Manual desarrollo profesional

DESARROLLO PROFESONAL 1

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES



© Desarrollo Profesional

© Derechos de Editor Reservados

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C, 2009

© Derechos de Autor Reservados Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas SAC, 2009 Unidad de Negocio: CIBERTEC Diagramación/ Diseño Gratico/ilustradores/Dibujantes/Artistas Gráficos:

© Derechos Reservados a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas SAC

Manual elaborado por Raúl Merino Moscol

Editorial:

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas SAC

Av. Alonso de Molina # 1611, Monterrico ‐ Santiago de Surco ‐ Perú

2009

1° edición , Primera Edición 2009

Tiraje: 700

Imprenta: Grafica Biblos S.A Calle Tizon y Bueno 639 , Jesús María/Perú ISBN: 978‐603‐4041‐39‐4

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú 2008 ‐ 16509

Registro del Proyecto Editorial: 31501310800990

Queda prohibida la reproducción o transrnision total o parcial del contenido de la presente obra en

cualesquiera de sus formas, sean electrónicas 0 mecánicas, sin el consentimiento previa y por escrito

del editor.



ÍNDICE

Presentación 5

Red de contenidos 6

Unidad de Aprendizaje 1

Competencias profesionales para el éxito profesional

SEMANA I: Inteligencia emocional 7

SEMANA 2: Liderazgo 17

SEMANA 3: Liderazgo primal discordante 23

SEMANA 4: Estilos de liderazgo 27


Planificación y gestión del tiempo

SEMANA 5: EI tiempo 31 SEMANA 6: Tiempo de calidad 35 SEMANA 7: Examen Parcial SEMANA 8: Administraci6n del tiempo 39 SEMANA 9: Modelo de planificaci6n propuesto 43


Manejo de conflictos

SEMANA 10: Administraci6n de conflictos 49

SEMANA 11: Niveles de gravedad de los conflictos 53

Condiciones antecedentes de los conflictos

Diagn6stico del tipo de conflicto interpersonal

SEMANAS 12 Y 13: Estilos de manejo de conflictos 59

Normas y técnicas para resolver conflictos


Gestión del estrés

SEMANA 14: Factores de la personalidad que contribuyen al estrés 65

Factores laborales que contribuyen al estrés

SEMANA 15: Síntomas y consecuencias del estrés 69

Métodos y técnicas para el control del estrés

SEMANA 16: Sesi6n Integradora (presentaci6n de proyectos)

SEMANA 17: Examen Final

APENDICE:





PRESENTACIÓN Desarrollo Profesional es un curso que se dicta en las carreras de Computación e

Informática, Redes y Comunicaciones, y Administración y Sistemas.

Brinda información no solamente teórica, sino también practica, acerca de temas que

ayudan a conseguir una mejor calidad de vida personal y laboral recurriendo

constantemente a un sistema de autoevaluación adecuado.

EI presente manual toca temas relacionados con el crecimiento y desarrollo personal con el

propósito de lograr el desarrollo profesional. No es un manual que pretende, en primer lugar,

dar consejos ni proponer un plan de vida moral sino que los estudiantes aprendan a tener un

sistema de autoevaluación adecuado, ya que la auto observación negativa, al igual que la

autoevaluación y el mal manejo del tiempo, genera estrés, disminuye el rendimiento,

maltrata el ego y, a largo plazo, afecta el auto concepto.

EI manual, se ha estructurado en 4 apartados que, aunque forman en la

experiencia una unidad, se les presenta separados por motivos prácticos y

didácticos. Muchos de los temas tocados son producto de la experiencia de

muchos años, en los cursos de psicología y de titulación dictados en CIBERTEC,

recientemente. AI inicio de cada unos de los apartados descritos proponemos

una serie de ejercicios que puede ayudar a explorar y conocer tu propio desarrollo

personal, en la creencia nuestra de que "un gramo de práctica es mas valioso que

un kilo de teoría". EI curso aplica la metodología de trabajo en grupos, discusión

de casos y mucho debate. AI final del curso, el estudiante presentará un proyecto

que será el producto de su trabajo en el curso.



RED DE CONTENIDOS

DESARROLLO PROFESIONAL

l

sa

Competencias Profesionales para el éxito profesional

PlanificaciónY gestión del tiempo

Manejo del

conflicto

Gestión del estrés

Inteligencia emocional

El tiempo

Administración de conflictos

Valores que cada nivel añade a la vida Factores de la personalidad que contribuyen al estrés

Liderazgo

Tiempo De Calidad

Niveles de gravedad de los conflictos

Síntomas y

consecuencias del estrés

Control del estrés

Estilos de Liderazgo

Administración del tiempo


Diagnostico del tipo de interpersonal

Liderazgo Primal Discordante

Modelo de Planificación propuesto

Estilos de manejos de conflictos Normas y técnicas para resolver conflictos



INTELIGENCIA EMOCIONAL

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las características de la comunicación afectiva y la inteligencia emocional, así como reconocerán la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones.

TEMARIO

· "Hallemos nuestro CE"

· Inteligencia emocional

· Los dominios de la inteligencia emocional

ACTIVIDADES PROPUESTAS -Desarrolla el cuestionario "CE" Cociente de Inteligencia Emocional) -Análisis de los resultados del cuestionario de Cociente Intelectual. -Exposición sobre La inteligencia emocional.



INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, y aplicar

eficazmente el poder y agudeza de las emociones como fuente de energía

humana, información e influencia. Las emociones humanas son el dominio de los

sentimientos centrales, los instintos y las sensaciones emotivas. Cuando se

confía en nosotros y somos respetados, la inteligencia emocional ofrece una

comprensión mas honda y mas formada de uno mismo y de los que nos rodean.

SOBRE EL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL (CE)

EI instrumento que usted va a completar ha sido extensamente investigado, es

estadísticamente confiable y se ha probado con una fuerza laboral empleada en

Estados Unidos y Canadá. No es un instrumento validado entre escolares

adolescentes de América Latina.

EI cuadro de CE Ie servirá de guía para la explotación de su inteligencia

emocional graficando una muestra de sus aptitudes y vulnerabilidades personales

para identificar patrones individuales e interpersonales para el éxito.

Usted va a trabajar con una adaptación del CUESTIONARIO DEL CUADRO

DE COCIENTE EMOCIONAL que Ie ayudará en la evaluación de los diversos

componentes relativos al CE y sus competencias inherentes.

1. Realice la actividad 1. (Ver Apéndice, Pag. 83)

2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

2.1. La inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global; una parte, a menudo, negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón y del coeficiente intelectual, que es mas fácil de definir y medir. Robert Frost escribió: "Algo que reteníamos nos hizo débiles, hasta que descubrimos que éramos nosotros mismo". Todos los días, un numero increíble de brillantes profesionales reprimen lo mejor de sí mismos en la puerta antes de ir a trabajar; y eso nos impone a todos un costo directo o indirecto, humano y monetario. Lo que se queda reprimido es ese "algo" de que habla Robert Frost: el corazón.



Tal vez, menos poéticamente, el psicólogo de Yale Robert Sternberg, experto en inteligencia de éxito, afirma: "Si el CI (Cociente Intelectual) manda, es solo porque lo dejamos; y cuando lo dejamos mandar, elegimos un mal amo" por eso, en la medida en que estamos motivados por sentimientos de entusiasmo y placer, directos o indirectos, con respecto a lo que hacemos o incluso por un grado óptimo de ansiedad, esos sentimientos nos conducen a lograr nuestras metas. Es en este sentido que la inteligencia emocional es una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas. Podemos adentrarnos en su estudio, para adquirir el conocimiento de sus avances científicos y plasmar en la práctica sus enseñanzas, que optimizarán, sin duda, nuestra labor personal y profesional en el hogar, en la empresa y en la educación, fundamentalmente. 2.2. Origen de la inteligencia emocional EI término inteligencia emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. AI contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son en sí mismas ni positivas ni negativas; más bien actúan como la mas poderosa fuente de energía humana, de autenticidad y empuje, y ofrecen un manantial de sabiduría intuitiva.

EI concepto de inteligencia emocional, aunque este de moda en la actualidad, tiene, a nuestro parecer, un precursor en el concepto de inteligencia social del psicólogo Edward Thorndike (1920), quien la definió como la "habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en la relaciones humanas". Para Thorndike, además de la inteligencia social, existen también otros dos tipos de inteligencia, la abstracta -habilidad para manejar ideas- y la mecánica, habilidad para entender y manejar objetos. Un ilustre antecedente cercano de la inteligencia emocional lo constituye la teoría de "Ias inteligencias múltiples" del Dr. Howard Gadner, de la Universidad de Harvard, quién plantea ("Frames of Mind", 1983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo. A grandes rasgos, recordemos que esas inteligencias son: Inteligencia lingüística: Es la inteligencia relacionada con nuestra capacidad verbal, quizá la competencia humana más investigada. Ejemplo típico de este tipo de inteligencia estaría dada por los poetas y escritores. Inteligencia lógica: Tiene que ver con el desarrollo del pensamiento abstracto, con la precisión y la organización a través de pautas y secuencias.



Inteligencia musical: Se relaciona directamente con las habilidades musicales y ritmos. Inteligencia visual espacial: La capacidad para integrar elementos percibirlos y ordenarlos en el espacio, y poder establecer relaciones de tipo metafórico entre ellos.

Inteligencia kinestésica: Abarca todo lo relacionado con el movimiento corporal, como el de los objetos y los reflejos. Inteligencia interpersonal: Implica la capacidad de establecer relaciones con otras personas. Inteligencia intrapersonal: Se refiere al conocimiento de uno mismo y todos los procesos relacionados, como autoconfianza y automotivación. Esta teoría introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la competencia social, hasta cierto punta emocional: la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal. Gardner definió a la primera como sigue: "La inteligencia interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los

demás: en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas mas avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado... "

La inteligencia intrapersonal se define como "el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, a la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y, finalmente, ponerles un nombre, y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta... "

2.3. Aparición de la inteligencia emocional

En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese termino es "inteligencia emocional"

Hoy, a casi veinte años de esa "presentación en sociedad", pocas personas de los ambientes culturales, académicos o empresariales ignoran el término o su significado. Esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo a través de su obra "La Inteligencia Emocional" (1995)

EI nuevo concepto, investigado a fonda en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla, llámense Psicología, Educación, Sociología, Antropología, u otras.



2.4. Concepto de la inteligencia emocional

Habitualmente, estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lógico; y el coeficiente intelectual que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensión y capacidad de análisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecánicas. Sin embargo, en el mundo empresarial, se esta empezando a tener en cuenta y a valorar más la denominada "inteligencia emocional", que determina cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.

EI mundo laboral esta cambiando, y ya no se puede hablar de una única profesión o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida. Hoy en día, se habla de "empleabilidad", que es la capacidad de una persona de aportar valor a la organización, es decir, de contribuir a la empresa en mayor medida que la compensación de ésta a aquel. Esto ya no se consigue sólo con un coeficiente intelectual de alto nivel, sino que también se necesita desarrollar un coeficiente emocional con cualidades, como constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etc. Daniel Goleman, autor de la inteligencia emocional, desde la publicación de su libro en 1995, analizó y agrupó los rasgos de las empresas con más éxito mundial (entre las que se encontraban Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse) en tres categorías: aptitudes técnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional .En los resultados del análisis, el coeficiente intelectual resultó ser mucho más importante y determinante que los otros dos en los cargos directivos de las empresas, hasta el punto que, cerca del 90% de la diferencia observada en el desempeño de los gerentes de las empresas estudiadas, era atribuible a factores asociados con la inteligencia emocional. Pero ¿qué es exactamente el coeficiente emocional? La expresión

"Inteligencia Emocional" fue acuñada por Peter Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, en 1990, Salovey y Mayer lo describían como "una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los demás, saber discriminar entre ellos, y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción". Sin embargo, ha sido a raíz de la publicación en 1995 del libro de Daniel Goleman, cuando "La inteligencia emocional" ha recibido mucha más atención en los medios de educación y el mundo empresarial. La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse, según el propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente, las relaciones. Para el Doctor Robert H. Cooper, en su libro La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, la Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.



Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT, hace, por su parte, una prevención a los que sólo se fían del intelecto: "Los individuos con alto nivel de maestría personal...no se pueden permitir escoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo". 2.5. Características de la inteligencia emocional Veamos, a continuación, cómo Goleman define las características más importantes de la inteligencia emocional. • Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas

y los trabajadores estrella tienen unas y otras. • Las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más

inteligente. • Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la

persona haya aprendido las competencias emocionales que mas importan en el mundo laboral, sino que tan solo está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas.

• Las conclusiones de un estudio realizado en Harvard exponen que las personas

pueden experimentar, intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la irnpresión básica de otra persona que tendrán a los quince minutos ... o al cabo de medio año.

• La intuición y las sensaciones viscerales constituyen un índice de nuestra capacidad

para captar los mensajes procedentes del alrnacén interno de recuerdos emocionales y confirman nuestro patrimonio personal de sabiduría y sensatez.

Las características de las capacidades de la inteligencia emocional son:

1. Independencia: Cada persona aporta una contribución (mica al desempernó de su trabajo.

2. Interdependencia: Cada individuo depende, en cierta medida, de los dernás.

3. Jererqutzaclon: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando. 4. Genéricas: Se pueden aplicar, por lo general, a todos los trabajos, pero cada

profesión exige competencias diferentes.

2.6. Importancia de la inteligencia emocional

Una de las más perjudiciales actitudes que ha perpetuado nuestra moderna cultura de trabajo es que no debemos, en ningún caso, confiar en nuestras



voces o percepciones interiores. Nos han criado para dudar de nosotros mismos, para desechar la intuición y buscar validación externa para todo lo que hacemos. Nos han condicionado para dar por sentado que otros saben más que nosotros y nos pueden decir la pura verdad más claramente de lo que nosotros podríamos verla. Sin embargo, las encuestas de millares de ejecutivos ,directivos y empresarios que han triunfado indican que la mayor parte de ellos, durante arios, han contado con las corazonadas y otras formas de inteligencia emocional en todas sus decisiones y actuaciones importantes (Ph.D. Robert K. Cooper, Inteligencia emocional) "Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad, no solo se nos juzga por lo mas o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con los demás" Esta es, como ya hemos dicho, la gran cruzada de Goleman; que desde todos los ámbitos posibles se comience a considerar la inteligencia emocional y sus competencias como claves para el éxito personal y profesional. He aquí una colección de frases más que ilustran sus planteamientos. "Los argumentos más convincentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza como al corazón. Esta estrecha orquestación entre el pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que podíamos calificar como una especie de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los lóbulos pre frontales, el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrás de la frente y que se ocupa de la toma de decisiones con la región profunda del cerebro que alberga nuestras emociones. De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades "blandas" tengan una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más duros. La excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas. Incluso, en las profesiones técnicas y científicas, el pensamiento analítico ocupa un tercer lugar, después de la capacidad de influir sobre los de más y de la rnotivacion de logro. A la hora de tomar una decisión, el primer paso es siempre muy consciente, deliberado y analítico, pero no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente importantes. Es lo que se denomina corazonada, intuición.



3. DOMINIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1. Conciencia de uno mismo .Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las "sensaciones viscerales" como guía para la toma de decisiones. • Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. • Confianza en uno mismo: seguridad en la valoraci6n que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades. 3.2 .Autogestion • Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos cognitivos. • Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad. •Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten • Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia .Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión .Optimismo: ver el lado positivo de las cosas. 3.3. Conciencia social • Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punta de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. • Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización. • Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes 3.4. Gestion de las Relaciones •Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. • Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión



•Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada. .Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos .Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones •Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos





LIDERAZGO LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE

AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las características de la comunicación afectiva y la inteligencia emocional, así como reconocerán la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones.

TEMARIO

• Liderazgo -Líder- Liderazgo" - Característica del liderazgo - Componentes del liderazgo -¿Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres?

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes ernplearan los conceptos básicos de "líder y liderazgo al identificar y comentar acerca de los líderes nacionales y/o mundiales, indicando sus características, rasgos personales, estilos de comunicación etc.



4.- LlDERAZGO 4.1. Lider y liderazgo Si definimos estas palabras considerando las precisiones de las ciencias administrativas, sociales y humanas, encontraremos algunos matices que las diferencian y aclaran. Veamos. "Líder, en el sentido más amplio, es el que dirige por ser el iniciador de una conducta social, por conducir, organizar o regular los esfuerzos de otros o por el prestigio, poder o posición. Líder, en sentido estricto, es la persona que dirige por medios persuasivos y en mérito a la aceptación voluntaria de sus seguidores"(1) "Liderazgo,-según la misma fuente- es el proceso o situación en que una persona (o varias), en merito a su capacidad real o supuesta para resolver los problemas cotidianos en la vida de un grupo, encuentra seguidores que se hallan bajo su influjo. (En una situación de liderazgo el carácter del séquito es tan importante como el del dirigente).EI Liderazgo puede basarse en cualidades personales (aspecto físico, valor simpatía), en el prestigio que otorga la posesión de ciertos conocimientos y de posiciones sociales elevadas, o por una combinación de varios de estos elementos. EI fenorneno general de la subordinación no se incluye por entero en esta acepcion del liderazgo. Se distingue, por ejemplo, de lo que lIamamos imposición, en la que el grupo acepta, a la fuerza, un dictador, o en la que, por temor o desventaja estratégica, se somete de mala gana; tarnbien, porque los motivos subyacentes en la imposición son más bien egoístas que altruista o colectivos. Naturalmente, muchas situaciones participan de una motivación compleja" Tarnbien se considera liderazgo al "acto de organizar y dirigir intereses y actividades de un grupo de personas, unidas para algún proyecto o empresa, por una persona que fomenta su cooperación por el hecho de lograr que todas ellas aprueben, más o menos voluntariamente, determinados fines y métodos" .(2) Hay autores que incluyen la subordinación y el dominio como parte sustancial del liderazgo. Para ellos, "Líder es la persona que ocupa un rol o posición central de dorninacion e influencia en un grupo y Liderazgo es el ejercicio de influencia y autoridad en una relación social o grupo por uno o más de sus miembros. La función del liderazgo es fundamental mente la de coordinar las actividades del grupo hacia metas grupales. La dorninacion y el prestigio ligados al rol de liderazgo provienen de que es el centro de coordinación y unificación de las actividades, la información y las decisiones- (3) 1.Diccionario de Sociología , Fondo de Cultura Económica Mexico 1975 I 2-3 Diccionario de Sociología G.Y,A Theodorson Lexicom de Paidos Buenos Aires 1978

Para fines de nuestro curso, podemos concluir que ser líder significa acompañar al grupo y favorecer el crecimiento de cada uno de sus integrantes. Tarnbien significa guiar, orientar, dirigir una organización, pero, sobretodo, el líder, para ser considerado como tal, debe transmitir valores. Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.



4.2. Caracteristicas del liderazgo Si bien existen ocasiones en las que parece tan natural la presencia de un líder en una determinada comunidad, que levan a expresar "el líder nace, no se hace", actualmente, los diversos estudios y apreciaciones acerca del tema nos levan a afirmar exactamente lo contrario: " el líder no nace, se hace". La psicología y la educación han demostrado que se pueden educar las actitudes, que es posible formar y desarrollar valores, que la personalidad puede ser mejorada, que se desarrollan habilidades y se logran capacidades en virtud al esfuerzo sostenido, a la ejercitación y la puesta en práctica de lo que se va aprendiendo. EI ser humano nace con una potencialidad genética indiscutible. La educación activara o no ese potencial el cual se logrará desarrollar en mayor o menor grado dependiendo de las oportunidades con que cuenta cada ser 'humane, en particular, y la comunidad a la que pertenezca, en general. Por lo tanto, el líder se hace. De ahí la tendencia y la insistencia en la formación de líderes en los últimos años. Ya sea mediante cursos, talleres o seminarios de desarrollo de la personalidad, liderazgo proactivo o de formación de líderes; ya sea a través de métodos autodidactas, (uno mismo autoanaliza que capacidades tiene, se informa y practica las que requiere mejorar), se pueden desarrollar las aptitudes necesarias para el ejercicio de un liderazgo positive. Asimismo, ya que la mejor escuela es el ejemplo, observar e imitar, respetando el propio estilo a personas que consideramos líderes en el ejercicio de su rol dentro de la jerarquía social o en la comunidad escolar o social, nos pude orientar en nuestro proceso de constituirnos en lideres educativos. i. Y ... como se hace un líder? Es necesario desarrollar diversas habilidades, conocimientos, actitudes y valores, tanto relacionadas con su desempeñó profesional como con su manera de ser persona. Revisemos, ahora, las características tanto profesionales como personales.

Aspectos personales.

Demuestra liderazgo. Establece relaciones empáticas, de respeto y cooperación con los dernas,

Muestra apertura frente a diversas opiniones. Demuestra seguridad en las ideas que plantea . Es capaz de dar respuestas creativas y tomar decisiones en forma oportuna. Maneja conflictos. Es ordenado y responsable en relación con sus obligaciones y deberes.

Para demostrar liderazgo, establecer relaciones empáticas, mostrar apertura, evidenciar iniciativa, dar respuestas creativa, manejar conflictos, se requiere de seguridad, madurez y equilibrio emocionales. Estas tres (seguridad, madurez y equilibrio) son los cimientos de una personalidad salida, solvente, estable; y la seguridad, muy especial mente, es el soporte de la AUTOESTIMA.



Aspectos profesionales

Profesional que tenga capacidad de organización y gestión Habilidades de información Capacidad de convocatoria Capacidad de dirigir 4.3. Componentes del liderazgo: Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que esta seguirá. Lee Lacocca, ex director general de Chrysler; Jack Welch, director general de General Electric; y Bill Gates, de Microsoft, han dado una visión a sus compañía. Los líderes deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados 0 en los empleados y los clientes. (1) Practicarnente, no hay un grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza, particularmente apta en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1) capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3) capacidad para inspirar a los de mas y 4) capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de estas. EI primer componente del liderazgo es el poder. EI segundo componente es el profundo conocimiento de los individuos. Como en toda clase de prácticas, no es lo mismo conocer la teoría de la motivaci6n, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivación que es capaz de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro líder, en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teoría de la motivación y de los elementos de la motivaci6n, se halla mas al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas, y por ende, en mejores condiciones para definir y diseñar medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas.

EI tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fonda sus capacidades en la ejecución de un proyecto. Mientras que el uso de motivadores se centra, aparentemente, en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de quienes encabezan los grupos. Estos pueden poseer simpatía y magnetismo, tales que susciten en sus seguidores, lealtad, devoci6n y un intenso deseo de promover sus anhelos. Esta no es cuesti6n de satisfacci6n de necesidades; lo es, más bien, de que la gente ofrezca su apoyo desinteresado al adalid que ha elegido como suyo. Los mejores ejemplos de liderazgo inspirador se dan en situaciones desesperadas y atemorizante, una naci6n no preparada en víspera de una batalla, un campo de prisioneros con una



moral excepcionalmente alta o un Iíder derrotado a quien sin embargo sus fieles seguidores no están dispuestos a abandonar. Habrá quienes argumenten que una devoción así no es completamente desinteresada, pues a quienes enfrentan una catástrofe les conviene seguir a un individuo en el que han depositado su confianza. Aun así, pocas personas negarían, en cualquier caso, el valor del magnetismo personal. EI cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente que este genera. La intensidad de la motivaci6n depende, en gran medida, de las expectativas, de la percepci6n que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerirá, de las tareas por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones específicas, pero también del ambiente organizacional. (1)The Harvard Business School-1993

4.4. ¿.Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres? Es probable que, como administradoras, las mujeres empleen un estilo de liderazgo diferente al de los hombres. En un estudio, se constato que las mujeres conciben el liderazgo como un medio para transformar el interés de sus seguidores por ellos mismos en interés por la empresa en su totalidad, a través de la aplicación de sus habilidades para las relaciones interpersonales y de sus rasgos individuales para la rnotivacion de los subordinados. "Este estilo de liderazgo interactivo implica el compartimento de poder e información, la inducción de la participación y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona. Los hombres, por el contra rio, tienden a concebir el liderazgo como una consecuencia de transacciones con sus subordinados; además, hacen un uso más frecuente del control de recursos y de la autoridad que les concede su puesta en la rnotivacion de su personal. Esto no significa que todas las mujeres y hombres de éxito apliquen sus respectivos estilos de de liderazgo. Ciertamente, algunos hombres recurren al liderazgo interactivo para la conducción de sus subordinados y algunas mujeres se sirven de la estructura de mando tradicional para dirigir a sus seguidores.(2)

(2) Ways women lead Harvard Business Review 1990





LIDERAZGO PRIMAL DISCORDANTE

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las características de la comunicación afectiva y la inteligencia emocional, así como reconocerán la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones. TEMARIO

• Liderazgo Primal • Dimensión primal • Liderazgo resonante y disonante • EI líder discordante

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes leerán y contentarán en grupo acerca de los tipos de liderazgo existentes en las grandes cornpañias transnacionales.



5.- LlDERAZGO PRIMAL 5.1. La Dimensión primal La función emocional del líder es primar en las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más importante del liderazgo. Los líderes siempre han cumplido con una función esencialmente emocional. No cabe la menor duda de que fue su capacidad de persuasión lo que llevo a los chamanes y a los caciques tribales a asumir su papel como primeros guías de la humanidad. El líder es -y siempre ha sido, en todo momento y lugar- la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o IIevar a cabo una determinada tarea. En este sentido, el líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. Esta función esencialmente emocional -que disipa la bruma de las emociones toxicas y canaliza las emociones del grupo en un dirección positiva- sigue siendo la principal tarea del líder en el ámbito de la organización moderna en cualquiera de sus niveles, desde la sala de juntas hasta el punto de venta. Así pues, en resumen, el líder de un grupo humano es la persona capaz de influir en las emociones de los demás, Cuando las emociones, como el entusiasmo, se orientan en una dirección positiva, por ejemplo, el funcionamiento del grupo puede alcanzar cotas muy elevadas, mientras que cuando, por el contrario, se inclina en la dirección del resentimiento o la ansiedad, encarninara al grupo hacia su desintegración, lo cual pone de relieve otro aspecto esencial del liderazgo: su efecto trasciende el mero hecho de IIevar a cabo un buen trabajo. Tarnbien, debemos resaltar otra dimensión esencial del liderazgo, ya que, para bien o para mal, los subordinados se dirigen al líder en busca de contacto emocional, es decir, de empatía. Cuando los lideres encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que IIamarnos resonancia. Cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan una disonancia que socava los cimientos emocionales en lo que se asienta todo posible desarrollo. Es, pues, la competencia de los líderes en esta dimensión emocional primala la que determina, en gran medida, que una determinada organización florezca; por el contrario, se marchite. Por todo eso, la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues, los líderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados. ¿Y cómo funciona todo esto? La reciente investigación cerebral realizada al respecto pone, claramente, de relieve los mecanismos neurológicos en los que se asienta el Iiderazgo primal y evidencia, también, el importante papel que desempeñan en las competencias de la inteligencia emocional.



5.2. Liderazgo resonante y disonante EI Iiderazgo resonante, es el tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. AI expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que Ie rodean, ese líder logra conectar con sus interlocutores llegando, incluso, a transformar positivamente su estado de ánimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de pasada, en este sentido, que el liderazgo resonante tarnbien es fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los empleados. No olvidemos que el significado etimológico del terminó resonancia resulta muy revelado, ya que se deriva de la palabra latina resonares, que significa resonar. Según el Oxford English Dictionary, resonar es el "esfuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo" o, más concretamente, "mediante vibración sincrónica". EI análogo humane de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma "Iongitud de onda emocional", es decir, cuando se sienten "en sincronía". Y, al igual que ocurre con el significado original del terrino resonancia, la sincronía "resuena", y prolonga el tono emocional positivo. Los signos más patentes del líder resonante son el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. Como afirma uno de los axiomas fundamentales del Iiderazgo primal, la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del Iiderazgo. En este sentido, las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Por el contrario, el liderazgo disonante, es un tipo de liderazgo que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en un espiral descendente que comienza en la frustración y termina abocando en el resentimiento, el rencor y la rabia. (1) Cuando el líder no sabe empalizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador más claro del impacto emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral residen en el alto grado de malestar de los empleados y en la disrninucion de su rendimiento. 5.3. EI lider discordante En su acepci6n original, el terminó disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante. Desde una perspectiva, tanto musical como humana, la disonancia implica la falta de armonía. En este sentido, el Iíder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensaci6n del hallarse desconectados de los demás



. AI igual que la risa constituye uno de los termómetros mas fieles del grado de resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad son signos que apuntan claramente en la dirección contraria. Una investigaci6n realizada al respecto ha puesto de manifiesto que la disonancia es, lamentablemente, muy frecuente en el ámbito laboral. Una investigaci6n realiza con más de mil obreros de Estados Unidos, por ejemplo, puso de relieve que el 42 por ciento de ellos había sido objeto de maltrato verbal en el puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento del ellos admitieron haber gritado, a su vez, a algún que otro compañero(2). (1 )Affective Attachment to Nested Groups American Sociological Review. 1999.- (2)Robert Baron "Countering the Effects of Destructive Criticism Joumal Applied Psychology 1990



ESTILOS DE LIDERAZGO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos identificaran las características de la comunicación afectiva y la inteligencia emocional, así como reconocerán la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones. TEMARIO Estilos de liderazgo

- Visionario - Coaching - Afiliativo - Democrático - Timonel - Autoritario

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes buscaran en internet acerca del estilo de liderazgo de Bill Gates y Steve Jobs y establecerán diferencias en sus estilos de liderazgo

•Puesta en común en el aula.



ESTILOS DE LlDERAZGO VISIONARIO Es básicamente orientativo; encauza el clima emocional del entorno laboral en una dirección positiva y acaba transformando a muchos niveles el espíritu de la organización. Pero, aunque el líder visionario determine la dirección que deba seguir el grupo, no impone el modo en que debe actuar cada persona y deja el suficiente espacio libre para la innovación, la experimentación y la asunción de riesgos calculados. COMO ALIENTA LA RESONANC/A: esboza un objetivo común que resulta movilizador para el equipo. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: es el más positive de todos. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando la necesidad de cambiarla requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara. COACHING EI "coaching" no se centra tanto en el logro de objetivos, sino en el desarrollo personal. En este sentido, suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos resultados. EI coach tarnbien sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan mas allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del equipo. COMO ALIENTA LA RESONANCIA: estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización . IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: muy positive. EN QUE CASOS RESUL TA APROPIADO: contribuir a que un trabajador mejore su actividad o Ie ayude a desarrollar su potencial a largo plazo. AFILIATIVO Este tipo de líder tiende a valorar a las personas y sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro de tareas u objetivos. Son personas que se esfuerzan en satisfacer a los demás. COMO ALIENTA LA RESONANCIA: estableciendo un clima de relación armónica. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: positive EN QUE CASOS RESUL TA APROPIADO: cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones



DEMOCRÁTICO Cuando un líder tiene una visión muy clara, el estilo democrático Ie ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerlas en marcha. Es evidente que el estilo democrático o participativo, también, tiene sus inconvenientes, cuando no se encuentra el consenso; por ejemplo, se pierde mucho tiempo. COMO ALIENTA LA RESONANCIA: tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: positivo. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando es necesario \legar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados. TIMONEL Este estilo se debe usar con rnoderacion. La obsesión de este tipo de líder por hacer las cosas mejor y mas rápidamente Ie lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo, con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de e\los y, en el caso de que no estén a la altura de las circunstancias, se apresta a resolver personal mente los problemas. COMO ALIENTA LA RESONANCIA: establece objetivos desafiantes y estimulantes. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes. AUTORITARIO Este tipo de líder se atiene al lema "Hazlo porque 10 digo yo" y exige que sus subordinados acaten, incondicionalmente, sus ordenes, sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. Son lideres que no suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo. COMO ALIMENTA LA RESONANCIA: elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas. IMPACTO SOBRE EL CLIMA EMOCIONAL: muy negativo, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado. EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se requiere realizar un cambia muy rápido o con trabajadores conflictivos.



Los cuatro primeros estilos de liderazgo (visionario, coaching afiliativo y democrático) contribuyen positivamente al logro de la resonancia en el clima emocional de una organizaci6n. Los dos últimos (timonel y autoritario) tarnbien ocupan su lugar en el repertorio de recursos del líder, pero deben ser utilizados con mucha cautela y destreza. Su abuso o su aplicaci6n imprudente, sin embargo, solo generan disonancia.

AUTOEVALUACIÓN 1.- ¿, Que es necesario para ser líder? 2.- ¿Cuales son las características de líder democrático? 3.- ¿, Recuerda usted haber promovido alguna acción que haya beneficiado a sus compañeros o la comunidad? ¿Podría decir que usted fue un líder en ese momento? 4.- AI analizar la información obtenida en su prueba de CE, ¿Que cree usted debería hacer para reforzar los niveles más bajos de su perfil? 5.- Está de acuerdo con la afirmación de que los líderes no nacen, se hacen. Fundamente su respuesta. 6.- ¿Que considera usted como la esencia de liderazgo?

Para recordar …. - EI liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que Contribuyan, voluntaria y entusiastamente, al cumplimiento de metas grupales. - Se puede concluir tarnbien que ningún estilo de liderazgo es mejor que el otro. - Existen muchos enfoques para el estudio del liderazgo. - Se han hecho estudios sobre las diferentes competencias, técnicas o cognitivas y a Inteligencia emocional. Este estudio puso de relieve la creciente importancia de las competencias de la inteligencia emocional en los puestos más elevados de las organizaciones en detrimento de las habilidades exclusivamente técnicas.



EL TIEMPO LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos, después de comparar y contrastar diversos casos, serán capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida profesional y personal. TEMARIO

- Introducción - EI tiempo

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los estudiantes responderán un cuestionario sobre manejo del tiempo, se corregirá y se tendrá una puesta en común acerca de los resultados obtenidos. INTRODUCCION ¿No ha lIegado usted alguna vez a casa con la sensaci6n de no haber realizado lo que deseaba hacer ese día? A todos nos ocurre que, de cuando en cuando, pasamos la jornada en la ejecuci6n de cosas sin importancia. En ocasiones resulta inevitable, pero si a usted Ie sucede eso con frecuencia, tal vez, se deba a que no sabe organizarse bien o, tal vez, Ie falte adquirir conciencia de que la administraci6n del tiempo depende totalmente de la administración que se haga de los propios hábitos.



ACTIVIDAD 2: Responda al cuestionario sobre manejo del tiempo. (ver apéndice), EL TIEMPO Antes de iniciar la lectura de seria bueno ver el diagrama de las 4 categorías que hay en todas las actividades que realizarnos:

Urgente e importante Importante pero no urgente

(Relacionadas con nuestros principales valores (No tiene el sentido de la inmediatez) y necesidades que tienen que ser solucionados

inmediatamente)

1. 1. 2. 2. 3. 3.

Urgente pero no importante Ni importante ni urgente

(No lIegan a tener relaci6n con nuestros valores principales)

1. 1. 2. 2. 3. 3.

Ahora escriba tres 0 cuatro actividades debajo de cada categoría. EI tiempo es una simple medida. La percepción de no tener tiempo se debe a una mala selección o mala distribución de las acciones realizadas. EI tiempo es una constante. Una medida de intervalos independientemente de quienes somos o que estamos tratando de lograr. EI tiempo continúa moviéndose al mismo ritmo. Existen cuatro principales tipos de factores de estrés, encontrados en la historia de los paramédicos. EI primero, el factor estresante de tiempo, generalmente, resulta de tener demasiado que hacer en muy poco tiempo. Una razón para los factores estresantes de tiempo es que la cultura occidental está extremadamente consciente del tiempo y continúa estándolo cada vez más año tras año. Hace quince años, cuando se preguntaba la hora, una persona podía responder "van a dar las 2:30". Ahora, es más probable que la respuesta sea "son las 2:28", o incluso, ". faltan 15 segundos para las 2:28". EI énfasis en el tiempo está también evidenciado por las muchas formas que tenemos de hablar acerca del tiempo:



"Tener tiempo", mantener el tiempo, comprar tiempo, ahorrar tiempo, marcar el tiempo, emplear el tiempo, vender el tiempo, perder el tiempo, matar el tiempo, pasar el tiempo, tomar tiempo, hacer tiempo. Esta fascinación por el tiempo lo hace una importante fuente de estrés. Por ejemplo, diversos investigadores, han estudiado las relaciones entre las presiones de tiempo crónicas y de sobrecarga de funciones, por una parte, y la disfunción psicológica, por la otra (Fisher & Gitelson, 1983; French & Caplan, 1972; Kahn et. AI, 1964; Singh 1993, 1998). Encontraron relaciones significativas entre la presencia de los factores estresantes de tiempo y la insatisfacción laboral, tensión amenaza percibida, presión sanguínea, niveles de colesterol, resistencia de la piel y otros factores. Cuando la presión no funciona, a menudo, se adopta una segunda estrategia: trabajar más horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 0 mas. EI tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. EI juicio es menos claro y los problemas, que podrían ser resueltos en minutos par una mente fresca, se resuelven en horas. EI tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo; sin embargo, tenemos todo el tiempo que hay. No importa cuánto hagamos, siempre hay alternativas interminables para invertir el tiempo. La solución a esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas más importantes, en la seguridad de que siempre habrá tiempo suficiente para las cosas que real mente es necesario hacer.

Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo usemos. Desperdiciadores de tiempo Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de manera más efectiva posible. Pueden ser externos, si son provocados por otras personas, o internos, si son provocados por nosotros mismos. Desperdiciadores de tiempo externo -Teléfono -Chat -Mirar televisión -Visitantes -Reuniones -Fallas de comunicación



-Procedimientos -Correspondencia Desperdiciadores de tiempo internos -Falta de prioridades -Falta de planes -Objetivos no claros -Dejar cosa para después -Intentar hacer muchas cosas a la vez -Falta de autodisciplina -Falta de habilidad y conocimientos

LA MOROSIDAD La morosidad es la enemiga del éxito. EI éxito llega cuando se hacen, en el momento preciso, las cosas realmente importantes que conducen a los resultados deseados. Una de las razones que nos conducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a confundir lo importante con lo urgente, por lo que nuestros días se ven copados de demandas y presiones. Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presión, hasta que alcanzan el estado de crisis. EI responder a lo urgente y posponer lo importante, nos garantiza un continuo número de crisis en nuestros trabajos y en nuestras vidas. Para vencer la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de acciones. Una vez que la acción ha comenzado, será más fácil continuarla. Lo difícil es comenzar. La morosidad conduce, en la mayoría de los casos, a carreras de último minuto, resultados por debajo de la calidad esperada, fechas top no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y estrés, lo cual se traduce en más tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad. Las principales causas de morosidad son:

Trabajos no placenteros Trabajos difíciles Indecisión



TIEMPO DE CALIDAD LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos, después de comparar y contrastar diversos casos, serán capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida personal y profesional. TEMARIO

-Tiempo de calidad -Mitos - Administraci6n eficaz del tiempo

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos desarrollaran un cuestionario sobre autoanálisis del tiempo, luego, lo analizaran tomando en cuenta los diferentes mitos sobre el tiempo.

Actividad 3 Responda el cuestionario sobre autoanálisis del tiempo (ver apéndice), TIEMPO DE CALIDAD En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, calidad del tiempo se convierte en la (mica variable. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie más. Solo tú puedes mejorar la calidad de tu tiempo. En última instancia, usas tu tiempo como lo deseas .



La forma como usas tu tiempo define quien eres, mas aun que lo que dices, lo que vistes, los amigos que eliges, lo que piensas. Mucha gente dice algo y hace lo contrario. Por ejemplo, mucha gente dice darle importancia a ser productivo; sin embargo, invierte muy poco tiempo en organizarse y en encontrar la manera de ser más enfocado y eficiente. Tu compromiso para administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo que es importante. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente disfrutar de su trabajo y de su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer, porque nos son más fáciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en, vez de posponerlos, nos dará más tiempo para hacer las cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que el nos domine. Nadie podrá dominar su propio tiempo mientras no esté primero dispuesto a dominarse a si mismo. EI uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeñas y grandes elecciones cada día, cada hora y aun cada minuto. MITOS EI Mito de la actividad: "EI ejecutivo mas lleno de trabajo es el más eficiente". Se confunden los resultados con la actividad. EI mito del hombre equipo: "Cuando más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor". Se regatea la delegaci6n, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo"; invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. EI mito de la decisión aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos". Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. EI mito del indispensable:"Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, así que yo trabajo 15 horas diarias". Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor. EI mito de ahorrar tiempo:"Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles". Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de modo que se está condenado a repetir lo que salió mal. EI mito de trabajar contra el tiempo: "EI tiempo presiona al ejecutivo: se Ie echa encima". EI mas precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todos pierden el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensión; sin embargo, a veces, esto puede ser algo frustrante, especial mente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría está haciendo. Aunque a veces perder el tiempo, en el sentido más popular y vulgar, puede ser sinonirno de un mejor aprovechamiento del mismo, en tanto el ocio y el descanso forman parte consustancial del desarrollo humane y social. En la antigüedad, el ocio era bien visto, porque su empleo permitía ejercitar el saber.



COMO SUPERAR LOS FACTORES QUE LE HACEN PERDER TIEMPO Un factor básico para mejorar la productividad personal, es reducir al mínimo la pérdida de tiempo. EI hecho de que una actividad signifique una pérdida de tiempo o no depende del propósito de la actividad. Suponga que usted juega el solitario de la computadora durante 10 minutos para reducir el estrés y, luego, vuelva fresco al trabajo, pero que otro empleado juega solitario durante 10 minutos solo por diversión. Lo segundo significaría perder el tiempo. EI siguiente recuadro presenta una lista de factores comunes que representan una pérdida de tiempo. Si cobra conciencia de estos factores percibirá la importancia de reducirlos al mínimo. Aun si ahorrara solo 10 minutos por día de trabajo, el beneficio en productividad durante un año podría ser enorme.

1. Utilice un cron6metro durante dos semanas para identificar los factores que representan una

pérdida de tiempo. 2. Reduzca el mínima la distracci6n en la clase, obligándose a concentrarse. 3. Evite que la computadora 10 distraiga de su trabajo; no reciba ni envié chistes a sus compafieros ,

no juegue con los videojuegos, mientras está haciendo sus tareas o estudiando. 4. Agrupe tareas como contestar las llamadas telef6nicas, o responder los mensajes de correo

electrónico . Tres periodos de 15 minutos al día para ocuparse de su correspondencia . 5. Social ice s610 10 suficiente para construir una red; las charlas con los compañeros representan una

significante perdida de la productividad o de atenci6n a sus clases. 6. Evite ser perfeccionista porque esto lo lleva a hacer de nuevo un proyecto. Terminelo y pase a

otro provecto. 7. Reduzca la desidia, el factor numero uno de pérdida de tiempo para la rnavoría de la qente. 8. Establezca un tiempo límite para las tareas que ya ha realizado una 0 dos veces. 9. Prepárese a trabajar de inmediato cuando tenqa que reunirse para hacer un proyecto grupal. 10. Mantenga ubicados los nombres, los lugares y las cosas importantes para no perder el tiempo

buscandolas.

ADMINISTRACION EFICAZ DEL TIEMPO: ADMINISTRACIÓN EFICAZ DEL TIEMPO Casi todos sufren, de vez en cuando, de un sentimiento penetrante de estrés de tiempo. Junto con la era de la información, ha llegado una sensación creciente de que nos estamos quedando atrás. Por ejemplo, solo esta semana en Estados Unidos serán publicados más libros de los que usted podría leer el resto de su vida. En consecuencia, usted tendrá un sentimiento de que simplemente no puede mantener el paso. De alguna forma, no importa la cantidad de tiempo disponible, este siempre parece ocuparse y terminarse. Actualmente, las soluciones mas comúnmente prescritas para atacar los problemas de estrés de tiempo son utilizar calendarios y planificadores, generar listas de asuntos pendientes y aprender a decir "no". Sin embargo, aunque casi todos hemos utilizado esas tácticas, aun afirmamos estar bajo un enorme estrés de tiempo. Los calendarios, las listas o el decir que "no", si son útiles, pero son ejemplos de un método de eficiencia para el manejo del tiempo, más que un método de eficacia. AI eliminar los factores estresantes de tiempo, la eficiencia sin la eficacia, es estéril. EI manejo del tiempo con un método de eficacia significa que:



1) Los individuos pasan su tiempo en los asuntos importantes, no solo en los asuntos urgentes; 2) Las personas son capaces de distinguir claramente entre lo que yen como importante y lo que yen como urgente; 3) Los resultados, y no los métodos, son el enfoque de las estrategias de Admlnlstraclón del tiempo; 4) La gente tiene una razón para no sentirse culpable cuando debe decir "no".

Varios expertos en el manejo del tiempo han señalado la utilidad de una "matriz de manejo del tiempo" en la que las actividades son clasificadas en términos de su importancia relativa y urgencia (Covey, 1989; Lakein 1989) .Las actividades importantes son aquellas que producen un resultado deseado, cumplen con un fin valioso, o logran un propósito significativo. Las actividades urgentes son aquellas que demandan atención inmediata. Se asocian con una necesidad expresada por alguien más o se relacionan con un problema o situación incómodos que requiere una solución a la brevedad posible.



ADMINISTRACION DEL TIEMPO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE AI terminar la unidad, los alumnos, después de comparar y contrastar diversos casos, serán capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida personal y profesional. TEMARIO - "Mi método" - Evaluación periódica ACTIVIDADES PROPUESTAS Después de tres semanas de clases, los estudiantes harán una evaluación sobre cómo están administrando su tiempo. Después de calificarlo, harán un perfil, para encontrar las aéreas en que están bien y donde necesitan prestar atención. Actividad 4 Resuelva el cuestionario de evaluación periódica del tiempo (ver apéndice) Mi Método En esta actividad, analizaremos nuestro "método" de manejo de tiempo.



EI resultado de examinar nuestro "método" nos permitirá visualizar como gastamos nuestro tiempo, que debe ser un paso hacia el desarrollo de un sentido personal del mismo: en que se nos va y en que debería írsenos . Autoanálisis del uso del tiempo Divida la próxima semana en intervalos de quince o treinta minutos y, al final de cada hora, se registre como se está empleando.

HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

6:00

6:30 6:30

7:007:00

7:307:30

8:008:00

8:308:30

9:009:00

9:309:30

10:0010:00

10:3010:30

11:0011 :00-

11:3011:30

12:0012:30

1:001:00

1:301:30

2:00

Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta, incluso, de que el descanso de 15 minutos para el café, usualmente, se convierten en 30.



Resumen de actividades:

Urgentes :

Importantes:

Descanso (café,ocio,tv)

Desperdicio de tiempo interno:

Desperdicio del tiempo externo:

Evaluaci6n periódica

Comentario y puesta en común sobre la evaluación hecha previamente.





MODELO DE PLANIFICACION PROPUESTO LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE

AI terminar la unidad, los alumnos, después de comparar y contrastar diversos casos, serán capaces de reconocer la importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida personal y profesional.

TEMARIO

Modelo de planificación de tiempo propuesto.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Puesta en común, donde se elaborara, tomando en cuenta la información bibliográfica y las opiniones de los estudiantes, un modelo de planificación de tiempo propuesto.

MODELO DE PLANIFICACION DE TIEMPO

Además de abordar la administraci6n del tiempo desde el punto de vista de la eficacia (por ejemplo, alinear el uso del tiempo con los principios personales centrales), también es importante adoptar un punta de vista de eficiencia ( por ejemplo, lograr más cosas al reducir el desperdicio del tiempo).

Una forma de mejorar el uso eficiente del tiempo es estar alerta a sus propias tendencias a utilizar el tiempo en forma ineficiente.

Patrones típicos de uso de tiempo



• Hacemos lo que nos gusta antes de hacer lo que no nos gusta.

• Hacemos las cosas que sabemos hacer más rápido que las cosas que no sabemos hacer.

• Hacemos las cosa más fáciles antes que las difíciles.

. Hacemos cosas que requieren poco tiempo antes que las cosas que requieren mucho tiempo.

. Hacemos cosa para las que hay recursos disponibles.

. Hacemos cosas que están planeadas antes que las cosas que no están planeadas.

. Respondemos al as demandas de los demás antes que a las propias.

. Hacemos las cosas urgentes antes que las cosas importantes.

.Respondemos con rapidez a las crisis y emergencias.

. Hacemos las cosas interesantes antes que las aburridas.

. Hacemos cosas que hacen avanzar nuestros objetivos personales o que son políticamente adecuadas.

. Esperamos hasta que IIegue un vencimiento antes de empezar a movernos.

. Respondemos sobre la base de quien lo quiere.

. Respondemos sobre la base de las consecuencias para nosotros de hacer o no hacer algo.

. Hacemos los trabajos pequeños antes que los grandes.

Trabajamos en las cosas en el orden que llegan

Trabajamos con base en el principio del que da lata es el que será atendido

.Trabajamos con base en las consecuencias del grupo.

Lo que sigue es una breve discusi6n de un modelo de planificación del tiempo.

Desde luego, ningún individuo puede o debe implementar todas estas técnicas de administración del tiempo.

Regia 1.Lea en forma selectiva. Esto aplica principal mente a individuos que se encuentran con demasiado material que deben leer, como correo, revistas, periódicos, libros, folletos, etc.; excepto cuando usted lee para relajarse o por placer.

Regia 2. Haga una lista de cosas que quiere lograr hoy. Enfóquese en lo que quiere lograr, no solo en 10 que quiere hacer. Esta es una regla de sentido común que implica que usted necesita hacer una planificación por anticipado de cada día y no confiar únicamente en su memoria.

Regia 3. Tenga un lugar para todo y mantenga cada cosa en su lugar. Permite ver que las cosas estén fuera de lugar Ie roba tiempo.



Regia 4. Priorice sus tareas. Cada día usted debe enfocarse primero en las tareas importantes y luego atender las tareas urgentes.

Regia 5. Haga s610 una cosa importante a la vez y muchas cosa triviales en forma simultánea. Por ejemplo, firmar cartas cuando se habla por teléfono.

Regia 6. Haga una Iista de algunas tareas pequeñas de 5 a 10 minutos. Esto ayuda a utilizar los pequeños espacios de tiempo que casi todos tenemos.

Regia 7. Divida los proyectos grandes. Esto ayuda a evitar sentirse abrumado por las tareas grandes, importantes y urgentes.

Regia 8. Determine el 20 por ciento critico de sus tareas. La ley de Pareto establece que solo el 20 por ciento del trabajo produce el 80 por ciento de los resultados.

Regia 9. Guarde su mejor tiempo para los asuntos importantes. EI tiempo que se emplea en las tareas triviales no debe ser su "mejor tiempo".

Regia 10. Reserve algún tiempo durante el día en el que los demás no tengan acceso a usted. Utilice este tiempo para lograr tareas importantes/ no urgentes o utilícelo solo para pensar.

Regia 11. Evite la desidia. Si usted hace ciertas tareas con prontitud, requerirán menos tiempo y esfuerzo que si usted las posterga.

Regia 12.Mantenga el registro de su tiempo. Esta es una de las mejores estrategias de administración de tiempo.

Regia 13 Establezca vencimientos. Esto ayuda a mejorar su uso eficiente del tiempo.

Regia 14. Haga algo productivo mientras espera. Se ha estimado que hasta un 20 por ciento del tiempo promedio de una persona se emplea en esperar.

Regia 15. Haga el trabajo pesado en un tiempo establecido durante el día Como es natural, dejar que las tareas simples desplacen a las difíciles (ver cuadra anterior de patrones de uso del tiempo).

Regia 16. Termine por 10 menos una cosa cada día. Llegar al final del día sin nada completamente terminado (incluso una tarea de 10 minutos) sirve para incrementar el sentimiento de sobrecarga y estrés de tiempo.

Regia 17. Programe algún tiempo personal. Usted necesita algún tiempo sin interrupciones, cuando pueda bajarse de la "vía rápida" por un tiempo y estar solo.

Regia 18. No esté continuamente preocupado. Permítase preocuparse solo durante un tiempo específico y evite estar pensando en un tema que Ie preocupe en otros momentos

Regia 19. Escriba los objetivos a largo plazo. Esto Ie ayuda a mantener consistencia en actividades y tareas.

Regia 20. Este alerta ante las formas de mejorar su administración del tiempo. Lea una lista de consejos de administración del tiempo periódicamente•



Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal, pera nunca convertirse en una obsesión. Si se presenta una finalidad superior, se flexible. Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en esa forma: tener tiempo libre para dedicárselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se necesita hacer de la forma más económica. Trata siempre de disfrutar lo que estés haciendo y no desperdicies tiempo lamentándote por lo que no dejaste tiempo para hacer.

AUTOEVALUACION 1.- ¿Cual es la diferencia entre actividades "importantes" y las actividades "urgentes"?

2.-¿Cuales son las principales causas de la morosidad?

3.- ¿Estás de acuerdo en que debemos cuidar más la efectividad que la eficiencia? ¿Por qué?

4.- ¿Que te sugiere la siguiente afirmación "EI tiempo es un recurso no renovable"?

5.- ¿Ha logrado identificar con precisión, sus causas particulares de desperdicio de tiempo?

6.- ¿Cree usted que las ideas del curso deben adaptarse a su situación personal?



Para recordar . . . EI manejo del tiempo es el problema identificado con más frecuencia que enfrentan

los estudiantes y los administradores.

Se debe adquirir conciencia de que la administraci6n del tiempo depende totalmente de la administraci6n que se haga de los propios hábitos.

Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite, al gerente o estudiante o en general, disfrutar de su trabajo y su descanso.

Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros mismos quienes debemos dominarlo.

La eficacia, en la administraci6n del tiempo, significa que usted logre lo que desea con su tiempo. La forma en que cumpla con sus logros se relaciona con la eficiencia del uso del tiempo.





ADMINISTRACION DE CONFLICTOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

AI finalizar la unidad, los alumnos serán capaces de mejorar su capacidad de resolver problemas de la vida real, al reconocer la importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las personas.

TEMARIO

- Desarrollo de cuestionario diagn6stico para manejar conflictos

- Administraci6n de conflictos


Los estudiantes organizaran un panel de discusión, sobre el tema. Responden las siguientes preguntas:

¿Qué tipo de conflictos ha experimentado en una organizaci6n de su conocimiento? ¿Cuáles fueron las causas del conflicto? ¿Qué se hizo para resolverlos, si es que se hizo algo?

Responda el cuestionario de la actividad 5 (ver apéndice)



DIAGNOSTICO PARA MANEJAR CONFLICTOS

ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos: por tanto, las diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. EI conflicto es inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboraci6n. La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucrada. EI conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede activar obstáculos, bloqueos e impedimentos. Así, el conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o divergencia; constituye una inferencia activa o pasiva, pero deliberada, para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. EI conflicto puede surgir en las relaciones entre dos 0 mas partes; entre persona o entre grupos y organizaciones. También, se puede presentar entre más de dos partes al mismo tiempo.

La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con conflictos, mucho de los cuales son tratados de manera saludable hasta resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante mucho tiempo. La solución de un conflicto conduce a nuevos y diversos conflictos, y así sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solución es verificar el carácter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior.

Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. EI interno (interpersonal) incluye dilemas de orden personal. EI externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional)

Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad importante en el administrador es la capacidad de administrar conflictos. EI administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos:

1.- Enfoque estructural:

EI conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Si esos elementos se pudiesen modificar, se podrían controlar las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber:

Reducir la diferenciaci6n de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos. EI gerente puede mostrar a los grupos ciertos intereses comunes, para que dejen de percibir incompatibilidad en los objetivos. La amenaza externa y el enemigo común son soluciones utilizadas para localizar un objetivo compartido. Reagrupar a los individuos es otra manera mas de reducir la diferenciación de los grupos;



así los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor. EI personal de producción y de ventas, que vive casi siempre en disputas en las organizaciones, se puede instalar junto a un equipo de productos con la responsabilidad de elaborar y vender determinado producto, y ser recompensado por desempeño global, en vez de desempeño individual. Además, rotando entre sí, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y yen los objetivos comunes de las partes. Interferir los recursos compartidos: Otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos, y crear un objetivo común. Si la cantidad de recursos que se va a distribuir no es fija, esto permite que un grupo obtenga recursos sin que otro los pierda, lo cual torna ventajosos el buen desempeño de todos los grupos y la cooperación mutua.

Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia y las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar física y estructuralmente. aunque perciban la incompatibilidad de los objetivos, el bajo nivel de interdependencia de las actividades aleja la interferencia y reduce la posibilidad de conflicto.

2.Enfogue del proceso:

Trata de reducir los conflictos mediante la modificaci6n del proceso, es decir, de una intervención en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organizaci6n). Se puede realizar de tres maneras diferentes.

Desactivación del conflicto: ocurre cuando una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto. Así

como la reacción conflictiva de una de las partes provoca comportamiento idéntico en la otra, la reacción cooperativa tiende a provocar idéntica reacción cooperativa en la otra.

Reunión de confrontación entre las partes: ocurre cuando sobrepasa el punto directo y hostil. Las reuniones de confrontación permiten que las partes en conflictos se reúnan frente a frente, exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las aéreas de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ganar, en vez de un solución beligerante.

Colaboración: se utiliza después de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de confrontación. Cuando se da la colaboración, las partes trabajan juntas en la solución de problemas, identificación de soluciones del tipo ganar/ganar, en la búsquedas de soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.

Enfoque Mixto: administración de conflictos, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. EI enfoque mixto permite dos aproximaciones:



Adopción de reglas para solución de conflictos: utiliza medios estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopción de reglas y reglamentos para solución de conflictos). Determina, previamente, los procedimientos y los Límites para conducir el conflicto, de manera que se pueda contener y controlar llevando a las partes a encontrar la solución.

Creación de equipos de integración; consiste en crear terceros (equipos de integración) dentro de la organización, de modo que estén siempre disponibles para ayudar a encontrar la solución del tipo ganar/ganar a los conflicto que surgen. Una de las partes en conflicto se puede comunicar con la otra a través de estos equipos responsables de las tareas de comunicación entre las partes en conflicto. Estos equipos se denominan "papeles de enlace", realizado por personal de enlace o de equipos de trabajo intergrupales cuya tarea es coordinar la actividad de los grupos potencialmente conflictivos frente a los objetivos de la organización. AI contrario del consultor del proceso o del tercero, que es transitorio, los equipos de integración son permanentes en la organización. EI gerente puede asumir el papel integrador cuando sea necesario intervenir en las condiciones estructurales y en la dinámica del conflicto.

Es interesante destacar la manera como las partes reaccionan ante el conflicto y como la manera de solucionarlo influye poderosamente en las percepciones, los sentimientos y los comportamientos subsiguientes, así como en la calidad de la comunicación entre los grupos.



NIVELES DE GRAVEDAD DE LOS CONFLICTOS LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE

AI finalizar la unidad, los alumnos serán capaces de mejorar su capacidad de resolver problemas de la vida real, al reconocer la importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las personas.

TEMARIO

- Niveles de gravedad de los conflictos

- Condiciones antecedentes de los conflictos

- Diagnostico del tipo de conflicto interpersonal


Los estudiantes harán un ejercicio para resolver disputas interpersonales.



Niveles de gravedad de los conflictos

EI conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:

1.-Conflicto percibido: Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe, porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las parte como conflicto en potencia.

2.-Conflicto experimentado: Es cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.

3.-Conflicto manifiesto: Se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.

Como el conflicto es inevitable, todos, pero especial mente el administrador, deben conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La soluci6n de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las conexiones que los provocan.


En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos .

Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos. Básicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:

1. Ambigüedad del papel: Se da cuando expectativas poco claras y confusas, además de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que están trabajando para propósitos incompatibles.

2. Objetivos encontrados: Debido al crecimiento de la organización, cada grupo se especializa cada vez más en la búsqueda de sus objetivos. Dada la especializaci6n, cada grupo realiza tareas diferentes, busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar; tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivo por alcanzar. Así surge la diferenciación: objetivos e intereses diferentes de los demás grupos de la organizaci6n. De ahí la percepci6n de objetivos e intereses diferentes y quizá incompatibles e incongruentes.

3. Recursos compartidos: Los recursos organizacionales son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y asignada entre los grupos de la organización, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, salarios, créditos, espacio, personas, máquinas y equipos. Si un grupo quiere aumentar su cantidad de recursos, otro grupo tendrá que perder o echar mana de una parte de los suyos. Esto provoca la percepción de objetivos e intereses diferentes y, tal vez, incompatibles e incongruentes.



4. Interdependencia de actividades: las personas y grupos de una organización dependen entre si para desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organización son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

Diagnostico del tipo de conflicto interpersonal

Debido a que los conflictos interpersonales vienen en cantidades variadas, nuestra primera actividad de construcción de habilidades implicar el arte del diagnostico. En cualquier tipo de escenario clínico, desde la medicina hasta la dirección, se sabe que una intervención eficaz se basa en un diagnostico preciso, basado en dos características críticas de identificación: foco y fuente. AI entender el foco del conflicto, obtenemos una apreciación de la sustancia de la disputa (que está alimentando el conflicto) y al aprender más acerca de los orígenes o fuente del conflicto, entendemos mejor como comenzó (Ia chispa de fuego). Foco del Conflicto: Es común clasificar los conflictos en la organización en términos de si son principalmente enfocados a las personas o a los asuntos en particular (Eisenhardt, Kahwaly y Bourgeois, 1997; Jehn y Mannix, 2001). Mediante esta distinción queremos decir: ¿es este un conflicto tendiente a la negociación sobre ideas en competencia, propuestas, intereses o recursos; o es un conflicto parecido a una disputa con origen en 10 que ha sucedido entre las partes? Una de las características agradables de la distinción entre conflictos enfocados en la persona y enfocados en el asunto en particular es que nos ayuda a entender por qué algunos directivos creen que el conflicto es la sangre vital de su organización, en tanto que otros consideran que cada uno de los conflictos extrae sangre de su organización. La investigación ha mostrado que los conflictos enfocados en las personas amenazan las relaciones, en tanto que los conflictos basados en los asuntos las mejoran, a condición de que las personas estén cómodas con este, además del sentimiento de ser capaces de manejarlos de manera efectiva (de Drue, 2002; Jen,1997). Por 10 tanto, en general, cuando leemos acerca de los beneficios del "conflicto productivos", los autores se están refiriendo al conflicto enfocado al asunto en particular.

Aunque, por definición, todos los conflictos interpersonales implican alas personas, el conflicto enfocado en las personas se refiere a la clase de confrontaciones "personales" en las cuales el nivel de afectación es alto y el calor emocional intenso es propenso a ser avivado por la indignación moral. Las acusaciones por daños, demandas de justicia y sentimientos de resentimientos son los artífices comunes de las disputas personales. En consecuencia, las disputas personales son en extremo difíciles de resolver, y los efectos de largo plazo de la disputa en las relaciones interpersonales pueden ser devastadores.

Cuanta más duración tenga este tipo de disputa, mas grande será el abismo entre las partes y los partidarios comenzaran a manifestarse solidarios de uno u otro lado.

Considerando que hemos caracterizado los conflictos enfocados en las personas como



disputas emocionales, los conflictos enfocados en el asunto en particular son más parecidos a negociaciones racionales, las cuales pueden verse como "un proceso de tomas de decisiones interpersonales por el cual dos o más personas acuerdan como asignar recursos escasos". En los conflictos basados en asuntos en particular, los directivos negociadores, por lo general, actúan como personas representando los intereses de su departamento, función o proyecto. Aunque los negociadores tienen prioridades en conflicto sobre cómo se deben utilizar los recursos escasos, en la mayoría de las negociaciones cotidianas dentro de una organización, los negociadores reconocen la necesidad de encontrar un acuerdo amigable que parezca justa para todas las partes. Un directivo veterano afirmo que emplea un simple credo para regir sus tratos con los demás "En un mundo pequeño y una larga vida", 10 cual significa que no hay ventaja personal de largo plazo para las ganancias de corto plazo obtenidas a través de medios injustos.

Fuente del Conflicto:

Ahora cambiamos nuestra óptica de diagnostico de la comprensión del foco, o contenido de un conflicto U,De que se trata?), a la fuente u origen del conflicto U,Como comenzo"). Los directores, en especial aquellos que se sienten incómodos con el conflicto, muchas veces, se comportan como si el conflicto interpersonal fuera resultado de defectos de la personalidad. Etiquetan alas personas que con frecuencia están involucradas en conflictos como "buscapleitos" o "mala influencia" e intentan transferirlos 0 disminuirlos como una forma de resolver desacuerdos. Mientras algunos individuos parecen tener propensión para crear problemas y son iracundos, aun bajo las mejores circunstancias, en realidad, solo un pequeño porcentaje de los conflictos organizacionales se deben a los "estados de ánimo agrios" (Hines, 12980; Schmidt y Tannenbaum; 1965).

En contraste con la teoría del conflicto de defecto de la personalidad, proponemos cuatro fuentes del conflicto interpersonal. Estas son: diferencias personales, deficiencias de información, incompatibilidad de funciones y estrés ambiental.

Las diferencias personales: Son una fuente común del conflicto debido a que los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las organizaciones. Sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes procesos de socialización, según sus tradiciones culturales y familiares, nivel de educación, grado de experiencia, etc. Como resultado, sus interpretaciones de los eventos y sus expectativas acerca de las relaciones con los demás en la organización variaran de manera considerable. Los conflictos que radican en necesidades y valores personales incompatibles son algunos de los más difíciles de resolver. A menudo, llegan a tener un alto contenido emocional y a asumir connotaciones morales. Bajo estas condiciones, un desacuerdo acerca de lo que es realmente correcto se transforma en un argumento más amargo acerca de quién tiene razón desde el punto de vista moral.

La deficiencia en la información: Un importante mensaje puede no recibirse, las intrusiones del jefe puede ser malinterpretadas, o los encargados de la toma de



decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a que utilizan distintas bases de datos. Los conflictos basados en los malos entendidos o falta de información tienden a ser objetivos. Por lo tanto, en general, aclarar los mensajes previos u obtener información adicional resuelve disputa. Esto puede implicar volver a expresar las instrucciones del jefe, conciliar las fuentes de datos contradictorias o redistribuir copias de mensajes mal colocados. Este tipo de conflictos es común en organizaciones, pero es también fácil de resolver. Debido a que los sistemas de valores no son desafiados, tales confrontaciones tienden a ser menos emocionales. Una vez que la falla en el sistema de información se repara, las partes en conflictos, por lo general, pueden resolver su desacuerdo por un mínimo de resentimiento.

Los conflictos por incompatibilidad de roles: Pueden traslaparse con aquellos que surgen de diferencias personales 0 deficiencias en la información. Las diferencias personales que los miembros aportan a una organización, por lo general, permanecen adormecidas, hasta que son disparadas por un catalizador organizacional, como las responsabilidades en las asignaciones interdependientes. Una razón por la que los miembros, a menudo, perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que están operando sobre bases diferentes de información. Ellos se comunican con grupos diferentes de personas, trabajan con sistemas de información diferentes y reciben instrucciones de diferentes jefes.

Otra principal Fuente de conflicto es el estrés ambiental: Los conflictos que radican en las diferencias personales y en la incompatibilidad de funciones están exacerbados, en gran medida, por un entorno estresante. Cuando una organización es forzada a operar con un presupuesto austero, es más probable que sus miembros se vean implicados en disputas sobre reivindicación de aéreas de competencia y requerimientos de recursos. La escasez tiende a disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y reducir la participación en la toma de decisiones. Estas son las condiciones ideales para incubar el conflicto interpersonal (Cameron, Kim y Whetten, 1987).

Cuando una gran banco oriental anuncio un importante recorte, la amenaza a la seguridad de los empleados fue tan grave que durante largo tiempo cause desestabilidad en la relaciones de trabajo. Ni las amistades fueron inmunes a los efectos del estrés inducido por la escasez. Antiguos conjuntos de cuatro jugadores de golf y transportes colectivos se desintegraron debido a que la tensión entre los miembros era muy alta.





ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Y NORMAS PARA RESOLVERLOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

AI finalizar el tema, los alumnos serán capaces de mejorar su capacidad de resolver problemas de la vida real, al reconocer la importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las personas.

TEMARIO

- Estilos en el manejo de conflictos

- Normas y técnicas para resolver conflictos


Lectura, comentario y soluci6n de:

"Un caso difícil de relaciones interpersonales"



Introducción

La información presentada hasta este momento tiene por objeto ayudarle a comprender la naturaleza de los conflictos. Dicha informaci6n de base es útil para resolver conflictos, porque Ie ayuda a entender que está sucediendo en una situaci6n conflictiva.

Kenneth Thomas identific6 cinco estilos principales de manejo de conflictos. Cada estilo se basa en una combinaci6n de satisfacer los intereses propios (asertividad) y satisfacer los interese de los demás (cooperaci6n).

ESTILO COMPETITIVO

EI estilo competitivo se caracteriza por el deseo de satisfacer los intereses propios a expensas de los de la otra parte, o de dominar. Una persona con una orientación competitiva tiende a entablar luchas de poder en las que un lado gana y el otro pierde (postura denominada ganar-perder). "0 se hace como yo digo o no se hace" es una estrategia en la que uno gana y otro pierde. EI estilo competitivo funciona mejor cuando es esencial actuar de manera rápida y decisiva, tal como una emergencia.

ESTILO COMPLACIENTE

EI estilo complaciente favorece el apaciguamiento o la satisfacción de los intereses de los demás sin preocuparse mucho de los propios. Las personas con esa orientación pueden mostrarse generosas, incluso llegar a sacrificarse en aras de una relaci6n. Es posible que se de un reembolso completo a un cliente furioso solo para tranquilizarlo. Es posible que la intenci6n sea también conservar la lealtad del cliente. En apariencia la complacencia es inocua pero, de acuerdo con Sidney Simon, cuando no se Ie pone ningún freno y no logra oponerse a lo que alguien desea de verdad, puede ocasionar resentimientos, enfermedades, incluso violencia que pueden ser muy perjudiciales. EI problema fundamental es que los sentimientos reprimidos crean tensiones, conflictos internos y estrés.

La complacencia funciona mejor cuando uno está equivocado o cuando el asunto es más importante para el otro.

ESTILO PARTICIPATIVO

EI estilo participativo se encuentra a medio camino, entre la dominación y el apaciguamiento. Las personas que siguen este estilo prefieren dar una satisfacci6n moderada, aunque incompleta, a ambas partes, lo cual resulta en un compromiso. La frase "partir la diferencia" refleja esta orientación y se emplea, por lo general, en actividades tales como la compra de una casa o de un automóvil. EI estilo participativo (o de compromiso) se adapta bien a situaciones en que ambos lados tienen el mismo poder, pero tienen metas que se excluyen mutuamente, como en el caso del vendedor y el comprador de una casa que desean obtener cada uno el mayor beneficio financiero posible.

ESTILO COLABORATIVO

En comparación con los estilos antes mencionados, el estilo colaborativo refleja el deseo de satisfacer por completo las exigencias de ambas partes, se basa en el principio fundamental de ganar-ganar, la convicción de que una vez resuelto el conflicto, ambos lados deben obtener algo que les resulta valioso. EI empleo de una postura de ganar-



ganar tiene por objeto llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades de ambas partes o que, por lo menos, no perjudique, de manera excesiva, el bienestar de ninguna de ellas. La opción elegida resulta en una ganancia mutua. Cuando se utiliza un estilo colaborador para resolver un conflicto, se afianzan y mejoran las relaciones entre las partes. La colaboración cobra una importancia especial cuando ambas partes desean llegar a una solución satisfactoria. Es decir, en la que todos ganan.

ESTILO EVASIVO

EI evasivo es la combinación de una persona que no está dispuesta a cooperar ni es segura de sl misma. Se muestra indiferente a las preocupaciones e intereses de las partes involucradas. Es muy posible que la persona en cuestión desee no tener nada que ver con el conflicto y dejarlo todo en manos del destine. La evasión funciona bien cuando el problema es trivial o hay cosas más importantes de que preocuparse.

NORMAS Y TECNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

Los conflictos personales son inevitables en las organizaciones. Por lo tanto, una persona interesada en su trayectoria debe aprender métodos eficaces para resolver conflictos. En esta sección se describen formas de resolución de problemas que usted puede emplear por sl mismo. Todas se basan, de una u otra manera, en el modelo básico ganar-ganar 0 la integración de los intereses de ambas partes.

CONFRONTACION Y RESOLUCION DE PROBLEMAS La manera ideal para resolver cualquier conflicto es hacer frente al problema real y resolverlo. Confrontación significa adoptar una actitud de resolución de problemas respecto a las diferencias e identificar los hechos, lógica o emociones subyacentes que los provocaron. Cuando los conflictos se resuelven a través de la confrontación y la comprensión de sus causas, la gente se cree en la obligación de encontrar la mejor solución posible. La confrontación puede llevarse a cabo de una manera amable, de tal forma que, se mantenga una buena relación de trabajo. MANEJO CONSTRUCTIVO DE LAS CRÍTICAS

Aprender a sacar provecho de las críticas es una excelente manera de beneficiarse de los conflictos. Las personas que saben sacar provecho de las criticas son capaces de observarse a si mismas desde afuera, mientras alguien las critica. Es como si estuvieran observando la crítica desde lejos y tratando de determinar los meritos de la misma. Las personas que se toman las críticas muy a pecho, se angustian cuando se les hace un comentario negativo. A continuación Ie ofrecemos sugerencias para manejar las críticas.

Véase desde cierta distancia. Coloque una protección imaginaria. Trate de actuar

como un observador objetivo. Pida aclaraciones y detalles específicos. Pida de manera amable más detalles



sobre el comportamiento negativo para que usted pueda modificarlo en caso de que lo amerite.

Decida qué respuesta va a dar. Un aspecto importante de aprender de las críticas consiste en dar una respuesta apropiada a las mismas.

Hágale saber a la persona que critica los puntos con los que usted está de acuerdo. Ofrezca una disculpa por el comportamiento inapropiado.

Desarme a la oposición. Si usted piensa que el reproche es válido, dele la razón a la persona que lo critica. AI aceptar la validez de la crítica, puede sentar las bases para una verdadera resolución del problema.

NEGOCIACION YARREGLO

Los conflictos pueden considerarse situaciones que requieren una negociación, o hablar con otra persona para resolver un problema. Cuando negocia un salario justo, usted está tratando de resolver un conflicto. Es posible que en un principio las exigencias de las partes parezcan incompatibles, pero gracias a la negociaci6n puede llegarse a una cifra que resulte satisfactoria para ambas. Los estudiantes, personas que trabajen juntas también tienen necesidad de negociar. Por ejemplo los miembros de un equipo pueden negociar entre ellos la asignaci6n de tareas al trabajar en un proyecto.

Tácticas útiles de negociación

Centrarse en los intereses generales y no en posiciones específicas.

Propiciar concesiones reciprocas.

Comience con una exigencia u oferta razonable, pero siempre deje un margen para la negociaci6n.

Haga pequeñas concesiones en forma gradual.

Saber cuál es la mejor alternativa en un acuerdo negociado

Hacer que la ira trabaje en su favor

Pero sea cual fuese el estilo de resoluci6n de conflictos que usted emplee, debe tener en cuenta los siguientes seis pasos.

1. Establecer metas superiores.- Con el fin de promover un clima de colaboración, ambas partes, en una disputa, necesitan enfocarse en lo que tienen en común.

2. Separar a las personas del problema.- Una vez a clara do los beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver de manera exitosa un conflicto, es útil! centrar la atención en el asunto real inmediato: solucionar el problema.

3. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.- las posiciones son demanda o afirmaciones, los interese constituyen la razón de tres de las demandas. La experiencia muestra que es mas fácil establecer acuerdos en relaci6n con los intereses, dado que tiende a ser más amplios y multifacéticos.

4. Inventar opciones para ganancias mutuas.- Este paso se centra en generar opciones, soluciones inusuales y creativas. AI enfocar la atención de ambas partes, en una lluvia de ideas, de alternativas, soluciones en las que ambas partes pueden estar de acuerdo, la dinámica interpersonal cambia, de manera natural, de competitiva a colaboradora.



5. Usar un criterio objetivo para evaluar alternativas.- Sin importar que tan colaboradoras puedan ser las partes, algunos intereses incompatibles estén determinados a existir. Más que aferrarse a estos determinados a existir, más que aferrarse a estos como oportunidades para poner a prueba voluntades, es mucho más productivo determinar que es justo.

6. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias. Si un directivo busca un crecimiento de 10% y recibe solo 6%, ese resultado puede verse tanto como una mejora de 6% o como una caída de 40%. La primera interpretaci6n se enfoca en las ganancias, la segunda en las perdidas.

Actividad 6 Ver ( apendice)

Lectura, comentario y Soluci6n de:

"Un caso difícil de relaciones interpersonales

AUTOEVALUACION 1. Cuando realizamos un trabajo grupal ¿Cuales son las fuentes de conflicto?

2. ¿Qué estilo, para el manejo de conflicto, utiliza en esa situación?

3. ¿Cómo puede mejorar? ¿Que modificaci6n puede hacer en la siguiente ocasión?

4. ¿, En alguna oportunidad ha sido usted mediador para resolver un conflicto entre dos individuos?

5. En un grupo de amigos o conocidos ¿Como intentan, por lo general, resolver sus disputas?

6. ¿Cuales son las desventajas de tener un estilo complaciente en el manejo de conflictos?



Para recordar . . . EI manejo eficaz de conflictos implica tanto elementos de conducta como analíticos. EI proceso analítico implica el diagn6stico de las verdaderas causas de un conflicto, así como entender las principales consideraciones situacionales y preferencias personales que necesitan considerarse al seleccionar el estilo apropiado de manejo de conflictos. EI elemento conductual del proceso entraría poner en práctica la estrategia elegida en forma efectiva para llegar a una resolución exitosa de la disputa.

AI final, asegúrese de que todas las partes (iniciador, mediador, quien responde) apoyan y acuerdan un plan, el cual tiene que estar adecuadamente detallado.

Recordemos que el conflicto que no es manejado o que es manejado de manera ineficaz, interfiere con el desempeño del grupo de trabajo. Una clave para manejar el conflicto eficazmente es reconocerlo en sus etapas tempranas y comprender sus raíces.



FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ESTRES LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE

AI terminar la unidad los alumnos podrán explicar los síntomas y consecuencias del estrés así como describir los factores de la personalidad y los factores laborales que contribuyen al estrés.

TEMARIO:

• Factores de la personalidad que contribuyen al estrés

• Factores laborales que contribuyen al estrés.


Discusión controversial

Tema eje:

De qué manera influye "EI sentirse presionado cuando usted hace su proyecto de fin de ciclo.



FACTORES DE LA PERSONALIDAD Y LABORALES QUE CONTRIBUYEN AL ESTRES

Las personas experimentan estrés por diferentes razones: predisposición personal, factores derivados del trabajo 0 la influencia combinada de ambos. Los problemas que, en cantidad y diversidad, superan la capacidad de la persona generan agotamiento intelectual que deriva en estrés, que se traduce en síntomas corporales, tales como cansancio, dolores óseos, trastornos estomacales, etc. Este estrés dificulta al profesional realizar su trabajo.

Factores de la personalidad que predisponen a la gente al estrés.

Afectividad negativa.

La tendencia a experimentar estados emocionales adversos, es una fuerte disposición a experimentar estrés emocional, lo que incluye sensaciones de nerviosismo, tensión y preocupación. La misma disposición, también, incluye estados emocionales como enojo, desdén, aversión, culpa, insatisfacción con uno mismo y tristeza. (1). Parece que estas personalidades negativas buscan discrepancias significativas entre 10 que les gustaría hubiera y lo que hay. Como resultado de las constantes quejas de la gente que presenta afectividad negativa, surgen malas relaciones interpersonales.

Conducta tipo A.

Las personas con conducta tipo A son exigentes, impacientes y demasiado tenaces y, por lo tanto, proclives al estrés negativo. La conducta tipo A tiene dos componentes principales: uno es la tendencia a tratar de lograr demasiadas cosas en muy poco tiempo, lo que lleva al individuo a ser impaciente y exigente. EI otro componente es la hostilidad a flor de piel. Debido a esa sensación de urgencia y hostilidad, las cosas triviales irritan a estas personas. Las personas con conducta tipo A son enérgica y muy trabajadora. Las personalidades tipo A sufren, a menudo, de enfermedades cardiacas, como ataques al corazón y embolias.

Poco control percibido. Un factor fundamental para determinar si los empleados experimentan estrés, es la medida en que creen que pueden controlar una circunstancia adversa determinada. EI control percibido es la convicción de que un individuo tiene a su disposición, una respuesta que puede controlar los aspectos negativos de un suceso.

Poca autoeficacia.

La autoeficacia, al igual que el control percibido, es otro factor personal que influye en la susceptibilidad al estrés (aunque si observamos con detenimiento, la autoeficacia está ligada a una situación especifica, no es un rasgo de la personalidad en el sentí do estricto) Cuando los trabajadores tienen poco control percibido, como poca autoeficacia, las consecuencias del estrés pueden ser mucho peores. Sin embargo, tener mucha autoeficacia (estar seguro de las propias capacidades) aminora las consecuencias del estrés de los empleados.(2).



En un estudio que se hizo con cerca de 2,300 soldados americanos acerca de la autoeficacia, se llego a la conclusión que los altos factores de autoeficacia pueden ayudar a que los empleados manejen mejor los factores estresantes. (3)

Fuentes laborales del estrés

Sobrecarga de funciones.

Tener demasiado trabajo que cumplir, sobrecarga de funciones, puede provocar estrés negativo en dos formas. En primer lugar, la persona puede fatigarse y, por lo tanto puede ser menos capaz de tolerar la molestia y la irritación. En segundo lugar, la persona que está sujeta a exigencias de trabajo poco razonables puede sentir que esta siempre retrasada, situación que en sí misma es un poderoso factor estresante

Conflicto de funciones y ambigüedad de funciones.

La arnbiguedad de funciones es una situación en la que el empleado recibe expectativas confusas o mal definidas. En muchas empresas, a los empleados se les coloca en situaciones en que no están seguros de sus verdaderas responsabilidades. Algunos empleados a los que se les pone en un equipo de trabajo que se dirige solo, experimentan ambigüedad de funciones porque se les pide que resuelvan muchos problemas por sí mismos. Es menos ambiguo si el gerente nos dice que hacer. Muchas personas experimentan síntomas de estrés cuando se enfrentan a una arnbiquedad de funciones.

Condiciones ambientales adversas.

Como lo identifica el National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), una gran variedad de condiciones adversas de la empresa son factores estresantes. Entre ellas, se encuentran las condiciones físicas desagradables o peligrosas, como el hacinamiento, el ruido, la contaminaci6n ambiental. EI aire contaminado dentro de un edificio de oficinas puede producir un edificio enfermo. EI resultado puede ser dolores de cabeza, nauseas e infecciones respiratorias, así como el estrés que produce sentirse enfermo físicamente.

Inseguridad en el trabajo



Un importante factor estresante es la preocupaci6n de perder el empleo. Aun cuando existan muchos empleos, tener que buscar otro y afrontar la posibilidad de una reubicación geográfica, para mucha gente, constituyen factores estresantes. EI recorte de personal contribuye a la inseguridad en el trabajo. La anticipación de despidos entre los empleados. Puede aumentar el estrés negativo y reducir el rendimiento. Además, quienes sobreviven a un recorte a menudo experimentan presiones por el temor de futuros recortes, perdida de amigos y preocupaci6n por un repentino aumento en la carga del trabajo.

(1)Peter Y. Chen y Paul E.Spector. Negative Affectivity as the Underlying Cause of Correlations Between Stressors and

Strains. Hounar of Applied Psychology, junio 1991.

(2)Steve M.Jex y Paul D,Bliesse "Efficay Beliefs as Moderator of the impact of Work-Related Stressors. A Multilevel Study-

Jopurnal of >Applied Psychology. June 1999

(3)John Schaubroeck Y deryl E.Merrit. Divergent Effects of Job Control on Coping with work Stressors:

The key Role of Self Efficacy-Academy of Management Journal 1997.



SÍNTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRES METODOS Y TECNICAS PARA EL CONTROL DEL ESTRES

LOGRO DE LA UNlDAD DE APRENDIZAJE

AI terminar la unidad los alumnos podrán explicar los síntomas y consecuencias del estrés así como describir los factores de la personalidad y los factores laborales que contribuyen al estrés.

TEMARIO

- Síntomas y consecuencias del estrés

- Métodos y técnicas para el control del estrés


Trabajo grupal:

Tema eje: Lectura y exposición grupal del caso: "La nueva asistente de mercadotécnica"



SINTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRES

Los cambios fisiológicos que aparecen en el cuerpo como respuesta al estrés son los causantes de la mayoría de los síntomas del estrés. Estos cambios son casi idénticos tanto en el caso de los facto res estresantes positives como en los negativos. Las competencias deportivas, la atracción amorosa y los recortes de personal en la empresa pueden hacerle sentir lo mismo en términos físicos. La experiencia del estrés, ayuda a activar las hormonas que preparan al cuerpo para correr o pelear cuando se enfrenta a una amenaza. La batalla contra el factor estresante se denomina respuesta de lucha o huir, la cual Ie ayuda a afrontar las emergencias.

Una explicación de la teoría de la respuesta de luchar o huir explica que, ante el estrés, el cerebro actúa como un termostato. Cuando las condiciones externas se desvían de un punta ideal, el termostato envía una serial al horno para incrementar el calor o el aire acondicionado. EI cerebro percibe el estrés como un daño al bienestar y entonces envía una serial para que el cuerpo Ie haga frente. EI propósito de hacerle frente, es modificar la discrepancia entre las condiciones ideales de (poco estrés) y las verdaderas (de mucho estresj.ro Por lo tanto, el cerebro es un sistema auto regulador que ayuda a soportar los factores estresantes.

Reacciones fisiol6gicas

La activación de las hormonas, cuando el cuerpo tiene que hacer frente a un factor estresante, provoca una reacción fisiológica de corto plazo. Entre las reacciones más conocidas se encuentran el aumento de la frecuencia cardiaca, de la tensión arterial, de la glucosa en la sangre y de la coagulación sanguínea.

Si el estrés es continuo y va acompañado de estos cambios fisiológicos de corto plazo, pueden presentarse molestos padecimientos que ponen en peligro la vida EI daño surge cuando los niveles de estrés casi nunca ceden. Una vida estresante, por lo general, produce niveles altos de colesterol (malo) e hipertensión. Otras enfermedades relacionadas con el estrés son los padecimientos cardiacos, las rniqrafias, las ulceras, las alergias, los trastornos de la piel, el síndrome de colon irritable y el cáncer. Según un estudio sueco realizado durante 25 años (5), el estrés laboral aumenta al doble el riesgo de morir de un ataque al corazón.

Consecuencias en el desempeño laboral

A pesar de todos los problemas que acabamos de mencionar, el estrés también desempeña un papel positive en nuestra vida. La ración correcta de estrés nos prepara para afrontar problemas difíciles y nos alienta a alcanzar un alto desempeño intelectual y físico. Para la mayoría de la gente y de los trabajos, existe un nivel óptimo de estrés. En general, el desempeño tiende a ser mejor con niveles moderados de estrés. Si este es



demasiado alto, la gente se vuelve temporalmente ineficiente: pueden congelarse o asfixiarse. Con muy poco estrés, la gente puede volverse apática o distraída.

EI estrés laboral puede, también, disminuir el desempeño laboral de manera indirecta, ya que es más probable que los empleados angustiados estén ausentes en el trabajo y, por tanto, no trabajen mucho. En un estudio con 323 empleados del servicio de salud del Reino Unido, se observo que la angustia psicológica relacionada con el trabajo, en especial la depresión, se asociaba con más días de ausentismo y mayor numero de ausencias (6)

Desgaste profesional y estrés

Uno de los principales problemas del estrés prolongado es que puede llevar aun desgaste profesional, un estado de agotamiento físico, mental y emocional que surge como respuesta a factores estresantes de largo plazo. AI desgaste profesional también se Ie denomina agotamiento laboral, porque suele haber fatiga de por medio. La gente agotada, con frecuencia, es insolente. EI desgaste es un fen6meno complejo, pero ocurre a menudo cuando la gente se siente fuera de control. Otros factores cruciales que contribuyen al desgaste profesional, son el reconocimiento y la gratificaci6n insuficientes, la falta de apoyo emocional en el lugar del trabajo o la injusticia. Christina Maslach observa que "cuando en el lugar del trabajo no se reconoce el lado humano del trabajo, aumenta el riesgo de desgaste profesional, lo que conlleva un alto precio y daría a todas las partes involucradas- (7). .

La característica fundamental de este desgaste, es el distanciamiento que ocurre como respuesta a la sobrecarga de trabajo. Las personas que sufren de desgaste empiezan a hacer lo mínimo como una manera de protegerse. Comienzan a salir temprano del trabajo, por ejemplo.

(4)Jeffrey R.Edwards "A Cybernetic Theory of Stres, Coping, amd Well-Being in organizations. Academy of Management

Review-1992

(5)Estudio del British Medical Journbal-publicado en TRop the Stress au travail Double Le Risque de Mourir .. Journal de

Montreal- 2002

(6)Gillian E.Hardy, David Woods y Toby D.Wall. "The Impact of Psychological Distress on Absence from work,. Journal of

Applied Psychology, abril,2003

(7)Steve M.Jex, Stress and Job Performance: Theory Research and Implications for Managerial Practice Thounds Oaks, CA

1998.

CÓMO ENTENDER Y CONTROLAR EL ESTRES

Un problema importante al que se enfrentan todos los empleados que desean estar sanos y tener buenas relaciones interpersonales es manejar el estrés con eficacia. A pesar de que el termino estrés es cotidiano, una definición científica ayuda a aclarar su significado. EI estrés es una respuesta de adaptación, que surge como consecuencia de cualquier acción, situación o suceso cuya presencia coloca exigencias especiales sobre una persona.

Las diferentes maneras en que cada individuo percibe un suceso, son fundamentales para definir cuales acontecimientos son estresantes. Por ejemplo, hacer una presentación para el profesor del curso es estresante para algunos, pero no para otros. Algunos estudiantes perciben esta presentación como una experiencia incomoda, mientras que otras puedan percibir el mismo evento como un desafío estimulante.



METODOS Y TÉCNICAS PARA EL CONTROL DEL ESTRES A menos que el estrés se maneje de manera adecuada, puede provocar consecuencias dañinas a largo plazo, entre las que se incluyen enfermedades físicas incapacitantes y retraso de la trayectoria profesional. EI manejo del estrés se refiere a controlarlo convirtiéndolo en una fuerza constructiva en nuestra vida. EI manejo, entonces, se refiere tanto a prevenir como a reducir el estrés. No obstante, la distinción entre los métodos para prevenir y reducir el estrés no este bien definido. Por ejemplo, el ejercicio físico no solo reduce el estrés, sino que también contribuye a tener un estilo de vida relajado que nos ayuda a prevenir el estrés. Para enfrentar y manejar el estrés, se puede recurrir a cientos de actividades, con diferencias individuales sustanciales, en lo que se refiere a cual técnica es efectiva Los siguientes son siete métodos para manejar el estrés, entre los que se incluyen actividades cotidianas que lo controlan.

1. Eliminar o modificar el factor estresante

EI métodos más eficaz de manejar el estrés, es eliminar o modificar el factor estresante que Ie causa problemas. Una de las ventajas de las técnicas de relajación y los medicamentos tranquilizantes, es que calman a la persona lo suficiente como para que pueda lidiar, en forma constructiva, con el factor estresante. Una manera de ayudar a atacar la causa del estrés es seguir las etapas de la resolución de algún problema o de la toma de decisiones:

o Se aclara el problema.

o Se identifican las alternativas.

o Se ponderan las alternativas.

o Se selecciona una de ellas.

2. Practicar el ejercicio físico apropiado

Una cantidad moderada de ejercicio físico es la base para contralar el estrés y lograr el bienestar. Para manejar el estrés, es importante elegir un programa de ejercicios que represente un reto físico, pero que no provoque una ejercitaci6n excesiva o lesiones musculares u óseas. Los deportes de competencia, si se toman demasiado en serio, en realidad pueden aumentar el estrés.

Un beneficia importante, mental y emocional, del ejercicio físico se deriva de las endorfinas producidas en la parte del tálamo del cerebro. Las endorfinas funcionan también como analgésicos, lo que aumenta su valor de reducción del estrés.

3. Descansar lo suficiente

EI descanso ofrece beneficios similares a los del ejercicio, como la reducción del estrés, una mejor concentración, mayor energía y mas tolerancia a la frustraci6n. Lograr un descanso adecuado está muy relacionado con practicar el ejercicio adecuado. EI actual interés por la siesta en los adultos refleja la conciencia de que el descanso adecuado, hace que la persona sea menos propensa al estrés y aumente su productividad.



4. Alimentarse de manera saludable Otro método practico para reducir el estrés es mantener una alimentación bien equilibrada y, por lo tanto, saludable, La alimentaci6n nutritiva es valiosa para la salud mental y física, lo que permite afrontar las frustraciones de manera mas fácil, que son factores estresantes en potencia. De acuerdo con las Normas alimenticias del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, una alimentación saludable es aquella que:

Subraya la importancia de las frutas, las verduras, los granos enteros y la leche o productos lácteos con poca grasa o sin grasa.

Incluye carnes magras, polio, pescado, frijoles, huevos y oleaginosas.

Tiene pocas grasas saturadas, grasas trans, colesterol, sal (sodio) o azucares añadidas.

Estas recomendaciones son para el público en general mayor de dos arios de edad.

5. Construir una red de apoyo.

Una red de apoyo es un grupo de gente que puede escuchar sus problemas y ofrecer apoyo emocional. Estas personas, o incluso una sola persona, pueden ayudarle a atravesar los episodios difíciles. Los miembros de su red pueden brindarle una sensación de cercanía, calidez y aceptación que reducirá el estrés. Además, el solo hecho de poner en palabras sus sentimientos puede resultar una experiencia sanadora.

6. Practicar la visualización

Quizá la técnica de relajación que requiere menos esfuerzo y es más disfrutable para controlar el estrés es la que consiste en visualizar una experiencia placentera. La visualización, al igual que muchas técnicas para reducir el estrés, incluida la meditación, requiere concentración. La concentración ayuda a disminuir algunos procesos fisiológicos básicos como el pulso, y disipa el estrés.

7. Practicar métodos cotidianos de reducción del estrés

EI solo recurso de aprender a relajarse es un método importante de reducción de la tensión y la ansiedad originadas por el estrés, tanto positivo como negativo.

Sugerencias para relajarse y reducir el estrés.

Acepte sus emociones: si está enojado, disgustado, o confundido, admita esos sentimientos.

Tome un masaje, ya que este puede aflojar la tensión muscular, mejorar la circulación sanguínea y tranquilizarlo.

Solicite ayuda de alrún compañero de trabajo, supervisor o amigo para sus tareas estresantes.

Escoja un espacio tranquilo en cas a y relájese ahí durante un rato todos los días.



Luche por hacer un buen trabajo, pero no un trabajo perfecto.

Los estudiantes realizaran la actividad 7. (ver apéndice)

AUTOEVALUACION

1. ¿Por qué tener controlado el estrés permite mejorar sus relaciones interpersonales?

2. Un estudiante Ie dijo al profesor: "Tiene que darme un plazo para entregar mi trabajo, de otra forma no puedo manejarlo." ¿Que comentarios Ie suscita esta frase?

3. ¿Pídale a una persona de alto nivel, con experiencia, que identifique su método más eficaz para relajarse.

4. Indique cuales son los factores de la personalidad que contribuyen al estrés.

5. ¿Cree usted que existe relación entre el estrés y el desempeño laboral?

6. Si el método de visualizaci6n reduce el estrés ¿Que visualización funcionaria para usted?

7. ¿Cree usted que la gente adulta es la única proclive al estrés?



Para recordar• • • Una exigencia importante que enfrenta cualquier empleado que desea mantenerse sana y tener buenas relaciones interpersonales es manejar el estrés en forma eficiente.

Cuatro factores de la personalidad que predisponen a la gente hacia el estrés son: el poco control percibido, la poca autoeficacia, la conducta tipo A y la afectividad negativa.

Cuatro factores estresantes que con frecuencia se encuentran en el trabajo son la sobrecarga de funciones, el conflicto y la ambigüedad de funciones, las condiciones ambientales adversas que incluye la inseguridad en el trabajo.

EI manejo del estrés se refiere a controlarlo convirtiéndolo en un factor constructivo apara su vida. EI manejo del estrés incluye cientos de actividades.

EI comer bien, dormir bien y tener una red de amigos permitirá reducir el estrés o, por lo menos, controlarlo.

Debemos tener en cuenta que, hoy en día, lo que las organizaciones demandan de sus miembros es lograr una alta productividad, la cual se ve afectada si es que no controlamos el estrés.



Apéndice Actividad 1

PROYECCION DE SU INTELIGENCIA EMOCIONAL

Evaluación de su Cociente Emocional y perfil individual integrados.

INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL CUESTIONARIO COCIENTE EMOCIONAL

1. Complete cada escala encerrando con un circulo el numero en cada columna (3,2,1,0) que mejor describa su respuesta a cada afirmación o pregunta.

2. Conteste todas las preguntas y complete todas las escalas que aparecen.

3. Trabaje rápidamente y sea, en lo posible honesto con usted mismo.

4. Recuerde que este Cuadro de CE es completamente confidencial.

5. Para calcular su puntaje, después de completar cada escala, sume los números que haya cerrado en círculos en cada columna.

6. Apunte el total de cada columna al pie en el lugar indicado.

7. Sume enseguida la fila de totales.

8. Anote el gran total en la casilla de la derecha que se da para cada escala.

Estos son los valores que posteriormente llevará al gráfico de CE



CUESTIONARIO DEL CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL

CONOCIMIENTO EMOCIONAL

ESCALA 4.CONCIENCIA EMOCIONAL DE SÍ MISMO

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera cómo piensa y siente sobre usted.

Esto me describe: Muy Moderadamente Bien Bie4n Un poco bien Nada

Puedo nombrar mis sentimientos

........ 3 2 1 0

He aprendido mucho acerca de rni

mismo escuchando mis sentimientos ... 3 2 1 0

Soy consciente de mis sentimientos

la mayor parte del tiempo . .......................... 3 2 1 0 Se cuando me estoy alterando.

............ 3 2 1 0 Cuando estoy triste, se por que ....

· .. 3 2 1 0

Me juzgo a rnl mismo por la manera

como creo que los demás me ven .. · ... 0 1 2 3 Gozo de mi vida emocional ........

· . 3 2 1 0

Me asustan las personas que

muestran fuertes emociones ................................... 0 1 2 3

A veces quisiera ser otra persona

........... 0 1 2 3 Presto atenci6n a mi estado físico

para entender mis sentimientos .................... zz

3 2 1 0 Acepto mis sentimientos como propios ..

3 2 1 0 +

+ + = Total Escala 4



ESCALA 5:: EXPRESION EMOCIONAL

En la lista siguiente indique como describe cada expresión la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente.

Esto me describe:

Muy Moderadamente Un poco Nada Bien Bien bien bien

Les hago saber a los demás cuando están haciendo un buen trabajo.

3 2 I aExpreso mis emociones aun Cuando sean

negativas. 3 2 I a

Les hago saber a los demás lo que quiero y

necesito.

3 2 1 aMis amigos íntimos dirían que yo expreso mi

aprecio por ellos.

3 2 I aMe guardo mis sentimientos para mi solo.

a I 2 3 Les hago saber a los demas cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos.

3 2 I aMe cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito.

a I 2 3

AI tratar con los demás puedo percibir como se

sienten.

3 2 1 aHaría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis

compañeros.

a I 2 3

+ + + = ESCALA 5



ESCALA 6: CONCIENCIA EMOCIONAL DE OTROS

En la lista siguiente, indique como describe cada expresión la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actual mente.

Esto me describe:

Muy Moderadamente Un poco Bien Bien bien Nada bien

Puedo reconocer las emociones de otros

mirándolos a los ojos.

3 2 1 0 Me cuesta trabajo hablar con personas que no

comparten mis puntos de vista.

3 2 0 Me concentro en las cualidades positivas de los

demás.

3 2 1 0 Rara vez siento ganas de reñir a otro.

3 2 1 0 \ Pienso como se sentirían los demás antes de

expresar mi opinion. 3 2 0

Con cualquiera que hablo siempre 10 escucho

con atención.

3 2 0 Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando

entro en un salon.

• 3 2 0 Yo puedo hacer que personas a quienes acabo

de conocer hablen de si mismas.

3 2 0 Se "leer entre líneas" cuando alguien esta hablando.

3 2 0 Generalmente, se cómo piensan los demás sobre

mi.

3 2 0 Puedo presentir los sentimientos de una persona,

aunque no los exprese con palabras.

3 2 0 Cambio mi expresión emocional según la

persona con quien este.

0 2 3 Se cuando un amigo está preocupado.

3 2 1 0 ESCALA

6

+ + +



ESCALA 8: CREATIVIDAD

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente, indique como describe cada expresión su conducta o intención

Esto me describe:

Muy Moderadamente Un poco Nada Bien Bien bien bien

He recomendado proyectos novedosos a mi

cornpañia. 3 2 1 0

Participo en compartir informaci6n e ideas. 3 2 1 0

Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia

dónde voy. 3 2 1 0

Mis mejores ideas me vienen cuando no estoy

pensando en ellas. 3 2 1 0 )

Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas.

3 2 1 0 Tengo un buen sentido de cuando las ideas tendrán éxito 0 fracasarán.

3 2 1 0 Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales.

3 2 1 0 He implementado proyectos novedosos en mi cornpañia.

3 2 1 0 Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas.

3 2 1 0 Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas

para generar opciones sobre un problema. 3 2 1 0 ESCALA 8 + + + =



VALORES DE COCIENTE EMOCIONAL Y CREENCIAS

ESCALA 15: RADIO DE CONFIANZA

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente, indique como describe cada expresión su conducta o intención.

Esto me describe:

Muy Moderadamente Un poco Bien Bien bien Nada bien

Todos se aprovecharían de mí si yo los dejara. 0 1 2 3

Confío en los de mas hasta que tenga razones para I no confiar.

0 1 2 3 I

Tengo mucho cuidado para decidirme a confiar en Iuna persona.

0 I 2 3 Respeto a mis colegas.

3 2 1 0 I

Las personas parecidas a mi en mi compañia han

recibido mas beneficios que yo (aumentos de sueldo, I

ascensos, oportunidades, recompensas, etc.) 0 1 2 3

Las personas a quienes trato son dignas de

confianza. 3 2 1 0

Parece que yo siempre salgo defraudado. I

!

0

1

2

3

Muy poco en la vida es justa 0 equitativo. 0 1 2 3

I Cuando algo no funciona, yo trato de presentar un

plan alterno. 3 2 1 0

Cuando conozco una persona nueva, descubro muy , poco de información personal sobre mi mismo.

I

0 1 2 3 ESCALA 15

+ + + = I



Cuadro explicativo Actividad 1

CUADRO: COCIENTE EMOCIONAL

Conciencia Expresión Conciencia Radio de emocional de emocional emocional de Creatividad confianza si mismo los otros

29 a 33 20 a 27 28 a 39 24 a 30 26 a 30

OPTIMO /

/

24 a 28 17 a 19 22 a 27 19 a 23 21 a 25

DIESTRO

19 a 23 13 a 16 15 a 21 13 a 18 16 a 20

VULNERABLE

o a 18 o a 12 o a 14 o a 12 0 a 15

CAUTELA

ACTIVIDAD 2

MANEJO DEL TIEMPO

AI responder a los enunciados siguientes, Ilene cada espacio en blanco con el numero de la escala de calificaciones que indica la frecuencia con la que usted realiza la actividad. Evalué su conducta como es, no como usted quisiera que fuera. La utilidad que este instrumento tendrá para usted dependerá de su capacidad de evaluar con precisión su propia conducta.

La primera sección del instrumento puede ser completada por los estudiantes.

Para encontrar la clave de calificaciones y una interpretación de sus calificaciones, revise al final de la prueba.

Escala de calificación

O Nunca 1 Rara vez 2 A veces 3 Con frecuencia 4 Siempre



___ ______ 1. Leo selectivamente buscando en el material hasta que encuentro lo

que es importante y, luego, lo resalto.

__________ 2. Hago una lista de tareas a completar cada día .

__________ 3. En el trabajo tengo todo en el lugar adecuado.

__________ 4. Priorizo las tareas que tengo que hacer de acuerdo con su importancia y urgencia.

__________ 5. Me concentro en una sola tarea importante a la vez, pero hago múltiples tareas triviales a la vez (como firmar cartas mientras hablo por teléfono),

__________ 6. Hago una lista de tareas cortas por hacer, de cinco o diez minutos.

__________ 7. Divido los proyectos grandes en etapas separadas, más pequeñas.

__________ 8. Identifico el 20 por ciento de mis tareas que producirán el 80 por ciento de resultados.

__________ 9. Hago las tareas más importantes en mi mejor tiempo durante el día.

___________ 10.Tengo algún tiempo, cada día en el que puedo trabajar sin interrupciones.

11, Hago hoy lo que tengo que hacer mañana. (No pierdo el tiempo.)

_______ 12. Evaluó periódicamente el uso de mi tiempo con artículos, como una Minuta de tiempo

__________ 13. Me pongo fechas de entrega.

__________ 14. Hago algo productivo cuando estoy esperando.

___ _______ 15. Hago el "trabajo pesado" en un solo tiempo establecido durante el día.

___________16. Termino al menos una cosa cada día.

___________17. Programo algún tiempo durante el día para tener tiempo personal y estar solo (para planear, meditar, rezar, hacer ejercicio).

___________18 Me permito preocuparme acerca de las cosas solo en un momento en particular durante el día, no todo el tiempo.

___ _______19. He definido claramente los objetivos a largo plazo para los que estoy trabajando.

___________ 20. Continuamente, trato de encontrar pequeñas formas de utilizar mi tiempo con más eficacia.



Clave de puntuación

Para determinar que tan eficaz es como administrador de su tiempo, anote la siguiente cantidad de puntos para los recuadros que marco:

Puntos Frecuencia

0 Nunca

1 Rara vez

4 Algunas veces

6 Generalmente

8 Siempre

Sume el total de puntos de los 20 reactivos.

Si obtuvo 120 puntos o más Es un excelente administrador de su tiempo tanto en lo personal como en el trabajo

Si obtuvo entre 100 y 119 puntos Está haciendo un buen trabajo al administrar su tiempo y hacer unos pocos refinamientos o implementar algunos consejos le ayudará a logra la excelencia

Si obtuvo entre 80 y 99 puntos Debe considerar mejorar sus habilidades de manejo de tiempo

Si obtuvo menos de 79 puntos Una capacitación directiva del tiempo mejorará su eficiencia en forma considerable.

ACTIVIDAD 3

EVALUACION DEL TIEMPO

EI tiempo es un recurso único, Día a día, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razón de 60 segundos por minuto.

Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usa las tuyas?



A continuación, hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierre en un círculo la que corresponda a cada punto

1. Cada día dedico mi tiempo a planear mi trabajo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 2. Cada ario, me fijo metas especificas y las pongo por escrito 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 3. Diariamente, hago una lista de pendientes, los jerarquizo según su Importancia y trato de manejarlos en ese orden. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no 1lo dedico a cosas utópicas o improductivas. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, así como algo inesperado. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 6. Delego, satisfactoriamente, buena parte de mis actividades. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 7. Trato de manejar una sola vez la papelería que me IIega analizándola de inmediato y decidiendo sobre ella. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 8. Tengo una estrategia diseñada para evitar las interrupciones. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 9. Soy capaz de decir "NO" cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos pendientes. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 10. En forma habitual, practico la relajación para reducir tensiones 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre.

11. Llevo trabajo a casa por las tardes 0 los fines de semana 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

12. Llego a posponer las cosas difíciles, aburridas 0 desagradables de mi trabajo.

1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

13. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre



Respuesta actividad 3

Entre 13 Y 28 puntos Mal, tienes serios problemas, debes, disciplinarte.

Entre 29 y 36 puntos Bien, pero puedes mejorar.

Entre 37 y 44 puntos Muy bien.

Entre 45 y 52 puntos Exce/ente, sigue asi.

ACTIVIDAD 4

Evaluación periódica (MANEJO DEL TIEMPO)

Dos semanas después de haber comenzado a esforzarte por mejorar la administraci6n de tu tiempo, completa el siguiente examen. Este te indicara las aéreas donde todo va bien y donde aun necesitas prestar atención. Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA. _______ 1. ¿Has escrito una lista bien definida de tus objetivos?

_______ 2. ¿Planeas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y semanal?

_______ 3. ¿Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando 10 necesitas?

_______ 4 ¿has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo?

_______ 5. ¿Te niegas a contestar llamadas telef6nicas cuando estas ocupado en actividades o conversaciones importantes?

_______ 6. ¿Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas?

_______ 7. ¿Delegas todo 10 que es posible?

_______ 8. ¿Te das un tiempo todos los días para pensar si estás haciendo lo correcto para lograr alcanzar tus objetivos?

_______ 9. ¿Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la semana pasada?

_______ 10. ¿Crees tener un pleno control de tu tiempo?

_______ 11. ¿ Tu oficina y Tu escritorio están bien organizados y libres de papeles amontonados?

_______ 12. ¿Has eliminado 0 reducido alguna causa de pérdida de tiempo durante las juntas? (o reuniones de trabajo).



_______ 13. ¿Has dominado tu tendencia a los retrasos?

_______ 14. ¿Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades?

_______ 15. ¿Resistes la tentaci6n de meterte demasiado en actividades improductivas?

_______16. ¿Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo esperándote

_______ 17. ¿Cumples con tus fechas límite?

_______ 18. ¿Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la mayoría de tus resultados?

_______ 19. ¿Estás mejor organizado y estas logrando más que hace seis semanas?

_______ ,20. ¿Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a los visitantes inesperados?

_______ ,21. ¿Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes inesperados?

_______ 22. ¿Has dominado la habilidad de decir "no" cuando así debe ser?

_______ 23. ¿Estás al día con las lecturas que más te interesan?

_______ 24. ¿Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio comunitario, familia?

Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos, mejor. Observa especial mente las preguntas que hayas calificado con "4" 0 "5". Estos aspectos representan aéreas de mejora. Se sincero, el único que se verá beneficiado al contestar este cuestionario honestamente serás tu. Trabajo personal:

Fijar metas, objetivos a cumplir de aquí a un mes, con respecto a mejorar la administración de tu tiempo ..

__________________________________________________________________

ACTIVIDAD 5



CUESTIONARIO DIAGNOSTICO PARA MANEJAR CONFLICTOS MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

Etapa 1: Antes de leer este capítulo, responda a los siguientes enunciados escribiendo un número de la escala de calificación siguiente en la columna izquierda (pre-evaluación), Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como desearía que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudar a descubrir su nivel de competencia en el manejo de conflictos, de manera que pueda adecuar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la clave de puntuación del Apéndice 1 para identificar las aéreas de habilidades analizadas en este capítulo que son más importantes de dominar para usted.

Escala de calificación 1 Fuertemente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Ligeramente en desacuerdo 4 Ligeramente de acuerdo 5 De acuerdo 6 Fuertemente de acuerdo Diagnóstico

Cuando veo a alguien que está haciendo algo que necesita corregirse:

_________ 1. Evito hacer acusaciones personales y atribuir a motivos egoístas de la otra persona.

___________ 2. Cuando expreso mis intereses, los presento como mis problemas.

__________ 3. Describo problemas en forma concisa en términos del comportamiento que ocurrió, sus consecuencias y mis sentimientos en relación con él.

__________ 4. Especifico las expectativas y estándares que han sido violados.

_________ 5. Hago una petición específica, detallando una opinión mas aceptable.

__________ 6. Persisto en la explicación de mi punta de vista hasta que es entendido por la otra persona.

__________ 7. Estimulo la interacción de dos vías al invitar al interlocutor a expresar su perspectiva y a responder preguntas.

__________ 8. Cuando existen varios intereses, abordo los asuntos en forma

creciente, comenzando con los simples y fáciles y progresando a



aquellos que son difíciles y complejos. Cuando alguien se queja de algo que he hecho.

__________ 9. Busco nuestras aéreas comunes de acuerdo.

_________ 10. Muestro preocupación e interés genuinos, aun cuando no esté de acuerdo.

_________ 11. Evito justificar mis acciones y ponerme a la defensiva.

_________ 12. Busco información adicional haciendo preguntas que proporcionen información específica y descriptiva

_________13. Me enfoco en un solo asunto a la vez.

_________ 14. Encuentro algunos aspectos de las quejas con los que puedo estar de acuerdo.

________ 15. Le pido a otra persona que sugiera comportamientos mas aceptables.

______ __ 16. Alcanzo un acuerdo sobre un plan de acción correctivo.

Cuando otras dos personas están en conflicto y yo soy el mediador:

________ 17. Admito que el conflicto existe y lo trato como algo serio e importante.

________ 18. Ayudo a crear un programa para una reunión de resolución de problemas al identificar los asuntos para ser discutidos, uno a la vez.

________ 19. No tomo partido, sino que permanezco neutral.

_________20. Ayudo a mantener la discusión centrada en el impacto del conflicto en el desenseño laboral.

___ _____ 21. Mantengo la interacción centrada en los problemas más que en las personalidades.

________ 22. Me aseguro de que ninguna parte domina la conversación.

_________ _ 23. Ayudo a las partes a generar múltiples alternativas.

___ _______24. Ayudo a las partes a encontrar aéreas en las que estén de acuerdo.



CLAVE DE PUNTUACION Area de habilidad Reactivo Puntaje Iniciar una queja 1 -

2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8

Responder alas criticas 9 -- 10 11 12 13 14 15 16

Meditar un conflicto 17 - 18 - 19 - 20 - 21 - 22 - 23 - 24 Puntaje Total

DATOS DE COMPARACION

Compara su puntuación con un grupo de norma consistente en 500 directivos practicantes y estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo:

1200 o más se halla en el cuartil superior

116 a119 se halla en el segundo cuartil

98 a 115 se halla en el tercer cuartil

97 Y menos se halla en el cuartil inferior

ACTIVIDAD 6

EN UN APRIETO

Heather López es una especialista en el desarrollo de productos en una compañía de telecomunicaciones. Durante los últimos siete meses, ha trabajado como parte de un equipo para el desarrollo de un producto, constituido por gente de cinco diferentes departamentos de la compañía. Con anterioridad, Heather trabajaba tiempo completo en el departamento de mercadotecnia. Sus responsabilidades básicas consistan en investigar el mercado potencial de una idea par un nuevo producto. EI equipo de desarrollo de productos trabaja ahora en un producto que integrará las impresoras y copiadoras de la empresa.



EI puesto que ocupaba Heather en el departamento de mercadotecnia se adaptaba bien a su estilo de vida. Heather estaba convencida de que podía cumplir con sus responsabilidades familiares y con su trabajo sin necesidad de sacrificar ninguno de los dos. Como explica Heather "En mi antiguo trabajo sella trabajar todo el tiempo alrededor de 45 horas por semana. Mi horario era, en esencia, de 8.30 a 16.30, con un poco de trabajo por las noches y los sábados, pero este lo podía hacer en casa"

"Brad, mi esposo, y yo teníamos un acuerdo que funcionaba muy bien para compartir la responsabilidad de levar a nuestro hijo, Christopher a la escuela y recogerlo en las tardes en la guardería a la que va después de la escuela. Brad es un contador muy dedicado, así es que entiende muy bien la importancia de darle prioridad a la carrera profesional sin dejar de ser un buen padre de familia"

En su nuevo puesto como miembro del equipo para el desarrollo de productos, Heather se ha encontrado con algunas exigencias no anticipadas. Hace tres semanas, a las tres de la tarde, Tyler Watson, el Líder del equipo de Heather, convoco a una reunión de emergencia para discutir un problema relacionado con el presupuesto del nuevo producto, La reunión empezaría a las cuatro y terminara alrededor de las 18.30, "No se preocupen muchachos ", dijo el líder del equipo, "si vemos que necesitamos quedarnos más tarde, pediremos comida china".

Con una mirada de pánico en la cara, Heather Ie dijo a Tyler: "No puedo quedarme hoy a la reunión, Christopher espera que pase por el alrededor de las cinco a la guardería. Mi esposo esta fuera de la ciudad y la guardería cierra alas seis en punto, asi es que no cuentes conmigo para la reunión de hoy.

Tyler replico: "Dije que se trataba de una reunión de emergencia y que necesitamos la contribución de todos los miembros del equipo. Necesitas organizar mejor tu vida personal para poder ser un miembro valioso del equipo, pero haz lo que tengas que hacer, al menos por esta vez".

Heather eligió marcharse de la oficina alas 16.30 para poder recoger a Christopher. AI día siguiente, Tyler no hizo ningún comentario sobre su ausencia, pero Ie dio una copia de las minutas y Ie pidió su opinión. EI problema del presupuesto volvió a surgir una semana después, La alta dirección Ie pidió al equipo que redujera el costa del nuevo producto y sus costas iniciales de comercialización en 15%. EI viernes por la mañana, Tyler Ie dijo al equipo; "Tenemos hasta el lunes por la mañana para llegar a una estructura reducida de costa para el desarrollo de nuestro producto. Voy a dividir el proyecto en partes. Si nos reunimos como equipo el sábado a las ocho de la mañana, debemos poder acabar el trabajo hacia las seis de la tarde. Descansen bien esta noche para que estemos frescos mañana en la mañana. La compañía pagara el desayuno y el almuerzo" . Heather podía sentir como la tensión se apoderaba de su cuerpo mientras pensaba: "Christopher juega en las finales de su equipo infantil de futbol mañana a las 10. Brad hizo reservaciones para cenar a las 18.00 para que podamos llegar al Fantasma de la Opera alas 20.00 ¿Debería decirle a Tyler que no está siendo razonable? ¿Debería renunciar? ¿Tendría que decirles a Christopher y a Brad que nuestras ocasiones especiales son menos importantes que una reunión de negocios en sábado?"



Preguntas del caso

1. ¿,A qué tipo de conflicto se enfrenta Heather?

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2. ¿Que debería hacer Heather para resolver sus conflictos en cuanto a sus responsabilidades laborales y familiares?

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3. ¿Que debería hacer la compañía para ayudar a los empleados a manejar el tipo de conflicto que tiene Heather? 0,¿,deberia la empresa pensar que el dilema de Heather no es su problema?

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ACTIVIDAD 7

LA NUEVA ASISTENTA DE MERCADOTECNIA

Hace un ario, Jennie DaSilva reqreso con entusiasmo a la fuerza laboral después de 12 arios de ser ama de casa de tiempo completo y representante de medio tiempo de ventas directas de productos de belleza. EI principal motivo que tuvo Jennie para encontrar un empleo profesional de tiempo completo fue encaminarse a su meta profesional, de ser gerente de mercadotecnia de una empresa grande o mediana. A fin de prepararse para esta trayectoria profesional, terminó un postgrado en negocios durante un periodo de cinco arios,

Otra razón de peso para regresar a un empleo de tiempo completo fue la necesidad econornica. Su esposo era dueño de una tienda de artículos y aparatos electrónicos que cada año era menos rentable. Muchas tiendas grandes de artículos se habían establecido en el área, lo que daba como resultado menos clientes para Northside Appliances (el nombre del negocio familiar). Da Silva y su esposo, Fred, llegaron a la conclusión de que la familia no podía cubrir los gastos, a menos que Jennie ganara lo equivalente a un ingreso de tiempo completo.

Después de tres meses de buscar un empleo de tiempo completo, Jennie contesto un anuncio del periódico que buscaba un asistente de mercadotecnia. EI anuncio



describía el puesto como parte de un programa de capacitación en administración con un excelente futuro. Unos 10 días después de enviar su carta de presentación y su currículo, la llamaron para una entrevista. La empresa resulto ser una compañía proveedora de servicios telefónicos de larga distancia a todo el país. Tanto el entrevistador de recursos humanos como el gerente de contrataciones Ie explicaron que su tarea inicial seria en las ventas por teléfono. Ambas personas Ie advirtieron que mucha gente estaba solicitando estos puestos de ventas por teléfono.

Se necesitaba que Jennie llamara a consumidores individuales y a propietarios de pequeñas empresas e hiciera su propaganda de venta, para conseguir que transfirieran su servicio de larga distancia a su empresa.la empresa Ie proporciono un documento computarizado con una lista casi interminable de nombres de todo el país. De esta forma, Jennie podría aprovechar las diferencias de horario por zona para llamar a la gente a la hora de la cena, así como en otros momentos. Jennie recibiría una pequeña comisión por cada cliente que se cambiara a su empresa. Su principal responsabilidad, además de llamar por teléfono, seria ingresar los resultados de sus conversaciones en la computadora , así como elaborar resurnenes ..

Una semana después de la entrevista, recibió la oferta del empleo. Acepto la oferta a pesar de que Ie preocupaba que ese puesto estuviera algo lejos del puesto en mercadotecnia que buscaba. Le asignaron un pequeño cubículo en una gran sala con cerca de 25 vendedores por teléfono. EI programa de capacitación Ie resulto emocionante, en especial lo que se refiere a las técnicas para vencer la resistencia de los clientes. Jennie pensó que esta experiencia, combinada con sus ventas directas de productos de belleza, Ie daría una excelente perspectiva acerca de cómo piensan y se comportan los consumidores. Durante las primeras dos semanas, las lIamadas fueron alentadoras; experimentaba una oleada de emoción cuando algún cliente aceptaba cambiarse a su empresa. Como era costumbre en la oficina, gritaba "¡Si¡" después de terminar la transferencia del cliente.

A medida que pasaban con lentitud las semanas, Jennie se puso cada vez mas intranquila y preocupada por el trabajo. Su índice de éxito estaba cayendo por debajo del nivel que Ie exigía la empresa, que era un índice de 3% en las ventas en frio. Había un pensamiento que no dejaba a Jennie: "Aunque me este yendo bien en este trabajo, 97% de la gente a la que lIamo practicarnente me cuelga y no soporto teclear todos estos inútiles informes en los que explico cual fue el resultado de mis llamadas; es una terrible pérdida de tiempo."

Pronto se Ie dificulto a Jennie dormir con tranquilidad y, a menudo, se paseaba por todo el departamento después de que Fred se había dormido.

También se dio cuenta de que discutía mucho más con Fred y con sus dos hijos. Tenía tan revuelto el estomago que comer Ie resultaba incomodo. Casi siempre, solo jugueteaba con la comida, pero bebía café y bebidas de dieta mucho más que antes. Después de seis meses de trabajar en esa empresa, su peso se redujo de 67 a 61 kilos; con mucha frecuencia, tenia inflamadas las rnuñecas y el pulgar izquierdo. Una noche que Fred Ie preguntó por que se sobaba la parte inferior del pulgar, respondió: "Presiono el ratón tanto durante el día, que siento que se me va a caer el dedo."

Durante los siguientes meses, hablo dos veces con su supervisor acerca de su futuro en la empresa; ambas veces, el Ie explico que los mejores empleados de ventas por teléfono eran candidatos al puesto de supervisor, siempre y cuando



hubieran probado su valía durante tres arios al menos. EI supervisor Ie advirtió tarnbien que su desempeño era adecuado pero no excepcional. Jennie se dijo: "Me mato trabajando y solo me consideran una empleada promedio." A medida que se acercaba a su primer ario en ese puesto, ella y Fred revisaron las finanzas del hogar y el afirmo:"Las ventas del negocio están cada vez peor. Supongo que este ario tu salario será mas alto que las utilidades de la tienda. Es fabuloso que podamos contar con al menos un salario estable en la familia. Los niñez y yo en verdad lo valoramos."Jennie penso: "Ahora es el peor momento para decirle a Fred como me siento en realidad con mi trabajo. Estoy desecha por dentro y mi familia necesita mi salario, que problema."

Preguntas del caso

1.¿Que aspectos del estrés laboral se revelan en este caso?

2. ¿Qué sugerencias podría hacerle a la empresa para disminuir los factores estresantes en el puesto de ventas por teléfono?

3. ¿Qué consejo podría darle a Jennie que Ie ayude a mejorar su productividad laboral?



BIBLIOGRAFIA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Wayne Mondy I Robert M.Noe Prentice Hall I 2005 DESARROLLO DEHABILIDADES DIRECTIVAS Ovid A Whetten I Kim S. Cameron Prentice Hall I 2005 ADMINISTRACION - Una Perspectiva global Harold Koontz I Heinz Weihrich Mc Graw Hill I 2004 GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenatto Mc Graw Hill- 2003 ANALISIS Y PLANEACION DE LA CALI DAD Mc Graw Hill 2003 TIME MANAGEMENT Marshall J. Cook ADAMS Media Corporation-Canada 1999 EL L1DER RESONANTE CREA MAS Richard Boyatzisl Annie McKeel 2003 ETICA SOCIAL Jenny Teichman Edicion Catedra- Espana I 1998 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGIA Robert A Baron ASimon & Schuster Company 2000 RELACIONES HUMANAS Comportamiento humano en el trabajo Andrew J. Dubrin Pearson Education 2008

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