Mapeamento de Competências errata - UniSALESIANOunisalesiano.edu.br/biblioteca/monografias/48869.pdf · a excelência na execução de seu trabalho. Gestão por competências não

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Claudemir Pereira Ferreira

Hélio José Fernandes

Rodrigo Fernandes Leal

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

Bertin S/A – Divisão Couros,

Lins - SP

LINS – SP

2009

1

CLAUDEMIR PEREIRA FERREIRA

HÉLIO JOSÉ FERNANDES

RODRIGO FERNANDES LEAL


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. Esp. Paulo José Manzoli Godinho e orientação técnica da Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2009

2

CLAUDEMIR PEREIRA FERREIRA

HÉLIO JOSÉ FERNANDES

RODRIGO FERNANDES LEAL


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ___/___/___

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Paulo José Manzoli Godinho

Titulação: Especialista em Administração Empresarial pela Faculdade

Integrada de Marília.

Assinatura: ________________________________

1º Prof (a) ______________________________________________

Titulação: ______________________________________________

__________________________________________________________

Assinatura: ________________________________

2º Prof (a) ______________________________________________

Titulação: ______________________________________________

__________________________________________________________

Assinatura: ________________________________

3

DEDICATÓRIA

Aos pais e irmãos,

Dedico este trabalho de conclusão de curso às pessoas que mais

amo, aos meus pais, Moisés e Maria, a quem devo a vida e a minha

formação moral, e aos meus irmãos; Nilson, Nivaldo, Edna, Florisvaldo,

Valdecir e Valdemir, pela compreensão e apoio nesta jornada.

E a todos meus familiares e amigos que direta ou indiretamente me

ajudaram, apoiaram e me deram força para prosseguir.

Aos meus pais, Maria e Moisés,

Por me ensinarem a ser um ser humano digno, pelo apoio, pelo incentivo,

pelas orações, pelas muitas noites sem dormir e por acreditarem na minha

capacidade. Pelo amor que dedicaram a mim, em cada momento da minha

vida, por escrever junto comigo minha história, e desempenhar muito bem

seus papéis de pai e mãe, e me ensinar a seguir sempre em frente, sem

desistir. Amo vocês mais do que a mim mesmo.

Aos meus professores,

A todos os meus amigos, que são pessoas especiais em minha vida, e em

especial a vocês, por estarem presentes nessa etapa tão importante, muitos

momentos e muitas histórias, os levarei sempre comigo. E a vocês,

professores que depositaram em mim, em cada palavra de ensino, em cada

gesto, a oportunidade do aperfeiçoamento e me proporcionaram as

ferramentas para prosseguir com sucesso.

Claudemir Pereira Ferreira

4

DEDICATÓRIA

É com amor e carinho que dedico esta conquista à minha esposa Ana

Luisa e meu filho Gabriel , os quais sempre estiveram do meu lado me

apoiando e me dando forças.

Hélio José Fernandes

5

DEDICATÓRIA

Ao meus pais ( Felisberto e Rita)

Dedico a vocês pela paciência, pela dedicação que vocês tem, pela

confiança que depositam em mim e por ter me dado todo o suporte

necessário para poder chegar onde cheguei.

À minha namorada Lidiane

Pessoa mais importante em minha vida hoje, dedico a você, pois, sem a sua

ajuda não conseguiriamos terminar a nossa monografia, e agradeço a você

por ser a pessoa maravilhosa que é, quero pedir desculpa pelos dias que

você parou sua vida para se dedicar em me ajudar, espero um dia poder

retribuir pelo menos um pouquinho o que você tem feito por mim,

amo você.

Aos meus parceiros Claudemir e Hélio

Quantos domingos e feriados dedicamos a livros e computador, quantos

momentos de lazer deixamos de lado para nos dedicar a esse nosso

objetivo e hoje olhando para traz vejo que valeu a pena e espero que daqui

para frente nossos objetivos sejam concretizados como esse, um grande

abraço a vocês e boa sorte para o futuro.

Rodrigo Fernandes Leal

6

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus,

Obrigado meu Deus pela oportunidade de acordar todos os dias de manhã,

pela saúde, disposição, pela vontade de viver, sorrir, por estar comigo, me

guardar e me dar força, por estar presente em minha vida todas as vezes

que mais precisamos, pelas conquistas até aqui e pelo caminho que ainda

vamos percorrer.

Aos nossos pais,

Por nos ensinarem a ser um ser humano digno, pelo apoio, pelo incentivo,

pelas orações, pelas muitas noites sem dormir e por acreditarem na nossa

capacidade. Pelo amor que dedicaram a nós, em cada momento de nossas

vidas, por escrever junto conosco a nossas histórias, e desempenhar muito

bem seus papéis de pai e mãe, e nos ensinar a seguir sempre em frente, sem

desistir. Amamos vocês.

Aos professores,

A todos os nosos amigos, que são pessoas especiais em nossa vida, e em

especial a vocês, por estarem presentes nessa etapa tão importante, muitos

momentos e muitas histórias, levaremos sempre conosco. E a vocês,

professores que depositaram em nós, em cada palavra de ensino, em cada

gesto, a oportunidade do aperfeiçoamento e nos proporcionaram as

ferramentas para prosseguir com sucesso.

Claudemir, Hélio e Rodrigo

7

RESUMO

As empresas precisam tanto da eficiência quanto da competência. O mercado e a necessidade de mudar paradigmas de relação com os colaboradores, com clientes, fornecedores e parceiros impõem uma atenção maior às competências porque são elas que valorizam a orientação para melhorar resultados. O mapeamento de competências é a ferramenta que visa nortear os treinamentos de maneira direcionada, baseando-se na missão, visão, valores e estratégia da organização. Mapear competências é como utilizar uma bússola para encontrar o caminho certo e com a mesma firmeza treinar as pessoas e desenvolver suas competências para que consigam atingir a excelência na execução de seu trabalho. Gestão por competências não é o processo do mapeamento das competências, mas sim o que se faz após essas competências estarem mapeadas. Com intuito de demonstrar que mapeamento de competências é uma ferramenta importante e relevante na gestão por competências e permitindo que se tenha uma visão e adequação mais rápida e precisa das necessidades de conhecimentos e habilidades de cada colaborador da organização mediante a MVVE, foi realizada uma pesquisa de campo na Bertin-S/A, Divisão Couros - Lins, onde se analisou aspectos voltados ao mapeamento de competências de seus colaboradores, através da aplicação de um inventário comportamental usando uma avaliação 360º, através de entrevista aleatória referente às competências necessárias para a função. A pesquisa permite a participação dos envolvidos no processo, desde o titular do cargo, como os gerentes, supervisores, pares de execução, entre outros, permitindo de outra maneira que o perfil do ocupante tenha uma análise mais ampla e passível de acerto. A gestão por competências tem sido uma ferramenta de avaliação mais justa por trazer conceitos que auxiliam no diagnóstico para detectar eficiências e principalmente deficiências do ocupante de um cargo e, em função disso, desenvolvê-lo para assumir outras responsabilidades. Com a gestão por competências, busca-se maior afinidade entre os interesses da organização e da pessoa para que ambas cresçam num processo de aprendizagem. Palavras-chave: Mapeamento de competências; Gestão do conhecimento.

8

ABSTRACT

Companies needs as much of the efficiency as well as the competence. The market and the needs to change relationship paradigms with the employees, customers, suppliers and partners impose more attention to the competences because they are whom valorize the orientation to improve the results. The competences’s map is the tool that seeks to orientate the trainings in an addressed way, basing on the mission, vision, values and strategy of the organization. The competences’s map is as using a compass to find the right road and with the same firmness to train the people and to develop their habilities so that they get to reach the excellence in the execution of his work. Management of the knowledge is not the process of the competences’s map, but what is done after those habilities be mapped. In order to demonstrate that the competences’s map is a important and relevance tool in the administration for abilities and allowing to have a vision for faster and accurate adjustment of the employees knowledges and habilities thought of MVVE mothod, took place the case study in the company Bertin S/A leathers division in Lins SP, where it was analyzed aspects returned to the mapping of their employees’s habilities, through the application of an inventory comportamental using an evaluation 360º, through random interview regarding the necessary abilities for the function. The research allows the participation of the involved in the process, from the title-holder of the position, as the managers, supervisors, able of execution, among other, allowing in other way that the occupant's profile has a wider analysis and susceptible to success. The management of the knowledge has been a tool of fairer evaluation for bringing concepts that aid in the diagnosis to detect efficiencies and mainly deficiencies of the occupant of a position and, in function of that develop it to assume other responsibilities. With the competences’s map, more likeness is looked for among the interests of the organization and of the person for both to increase in a learning process. Keywords: Competences’s map; Management of the knowledge.

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Localização das unidades.............................................................. 18

Figura 2: Amostragem de estágios de couro................................................. 20

Figura 3: Estrutura Organizacional................................................................ 23

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Mapeamento de Comportamentos .............................................. 37

Quadro 2: Comparação da escala Percentual com o nível de competências. 37

Quadro 3: Peso de cada Indicador ............................................................... 38

Quadro 4: Nível de Competência da Função ................................................ 38

Quadro 5: Competências organizacionais..................................................... 40

Quadro 6: Avaliação Comportamental ......................................................... 41

Quadro 7: Avaliação Comportamental . ........................................................ 43

Quadro 8: Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de

Competências ............................................................................. 44

Quadro 9: Nível de Competências do Colaborador....................................... 45

Quadro 10: Nível de Competências para a Função ........................................ 46

Quadro 11: Nível de Competências do Colaborador em realção a Função .... 47

Quadro 12: Inventário Comportamental ....................................................... 52

Quadro 13: Associação de indicadores das competências ............................ 53

Quadro 14: Competências organizacionais.................................................... 55

Quadro 15: Peso de cada indicador ............................................................. 55


Competências .............................................................................. 56

Quadro 17: Mapeamento de Comportamentos .............................................. 56

Quadro 18: Nível de Competência da Função de Supervisão ....................... 58

Quadro 19: Apontamento da Avaliação do colaborador referente a cada

competência apurada ................................................................. 59

Quadro 20: Comparativo do NCCF ................................................................. 61

Quadro 21: Necessidade de treinamento para a função de supervisor.......... 61

Quadro 22: Apontamento da avaliação do colaborador referente a cada

10

competência apurada................................................................... 62

Quadro 23: Comparativo da avaliação 360º - NCCO ..................................... 64

Quadro 24: Treinamento para o colaborador com relação à organização

(NCC – NCCO = GAP) ................................................................. 64

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude

GAP – Diferença entre o que se deseja e o que se tem

MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia

NCC – Nível de competência do colaborador

NCCf – Nível de competência do colaborador em relação à função

NCCo – Nível de competência do colaborador em relação à

organização

NCF - Nível de competência da função

RH – Recursos Humanos

SP – São Paulo

11

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 13

CAPÍTULO I – BERTIN S/A – DIVISÃO COUROS – LINS .......................... 16

1. BERTIN S/A ........................................................................................16

1.1 História .............................................................................................. 17

1.2 Bertin S/A – Divisão Couros – Lins ..................................................... 18

1.2.1 Fundação ........................................................................................... 18

1.2.2 Missão................................................................................................ 19

1.2.3 Valores ............................................................................................... 19

1.2.4 Visão .................................................................................................. 19

1.2.5 Produto............................................................................................... 20

1.2.6 Segmento de atuação ........................................................................ 20

1.2.7 Missão dos Recursos Humanos......................................................... 20

1.2.7.1 Principais Responsabilidades dos Recursos Humanos ..................... 21

1.2.7.2 Principais Objetivos dos Recursos Humanos..................................... 21

1.2.8 Valorização do capital humano .......................................................... 21

1.2.9 Estrutura organizacional.................................................................... 23

CAPITULO II – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ................................ 24

2 CONCEITUAÇÃO .............................................................................. 24

2.1 Implantação de gestão por competências.......................................... 25

2.2 Indicadores de gestão por competências........................................... 27

2.3 Utilizações dos indicadores de competências.................................... 28

2.4 Metodologia do inventario comportamental........................................ 28

2.4.1 Construção do inventário comportamental......................................... 30

2.4.1.1 Parte I – Identificação das competências comportamentais ............. 30

2.4.1.1.1 Eleger amostras da rede de relacionamento.................................. 30

2.4.1.1.2 Coleta de indicadores..................................................................... 31

2.4.1.1.3 Consolidação dos indicadores........................................................ 34

2.4.1.1.4 Associação das competências aos indicadores............................... 35

12

2.4.1.1.5 Validação ....................................................................................... 36

2.4.1.2 Parte II – Identificando as competências comportamentais de cada

função................................................................................................ 36

2.5 Avaliação com foco em competências utilizando o resultado do

inventario comportamental ................................................................ 39

2.5.1 Tipos de avaliação ............................................................................. 39

2.5..2 Aplicação da avaliação....................................................................... 42

2.5.3 Apuração............................................................................................ 44

CAPÍTULO III – A PESQUISA ....................................................................... 51

3 INTRODUÇÃO .................................................................................... 51

3.1 Método de estudo de caso........................................... ........................ 51

3.1.1 Método de observação sistemática ..................................................... 51

3.2 Técnicas .............................................................................................. 52

3.3 A Pesquisa ........................................................................................... 52

3.3.1 Competências comportamentais.......................................................... 52

3.3.2 Coleta dos indicadores das competências ........................................... 52

3.3.3 Tabulação, consolidação e validação das informações ....................... 53

3.3.4 NCCF ................................................................................................... 56

3.3.5 NCCO................................................................................................... 62

3.4 Parecer Final ........................................................................................ 65

3.5 Discussão............................................................................................. 65

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 68

CONCLUSÃO ................................................................................................. 69

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 71

APÊNDICES ................................................................................................... 73

13

INTRODUÇÃO

A competitividade por recursos e mercados e o ritmo acelerado das

transformações tecnológicas estão colocando um novo desafio para as

empresas brasileiras, que até os anos 90 não se preocupavam com tais

aspectos.

As organizações defrontam-se também com novas questões, tais como:

aquisições e downsizing. Neste contexto, um único profissional de nível

intermediário passou a fazer o trabalho que antes cabia a dois ou três.

O ambiente da era do conhecimento tanto para as organizações do setor

de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.

Atualmente já não basta mais as organizações desenvolverem e

capacitarem seus profissionais para responderem as demandas da gestão

contemporânea. É preciso definir quais são as competências que serão

capazes de assegurar a liderança do mercado, cuja competitividade está cada

vez mais acirrada.

Segundo Leme (2009), Gestão por Competência é o processo de

conduzir os colaboradores para atingirem as metas e objetivos da organização

através de suas competências técnicas e comportamentais.

As organizações que tencionam criar visões compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolver suas visões pessoais. Se não tiverem sua própria visão, restará às pessoas simplesmente “assinar em baixo” a visão do outro. (SENGE, 2006, p.239)

A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou

invisíveis (capital intelectual), tornou-se muito mais decisiva do que investir e

gerenciar ativos físicos tangíveis passíveis de obsolescências.

As empresas da era da gestão do conhecimento devem seguir na

geração de valor futuro, investindo em orientação para clientes, fornecedores,

pessoas, processos, tecnologia e inovação.

A utilização da tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas

de conhecimento e inteligência competitiva, na era da gestão do conhecimento,

faz com que as empresas passam a investir em capital intelectual e na geração

14

de valor futuro, onde os colaboradores trabalham de forma conjunta,

incentivados pelos gerentes sobre a importância de se atingir as metas que

desenvolveram juntos.

O mapeamento de competências deve estar atrelado à estratégia da

organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e

estratégias. Pode-se afirmar que o mapeamento de competências é

considerado uma excelente ferramenta estratégica, direcionando a empresa a

investir em suas lacunas que muitas vezes a impedem de alcançar resultados e

fazer o diferencial no mercado. Além disso, ele se torna um guia de orientação

para tomada de decisões estratégicas relativas à gestão de pessoas.

Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande estrategista. (SENGE;2006, p.37)

Com mais de 30 anos de mercado, o Grupo Bertin S/A atua nos

segmentos de agroindústria, infra-estrutura e energia. Sediado na cidade de

Lins - SP, possui 42 unidades produtivas, onde operam 35 mil colaboradores

diretos. Com marcas fortes que propiciam ao consumidor avanço em produtos

e serviços, a corporação atende o mercado interno e mais de 80 países nos

cinco continentes.

Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da

cadeia bovina. Seguindo a estratégia de verticalização, a empresa mantém um

conglomerado industrial focado em seis divisões de negócios: Agropecuária,

Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Beleza e

Produtos Pet. Em infra-estrutura, a companhia está estabelecida nas áreas de

Construção Civil e concessões de Rodovias e Saneamento Básico. Já no

segmento de Energia Renovável, atua com Pequenas Centrais Hidrelétricas e

Usinas de Biodiesel e Álcool, contando ainda com um Resort.

Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se

refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,

capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e

estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos: ações

sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é

agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a relação com os

15

diversos públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensa,

órgãos públicos, colaboradores e comunidade.

Diante do exposto e partindo do objetivo de demonstrar a importância do

mapeamento de competências no processo de conhecimento e

desenvolvimento organizacional no Bertin S/A – Divisão Couros - Lins chegou-

se ao seguinte questionamento: o mapeamento de competências consegue

diagnosticar competências e habilidades dos colaboradores para construção da

competência organizacional?

Em resposta a esse questionamento surgiu o seguinte pressuposto: o

mapeamento de competências tem como objetivo mapear as competências

usando uma lista de indicadores de competências capaz de traduzir o

comportamento ideal desejado e necessário para uma determinada função e

para a organização.

O trabalho divide-se da seguinte maneira:

Capítulo I: discorre sobre o Bertin S/A – divisão couros – Lins.

Capítulo II: conceitua o mapeamento de competência.

Capítulo III: trata-se da pesquisa, constituída pela mensuração do

mapeamento de competências.

Finalizando, segue-se a proposta de intervenção e a conclusão.

16

CAPÍTULO I

BERTIN S/A – DIVISÃO COUROS - LINS

1 BERTIN S/A

Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin S/A atua nos segmentos da

agroindústria e infra-estrutura. Sediado no Estado de São Paulo (SP), possui

38 unidades produtivas distribuídas pelo Brasil, onde operam mais de 35 mil

colaboradores.

Com marcas fortes, que propiciam ao consumidor avanço em produtos e

serviços, a corporação atende o mercado interno e mais de 100 países, nos

cinco continentes.

Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da

cadeia bovina. Seguindo a estratégia da verticalização, a empresa mantém um

conglomerado industrial focado em nove divisões de negócios: agropecuária,

alimentos, biodiesel, cosméticos, couros, equipamentos de proteção individual,

higiene e limpeza, produtos pet e sistemas de higienização. Já no segmento de

infra-estrutura, a companhia está estabelecida nas áreas de construção civil,

energia elétrica, concessão de rodovia e concessão de saneamento básico,

contando, ainda, com um Resort.

Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se

referem aos investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,

capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e

estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, ações

sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é

agregar valores, fornecer o desenvolvimento e fortalecer a relação com os

diversos públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensas,

órgãos públicos, colaboradores e comunidade.

A marcante atuação do Grupo Bertin, em todos os segmentos em que

está presente e a liderança em grande parte destes, permite sustentar sua

posição entre os maiores exportadores brasileiros. A solidez do Grupo é

17

plenamente assegurada pela performance positiva de suas áreas de negócios,

o que possibilita projetar-se, confirmando sua vocação para o crescimento.

1.1 História

Na década de 70, em Lins, Noroeste do Estado de São Paulo, são

erguidos os alicerces de uma empresa que inicia tímida, mas confiante de seu

destino.

De uma unidade para um conglomerado industrial, o movimento

expansionista do Grupo Bertin apenas consolida o perfil de uma corporação

que nasceu genuinamente brasileira, arrojada e determinada a investir em

marcas fortes que revelam ao mundo o enorme potencial do país.

Com abate inicial de 14 bovinos, foi fundada em 1977 por Henrique

Bertin, com a missão de tornar-se uma das maiores referências da pecuária

brasileira. A empresa abatia por dia de 20 a 30 cabeças de gado, que eram

vendidas com ossos na região de Lins. Em 1980, o Grupo já abatia cerca de

200 animais por dia e começou a distribuição na Grande São Paulo. No mesmo

ano, implantou-se um entreposto em Barueri-SP que operava como fracionador

de cargas das carretas frigoríficas da frota própria do Grupo, além de ser o

terminal de vendas a distribuidores da capital. Na época, a empresa começou a

cumprir com algumas normas internacionais para lançar-se no mercado

externo. A verticalização iniciou-se em 1981, quando o Grupo Bertin ingressou

no ramo de beneficiamento de couro. Em 1990, já abatendo cerca de 1000

cabeças de gado, inicia-se a construção, em anexo ao frigorífico, de uma

planta para processamento de carne e produção de produtos industrializados

como carne enlatada e hambúrgueres.

Considerada a maior companhia em verticalização de negócios na

América do Sul, o Grupo atualmente possui um portifólio bastante diversificado,

atuando em todos os elos da cadeia agroindustrial: desenvolvimento genérico,

criação de bovinos, produção de carnes, in natura e processadas, couros,

equipamentos de proteção individual, dog toy (brinquedos para cachorros),

higiene e limpeza, higienização industrial, construção civil e cosméticos.

18

1.2 BERTIN S/A – Divisão couros - Lins

1.2.1 Fundação

Fundada em 1985, o Bertin S/A – Divisão Couros (antiga Brasan)

tornou-se altamente competitiva, por conta da qualificação da equipe de

trabalho e modernização de seus processos industriais. Atendendo às

específicas exigências de seus clientes, obtém certificações internacionais por

buscar continuamente a qualidade em todo processo industrial e proporcionam

a elaboração de um produto de qualidade garantida e pontualidade na entrega.

Considerada uma das mais respeitadas empresas do mundo em

curtimento de couro bovino, o Bertin S/A – Divisão Couros é a maior

exportadora brasileira de couros, com participação em mais de 20% das

exportações brasileiras. Mais de 90% de sua produção é exportada para mais

de 100 países e entre suas compradoras estão renomadas marcas e grandes

empresas globais.

A divisão couros conta com 10 unidades industriais no país e uma no

exterior (China), e capacidade de produção de 24.700 peles por dia.

Fonte: www.bertin.com.br (2009)

Figura 1: Localização das unidades

19

Suas unidades fabris estão instaladas em áreas estratégicas e possuem

uma equipe altamente capacitada, aliada a uma estrutura dotada de tecnologia

de ponta, destacando-se, ainda, por uma série de iniciativas em prol do meio

ambiente.

1.2.2 Missão

Produzir couros wet blue, chrome free e semi acabado, nas condições

definidas pela área comercial, conforme especificações do produto, através de

processos controláveis que possibilitem aos seus clientes a aplicação contínua

e diversificada em seus produtos.

1.2.3 Valores

a) União e comprometimento;

b) Simplicidade, integridade, ética e transparência;

c) Valorização e confiança nas pessoas;

d) Empreendedorismo;

e) Foco na valorização da empresa, espírito de dono;

f) Busca pela excelência, qualidade e agregação de valor aos clientes;

g) Responsabilidade social e ambiental.

1.2.4 Visão

Empresa com credibilidade no mercado e líder de rentabilidade e no

segmento em que atua.

De classe mundial, com marca diferenciada, inovadora em soluções,

com ênfase na qualidade e equipe comprometida com o resultado.

20

1.2.5 Produto

Por meio de sua marca Bracol, o Bertin S/A – Divisão Couros / Lins

produz e comercializa peças nos estágios Wet-Blue, Chrome Free e semi-

acabado para os segmentos moveleiro, automobilístico, calçadista e artefatos.

Fonte: www.bertin.com.br (2009)

Figura 2: amostragem de estágios do couro

1.2.6 Segmento de atuação

O Bertin S/A – Divisão Couros / Lins atua fornecendo couros para os

segmentos de estofamento automotivo, estofamento moveleiro, calçados e

artefatos, sempre acompanhando as tendências mundiais, avaliar as

expectativas dos mercados em que atua e personalizar os produtos e serviços,

de acordo com as especificações dos clientes.

1.2.7 Missão dos Recursos Humanos

a) Manter os colaboradores motivados com foco na produtividade e no

resultado da empresa;

21

b) Prestar excelência de atendimento aos clientes (internos e externos)

e melhorar o ambiente de trabalho;

c) Canalizar ações para formação de equipes de trabalho com espírito

de time;

d) Ser exemplo nas atitudes, de acordo com o modelo 5’S em qualidade

total.

1.2.7.1 Principais responsabilidades do Recursos Humanos

a) Admitir colaboradores dentro dos perfis requisitados pelos gerentes;

b) Atender rotinas trabalhistas relacionadas ao departamento pessoal,

segurança e medicina do trabalho;

c) Atuar nas partes motivacionais das equipes de trabalho;

d) Atender dúvidas, necessidades diversas e/ou emergência elacionada

aos trabalhadores;

e) Administrar os benefícios sociais implantados;

f) Coordenar as atividades de treinamento.

1.2.7.2 Principais objetivos do Recursos Humanos

a) Diminuição dos índices de acidentes, rotatividade de pessoal,

absenteísmo;

b) Incrementar ações para melhora de escolaridade e ambientes

aprovados em organização (5’S).

1.2.8 Valorização do Capital Humano

Partindo do princípio de que somente a partir da valorização das

22

pessoas é possível construir as condições, econômica e social, ideais que

todos desejam, o Bertin S/A dedica-se permanentemente dentro e fora das

suas empresas, gerando oportunidades e benefícios aos funcionários e

participando ativamente de projetos comunitários.

As ações relacionadas à saúde, bem-estar e segurança de seus

colaboradores têm caráter prevencionistas e buscam priorizar a integridade

física e emocional de suas equipes.

Os equipamentos de proteção individual, campanhas de

conscientização, auditorias internas e externas, treinamentos específicos,

análise dos pontos críticos, visam alcançar “zero acidente”.

A prevenção se estende, ainda, aos programas de saúde

proporcionados pela empresa.

Os colaboradores também contam com assistência médica,

odontológica e convênio para compra de medicamentos.

O alcance das ações de desenvolvimento profissional pode ser

comprovado com a mobilização de consideráveis investimentos na seleção de

talentos, na retenção de profissionais qualificados e em programas de

capacitação de potenciais envolvendo todos os níveis do quadro funcional.

As áreas de negócio do Bertin S/A trocam conhecimento e experiência

entre si, buscando disseminar as melhores práticas. Elas estão comprometidas

com a máxima preservação da segurança e em proporcionar assistência de

primeira linha aos colaboradores.

O foco principal da gestão de recursos humanos do Grupo é manter um

ambiente organizacional competitivo e compromissado com sua estratégia de

crescimento.

O Bertin S/A entende que cuidar de seus colaboradores é tão relevante

quanto colaborar com a comunidade onde suas empresas atuam. Por fim, toda

essa atenção expressa um único sentimento: contribuir para formar pessoas de

valores.

Levando isso em consideração, o Grupo Bertin vem auxiliando no

desenvolvimento de vários projetos sociais que contribuem diretamente para

melhor qualidade de vida das pessoas, como o projeto Construindo o Amanhã,

que tem o intuito de recuperar creches e escolas, atendento mais de mil

crianças.

23

1.2.9 Estrutura Organizacional

Fonte: elaborado pelos autores (2009)

Figura 3: Estrutura Organizacional

24

CAPITULO II


2 CONCEITUAÇÃO

As pressões em torno da competitividade, a intensificação dos

processos de globalização e as profundas transformações nas estruturas dos

mercados evidenciam a relevância de as organizações revisarem seus

modelos e instrumentos de gestão, em particular os direcionados ao

gerenciamento de seus elementos humanos, assim cada vez mais as

empresas buscam melhorar as competências para aperfeiçoar o desempenho

dos colaboradores e, consequentemente, se manterem competitivas no

mercado de trabalho.

Conforme salientam autores como Prahalad e Hamel (apud SANT’ANNA,

A. S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. 2008) e Bartlett e Ghoshal (apud

SANT’ANA, 2008), na medida em que fontes tradicionais de vantagem

competitiva, tais como tecnologia e mão-de-obra barata, não mais se revelam

suficientes para proverem uma posição competitiva sustentável, os indivíduos e

suas competências passam a ser enfatizados como elementos centrais de

diferenciação estratégica.

Segundo Oliveira Junior (2008), a visão de empresas baseadas no

conhecimento tem como principal pressuposto o entendimento de que as

empresas são comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu

conhecimento de forma mais eficiente do que os seus competidores.

A diversidade cria o potencial para a aprendizagem. Ao explorar esse potencial, a organização deve considerar a aprendizagem como um objetivo explícito, e deve criar mecanismos e sistemas para tal aprendizagem ocorrer. Na ausência de intenção explícita e de mecanismos apropriados, o potencial de aprendizagem pode ser perdido. (GHOSHAL apud LEI, HITT e BETTIS, 2008, p.162)

Conforme Leme (2009), o mapeamento de competências é uma

metodologia que viabiliza a implantação da gestão por competências de forma

rápida e eficaz, sendo de extrema importância para o desenvolvimento do

25

colaborador na empresa e para que a mesma consiga atingir seus objetivos

estratégicos, proporcionando maior produtividade, assertividade, ambientes

participativos e motivacionais, comprometimento dos colaboradores, tornando

as gerencias e equipes mais fortalecidas, com foco em resultados, mais

competitividade e um diferencial de mercado.

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável de atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (LEME, 2009, p.17),

2.1 Implantação de Gestão por Competências

Segundo Leme (2009), gestão por competências deve ser um processo

participativo, onde todos devem estar envolvidos, sendo que a definição para a

implantação deve partir da diretoria da empresa. Apesar de não ser correto, a

grande realidade hoje do mercado é que a gestão por competências é

implantada parcialmente na maioria das empresas.

A gestão por competências segue as seguintes etapas para a

implantação:

a) Sensibilizar: As pessoas devem saber o que é gestão por

competências, qual o objetivo da implantação e o que será

conquistado, pois é necessário o envolvimento de todos, é preciso

que sintam que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e,

que irão participar da construção;

b) Definir Competências Organizacionais: A nova metodologia do

inventário comportamental para mapeamento de competências tem

por objetivo fazer com que a gestão por competências seja acessível

a todas as empresas, não importando o tamanho, o número de

colaboradores ou faturamento, e que possa ser implantada com

recursos da própria empresa;

c) Deve ser desenvolvida uma metodologia do inventário

comportamental para mapeamento de competência, que é uma lista

26

de indicadores de competências que traduz a conduta do

comportamento ideal desejado e necessário para que a organização

possa agir alinhada a missão,valores, visão e estratégia (MVVE);

d) Conferir a Competência de Cada Função: Estabelecidas às

competências organizacionais, deve-se analisar a descrição das

funções e determinar quais das competências organizacionais são

necessárias para cada função e em qual intensidade, ou seja, o perfil

ideal da função;

e) Identificar as Competências dos Colaboradores: É preciso identificar

o grupo de apoio ao profissional (GAP) de cada colaborador em

função do MVVE, que será realizado adotando o método da

avaliação com foco em competências;

f) Desenvolver Colaboradores: Identificadas às deficiências de cada um

dos colaboradores, é preciso treiná-los e desenvolvê-los. A diferença

é que não se irá aplicar um treinamento genérico, mas sim específico

baseado nas competências necessárias. Dessa forma, os

treinamentos acabam sendo mais objetivos, focados, precisos e

assertivos;

g) Acompanhar a Evolução / Gestão por Competências:

- Deve ser feito um congelamento da condição inicial do colaborador

e, fazer uma comparação desta fase com todas as outras fases da

evolução, podendo identificar os talentos para novos projetos

(desafios);

- Não tem um número exato de competências, se elas representam o

que a empresa é, é o que basta. O ideal é um limite máximo de 10 a

15, sem número mínimo;

- Tecnicamente é imprescindível a definição do MVVE para chegar a

concluir qual necessidade da competência;

- É comum em qualquer tipo ou tamanho de empresa ter

colaboradores multifuncionais, porém, é muito importante determinar

as competências da função, dessa forma pode se determinar para a

função às competências necessárias;

- Não podem ser utilizadas as competências de uma empresa do

mesmo segmento para determinar as competências de outra

27

empresa, pois, apesar de ser importante pesquisar outras empresas,

o conceito do MVVE muda de acordo com cada organização;

- Existem várias dificuldades nas empresas para a implantação de

gestão por competências e uma delas é a falta de ferramenta

(metodologia, softwares com metodologia) dedicada a este foco, isto

porque os tradicionais softwares das empresas normalmente tratam

de parte burocrática e contábil, não em estratégia e desenvolvimento

de pessoas. Outros fatores é a falta de preparo dos profissionais na

implantação da gestão por competências e também a resistência ao

novo.

É importante ressaltar que as mudanças no mercado devem ocorrer de

maneira contínua e a todo o instante. É necessário manter uma vigilância

constante para se ter certeza de que as competências organizacionais

continuam a atender as competências de cada função da empresa,

principalmente se a empresa mudar o MVVE (para tal é necessário que ela

tenha conhecimento de gestão do processo).

2.2 Indicadores de Gestão por competências

Não basta dizer que um colaborador precisa melhorar sua flexibilidade, pois seria muito genérico. Montar um plano de ação assim seria ineficiente. Porém, conhecendo os indicadores que indicam flexibilidade para a empresa e com o apoio de uma avaliação com foco em competências, tem-se condições de identificar em quais indicadores o colaborador não está bem. (LEME, 2009, p.35).

A vantagem de olhar o indicador é o poder e a possibilidade de ser

específico e preciso, tanto no plano de desenvolvimento para reduzir os gaps

proporcionando o crescimento do colaborador, quanto no mapeamento de

competências.

O ápice da utilização dos indicadores é no desenvolvimento para reduzir

os gaps dos colaboradores, pois possibilita a implantação precisa de um

treinamento ou de um plano de ação específico para aquele indicador.

Agindo desta forma, as empresas conseguem ampliar o resultado em

treinamento e reduzir custos ao mesmo tempo.

28

A excelência almejada pelas empresas como uma alternativa de sobrevivência, pode ser alcançada principalmente, na base de investimentos em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das pessoas, porém, faz-se necessário um adequado sistema de avaliação de desempenho capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas. (CHIAVENATO, 2001, p.105)

Tudo no mundo gira ao redor de indicadores.

2.3 Utilizações dos indicadores de competências

Para definir o que é comunicação de forma que os colaboradores

entendam exatamente o que ela significa para a empresa, utilizam-se os

indicadores de competências, que são os comportamentos observáveis.

Conforne Leme (2009), cada empresa tem o seu próprio entendimento

dos comportamentos necessários, pois esses comportamentos têm origem nas

atitudes, que, por sinal, tem origem nos valores. No caso, valores

organizacionais. E as empresas têm seus valores diferentes uma das outras,

portanto os comportamentos desejados e necessários também são diferentes.

Compreender os diferentes arranjos empresariais na busca de eficiência coletiva demanda um olhar atento às nuanças do tecido empresarial, em suas diversas formas de atuação: estratégias e competências de uma empresa são definidas não só em função de sua relação com o mercado, mas também de sua posição em complexas redes de inter-relações empresariais, (FLEURY e FLEURY 2008, p. 189)

De acordo com Leme (2009), utilizar os indicadores de competências é

a maneira mais objetiva para a gestão de competências.

2.4 Metodologia do Inventário Comportamental

Segundo Leme (2009), o inventário comportamental para o

mapeamento de competências é uma lista de indicadores de competências

que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que

29

a organização possa agir alinha ao MVVE.

Para Leme (2009) não se observa competências, mas sim, indicadores

que traduzem competências.

O objetivo do inventário comportamental para mapeamento de

competências é montar uma lista de indicadores que sejam compreendidos

plenamente pelos colaboradores.

a) Características:

- Pode ser aplicada em empresa de qualquer porte;

- Pode ser aplicada em todos os níveis da organização;

- Totalmente voltado para a realidade da empresa;

- Método construtivo e participativo;

- Simplicidade e rapidez na implantação;

- Comprovado matematicamente.

É importante observar que a identificação dos indicadores de

competência é feito pelos próprios colaboradores.

b) Aplicação:

- Identificar as competências da organização;

- Identificar a competência de cada função;

- Identificar as perguntas para a aplicação da avaliação com foco em

competências;

- Auxiliar na criação das perguntas para aplicar seleção por

competências através da entrevista comportamental.

Com o inventário comportamental, pode-se identificar de forma natural

quais as competências da organização e também as competências de cada

função, além do nível necessário para cada uma delas.

Como Leme (2009) ressalta, esta metodologia tem-se automaticamente

as questões que devem ser utilizadas para a aplicação da avaliação com foco

em competências, que pode ser desde a auto-avaliação, avaliação de

superiores, avaliação conjunta, chegando até avaliação 360 graus ou

avaliação múltiplas fontes. Além disto, o resultado dos indicadores apurados

servirá também para auxiliar na elaboração das perguntas para a aplicação da

entrevista comportamental no processo de seleção por competências.

Todas essas aplicações são sob medida para a organização e função,

trazendo grande precisão nos resultados do nível de competências.

30

2.4.1 Construção do inventario comportamental.

2.4.1.1 Parte I – Identificação das competências comportamentais conforme

Leme (2009)

a) Nesta parte do processo, os indicadores de competência da

organização estão sendo identificados;

b) Não se está identificando as competências da função, apesar de ser

necessário ter referências de todas as funções envolvidas;

c) Todos os indicadores levantados representam 100% do que a

organização precisa em nível de competências.

A fase da construção do inventário comportamental para mapeamento

de competências possui cinco etapas: eleger amostras da rede de

relacionamento, coleta de indicadores, consolidação dos indicadores,

associação das competências aos indicadores e validação.

2.4.1.1.1 Eleger amostras da rede de relacionamento

Segundo Leme (2009), a estratégia do inventário comportamental é

identificar os indicadores de competências da organização, onde são

convocados para participar deste processo pessoas de todas as funções, seja

de um cargo mais simples ou mais alto. O importante é que cada uma delas

contribua com sua visão, identificando o ideal para a organização.

Para participar da próxima etapa, solicita-se uma amostra da população

da organização que pode girar em média de 10% a 20% de cada função, no

entanto, essa não é uma regra rígida que não tenha exceções.

Muitas funções são exercidas por dois ou três colaboradores, assim,

pode-se escolher 100% dos colaboradores desta função para a coleta de

indicadores.

O importante é ter uma boa amostra da população, mesclar

colaboradores com alto e baixo desempenho e conservar o bom senso

sempre.

31

É de extrema importância observar que caso a organização não esteja

mapeando as competências de toda a organização, ou seja, se estiver

aplicando esse processo a partir de uma determinada função ou somente de

um setor, é válido e possível utilizar a metodologia do inventário

comportamental, mas é preciso lembrar que os indicadores apurados e as

competências indicadas terão a visão somente das pessoas eleitas nesta fase,

isto é, as amostras dos colaboradores das funções que foram suprimidas

poderiam contribuir com indicadores importantes.

Mesmo se algumas das funções não forem mapeadas, contribuíram na

construção dos indicadores de competência (caso existam mais de uma

unidade de negócio, é interessante acrescentar colaboradores representantes

a participarem da próxima etapa).

2.4.1.1.2 Coleta de indicadores

Com a afirmação de Leme (2009), deverão ser montadas as turmas

mesclando os colaboradores de várias funções ou nível hierárquico em um

local com boa acomodação, onde a atividade é dividida em duas etapas:

explicação e conscientização do que é e do que deverá ser feito, que dure em

torno de 15 minutos e o restante para a atividade propriamente dita que leva

em média uma hora em sua totalidade.

Cada colaborador recebe uma folha com três colunas, as quais terão a

seguinte identificação: Gosto, Não gosto e Ideal Seria.

O objetivo dessa atividade é fazer com que os colaboradores pensem

nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa, uma a uma,

não importando se elas são seus superiores, subordinados, pares, clientes ou

fornecedores internos.

Na folha de coleta , deverão ser registrados os comportamentos da

pessoa que o colaborador estiver refletindo, separando-os nas colunas gosto

/não gosto /o ideal seria.

Desse resultado sairão os indicadores de competências necessários

para a organização.

32

Detalhando a atividade:

Leme (2009), afirma que ao refletir sobre uma pessoa, especialmente

sobre seus comportamentos e seu jeito de ser, podemos identificar as atitudes

que essa pessoa tem que contribuem para o sucesso da organização em que

trabalha ou, ainda, erros ou os problemas dessa pessoa. Se formos mais além,

chegamos à conclusão do que ela poderia melhorar para executar seu trabalho

com mais êxito, de forma que a organização cumpra seu MVVE.

Seja em pesquisa e desenvolvimento, na gerencia da empresa ou em qualquer outro aspecto do negócio, a força ativa é” pessoas”. E pessoas têm vontade própria, mente própria e uma forma de pensar própria. Se os próprios funcionários não estiverem suficientemente motivados a questionar as metas de crescimento e o desenvolvimento tecnológico... simplesmente não haverá crescimento, ganho de produtividade ou desenvolvimento tecnológico.(SENGE, 2006, p. 167).

Dentro da definição de competência, usando o desmembramento do

conhecimento, habilidade e atitude (CHA), está o “A” de atitude, que leva a

exercitar a habilidade de um determinado conhecimento, pois é o querer fazer,

tornando a atitude uma competência comportamental.

Definimos competência como: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo, (FLEURY e FLEURY, 2008, p. 190).

De acordo com Leme (2009), serão listados tanto comportamentos de

que eles gostam nas pessoas quanto os que não gostam, e, segundo suas

percepções, aqueles que precisam ser melhorados.

Antes de entregar as folhas de coleta de indicadores com as colunas

gosto / não gosto / o ideal seria, é preciso que se dê um exemplo para que as

pessoas possam assimilar mais a proposta.

Ex: Antes que comecem, para que fique mais evidenciado o trabalho,

peça para que visualizem pessoas de seu convívio (esposa, filhos, namorado,

etc.) e atribua dois pontos positivos e dois negativos a eles.

Algumas questões devem ser consideradas na explicação e

conscientização da atividade do “Gosto /Não gosto / O ideal seria”, conforme

numeradas a seguir:

33

a) Sensibilizar as pessoas que irão responder.

Deixar clara a finalidade da atividade e utilizar um exemplo prático

são fatores que contribuem na qualidade dos indicadores citados.

b) Não há limites de comportamentos a serem registrados.

Podem ser registrados todos os indicadores que o colaborador

quiser, sem limites mínimo e máximo. Quanto mais indicadores,

melhor.

c) Uma única lista para cada eleito.

Cada colaborador receberá uma única folha para preenchimento.

Assim que terminar de refletir sobre um colaborador, as anotações

da próxima pessoa que ele for refletir devem ficar logo após o último

comportamento registrado na respectiva coluna. Em uma única lista,

ele registra os comportamentos de todos os colaboradores com os

quais ele se relaciona.

d) A folha de coleta não deve conter a identificação de quem está

respondendo e, da mesma forma, orientar o colaborador de que ele

não deve identificar a pessoa na qual ele estiver avaliando.

e) Não é necessário escrever um comportamento caso esteja

relacionado.

Orientar o colaborador para que, ao registrar um comportamento de

uma pessoa, se este comportamento já estiver registrado na folha,

não é necessário escrevê-lo novamente.

f) A reflexão deve ser feita sobre todas as pessoas com as quais o

colaborador se relaciona.

g) Usar frases curtas, porém esclarecedoras.

h) Considerar MVVE, erros e acertos.

Segundo Leme (2009), na avaliação deve-se levar em consideração

o comportamento da pessoa com relação ao sucesso da

organização, a Missão, a Visão, os Valores e as Estratégias da

Empresa (sempre no sentido profissional).

i) Atenção com o “E” e Vírgulas – múltiplos indicadores de

comportamentos.

O ideal é não utilizar “e” ou vírgulas, indicando um comportamento

de cada vez.

34

Ex: Não tem paciência para explicar o trabalho.

Realiza todo o trabalho sozinho.

Acumula tarefas.

j) Padrão de relacionamento.

Ao analisar a primeira pessoa, é natural serem consumidos uns bons

minutos. O mesmo acontece com a segunda e terceira pessoa. Mas

chegará um determinado momento, na quarta ou quinta pessoa a ser

analisada, em que não haverá muito mais a acrescentar, pois os

comportamentos já estão registrados. Somente os principais fatores

de destaque (comportamentos), tanto do Gosto quanto do Não gosto

ou do O ideal seria se sobressaem. A partir deste momento, o

colaborador passará mentalmente pelas pessoas, uma a uma, e

somente virá a tona essas características de destaques, positivas ou

negativas, pois as demais já foram analisadas e registradas.

k) Indicadores que não são indicadores de competência.

Ex: Indicadores de clima organizacional.

2.4.1.1.3 Consolidação dos indicadores conforme Leme(2009)

As respostas das avaliações devem ser tabuladas da seguinte forma:

a) No infinitivo.

Ex: escrito na coluna GOSTO

Antes “Traz soluções para os problemas do dia-a-dia”

Depois “Trazer solução para problemas do dia-a-dia”

Ex: escrito na coluna O IDEAL SERIA

Antes “Fosse objetivo ao expor suas idéias”

Depois “Ser objetivo ao expor suas idéias”

Antes “Confraternizasse com os resultados obtidos”

Depois “Confraternizar os resultados obtidos”

b) De forma afirmativa.

Ex: escrito na coluna NÃO GOSTO

35

Antes “Não é Cortês com os colegas de trabalho”

Depois “Ser Cortês com os colegas de trabalho”

c) No sentido ideal para a organização.


Antes “Deixa o cliente sem retorno”

Depois “Dar retorno ao cliente”

d) Eliminar as frases duplicadas ou de mesmo sentido.

É preciso uma capacidade de síntese e atenção aos itens

consolidados para evitar a duplicidade.

É preciso manter a originalidade dos termos utilizados pelos

colaboradores, pois esses termos são a linguagem que eles

entendem.

e) Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.


Antes “Não possui paciência para explicar o serviço, acumulando

tarefas, muitas vezes destrata os colegas de trabalho”.

Depois (temos três indicadores):

- “Ter paciência para explicar o serviço”.

- “Não acumular tarefas” ou “Realizar tarefas no prazo estabelecido”.

- “Tratar bem os colegas de trabalho”.

Ser cortês com os colegas de trabalho e “Tratar bem os colegas de

trabalho” tem o mesmo sentido, sendo assim, temos que utilizar

somente uma delas para expressar este indicador.

2.4.1.1.4 Associação das competências aos indicadores

Segundo Leme (2009), cada empresa pode ter definição e entendimento

diferentes para o mesmo tipo de indicador. Por exemplo: o indicador “Dar

retorno ao cliente” pode ser entendido por algumas empresas como foco no

cliente e para outras empresas como foco em resultados. O que caracteriza

essa diferenciação é a cultura da empresa e sua Missão, Visão e Valores.

Para cada competência são utilizados exemplos de indicadores que

36

representam essas competências, de caráter exclusivamente didático.

2.4.1.1.5 Validação

De acordo com Leme (2009) o inventário comportamental, nada mais é

do que foco no cliente, para essa empresa, além dos indicadores apurados. É

aí que se faz necessária a etapa de validação, que consiste no processo de

validar o resultado obtido juntamente com a direção da empresa e/ou do

comitê eleito para a implantação do projeto de gestão por competências. Para

isso, a primeira coisa a ser feita é ter em mãos o MVVE e também a relação

completa dos indicadores e suas competências. A partir disso é feita à primeira

análise questionando a direção ou o comitê que está frente ao projeto, se com

essas competências eles atingirão a plenitude do MVVE.

2.4.1.2 Parte II – Identificando as competências comportamentais de cada

função

Com as competências organizacionais e seus indicadores, tem-se a

missão de identificar quais e quantas dessas competências são necessárias

para cada função.

Analisando uma competência, pode-se afirmar que liderança nada mais

é para a empresa do que os indicadores mapeados.

Para identificar quais dessas competências são necessárias para cada

função e o quanto é preciso, o superior vai receber a Planilha de Mapeamento

de Comportamentos para cada função de sua área e com a relação de todos

os indicadores apurados, devendo preenchê-las consciente das atribuições de

cada função.

A avaliação para cada indicador consiste em muito forte, forte, normal

ou pouco necessário e não se aplica.

37

Mapeamento de Comportamentos Função: Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.

Comportamento Muito Forte

Forte Normal Não se aplica

Criar estratégias que conquistem o cliente. X

Trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes X

Trazer soluções criativas para problemas que parecem difíceis de resolver.

X

Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos orçamentários.

X

Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.

X

Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto. X

... ... ... ... ...

Fonte: Leme, 2009, p.80

Quadro 1: Mapeamento de Comportamentos

Enquanto a orientação da MVVE contribui para identificação das

competências organizacionais, as atribuições da função contribuem para a

identificação das competências da função.

Para determinar o peso de cada indicador, cria-se uma escala de nível

de competências (comparação da escala de percentual com o nível de

competências).

Comparação da Escala Percentual com o Nível de Competências.

100% 5

80% 4

60% 3

40% 2

20% 1

0% 0


Quadro 2: Comparação da Escala Percentual com o Nível de Competências.

Assim, como mostra o quadro abaixo, ao dividir o nível máximo da

escala pela quantidade de indicadores de competências, obtem-se o peso de

cada indicador.

38

Peso de cada Indicador

Competência Nível

Máximo Quantidade de

Indicadores Peso de cada

Indicador Liderança 5 8 0,625

Foco em Resultados 5 12 0,417

Criatividade 5 7 0,714

Foco no Cliente 5 4 1,250

Proatividade 5 9 0,556

Empreendedorismo 5 4 1,250 Organização e Planejamento

5 5 1,000

Comunicação 5 8 0,625


Quadro 3: Peso de cada Indicador

Agora, com o peso de cada indicador e o quadro de mapeamento do

comportamento (Quadro1), pode-se calcular o nível de competências da

função (NCF). Assim, afirma-se matematicamente quanto de cada

competência cada função necessita.

Para esta fase, deve-se levar em consideração somente os indicadores

marcados como muito forte e forte no quadro de mapeamento de

comportamento da função (Quadro1), sendo as atribuições normal e não se

aplica desprezados por não expressarem necessidade evidente.

Nível de Competência da Função

Competência Nível

Máximo

Quantidade de

Indicadores

Peso de cada

Indicador

Indicadores Marcados como "Muito Forte"ou

"Forte"

NCF*

Liderança 5 8 0,625 4 2,5 Foco em Resultados 5 12 0,417

4 1,7 Criatividade 5 7 0,714 5 3,6 Foco no Cliente 5 4 1,250 2 2,5 Proatividade 5 9 0,556 8 4,4 Empreendedorismo 5 4 1,250 4 5,0 Organização e Planejamento

5 5 1,000 4 4,0

Comunicação 5 8 0,625 6 3,8 obs: valores arredondados para uma casa decimal


Quadro 4: Nível de Competência da Função

39

2.5 Avaliação com foco em competências utilizando o resultado do

inventário comportamental

De acordo com Guimarães (1998) e Oliveira-Castro, Lima & Veiga

(1996), as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de

desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual.

Segundo Leme (2009) ao contrário da tradicional Avaliação de

Desempenho aplicada por muitas empresas que têm como base o superior

avaliar o subordinado, a Avaliação com Foco em Competências abre o leque

de possibilidades para ter pessoas contribuindo com suas observações sobre o

mesmo colaborador. Isso permite que se obtenha a avaliação do próprio

avaliado, de pessoas da mesma função, dos clientes e dos fornecedores

internos.

O fato mais forte de observação por competência é identificar quais

competências o avaliado possui e esta identificação é feita através de

observação direcionada dos indicadores de competência (foco objetivo).

2.5.1 Tipos de avaliação conforme Leme (2009).

a) auto-avaliação: quando o avaliado faz sua própria avaliação;

b) avaliação superior: quando somente o chefe avalia o subordinado;

também é conhecida como avaliação 90º;

c) avaliação conjunta: quando o chefe avalia o subordinado e este

também faz sua auto-avaliação; também é conhecida como

avaliação 180º;

d) avaliação de múltiplas fontes: quando várias pessoas respondem a

avaliação de um mesmo avaliado, como seus superiores, seus

pares, clientes e fornecedores internos e inclusive o próprio

avaliado; também é conhecida como avaliação 360º.

Segundo Chiavenato (1998) a avaliação de desempenho é um conceito

dinâmico com diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se

40

localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à

organização ou ao cargo que ocupa, sendo que as mais tradicionais técnicas e

métodos como o de escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, e

outros relacionam traços que representam as percepções do chefe sobre os

aspectos do desempenho, conduta ou aparência do funcionário permitindo

amplitude para a subjetividade.

Conforme Leme (2009) a grande vantagem de se ter mais de uma fonte

de avaliação é que é possível eliminar distorções ou até mesmo

descriminações que uma única fonte possa gerar.

Vale a pena ressaltar que Avaliação de Competência não é Avaliação de

Desempenho.

De acordo com Rabaglio (2004), a diferença entre a seleção tradicional

e a seleção por competências está em que, a primeira possui pouca

consistência e a análise de comportamento é uma questão particular. Enquanto

que na seleção por competências a observação da conduta e das

características das pessoas é realizada mediante técnicas especificas.

Embora Competências Técnicas e Comportamentais sejam

fundamentais, não pode sustentar um processo de gestão de pessoas apenas

com as Competências Técnicas e Comportamentais, é preciso ampliar para

Avaliação de Desempenho com Foco em Competência que é composta por

quatro perspectivas básicas: Técnica, Comportamental, Resultados e

Complexidade.

O quadro abaixo mostra as Competências Organizacionais e sua

quantidade de indicadores de competências.

Competência Total de Indicadores Apurados

Liderança 8

Foco em Resultados 12

Criatividade 7

Foco no Cliente 4

Proatividade 9

Empreendedorismo 4

Organização e Planejamento 5

Comunicação 8


Quadro 5: Competências organizacionais

41

Por exemplo: em criatividade os sete indicadores são considerados:

a) criar estratégias que conquistem o cliente;

b) trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes;

c) trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de

resolver;

d) apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos

orçamentários;

e) buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do

produto;

f) trazer soluções quando faltam recursos para um projeto;

g) ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões.

Construção da avaliação com foco em Competências:

Para construir Avaliação com Foco em Competências, basta transformar

o indicador em uma pergunta.

Ex: Cria estratégias que conquistem o cliente?

(continua)

Avaliação Comportamental

Avaliado:

Avaliador:

Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna

que melhor identifica a frequência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.

Situação

Todas

as

vezes

Muitas

vezes

Com

frequência

Poucas

vezes Raramente Nunca

Cria estratégias que

conquistem o cliente

Traz idéias para

desenvolver os produtos

já existentes

Traz soluções criativas

para problemas que

parecem difíceis de

resolver.

42

(conclusão)


Quadro 6: Avaliação Comportamental

Essa operação feita com todos os indicadores proporcionará o

questionário para ser aplicado à avaliação. Essas perguntas em uma planilha

resultam no formulário da avaliação.

Todo o processo intelectual de criação é substituído por um processo de

condução de extração dos indicadores de competência feito pelos próprios

colaboradores e, certamente, em uma linguagem compreendida por eles.

2.5.2 Aplicação da avaliação:

O melhor resultado é da avaliação 360º, mas se a empresa não tiver a

cultura, ou os condutores do projeto da implantação não se sentirem seguros à

respeito, uma excelente solução é a avaliação conjunta (180º), o que já evita

um pouco as distorções.

A avaliação e o feedback devem ocorrer em um curto espaço de tempo,

o que ajuda a revigorar a semente do feedback, vital para a sobrevivência da

Situação

Todas

as

vezes

Muitas

vezes

Com

frequência

Poucas


Apresenta alternativa

para melhor aproveitar

os recursos

orçamentários.

Busca alternativas de

procedimento para as

limitações técnicas do

produto.

Traz soluções quando

faltam recursos para um

projeto.

... ... ... ... ... ... ...

43

organização.

Partindo da avaliação por múltiplas fontes, os avaliadores devem,

obrigatoriamente, manter relacionamento com o avaliado.

Definido o formato da avaliação, deve ocorrer a entrega dos formulários

para os avaliados e avaliadores para a coleta, que pode ser tradicional em

papel ou informatizado.

Deve-se determinar um prazo razoável para que os colaboradores

respondam e, antes de iniciar a avaliação, deve-se conscientizar os

colaboradores. É indicado e importante que os avaliadores escolham a

alternativa correta e seja minimizada ao máximo a subjetividade da avaliação

(continua)

Avaliação Comportamental

Avaliado: Rodrigo F. Leal

Avaliador: Claudemir P.Ferreira

Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna

que melhor identifica a freqüência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.

Situação

Todas

as

vezes

Muitas

vezes

Com

frequência

Poucas


Cria estratégias que

conquistem o cliente. X

Traz idéias para

desenvolver os produtos

já existentes?

X

Traz soluções criativas

para problemas que

parecem difíceis de

resolver?

X

Apresenta alternativas

para melhor aproveitar

os recursos

orçamentários?

X

Busca alternativas de

procedimento para as

limitações técnicas do

produto?

44

(conclusão)


Quadro 7: Avaliação Comportamental

2.5.3 Apuração:

As opções que o avaliador tem para identificar a freqüência com que o

avaliado demonstra cada comportamento são: todas as vezes, muitas vezes,

com freqüência, poucas vezes, raramente e nunca.

Na realidade, essa escala está pontuando cada um dos indicadores de

competência que o colaborador expressa através de seus comportamentos, ao

da contrário do Mapeamento de comportamernto (Quadro 1) necessários para

a função, onde as colunas são Muito Forte e Forte e identificavam a

necessidade ou a não necessidade da existência daquele indicador na função.

Ao avaliar o colaborador é necessário identificar qual o nível de

indicador que ele possui e qual o nível que ele tem desenvolvido. Cada

indicador está representado em uma escala de 0 a 5, onde 5 é 100%, ou seja,

o colaborador expressa muito bem o indicador, passando pelos níveis até

chegar ao nível 0, o que identifica que o colaborador não possui nenhum

indício daquele indicador.

Fonte: Leme,2009,p.99


competências

Situação

Todas

as

vezes

Muitas

vezes

Com

frequência

Poucas


Traz soluções quando

faltam recursos para um

projeto?

X

... ... ... ... ... ... ...

100% 5 - Todas as vezes 40% 2 - Poucas vezes

80% 4 - Muitas vezes 20% 1 - Raramente

60% 3 - Com freqüência 0% 0 - Nunca

45

Conforme Leme (2009), esta é a fórmula matemática do Nível de

Competência do Colaborador NCC

NCC = Soma dos Pontos da Avaliação

Quantidade de Indicadores da Competência

No exemplo prático da Competência a seguir, são utilizados sete

indicadores.

Nível de Competências do Colaborador

Opções Todas as

vezes

Muitas

vezes

Com

frequência

Poucas


Pontos

Equivalentes 5 4 3 2 1 0

Indicador 1 X

Indicador 2 X

Indicador 3 X

Indicador 4 X

Indicador 5 X

Indicador 6 X

Indicador 7 X


Quadro 9: Nível de Competências do Colaborador

A soma dos pontos dos pontos obtidos na avaliação é 25.

NCC = 25 = 3,6

7

O colaborador possui a competência em questão com nível 3,6. Essa

fórmula deve ser aplicada para cada conjunto de indicadores de competências

46

com a finalidade de obter o NCC de todas as competências do colaborador.

De acordo com Leme (2009), antes de partir para a análise dos

resultados obtidos, é necessário definir um conceito que identifica em qual

nível será reduzido o projeto de gestão por competência. Essa definição é uma

decisão a ser tomada no início do projeto.

A análise do nível de competência do colaborador irá mensurar:

a) nível de competência do colaborador para a função;

b) nível de competência do colaborador para a organização.

Isso faz a diferença no destino da organização e no plano de

desenvolvimento do colaborador que será adotado após a avaliação.

Quando é avaliado um colaborador com todos os indicadores da

organização, ou seja, a planilha de avaliação possui todos os indicadores de

competência convertidos em perguntas, esta sendo feito uma avaliação de sua

competência em relação à organização.

Ao ser preparado o formulário de avaliação somente com indicadores de

competências associados à função através do Mapeamento de

Comportamento (Quadro 1), onde o superior da função escolheu os

indicadores de competência destacados como Muito Forte ou Forte, esta

sendo feito uma avaliação em relação a função.

Nível de Competências para a Função

Competência

Nível

Máximo

Quantidade

de

Indicadores

Peso de

cada

Indicador

Indicadores

Marcados como

"Muito Forte"ou

"Forte"

NCF*

Criatividade 5 7 0,714 5 3,6


Quadro 10: Nível de Competências para a Função

Na competência Criatividade com sete indicadores e uma função que

precisa de cinco desses indicadores que foram marcados como muito forte ou

forte pelo superior da função ( * ).

Calculando o NCF, a função precisa de nível 3,6 desta competência.

47

Nível de Competências do Colaborador em realção a Função

Opções Todas as

vezes

Muitas

vezes

Com

frequência

Poucas


Pontos

Equivalentes 5 4 3 2 1 0

Indicador 1 X

Indicador 2 X

Indicador 3 * X

Indicador 4 * X

Indicador 5 * X

Indicador 6 * X

Indicador 7 * X

Fonte: Leme,2009, p.102

Quadro 11: Nível de Competências do Colaborador em realção a Função

Considerando que os indicadores marcados como muito forte e forte

para a função foram indicadores 3, 4, 5, 6 e 7, o nível de competências em

relação a função é de 2,3 e não 3,6.

Isso porque para o cálculo no nível de competências do colaborador em

relação à função devem ser somados apenas os pontos obtidos na avaliação

dos indicadores necessários para a função, e os demais desprezados, (LEME

2009).

Assim, a fórmula matemática do NCC em relação à função, será NCCf.

NCCf = Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores Necessários Para a Função


No exemplo anterior, aplicando a fórmula:

NCCf = 16 = 2,3*

7

Para diferenciar as fórmulas, serão utilizadas as seguintes

nomenclaturas e fórmulas:

48

NCCo = Nível de Competências do Colaborador em relação à

Organização

NCCo = Soma dos Pontos da Avaliação de Todos os Indicadores


NCCf = Nível de Competência do Colaborador em Relação à Função

NCCf = Soma dos Pontos da Avaliação Somente dos Indicadores Necessários para a Função


Segundo Leme (2009), a escolha da fórmula deve ser feita dependendo

do objetivo da implantação de Gestão por Competência na organização.

NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da função, busca a

excelência, e todos os trabalhos de treinamento e desenvolvimento serão

focados para diminuir e zerar os gaps dos colaboradores, sempre em relação à

função.

NCCo tem como foco o desenvolvimento do colaborador, não apenas

em relação à função, mas também ao desenvolvimento desse colaborador e,

inclusive, ao aproveitamento dele em outras funções dentro da organização.

O ideal é ter as duas visões, mas sempre com bom senso.

Segundo Leme (2009), não deve ser utilizado somente o NCCo. Se

tiver que utilizar apenas um deles, utilize o NCCf, pois você não deve correr o

risco de ter leitura e interpretação errôneas da necessidade de treinamento.

Se a organização estiver iniciando no processo de desenvolvimento e

avaliação, no primeiro momento utilize o NCCf. Ele é o primeiro passo e

proporcionará o preparo para o segundo passo, que é o NCCo.

Outra possibilidade é utilizar a aplicação do NCCf para as funções de

nível operacional e o NCCo junto com o NCCf para as funções gerenciais e

estratégicas.

O NCCo, obrigatoriamente, deve ser utilizado junto com NCCf.

Em termos do formulário de avaliação, utilizar o formulário completo

com todos os indicadores, o que permite a análise do NCCo e também do

NCCf, mesmo que seja somente para as funções operacionais, utilize o

49

formulário apenas com os indicadores de competência da função.

Ao apurar o resultado de mais uma avaliação, as avaliações referentes

a um mesmo avaliado devem ser separadas e agrupadas de acordo com os

grupos de avaliadores.

O NCC deve ser calculado para cada grupo de avaliadores para que

possa ser percebido como o avaliado é visto por cada grupo de avaliadores.

Esses resultados devem ser colocados em um gráfico junto com a média geral

dos avaliadores e o nível necessário para a função.

Com os dados no gráfico, tem-se uma visão clara do que é preciso

treinar, qual a prioridade, como é possível constatar no gráfico, através das

competências, empreendedorismo, organização, planejamento e liderança,

qual possuem o maior GAP.

É necessário enxergar questões extremas do ponto de vista do grupo de

avaliadores:

a) Prioridade de Treinamento:

Esse cálculo é realizado, competência por competência, subtraindo o

NCF do NCC de cada competência, que traz um valor absoluto do

gap como resultado. Então, com o rancking maior para o gap, terá a

prioridade de treinamento.

b) Menores Médias:

De acordo com Leme (2009), o relatório apresenta, segundo a visão

de cada grupo de avaliadores, a média obtida em cada uma das

questões, que são os indicadores. Podem ser emitidos tantos itens

quanto se quiser analisar. Mas, não adianta querer corrigir todos os

indicadores simultaneamente, é necessário traçar uma evolução

gradativa, porém constante.

A análise desse relatório é muito interessante, inclusive para o

feedback. Na realidade, é possível identificar o que mais incomoda

cada grupo de avaliadores e se um indicador aparece em mais de

um grupo. É possível, ainda, tomar uma atitude para melhorar esse

indicador. Isto é algo prioritário pois é visto por todos.

c) Maiores Médias:

O relatório das maiores médias é o oposto do item anterior, ou seja,

quais dos indicadores nos quais o colaborador foi mais bem

50

avaliado. Esses indicadores devem ser elogiados no feedback da

avaliação, valorizados e reconhecidos no dia a dia do profissional.

51

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

Com intuito de demonstrar que mapeamento de competências é uma

ferramenta importante e relevânte na gestão por competências e permitindo

que se tenha uma visão e adequação mais rápida e precisa das necessidades

de conhecimentos e habilidades de cada colaborador da organização mediante

ao MVVE, foi realizada uma pesquisa de campo no Bertin-S/A, Divisão Couros

- Lins, durante os meses de julho a setembro de 2009.

3.1 Método de Estudo de Caso

Realizou-se o estudo de caso na empresa Bertin S/A – Divisão Couros

situada na Rodovia BR 153, Lins-SP, analisando aspectos voltados ao

mapeamento de competências de seus colaboradores.

Foram aplicados para 10 colaboradores o Inventário Comportamental, 7

colaboradores através da análise 360º e uma coleta de informação, através de

entrevista aleatória, referente às competências necessárias para a função.

3.1.1 Método de Observação Sistemática

Foram observados e analisados o mapeamento de competência, através

do resultado do inventário comportamental, como suporte para o

desenvolvimento e estudo de caso.

52

3.2 Técnicas

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)

Roteiro do Histórico do Bertin S/A – Divisão Couros – Lins (Apêndice C)

3.3 A PESQUISA

3.3.1 Competências Comportamentais

Nesta fase do processo, identifica-se os indicadores de competências,

os quais representam 100% do que a organização precisa à nível de

competências para a função de supervisão.

3.3.2 Coleta dos indicadores das competências

Para identificar os indicadores das competências, foram elaborados e

distribuídos 10 questionários definidos com o inventário comportamental para

10 colaboradores, onde cada qual, aleatoriamente, visualizou pessoas de seu

convívio ligadas de maneira direta e indireta com a organização e preencheram

cada item conforme o MVVE da organização.

A população pesquisada está estratificada nos níveis de supervisão

fabril.

(continua)

Antes de iniciar a avaliação, imagine as pessoas mais próximas a você e, mentalmente preencha cada uma das três afirmações quantas vezes for necessário para cada pessoa. Agora que você já exercitou respondendo com foco em pessoas de seu convívio social, foque agora em seus pares internos e externos da organização e, ao invés de focar simplesmente em seu sentimento pessoal, responda focando no MVVE (missão, visão,valores e estratégia) da organização. Obs: Preencher cada tópico com frases curtas e objetivas com um único foco por vez. (Ex: Ë objetivo ao expor suas idéias / Traz soluções para o dia a dia. )

53

(conclusão)

N° de atribuições

GOSTO NÃO GOSTO O IDEAL SERIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fonte: adaptado de Leme, 2009

Quadro 12: Inventário comportamental

3.3.3 Tabulação, Consolidação e Validação das informações

Após feita a coleta de informações, “inventário comportamental”,

realizou-se a tabulação, consolidação e etapa de validação das informações

obtidas que consistiram em ordenar a lista de indicadores apurados de maneira

que estas frases estivessem sempre no infinitivo e com um único enfoque,

adequando os indicadores às competências e aprovando o resultado mediante

a comparação com o MVVE e consenso entre os participantes do grupo, os

quais simbolizaram o papel da alta direção da empresa, consultores e gerentes

do recursos humanos (RH).

Foram conservadas ao máximo a maneira de utilização das palavras

dos colaboradores que preencheram as planilhas para a identificação dos

indicadores de competências para maior assimilação dos indicadores para a

organização.

(continua)

ASSOCIAÇÃO DE INDICADORES ÀS COMPETÊNCIAS

Indicador de Competência Apurado Competência Associada

Dar Feedback Comunicação ter facilidade em se comunicar

Saber ouvir

ter sempre uma sugestão criativa criatividade ser cuidadoso na execução de tarefas Cultura da Qualidade Ter conhecimento Técnico

estar em constante busca de novos conhecimentos

54

(conclusão)

Indicador de Competência Apurado Competência Associada

ter espírito de proprietário Empreendedorismo

ser realista

valoriza novas idéias

Ter agilidade na execução de tarefas Foco em Resultado

Ter constância no ritimo de trabalho

ter método de trabalho

estar atento a possíveis variações

acompanhar resultados

cumprir prazos

atender as especificações do cliente Foco no Cliente

ser um facilitador Liderança

ser humilde

assumir reponsabilidades

Ser analítico Negociação

apresentar argumentos convincentes

ter poder de negociação

Ser organizado Organização e Planejamento

trabalhar com foco

cumprir as normas da empresa

Ser objetivo

ter facilidade em analisar os fatos Visão Sistêmica

Ter equilíbrio emocional Relacionamento Interpessoal

Respeitar as pessoas

ser flexível

pensar para tomar ação Tomada de Decisão

ser agil na tomada de decisões

ser coerente

saber priorizar

sempre concluir os objetivos

Ser decidido ( ter convicção)

Ser proativo Trabalho em Equipe

ter bom relacionamento interpessoal

estar motivado


Quadro 13: Associação de indicadores das competências

Nesta fase, tendo em mãos as competências organizacionais (Quadro

14) e seus indicadores, torna-se possível identificar quanto dessas

competências são necessárias para cada função.

55

Competências organizacionais

Competência Total de Indicadores Apurados

Criatividade 1

Empreendedorismo 3

Visão Sistêmica 3

Negociação 3

Organização e Planejamento 4

Foco em Resultados 7

Foco no Cliente 1

Cultura da Qualidade 3

Liderança 3

Tomadas de Decisão 6

Comunicação 3

Trabalho em Equipe 3

Relacionamento Interpessoal 3


Quadro 14: Competências organizacionais

É necessário o peso de cada indicador para definir o nível de

competência.

Peso de cada Indicador

Competência Nível

Máximo

Quantidade de

Indicadores Peso de cada Indicador

Criatividade 5 1 5,0

Empreendedorismo 5 3 1,7

Visão Sistêmica 5 3 1,7

Negociação 5 3 1,7

Organização e Planejamento 5 4 1,3

Foco em Resultados 5 7 0,7

Foco no Cliente 5 1 5,0

Cultura da Qualidade 5 3 1,7

Liderança 5 3 1,7

Tomadas de Decisão 5 6 0,8

Comunicação 5 3 1,7

Trabalho em Equipe 5 3 1,7

Relacionamento Interpessoal 5 3 1,7

Fonte: Leme, 2009

Quadro 15: Peso de cada Indicador

56

3.3.4 Nível de Competências do Colaborador em relação à Função (NCCF)

A título de minimizar ao máximo a subjetividade da avaliação, é utilizada

uma escala percentual com nível do indicador de competências.

Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de Competências

100% 5 - Todas as vezes

80% 4 - Muitas vezes

60% 3 - Com freqüência

40% 2 - Poucas vezes 20% 1 - Raramente

0% 0 - Nunca

Fonte: Leme, 2009


Competências.

Para a realização da avaliação do mapeamento comportamental em

relação à função de supervisão, tabulou-se o quadro abaixo:

(continua)

Mapeamento de Comportamentos

Função: supervisão Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intesidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.

Competências Comportamento (indicadores) Muito Forte Forte Normal

Não se

aplica

Comunicação Dar Feedback x

Comunicação Saber ouvir x

Comunicação ter facilidade em se comunicar x

criatividade ter sempre uma sugestão criativa x

Cultura da Qualidade estar em constante busca de novos conhecimentos x

Cultura da Qualidade ser cuidadoso na execução de tarefas x

Cultura da Qualidade Ter conhecimento Técnico x

Empreendedorismo ser realista x

Empreendedorismo ter espírito de proprietário x

Empreendedorismo valoriza novas idéias x

Foco em Resultado acompanhar resultados x

Foco em Resultado cumprir prazos x

57

(conclusão)

Competências Comportamento

(indicadores) Muito Forte Forte Normal

Não se

aplica

Foco em Resultado estar atento a possíveis variações x

Foco em Resultado Ter agilidade na execução de tarefas

Foco em Resultado Ter constância no ritimo de trabalho x

Foco em Resultado ter método de trabalho x

Foco no Cliente atender as especificações do cliente x

Liderança assumir reponsabilidades x

Liderança ser humilde x

Liderança ser um facilitador x

Negociação apresentar argumentos convincentes x

Negociação Ser analítico x

Negociação ter poder de negociação x Organização e planejamento

cumprir as normas da empresa x

Organização e planejamento Ser objetivo x Organização e planejamento Ser organizado x Organização e planejamento trabalhar com foco x

Visão Sistêmica Ter facilidade em analisar fatos x

Relacionamento Interpessoal Respeitar as pessoas x Relacionamento Interpessoal ser flexível x Relacionamento Interpessoal ter equilíbrio emocional x

Tomada de Decisão pensar para tomar ação x

Tomada de Decisão saber priorizar x

Tomada de Decisão sempre concluir os objetivos x

Tomada de Decisão ser agil na tomada de decisões

Tomada de Decisão ser coerente x

Tomada de Decisão Ser decidido ( ter convicção) x

Trabalho em Equipe estar motivado x

Trabalho em Equipe pensar coletivamente x

Trabalho em Equipe Ser proativo x

Trabalho em Equipe ter bom relacionamento interpessoal x


Quadro 17: Mapeamento de Comportamentos

58

Cumprida esta etapa, tabulou-se o nível de competência para a função

de supervisão onde foram somados apenas os pontos obtidos na avaliação dos

indicadores necessários para a função.

Foram considerados para o cálculo, somente os indicadores marcados

como muito fortes e fortes, sendo o restante desprezado.

O quadro abaixo mostra o nível necessário de competências para a

função de supervisão.

Nível de Competência da Função de Supervisão

Competência Nível

Máximo

Quantidade de

Indicadores

Peso de cada

Indicador

Indicadores Marcados como "Muito Forte"ou

"Forte" NCF*

Comunicação 5 3 1,7 3 5,0

Criatividade 5 1 5,0 1 5,0 Cultura da Qualidade 5 3 1,7 1 1,7

Empreendedorismo 5 3 1,7 1 1,7 Foco em Resultados 5 7 0,7 4 2,9

Foco no Cliente 5 1 5,0 1 5,0

Liderança 5 3 1,7 2 3,3

Negociação 5 3 1,7 2 3,3 Organização e Planejamento 5 4 1,3 2 2,5

Visão Sistêmica 5 1 5,0 0 0,0 Relacionamento Interpessoal 5 3 1,7 3 5,0 Tomadas de Decisão 5 6 0,8 3 2,5 Trabalho em Equipe 5 3 1,7 3 5,0


Quadro 18: Nível de Competência da Função de Supervisão

Na seqüência, após ter o valor do nível de competência para a função de

supervisão, foi feita a avaliação de um colaborador referente a organização e a

função de supervisão.

O quadro abaixo (Quadro 19) mostra o NCC de cada competência da

função de supervisão para o NCCF. (utilizado para o cálculo somente

indicadores com * - Apêndice D )

A fórmula matemática do Nível de Competência do Colaborador NCC:

59

NCC = Soma dos Pontos da Avaliação


A fórmula matemática do NCC em relação à função, será NCCf.

NCCf = Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores Necessários Para a Função


(continua)

Apontamento da avaliação do colaborador referente a cada competência apurada

Comunicação auto avaliação superior par subordinado geral

1º 1,4 2,5 1,6 1,6

2º 1,4 2,0

3º 1,4

média 1,4 2,5 1,5 1,8 1,8

Criatividade auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,0 3,0 4,0 4,0

2º 3,0 5,0

3º 2,0

média 4,0 3,0 3,0 4,5 3,6

Empreendedorismo auto avaliação superior par subordinado geral

1º 1,3 1,0 1,7 1,7

2º 1,3 1,0

3º 0,7

média 1,3 1,0 1,2 1,3 1,2

Foco em Resultados auto avaliação superior par subordinado geral

1º 2,5 1,7 2,5 3,2

2º 2,2 3,3

3º 2,0

média 2,5 1,7 2,2 3,3 2,4

Foco no Cliente auto avaliação superior par subordinado geral

1º 5,0 3,0 5,0 5,0

2º 2,0 5,0

3º 4,0

média 5,0 3,0 3,7 5,0 4,2

60

(conclusão)

Liderança auto avaliação superior par subordinado geral

1º 2,3 1,8 2,3 1,8

2º 1,3 1,3

3º 1,8

média 2,3 1,8 1,8 1,5 1,8

Negociação auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,5 3,5 3,0 4,5

2º 3,5 1,0

3º 3,5

média 4,5 3,5 3,3 2,8 3,5

Organização e Planej auto avaliação superior par subordinado geral

1º 2,5 2,3 2,0 2,5

2º 2,0 2,5

3º 1,8

média 2,5 2,3 1,9 2,5 2,3

Relacionam. Intermpes. auto avaliação superior par subordinado Geral

1º 1,3 1,7 1,3 1,0

2º 1,3 1,0

3º 1,3

média 1,3 1,7 1,3 1,0 1,3

Tomada de Decisão auto avaliação superior par subordinado Geral

1º 0,6 0,6 0,4 0,6

2º 0,4 0,4

3º 0,4

média 0,6 0,6 0,4 0,5 0,5

Trabalhão em Equipe auto avaliação superior par subordinado Geral

1º 3,5 3,0 3,0 3,3

2º 2,3 2,8

3º 1,3

média 3,5 3,0 2,2 3,0 2,9

Fonte: elaborado pelos autores


competência apurada

61

Comparativo do NCCF

Competências valor NCF

auto avaliação pares superior subordinado NCCF

Comunicação 5,0 1,4 2,5 1,5 1,8 1,8

Criatividade 5,0 4,0 3,0 3,0 4,5 3,6

Empreendedorismo 1,7 1,3 1,0 1,2 1,3 1,2

Foco em Resultados 2,9 2,5 1,7 2,2 3,3 2,4

Foco no Cliente 5,0 5,0 3,0 3,7 5,0 4,2

Liderança 3,3 2,3 1,8 1,8 1,5 1,8

Negociação 3,3 4,5 3,5 3,3 2,8 3,5 Organização e Planejamento 2,5 2,5 2,3 1,9 2,5 2,3 Relacionamento Inter-pessoal 5,0 1,3 1,7 1,3 1,0 1,3

Tomada de Decisão 2,5 0,6 0,6 0,4 0,5 0,5

Trabalho em Equipe 5,0 3,5 3,0 2,2 3,0 2,9

NCCF 2,6 2,2 2,0 2,5 2,3


Quadro 20: Comparativo do NCCF

O quadro abaixo mostra o resultado do GAP da função de supervisão

com suas necessidades de treinamento em ordem decrescente de

necessidade.

Necessidade de treinamento para a função de supervisor ( NCC - NCF = GAP)

Competências valor NCF NCC GAP Necessidade de Treinamento

Criatividade 5 3,63 -1,38 1º

Relacionamento Inter-pessoal 5 4,00 -1,00 2º

Trabalho em Equipe 5 4,02 -0,98 3º

Comunicação 5 4,17 -0,83 4º

Foco no Cliente 5 4,17 -0,83 4º

Negociação 3,3 3,52 0,22

Liderança 3,3 3,79 0,49

Foco em Resultados 2,9 3,61 0,71

Tomada de Decisão 2,5 3,63 1,13

Empreendedorismo 1,7 3,54 1,84

Organização e Planejamento 2,5 4,58 2,08

média 3,79 3,88 0,13

Fonte: elaborado pelos autores

Quadro 21: Necessidade de treinamento para a função de supervisor

62

3.3.5 Nível de Competências do Colaborador em relação à Organização

(NCCO)

O NCCO tem como foco o desenvolvimento do colaborador, não apenas

em relação à função, mas, também, em relação ao desenvolvimento do

mesmo, incluindo seu aproveitamento em outras funções dentro da empresa.

Para encontrar o NCCO, foram usados 100% dos indicadores do quadro

da avaliação do colaborador.

(continua)

Apontamento da avaliação do colaborador referente a competência apurada

Comunicação auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,2 4 4,2 3

2º 3 2,4

3º 3,6

média comunicação 4,20 4,00 3,60 2,70 3,6

Criatividade auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4 3 4 4

2º 3 5

3º 2


Cultura da Qualidade auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,66 2,7 3,3 0,3

2º 3,3 0

3º 2,7


Empreendedorismo auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,66 3,7 4,3 2,3

2º 3,7 0,7

3º 2,7


Foco em Resultados auto avaliação superior par subordinado geral

1º 3,83 3,3 3,77 3,8

2º 3,3 3,8

3º 2,8


63

(conclusão)

Foco no Cliente auto avaliação superior par subordinado geral 1º 5 3 5 5 2º 2 5 3º 4

média comunicação 5,00 3,00 3,67 5,00 4,2 Liderança auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,5 4,3 4,3 2,5 2º 3 1,3 3º 3,3

média comunicação 4,50 4,30 3,53 1,90 3,6 Negociação auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,5 3,5 3 4,5 2º 3,5 1 3º 3,5

média comunicação 4,50 3,50 3,33 2,75 3,5 Organização e Planej auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,5 4 3,8 4,5 2º 3,8 2,8 3º 3

média comunicação 4,50 4,00 3,53 3,65 3,9 Visão sistêmica auto avaliação superior par subordinado geral

1º 5 2 3 2 2º 4 0 3º 3

média comunicação 5,00 2,00 3,33 1,00 2,8 Relacionam. Intermpes. auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,66 3,7 3,7 1,7 2º 3,7 1,3 3º 4

média comunicação 4,66 3,70 3,80 1,50 3,4 Tomada de Decisão auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,4 3,4 3,9 2,9 2º 4 1,9 3º 2,7

média comunicação 4,40 3,40 3,53 2,40 3,4 Trabalhao em Equipe auto avaliação superior par subordinado geral

1º 4,8 3,8 4 3,8 2º 4 3 3º 3,5




competência apurada

64

O quadro abaixo mostra a necessidade de treinamentos dos

colaboradores em relação à organização. Como a metodologia não define o

NCO como um parâmetro, sua definição fica ao arbítrio da alta direção da

organização. No exemplo do quadro abaixo, foi definido o limite Maximo para o

NCO.

Comparativo da avaliação 360º - NCCO

Competências NCO auto avaliação superior par subordinado NCCO

Comunicação 5 4,2 4,0 3,6 2,7 3,6

Criatividade 5 4,0 3,0 3,0 4,5 3,6

Cultura da Qualidade 5 4,7 2,7 3,1 0,2 2,7

Empreendedorismo 5 4,7 3,7 3,6 1,5 3,4

Foco em Resultados 5 3,8 3,3 3,3 3,8 3,6

Foco no Cliente 5 5,0 3,0 3,7 5,0 4,2

Liderança 5 4,5 4,3 3,5 1,9 3,6

Negociação 5 4,5 3,5 3,3 2,8 3,5

Organização e Planejamento 5 4,5 4,0 3,5 3,7 3,9

Visão Sistêmica 5 5,0 2,0 3,3 1,0 2,8

Relacionamento Inter-pessoal 5 4,7 3,7 3,8 1,5 3,4

Tomada de Decisão 5 4,4 3,4 3,5 2,4 3,4

Trabalho em Equipe 5 4,8 3,8 3,8 3,4 4,0

NCCO 4,5 3,6 3,5 3,0 3,6

Fonte: elaborado pelos autores(2009)

Quadro 23: Comparativo da avaliação 360º - NCCO

O quadro abaixo mostra o resultado do GAP com suas necessidades de

treinamento, em relação à organização.

(continua)

Treinamento para o colaborador com relação a organização( NCC - NCO = GAP) Competências NCO NCC GAP Necessidade de Treinamento

Cultura da Qualidade 5,0 2,7 -2,3 1º

Visão Sistêmica 5,0 2,8 -2,2 2º

Empreendedorismo 5,0 3,4 -1,6 3º

Relacionamento Inter-pessoal 5,0 3,4 -1,6 3º

Tomada de Decisão 5,0 3,4 -1,6 3º

Negociação 5,0 3,5 -1,5 4º

Foco em Resultados 5,0 3,6 -1,4 5º

65

(conclusão)

Competências NCO NCC GAP Necessidade de Treinamento

Liderança 5,0 3,6 -1,4 5º

Comunicação 5,0 3,6 -1,4 5º

Criatividade 5,0 3,6 -1,4 5º

Organização e Planejamento 5,0 3,9 -1,1 6º

Trabalho em Equipe 5,0 4,0 -1,0 7º

Foco no Cliente 5,0 4,2 -0,8 8º


Quadro 24: Treinamento para o colaborador com relação à organização (NCC -

NCO = GAP)

3.4 Parecer final

O trabalho realizado no Bertin S/A divisão couros – Lins, teve um

resultado positivo, pois, através de uma amostragem, pôde-se provar que esta

ferramenta é robusta e que através de sua aplicação para toda a organização,

se obterá resultado positivo em treinamentos, contratações e avaliações.

3.5 Discussão

Quanto da escolha do tema de Mapeamento de Competências tudo

induzia a aplicação de uma pesquisa que pudesse reconhecer pontos fortes e

pontos fracos dos colaboradores e com isso programar treinamentos que

possibilitasse sanar tais falhas.

Tendo em vista o que Leme (2009) relata, o inventário Comportamental

para Mapeamento de Competências é uma lista de indicadores de

competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e

necessário para que a organização possa agir alinhada ao MVVE. Através da

metodologia do autor notou-se, no presente estudo, que mapear competências

é muito mais complexo do que simplesmente efetuar pesquisa para se

66

desenvolver programa de treinamento.

De acordo com Leme (2009), com o inventario comportamental,

podemos identificar de forma natural quais as competências da organização e

também as competências de cada função, além do nivel de necessário para

cada uma delas e usando essa metodologia, temos automaticamente as

questões que devem ser utilizadas para a aplicação da avaliação com foco em

competências, que pode ser desde a auto – avaliação, avaliação 360º ou

avaliação de multiplas fontes.

No presente estudo realizou-se uma avaliação 360º, sendo analizado

somente os aspectos comportamentais através de um inventario

comportamental.

A não existência de um modelo padrão para sua execução, tornou a

pesquisa complexa, pois seus fatores estão diretamente ligados a missão,

visão, valores e estratégias de cada organização, razão pela qual não há

ferramenta própria totalmente adequada ao escopo da organização para o

perfeito levantamento das competências necessárias para a organização e

para cada função a ser executada.

Na construção da ferramenta que permite o inventario comportamental é

necessario criar uma identidade estreita com a forma de expressão e

entendimento do publico participante, pois, só assim representará a forma

aceita e com credibilidade dos resultados.

Leme (2009) afirma que é importante sensibilizar a população

participante, apresentando os motivos da necessidade da implantação de

gestão por competências em toda a organização. O desafio é falar para aos

diferentes setores com as linguagens que eles entendam. A dica, então, é falar

a linguagem que o cliente interno entenda. Falar sobre o que são

competências, para que implanta-la’qual o objetivo da implantação, o que

conquistaremos.

Por fim, no estudo em questão, o processo somente teve uma validação

com a efetiva participação dos níveis gerenciais e dos principais gestores da

empresa que detiveram com maior profundidade o conhecimento do MVVE.

Como relatam Fleury e Fleury (2008), a aprendizagem organizacional

fornece um importante modelo de reflexão dos processos e das capacidades

necessárias para a troca de conhecimento. O grau em que as empresas e

67

gerentes estão dispostos a adaptar novas formas de infocar o conhecimento e

inovação será dependente de suas histórias e instituições.

O presente trabalho demonstrou a importância do mapeamento de

competência usando a metodologia matemática eliminando a subjetividade

existente nos processos tradicionais.

68

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Com o resultado positivo obtido fica provado que o Mapeamento de

Competências é confiável, pois é capaz de conectar a necessidade das

qualidades comportamentais necessárias para a função e organização. Além

desse aspecto o desenvolvimento da ferramenta alinhada com o MVVE da

organização permite a formação de talentos com identidade à estratégia da

empresa, outros aspectos podem ser evidenciados como de preservação

desses talentos na organização, entre as quais destacamos:

- Quando da elaboração dos indicadores de competência de cada

função o perfil do cargo fica desenhado com excelência o que facilita o

recrutamento e seleção de futuros funcionários para tal função. É

interessante também ressaltar a redução de custos que a empresa

pode ter em treinamentos por ter selecionado um funcionário com um

perfil mais adequado;

- A produtividade também seria afetada positivamente, pois, as

respostas de tais candidatos seria mais emediata;

- Outro aspecto é com relação na formação de um plano de carreira já

que a empresa poderá dispor de um perfil adequado de cada cargo

preparando seus funcionários para futuras promoções;

- O item anterior proporcionará um significativo aumento na motivação

criando perspectiva de crescimento profissional na empresa;

- Pode não ser evidente, mas a contratação externa de cargos

especializados interfere na política salarial na empresa desiquilibrando

equidade interna produzindo a insatisfação do quadro já existente, ao

contrario o aproveitamento interno não permitirá tal desiquilibrio;

- Por fim é notório que a formação de profissionais com base no

Mapeamento de Competência reforça a cultura organizacional e

principalmente proporciona um aumento no comprometimento do

funcionário perante a organização.

69

CONCLUSÃO

Atrair e reter talentos passaram a ser prioridade de todas as empresas.

Sabe-se, entretanto, que talentos não estão tão disponíveis assim no mercado

de trabalho, razão pela qual se torna difícil sua contratação.

Empresa com uma visão estratégica de desenvolvimento humano,

entende que se o talento é raro deve desenvolvê-lo. Tal visão torna-se ainda

mais avançada quando compreendem que podem desenvolver tais talentos

focados em sua atividade empresarial conseguindo dessa forma um

excepcional resultado.

O Mapeamento de Competências representa a ferramenta adequada

para desenvolvimento de talentos que as empresas necessitam, apesar de sua

complexidade de execução, quando bem elaborada, possibilita a assimilação e

identificação dos colaboradores com o MVVE da empresa identificando seus

indicadores perfeitamente ajustados com a real necessidade da empresa.

A pesquisa executada trouxe alguns pontos interessantes que podem

nortear a realização de novos desenvolvimentos sobre o assunto, dentro os

quais destacamos:

– Deve-se ter o cuidado no levantamento dos indicadores, pois o

momento da empresa pode levar o colaborador a ter foco e incidência sobre

determinadas prioridades;

Dessa mesma forma, na aplicação da ferramenta, quando é efetuada

uma pesquisa de 360° buscando mapear as competências de um colaborador,

alguns pontos também merecem atenção especial:

– A auto - avaliação não apresenta o resultado satisfatório pela

incidência da auto-estima do avaliado e uma falta de assertividade,

diferentemente de pares e superiores que são mais críticos na avaliação e de

subordinado que praticam aliniência positiva;

– Deve - se considerar que qualquer avaliação carrega forte

componência emocional que pode destorcer resultados.

Um trabalho de Mapeamento de competências pode amenizar tais

falhas sem, entretanto, elimina-las.

Concluí-se que Mapeamento de Competências é uma ferramenta

70

poderosa, robusta e consistente para os desenvolvimentos das competências

humanas nas organizações com perfeita identidade com seus princípios e

diretrizes, podendo representar um custo beneficio excepcional por um

aproveitamento subsistencial do treinamento.

71

REFERÊNCIAS

BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. The myth of the generic manager: new personal competencies for new management roles. California Management Review, v. 40, n. 1, p. 93-116, 1987. BISPO, P. Desmistificando o mapeamento de competências. Estado de Pernambuco, Pernambuco, 25 de abril, 2005. Disponível em: <www.RH.com.br/ Desenvolvimento.>Acesso em 2 de março, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Avaliação do Desempenho. 5.ed compacta. São Paulo: Atlas,1998. ____________. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 5ed. São Paulo: Atlas, 2001. FEIJO, B.V. Sinais de alerta: Dez especialistas apontam os pontos que mais empacam o crescimento profissional. Mire nos seus e evite que eles atrasem sua carreira. Você S/A. São Paulo: Abril nº. 126. Dez, 2008 FERRO,S.J. SANTOS, V. Coaching D. carreira . 2008. monografia (graduação em Administração ) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins. FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Ed: Atlas, 2008. GHOSHAL et al. Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Ed: Atlas, 1987. GUIMARÃES, T.A. Gestão do Desempenho em Organizações Públicas Descentralizadas. Anais do III Congresso Internacional do Clad. Madri, 1998. LEME, R. Aplicação prática de gestão de pensar por competência: Mapeamentos, treinamentos, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2ed. Rio de Janeiro: Quartymark, 2009. MARINO, C. O que o RH deve fazer para atender às questões dos colaboradores. Revista melhor. Segmento. Agosto, 2009. NETO, R.C.D.A. Gestão do conhecimento em organização: Proposta de mapeamento conceitua ( integrativo).São Paulo : Saraiva, 2008. OLIVEIRA-CASTRO, G.A.; LIMA, G.B.C.; VEIGA, M.R.M. Implantação de um Sistema de Avaliação de Desempenho: Métodos e Estratégias. Revista de Administração, v. 31, n. 3, 1996. OLIVEIRA JR, M.M., Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Ed: Atlas, 2008.

72

OTAVIO, J. A busca por desafios, não por empregos. Você S/A> São Paulo: Abril, nº. 127, Jan., 2009. PENA, M.R; Mapeamento de competências como diferencial competitivo nas organizações.Pernambuco, 16 jan.2006. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-de-competencias-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes.html> Acesso em: 02 mar. 2009. POLITI, K; TSUGE, M.; SVOGEL, N.M.; SANT’ANNA. Mapeamento de competências didático-pedagogicos para o corpo docente da ESPM/RJ, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2006. Disponível: <Portal. crie. UFRJ/portal/ main>.Acesso em: 03 mar. 2009. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990. RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competência. . Rio de Janeiro: Qualit Mark, 2008. ____________. Seleção por competências. 4ª ed. São Paulo: Educator, 2004. ROCHA, I. Gestão de Organizações de Conhecimento. Brasília: Universa, 2004. SANT’ANNA, A. S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2002 SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. 22 ed. Rio de Janeiro: BestSeller; 2006.

73

APÊNDICES

74

APÊNDICE A: Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Realizar-se-á uma pesquisa na Bracol-Couros-Lins, localizada na

rodovia BR 153, com o objetivo de identificar as competências e

habilidades disponíveis e necessárias à organização, identificar

comunidades de práticas emergentes e afetivas, identificar as melhores

práticas organizacionais, em resumo inventariar os ativos tangíveis e

sobretudo os intangíveis da organização.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE O ASSUNTO

ABORDADO

a) Descrição dos materiais e métodos empregados na Bracol-Couros-

Lins.

b) Depoimento dos colaboradores.

3 DISCUSSÃO

Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e a

prática utilizada pela empresa ou entidade.

4 PARECER FINAL SOBRE O ESTUDO E SUGESTÕES DE

APERFEIÇOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS.

75

APÊNDICE B: Roteiro de Observação Sistemática

1 IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Localização:

Histórico:

2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

2.1 As competências dos colaboradores da empresa.

2.2 A atuação da empresa na busca de conhecimento e desenvolvimento.

2.3 Os impactos da aplicação do mapeamento de competências.

2.4 Os benefícios que o mapeamento de competências oferece para a

organização.

2.5 O mapeamento de competências no desenvolvimento organizacional

76

APÊNDICE C: Roteiro do Histórico do Bertin S/A –Divisão Couros-Lins

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Localização:

Histórico:

2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA

Fundação

Atividade Econômica

Tecnologias

Atividades

Outras

77

APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores

(continua)

Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função

Função: Organizacional / Supervisão

Avaliado: G.T.

Avaliador: G.T.

Observação: auto avaliação Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intesidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.

Opções / pontos equivalentes Todas as vezes

Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes

Raramente Nunca Competências Indicadores

5 4 3 2 1 0

Comunicação Dar Feedback * X

Comunicação Saber ouvir * X

Comunicação ter facilidade em se comunicar X

Comunicação ser desinibido X

Comunicação estar bem humorado X

Criatividade

ter sempre uma sugestão criativa * X

Empreendedorismo valoriza novas idéias * X

Empreendedorismo ter espírito de proprietário X

Empreendedorismo ser realista X

Foco em Resultado acompanhar resultados * X

Foco em Resultado cumprir prazos * X

Foco em Resultado

Ter constância no ritimo de trabalho * X

Foco em Resultado ter método de trabalho * X

Foco em Resultado

Ter agilidade na execução de tarefas X

Foco em Resultado

estar atento a possíveis variações X

Foco no Cliente

atender as especificações do cliente * X

Liderança

assumir reponsabilidades * X

78


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0

Liderança ser um facilitador * X

Liderança ser humilde X

Liderança trazer sugestões X

Negociação Ser analítico * X

Negociação ter poder de negociação * X

Organização e Planejamento

cumprir as normas da empresa * X


trabalhar com foco * X

Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Interpessoal

Ter equilíbrio emocional * X

Relacionamento Interpessoal

Respeitar as pessoas X

Relacionamento Interpessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X

Tomada de Decisão

Comunicar sobre decisões tomadas X

Tomada de Decisão

pensar para tomar ação X

Tomada de Decisão

ser agil na tomada de decisões X

Tomada de Decisão saber priorizar X

Tomada de Decisão

sempre concluir os objetivos X

Tomada de Decisão

Ser decidido (ter convicção) X

Trabalho em Equipe

estar motivado * X

Trabalho em Equipe Ser proativo * X

Trabalho em Equipe

pensar coletivamente X

Trabalho em Equipe

ter bom relacionamento interpessoal * X

79


(conclusão)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes

Raramente Nunca Competências

Indicadores

5 4 3 2 1 0

visão sistêmica

ter facilidade em analisar os fatos X

Cultura da Qualidade

ser cuidadoso na execução de tarefas X


Ter conhecimento Técnico X


estar em constante busca de novos conhecimentos X


(continua)

Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função Função: Organizacional / Supervisão Avaliado: G.T. Avaliador: J.A.S. Observação: Superior Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0



Comunicação

ter facilidade em se comunicar X



criatividade


Empreendedorismo

valoriza novas idéias * X

80


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0





Foco em Resultado

Ter constância no ritimo de trabalho * X


Foco em Resultado


Foco em Resultado


Foco no Cliente


Liderança

assumir reponsabilidades * X










Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Interpessoal


Relacionamento Interpessoal


Relacionamento Interpessoal ser flexível X

81


(conclusão)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0 Tomada de Decisão ser coerente * X

Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Tomada de Decisão

ser agil na tomada de decisões X

Tomada de Decisão saber priorizar X Tomada de Decisão


Tomada de Decisão

Ser decidido ( ter convicção) X

Trabalho em Equipe

estar motivado * X

Trabalho em Equipe Ser proativo * X Trabalho em Equipe


Trabalho em Equipe

ter bom relacionamento interpessoal * X

visão sistêmica









(continua)



Avaliado: G.T.

Avaliador: R.S.

Observação: pares

82


(continua)

Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0






criatividade







Foco em Resultado

Ter constância no ritmo de trabalho * X


Foco em Resultado


Foco em Resultado


Foco no Cliente


Liderança

assumir responsabilidades * X


Liderança ser humilde X Liderança trazer sugestões X Negociação Ser analítico * X


83


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes Raramente Nunca Competências Indicadores

5 4 3 2 1 0





Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Inter-pessoal


Relacionamento Inter-pessoal


Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X

Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Tomada de Decisão

ser ágil na tomada de decisões X



Tomada de Decisão


Trabalho em Equipe

estar motivado * X

Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X Trabalho em Equipe


Trabalho em Equipe

ter bom relacionamento inter-pessoal * X

visão sistêmica




84


(conclusão)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0






(continua)



Avaliado: G.T.

Avaliador: A.M.

Observação: pares



Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0






criatividade


85


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes Raramente Nunca Competências Indicadores

5 4 3 2 1 0






Foco em Resultado



Foco em Resultado


Foco em Resultado


Foco no Cliente


Liderança















86


(conclusão)

Opções / pontos equivalentes

Todas as vezes

Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0

Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X

Tomada de Decisão ser coerente * X

Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Tomada de Decisão



Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Trabalho em Equipe

estar motivado * X

Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X

Trabalho em Equipe


Trabalho em Equipe


visão sistêmica









87


(continua)



Avaliado: G.T.

Avaliador: R.C.

Observação: pares



Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0



Comunicação




criatividade







Foco em Resultado



Foco em Resultado


Foco em Resultado


88


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0

Foco no Cliente


Liderança















Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Tomada de Decisão




Tomada de Decisão


Trabalho em Equipe estar motivado * X Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X

89


(conclusão)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0 Trabalho em Equipe


Trabalho em Equipe


visão sistêmica ter facilidade em analisar os fatos X








(continua)



Avaliado: G.T.

Avaliador: R.F.L.

Observação: subordinado Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0



Comunicação




90


(continua)

Opções / pontos equivalentes

Todas as vezes

Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


Indicadores

5 4 3 2 1 0

criatividade







Foco em Resultado



Foco em Resultado


Foco em Resultado


Foco no Cliente


Liderança









91


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0



Organização e Planejamento ser organizado X

Organização e Planejamento Ser objetivo X





Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X

Tomada de Decisão ser coerente * X

Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Tomada de Decisão



Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


Trabalho em Equipe

estar motivado * X

Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X

Trabalho em Equipe


Trabalho em Equipe


visão sistêmica




92


(conclusão)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0






(continua)

Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função Função: Organizacional / Supervisão Avaliado: G.T. Avaliador: MA. Observação: subordinado Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0



Comunicação




criatividade






93


(continua)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


5 4 3 2 1 0 Foco em Resultado cumprir prazos * X

Foco em Resultado


Foco em Resultado

ter método de trabalho * X

Foco em Resultado


Foco em Resultado


Foco no Cliente


Liderança















Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X Tomada de Decisão


Tomada de Decisão


94


(conclusão)


Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes


Indicadores

5 4 3 2 1 0

Tomada de Decisão




Tomada de Decisão

Ser decidido ( ter convicção) X

Trabalho em Equipe estar motivado * X Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X Trabalho em Equipe


Trabalho em Equipe


visão sistêmica ter facilidade em analisar os fatos X








95

APÊNDICE E: Avaliação 360º

Comparativo Avaliação 360º por competência apurada- NCCO

0

1

2

3

4

5

6

NCO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

auto avaliação 4,2 4,0 4,7 4,7 3,8 5,0 4,5 4,5 4,5 5,0 4,7 4,4 4,8

superior 4,0 3,0 2,7 3,7 3,3 3,0 4,3 3,5 4,0 2,0 3,7 3,4 3,8

par 3,6 3,0 3,1 3,6 3,3 3,7 3,5 3,3 3,5 3,3 3,8 3,5 3,8

subordinado 2,7 4,5 0,2 1,5 3,8 5,0 1,9 2,8 3,7 1,0 1,5 2,4 3,4

NCCO 3,6 3,6 2,7 3,4 3,6 4,2 3,6 3,5 3,9 2,8 3,4 3,4 4,0

Comunicação

Criat ividade


Empreendedorismo

Foco em Resultado

Foco no Cliente

LiderançaNegociaçã

oOrganizaç

ão e Visão

SistêmicaRelaciona

mento Tomada

de Trabalho

em Equipe

Fonte: elaborado pelos autores, 2009

Avaliação 360º - NCCF por competência apurada

0

1

2

3

4

5

6

valor NCF 5 5 1,7 2,9 5 3,3 0 2,5 5 2,5 5

auto avaliação 1,40 4 1,33 2,50 5,00 2,25 4,50 2,50 1,33 0,57 3,50

pares 2,50 3 1,00 1,67 3,00 1,75 3,50 2,25 1,67 0,57 3,00

superior 1,47 3 1,22 2,22 3,67 1,75 3,33 1,92 1,33 0,43 2,17

subordinado 1,80 4,5 1,33 3,25 5,00 1,5 2,75 2,50 1,00 0,50 3,00

média 1,79 3,63 1,22 2,41 4,17 1,81 3,52 2,29 1,33 0,52 2,92

Comunicação

Criatividade

Empreendedorismo

Foco em Resultados

Foco no Cliente

Liderança NegociaçãoOrganizaçã

o e Planejament

Relacionamento Inter-

pessoal

Tomada de Decisão

Trabalho em Equipe


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Mapeamento de Competências errata - UniSALESIANOunisalesiano.edu.br/biblioteca/monografias/48869.pdf · a excelência na execução de seu trabalho. Gestão por competências não