije ispravno . Neki autori

ističu da novac ima i više od same monetarne vrijednosti . Naime, ono može značiti status

ili moć.Novac može motivirati kada su izdaci veći od dohotka ( plaće, nadnice..)

PARTICIPACIJA – ljudi se osjećaju motivirani kada ih se konzultira o zbivanjima koja na

njih utječu. Ona utječe na potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem a ljudima daje osjećaj

postignuća.

KVALITETA RADNE SNAGE – QWL predstavlja sustavni pristup dizajnu posla i

obuhvaćajući napredak u širokom području obogaćivanje posla kombinirano sa

upravljanjem radničko – managerskim odborima.

160

OBOGAĆIVANJE POSLA - proširenje opsega posla nastoji posao učiniti varijabilnim

uklanjanjem repetitivnih poslova. Odnosi se na managerske i druge poslove. Pri

obogaćivanju posla nastoji se ugraditi u posao veći osjećaj izazovnosti i postignuća.

1. Davanjem radniku veće slobode u odlučivanju o metodama rada

2. Poticanje participacije podređenih i interakcije među radnicima

3. Davanje radniku osjećaj vlastite odgovornosti za izvršenje zadaća.

4. Omogućiti radniku da uoči kako njihov napor utječe na uspješnost

5. Omogućiti da dobiju povratnu informaciju o svom postignuću, po

mogućnosti od nadređenih.

OVISNOST MOTIVACIJE O ORGANIZACIJSKOJ KULTURI – interakcija

između motivacije i klime ne samo da podcrtava sustavni aspekt motivacije već

naglašava kako motivacija ovisi i utječe na stilove vodstva i upravljačku praksu.

Kontzlw : Komunikacija

- je prijenos informacija od pošiljatelja ka primatelju uz uvjet da on razumije informaciju.

Funkcija komunikacije jest ujedinjavanje organizirane aktivnosti.

Barnard : “ Komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi u organizaciji na ostvarenju

zajedničke svrhe. ” Skupna aktivnost je nemoguća bez komunikacije jer se bez nje ne

mogu provesti ni koordinacija niti promjene. Nužna je za interno funkcioniranje poduzeća,

jer integrira upravljačke funkcije a također povezuje poduzeće s vanjskim okruženjem.

PROCES UPRAVLJANJA

Planiranje → Organiziranje → Kadrovanje → Vođenje → Kontrola

Komunikacija

Vanjsko okruženje

↓

SVRHA KOMUNIKACIJE

Misao→ kodiranje→ prijenos poruke→ primanje→ dekodiranje→razumijevanje

161

pošiljatelj primatelj

buka

MODEL PROCESA KOMUNIKACIJE

Proces komunikacije:kom.počinje s pošiljateljem poruka koji ima misao (ideju) koju

kodira na način razumljiv njemu i primatelju. Inf.se prenosi preko kanala koji povezuje

pošiljatelja i primatelja (usmeno ili pismeno prenošenje, kompjutera, telefon,

fax ,TV…) .Primatelj dekodira poruku tj. konvertira je u misao.Poruka se onda potvrđuje

povratnom vezom (tako se može dogoditi pojedinačna ili org.promjena).

Buka: kom.proces može biti ometan ili prekinut bukom tj.bilo čime što ometa

komunikaciju:pošiljatelj kodira poruku na način koji nije razumljiv primatelju, nepažnja

primatelja, loša telefonska veza, predrasude…Prepreke i prekidi u kom.:sustav

kom.nedovoljno,nekvalitetno isplanirani, predrasude ili nedovoljna jasnoća poruke, nepažnja

ili preuranjeno zaključivanje, preopterećena informacijama →nedovoljna pažnja pojedinog

inf., strah slanja određene poruke (odozdo prema gore, selektivna percepcija (ljudi čuju ono

što žele čuti, inf.koja prolazi preko niza hijer.razina teži ka distorziji )

KOMUNIKACIJSKI TIJEK U ORGANIZACIJI→u uspješnoj org.k.se odvija u raznim

pravcima, prema dolje, prema gore,i bočno→ova vrsta k.koristi se za ubrzavanje protoka inf.,

poboljšanje razumijevanja…Ono može biti :

1.HORIZONTALNO→između ljudi istih ili sličnih org.razina

2.DIJAGONALNO→između ljudi različitih org.razina koje se ne nalaze u direktnom odnosu

hijerarhijske ovisnosti.

:

KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA :

Sredstva za ispitivanje valjanosti kom.mreža, pol.i aktivnosti. Koristi se ne samo za bavljenje

problemima kad se oni dogode, već u ovom redu za sprječavanje njihova nastanka.Može se

odvijati na različite načine:upitnici,promatranje,intervjui,analize pisanih dokumenata,…

ELEKTRONSKI MEDIJI U KOMUNIKACIJI : računala, elektronička pošta, mobiteli,

biperi…telekonferencije

Komunikacija je posebno potrebna za:

1. uspostavljanje i provođenje ciljeva poduzeća,

162

2. razvitak planova za njihovo ostvarenje,

3. organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najdjelotvorniji način,

4.zbor,razvitak i ocjenjivanje članova organizacije,

5. vođenje, usmjeravanje, motiviranje, kreiranje firme u kojoj ljudi žele pridonositi,

6. kontrola ostvarenja.

MOTIVACIJA

Motivacija – se tako u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva i

odražava ciljno ponašanje ljudi. Ona je općeniti pojam a odnosi se na cijeli sustav nagona,

zahtjeva, potreba, želja… Motivaciju možemo promatrati kao lančanu reakciju, ona se

ostvaruje uključivanjem cijelog lanca reakcija. Od POTREBE → koje izazivaju ŽELJE →

da se te potrebe ostvare, a u protivnom dolazi do TENZIJA → koje uzrokuju AKCIJU → pa

do SATISFAKCIJE → kao rezultat ovog procesa.

POTREBE → uzrokuju ŽELJE→ uzrokuju TENZIJE → uzrokuju AKCIJE → rezultira

SATISFAKCIJA.

Objašnjenje motivacijskog lanca obično je kompleksno, on ne teče uvijek tako, naime,

potrebe obično uzrokuju ponašanje, ali one nekada mogu rezultirati iz ponašanja što formira

lanac na toj osnovi. Na motivaciju utječu brojni faktori od kojih PORTER / MILES

naglašavaju :

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE – potrebe, vrijednosti, stavovi koje posjeduju

pojedinci koji se međusobno razlikuju, što utječe i na različitost njihovih motiva za

izvršenje radnog zadatka.Neki su motivirani novcem, izazovnošću zadatka, sigurnošću

posla.

KARAKTERISTIKE POSLA – različiti atributi posla kao kompleksnost, zahtjevnost

ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE – pravila i procedure, praksa

managementa, sustav nagrađivanja.U poduzeću ovi motivacijski faktori djeluju u

interakciji i sve ove interakcije manageri moraju uzeti u obzir prilikom oblikovanja

odgovarajućeg motivacijskog sistema u poduzeću. Motivacija se odnosi na žudnju i

napor za ostvarenje ciljeva, a zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje koje ostvarujemo

radi ostvarenja želja. Motivacija implicira žudnju za rezultatom, a zadovoljstvo je

posljedica.

163

MOTIVATORI

- se manifestiraju kao instrumenti utjecaja na individualno ponašanje pa management

mora biti zainteresiran za njihovu inventivnu upotrebu.Oni su određene nagrade ili

poticaji što pojačavaju žudnju za zadovoljavanjem želja.

- Osim u slučaju primarnih potreba, potrebe nisu neovisne od okruženja dane osobe.

Okruženje ima velik utjecaj na našu percepciju sekundarnih potreba. Izazovan problem

može potaknuti nečiju želju da ga se riješi.

- Zadovoljenje jedne potrebe može dovoditi do zadovoljenja za drugim potrebama.

Potrebe nisu uvijek uzrok ljudskog ponašanja, već mogu biti rezultat ljudskog

ponašanja.

- Motivatori stvaraju razliku u onome što će osoba činiti, utječu na pojedinca.Manageri

moraju upotrijebiti one motivatore koji će navesti ljude da uspješno rade za poduzeća

koja ih zapošljavaju.

Motivacija “ mrkva štap ”, metafora koja se odnosi na upotrebu nagrada i kazni s ciljem

postizanja određenog ponašanja. Nagrade i kazne još uvijek smatraju snažnim

motivatorom.

MRKVA – često je to novac u obliku plaća ili bonusa, premije, postignuća

ŠTAP – oblik straha, gubitka posla, dohotka, smanjenje premije, degradacije.

Moć pozicije managera da dodjeljuju nagrade, određuju kazne, daje im u velikoj mjeri

sposobnost kontrole ekonomske i socijalne dobrobiti podređenih.

Teorije motivacije :

1. McGregorova teorija : teorija x, teorija y – McGregor je u svom djelu “ The

human side of Enterprise ” (1960.) stimulirao teoriju koja objašnjava čovjekovu

ličnost i njegovo ponašanje u organizaciji. Prema toj teoriji koju je nazvao teorija x, a

koju je suprotstavio teoriji y, smatra da su zaposleni motivirani, da imaju mogućnost

razvoja, da imaju sposobnost preuzimanja odgovornosti i usmjerenja svog ponašanja

prema ciljevima poduzeća.

164

Teorija “x” Teorija “y”

-prosječno ljudsko biće ne voli radi izbjegavat će ga ako to može.- zbog te ljudske nesklonosti

prema radu većinu ljudi moramoprisiljavati, kontrolirati, usmjeravati,

i zastrašivati kažnjavanjemda bi uložila trud za

postizanje ciljeva organizacije.- prosječno ljudsko biće voli

da se njime rukovodi,želi izbjeći odgovornost,

ima relativno malo ambicija,i želi sigurnost iznad svega.

1. Trošenje mentalnih i fizičkih snaga na poslujednako je tako prirodno kao igra i odmor.

2. Pored vanjske kontrole i prijetnje kaznom da bi se ostvarili ciljevi organizacije, čovjek će se složiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio.

3. Obaveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim postizanjem

4. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće uči ne samo da prihvati nego i da traži odgovornost.

5. U populaciji je rasprostranjena sposobnost primjenjivanja relativno visokog stupnja mašte, genijalnosti i kreativnosti u rješavanju problema organizacije.

6. U uvjetima modernog industrijskog života intelektualne sposobnosti prosječnog ljudskog bića iskorištene su samo djelomično.

Teorija x i teorija y su dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi

- teorija x je pesimistička, statična i rigidna. Kontrola je eksterna tj. nametnuta od nadređenih.

Teorija y je optimistična, dinamična i fleksibilna. Pretpostavke teorije x i y su samo

pretpostavke.One nisu preporuke ili prijedlozi za strategije upravljanja. Ne smiju se

promatrati kao da stoje na kontinuiranoj crti s x i y pozicioniranima na suprotnim krajevima.

Nisu zasnovane na istraživanjima.

Teorija hijerarhije potreba – najčešće spominjana teorija, formirana od psihologa

Abrahama Maslowa. Promatrao je ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od

najniže ka najvišoj i zaključio je da kada se zadovolji jedan skup potreba ta vrsta potreba

prestaje biti motivatorom.

Maslovljewa hijerarhija potreba :

1. Fiziološke potrebe – osnovne potrebe za održavanje ljudskog života. Ako se one ne

zadovolje druge potrebe neće motivirati ljude.

165

2. Potrebe za sigurnošću – od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha gubitka posla,

imovine i sl.

3. Potrebe za povezivanjem ili prihvaćanjem – potreba za povezivanjem s drugim

ljudima ( čovjek je društveno biće)

4. Potreba za štovanjem – moć, ugled, status…

5. Potreba za samopotvrđivanjem – najveća potreba je žudnja da se postigne ono što je

netko sposoban postati.

3. Herzbergerova dvočimbenička teorija – modificirao je Maslowljev pristup

potrebama. Njegova su istraživanja iskazala na dvočimbeničku teoriju motivacije.U

jednoj su grupi potreba npr. Politika, administracija, nadgledanje, uvjeti rada, plaće,

status, sigurnost posla i osobni život.Prema Herzbergu ti čimbenici uzrokuju

nezadovoljstvo, ali nisu motivatori. Nepostojanje ovih čimbenika uzrokuje

nezadovoljstvo. Herzberg ih je nazvao održavajućim čimbenicima ili čimbenicima

“higijene”. U drugu grupu spadaju čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo, dakle

motivatori povezani sa sadržajem posla.Oni uključuju : postignuće, priznanje,

izazovan posao, napredovanje i razvitak na poslu. Njihovo postojanje izazvat će

osjećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva.

- Izazovan posao

- Postignuće

- Odgovornost

- Napredovanje

- priznanje

M

O

T

I

V

A

T

O

R

I

- status

- međuljudski odnosi

- kvaliteta nadzora

- politika kompanije i administracija

- radni uvjeti

- sigurnost posla

- plaća

Od

ržavajući čim

ben

ici

166

4. Teorija očekivanja ( Vroomova )

Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje ciljeva ako vjeruju u

vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovom

ostvarenju.Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju

rezultatu svojih napora ( bilo pozitivnih bilo negativnih ) pomnoženoj s pouzdanošću s

kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva.

PRITISAK = VALENCIJA X OČEKIVANJE

Pritisak je jačina motivacije nekog pojedinca. Valencija je jačina preferencije pojedinca

prema rezultatu i očekivanje vjerojatnost da će dana akcija voditi do željenog rezultata.

Kada je osoba indiferentna prema ostvarenju određenog cilja valencija je nula. Kada je

valencija negativna osoba želi da se cilj ne ostvari. Rezultat je nepostojanje motivacije.

Prednosti Vroomove teorije :

Prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Ova teorija izgleda

mnogo realističnije, uklapa se u koncept harmonije ciljeva. – pojedinci imaju osobne

ciljeve različite od ciljeva organizacije, ali se ti ciljevi mogu uskladiti.Ova je teorija u

potpunosti sukladna sa sugestijama upravljanja prema ciljevima

Nedostaci Vroomove teorije :

Teško ju je primijeniti u praksi , percepcije vrijednosti variraju među pojedincima u

različitom vremenu i na različitim mjestima.

5. Teorija pravednosti

Odnosi se na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade koju on ili ona prima u

odnosu na uložene inpute ( kao što su iskustvo, obrazovanje… ) a u usporedbi s

nagradama koje primaju drugi.

Bitni aspekt teorije pravednosti :

REZULTAT POJEDINCA INPUTI KOJE ULAŽE POJEDINAC

REZULTATI DRUGIH OSOBA INPUTI KOJE ULAŽU DRUGI

167

Postoje 3 situacije ravnoteže :

1. Ako se ljudi osjećaju nepravedno nagrađivanima tada mogu biti nezadovoljni,

smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju

2. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne tada će vjerojatno zadržati istu razinu

outputa.

3. Ako ljudi misle da su nagrade veće od onoga što se smatra pravednim mogu

ostvarivati veći output. Ljudi takve nagrade smatraju nagrađivanjem unaprijed.

6. Teorija pojačavanja

Ovaj pristup je nazvan pozitivno pojačanje ili modificiranje ponašanja .Drži da pojedinci

mogu biti motivirani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarenje

te da kazne daju negativne rezultate. On vrši analizu radne situacije da bi se utvrdili uzroci

ponašanja radnika, te da uklanjaju promjenu u svrhu uklanjanja problematičnih područja i

prepreke ostvarenju. Da bi se uz pomoć i participaciju radnika postavljaju specifični

ciljevi, osigurava trenutačna i kontinuirana povratna veza, te se poboljšanje ostvarenja

nagrađuje priznanjem i nagradom.

7. McClellandova teorija motivacije

David C.McClelland pridonio je razumijevanju motivacije identificirajući 3 tipa osnovnih

motivirajućih potreba :

a) Potreba za moći – ljudi s velikom potrebom za moći pridaju veliku pažnju

utjecanju i kontroli. Ove osobe općenito teže pozicijama vođe, dobri su

Ravnoteža ili neravnoteža nagrada

Nepravedna nagrada

Pravedna nagrada

Više no pravedna nagrada

168

govornici, često skloni raspravljanju, žestoki su, otvoreni, tvrdoglavi i

zahtjevni, uživaju u poučavanju i javnim nastupima.

b) Potreba za povezivanjem – ljudi s velikom potrebom za povezivanjem

osjećaju se zadovoljni ako su voljeni, te nastoje izbjeći bol koju uzrokuje

odbačenost iz skupine .Zaokupljeni su održavanjem ugodnih društvenih

veza, uživaju u osjećaju intimnosti i razumijevanja, spremni su utješiti i

pomoći drugima u nevolji.

c) Potreba za postignućem – intenzivna želja za uspjehom i jednako

intenzivan strah od neuspjeha. Žele biti izazvani i postavljanju prilično

teške ciljeve. Preferiraju analizu i procjenu problema, vole puno raditi.

Sva tri nagona : moć, povezanost i postignuće su od posebnog značaja za upravu – mora ih

prepoznati kako bi se poduzeće dobro vodilo. Pristup primjenjiv za managere. Velika potreba

za moći i postignućem.

8. Trostupanjske hijerarhije ( Alderfer )

1. Egzistencijalne potrebe – različiti oblici fizičkih i materijalnih

potreba koje se zadovoljavaju plaćom, oblicima kompenzacije,

uvjetima rada…Stupanja zadovoljenja ovih potreba ovisi o tome

kako pojedinac to percipira u odnosu na ono što drugi dobivaju.

2. Potrebe povezanosti – povezanost za obitelj,prijatelje, sudionike…

3. Potreba rasta i razvoja –potrebe koje se nalaze u osnovi

stvaralačkog djelovanja pojedinca, njihovo zadovoljenje stvara

osjećaj cjelovitosti i ispunjenosti.

10. Procesne teorije motivacije – polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor

objašnjenja motivacije pa u analizi uključuju i druge faktore kao što su percepcija, očekivanja,

vrijednosti i njihove interakcije.Zapravo nastoje objasniti ključne procese koji vode

određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama.

Managerska mreža / Upravljačka mreža

Dobro poznat stil vodstva. Sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljačkih stilova.

Kombinacijom dviju dimenzija mreži ( briga za ljude i briga za proizvodnju ) mogu se

prepoznati ovi ekstremni stilovi vodstva :

169

1. Osiromašeno vođenje – prisutna je mala briga za ljude ali i za proizvodnju.Informacije

se prenose na relaciji podređeni – nadređeni.

2. Timsko vođenje –kod njega se velika pažnja poklanja i ljudima u organizaciji i

proizvodnji.Usklađuju se proizvodne potrebe s potrebama pojedinca.

3. Upravljanje lokalnog kluba – posvećuje se velika briga ljudima a mala proizvodnji.Ne

brinu se za postizanje ciljeva organizacije.

4. Autokratsko vođenje – posvećuje se velika briga proizvodnji a mala ljudima.

5. Adekvatna proizvodnja i moral.

KONTROLA

KONTROLIRANJE→ Proces u kojem se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi

mjerenje i korekcija performansi a radi osiguranja ciljeva pod. U tu svrhu koriste

odgovarajuće metode i mehanizmi kojima se utječe na ponašanje i performanse zaposlenih

kako bi se oni usmjerili prema ciljevima, planovima i standardima pod. U samom pod.suština

i značenje kontroliranja je: (Griffin)1.Pomoć pod.u adaptaciji na promjene uvjeta, 2.Pomoć

pod.da se nosi sa kompleksnošću, 3.Pomoć u min.troškova, 4.Ogranič.koncipir.greška.

K.kao managerska f.ja predstavlja mjerenje i korekciju obavljanja poslova podređenih ka

postizanju ciljeva i realizaciji ostvarenih planova. K je druga strana medalje planiranja, prvo

manageri planiraju, zatim planovi postaju standardi prema kojima se mjere akcije.

PLANIRANJE-KONTROLA → ove 2 f.je omogućuju da se poslovanje odvija prema

zamišljenoj strategiji. Planiranje određuje smjernice, a kontrola uspoređuje planirano s

izvršenim. Oni su nerazdvojni-sijamski blizanci managementa, bilo kakav pokušaj

kontroliranja bez planova je besmislen.

NOVI PLANOVI

PLANIRANJE→PRIMJENA →KONTROLIRANJE:→nema neželjenih planova odstupanja

PLANOVA uspoređivanje planova s rezultatima

KOREKTIVNE AKCIJE

U literaturi se navode 5 osnovnih kriterija efektivne kontrole u pod.:

1.Povezanost sa željenim rezultatima,

170

2.Objektivnost,

3. Kompleksnost,

4.Pravovremenost,

5. Prihvatljivost.

Temeljni sustav kontrole obuhvaća 3 koraka:

1.UTVRĐIVANJE POKAZATELJA STANDARDA:

Pokazatelji predstavljaju kriterije učinkovitosti tj.mjerila na temelju kojih se mjeri stvarna i

očekivana učinkovitost. Zapravo, planovi su temelj za provođenje kontrole. Međutim, kod

složenijih operacija M. nisu uvijek u mogućnosti nadzirati sve aktivnosti,stoga, prema načelu

kontrole pomoću kritičnih točaka, M. mora odabrati kritične točke kojima će obratiti posebnu

pozornost, kako bi nadziranjem tih točaka dobio sliku odvijanja cjelokupnog procesa, tj.

preispitao učinkovitost prema planovima.Točke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti

kritičke što znači da ili predstavljaju ograničavajući čimbenik pri vođenju operacije ili bolje

od preostalih čimbenika prikazuju ostvarenje planova. Pomoću pokazatelja takvih mjerila M.

može rukovoditi većom skupinom podređenih i tako povećati svoj raspon rukovođenja što

vodi uštedama troškova i unapređenju komunikacije .Pri njihovom odabiru M.si treba

postaviti ova pitanja: Što će najbolje odražavati ciljeve odjela?, Što će najbolje otkriti

neispunjenje ciljeva?, Što predstavlja najbolje mjerilo odstupanja?, Koji će pokazatelji

prouzrokovati najmanje tr.?, Po kojoj se osnovi može utvrditi odgovornost za pojedinu

grešku?...

NAČELO KRITIČKE NADZORNE TOČKE

- najbolje pokazuje ostvarenje plana. Ovo se načelo temelji na tome da manageri moraju

odabrati točke kojima će obratiti posebnu pozornost te ih tada nadzirati kako bi se uvjerio da

se cjelokupna operacija odvija prema planu. Točke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti

kritičke, što znači da ili predstavljaju ograničavajući čimbenik pri provođenju operacije ili

bolje od preostalih čimbenika prikazuju ostvarivanje planova. Načelo kontrole pomoću

kritičkih točaka nalaže : Uspješna kontrola zahtijeva usmjeravanje pozornosti na čimbenike

kritične za preispitivanje učinkovitosti prema planovima.

171

U praksi najčešći pokazatelji jesu:

1. Pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama - nenovčani pokazatelji ; primjena

uobičajena na izvršnoj razini gdje se koriste materijali, ljudski rad, proizvode dobra….

2. Troškovni pokazatelji - Potrošnja goriva, sati rada po jedinici outputa, pokazatelji izraženi

u novcu koji povezuju vrijednosti prikazane u novcu na specijalnim aspektima prodaje; često

korištenim na izvršnim poslovima. Troškovi materijala po jedinici, troškovi radnog sata, …

3. Kapitalni pokazatelji – novčani pokazatelji koji se odnose na kapital ulaganja ,

proizvodna stopa povrata ulaganja, odnos potraživanja i dugova

4. Pokazatelji prihoda – odnose se na prodaju; prosječna: prodaja po 1 potrošaču, prodaja po

glavi na nekom geografskom tržištu

5. Programski pokazatelji –primjenjuju se za utvrđivanje uspješnosti primjene određenih

programa.

6. Nematerijalni pokazatelji – testovi, istraživanja i metode uzoraka

7. Ciljevi kao pokazatelji – kvalitativni i kvantitativni ciljevi

STRATEŠKI PLANOVI KAO KONTROLNE TOČKE – strateška kontrola

podrazumijeva sustavnu provjeru strateških kontrolnih točaka isto kao i modifikaciju

strategije organizacije sukladno toj provjeri, strateški planovi zahtijevaju kontrolu strategije.

2. MJERENJE UČINKOVITOSTI

- bilo bi idealno kada bi se provjera učinkovitosti sukladno pokazateljima provodila, gledajući

unaprijed, odnosno tako da se odstupanja uoče i otklone odgovarajućim akcijama prije nego

što postanu očita. Ako su pokazatelji pravilno odabrani i ako postoje raspoloživa sredstva za

precizno utvrđivanje aktivnosti podređenih procjena stvarne ili očekivane učinkovitosti je

prilično jednostavna.

3. KOREKCIJA ODSTUPANJA

- preoblikovanje planova ili korekcija ciljeva. Ako se učinkovitost mjeri sukladno pokazatelji

ma koji obuhvaćaju različite pozicije u org. Strukturi, tada je jednostavnije ispraviti

odstupanja . Manageri točno znaju gdje se u rasporedu pojedinačnih ili skupnih obveza

moraju primijeniti korekcijski postupci :

Ispravak odstupanja je točka na kojoj kontrola može biti promatrana kao dio cjelokupnog

sustava managementa, te gdje je ona povezana sa ostalim funkcijama managementa. Manageri

mogu ispraviti odstupanja i preoblikovanjem svojih planova ili modifikacijom svojih ciljeva.

172

Vrste kontrole

1. Anticipativna ( kontrola unaprijed ) – čak uz sustav inf.u stvarnom vremenu , javljaju

se vremena kašnjenja u analiziranju odstupanja, razvoju planova za korektivne akcije i

u provedbi i planova.U cilju savladavanja gubitaka vremena, m.mogu primijeniti

NAČELO KONTROLE UNAPRIJED →sustav anticipativne kontrole također

predstavlja 1 vrstu sustava povratne veze, ali je ovdje informacijska povratna veza

smještena na strani ulaza u sustav, što omogućava poduzimanje korektivnih akcija

prije nego dođe do štetnog djelovanja. Ipak m. će i dalje mjeriti konačne izlaze sustava

jer se ne može sa 100% sigurnošću utvrditi da će konačni izlaz biti upravo onakav

kakav se očekuje, dakle, primjenjuje se sustav a.k. uz sustav jed.povratne veze.

Drugim riječima, to znači da se aktivnost mora planirati, utvrditi ključ varijable ulaza

te varijable koje bi povoljno i štetno mogle djelovati na ključne ulaze te oblikovati

određen kompjuteriziran model sustava koji će prikazati utjecaj raznih ulaznih

varijabli na outpute tj.

2. K. pomoću inf.u stvarnom vremenu→jedna od prednosti uporabe elektronskog

prikupljanja, obrade i čuvanja podataka jest razvoj sustava i informiranja u pravom

vremenu što pospješuje pravodobnu kontrolu. U toj kontroli dobivamo informacije o

nekoj aktivnosti usporedo s njezinim odvijanjem. Kontrola provedena u istom trenutku

pokazuje odstupanje od planova. Manageri znaju da ako se aktivnost koja spada u

njihovu nadležnost ne odvija sukladno s planom treba u najkraćem roku poduzeti

mjere za otklanjanje odstupanja. Valja provjeriti dali troškovi pravodobnog

otklanjanja informacija opravdavaju ušteđeno vrijeme.

3. K. kao sustav povratne veze ( feedback system ) – upravljačka kontrola se obično

smatra jednostavnim sustavom povratne veze. Primjena povratne veze na outpute

sustava i mjerenja tih outputa. Povratna veza koja ispituje samo outpute sustava nije

dovoljno dobar instrument. Radi se o kontroli nakon smrti, tj. Kad je sve već gotovo.

U mnogim sustavima kontrola se provodi pomoću informacijske povratne veze koja

pokazuje odstupanja od pokazatelja i potiče promjene. Sustavi koriste dio svoje

energije za povrat inf. za usporedbu učinkovitosti prema mjerilima i poticanje

korektivnih akcija. Sustav povratne veze djeluje kao kućni termostat. Sustav povratne

veze se sastoji u tome da manageri mjere ostvarenu učinkovitost, uspoređuju dobivene

rezultate s postavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja. Ako žele

173

napraviti neophodne korekcije moraju razviti programe korektivnih akcija i taj

program prevesti kako bi postigli željeni stupanj učinkovitosti

Željeno djelovanje → stvarno djelovanje → mjerenje stvarnog djelovanja →

usporedba stvarnog djelovanja prema mjerilima → provedba korekcije →

program korektivne akcije → analiza uzroka odstupanja → utvrđivanje odstupanja

Ulazi → Proces → Izlazi

- ljudi Aktivnosti Rezultati

- kapital ↕ ↑ ↓

- materijal

- financije

- resursi ISTODOBNA KONTROLA KONTROLA POV.

VEZE

KONTROLA UNAPRIJED

UVJETI UČINKOVITE KONTROLE

- KONTROLA MORA BITI PRIMJERENA :

1. PLANOVIMA – manageri trebaju inf. Koje ih obavještavaju o napredovanju

realizacije planova za koje su odgovorni.

2. MJESTU NA KOJEM SE PROVODI – sustav kontrole koji će koristiti šef prodaje

razlikovat će se od onog kojeg će koristiti šef odjela proizvodnje.

3. ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI – mora održavati mjesto gdje organizaciji leži

odgovornost.

4. OSOBINAMA POJEDINOG MANAGERA – kako bi oni što bolje izvršili svoju

funkciju kontrole, dobivene informacije moraju razumjeti, zato moraju biti oblikovane

na način koji najbolje odgovara.

174

5. PAŽNJA SE PRVENSTVENO POSVEĆUJE KRITIČKIM TOČKAMA – neka

odstupanja imaju veće a neka manje ; slijede se prioriteti.

6. KONTROLA NA TEMELJU OBJEKTIVNIH POKAZATELJA

7. SUSTAV KONTROLE MORA BITI FLEKSIBILAN – kontrola mora ostati

funkcionalna neovisno o promjeni planova, nepredvidivih okolnosti…U sustav

kontrole trebaju biti ugrađeni elementi koji će se iskoristiti u slučaju promjena.

8. U SKLADU S ORGANIZACIJSKOM KULTUROM – ako podređenima upravlja

nadzornik koji dopušta neznatnu participaciju pri donošenja odluka to mora biti

praćeno strogim sustavom kontrole.

9. DA KONTROLA BUDE EKONOMIČNA - koristi > troškova

10. DA SUSTAV KONTROLE OMOGUĆI PRAVODOBNO OTKRIVANJE

NEPRAVILNOSTI, TKO JE ZA NJIH ODGOVORAN I DA SE TAKO UTVRDE

KOREKTIVNE MJERE

TEHNIKE KONTROLE

Raznoliki alati i tehnike koriste se kao pomoć managerima u obavljanju kontrole. Općenito

su te tehnike instrumenti za planiranje te ilustriraju činjenicu da moraju biti odraz planova.

Jedno od tradicionalnih sredstva kontrole je proračun :

1. Promjenjivi proračun

2. Proračun s nultom bazom

3. Dodatni i zamjenski proračuni

Ostala tradicionalna sredstva su :

1. Analiza statističkih podataka

2. Specijalna izvješća i analize

3. Osobna opažanja

4. Interna revizija

Od novijih tehnika i kontrole je mrežna analiza , vrijeme – događaj, koja se naziva PERT –

tehnika prikazivanja i valorizacije programa koja predstavlja unapređenje Ganttovih

dijagrama i sastavljanja proračuna pomoću “miljokaza”. Pert i Ganttovi dijagrami su u sklopu

mrežnog planiranja.

175

1. PRORAČUN – predstavlja brojčano predstavljene planove za određeno vremensko

razdoblje. Budgeti su izvještaji o predviđenim rezultatima izraženi financijskim

veličinama, kao prihodi, rashodi i budget kapitala, budget direktno utrošenih sati rada.

Oni predstavljaju. Oni predstavljanju planove izražene u novčanim jedinicama. Svrha :

brojčano izraženi planovi i njihovo raščlanjenje na dijelove koji odgovaraju

organizacijskim dIjelovima . Unose stanovit red koji unose stanovit red koji manager

dopušta da vide tko na što i gdje planira potrošiti kakav kapital tj. Koliko će troškova,

prihoda, izlaza i ulaza obuhvaćati planovi. Temeljem toga manager može slobodno

delegirati autoritet za ispunjenje planova unutar proračuna.

OSNOVNE VRSTE :

1. Proračun prihoda i troškova – plan prihoda i troškova izražen u novčanim jedinicama

2. Proračun vremena, prostora, materijala i prostora – proračun izravnih sati rada…

3. Proračun kapitalnih izdataka – plan izdataka koji se odnose na zgrade, opremu…

4. Novčani proračun – plan novčanih primitaka i izdataka prema kojem se mjere

trenutačni novčani tokovi.

OPASNOST PRI SASTAVLJANJU PRORAČUNA

- prekomjerna detaljiziranost – opasnost od prekomjernog detaljiziranja

proračuna djelidbom minornih izdataka na detalje i sputavanjem managera u

slobodi upravljanja svojim djelom.

- prekoračenje ciljeva – dopuštanje da ciljevi proračuna postaju važniji od

ciljeva poduzeća. U želji da ostanu unutar granica proračuna manageri bi mogli

zaboraviti da su prvenstveno lojalni ciljevima poduzeća.

- skrivene neefikasnosti – mogućnost korištenja proračuna za skrivanje

neefikasnosti. Ako odjel jednom potroši svotu koja mu je dana za nabavu taj

trošak postaje minimum budućeg proračuna.

- uzroci neefikasnosti

FLEKSIBILNOST KAO BITNA KARAKTERISTIKA PRORAČUNA

1. Podrazumijeva potrebu oblikovanja promjenjivog proračuna – koji se obično

oblikuje tako da varira sukladno s količinom prodaje ili nekim drugim mjerilom

izraza. Cilj je zapravo odrediti koji bi se troškovi trebali mijenjati s količinom izlaza.

To se čini pomoću stat. analiza i dr. Promjenjivi proračuni najbolje funkcioniraju

176

kada se veličina prodaje i druge količinske vrijednosti mogu dosta dobro

prognozirati te kada su dugoročni planovi tako sastavljeni da se razina troškova ne

mora često mijenjati i da rok obavještavanja o tome ne bude tako kratak da posao

poslovođe učini nesnošljivim.

2. Predstavljanju modifikaciju promjenljivih proračuna koji su ustvari permanentno

promjenjivi umjesto da se ograniče na nekoliko mogućnosti. Nadalje, fleksibilnost se

može postići oblikovanjem zamjenskih i dodatnih proračuna koji su u pitanju

zamjenski proračuni, to znači da kompanija može utvrditi proračune za visoku,

srednju i nisku razinu operacije i odobriti 3 proračuna za poduzeće u cjelini i za

svaku organizacijsku jedinicu unaprijed za 6 do 12 mj. Dodatni proračuni se

pripremaju za svaki mjesec i to na temelju prognoze količine posla za taj

mjesec.Takav proračuna svakom manageru daje ovlast za terminiranje izlaza i

potrošnju fondova iznad temeljnog proračuna, ako se to može opravdati

kratkoročnim planiranjem. Slijedeća varijanta je sastavljanje proračuna od nulte

točke- ideja te tehnike sastoji se u podjeli programa poduzeća na svežnjeve

sastavljene od ciljeva, aktivnosti i potrebnih resursa a zatim u izračunavanom trošku

svakog paketa načelom odozdo prema gore. Započinjući svaki proračun sa bazom

nula, sastavljamo proračun iznova i izračunavamo troškove za svako proračunsko

razdoblje, te se tako izbjegava česta pojava kod sastavljanja proračuna, a to da se

promatraju samo one promjene koje su se dogodile u posljednjem razdoblju. Tako se

u potpunosti revidiraju sastavljeni programi i njihovi troškovi zajedno s njihovima

programima i troškovima. Te se tehnike općenito koriste u tzv. Pomoćnim

djelatnostima. Osnovna prednost je činjenica da prisiljava managera da svaki

svežanj programa planira iznova.

DJELOTVORNOST PRORAČUNA – instrumenata kontrole

Manager mora zapamtiti da su proračuni oblikovani kao instrument, a ne nadomjestak

za upravljanje, da imaju svoja ograničenja i da moraju biti prilagođeni svakom poslu.

Proračuni su instrumenti svih managera.

- PODRŠKA GLAVNE UPRAVE – sastavljanje proračuna i administracija

moraju dobivati svekoliku podršku glavne uprave da bi funkcionirali.

- PARTICIPACIJA – svi manageri za koje se smatra da će djelovati i živjeti u

skladu s proračunom participiraju u njegovoj pripremi radi veće

djelotvornosti.

177

- MJERILA – razvoj i oblikovanje dostupnih mjerila posredstvom kojih se

programi i rad mogu prevesti u potrebe za radnom snagom, operativne

troškove, prostor i dr.

- INFORMACIJE – manageri trebaju pripremati informacije o stvarnoj i

prognoziranoj djelotvornosti prema proračunima njihova odjela.

2. OSTALA TRADICOINALNA(IZVANPRORAČUNSKA) STRDSTVA

KONTROLE

1. STATISTIČKI PODACI – vrlo su značajni za provođenje kontrole, većina

managera ih najbolje shvaća kao stat. podatke uz pomoć dijagrama. Većina tih

podataka prikazanih na dijagramu trebala bi biti prikazana kao prosjeci kako bi se

uklonile varijacije.

2. SPECIFIČNA IZVJEŠĆA I ANALIZE – pomaže kod određenih problema, može

naglasiti neobičnosti, otkriti i poboljšati djelotvornost. Služe za dijelove koje

redovito knjigovodstvo i stat. analiza ne pokrivaju.

3. OSOBNA OPAŽANJ- manager može dobiti puno informacija osobnim opažanjem

ako prošeće kroz pogon ili urede,

4. UNUTARNJA RAVIZIJA/UNUTARNJA OPERATIVNA KONTROLA- revizija

podrazumijeva redovitu i neovisnu procjenu knjigovodstva, fiksnih i drugih

poslovnih funkcija od strane internih revizora. A operativna kontrola obuhvaća opću

procjenu poslovnih funkcija odmjeravajući stvarne rezultate prema planskim

3. MREŽNO PLANIRANJE – iduća tehnika planiranja i kontrole programa je

mrežna analiza vrijeme – događaj, koja se naziva tehnika prokazivanja i valorizacije

programa ( PERT ). No prije te tehnike postojale su ove :

1. Ganttove karte – prva od tih tehnika bila je sustav dijagrama, koja je početkom XX.

st. razvio Henry Lgantt i koja je kulminirala rešetkastim dijagramom koji nosi

njegovo ime : GANTEGRAM. Gantt je spoznao da cjelokupni program ciljeva treba

shvatiti kao seriju međuovisnih pomoćnih planova ( ili događaja ) koje ljudi mogu

razumjeti i slijediti.

2. Sastavljanje proračuna pomoću miljokaza – takav pristup kontroli definira miljokaze

kao segmente koji se mogu identificirati. Kad dođe do izvršenja danih segmenata,

mogu se utvrditi troškovi ili drugi rezultati.

3. Tehnika razvitka i reduciranje programa (PERT ) – primijenjena za planiranje i

kontrolu oružanog sustava “ Paaris ”, 1958. PERT predstavlja analitički sustav

178

mreže vrijeme – događaj kojom se identificiraju različiti događaji u programu ili

projektu, s ustanovljenim planskim vremenom za svaki događaj. U PERT programu

postoje 3 procijenjena vremena :

- optimističko vrijeme - ako sve teče iznimno dobro

- najvjerojatnije vrijeme - procjena stvarnog potrebnog vremena za pojedini

posao zasnovani na mišljenju pojedinih inženjera.

- Pesimistično vrijeme – vrijeme procijenjeno uzimajući u obzir neku vrstu

logično prihvatljive loše sreće.

4. Tehnika metode kritičnog puta – kritičan put je etapa događaja čije izvršenje

zahtijeva najviše vremena. U PERT – ovom dijagramu je uobičajeno identificirati

nekoliko kritičnih putova prema redoslijedu važnosti.

Prednosti PERTA – prisiljava managere da planiraju, jer je nemoguće izvršiti analizu

vrijeme – događaj bez planiranja

- nalaže planiranje na svim razinama

- koncentrira pozornost na kritične točke koje će možda zahtijevati izmjene

- omogućuje jedan oblik prethodne kontrole osposobljava managere pri

usmjeravanju izvješća i sili na akciju u pravodobno vrijeme.

Nedostaci PERTA – tehnika se ne može provoditi ako se radi o nepreciznom programu

kod definiranog vremenskog razdoblja.

- isključivo oslanjanje na vrijeme, a ne na troškove.

-

4. FINANCIRANJE PROGRAMA IZ PRORAČUNA ( PPB)

Je jedno od naširoko rasprostranjenih sredstva planiranja i kontrole, a naziva se još ppb

(program planning and budgeting). Ono u osnovi predstavlja sustavnu metodu za alokaciju

resursa poduzeća, tako da na najdjelotvorniji način pomogne poduzeću u ispunjenju njegovih

ciljeva.

BREAK-EVEN-ANALIZA

Da bi se izračunao profit koji će donijeti očekivanu proizvodnju možemo koristiti jednadžbu

profita.

Ova se jednadžba može izreći: “Profit je ukupna suma novaca dobivena od prodaje minus

troškovi potrebni da bi se ona proizvela i prodala.”

P = UP-UT=UP-(UVT+U+T)

179

Ova analiza služi kao tehnika kontrole i to kroz stavljanje naglaska na koncept marginalnih

veličina . Analiza pomaže u donošenju odluka o tome dali je rizik prevelik.: cijena previsoka,

margina premala ; isto tako daje grafički prikaz ovisnosti profita i količine proizvodnje. Break

– even analiza prikazuje i odnos između FT i VT. S obzirom da se FT ne mijenjaju

promjenom nivoa proizvodnje manager nije u mogućnosti da ih kontrolira kroz kraće

vremensko razdoblje.Da bi se ostvarili kratkoročni pozitivni efekti na profit napori moraju biti

usmjereni na smanjenje VT ili povećanje PC.

VT se mijenjaju sa svakom promjenom nivoa proizvodnje . Margina prinosa je dio jedinične

Pc koja služi za prikazivanje FT ili ako su oni pokriveni, ova margina predstavlja profit.To je

iznos koji preostaje … PC – VT.

ISO 9000 – 1987. uvedeni u Europi međunarodni standardi kvalitete

- predstavljanju barijere za nekvalitetne proizvode

- osigurava kontrolirano upravljanje poslovno – tehničkom dokumentacijom, bilježenje i

otklanjanje svih neusklađenosti, slabe kvalitete…

- certifikat o posjedovanju kvalitete provjerava se svakih 6 mj. a obnavlja svake 3 godine.Taj

certifikat daje informacije poslovnim partnerima i kupcima o kvaliteti određenih proizvoda

TQM ( Total quality management ) - to je filozofija koja teži potpunom upravljanju

kvalitetom

- uključuje dugoročnu odanost organizacije kontinuiranom poboljšanju kvalitete

– kroz cijelu organizaciju i s aktivnom participacijom svih članova na svim

razinama - da bi zadovoljili i premašili očekivanja kupaca.

- TQM zahtijeva : slobodan protok informacija ( vertikalno, horizontalno i

dijagonalno ), izobrazba i razvitak su vrlo važni za razvijanje vještina i za

učenje kako koristiti alate i tehnike . Poduzeća koja primjenjuju TQM često se

tretiraju kao organizacije koje uče. TQM bi trebala rezultirati u većom

zadovoljstvu kupaca, manjem broju nedostataka i manje škarta, povećanoj

ukupnoj proizvodnosti i poboljšanjem profitabilnosti, te okruženjem u kojem

kvaliteta ima visok prioritet.

DEMING se smatra ocem TQM – a

180

- on smatra da poboljšanje kvalitete utječe na mnogo stvari ; smanjit će se škart

roba, ako postanemo produktivniji imat ćemo više proizvoda, povećati će se

naš tržišni udio te automatski rast poduzeća i zaposlenje većeg broja radnika.

14 principa koja je uveo Deming :

1. Stalno težiti poboljšanju kvalitete proizvoda ili usluge

2. Prihvatiti novu filozofiju

3. Prekinuti ovisnost o statističkoj kontroli kvalitete

4. Prekinuti praksu sklapanja posla samo na osnovi cijene

5. Stalno poboljšanje sustava proizvodnje

6. Uvesti obučavanje

7. Uspostaviti vodstvo

8. Ukloniti strah

9. Slomiti prepreke između osoblja različitih funkcijskih razina

10. Odbaciti slogane, uvjerenja i ciljeve za radnu snagu

11. Eliminirati brojčane kvote

12. Otkloniti prepreke dobrom obavljanju posla

13. Uvesti obuhvatan program izobrazbe i doškolovanja

14. Provesti akciju preobrazbe

KLJUČNA KONTROLA POMOĆU KLJUČNIH ZONA REZULTATA

Metode pogodne za uspoređivanje različitih organizacijskih jedinica jedne sa drugom. Svako

se područje mjeri prema načinu na koji postiže svoje ciljeve u 8 ključnih zona :

1. Profitabilnost

2. Mjesto na tržištu

3. Proizvodnost

4. Proizvodno rukovodstvo

5. Razvoj osoblja

6. Stavovi zaposlenih

7. Javna odgovornost

8. Ravnoteža između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

181

DIREKTNA KONTROLA KROZ MANAGERSKU REVIZIJU

Periodična financijska revizija koju provodi nepristrani revizor, koji dolazi izvana, postala je

uobičajena praksa svih većih poduzeća. Revizija će odlučiti koje managerske karakteristike

treba mjeriti i na koji način.

DIREKTNA MANAGERSKA KONTROLA

Pored navedenih tehnika manager mora vršiti permanentnu i osobnu kontrolu u poduzeću ili

poslovnoj jedinici..Postoje škole managera koje smatraju da glavna odgovornost ne ovisi o

vremenskom rasporedu nego o životu managera.Direktna kontrola managera ima nekoliko

prednosti:

1. JEDNOSTAVNA JE I MNOGO DIREKTNIJA – svaki manager mora biti spreman da

može biti prozvan za svoje propuste

2. Znajući da će greške otkriti u periodičnim procjenjivanjima , obeshrabruje se manager

da odgode i otkrivaju greške.

3. Mnogo je objektivnije da manageri mogu unaprijed stvoriti i osloniti se na standarde

kojima će ih pretpostavljeni ocijeniti.

STOPA POVRATA KAPITALA

Ukazuje na sposobnost pod. da u danom roku povrati uloženi kapital investitora.Pritom se

pod uloženi kapital može podrazumijevati investirani kapital i korišteni kapital iz čega

rezultiraju i različiti indikatori kao što su : ROI, ROCE, ROA. Ukoliko je management

vodio poduzeće tako da je ono u najkraćem roku donijelo investitorima povrat njihovog

kapitala, utoliko je on bio uspješan.Prema tome visina stope povrata kapitala najbolji je

indikator brzine povrata tog kapitala, pa time i uspješnosti managementa.

Kao što će se ova stopa koristiti u koncepcijama između istovrsnih ili različitih poduzeća

njihova grupacija i grana, tako će se ona koristiti u interdivizijskim komparacijama istog

poduzeća. Stoga je ona značajna mjera performansi poduzeća a time i ključni mehanizam

kontrole uspješnosti ostvarivanja izabranih ciljeva.

KONTROLA SVEUKUPNOG POSLOVANJA

- RAZLOZI : kao što se planira na razini poduzeća tako mora postojati i

kontrola na razini decentralizacija autoriteta stvara poluneovisne jedinice, a

one zajedno moraju biti podložne sveukupnoj kontroli kako bi se izbjegao kao

kompletne neovisnosti; provjera, dijelovi poduzeća djeluju integrirano –

povezano. Oblici kontrole sveukupnog poslovanja :

182

1. Proračun ( budget , financijski operativni plan ) – objedinjava sve pojedinačne

proračune, koji daje, sveukupnih planova poduzeća vezanih za obujam prodaje,

troškova, profit, korištenje kapitala i povezanih investicija. Glede kontrole,

uspoređuju se proračuni i ono što je realizirano te utvrđuju odstupanja.

2. Kontrola dobiti i gubitka – putem računa dobitka i gubitka koji se može i

planirati pa onda usporediti sa realnim.

3. ROI – pristup koji se temelji na ideji da se dobit ne bi trebala smatrati

apsolutnim mjerilom već bi se trebalo promatrati kao povrat na angažirani

kapital.Povrat se izračunava na temelju

obrtaja kapitala = ∑ prodaja x % prodaje ∑ investicije

PRISTUPI U PROVOĐENJU FUNKCIJE KONTROLIRANJA

Izravna kontrola – podrazumijeva razvijanje mjerila tj. Planova te uspoređivanje

stvarnog izvršenja s tim planovima. Postupak podrazumijeva otkrivanje uzroka

nezadovoljavajućeg rezultata sve do osoba odgovornih za njega, te korekcija

njegovih odstupanja.

Preventivna kontrola – pristup koji se odnosi na pokušaj da se spriječe neg.

Odstupanja time što će se osigurati da manageri na svim razinama djelotvorno

primjenjuju osnove upravljanja. Načelo preventivne kontrole – što je veća kvaliteta

managera, manja će biti potreba za izravnom kontrolom.

2 VRSTE REVIZIJE

1. Upravljačka revizija – usmjerena na vrednovanje kvalitete upravljanja ili kvalitete

upravljanja kao sustava.

2. Interna revizija ( samorevizijska ) – usmjerena na vrednovanje organizacijskih funkcija i

samoposredno upravljačkog sustava.

KONTROLA KOD MEĐUNARODNIH KOMPANIJA

Pokazatelji kontrole se moraju prilagoditi mjesnim uvjetima ( inflacija, cijene, proizvodnih

faktora…). Tako će proračun poduzeća u zemljama s niskim troškovima radne snage trebali

biti u tom pogledu manje u odnosu na proračune u zemljama s višim troškovima radne snage.

U novije vrijeme multinacionalne kompanije zapošljavaju i obučavaju managere koji potječu

iz zemlje u kojoj se nalazi podružnica. Način provođenja kontrole također se može razlikovati

183

od podružnice do podružnice tj. Od zemlje do zemlje. Ukratko, sustav vanjske kontrole

poduzeća mora biti dovoljno fleksibilan da se može provoditi u različitim organizacijskim

okruženjima i u različitim uvjetima pojedinih zemalja.

KRUG KVALITETE / KRUG KONTROLE KVALITETE

- je skupina ljudi iz istog područja organizacije koji se redovito sastaje da bi

riješila probleme koje doživljava na poslu. Članovi su uvježbani u rješavanju

problema; u primjenjivanju stat. kontrole, kvalitete i radu u skupinama

uobičajeno je da voditelj radi sa svakom skupinom 6 – 12 članova, mogu se

sastajati 4 h mjesečno. Iako članovi mogu dobiti priznanje, oni ne dobivaju

novčane nagrade.

- SMJERNICE :

1. Poboljšanje kvalitete ne smije biti modni hir – mora biti dugoročan kontinuiran

napor

2. Svako u organizaciji mora biti predan kvaliteti

3. Većina problema kvalitete zahtijeva koordinaciju i kooperaciju mnogih odjela ;

ti problemi moraju biti briga uprave i djelatnika

4. Ideje treba izvući iz ljudi

5. Ako se pojavi problem treba pronaći uzrok

6. Djelovati

ELEMENTI UNUTARNJEG OKRUŽENJA PODUZEĆA

1. CILJEVI I STRATEGIJE

- postavljanje ciljeva (to može biti profit, prihod, zadovoljstvo, kvaliteta, ulazak

na novo tržište) je najvažniji zadatak top managementa

- ciljevi definiraju što?, a strategija zašto?→ plan

- strategije bi trebale biti točne i dosljedne, one su dugoročne i ne bi se trebale

mijenjati

2. ZADACI I TEHNOLOGIJE

- zadaci se mogu formirati tek nakon jasno formiranih ciljeva poduzeća

- definiranje zadataka znači određivanje: nosioca izvršenje zadataka, vremena

potrebnog za izvršenje zadataka i troškova izvršenja

184

- zadaci omogućuju da se ciljevi postignu

- tehnologija → znanje o načinu da se nešto uradi; uključuje strojeve i radne tj.

proizvodne postupke

- uglavnom se misli na proizvodnu tehnologiju, ali možemo govoriti i o uslužnoj

tehnologiji

3. VELIČINA

- veliko, srednje ili malo poduzeće

- ovisi o broju zaposlenih, veličini ostvarenog prihoda, veličini ostvarenog

profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio poduzeća na tržištu ponude

određenog proizvoda/usluge

4. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA

- PODUZEĆA SE RAĐAJU, ŽIVE I UMIRI

Četiri faze kroz koje prolazi svako poduzeće:

1. Poduzetnička faza (faza izgradnje poduzeća)

2. Faza kolektivnog duha (faza rasta)

3. Faza foralizacije (faza diferencijacije)

4. Faza elaboracije (usavršavanje)

5. LJUDSKI POTENCIJAL (kadrovi)

- oni utječu na oblikovanje organizacijske strukture poduzeća

6. PROIZVOD/USLUGA

- o vrsti proizvoda/usluga ovisi org. Poduzeća

- bitni su: -različitost proizvoda

- količina proizvoda koju će proizvesti

- način proizvodnje (jedna ili više proizvodnih linija )

- namjeni proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca)

7. LOKACIJA PODUZEĆA

- ona je obično stabilan kriterij

- novi pogon ili tvornica izvan sjedišta svoje matične organizacije

DEFINICIJE:

MBO(Managment by objectiv)-management pomoću ciljeva je sveobuhvatan

sustav upravljanja koji integrira mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na

sustavan način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje

organizacijskih i individualnih ciljeva. Neki su se pojedinci odavno zalagali za

185

upravljanje pomoću ciljeva i time ubrzali razvitak MBO-a kao sustavnog procesa.

Jedno od prvih terenskih istraživanja MBO programa ustanovilo je signifikantno

uzlazno kretanje u sveukupnoj prosječnoj razini ciljeva. On je pretrpio mnoge

promjene; koristi se u ocjenjivanju performanse, kao instrument motiviranja

pojedinca i ? strateškom planiranju. Još uvijek postoje podsustavi upravljanja koji

se mogu integrirati u proces MBO: oni uključuju oblikovanje organizacijske

strukture, portfolio management, razvitak upravljanja, kretanju u karijeri, program

nagrađivanja i stvaranja proračuna.

GEORGE ODIORNE- zagovornik MBO, smatra ga je sustavom managerskog

vodstva. Ustanovljeno je da najveći stupanj integracije MBO – a s managerskim

aktivnostima postoji u kontroliranju, planiranju i usmjeravanju. Ovo upućuje na

zaključak da ako želimo da MBO bude učinkovit moramo ga promatrati ka

sveobuhvatan sustav.

Upravljanje pomoću ciljeva danas se prakticira svugdje u svijetu, unatoč njegovoj

primjeni uvijek jasno što se njime podrazumijeva. Neki ga smatraju kao sredstvo

ocjenjivanja, drugi kao motivacijsku tehniku, treći ga razmatraju kao sredstvo

planiranja i kontrole.

Koristi od MBO :

6. Poboljšanje upravljanja

7. Poticanje osobne predanosti ciljevima

8. Razvoj učinkovite kontrole

Nedostaci od MBO :

4. Izostanak poduke iz filozofije MBO

5. Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva

6. Poteškoće postavljanja ciljeva

7. Naglašavanje kratkoročnih ciljeva

8. Opasnost nefleksibilnosti

COST BENEFIT analiza (analiza učinkovitosti troškova)

- nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova odnosno pronalaženje

najjeftinijeg da se ostvari neki cilj

186

- u svom najjednostavnijem obliku cost benefit analiza je tehnika izbora

najboljeg plana kada ciljevi nisu lako određeni kao u slučaju prodaja, troškova

ili profita. Glavna su obilježja ove analize:

- da se usredotočuje na rezultate programa

- da pomaže u vaganju potencijalnih koristi svake alternative u odnosu na

njezine potencijalne troškove i da uspoređuje alternative s obzirom na ukupne

koristi

Karakteristike cost benefit analize:

1. Ciljevi su u pravilu orijentirani krajnjem rezultatu ili outputu i obično nisu

precizni

2. Alternative redovito predstavljaju ukupne sustave, programe ili strategije za

ostvarenje ciljeva

3. Mjere učinkovitosti moraju biti relevantne u odnosu na ciljeve i postavljene što

je moguće preciznije

4. Procijene troškova mogu osim novčanih uključiti i ne novčane troškove

5. Standardi odlučivanja mogu uključiti postizanje danog cilja po najnižim

troškovima, postizanje tog cilja dostupnim resursima ili moguće žrtvovanje

učinkovitosti za niže troškove.

STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE ( SBU-strategic bussines unit)

Strateške poslovne jedinice načini su organiziranja poduzeća. To su zasebna mala

poduzeća uspostavljena kao jedinice unutar veće kompanije kako bi se osiguralo da

se određen proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se njima upravlja kao da se

radi o samostalnom poduzeću.

Karakteristike SBU:

1. Mora imati vlastitu misiju, različitu od misija drugih SBU

2. Mora imati svoju posebnu skupinu konkurenata

3. Mora pripremati vlastite integrativne planove, različite od planova drugih SBU

4. Upravljati svojim resursima u ključnim područjima

5. Biti prave veličine ( niti prevelika niti premala). Za svaku se SBU postavlja

manager ( obično poslovni ) , koji je odgovoran za profitabilnost SBU. Prednost

187

korištenja SBU je da se proizvod ne izgubi među ostalim proizvodima u velikoj

kompaniji.

ORGANIZACIJSKI KONFLIKTI - “Conflict Management”

Se bavi organizacijskim konfliktima tj. Osposobljavaju je manageri za upravljanje ti

konfliktima. Konflikti u organizaciji si mogu pojaviti između pojedinaca, između pojedinaca

skupine te među skupinama ( radnih grupa, organizacijskih jedinica ). Ranije se smatralo da

su oni disfunkcionalni, da stvaraju zastoj pa da ih treba izbjegavati. Međutim, nova

istraživanja pokazuju da oni mogu biti korisni jer mogu potaknuti da se tema prezentira sa

raznih gledišta. Mogu biti poticaj za rješavanje problema.

9. Današnju organizaciju karakteriziraju kompleksne povezanosti i visoki stupanj

među ovisnosti zadataka što može uzrokovati nesuglasice tj. Probleme u

koordinaciji

10. Ciljevi dijela organizacije ( centara odg. ) često su inkompatibilni; natječu se

za ograničene resurse.

11. Ljudi često imaju različite vrijednosti i različito percipiraju stvari.

12. Čak unutar pojedinih centara odg. Može doći do nesuglasica- različita

percepcija ciljeva.

13. Inženjeri mogu projektirati najbolji proizvod ne vodeći računa o troškovima-

sukobi sa nabavom i prodajom.

14. Rastuća potreba za stručnjacima uvjetuje taj konflikt. Razlozi:

- smanjenje autoriteta linijskog managementa

- njihova zavisnost o znanju stožernih stručnjaka

- razine lojalnosti-linijski manager lojalan poduzeću.

- stožerni struci

15. autokratski stil vođenja može dovesti do konflikata različite vrste naobrazbe

16. Nedostatak komunikacije

UPRAVLJANJE KONFLIKTOM:

1. Izbjegavanje situacija koje uzrokuju konflikt

2. Izglađivanje- naglasak je na dogovoru i zajedničkim ciljevima, a ne na

nesuglasicama

3. Forsiranje- nametanje nečijeg načina drugima

188

4. Tradicionalan način- kompromis

5. Pokušat promijeniti ponašanje pojedinca

6. Pojedinca se može premjestiti u drugu organizacijsku sredinu-u mnogim

situacijama konflikti se rješavaju tako da osoba na višem položaju u

organizaciji, koja ima autoritet od … ? o problemu. Kasnije se gubitnik može

pokušati osvetiti čime s konfliktna situacija produžava. U rješavanju problema

kod organizacijskih konflikta razlike se otvoreno konfrontiraju a predmeti

analiziraju što objektivnije. Sljedeći način da se uspostave strukturalne

promjene-modificiranje i integriranje ciljeva skupina s raznih stajališta. Moglo

bi biti potrebno mijenjati organizacijsku strukturu i razjasniti veze autoritet.-

odgovornost. Mogu se preurediti zadaci.

TEHNIKE RJEŠAVANJA KONFLIKATA

Nastale su uglavnom u okviru tradicionalne teorije M.koja konflikt smatra štetnim,

pa zagovara njegovo eliminiranje. Najpoznatije: rješavanje problema,

izbjegavanje konflikata,izglađivanje, autoritetni nalozi…

TEHNIKE STIMULIRANJA KONFLIKATA : nastale u okviru bihevioralnih i

drugih teorija koje konflikt smatraju prirodnim i u njenoj mjeri poželjnim. Stoga,

konflikt treba poticati u određenim slučajevima kako bi se ljude potaklo na učinak.

Najpoznatije: komuniciranje, uključivanje vanjskih osoba u grupu, alterniranje

organizacijske strukture-mogućnost članovima, da glede promjene daju svoje

prijedloge, stimuliranje natjecanja → stimuliranje sustav plaćanja.

ORGANIZACIJSKI RAZVOJ ( OR )

- je sustavni, integrirani i planirani pristup poboljšanja djelotvornosti pod.ili

org.jedinice. Oblikovan je za rješavanje problema koji smanjuju djelotvornost

pod.na ovim razinama tehnike org.razvoja:

1. laboratorijske vježbe,

2. vježbe s managerskom mrežom,

3. pregled povratne veze,

4. formiranje timova,

5. upravljanje stresom,

6. planiranje karijere i života

7. upravljanje prema ciljevima (MBO).

189

Općenito, dobri rezultati se mogu postići na temelju manag.razvoja i izobrazbe.

Izobrazba na poslu uključuje planirani napredak, promjenu posla, privremena

imenovanja, korištenje komiteta te vježbanje. OR možemo promatrati i kao proces.

OR je situacijski ili kontingencijski pristup poboljšanju djelotvornosti pod. Prvo

treba prepoznati problem koji se javlja ( da li je vezan uz strukturu ili strategiju) →

da bi se na temelju toga mogla dati dijagnoza ( utvrđivanje uzroka) .IO zahtjeva i

razvoj strategije promjene, zatim se vrši intervencija, pa mjerenje i ocjena

uspješnosti da bi se dobila povratna veza.

Razvoj strat. promjene

Prepoznavanje Dijagnoza org. Povratna problema veza Intervencija

. Mjerenje i ocjena

Tvrtka doživljava određene probleme: sukobi između org.jed., nizak moral,

pritužbe kupaca, povećanje troškova mana .Treba prepoznati problem

→kontaktirati stručnjaka→da bi se mogla dati dijagnoza. Stručnjaci prikupljaju

inf. iz org.jed. putem upitnika, intervjua i promatranja. Nakon što su prikupljeni,

podaci se analiziraju i pripremaju za povratnu vezu. Manager organizira sastanak

na kojem im stručnjaci prezentiraju veze između odjela, ciljeve pod.,veze s

kupcima. Problemi se rangiraju prema prioritetima. Sastanak završava sa

dogovorom o promjeni strategije→zatim se intervenira. Intervencije mogu

uključivati promjenu u organizacijskoj strukturi, djelotvorni

postupak obrade pritužbi kupaca i osnivanje tima→koji daje prijedlog a odluke

donosi manager. Skupina se nakon 3.mj. sastaje kako bi ocijenila i izmjerila

djelotvornost napora OR. Ciklus OR obilježavaju 3 faze: uočavanje problema,

190

dijagnoza, izmjena strategija. Valja imati na umu da je OR kontinuiran proces,

planiran,sustavan i usmjeren na promjene.

TIPOVI KULTURE PODUZEĆA (VRSTE KULTURE)

1. SVE ILI NIŠTA (MACHO)

→ kultura visokih ambicija i borbenosti

→ odlikuje se visokim rizikom i brzim povratom informacija je li poduzeta akcija

bila prava ili kriva

→ zahtjeva ljude spremne za prihvaćanje rizika

→ odlikuje se brzim i velikim zaradama , brzim usponom i padom opsega

djelatnosti

→ npr. kozmetika

2..KRUHA I IGARA

→ temelji se na timskom duhu, visokoj aktivnosti i stalnoj akciji, ali i zabavi prilikom

tog rada

→ osnovno pravilo ove kulture je kombinirati ozbiljni, teški rad s ugodnom

atmosferom

→ npr.za masovnu proizvodnju

3. KLADI SE NA SVOJU ORGANIZACIJU (ANALITIČKO-PROJEKTNA)

→ kultura prepoznatljiva po zahtjevnim odlukama, gdje zaposleni čekaju nekoliko

godina da bi provjerili učinke odluke

→ npr.naftna i zrakoplovna poduzeća u kojima su ključne osobe visoko stručne jer

rizik odlučivanja zahtjeva posebna znanja

→ velik rizik spora informacija

4.PROCESNA KULTURA

→ javlja se u organizacijama koje ne postavljaju nikakve ili male rizike

→orijentirane su na to da se posao obavlja, a ne na rezultate i djelotvornost

→najvažnije vrijednosti ove kulture jesu: predvidljivost i kontinuitet

→susreću se u financijskim, računovodstvenim i bankarskim organizacijama

PREDNOSTI I NEDOSTACI NOVIH ORG.NAD KLASIČNIM ORG.

-velika značajka u oblikovanju novih vrsta org.je u rasponu komuniciranja, a ne u

rasponu kontrole koji je do uspostave novih org. bio najbitniji

191

-utjecaj informacijske tehnologije

-brzo se prilagođavaju okolini

-plića je organizacija i ekonomičnije su zbog manje razina managem.i manjeg broja

managera

-smanjenje birokracije, rad kod kuće

MODERNE TEORIJE MANAGEMENTA

1. ATRIBUTI SAVRŠENOSTI (Peters , Waterman)

→Na bazi istraživanja 43 tvrtke u SAD-u s natprosječnim rezultatima

→Taj se koncept naziva atributima savršenosti koji su slijedile navedene tvrtke, a to

su: 1.sklonost akciji

2.približavanje mušterijama

3.autonomija i poduzetništvo

4.proizvodnost pomoću ljudi

5.oslonac na vrijednosti

6.držanje onog što znaš

7.jednostavan organizacijski oblik

8.simultana labavo-čvrsta svojstva

→Organizacija će biti uspješna ako se management približava (pridržava) navedenih

8.načela

2. MODEL VJEČNO USPJEŠNE ORGANIZACIJE

→Razvio ju je Crosby 1990.; pet postavki:

1. ljudi rutinski rade dobro ( uloga manag.je u poticanju ljudi da rade dobro)

2. rad je unosan i postojan ( rast radi pokrivanja povećanih troškova)

3. unaprijed se predviđaju potrebe kupaca (identifikacija potrebe kupaca i njihovo

zadovoljavanje)

4. promjene se planiraju i upravlja se njima (stalne promjene u okolini)

5. ljudi su ponosni što tu rade (stvaranje pozitivne klime u poduzeću)

OVLASTI I MOĆ

MOĆ-pojam mnoge štiti od ovlasti; to je sposobnost pojedinca ili skupina da

potaknu ili utječu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina. Postoji

nekoliko vrsta moći: legitimna moć, stručnost, moć ugleda,nagrađivanja i prisile.

192

OVLAST-u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju ( i time osobi koja je

na tom položaju) da po nahođenju donosi odluke koje imaju odraza na druge. To je

jedna vrsta moći, ali u organizacijskom okviru.

LEGITIMNA MOĆ-normalno se javlja s položajem i proizlazi iz našega kulturnoga

sustava prava, obveza i dužnosti, na temelju kojeg ljudi prihvaćaju položaj kao

legitiman. U privatnom poduzeću, ovlast položaja nastaje prvenstveno iz društvene

institucije (skupine prava) privatnoga vlasništva. U djelovanju države, ta se ovlast

temelji na instituciji predstavničke vlasti. Npr. prometni policajac koji na m uruči

prijavu za prekršaj ima moć učiniti to jer imamo sustav predstavničke vlasti u

kojemu smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo provođenje.

SRUČNOST-moć može proizlaziti iz stručnosti osobe ili skupine. To je moć znanja.

Liječnici, pravnici, sveučilišni profesori mogu imati znatan utjecaj na druge jer su

cijenjeni zbog svojih posebnih znanja.

MOĆ UGLEDA-moć može također počivati na ugledu, to jest na utjecaju koji ljudi,

ili skupine mogu ostvariti zbog toga što drugi vjeruju u njih i njihove ideje

(npr.Martin Luther King).

MOĆ NAGRAĐIVANJA-kada moć proizlazi iz okolnosti da neki ljudi mogu

nagrađivati. Npr. sveučilišni profesori imaju moć nagrađivanja, oni mogu dati ili ne

dati visoku ocjenu.

MOĆ PRISILE-usko je povezana s moći nagrađivanja i obično proizlazi iz legitimne

moći, to je moć kažnjavanja, bilo otpuštanjem podređenog, bilo odbijanjem

zaslužene povišice.

LINIJSKA OVLAST-odnos u kojem nadređeni izravno nadgleda podređenog.

SLUŽBOVNA OVLAST-funkcija ljudi u službenom svojstvu da ispituju, istražuju i

daju savjete linijskim managerima.

FUNKCIONALNA OVLAST-pravo pojedinca ili odjela da kontrolira određene

procese, pravce, politike ili dr.pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u

drugim org.jedinicama.

SMJERNICE ZA POSTAVLJANJE CILJEVA:

1. popis ciljeva mora pokriti osnovne osobine posla

2. trebali bi biti provjerljivi i kazivati što i kada ostvariti

3. trebali bi predstaviti izazov, ali biti razumni

4. trebali bi naznačiti prioritete

5. trebali bi biti razumljivi, jasni

193

6. da su kratkoročni sukladni dugoročnima

7. da su ostvarivi, realni

8. a su u skladu s misijom i globalnim ciljevima poduzeća

Postavljanje ciljeva je težak zadatak . Zahtjeva inteligentno usmjeravanje

nadređenog i široko iskustvo podređenog. Smjernice pomažu managerima u

postavljanju njihovih ciljeva.

9. Mogu se mjeriti / provjeravati

10. U pisanom obliku

Primjeri :

Neprovjerljiv cilj : ostvariti razuman profit

Provjerljiv cilj : ostvariti na kraju godine prinos od 12 % na investiciju.

Tipični strateški cilj – stopa povrata investicija, rast, tržišni udio, … - daju glavnu smjernicu

kretanja

Kratkoročni operativni ciljevi : profit produktivnost

+ Tehnike OR

- laboratorijske vještine

- vježbe s manager mrežom

- pregled povratne veze

- formiranje timova

- upravljanje stresom

- planiranje karijere i života

- upravljanje ciljevima

194