Calidad y competitividad total1)Efcacia en la productividadLa
eficacia esta relacionada directamente con los objetivos, somos
eficaces cuando conseguimos los objetivos que nos hemos marcado.Hay
muchas personas y organizaciones que cuentan con muchos recursos:
humanos, financieros, tecnolgicos, de conocimientos, etc.!" sin
embargo, por m#s que se esfuerzan no logran alcanzar sus objetivos,
por ejemplo la implantacin en el mercado de un nuevo producto, en
el #mbito personal aprender ingl$s o ponerse enforma. %ambi$n los
hay que derrochando sus recursos logran llegar a su objetivo, es el
caso de aquellas personas que pasan jornadas laborales
interminables, consiguen el objetivo pero a un precio muy alto. Los
productivos son aqu$llos que aprovechan al m#&imo los recursos
con los que cuentan, aun siendo pocos, los aplican bien y logran
resultados fabulosos.'n la (niversidad por ejemplo se puede
comprobar que hay estudiantes que teniendo todas las facilidades
para el estudio no logran objetivos, y otros con todas las
dificultades y falta de medios lo logran.)uede que con este *ltimo
ejemplo, veamos que la productividad tiene mucho de actitud.Ser
productivo sera hacer el mayor nmero de cosas en el menor tiempo
posible?. +i se hacen satisfactoriamente si, si eso me produce
insatisfaccin o no se hacen correctamente no, estar,amos
confundiendo entonces actividad y productividad. - diferencia de
las organizaciones y las maquinas nuestra productividad debe
hacernos mas felices, no se trata de hacer mas cosas en menos
tiempo, sino lograr objetivos eficientemente equilibrando vida
laboraly personal.Un esquema bsico para lograr mayor efcacia..on
las limitaciones de toda generalizacin y su consecuente nivel de
abstraccin, es factible destacar algunas l,neas de accin que
debieran ser consideradas en toda empresa deseosa de superar
lasdificultades, en pos de lograr una mayor eficiencia, es decir
una mejor asignacin de recursos, para poder tender allogro de
objetivos concretos y espec,ficos, /eficacia).Administracin de
empresasPgina 1Calidad y competitividad total'ntre otras, pueden
citarse las siguientes l,neas de accin a saber: Revisin de la
organizacin y de su estilo de conduccin:(n adecuado an#lisis de la
estructura organizativa debe orientar acciones tendientes a lograr
una clara definicin y asignacin de funciones y responsabilidades
descentralizando las mismas, cuandoello resulte necesario,
promoviendo la dotacin de personal capacitado y la adopcin de un
estilo participativo en la gestin de la empresa. Procedimientos
formales de planeamiento estratgico:+i bien es muy dif,cil
establecer amodalidades y grado de formalidad y detalle del proceso
de planeamiento este debe ser adoptado.0o deben estar ausentes
instancias de toma de conciencia de las modificaciones en el
conte&to en que act*a la empresa siendo aconsejables reuniones
peridicas entre los directivos y los responsables de las #reas
funcionales /comercializacin, produccin, finanzas, relaciones
industriales) cuando e&iste tal diferenciacin de funciones.La
participacin de los mismos responsables y de otros agentes debe ser
aprovechada para destacar los puntos d$biles y fuertes, que
presenta la empresa ante la coyuntura o tendencia, los cursos de
accin viables para la compa1,a y los que se suponen ser#n adoptados
por los competidores. Presupuestarios y administracin por
objetivos:.lasificadas las metas u objetivos generales y definidas
las metas mas especificas, se pueden detectar las estrategias que
permiten su mas acabada satisfaccin con lo que se dan las
condiciones para programar la actividad anual, como asimismo su
seguimiento ycontrol.La definicin precisa de objetivos o metas para
cada #rea o unidad organizativa permitir# una adecuada coordinacin
de las actividadesrespectivas y promover la favorable actitud de
los encargados de alcanzarlas al saber de antemano que se espera de
ellos y en base a que par#metros se calificara su
desempe1o.Administracin de empresasPgina 2Calidad y competitividad
total Sistema de informacin, registracin y control:La empresa debe
disponer de un muy eficiente sistema contable que brinde en el
tiempo y forma requeridos la informacin necesariaa los fines del
planeamiento y el control. 'ste requerimiento debe considerarse
impl,cito en el mencionado en el p#rrafo anterior, pero su
importancia y la reiterada comprobacin de que solo es empleado en
muchas empresas al solo efecto de servir a necesidades e&ternas
/entidades de cr$dito organismos fiscales) sugirieron su
e&pl,cita y especial referencia.2especto al control se puede
decir que tiene dos manifestaciones en el #mbito de la empresa:
CO!RO" #!$RO: verifica, comprueba, analiza e informa sobre aspectos
vinculados a los registros documentos y estados contables. +e lo
tilda de est#tico ya que se hace de acuerdo a un orden ya
establecido. CO!RO" %$ &$S!#O: determina si los hechos u
operaciones ya registradas /se los supone correctamente
realiz#ndose) son compatibles con los objetivos de pol,tica
adoptados por la direccin y est#n conformes a los intereses
actuales y futuros de la firma y3o empresa.4) El programa
permanente de mejoramiento de laproductividad, PPMP, un programa de
mejora continua. 'l )rograma )ermanente de 5ejoramiento de la
)roductividad /))5)) . 'ste programa parte de un enfoque por
proceso estableciendo indicadores de salidas e&presado en
t$rminos eficiencia, eficacia, y efectividad y que eval*an el logro
de los objetivos a los diferentes niveles" adem#s se establecen
indicadores del procesos con el objetivo de determinar las causas
que determinan el comportamiento de los indicadores desalida. 'stos
indicadores parte de la suposicin de la e&istencia tres
dimensiones esenciales para el logro de los objetivos de cualquier
proceso: %ener con que hacer, +aber hacer y 6uerer hacer. %odo lo
e&puesto en este trabajo se sostiene sobre una amplia revisin
bibliogr#fica y la e&periencia de un colectivo con m#s de 47
trabajos de consultor,a donde la principal herramientaha sido la
aplicacin de este programa.Administracin de empresasPgina Calidad y
competitividad total '(!$R#(" ) '$!O%O'l ))5) parte de un modelo
terico de concebir el logro de lamisin de la organizacin, la
interrelacin u objetivos /sub8misiones) de cada una de las partes u
unidades organizativas y los indicadores que deben satisfacer en el
proceso como criterio de medicin y evaluacin de su gestin. 'l
programa se orienta al enfoque proceso3 final y como se identifican
los problemas, debiendo interactuar con el factor humano e
impregnando en el personal directivo una filosof,a de mejora
/perfeccionamiento continuo) en su accionar. 'l ))5) ha sido
utilizado por diferentes especialista y aplicado en diversas
organizaciones /productivas o de servicios ) con una concepcin de
proceso compuesto por seis pasos o etapas: 9efinicin de objetivos,
:nvolucramiento, 9iagnstico, 'strategia de solucin, :mplementacin y
.ontrol y ajuste.'s importante destacar por tanto, que el ))5) no
slo se utiliza para mejorar, sino tambi$n para diagnosticar las
causales de cualquier desviacin de los subsistemas o sistema
organizacional en general. COS#%$R(C#O$S *+S#C(S P(R( "( (P"#C(C#,
%$" PRO&R('( P$R'($!$ %$ '$-OR( CO!#.('&isten diversos
enfoques y mucho material de referencia al respecto de lo que se
considera e interpreta a la hora de estudiar una organizacin y
medir su desempe1o. Los enfoques m#s actuales tratan de simplificar
y buscar la esencia de este objeto tan complejo donde es necesario
provocar cambios que conduzcan al logro de la misin.+in mayores
pretensiones de polemizar se puede considerar ypresentar
esquem#ticamente la organizacin /;) de la siguiente manera.
Administracin de empresasPgina !Calidad y competitividad total+i
identificamos las salidas m#s significativas y que determinan el
desempe1o de una organizacin como aquellas que encierran la esencia
de su misin y los objetivos b#sicos emanadas de ellas, entonces
podemos sintetizarlas en:+atisfacer al mercado ahora y en el
futuro" satisfacer a sus clientes.;btener utilidades, ganar u
obtener dinero ahora y en el futuro.'l proceso transformador /%)
debe ser capaz de lograr esto.'l proceso transformador /%)
contendr# por tanto el conjunto de procesos que se llevan a cabo en
lo interno de una organizacin para agregar valor y que finalmente
den por resultado un valor agregado que permita la satisfaccin de
los clientes y por ende la obtencin de los beneficios esperados por
la organizacin. < L- )2;9(.%:=:9-9 > puede considerarse,
entonces como la cualidad emergente de todos los procesos que los
hacen que mejoren en todos los sentidos /)acheco y ?lvarez 1@@A),
como una combinacin del tradicional enfoque de productividad,
calidad, competitividad, rentabilidad! etc., y es lo que en la
literatura viene denomin#ndose como en sentido amplio,
.ompetitividad :ntegral!etc., que ahora son o pueden ser
consideradas aristas o =ariables.'sta concepcin amplia obliga a
cambiar el concepto /igualmente estrecho) de medicin de la
emergencia de esta cualidad y a no considerar indicadores aislados,
sino un sistema de indicadores quecombinen la 'ficacia, la
'ficiencia, la 'fectividad en todas y cada una de las (;, (B, (- y
desde luego ,ntegramente en la organizacin.'n consonancia con lo
anterior a todos los niveles /;, (;, (B, (-) Administracin de
empresasPgina "Calidad y competitividad totalpueden utilizarse las
concepciones que parten de: .on este criterio se definen los
:ndicadores de desempe1o, los que tendr#n que leerse para saber si
se alcanza lo propuesto. La misin y los objetivos derivados de ella
a corto, mediano y largo plazo.La identificacin y definicin de los
problemas /efecto) a todos los niveles, partiendo de estos
criterios, es m#s precisa y se derivar# decomparar el 'stado -ctual
/'a) contra el 'stado 9eseado /'d) o criterio de medida que
previamente ha sido definido pudiendo ser este desde luego m#s de
uno acorde a los puntos de referencia quese tengan en este proceso
infinito de mejora continua. +iguiendo este orden lgico de an#lisis
las causas o factores que inhiben que se alcance este resultado
est#n asociadas con el saber3querer vinculadas a los trabajadores y
directivos y al %ener con que hacerlo, vinculado con los medios,
objetos de trabajo y desde luego con el financiamiento necesario
para todo ello, que sonlas causas de tal efecto y es donde
verdaderamente hay que accionar para transformar el efecto.
Administracin de empresasPgina #Calidad y competitividad total'n
este sentido se define un concepto importante denominado 9imensin
'sencial que ayuda a llegar a la esencia de cada factor inhibidor y
sobre esa base influir concretamente en su perfeccionamiento.Las
dimensiones esenciales ser#n medidas lleg#ndose a conclusiones
acerca de su criticidad, lo que permitir# en un an#lisis de
necesidades3posibilidades derivar la 'strategia de +olucin /)lande
-ccin) para producir los cambios requeridos..ompletar,a el panorama
de diagnstico /)roblemas3.ausas) el an#lisis de los factores del
'0%;20; en t$rminos de -menazas y desde luego en oportunidades para
con las fortalezas con que se cuenta accionar contra las
9'C:L:9-9'+ que han sido detectadas lo cual por si solo se
e&plica y es tradicional en estos estudios. *R$/$S
COS#%$R(C#O$S SO*R$ "(S $!(P(S %$" PP'P.Hay algunas otras
consideraciones importantes que se tomaron en cuenta y que influyen
en la definicin de las etapas y las actividades, sobre estas son
necesarios algunos comentarios. Hoy d,a hay un consenso
internacional que los procesos de mejora continua de $&ito no
tienen otra alternativa que comprometer en ellos todos los
directivos y trabajadores ya que son los principales agentes de
cambio, nuestras e&periencias positivas y negativas, tambi$n lo
confirman.La mejora continua no tiene perspectivas si no se basa en
el compromiso y se traduce en una capacidad propia de cambio,esto
da lugar a incorporar el :0=;L(.2-5:'0%; como una etapa que se
inicia en la primera etapa, la '%-)- .'2; y abarca todas las etapas
y ciclos de mejora.'l papel de la alta direccin es significativo,
en aquellas organizaciones donde se logra el liderazgo del cambio
por la alta direccin, por regla general se obtienen mucho m#s
resultados, esto resulta tan importante Administracin de
empresasPgina $Calidad y competitividad totalD decisivo que vale la
pena no hacer nada, no proseguir, si el jefe no se pone frente de
este vital asunto.Lo anteriormente dicho, que tambi$n casi todos
comparten, noes precisamente una regularidad en las
e&periencias que hemos realizado y es la principal razn, a
nuestro juicio, que inhibe tener mayores resultados.;tra cuestin a
destacar es la necesidad de elaborar una estrategia /plan de accin)
viable, para lograr esto, las acciones tienen que tener bien
claramente definidas el qu$ qui$n, al menos ideas b#sicas o
principios del como, el cu#ndo, donde, el quien responde por cada
una de ellas y unacuestin muy importante el cuanto, tanto en
t$rminos de C'0'B:.:;+ en todos los sentidos, como en el de
)2'+()('+%; necesario para alcanzarlos, en las condiciones
concretas. 0o es tampoco un gran o novedoso descubrimiento que si
no se cuenta con los recursos humanos, materiales y financieros
necesarios /6('2'23+-C'23%'0'2) no se puede alcanzar lo
deseado.9esgraciadamente planes de accin bien concebidos en letra
no resultan aplicados o tienen serias limitaciones en su aplicacin
por las razones antes e&puestas, cada cual incluso tiene sus
vivencias, e&periencias negativas y3o positivas al respecto. +i
una accin no tiene aseguramiento, financiamiento, de seguro no se
ejecutar#.Binalmente es necesario resaltar el papel de la etapa de
'=-L(-.:E0 D -F(+%'+, como etapa decisiva para conocersi se
alcanzan los estados deseados y si realmente los factores causales
adversos fueron atenuados o eliminados en la medida necesaria y de
no ser as, realizar la regulacin, los ajustes necesarios para
lograrlo.Administracin de empresasPgina %Calidad y competitividad
total&'()*+,CC&-'En estos tiempos, se escucha con
frecuencia frases como: gran
partedelacompetitividaddelaempresaresideenel bienestardel
empleado;administrar con las personas, en lugar de administrar
personas; pero msall de ser frases trilladas, la experiencia ha
demostrado que una buena partedel xitodel empleadoenel
desempeodesutrabaovienedadoporsugrado de adaptaci!n al puesto " al
entorno#Es por eso que las organi$aciones avan$adas buscan
equilibrar laarmon%adel trabaador conlacompetitividaddelaempresa,
por loque,encontrar un acoplamiento !ptimo entre empleado " puesto
de trabao es unobetivo que debe ser establecido desde el
principio#&or lo tanto, la adaptaci!n del puesto de trabao no
responde af!rmulas mgicas sino que es el resultado de la
confluencia de multitud
defactoresquetienenqueverconunbuendiseo,anlisis"descripci!ndepuestos#
Efectivamente, las nuevas teor%as de gesti!n han demostrado
laineficacia delas ideas tradicionales que el mundo de la empresa
ten%aequivocadamenteasumidas#
'aproductividad"anoessin!nimodetiempoque se pasa en el puesto de
trabao, ahora, la tendencia ma"oritaria sit(a a lapersona por
delante de la organi$aci!n ", por ello, que el trabaadordesempee su
labor !ptimamente ", en este afn, la asociaci!n entre persona"
puesto clave# A!"#S#S $ %ES&'#() %E (UES*+S )recuentemente, se
escucha a los empresarios decir que su manual dedescripci!n de
puestos no les ha aportado nada# *tros peor a(n, que no senecesita
el manual de puestos "a que los trabaadores saben conexactitud lo
que deben hacer# +e cualquier forma, todos conclu"en con
elmismoresultado, esdecir,sumanual
dedescripci!ndepuestosnoesimportante, ni necesario#,o obstante, al
reali$arse de la vida productiva que presentan "refleanlas empresas
enlaactualidad, teniendoenconsideraci!nloscambios que tanto a nivel
macro como en su entorno individual sepresentan, nos indica que se
presenta un cambio organi$acionalinevitable, de donde podemos
destacar, que para que las empresas logrencontinuar e incrementar
su nivel de ventas, rentabilidad " productividad,que les traer%a
como resultado una consolidaci!n en el mercado " ma"oraceptaci!n
por sus clientes, es indispensable contar con personal de mu"alta
calidad " con un elevado grado de compromiso con la empresa;
esdecir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de
trabao,Administracin de empresasPgina .Calidad y competitividad
totalquecumplaconel perfil "los requerimientos necesarios tal
comoloindica el anlisis de puestos# &or lo tanto, el anlisis "
descripci!n de puestos de trabao es un procesoque consiste en
determinar mediante un riguroso estudio los elementos
ocaracter%sticas inherentes a cada puesto# &ero el anlisis "
descripci!n de puestos como su nombre lo indica, estconformado por
dos trminos: por un lado, el anlisis de puestos " porotro, la
descripci!n de puestos#El anlisis de puestos es conocer todas "
cada una de las tareas que hadellevar
acabounapersonaenunpuestodetrabao, as% comolosrequerimientos
m%nimos para ocupar el mismo, para que seadesempeado en forma
efica$ es un proceso sistemtico de recolecci!nde informaci!n para
tomar decisiones respecto a los puestos# El anlisisde puestos
identificalastareas, losdeberes "lasresponsabilidadesdedeterminado
puesto# -ond" " ,oe proponen desarrollar el anlisis de puestos
cuando: . /e funda una organi$aci!n " se inicia un programa de
anlisis de puestospor primera ve$# . /e crean nuevos puestos# . /e
modifican de manera significativa los puestos como resultado de
nuevastecnolog%as, mtodos, procedimientos o sistemas#'adescripcin
del cargose refiere a las tareas, los deberes "responsabilidades
del cargo, en tanto que las especificaciones del cargose ocupan de
los requisitos que el ocupante necesita cumplir# &or tanto,los
cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones "
esasespecificaciones#la descripci!n de puestos es un documento que
proporciona informaci!nacerca de las tareas, deberes "
responsabilidades del puesto# 'ascualidades m%nimas aceptables que
debe poseer una persona con el fin dedesarrollar
unpuestoespec%ficosecontienenenlaespecificaci!ndelpuesto#0hiavenato,
123334 aade: 'a descripci!n del cargo es un proceso queconsiste en
enumerar las tareas o funciones que lo conforman " lodiferencian de
los dems cargos de la empresa; es la enumeraci!ndetallada de las
funciones o tareas del cargo 1qu hace el ocupante4, laperiodicidad
de la eecuci!n 1cundo lo hace4, los mtodos aplicados parala
eecuci!n de las funciones o tareas 1c!mo lo hace4 " los obetivos
delcargo1por qulohace4# 5sicamente, es hacer
uninventariodelosaspectos significativos del cargo " de los deberes
" las responsabilidadesque comprende#Engeneral,ladescripci!ndel
cargopresentael contenidodestedemanera impersonal, " las
especificaciones suministran la percepci!n quetienela
organi$aci!nrespectodelas caracter%sticas humanas queserequieren
para eecutar el trabao, expresadas en trminos de
educaci!n,experiencia, iniciativa, etc# Es preciso sealar que en la
descripci!n depuestos debe plasmarse no lo que se hace; "a que lo
que se est haciendopuede que sea err!neo " requiera una revisi!n;
por eso, la descripci!n delpuestodebeestar enfocadaal puestoideal
"noaloquereali$aelAdministracin de empresasPgina 1/Calidad y
competitividad totalocupante# ,E%#+ %E" #-E" %E *'A.A/+ %E
(UES*+S6odas las organi$aciones de trabao tienen la necesidad
for$osa de ponderardealg(nmodo los niveles detrabao relativos
delosdistintos puestos quelaintegran#Es de sentido com(n que a
ma"or nivel de responsabilidad corresponde
unaremuneraci!nmsalta#/obreestoexisteunconsensocasi universal,si
bienha"tambin grandes tensiones acerca de los diferenciales de
remuneraci!n#En las firmas pequeas, la ponderaci!n del peso7 de los
puestos es informal," resulta del sentido com(n del propietario o
gerente general, quien toma en cuentael nivel de sueldos en el
mercado de trabao " decide sobre las remuneraciones# Enlas
organi$aciones ms grandes " compleas, el sentido com(n muestra
agudamentesus limitaciones# Es dif%cil incluir en un sistema de
remuneraciones com(n a puestosde mu" distinta especialidad, maneo
de recursos, impacto sobre resultados " otrosfactores#8 lo largo
del tiempo han existido numerosos sistemas para evaluar puestos
detrabao# 0asi todos ellos se basan sobre la definici!n de factores
propios del puesto1formaci!n requerida, magnitud de problemas a
resolver, recursos a cargo, impactode las decisiones sobre
resultados, " muchos otros#4 Estos factores son evaluados
porpersonas que conocen el puesto en cuesti!n, " a travs de
procesos de compleidadvariable se llega a un valor que debe reflear
el nivel de puesto#Mtodo de Intervalo de Discrecin. Este es un
mtodo que no descansa sobrela determinaci!n " evaluaci!n de
factores, sino sobre el descubrimiento prctico queha" una propiedad
de los puestos de trabao que correlaciona fuertemente con elnivel
de responsabilidad sentido: el tiempo previsto de finali$aci!n de
la tarea mslarga del puesto# Este mtodo permite medir el nivel de
trabajo de cualquier puestodado con rigor obetivo# Discrecin es el
proceso interno del sueto que trabaa, quecorresponde a la decisin,
acci!n irrevocable de modificaci!n del mundo
externo#8liniciarcualquiertarea,lapersonaquetrabaaenfrentacierto
grado deambig9edad respecto a los resultados que lograr al
terminarla# Esta ambig9edad sedisipa s!lo al concluir la tarea#
6oda persona que inicia una tarea anticipanecesariamente el tiempo
que le llevar terminarla# Este es el tiempo previstodefinali$aci!n
de la tarea#Enuna organi$aci!n detrabao, normalmente las personas
tienenvariastareas entre manos al mismo tiempo, con
tiemposprevistosde terminaci!nvariables#El descubrimientodel
:ntervalode+iscreci!nesqueexisteunafuertecorrelacin entre el tiempo
de terminacin previsto de la tarea ms larga y el nivelde trabajo
del puesto. Enel mtododel :+, por el contrario, sonmedidos enel
nivel quelescorresponde#Administracin de empresasPgina 11Calidad y
competitividad total+esdeel puntodevistadelainstalaci!ndesistemas
requeridos enlasorgani$aciones, la medici!n de puestos mediante el
:+ permite varias aplicaciones degran valor:2# Diseo requerido de
estructuras. 'a informaci!n resultante permite
disearmeorasdeestructuraqueaumentanlaeficacia"a"udanaconsolidar
ellidera$go, "quecasi
siemprerepresentanuncostote!ricosensiblementemenor al actual# ;#
Remuneraciones.&ermite remunerar a los empleados seg(n sunivel
detrabao#
