MANAJEMEN HUMAN CAPITAL DINA HAYA SUFYA

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA (2014)

1

DAFTAR ISI

Latar Belakang………………………………………………………………………….. 3

Kajian Pustaka………………………………………………………………………….. 4

Pengertian Human Capital……………………………………………………… 4

Pengertian Human Capital Management……………………………………….. 5

Fokus pada Human Capital……………………………………………………... 6

Penerapan Human Capital pada Bank BCA…………………………………….. 10

Penerapan Human Capital pada Bank Mandiri…………………………………. 11

Kesimpulan……………………………………………………………………………… 13

Daftar Pustaka…………………………………………………………………………… 14

2

LATAR BELAKANG

Globalisasi pasar dan kompetisi yang tajam mendorong suatu perubahan besar pada

kehidupan masyarakat di dunia sehingga perusahaan dituntut mengaplikasi strategi yang tepat

agar berhasil memanfaatkan peluang-peluang bisnis (Kotter, dalam Budiharjo, 2011).

Pengelolaan human capital menentukan keberhasilan suatu perusahaan.

Manusia adalah subyek yang harus dikelola seperti layaknya mengelola modal.

Pelatihan terhadap peningkatan kompetensi manusia sudah dilakukan tidak mengutamakan

analisa gap, tapi sudah berdasar analisa talenta.

Pada era Human Resources Management (HRM), manusia dilihat dari kompetensinya

dan dibandingkan dengan kompetensi yang dipersyaratkan untuk menduduki

jabatan/posisinya saat ini. Bila kompetensi yang didapat berdasar hasil pengukuran melebihi

atau sama dengan kompetensi yang dipersyaratkan, maka pelatihan yang diberikan lebih

bersifat sebagai pengembangan diri (enrichment). Namun bila hasil pengukuran menunjukkan

lebih rendah dari kompetensi yang dipersyaratkan, maka untuk menghilangkan kelemahan ini

(weakness) diberikanlah pelatihan yang sesuai. Jadi pada masalah ini, ekstrimnya seseorang

“dipaksa” untuk bekerja ditempat yang tidak sesuai dengan kompetensinya dan diberi

pelatihan agar kompetensinya sesuai dengan yang dipersyaratkan.

Pada Human Capital Management (HCM), maka manusia perlu dicari dulu talentanya

dan kemudian pelatihan yang diberikan mengacu pada talenta yang dimiliki oleh manusia

tersebut. Jadi manusia dikembangkan berdasar talentanya, sehingga talenta yang dimilikinya

termanfaatkan secara optimal. Berdasarkan talenta yang dimilikinya, maka ditempatkanlah

manusia di jabatan/posisi kerja yang sesuai. Disini dikenal dengan istilah the right man on the

right place. Bila terjadi hal seperti ini, maka secara otomatis perusahaan/organisasi akan

meningkat kapabilitasnya.

Merupakan hal yang penting dalam mengelola SDM. Organisasi yang berhasil adalah

mereka yang mampu melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan

organisasi atau perusahaan karena hal ini akan membuat perusahaan menjadi lebih kompetitif,

terutama dalam menghadapi lingkungan yang terus berubah.

3

KAJIAN PUSTAKA

1. Pengertian Human Capital

Secara harafiah pengertian modal manusia (human capital) adalah pengetahuan

(knowledge), keahlian (expertise), kemampuan (ability) dan keterampilan (skill)

yang menjadikan manusia (karyawan) sebagai modal atau aset suatu perusahaan

(Gaol, 2014). Jika perusahaan memperlakukan karyawan sebagai modal maka

perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar ketimbang hanya

memperlakukan karyawan sebagai sumber daya (human resource). Hal ini

didasarkan bahwa dengan menganggap karyawan sebagai modal yang memiliki

pengetahuan, keahlian, dan keterampilan maka manusia yang bekerja di suatu

perusahaan dapat menjalankan sumber-sumber daya lainnya.

Human capital didefinisikan sebagai pengetahuan, skill, dan pengalaman yang

pegawai bawa ketika meninggalkan perusahaan (Starovic & Marr, 2004). Lebih

lanjut Starovic & Marr (2004), menyebutkan bahwa beberapa dari pengetahuan

tersebut bersifat unik untuk tiap-tiap individu, dan beberapa lainnya bersifat

umum. Sebagai contoh: kapasitas inovasi, kreativitas, know-how dan pengalaman,

kapasitas kerjasama, fleksibilitas pegawai, toleransi terhadap ambiguisitas,

motivasi, kepuasan, kapasitas pembelajaran, loyalty, pendidikan formal dan

pendidikan.

Menurut Matthewman dan Matignon (2004) Human capital adalah akumulasi

pengetahuan, keahlian, pengalaman, dan atribut-atribut kekuatan pekerja lainnya

yang relevan di dalam keukatan pekerja sebuah organisasi dan memacu

produktivitas, kinerja dan pencapaian tujuan strategis.

Saat manusia (karyawan) sudah tidak bekerja lagi, perusahaan tetap dapat

menggunakan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki karyawan

yang sudah tidak bekerja di dalam perusahaan tertentu. Sedangkan jika hanya

menganggap karyawan sebagai sumber daya, disaat manusia (karyawan) yang

bekerja di suatu perusahaan sudah tidak produktif lagi, maka perusahaan dapat

dengan mudahnya memecat atau memberhentikan karyawan tersebut.

Pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki karyawan yang berhenti

tersebut tidak digunakan lagi.

4

2. Pengertian Human Capital Management

Human capital management has been described as ‘a paradigm shift’ from the

traditional approach to human resource management (Kearns, dalam Armstrong,

2006). (Manajemen modal manusia telah digambarkan sebagai ‘perubahan

paradigma’ dari pendekatan tradisional kepada manajemen sumberdaya manusia—

suatu pengakuan besar).

Nalbantian et.al (dalam Armstrong, 2006) menekankan aspek ukuran human

capital management. Mereka mendefinisikan modal manusia sebagai the stock of

accumulated knowledge, skills, experience, creativity and other relevant workforce

attributes (persediaan pengetahuan, keahlian, pengalaman, kreativitas dan atribut-

atribut pendorong kerja relevan lainnya yang diakumulasikan) dan menyarankan

bahwa manajemen modal manusia putting into place the metrics to measure the

value of these attributes and using that knowledge to effectively manage the

organization (menempatkan matriks guna mengukur nilai atribut-atribut dan

menggunakan pengetahuan tersebut untuk mengefektifkan pengelolaan

organisasi).

Menurut Kearns (dalam Armstrong, 2006), human capital management

didefinisikan sebagai the total development of human potential expressed as

organizational value (pengembangan total dari kepotensialan manusia yang

diekspresikan sebagai nilai organisasi). Kearns meyakini bahwa human capital

management is about creating value through people (manajemen modal manusia

adalah mengenai menciptakan nilai melalui manusia) dan dalam hal itu a people

development philosophy, but the only development that means anything is that

which is translated into value (merupakan sebuah filosofi pengembangan manusia,

namun pengembangan itu berarti segalanya jika diartikan ke dalam nilai).

5

3. Fokus pada Human Capital

Fokus Human Capital (Gaol, 2014)

Sistem Kerja

Sistem Manajemen Kerja

Penerimaan karyawan dan pengembangan karier

Efektivitas rekrutmen

Pengembangan Karier

Pendidikan, Pelatihan, dan Pengembangan karyawan

Coaching, Mentoring, dan Counseling (CSM)

Cara Orang Dewasa Belajar

ADDIE

Motivasi dan Pengembangan karier

Talent Management

Lingkungan Kerja

Dukungan dan Kepuasan karyawan

6

Fokus pada human capital menguji bagaimana sistem kerja dalam perusahaan,

pembelajaran, dan motivasi membuat karyawan mampu mengembangkan dan

memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan sasaran,

strategi, dan rencana kerja perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, juga diuji

apa upaya perusahaan untuk membangun dan memelihara lingkungan dan iklim

kerja, dan apakah upaya itu kondusif bagi karyawan untuk mencapai keunggulan

kinerja serta pertumbuhan pribadi perusahaan.

Secara lebih rinci, fokus pada human capital mencakup hal-hal sebagai berikut

(Gaol, 2014):

a. Sistem kerja.

Untuk mengorganisasikan dan mengelola karyawan dan tugas, perusahaan

mendorong kerjasama melalui internalisasi nila-nilai perusahaan, mendorong

insiatif melalui evaluasi kompetensi, mendorong pemberdayaan melalui

pendelegasian wewenang, dan mendorong inovasi melalui kegiatan lomba

karya inovasi.

b. Sistem manajemen kerja.

Penerapan sistem manajemen kinerja karyawan dilakukan dengan menilai

kinerja karyawan yang telah dituangkan dalam suatu kesepakatan sasaran yang

disusun antara atasan dan bawahan serta mengacu pada sasaran unit kerja dan

sasaran perusahaan. Kesepakatan sasaran dilakukan pada awal tahun dan

dilakukan penilaian kinerja pada setiap akhir tahun dengan diselingi evaluasi

pencapaian di pertengahan tahun.

c. Penerimaan karyawan dan pengembangan karier

Fokus dari sistem rekrutmen adalah menarik kandidat yang qualified ke tempat

yang di perlukan, menarik kandidat yang mempunyai kualifikasi yang tepat

memang perlu, tetapi ini tidak cukup. Kualitas kandidat yang diperlukan harus

dibicarakan dalam tim penerimaaan.

d. Efektivitas rekrutmen

Sangatlah penting mengevaluasi efektivitas rekrutmen untuk memperoleh

gambaran tentang hasilnya. Yang menjadi perhatian dalam jangka pendek,

antara lain:

- rata-rata waktu yang diperlukan untuk merekrut karyawan,

- besarnya gaji yang diterima,

- biaya merekrut seorang kandidat,

7

- jumlah dan kualitas applicant.

Sedangkan yang menjadi perhatian dalam jangka panjang antara lain:

- performa perekrutan,

- turnover karyawan,

- biaya pelatihan.

e. Pengembangan karier

Perusahaan harus memiliki rencana suksesi di setiap level (ditinjau setahun

sekali), desain jalur karier (mencakup manajerial/structural dan

professional/keahlian), rotasi dan pengembangan kepemimpinan untuk

menghadapi perubahan lingkungan bisnis.

f. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan karyawan

Dalam hal ini, yang menjadi fokus bukan lagi kelemahan atau kekurangan

karyawan, melainkan minat dan kekuatannya. Untuk itu, perlu dikembangkan

strengths base training, yaitu pelatihan yang difokuskan pada kekuatan

seseorang. Pendidikan dan pelatihan karyawan dapat dibagi dalam dua kategori

yaitu pendidikan hard competence dan pendidikan soft competence.

g. Coaching, Mentoring, dan Counseling (CSM)

Dalam pengembangan selanjutnya peran atasan diperlukan dalam coaching,

mentoring dan counseling.

Coaching dilakukan terhadap karyawan yang mempunyai performa kurang

dalam hal keterampilan dan pengetahuan mengenai tugas yang diadakan.

Mentoring dilakukan terhadap karyawan “bintang”, dalam arti sudah

mempunyai performa yang baik. Mentoring dilakukan dengan memonitor dan

mengarahkan pelaksanaan tugas yang bersangkutan. Counseling dilakukan

terhadap karyawan yang mempunyai masalah pribadi dan berpengaruh

terhadap kinerjanya.

h. Cara orang dewasa belajar

Disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana orang dewasa belajar dalam

pelatihan disebut andragogy. Ilmu ini didasarkan pada lima prinsip dasar yang

membedakan cara belajar orang dewasa dengan anak-anak. Orang dewasa

mempunyai hal-hal sebagai berikut:

a. Self-concept. Pada saat dewasa, konsep diri berubah dari tergantung

kepada orang lain menjadi mandiri.

8

b. Experience. Semakin dewasa, akumulasi pengalaman semakin banyak

dan dapat menjadi sumber pembelajaran.

c. Readiness to learn. Semakin dewasa seseorang secara sosial, orang

tersebut semakin siap untuk menerima pelajaran.

d. Orientation to learn. Orientasi si audit learner bukan siapa yang

mengajar; tetapi apa yang diajarkan.

e. Motivation to learn. Secara internal, semakin dewasa semakin tumbuh

motivasi belajarnya.

i. ADDIE

Dalam mengembangkan program pelatihan dan pengembangan, ada lima

langkah yang disebut ADDIE, yaitu: Assesment, Design, Development,

Implementation Programs, and Evaluation.

j. Organisasi pembelajaran

Untuk memperkuat ilmu pengetahuan atau skill yang didapat oleh karyawan,

perusahaan dapat menerapkan Knowledge Management (KM). beberapa hal

yang dilakukan melaui KM adalah karya inovasi, hasil pelaksanaan suatu

proyek, ilmu pengetahuan baru, dan lain-lain. Selanjutnya, melalui KM ini,

perusahaan bisa disebut sebagai organisasi pembelajaran.

k. Motivasi dan pengembangan karier

Cara melihat motivasi seseorang bisa dikembangkan dari beberapa teori, antara

lain:

1. Jenjang-jenjang kebutuhan menurut Maslow,

2. Motivation-hygiene theory dari Herzberg,

3. Teori Mc Clelland,

4. Teori X dan Y

5. Teori ekspektasi Vroom,

6. Equity theory,

7. Self-efficacy theory,

8. Behavioral reinforcement theory dari Skinner.

Pengembangan karier merupakan tanggung jawab HRD dalam menyiapkan,

mengimplementasikan, dan memonitor career paths para karyawan. Inilah

yang disebut career management. Apabila seorang individu mengarahkan

perjalanan karier kekaryawanannya, hal ini disebut sebagai career planning.

9

Dan ketika kebutuhan individu dan perusahaan dalam proses

pengembangannya sejalan, proses ini disebut career development.

l. Talent Management

Dalam pengembangan karier individu ataupun dalam perencanaan suksesi,

dapat diterapkan talent management. Pada prinsipnya, hal ini dimaksudkan

untuk mengembangkan para individu berdasarkan bakat yang mereka miliki.

Bakat-bakat individu ini kemudian dikelompokkan dalam kelompok bakat

yang disebut talent pool. Dengan demikian, perusahaan diharapkan

menugaskan setiap orang sesuai dengan bakatnya.

m. Lingkungan kerja

Untuk memastikan dan meningkatkan keamanan, keselamatan, kesehatan dan

ergonomic di tempat kerja, perusahaan yang mengacu pada Human Capital

harus memiliki dan menerapkan Sistem Manajemen Kesehatan dan

Keselamatan Kerja (SMK3) secara proaktif. Pelaksanaannya dapat berupa:

- Program K3

- Alat dan sarana pelindung diri

- Sarana poliklinik

- Program asuransi/jaminan kematian

- Asuransi/jaminan kecelakaan kerja,

- Asuransi/jaminan pemeliharaan dan pemeriksaan kesehatan.

n. Dukungan dan kepuasan karyawan

Perusahaan dengan kinerja unggul dan bertaraf kelas dunia menggunakan

metode dan ukuran penilaian formal dan informal untuk mengetahui tingkat

kesejahteraan, kepuasan, dan motivasi karyawan. Perusahaan dapat melakukan

beberapa survey dan sensus tentang kepuasan karyawan, antara lain melalui

employee satisfaction survey. Survey biasanya dilakukan setiap satu tahun

untuk mengetahui harapan dan tingkat kepuasan karyawan di seluruh unit kerja

dan seluruh kategori karyawan.

4. Penerapan Human Capital pada Bank BCA

Pengembangan sumber daya manusia yang berkelanjutan merupakan kunci sukses

dalam membangun hubungan dengan nasabah. Tema ‘Senantiasa di Sisi Anda’

memiliki dua arti bagi sumber daya manusia. Pertama, Grup Sumber Daya Manusia

BCA senantiasa memperhatikan para karyawan dalam hal pelatihan dan

pengembangan kapabilitas untuk mencapai kemampuan yang terbaik. Arti kedua,

10

staf BCA baik di front office, mid, hingga back office akan selalu di sisi nasabah

melalui pendekatan hubungan dan penyediaan layanan yang terbaik bagi basis

nasabah BCA yang beragam dan tersebar di seluruh Indonesia.

Salah satu inisiatif yang dilakukan pada tahun 2012 adalah melalui program

sosialisasi Visi, Misi, dan Tata Nilai (VMT), yaitu program yang dirancang guna

memastikan seluruh karyawan fokus untuk mewujudkan tujuan Bank dengan

memperhatikan pentingnya kultur hubungan nasabah yang kuat.

Pada tahun 2012, Bank terus memperkuat organisasi untuk mendukung kinerja

lini-lini bisnis BCA. Sebagai bagian dari proses reorganisasi, Divisi Sumber Daya

Manusia berganti nama menjadi Divisi Human Capital Management yang

merefleksikan bentuk penghargaan kepada para karyawan sebagai aset Bank yang

paling berharga. Sepanjang tahun 2012 kegiatan Divisi Human Capital

Management terpusat pada program keterlibatan karyawan (employee engagement),

pengembangan pelatihan, serta rekrutmen dan retensi karyawan.

5. Penerapan Human Capital pada Bank Mandiri

Direktorat Compliance and Human Capital (CHC) terus melanjutkan transformasi

melalui akselerasi human capital value creation dan pengembangan strategi serta

kebijakan yang dapat mendukung perubahan Bank Mandiri dari Good Company

menjadi Great Company. Inisiatif strategis Direktorat Compliance and Human

Capital difokuskan pada peningkatan kualitas engagement, execution &

governance untuk mendorong peningkatan kinerja Bank dari waktu ke waktu.

Untuk itu, program kerja dilakukan dengan tema “Excellence in Engagement,

Execution & Governance”. Pengembangan strategi dan kebijakan Human Capital

dilakukan dengan tetap mengacu pada Human Capital Framework (Employee

Lifecycle) dan effective Best Practices yang ada, yakni:

a. Kebijakan dan Prosedur

Arsitektur kebijakan di bidang Human Capital terdiri dari Kebijakan Sumber

Daya Manusia (KSDM) dan Standar Pedoman Sumber Daya Manusia

(SPSDM) dan Petunjuk Teknis Sumber Daya Manusia (PTSDM). Kebijakan

dan Standar Pedoman dimaksud terus direview dan disempurnakan secara

berkala sesuai kebutuhan Bank dan standar best practices.

b. Workforce Fulfillment

Kebijakan pemenuhan sumber daya manusia selalu disesuaikan dengan

kebutuhan bisnis dari waktu ke waktu dan meningkatkan level of engagement

11

terhadap perusahaan. Pemenuhan pegawai dilakukan melalui internal maupun

external resources.

c. Employee Relations & Engagement

Hubungan industrial di Bank Mandiri dilandasi oleh semangat para pihak

untuk memberikan yang terbaik bagi para pihak yaitu Perusahaan dan Pegawai.

Di tahun 2012 Bank Mandiri berhasil mengimplementasikan inisiatif-inisiatif

strategis di bidang sumber daya manusia yang mengacu praktek terbaik (best

in class), hal tersebut menjadi salah satu bukti hubungan industrial yang

harmonis di Bank Mandiri.

Di tahun 2012, kegiatan engagement melalui program “Mandiri i-care”

(individual commitment & actions raises engagement), lebih difokuskan

kepada monitoring penyusunan dan follow up impact plan di masing-masing

unit kerja.

d. Organization Development

Dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis, diperlukan organisasi yang

efisien, efektif dan mampu bersaing di market. Untuk itu, pengembangan

organisasi difokuskan kepada organization review dengan melakukan kajian

terhadap produktifitas dan efektifitas struktur organisasi.

e. Talent & Succession Program

Strategi Talent diarahkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis secara tepat waktu

(time to market) melalui pengembangan Talent yang kompeten, produktif dan

engaged. Untuk pemenuhan leadership pipeline, selain meneruskan program

leadership bagi BOD dan pegawai level middle management yang telah ada,

Bank Mandiri juga melakukan pengembangan program dengan melakukan

assessment terhadap calon-calon Leader untuk mendapatkan Success Profile

yang dapat digunakan sebagai pertimbangan mengenai kesesuaian dengan

posisi jabatan yang dituju.

f. Performance Management dan Reward

Performance Management dan Reward merupakan aspek yang penting dalam

Human Capital Management untuk mendukung kinerja Bank Mandiri secara

sustainable. Oleh karena itu Human Capital melakukan perbaikan yang

berkesinambungan untuk mendukung strategi transformasi lanjutan Bank

Mandiri.

12

Salah satu upaya perbaikan tersebut adalah mengimplementasi e-

Mandiri EASy yang merupakan singkatan dari electronic Mandiri Employee

Appreciation System. E-Mandiri EASy merupakan sistem apresiasi yang

holistic bagi seluruh pegawai Bank Mandiri.

KESIMPULAN

Sudah saatnya organisasi atau perusahaan mengubah cara pandang mereka terhadap aspek

SDM dalam organisasi atau perusahaan, bila menginginkan perusahaan atau organisasinya

menjadi lebih unggul dan semakin besar. Untuk itu, sumber daya manusia yang juga disebut

sebagai tenaga kerja saatnya diperlakukan sebagai human capital. Human capital adalah

orang-orangyang tidak terlepas dari nama besar perusahaan atau organisasi, sulit digantikan,

tetapi dapat dibangun melalui suatu proses kapitalisasi individual knowledge menjadi aset

organisasi.

Human capital tidak didapat dengan mudah tanpa proses, namun proses

manajemen SDM dapat diarahkan kepada pembangunan SDM yang memberi nilai tambah

baik bagi pelanggan, organisasi, maupun SDM itu sendiri (human capital). Proses manajemen

SDM meliputi perencanaan SDM serta fungsi-fungsi lainnya sesuai dengan misi dan tujuan

organisasi atau perusahaan.

Perubahan lingkungan yang begitu cepat dan dan dinamis menuntut pelaku

organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi pengelolaan terutama terkait dengan SDM.

Investasi terhadap SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan SDM

membutuhkan biaya yang besar namun pada akhirnya akan memberi nilai tambah yang

berlipat ganda bagi organisasi dan hasilnya seringkali akan dirasakan untuk jangka panjang.

13

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice. London: Kogan

page.

Gaol, C., J., L. (2014). A to z human capital manajemen sumber daya manusia. Grasindo:

Jakarta.

http://media.corporateir.net/media_files/IROL/14/146157/Laporan_Tahunan_Bank_Mandiri_

2012_(FINAL).pdf

http://www.bca.co.id/include/download/laporan_tahunan2012/112-115.pdf

Starovic, D. and Marr, B.( 2004). Understanding corporate value: Managing and reporting

intellectual capital”. Chartered Institute of Management Accountants.