Enero – 2010

Plan Estratégico 2010 – 2014Plan Estratégico 2010 – 2014Plan Estratégico 2010 – 2014

Asociación Solaris Perú

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Familias y comunidades afectadas por la pobreza y exclusión, han superado ésta condición y gestionan su propio desarrollo en asocio con entidades públicas y privadas, en condiciones de equidad, inclusión y sostenibilidad.

Visión

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Superar la pobreza a través de modelos concertados de desarrollo local que empoderen a las poblaciones excluidas y vulnerables, que influyan en las decisiones y actitudes públicas y privadas y permitan la construcción de políticas públicas eficientes en forma democrática y participativa.

Misión

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Nuestros Valores

Asumir y cumplir nuestros compromisos.

A través de nuestra actitud transparente e integra.

Ser parte de la solución de los problemas.

Con la convicción de la igualdad de oportunidades para todos.

Responsabilidad:

Honestidad:

Solidaridad:

Respeto:

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En los últimos 2 años, Solaris Perú ha llevado a cabo una serie de análisis y discusiones profundas con respecto a los resultados obtenidos después de una década de trabajo, así como de sus contextos operativos internos y externos. Estos análisis y discusiones llevaron al consenso de realizar cambios significativos en términos de roles institucionales y en la manera en la que hacemos nuestro trabajo para transitar a una forma mucho más eficiente, enfocada y sostenida, que en la década pasada.

Como parte de este proceso y con el propósito de plantear un escenario estratégico de corto, mediano y largo plazo, nace el “Plan Estratégico Institucional” como un elemento articulador que busca añadir valor a nuestro trabajo al tanto de construir un escenario adecuado para facilitar la gestión y movilización de recursos financieros y no financieros de apoyo a las iniciativas de desarrollo que facilitamos. Este proceso junto con la comprensión de los procesos de cambio y tendencias específicas de la Región de América Latina y en especial de Perú, forman el

1. Descripción del Plan Estratégico

contexto en el cual se desarrolla el Plan Estratégico Institucional.

En este sentido, el Plan Estratégico Institucional 2,010 – 2,014 es el resultado del análisis de:

i) Los procesos que hasta hoy la Asociación Solaris Perú ha realizado con el propósito de definir su rol, sus mecanismos y niveles de vinculación con los territorios en donde se desenvuelve,

ii) Los avances que, en base a las direcciones generales emitidas por el Consejo Directivo de Solaris Perú, vienen realizando para redefinir enfoques programáticos y reestructurar las formas organizativas institucionales de cara al nuevo contexto,

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iii) Los cambios que vienen redefiniendo las orientaciones programáticas y el flujo de los fondos de la Ayuda Oficial para el Desarrollo (AOD) de la cual nacen los aportes de la cooperación internacional,

iv) El análisis de los procesos prioritarios de desarrollo nacional y regional que vienen efectuándose, y

v) De los nuevos retos que, todas las instituciones que facilitan procesos de promoción del desarrollo, deben enfrentar a partir de la persistencia de la pobreza e incremento de las brechas sociales en la región y los objetivos del milenio.

En efecto, el Plan Estratégico describe la hipótesis institucional sombrilla y la propuesta de valor institucional. Sugiere que el espíritu de su Visión y Misión se reflejen en una contribución reconocible en la reducción de la pobreza. Además, sugiere que esta reducción dependa en la medida en que desarrollemos e incorporemos cada uno de los 5 objetivos estratégicos establecidos en él.

Dado que el Plan Estratégico describe la hipótesis institucional sombrilla, debe verse como “un trabajo en construcción”. Busca guiar un proceso dinámico de reflexión y aprendizaje organizacional en la medida en que Solaris pretende comprender mejor las barreras sistémicas y estructurales para la reducción de la pobreza y para identificar oportunidades en las que pueda contribuir más efectivamente a un esfuerzo colectivo con sus asocios para luchar contra la pobreza.

Por lo tanto, a medida que ganemos experiencia trabajando dentro de las orientaciones estratégicas establecidas por el Plan Estratégico, éste será adaptado y modificado en el tiempo, dependiendo de los cambios en el ambiente operativo y en la evolución de cada una de nuestras capacidades organizacionales.

Este documento define el enfoque estratégico de Solaris acorde con los desafíos coyunturales locales, nacionales y el nuevo contexto mundial, con el propósito de asegurar resultados sostenibles y potenciar nuestra participación institucional de manera articulada en el proceso de erradicación de la pobreza en el que nos sustentamos. Por lo tanto, este documento debe conducir y fortalecer el análisis que cada oficina regional viene efectuando para desarrollar sus respectivos planes programáticos y operativos.

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La frustración de los tradicionales paradigmas de la promoción del desarrollo y el preocupante crecimiento de las brechas entre pobres y ricos, han renovado los desafíos del desarrollo y de la lucha contra la pobreza. En Latino América el 10% más rico tiene el 48% de los ingresos, y el 10% más pobre sólo el 1.6%. ¾ partes de los latinoamericanos tienen un per capita menor al promedio.

Los países en Latino América han incrementado, en las últimas tres décadas, su nivel de desarrollo humano, medido según el Índice de Desarrollo Humano (IDH). Sin embargo, su posición relativa en la escala mundial no ha cambiado mucho; la situación de la pobreza en la mayoría de países es una constante. Esto sugiere que los países han cambiado, pero el cambio le ha servido sólo lo suficiente como para mantenerse a tono con la corriente global.

2. Los Nuevos Retos que Orientan el Cambio.2. 1 La Persistencia de la Pobreza y el Incremento de las Brechas.

1. Inequidad y pobreza

La persistencia de la pobreza

América Latina: Pobreza y tasa de indigencia1980 - 2006 (% de personas)

1980 1990 1997 1999 2002 2004 2005 2006

Años

60

50

40

30

20

10

0

Porc

enta

jes

Fuente: CEPAL. Panorama Social de América Latina. 1996-2006

Extreme Poverty Poverty

Volumen de población300

250

200

150

100

50

01980 1990 1997 1999 2002 2004 2005 2006

b

Mil

lon

es

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales delas encuestas de hogares de los respectivos países.A estimación correspondiente a 18 países de la región más Haití. Las cifras sobre las secciones color naranja de lasbarras representan el porcentaje y el número total de personas pobres (indigentes más pobres no indigentes).

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La formulación de políticas públicas territoriales, en nuestros días, debiera partir sobre la base de que la revolución científico - tecnológica ha tenido y seguirá teniendo repercusiones muy significativas sobre los territorios. En particular, las economías nacionales han devenido más interdependientes lo que ha ido acompañado de una reestructuración profunda de los procesos productivos cuya principal característica ha sido su flexibilización en el contexto de nuevas tecnologías que tienen como principal condición para su aplicación, la necesidad de nuevos conocimientos.

La globalización conlleva muchos cambios importantes para el futuro de los territorios subnacionales en todos los sentidos. Desde un punto de vista cultural se constata un doble movimiento. Por una parte, se tiende a la homogeneización de las identidades culturales, pero por otra se genera cierta resistencia y un retorno a lo local como referente de vida. En otro sentido, y en términos de la variable tiempo, se puede apreciar un aumento creciente de la velocidad en los procesos y en el ritmo de vida y una reducción de las barreras y las distancias entre

los lugares debido a los avances del transporte y las telecomunicaciones que tienden a hacer más ubicuos los territorios desde el punto de vista de los tradicionales factores de atracción territorial.

Todos los cambios que se comienzan a verificar impulsan a crear sociedades cada vez más abiertas y descentralizadas, lo cual redefine el lugar y el sentido que ocupan los territorios en la aldea global (Boisier, 1996) y que implica que éstos deben enfrentar nuevas disparidades, competitividad territorial y desarrollo local y regional en América Latina, desafíos para el diseño de sus estrategias de desarrollo dentro de un contexto de mayor complejidad, apertura, competencia, incertidumbre y velocidad de cambio.

En este nuevo escenario de globalización se comienzan a privilegiar otros factores de localización distintos a los tradicionales como costos de transporte y mano de obra que parecen ya no ser tan determinantes en las evaluaciones de rentabilidad de las empresas.

En el nuevo contexto internacional, cualquier territorio puede ser bueno para distintas actividades económicas siempre que se cumpla con otros requisitos que hoy día

2.2 Convergencia y Divergencia del Desarrollo.

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son indispensables como son: La disponibilidad de capital humano calificado, infraestructura comunicacional, acceso a servicios, medio ambiente saludable, seguridad ciudadana y otros que se refieren a las condiciones del entorno en la búsqueda de mejorar las condiciones competitivas de las unidades económicas en el territorio.

Por otra parte, esta nueva forma de globalización también permite la revalorización de recursos locales latentes, ya que gracias a la baja en los costos del transporte y de las comunicaciones, y a la revolución de la microinformática, se pueden volver competitivas actividades regionales que antes no tenían posibilidades efectivas de ser puestas en valor (ecoturismo, nuevas tecnologías de producción de vinos, sistemas de riego computarizados), constatándose que la característica central de la nueva economía, de funcionar como una unidad en tiempo real, permite insertarse en la economía mundial independientemente del territorio desde donde se trabaje.

Lejos de inducir a la pasividad de los territorios organizados, la globalización se plantea como un desafío a sus capacidades e iniciativas, ya que el efecto paradojal del sistema tecnológico institucional internacional es hacer aún más importante la movilización «endógena»

local de recursos y habilidades para la promoción de territorios competitivos e innovadores como condición de éxito en un ambiente internacionalizado.

América Latina y el Caribe sin embargo, muestran aún una escasa presencia en lo que se refiere a las nuevas tecnologías. Según el más reciente informe del PNUD sobre Desarrollo Humano, entre los 30 principales exportadores de productos de alta tecnología, sólo hay 3 países latinoamericanos: México (Lugar 11), Brasil (Lugar 27) y Costa Rica (Lugar 30) (PNUD, 2001). De 46 nodos tecnológicos identificados por la revista Wired en el mundo, sólo hay uno situado en América Latina (en Campinas, Brasil). En el "Ranking de adelanto tecnológico" calculado por el PNUD, ningún país de la región puede considerarse como "líder" y sólo 4 son "líderes potenciales" (México, Argentina, Costa Rica y Chile). La gran mayoría a lo sumo, son "seguidores dinámicos".

Lo esencial de las estrategias territoriales se basa en el desplazamiento de la importancia de los factores que hacen al potencial de desarrollo de los recursos naturales, ventajas estáticas a ventajas dinámicas basadas en la capacidad de innovación, ya que si bien son las empresas

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las que compiten en los mercados globales, los factores que contribuyen a construir y renovar su competitividad están principalmente asociados a sus bases territoriales. Sin perjuicio de estos argumentos, sin embargo, la capacidad que pueden mostrar los territorios y sus instituciones para enfrentar con relativo éxito los procesos de apertura y globalización es muy diversa y desigual cuando se observa el panorama territorial en el

1continente latinoamericano .

• México, Brasil y Argentina generan el 79% del PIB de estos 11 países.

• 52 territorios (22%) de menos de 200.000 habitantes concentran tan sólo 1.1% de la población.

• 22 territorios (9.3%) de más de 5.000.000 habitantes concentran el 52.6% de la población.

• Este es otro tipo de heterogeneidad en términos de territorios subnacionales y que complican las comparaciones.

• México, São Paulo y Buenos Aires tienen un tamaño económico mayor que Venezuela, Colombia, Chile y Perú.

• Minas Gerais, Jalisco, Santiago, Lima y Caracas son mayores que Ecuador, Uruguay, Bolivia y Paraguay

1 Para una lectura detallada de este tema y de su aplicación a distintos países y regiones, véase, Mancha Navarro T. y D. Sotelsek Salem (2001).

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Un primer factor a tener en cuenta en términos de las diferentes capacidades que presentan los territorios, se refiere a los análisis de convergencia territorial que vienen a contextualizar una vieja preocupación de los estudiosos de los temas regionales relativa a las desigualdades territoriales y a su comportamiento a través del tiempo en el sentido de averiguar si ellas tenderán a incrementarse, permanecer constantes o, idealmente, a desaparecer.

Esta preocupación está fuertemente relacionada con las diversas teorías sobre el crecimiento económico y que en su versión neoclásica postulaban la existencia de mecanismos automáticos mediante los cuales la convergencia se produciría en algún momento versus aquellos que sostienen la necesidad de una intervención decidida en favor de la corrección de dichas disparidades, lo que está estrechamente asociado a investigar los factores que posibilitarían imprimir un mayor dinamismo de crecimiento a las regiones más pobres de un determinado país.

Solaris Perú considera que ambas corrientes pueden ser complementarias, es decir, que los procesos que generan

las convergencias pueden proyectarse a otros territorios a través de políticas, programas y proyectos que los vinculen a estos procesos.

Estos alarmantes indicadores de inequidades territoriales y poblacionales podrían explicarse entre otros factores estructurales, por la forma en que en las últimas décadas se han estado gestionando los procesos de desarrollo privilegiando modelos de administración central en desmedro del desarrollo y fortalecimiento de las capacidades regionales y locales.

La débil presencia de la formación y aplicación de políticas nacionales que faciliten el desarrollo regional y su forma teórica de diseño, provocan por un lado, que las iniciativas de desarrollo local emprendidas por diversos territorios subnacionales queden sin mayores posibilidades de proyección y por otro, que las políticas públicas nacionales no puedan ser asumidas y aplicadas como base de los diferentes procesos de desarrollo en los niveles subnacionales. Solaris Perú pretende, a través de los procesos que facilita, lograr esa articulación.

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Esta situación descrita en el punto anterior, se complica aún más al reconocer que gran parte del trabajo realizado por las instituciones que promueven el desarrollo se basa en la identificación de problemas como sinónimo de la “falta de algo” o la escasez de recursos locales y bajo este enfoque de trabajo institucional se han generado diferentes procesos, proyectos y políticas que, luego más de cuatro décadas de trabajo, están teniendo serias dificultades para evidenciar logros, avances y resultados sostenibles y equitativos.

Las propuestas programáticas y de política pública en muchos casos suelen diseñarse e implementarse paulatinamente sin un enfoque claro, usando una combinación de técnicas para identificar la escasez de recursos e intuir las deficiencias en las necesidades básicas.

Producto de este sistema establecido, muchas instituciones “intervienen” en vez de interactuar con los actores locales y de acompañarlos en su accionar. Trabajan para población beneficiaria y no con sujetos sociales. Se percibe como actor externo y no como una más de las partes (porque esto último obliga a un diálogo

2.3 La Gerencia Social en el Nuevo Contextofranco y respetuoso y a la búsqueda de consensos con los actores sociales y esto a su vez implica invertir más tiempo y realizar un mayor esfuerzo). Desconfían de la capacidad de las organizaciones sociales especialmente en el manejo de los recursos, imponiendo mecanismos de control sobre las organizaciones y los proyectos.

Elude la autocrítica, la evaluación y sistematización de su trabajo, al tiempo que las impone y condiciona en las organizaciones socias. Privilegia el cumplimiento de actividades sobre los procesos y resultados. Impone en función de la ejecución, formas organizativas artificiales cuya identidad no perdura más allá de la existencia de fondos asignados para ese proyecto. De este modo, la institución que “facilita” el proyecto queda “satisfecha” por que cumplió con lo que se comprometió a ejecutar, sin embargo, muchas no tienen la seguridad de que lo realizado logre el propósito final deseado.

Los resultados que estos programas y proyectos han logrado, basados en esta concepción intervencionista del desarrollo, nos dan la evidencia de que estos están fallando en sostener la participación e interés comunitario y explicitar el valor público luego de la implementación de los mismos.

Por ejemplo, la Unión Europea, en el “Documento de

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Estrategia Regional de la Comisión Europea (CE) para América Latina 2002-2006”, acepta que una de las principales debilidades ha sido la ausencia de mecanismos apropiados de participación de la sociedad civil. Se reconocen los desequilibrios existentes y que “los eventuales beneficios no son suficientemente visibles para la mayoría de la población”. También se afirma que “es menester encontrar modalidades de acción y programas destinados a reducir las desigualdades económicas y promover una distribución equitativa de la renta a través de procesos más inclusivos”.

Por otra parte, se diseñan planes operativos anuales para solucionar estos problemas sin articulación a procesos de cambio planeados, “consultando” incluso con las comunidades. Al final las personas han terminado viendo a sus comunidades como lugares llenos de problemas y necesidades, (fomentando la idea que la mayoría de los cuales requieren ayuda externa para ser superados) y de este modo, se ha generado un estímulo para hacer de la pobreza una forma de vida y entenderla como de aquel externo que tiene la obligación de solucionar los problemas.

Además de las limitantes en destacar el rol protagónico de la comunidad y las personas, otras limitantes en las

propuestas institucionales han estado relacionadas a la dificultad de articular un conjunto de variables capaces de construir un sistema orientado a asegurar la sostenibilidad de los procesos. Variables como: las estrategias de asocio, la institucionalización de los procesos, el rol estratégico de los gobiernos locales, la articulación a mercados y la vinculación de éstas hacia la construcción de la política pública municipal y nacional, quedan reducidas a simples actividades adicionales sujetas a la voluntad e iniciativa de los técnicos que las facilitan, quedando muchas veces aisladas o confundidas con apoyos y/o acciones coyunturales lejos de ser un sistema estratégico integrado, permanente y previsible.

Esta forma exógena de plantear las estrategias de promoción de desarrollo ha generado una relación de subsidio y dependencia que no potencia a la comunidad por sus propios logros y que a las instituciones les ha generado una “Tecno Estructura” altamente costosa, difícil de mantener y al servicio de este círculo vicioso. Esta consecuencia no buscada, ilustra la necesidad de un cambio en la forma de concebir el desarrollo, así como en los enfoques institucionales que se establecieron y orientaron hacia los problemas como carencias, a otros que se construyan sobre los logros comunitarios, fortalezas y habilidades de las personas.

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En el camino hacia el desarrollo, tanto económico como social de las naciones y en la lucha contra la pobreza, la cooperación internacional desempeña un papel importante.

En este ámbito, la ayuda financiera cumple un rol relevante y es un tema que influye fuertemente en el desarrollo de los países más pobres. En general, podemos describir la evolución de los aportes de la cooperación internacional a la lucha contra la pobreza en los Estados que tienen importantes limitaciones de recursos, a través del rol que ha ejercido para el cumplimiento de los derechos económicos, sociales y culturales de los ciudadanos.

De hecho la cooperación internacional forma parte de los instrumentos internacionales de derechos humanos. Inicialmente fueron los compromisos de voluntad política internacional los que empezaron a cuantificar la ayuda hacia los países más pobres. Los gobiernos de los países más desarrollados se comprometieron en las últimas

2. 4 Nuevas Orientaciones para el Financiamiento del Desarrollo.décadas a destinar una parte fija de sus recursos con este fin.

Desde la década de los 60 y a través de diferentes reuniones, cumbres, convenios, etc. los Estados se han ido comprometiendo para enfrentar la pobreza, cada vez con mayor nivel de formalidad, a partir de diferentes consensos se fueron estableciendo procesos, los que había que monitorear ya que en principio las normas y compromisos lejos de plasmarse quedaban relegadas en las diferentes agendas de Estado por no ser consideradas prioritarias. El monitoreo de estos acuerdos dio pie al nacimiento de una serie de organizaciones civiles no gubernamentales con el propósito de guardar objetividad en el cumplimiento de los mismos en especial en la asignación de recursos que permitieran plasmar las voluntades políticas.

Por otro lado, diferentes situaciones, por lo general vinculadas a desastres climáticos y/o políticos, fueron otra causa de la llegada de otro conjunto de organizaciones no gubernamentales, que con el propósito de cubrir una emergencia, iniciaron procesos conducentes a abordar la pobreza como una situación de riesgo permanente y sobre todo al consensuar la premisa de que

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la causa estructural de la misma es, en principio, una cuestión ética, luego política y finalmente técnica. Este consenso a su vez marcó la orientación de muchas organizaciones hacia la promoción del ejercicio de los derechos y desde ese escenario abordar la pobreza como principal elemento de exclusión y vulnerabilidad.

La Cumbre del Milenio, en la cual se establecieron los 8 Objetivos, se desarrollo a partir de una profunda reflexión sobre la eficacia y calidad del impacto de la ayuda al desarrollo brindada por los países mas poderosos y en consenso con los países socios, se planteó una priorización que “obligara” formal y públicamente a todos los Estados, en la urgencia de mostrar actitudes concretas de las partes, resultados claros, medibles, cuantificables en la lucha contra la pobreza y el respeto y ejercicio de los derechos básicos.

Por ejemplo, el Compromiso Nº 9 de la declaración final de la Cumbre Mundial sobre desarrollo Social celebrada en Copenhague (1995), se acordó que el 0,7% de los recursos del Ingreso Nacional Bruto (INB) de los países donantes fuera destinado para la asistencia oficial al desarrollo (AOD). Este compromiso Nº 9 se recoge en el Octavo Objetivo del Milenio que insta a los países ricos a

adoptar medidas para: aliviar la deuda, incrementar la asistencia y permitir a los países pobres el acceso a sus mercados.

Los ODM constituyen una prueba de voluntad política y un hito en el proceso de establecer asociaciones más sólidas y eficaces a través de una priorización de objetivos orientados a mejorar la calidad de vida de los pobres. Surgen como una estrategia global que intenta recoger los cuellos de botella que limitan los procesos de promoción del desarrollo y establecer pautas claras y metas concretas a lograr. A partir de esto, por nuestra parte, los países en desarrollo tenemos la responsabilidad de emprender reformas políticas y fortalecer la gobernabilidad. Sin embargo, los ODM no se cumplirán solo con voluntad política, hacen falta compromisos puntuales de asistencia, normas de intercambio equitativas, etc. de modo que permita alcanzar los resultados.

En ese contexto, el 2 de marzo de 2005, los ministros responsables de la ayuda para el desarrollo de los países donantes, sus contrapartes de los países en desarrollo, y los directivos de las instituciones de desarrollo multilaterales y bilaterales, firmaron, en el marco del Foro

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de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo, la “Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo”. Con esta Declaración se busca reformar la manera en que se suministra y gestiona la ayuda oficial para el desarrollo mediante una serie de iniciativas y acciones de largo plazo que serán monitoreadas y evaluadas periódicamente. Este documento servirá como insumo para la revisión quinquenal de la ONU de la Declaración del Milenio y los Objetivos de Desarrollo del

2Milenio (ODM) .

Los principales alcances de la “Declaración de París” incluyen la necesidad de aumentar el volumen de la ayuda y de los recursos destinados al desarrollo, aumentar la eficacia de la misma, y respaldar el esfuerzo que realizan los países donantes y los países en desarrollo (países socios) para fortalecer su capacidad de gestión y mejorar el desempeño de la ayuda para el desarrollo.

Los acuerdos adoptados en este Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo se basan en la declaración adoptada en el Foro de Alto Nivel sobre Armonización en Roma (febrero de 2003) y los principios fundamentales avanzados durante la Mesa Redonda de Marrakech sobre la gestión orientada a los resultados del

desarrollo (febrero de 2004). Ambos documentos tienen como objetivo el aumento del impacto de la ayuda para reducir la pobreza y la desigualdad, acelerando el crecimiento y agilizando el cumplimiento de los ODM.

La Declaración de París establece un conjunto de metas e indicadores, dirigidos a mejorar la eficacia de la ayuda para el desarrollo, en las siguientes áreas:

i. Apropiación: Los países socios ejercen una autoridad efectiva sobre sus políticas de desarrollo y estrategias, y coordinan acciones de desarrollo.

ii. Alineación: Los donantes basan todo su apoyo en las estrateg ias, inst i tuc iones y procedimientos nacionales de desarrollo de los países socios.

iii. Armonización: Las acciones de los donantes son más armonizadas, transparentes y colectivamente eficaces.

2 Fuente: High Level Forum on Aid Effectiveness (2005), Paris Declaration on Aid Effectiveness, París, 28 de febrero-2 de marzo del 2005, OCDE

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iv. Gestión orientada a resultados: Administrar los recursos y mejorar las tomas de decisiones orientadas a resultados.

v. Mutua responsabilidad: Donantes y socios son responsables de los resultados del desarrollo.

Los principales debates actuales sobre la asistencia oficial y el desarrollo se enmarcan en las grandes tendencias que han manifestado los flujos financieros oficiales. En los últimos años, la evolución de los flujos globales netos hacia

3los países en desarrollo da cuenta de tres tendencias :

Es importante remarcar que las metas establecidas en la declaración de París nacen a partir del análisis del porqué de la persistencia de la pobreza y el incremento de las brechas entre pobres y ricos, de modo que permitan “ordenar” el escenario de la cooperación en el Marco de los ODM con el propósito de alcanzar resultados con impactos significativos y acelerar procesos que erradiquen la pobreza y con ella las muertes maternas e infantiles, el analfabetismo, el hambre, la falta de educación y propiciar el ejercicio de los diferentes derechos tan inherentes al ser humano como la propia vida.

2.5 Tendencias y Flujos de Fondos

Una pérdida de la importancia relativa de las fuentes oficiales de recursos frente al aumento de las fuentes privadas en la financiación del desarrollo, principalmente a través de la inversión directa (triplicó entre los períodos 1990-1994 y 2000-2004), y frente al crecimiento significativo de los flujos de remesas provenientes de los emigrantes (de USD 40.000 millones a USD 99.000 millones, más del doble en los mismos períodos).

Una tendencia decreciente en los flujos netos oficiales que a su vez manifiestan una alta volatilidad. La evolución de la AOD fue creciente

3 Social Watch

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entre 1970 y 1990, para luego decrecer – el promedio anual bajó de USD 52.000 millones entre 1990 y 1994 a USD 36.000 millones entre 2000 y 2004.

Se han producido cambios en la modalidad de los flujos tanto privados como oficiales:

países más pobres del planeta, los flujos oficiales han superado a los privados desde la década de 1990.

En el ámbito privado, la inversión extranjera directa y accionaria ha ganado lugar frente a las deudas con los bancos privados y los mercados de capital. De cierta manera, la inversión directa es considerada como más estable y duradera frente a deudas con acreedores privados internacionales.

En el entorno oficial, las fuentes oficiales de financiamiento han ido reduciendo las colocaciones en préstamos y han aumentado las donaciones, de un promedio anual de USD 9.500 millones en las décadas de 1970 y 1980 a USD 31.000 millones en 1990. La idea subyacente es lograr que los países de ingresos medios avancen en la obtención de financiamiento en el mercado de capitales y canalizar la AOD principalmente hacia los países más pobres, en especial hacia África. Solo en esta región y en Asia Meridional, donde se concentran los

2.6 Aspectos a Tener en Cuenta

En los últimos años, los flujos financieros hacia los países en desarrollo se han canalizado a través de nuevos y diferentes instrumentos, por lo que la AOD ha dejado de ser la principal fuente de financiamiento externo para la mayoría de los países de ingresos medios. No así para los países más pobres donde sigue representando más del 7% del INB. La importancia creciente que han adquirido los flujos privados respecto de los oficiales en el financiamiento para el desarrollo, no puede presentarse como una alternativa general ya que estos flujos de inversión extranjera directa se concentran en algunos países emergentes y en particular en sectores específicos en su interior (cinco países concentraron 65% de estos flujos entre 2000 y 2004: China, India, Brasil, Rusia y México).

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Los flujos recibidos por concepto de AOD cambiaron de dirección después de la crisis asiática de 1997. En su conjunto, para cancelar compromisos de deuda, los países en desarrollo han transferido hacia los países desarrollados más recursos financieros que los recibidos, con un saldo neto negativo. Si bien el saldo dejó de ser negativo a partir de 2004, algunos países en desarrollo acumularon reservas favorecidos por el aumento de los precios de sus exportaciones y dedicaron parte de los recursos al pago total o a adelantos de pago de la deuda externa.

La evolución reciente de la AOD muestra que entre 2000 y 2004 creció alrededor de USD 12.000 millones. No obstante, al evaluar la ayuda como porcentaje del PBI de los países donantes se observa una tendencia decreciente; esta proporción alcanzó apenas 0,25% del PBI, una cifra muy lejana del 0,7% acordado por los países donantes en 1960 y lejana también del 0,5% efectivizado durante esa década. Los únicos países que en 2004 superaron la meta de las Naciones Unidas de 0,7% del INB son Dinamarca, Luxemburgo, Países Bajos, Noruega y Suecia. Los países de la Unión Europea aumentaron de un promedio de 0,35% en 2003 a 0,36% en 2004, pero algunos miembros aún se encuentran por

debajo del 0,33% que la UE dispuso para sus estados integrantes después de la Cumbre de Monterrey (2002) e incluso más lejos del 0,39% que se fijaron como meta para 2006.

Los compromisos asumidos en Monterrey proponían pasar del 0,25% alcanzado en 2004 a 0,30% en 2006. Sin duda esta proporción se podría ver incrementada a partir del anuncio realizado en septiembre de 2005 por el Grupo de los Ocho (países más industrializados más Rusia, G8),

GRÁFICO 1. Desembolsos netos de AOD en precios de cambio corrientes(% del INB), 1986 - 2005

- Evolución de las cinco países con mayor y menor en 2004 y valor promedio de los países de aporte intermedio.

1.30

1.20

1.10

1.00

0.90

0.80

0.70

0.60

0.50

0.40

0.30

0.20

0.10

0.00

% INB

Noruega

DinamarcaPaíses bajos

Suecia

Luxemburgo

Italia

Japón

Estados Unidos Grecia

Grupo Intermedio

Nueva Zelandia

1985/87 1991/92 1993 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Italia

Estados Unidos

Japón

Gracia

Nueva Zelandia

Grupo Intermedio

Países Bajos

Suecia

Dinamarca

Luxemburgo

Noruega

Fuente: Social Watch

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relativo a asumir el costo asociado a la condonación de la deuda de 40 países con los organismos multilaterales.

De acuerdo a estimaciones del Comité de Ayuda para el Desarrollo de la OCDE, las contribuciones anuales de la OCDE aumentarán en USD 50.000 millones entre 2004 y 2010, alcanzando USD 130.000 millones en 2010, lo que significaría lograr 0,36% del PBI en 2010, apenas la mitad de lo que se comprometieron a donar en la década de 1960.

Todos estos elementos específicos nos señalan que más que una reducción de la AOD lo que ha ocurrido es un proceso de análisis de resultados globales los cuales han permitido tomar una serie de decisiones para reorientar y recanalizar los flujos a través de procesos más claros, de prioridades más consensuadas, de enfoques más afinados de modo que éstos provoquen resultados claros, medibles y de mayor impacto.

Si observamos la tendencia, esta nos muestra un incremento lento pero sostenido a partir del 2,004 y por los argumentos expuestos se espera, que de cara al 2,010, se incremente significativamente. Por lo tanto, no solo es cuestión de cifras y cantidades. La evaluación

sobre la ayuda al desarrollo no puede limitarse únicamente a la cuantificación de fondos. Una preocupación creciente gira en torno a la calidad de esa ayuda: la eficacia, la transparencia y el impacto real de la misma. Para ello, se están implementando herramientas de evaluación que permitirán mejorar sustancialmente el seguimiento de los logros obtenidos.

Haciendo una revisión del período 2000-2004 el incremento en la AOD estuvo encabezado principalmente por el aumento en la cooperación técnica (46%), la condonación de la deuda de los países más pobres (32%), las contribuciones a los organismos multilaterales (21%) y la ayuda para emergencias (15%).

Es importante remarcar que el incremento de la cooperación técnica está ligado a los procesos de desarrollo de capacidades de gestión de los diferentes actores, elemento fundamental en la nueva concepción del desarrollo. Conceptos y enfoques como los de desarrollo local, corredores socio económicos, gestión territorial, entre otros, han cobrado mayor relevancia precisamente por su énfasis en las estrategias de desarrollo endógenas con articulaciones a procesos más globales; sin embargo, para que éstos faciliten el

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desarrollo de estrategias más inclusivas y logren resultados mejor distribuidos y sostenibles, se requiere a su vez que incorporen continuamente nuevas formas instrumentales y metodológicas de construir los proyectos, programas y políticas.

· La descripción de los 5 objetivos estratégicos de la alianza para que sirvan como orientaciones básicas (no únicas) a los planes estratégicos y programáticos de los asociados.

· Las metas estratégicas de las que reflejen el espíritu con el que fueron establecidas la visión y misión institucional.3. Propósito y Uso del Marco Estratégico

El Marco Estratégico expone las orientaciones que guiarán los esfuerzos de la alianza y sus asociados durante el periodo 2,010 – 2,014 para el logro de las visiones y misiones institucionales. Estas orientaciones incluyen:

· La presentación expresa de los enfoques de desarrollo que sostendrán nuestra propuesta de valor institucional.

· La descripción del proyecto político como la estrategia central y transversal a la apuesta programática institucional.

· Los campos estratégicos que deben guiar la conformación de nuestras carteras programáticas (modelos de gestión concertada).

A pesar que el Plan Estratégico describe las orientaciones generales para el futuro, no pretende ser prescriptivo (no es una receta). Por el contrario, establece un punto de referencia para guiar la toma de decisiones institucionales a todo nivel y un esfuerzo consistente y coherente por desarrol lar y resaltar nuestras capacidades organizacionales. Al mismo tiempo el Plan Estratégico tiene la flexibilidad necesaria para promover en cada región, la creatividad e innovación en línea y/o apoyo de estas orientaciones estratégicas.

El Plan Estratégico no implica que todas las orientaciones estratégicas se llevarán al mismo tiempo ni avanzarán al mismo ritmo, el segundo semestre del 2,009 deberá ser un periodo de entendimiento y ordenamiento para que a

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partir del 2,010 y los siguientes 5 años tengamos un avance significativo en todos los frentes planteados. A través de los Planes Operativos Regionales, se realizarán monitoreos periódicos y un acompañamiento permanente para realizar un balance continuo entre la necesidad de cambio, el contexto local y la capacidad institucional para administrar, sostener y adaptar efectivamente el cambio.

i) Los enfoques sombrilla, aquellos que soportan a los grandes procesos,

ii) Los multidimensionales, que a partir de ellos se pueden facilitar procesos transversales a dos o mas sectores, y

iii) Los unidimensionales, específicos para abordar temas precisos en cada dimensión del desarrollo.

3. 1 Los Enfoques de Desarrollo que Nos Guían.

Los enfoques no son otra cosa que la forma en la que sentimos, entendemos y actuamos en los procesos de desarrollo, el basar nuestro trabajo en ellos implica tener una forma de concebir el desarrollo y esto a su vez implica orientar y desarrollar nuestra propuesta programática en base a sus postulados de modo que nuestro marco instrumental y operativo del día a día responda a estos.

Existen 3 niveles para su aplicación:

Para Solaris Perú, los enfoques que sostendrán nuestra propuesta de valor institucional son aquellos que centran al ser humano como un fin y no como un medio, son aquellos que buscan la libertad y el desarrollo de capacidades de las personas para el buen vivir.

El conjunto de enfoques presentados no excluye la posibilidad de ir incorporando otros, siempre y cuando se tenga no solo el marco conceptual para entenderlo sino también el marco instrumental y metodológico para aplicarlo. La incorporación de enfoques no es una tarea personal o de voluntades individuales, es más bien una tarea de consenso organizacional y es posible en la

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medida que estas incorporaciones no contradigan los enfoques descritos en el presente Plan Estratégico sino más bien los complementen.

Si bien su escuela continúa siendo minoritaria, ha ayudado a redirigir planes de desarrollo y hasta políticas de las Naciones Unidas.

3.1.1 Los Enfoques Sombrilla que Guían a Solaris:

La obra más reconocida de Amartya Sen es su ensayo Pobreza y hambruna: un ensayo sobre el derecho y la privación (Poverty and Famines: An Essay on Entitlements and Deprivation) de 1981, en el cual demostró que el hambre no es consecuencia de la falta de alimentos, sino de desigualdades en los mecanismos de distribución de alimentos. Aparte de su investigación sobre las causas de las hambrunas, su trabajo en el campo del desarrollo ha tenido mucha influencia en la formulación del índice de desarrollo humano (IDH) de las Naciones Unidas.

Sen fue una excepción entre los economistas del siglo XX por su insistencia en preguntarse cuestiones de valores, abandonadas en la discusión económica "seria". Planteó uno de los mayores desafíos al modelo económico que sitúa el interés propio como un factor fundamental de la motivación humana.

3.1.2 La Capacidad y Libertad

El más revolucionario de los aportes de Sen en el desarrollo de los indicadores económicos y sociales es el concepto de capacidad.

Un gobierno tiene que ser juzgado en función de las capacidades concretas de sus ciudadanos. Por ejemplo, los ciudadanos tienen el derecho constitucional a votar. Para Sen esto no significa nada; él se pregunta si se reúnen todas las condiciones para que los ciudadanos puedan ejercer la capacidad de votar. Estas condiciones pueden ser de muchos tipos, desde el acceso a la educación hasta el hecho de que los ciudadanos tengan medios de transporte para tener acceso a las urnas. Sólo cuando estas barreras estén superadas se puede decir que el ciudadano puede ejercer su elección personal.

Su aproximación basada en las capacidades se enfoca en la libertad positiva, que es la capacidad real de una

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persona de ser o de hacer algo, en vez de la libertad negativa, que es común en economía y se centra simplemente en la no interferencia. En la hambruna de Bengala, la libertad negativa de los trabajadores rurales para comprar alimento no se vio afectada. Sin embargo, murieron de hambre porque no estaban positivamente libres para hacer cualquier cosa: ellos no tenían la libertad de alimentarse ni la capacidad de escapar de la muerte

social, hasta la posibilidad de ser creativo y productivo, respetarse a sí mismo y disfrutar de la garantía de los derechos humanos.

El desarrollo humano tiene dos aspectos: La formación de capacidades humanas -tales como un mejor estado de salud, conocimientos y destrezas- y el uso que la gente hace de las capacidades adquiridas para el descanso, la producción o las actividades culturales, sociales y políticas. Si el desarrollo humano no consigue equilibrar estos dos aspectos puede generarse una considerable frustración humana.

Según este concepto de desarrollo humano, es obvio que el ingreso es solo una de las oportunidades que la gente desea tener, aunque ciertamente muy importante. Pero la vida no solo se reduce a eso. Por lo tanto, el desarrollo debe abarcar más que la expansión de la riqueza y los ingresos, su objetivo central debe ser el ser humano.

43.1.3 El Enfoque de Desarrollo Humano

El desarrollo humano es un proceso por el cual se amplían las oportunidades del ser humano. En principio, estas oportunidades pueden ser infinitas y cambiar con el tiempo. Sin embargo, a todos los niveles de desarrollo, las tres más esenciales son disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente. Si no se poseen estas oportunidades esenciales, muchas otras alternativas continuarán siendo inaccesibles.

Pero el desarrollo humano no termina allí. Otras oportunidades, altamente valoradas por muchas personas, van desde la libertad política, económica y

53.1.4 El Enfoque de Desarrollo Sostenible

El término desarrollo sostenible, perdurable o sustentable se aplica al desarrollo socio-económico y fue formalizado por primera vez en el documento conocido como Informe Brundtland (1987), fruto de los trabajos de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones

4 Informe PNUD 1990. 5 Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland): Nuestro Futuro Común

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Unidas, creada en Asamblea de las Naciones Unidas en 1983. Dicha definición se asumiría en el Principio 3º de la Declaración de Río (1992):

El desarrollo sostenible puede ser definido como "un desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para atender sus propias necesidades".

El ámbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres partes: ambiental, económica y social. Se considera el aspecto social por la relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza económica. El triple resultado es un conjunto de indicadores de desempeño de un sistema en las tres áreas.

Deben satisfacerse las necesidades de la sociedad como alimentación, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo estará encaminado a catástrofes de varios tipos, incluidas las ecológicas. Asimismo, el desarrollo y el bienestar social, están limitados por el nivel tecnológico, los recursos del medio ambiente y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad humana.

Ante esta situación, se plantea la posibilidad de mejorar la

tecnología y la organización social de forma que el medio ambiente pueda recuperarse al mismo ritmo que es afectado por la actividad humana.

3.1.4 Los Enfoques Multidimensionales en los que Nos Basamos

6Enfoque de Desarrollo Local

Desarrollo local consiste en un conjunto de prácticas complejas que implican la concertación entre los agentes -sectores y fuerzas- que interactúan en un territorio determinado y la participación permanente, creadora y responsable de los ciudadanos y ciudadanas en un proyecto común de generación de crecimiento económico, equidad, cambio social y cultural, sustentabilidad ecológica, enfoque de género, calidad y equilibrio espacial y territorial, con el fin de elevar la calidad de vida de cada ciudadano y ciudadana que vive en este territorio, contribuir al desarrollo del país y enfrentar adecuadamente los retos de la globalización y las transformaciones de la economía internacional.

6 Alberto Enríquez, HACIA UNA DELIMITACION CONCEPTUAL DEL DESARROLLO REGIONAL-LOCAL, En Alberto Enríquez et, al DESARROLLO REGIONAL LOCAL EN EL SALVADOR reto estratégico del siglo XXI San Salvador Fundación Nacional para Desarrollar (FUNDE) 1997 P 61

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“La Gestión Territorial Rural es un proceso de ampliación del acceso, control y poder de decisión del uso de los recursos naturales que existen en un determinado espacio por parte de sus actores en función de su propio desarrollo. La GTR implica la capacidad de enfrentar conflictos por las distintas visiones e intereses sobre el uso de los recursos en el territorio. Por lo tanto, la GTR es un proceso socialmente construido donde la gestión se vuelve un factor clave que conduce al desarrollo y a la

7gobernabilidad” .

“La gestión territorial rural es un enfoque en construcción. Incluye además, la dimensión productiva e institucional que supone la vinculación con mercados ó las políticas públicas. Sin embargo, este enfoque enfatiza desafíos de la gestión territorial rural, no sólo desde la perspectiva de las comunidades rurales pobres, sino también para otros actores, como las organizaciones de acompañamiento, las organizaciones de investigación, los cooperantes y las entidades públicas preocupadas por la reducción de la pobreza rural y/o el manejo sostenible de los recursos naturales. La ampliación y profundización de éste enfoque es una tarea pendiente que espera nutrirse de, y ser

relevante para esfuerzos de aprendizaje y diálogo para avanzar hacia esquemas de gestión territorial rural capaces de fortalecer las estrategias de vida y el manejo sostenible de los recursos naturales de comunidades

8rurales pobres.”

El Enfoque de Gestión Territorial Rural

7 Kandel, Susan Construyendo un abordaje para la Gestión Territorial Rural que favorece a las comunidades rurales más pobres, Avance de Investigación 2, Programa Salvadoreño de Investigación sobre desarrollo y Medio Ambiente –PRISMA-. San Salvador, 2007

3.1.5 Los Enfoques Unidimensionales

Los enfoques unidimensionales en los que nos basamos sólo los nombramos a continuación: Desarrollo Económico Local (DEL), Gestión Local de la Salud, Seguridad Alimentaria y Educación Para la Vida. El detalle de los mismos, así como la ampliación de los ya descritos se presentarán en un documento complementario a este en el que además de la descripción detallada de cada uno de los enfoques, se establecerá un glosario de términos que facilitarán el entendimiento y consenso organizacional sobre el marco conceptual que nos orienta.

3.2 El Proyecto Político como Estrategia Central y Transversal

La estrategia del Proyecto Político es la forma por la cual los enfoques transitan de un marco conceptual teórico a

8 Cuéllar, Nelson y Susan Kandel Gestión Territorial Rural: Enfoque para fortalecer estrategias de vida de comunidades rurales pobres, Avance de Investigación 3, Programa Salvadoreño de Investigación sobre desarrollo y Medio Ambiente –PRISMA-. San Salvador, 2007

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un marco estratégico operativo, es decir poder plasmar en nuestras acciones diarias una secuencia de actividades vinculadas a resultados estratégicos en la senda del fortalecimiento de capacidades locales para la autogestión del desarrollo. De este modo, los programas y proyectos que facilitamos ya no serán diseñados solamente para entregar servicios sociales a la población, también servirán para contribuir y hacer accesibles los sistemas de participación y toma de decisiones para que puedan ser utilizados por todos los actores sociales vinculados por la percepción común del valor público del desarrollo.

El “Proyecto Político”, en este contexto, debe entenderse como el factor de empoderamiento y desarrollo de capacidades locales para que la población pueda generar, establecer e institucionalizar mecanismos organizativos (para definir y auditar consensos), administrativos (para gestionar, movilizar y administrar recursos) y políticos (para tomar decisiones e institucionalizar procesos) que le permitan tomar el control de su salud, educación, desarrollo económico y sostenibilidad ambiental, entre otros, de acuerdo a sus prioridades.

Debe ser entendido como la generación de compromisos

explícitos, de liderazgos asumidos y estrategias claras, como base para el éxito de iniciativas que apunten a dinamizar los factores que determinan los procesos de crecimiento económico y, a partir de allí, de desarrollo integral y equilibrado.

El Proyecto Político es transformador y requiere de la combinación de:

C o m p r o m i s o s e x p l í c i t o s (responsabilización) de todos los actores involucrados en los niveles nacional, regional y local para lograr resultados en base a los objetivos y estrategias consensuadas;

Liderazgo decisional por parte de los

agentes locales más relevantes, que deben asumir responsabilidades “indelegables” y pasar de espectadores a protagonistas de los procesos locales;

Consenso organizativo, expresado en la voluntad explícita de cooperación entre gobierno, empresariado y sociedad civil

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local, que permita generar no sólo nuevos ámbitos de discusión sino también de resolución;

Conocimiento pertinente, esto es, información y habilidades adecuadas a la realidad particular local.

En este sentido, no sólo la concepción del desarrollo es la que debe ajustarse sino también la forma de construir las propuestas programáticas (Proyectos y Programas). Solaris implementará un sistema de planificación abierta que implican cambios en la forma de construir las propuestas programáticas (Proyectos y Programas) en dos niveles:

i) Proceso de arriba hacia abajo: A nivel del diseño y gerencia de las propuestas programáticas, actualmente podemos constatar que la totalidad de proyectos facilitados por las diferentes organizaciones dedicadas a la promoción del desarrollo tienden en menor o mayor medida, a buscar mecanismos de cogestión interinstitucional entre los actores involucrados, de coordinación transectorial, de vinculación del nivel local a niveles nacionales y de articulación gobierno – sociedad civil e incluso el sector privado. Sin embargo, en la etapa de concepción y diseño de los proyectos, aún es débil la participación de los actores claves en el proceso de consensuar y acordar la transformación deseada, es decir, el objetivo y los resultados que se obtendrán con el proyecto y aun en menor proporción, la posibilidad de plantear las acciones y decisiones que desde la perspectiva de cada actor clave podrían facilitar el logro de los resultados esperados.

El Proceso del Proyecto Político

DESARROLLO DE CAPACIDADES

LOCALES

ORGANIZATIVASADMINISTRATIVAS

POLÍTICAS

TOMA DE DECISIONES

AUTOGESTIÓN

METODOLOGÍA

HERRAMIENTAS

MECANISMOSDE PARTICIPACIÓN

COMUNIDADPOBLACIÓN

MODELOREPLICABLE

CONSTRUCCIÓNDE POLÍTICAS

PÚBLICASMUNICIPALES

POLÍTICA NACIONAL

SITUACIÓN INDESEABLE A

SITUACIÓN DESEADA B

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Este vacío, estimulado por la rigidez de los procesos de planificación cerrados, centrados fundamentalmente en el interés particular de la institución que financia el proyecto y la premura por obtener y mostrar resultados, provoca desde el diseño del mismo, el uso de supuestos gruesos o compromisos poco claros sobre el rol, actitud, comportamiento y decisiones de los demás actores que participaran en el proyecto. Más adelante estas deficiencias tomadas en apuro y en base a diagnósticos, sondeos o información secundaria, provocan los famosos nudos críticos de los proyectos de los cuales ya se han escrito una cantidad muy significativa de lecciones aprendidas que se pueden encontrar en las sistematizaciones y evaluaciones realizadas durante o al final del desarrollo de los distintos proyectos.

Desde una perspectiva convencional, al igual que lo mencionado en el punto anterior sobre el contenido de las propuestas, en este nivel de diseño y gerencia estos procesos de acordar los cambios deseados y las estrategias para lograrlos insumen recursos y tiempo, este es el punto en el que tenemos que empezar a hablar de procesos de planificación abiertos y horizontales, los actores claves no son subordinados del que facilita la experiencia programática sino mas bien pares, cada cual

con un interés particular sobre un problema en común, el proceso más bien debe ser visto como una inversión estratégica, la etapa inicial del ciclo del proyecto que permitirá el logro de sinergias institucionales y resultados con mayor impacto y sostenibilidad.

En este sentido, se deben ir estableciendo estrategias alternativas que involucren a otros actores como el Estado en sus niveles locales y nacionales, los espacios de concertación y participación, las empresas e iniciativas privadas y la ciudadanía en general en movilizar recursos para las acciones colectivas que proponen agendas de desarrollo y democracia más inclusivos, equitativos y sustentables. El nuevo punto de partida como instituciones es precisamente este, es poder construir elementos que al tanto de dedicarnos a la facilitación de proyectos, podamos establecer procesos institucionales y movil izar recursos nuevos para aportar en transformaciones estructurales de mayor impacto, como es por ejemplo, la incidencia en la construcción y ejercicio de las políticas y actitudes públicas, la vigilancia de los niveles de ejercicio de los derechos humanos, civiles, constitucionales; seguimiento a convenciones internacionales, entre otros.

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En otras palabras definir un marco estratégico capaz de brindarnos una visión más integrada y de mayor alcance en la lucha contra la pobreza en donde los proyectos además de su propio objetivo puedan fortalecer capacidades locales y nacionales para la toma de decisiones y gestión del desarrollo, es decir construir el PROYECTO POLÍTICO.

ii) Proceso de abajo hacia arriba: A nivel del contenido de las propuestas programáticas, entendiendo la necesidad de dejar de “confundir” procesos de inclusión con meras actividades de “sensibilización de beneficiarios”, “presentación del proyecto”, “mapeo de actores” o “socialización del proyecto con la comunidad y sus autoridades”; los procesos de inclusión se basan en procesos primeramente políticos y sociales antes que técnicos, en los que los actores comprenden por sí solos sus niveles de responsabilización y se convierten en parte del proyecto desde la concepción del mismo.

Los procesos políticos están llenos de conversaciones y tensiones sociales que tienen como fin la búsqueda de consensos y el explicitar lo importante y prioritario para la gente (valor público). Sin embargo, las herramientas

metodológicas para este tipo de procesos (tecnologías blandas) no son tan conocidas como son los instrumentos más rígidos, como los perfiles de proyectos, planes de negocio o planes de trabajo en general (tecnologías duras). Así mismo, su aplicación requiere de mayores tiempos.

Estas características no muy comunes, han dejado de lado sistemáticamente las inversiones intangibles en los procesos de construir las propuestas programáticas con los diferentes involucrados y han estado siendo suplantadas por actividades que se han ido reduciendo a la categoría de “rutina” dando paso a diagnósticos “participativos” en donde la gente participa mas bien poco, o al análisis de actores facilitados por consultores, “expertos del desarrollo” o “especialistas” en la formulación de proyectos que aseguran un documento claro y preciso en un tiempo corto pero que al final termina con resultados difíciles de sostener en el tiempo, ya que las consultorías son productos concretos que muchas veces no logran articularse a los procesos. Los procesos político - sociales requieren de mayores tiempos y metodologías novedosas que al asegurarse hacen que las metodologías más duras funcionen y cumplan su cometido técnico.

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Sin reorientar estos procesos dentro del ciclo del proyecto, la población tendrá dificultades en tener claridad de los proyectos en los que participa, su participación estará sesgada y condicionada a la recepción de algún bien o servicio, y los proyectos serán percibidos como de propiedad del que “interviene”. Una vez culminado el proyecto, en el mejor de los casos, la situación volverá a su estado inicial y en otros, a una situación incluso peor a la que estaba antes del proyecto.

La estrategia en general pretende la articulación de estos tres niveles de actores para consolidar la participación de la sociedad civil organizada a través de procesos democráticos en el establecimiento de modelos replicables que permitan la construcción y generación de Políticas Públicas que faciliten las posibilidades para la autogestión del desarrollo al tanto de fortalecer democrática y participativamente la política nacional.

Este modelo de planificación abierta permitirá fortalecer asocios estratégicos para la movilización de recursos de apoyo a las iniciativas locales en el marco de las prioridades nacionales en los temas de salud, seguridad alimentaria, educación, generación de ingresos y medio ambiente. Además, permite articular procesos de desarrollo nacionales a niveles sub nacionales y dentro de cada nivel permite la articulación de actores a favor de un territorio en específico.

El Proceso del Proyecto Político

Construir socialmente una nueva forma de concebir el desarrollo, como una alternativa diferente de comprender la dinámica del territorio a partir de capacidades locales y de la sinergia entre actores, para la movilización de recursos (técnicos, pol ít icos, financieros, etc.)

METODOLOGÍA

MECANISMOSDE PARTICIPACIÓN

COMUNIDADPOBLACIÓN

MODELOREPLICABLE

CONSTRUCCIÓNDE POLÍTICAS

PÚBLICAS

POLÍTICA NACIONAL

SITUACIÓN DESEADA B

SITUACIÓN INDESEABLE A

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Este modelo de planificación se desarrolla en 3 fases:

i) búsqueda de consensos institucionales para establecer objetivos y resultados de las propuestas programáticas.

En este nivel se busca:

· Consenso interinstitucional traducido en la capacidad para acordar entre actores relevantes, cuales deberían ser las transformaciones deseadas que mejor contribuirían al proceso de promoción del desarrollo.

ii) Toma de decisiones para facilitar la co gestión de los procesos de desarrollo.

· C o m p r o m i s o s e x p l í c i t o s (responsabilización) de todos los actores involucrados en los niveles nacional, regional y local para lograr resultados en base a los objetivos y estrategias consensuadas;

POLÍTICAS NACIONALES DEDESARROLLO REGIONAL

PROCESOSPRIORITARIOS

EN CURSOPOLÍTICAS

PUBLICAS DEINTERÉS

PROCESOSDE

ARRIBAHACIAABAJO

SOLARIS

PROCESO DE ABAJOHACIA ARRIBA

Proyectos:Salud

Seguridad AlimentariaNutriciónEducación

Medio Ambiente

Proyectos:Gestión PúblicaParticipación ciudadana

DESARROLLO

HUMANO SOSTENIBLE

Proyectos:Generación de ingresos

Micro finanzas

DESARROLLOLOCAL

ECONÓMICO LOCAL

ENDOGE-NEIDAD

DESCEN-TRALIZAC.

PROYECTOPOLITICO

COMPETI-TIVIDAD

EMPLEO INGRESOS

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· Consenso organizativo, expresado en la voluntad explícita de cooperación entre gobierno, empresariado y sociedad civil local, que permita generar no sólo nuevos ámbitos de discusión sino también de resolución.

iii) Co gestión de procesos de desarrollo y movilización de recursos de apoyo a las iniciativas locales.

· Liderazgo decisional por parte de los agentes más relevantes, que deben asumir responsabilidades “indelegables” y pasar de espectadores a protagonistas de los procesos locales articulados a niveles regionales y nacionales;

· Conocimiento pertinente, esto es, información y habilidades adecuadas a la realidad particular local en consonancia con el proyecto y política nacional;

· Movilización de recursos, financieros y no financieros.

Enfocarse en las fortalezas de una comunidad tiene el enorme potencial de sostener el desarrollo de la misma y abordar la dinámica desde una perspectiva integral sin distorsionar la realidad. Refuerza estrategias adaptativas que las personas desarrollan para mantener su nivel de vida en circunstancias adversas y luego facilita el tránsito hacia el desarrollo. Esta debe ser la base que sostenga el enfoque de trabajo de la alianza y la de sus asociados.

Este enfoque de trabajo institucional basado en las estrategias de vida y las capacidades de las personas como potencialidades locales, permitirá el uso de mejores métodos para auto-comprometer a las personas al tanto de comprender sus estrategias de vida para poder ayudarlas mejor a crear una visión compartida de un futuro sustentable para luego implementar esa visión a través de proyectos auto-gestionados por ellas mismas. Este enfoque debe permitir además, que los miembros de la comunidad sean capaces de medir y vigilar el progreso de su visión y modificar las estrategias para alcanzarla en función de los cambios en las circunstancias locales.

Además de destacar el rol protagónico de la comunidad y las personas, el enfoque de trabajo institucional propuesto, forma parte de un conjunto de variables

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capaces de construir un sistema orientado a asegurar la sostenibilidad de los procesos. Variables como: las estrategias de asocio, la institucionalización de los procesos, el rol estratégico de los gobiernos locales, la articulación a mercados y la vinculación de éstas hacia la construcción de la política pública municipal y nacional, entre otras, deben formar parte de este sistema estratégico que además permite plasmar en la práctica los enfoques que nos sustentan.

Por otra parte, para evitar el “proyectismo” la estrategia del proyecto político permitirá establecer procesos de mayor aliento en los cuales se puedan articular los diferentes proyectos y programas de modo que logren por una parte, un proceso sinérgico y holístico en la lucha contra la pobreza, transitando de la individualidad estática de cada proyecto a un concepto mucho más dinámico y transectorial y por otra, romper con esa relación directa entre el horizonte temporal de los proyectos con la vida útil de la institución permitiendo el alcance de mayores impactos y la generación de efectos multiplicadores a través de los resultados obtenidos.

El tema de la sostenibilidad de la misión institucional es una preocupación constante de las organizaciones y esta

relacionado directamente a la incapacidad de articular su cartera programática a una estrategia central que le permita potenciar sus niveles de impacto y sostenibilidad. Las actuales estrategias de sostenibilidad existen y están en estrecha correspondencia con factores de cambios internos y externos que las organizaciones enfrentan. Los nuevos retos que nacen de la persistencia de la pobreza y el incremento de las brechas sociales y que a su vez han provocado una reorientación de la Ayuda Oficial para el Desarrollo, de cual nacen los fondos de la cooperación técnica internacional, vienen mostrando diferentes capacidades de reacción al cambio de las diferentes organizaciones que promueven o facilitan procesos de promoción de desarrollo.

En general estas tendencias nos pueden dar una idea básica de cómo las instituciones han estado procesando los cambios relacionados a los enfoques de desarrollo y a las estrategias para lograrlo.

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Muchas organizaciones han tenido que diversificar sus recursos y entrar al mercado con estrategias de ventas de servicios, consultorías, cursos, entre otras, que si bien se consideran un esfuerzo importante de sostenibilidad, no es recomendable que sea el único. La implementación de proyectos sigue siendo un recurso que orienta mejor el cumplimiento de los objetivos y misión organizativa y permite no solamente productos sino procesos. Sin embargo, si los proyectos no se basan en un nuevo enfoque y si la metodología para construirlos no se reconceptualiza sobre la base de las capacidades locales,

estos tenderán al “proyectismo”, es decir, un conjunto de pequeños proyectos en una organización sin un sentido estratégico de mayor alcance.

El proyectismo puede terminar por fragmentar y reducir la capacidad de sinergia y el impacto de los resultados, así como vincular el horizonte temporal de los proyectos a la vida útil de la organización. Y si bien los proyectos apoyan procesos importantes, los costos administrativos de las organizaciones se ven reducidos o bien fluctúan de acuerdo a la aprobación o no de los gastos administrativos como parte de la propuesta presupuestal de los mismos. Estos aspectos clave relacionados al tema de sostenibilidad financiera de las ONGs, abren la necesidad de mirar con tiempo y buscar estrategias de recaudación de fondos que incidan en la cooperación internacional, de modo que en el marco de la Declaración de París se plasmen en los procesos de financiamiento de las propuestas programáticas, los criterios de mutua responsabilidad de donantes y socios, ambos como responsables de los resultados de los proyectos, terminando con la figura segmentada del donante por un lado y el ejecutor por el otro y el de la alineación de los donantes a las estrategias, instituciones y procedimientos

Escenario Actual de las ONGs u OSC

Las ONGs vienen sintiendo los efectos producidos porlos cambios en la cooperación internacional.

Algunas han tenido que cerrar.

Otras han buscado proyectos de autogestión y dar servicios.

Sobreviven con pequeñas donaciones para actividades puntuales.

Existen organizaciones que han tenido éxito en su sostenibilidadfinanciera, pero esto usualmente corresponde a que la generaciónde recursos son parte de su misión o su modelo organizativo.

O bien porque son reconocidas como de bien social y gozan de otrosrecursos de las instituciones estatales, la iglesia o de las empresasprivadas.

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nacionales de desarrollo de los países socios, es decir, estrategias basadas en las prioridades, procedimientos e instituciones de los países en donde se realizan los proyectos.

En consecuencia, generar una estrategia de incidencia para buscar financiamiento directo para Proyecto político-institucional al tanto de la vinculación de éste a la propuesta programática institucional, será la estrategia transversal que sostendrá nuestra apuesta institucional.

Como resultado de este ejercicio se determinaron 3 campos estratégicos como la base de nuestras prioridades institucionales:

i) Gestión pública y los procesos en educación, salud, y desarrollo económico local,

ii) Participación ciudadana y, iii) Gestión de recursos naturales, gobernanza y

mercados locales.

A partir de estos grandes campos se logró un primer acercamiento hacia los procesos prioritarios al interior de cada uno de ellos con el propósito de identificar los logros y limitantes. Durante este proceso se fueron identificando algunos socios potenciales con los que se podrán establecer estrategias de co gestión de propuestas de desarrollo y movilización de recursos a favor de las iniciativas que vayan naciendo de todo el proceso. Por otra parte, esta misma dinámica deberá realizarse en cada una de las regiones en donde operamos y operaremos.

3.3 Campos Estratégicos para la Conformación de Nuestras Carteras Programáticas.

Solaris Perú, como parte de su proceso de planificación estratégica 2,010 – 2,014, ha concluido el diagnóstico, identificación y análisis de los procesos prioritarios de promoción del desarrollo que vienen implementándose en

9el país , este proceso se ha desarrollado a partir del análisis de información secundaria y primaria en base a entrevistas realizadas a actores clave y mesas de dialogo con diferentes representantes de instituciones públicas y privadas que vienen facilitando proyectos de desarrollo.

9 Leer el documento completo: “Prioridades Nacionales, agenda en curso – Solaris Perú”. Este documento será publicado en marzo y fue elaborado por Solaris en coordinación con los consultores: Epifanio Baca, Eduardo Ballón y Augusto Cavassa.

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Uno de los productos de este proceso nos ha permitido identificar “nudos críticos” transversales que enfrentan la totalidad de actores en casi todos los procesos de desarrollo en cualquiera de sus dimensiones, ya sea en las estrategias nacionales de lucha contra la desnutrición, en los que promueven la gestión de recursos y articulación a mercados, en los procesos orientados a mejorar la calidad

educativa o en aquellos referidos a fortalecer la calidad del gasto público. Entre otros, no menos relevantes, podemos destacar la dificultad para realizar funciones compartidas entre diferentes actores que participan de un mismo proceso, esta limitante en desarrollar procesos articulados no solo se da en forma vertical, es decir entre gobierno nacional y sus instancias sub nacionales sino que también en forma horizontal entre actores en un mismo territorio, mostrando dificultad para articular los programas estratégicos nacionales a los procesos de planificación regional.

Esta dificultad de articulación no solo se da entre los actores sino incluso, al interior de cada uno de ellos, en muchos casos, el área de planificación no tiene los niveles adecuados para orientar el presupuesto y por su parte los procesos de adquisiciones y logística tienen su propia dinámica que muchas veces desfasa la dinámica de los procesos programáticos. Por otra parte, los roles y funciones de los diferentes actores, muestran una brecha en lo que está normado y en lo que en realidad realizan, existe superposición de funciones que luego hacen que las políticas nacionales sean ajenas a las que se promueven en las regiones; por otra parte, las capacidades para elaborar propuestas de calidad hasta el nivel de expediente técnico aún es limitada.

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA. (RUTA METODOLOGÍCA)

Realidad Nacional / Prioridades nacionales / ODM

1. CamposEstratégicos

2. ProcesosPrioritarios

3. AsociosEstratégicos

4. Nudos críticos de losProcesos Prioritarios

5. Estructura deConducción

6. Proyectosinnovadores

7. Movilizaciónde recursos

8. Ejecución, monitoreoy evaluación conjunta

9. Resultados: Cambiospositivos en la población

Proceso de consulta y logro de consensos

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Este conjunto de dificultades complican la calidad del gasto y la gestión pública y sobre todo el logro de resultados en materia de educación, salud, oportunidades empresariales, etc. así como la difusión y flujo de información que permita precisar indicadores, monitorear avances y formular estrategias de política pública que permitan efectos multiplicadores de las experiencias exitosas.

De la lectura de este diagnóstico de procesos prioritarios, podemos desprender algunas estrategias que facilitarán en gran medida, plantear el inicio en la exploración para la configuración de las propuestas programáticas que permitan abordar los objetivos estratégicos institucionales.

a. Buscar a través de cada una de nuestras propuestas la articulación vertical y horizontal de actores en el marco de las políticas públicas, para que a través de estos modelos de gestión concertada se valide y ponga en práctica lo normado, es decir, articular los procesos nacionales a las expectativas y realidades regionales y viceversa.

b. Buscar asentar las propuestas institucionales en espac ios que permi tan aumentar las potencialidades locales vinculadas a prioridades nacionales y ODM, esto implica utilizar los recursos existentes (públicos o privados) destinados a abordar y fortalecer éstas con nuestro aporte (detonante) y lograr otros recursos no considerados internamente, es decir, atraer recursos externos.

c. Vincular e incidir sobre la calidad de la inversión social. La optimización y el uso eficiente de los diferentes recursos públicos y privados que se vinculan con las dimensiones biofísicas (ambientales), socioeconómicas, político-institucionales y simbólico-culturales del ámbito local y que finalmente es el escenario programático, permitirán analizar en las redes la relación de la inversión con la magnitud de los resultados para buscar consensos y replantear, fortalecer o proponer modelos mas eficientes.

d. Buscar priorizar nuestra intervención en los espacios y mecanismos de participación y consulta, de modo que desde allí se haga incidencia sobre

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temas ligados a la seguridad alimentaria, generación de ingresos, acceso a servicios de salud y calidad de la educación, con estrategias que permitan mayores efectos multiplicadores y un disfrute más equitativo de los resultados o excedentes generados y en temas vinculados a la protección, conservación y uso sostenible del medio ambiente.

e. Priorizar en las propuestas programáticas a los niños y niñas, y en general a la población para expresar en ellos los resultados que se pretendan o logren, mostrando cambios positivos concretos.

definitivas, por el contrario, intentan aclarar el espíritu y la intensión de cada objetivo. Se podrán requerir medidas de éxito más adecuadas y/o adicionales y se podrán requerir acciones indicativas a medida que ganemos más experiencia en el trabajo con el Marco Estratégico en los próximos años.

Los campos en donde se asientan los objetivos estratégicos son 3: Los de desarrollo, los de posicionamiento y los de sostenibilidad. Se hace la distinción de estos campos únicamente para facilitar la descripción de los mismos, ya que en la práctica los 5 objetivos están altamente vinculados en cada uno de los 3 campos mencionados. Por otra parte, la numeración de los objetivos estratégicos no implica un orden operativo o jerárquico, deben entenderse bajo el enfoque de sistemas en el que cada objetivo recibe inputs de los otros y entrega outputs a los otros como parte de un mismo sistema, en consecuencia el inicio y/o resultados pueden darse por cualquiera de ellos pero siempre como producto de una sinergia de la vinculación de los mismos.

3.4 Los Objetivos Estratégicos Sombrilla.

Cinco son los objetivos estratégicos que guiarán nuestros esfuerzos en los próximos 5 años para lograr nuestras metas estratégicas, visiones y misiones institucionales. El espíritu e intención de cada uno de ellos se describe a continuación, así como un conjunto de acciones necesarias para iniciarlos, mantenerlos y sostenerlos en el tiempo. Las medidas descritas no pretenden ser

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Un segundo objetivo estratégico en el trabajo principal de Solaris es un enfoque explícito en comprometernos más proactivamente y en contribuir a los esfuerzos para influir en los procesos de construcción de las políticas y actitudes públicas. Es decir, nuestros programas y proyectos aprovecharán su condición de modelos de autogestión del desarrollo basados en la experiencia práctica y no de gabinete, como información con valor agregado para quienes toman las decisiones en la definición e implementación de las políticas públicas locales y nacionales para apoyar la lucha contra la pobreza. Esta misma credibilidad basada en los modelos de autogestión del desarrollo también se utilizará proactivamente para informar, educar y comprometer a la población, instituciones y organizaciones para influir en sus comportamientos y brindar una gama de alternativas por las cuales puedan ejercer su deseo de plasmar su responsabilización para reducir la pobreza.

Objetivos de Desarrollo.

El Objetivo Estratégico Nº 1 propone una expansión explícita y realce del propósito de los proyectos y programas.Esto es, de aquí al 2,015 nuestros programas y proyectos ya no serán diseñados solamente para entregar servicios sociales a la población. También servirán para contribuir y hacer accesibles los sistemas de participación y toma de decisiones para que puedan ser utilizados por todos los actores sociales vinculados por un tema en común (salud, nutrición, educación, seguridad alimentaria, etc.), y que a partir de éstas REDES puedan utilizarse para influir en quienes toman las decisiones a todo nivel. Por lo tanto, los programas y proyectos de la Alianza y sus asociados tendrán un enfoque explícito en capturar, validar, generar, utilizar y difundir modelos que incorporen los conocimientos, tecnologías y enfoques que traten las causas raíz, sistémicas y estructurales de la pobreza y que aumenten la capacidad local (individual e institucional).

1. Desarrollar modelos concertados eficientes, eficaces y sostenibles de intervención, capaces de influir en políticas

2. Establecer la credibilidad como Contribuyente Integral del Valor Agregado a la Definición e Implementación y Actitudes

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Las relaciones inter – institucionales de Solaris deberán ir más allá de la simple transferencia de recursos y del apoyo en el desarrollo de actividades puntuales y/o coyunturales entre instituciones. Nuestra participación deberá estar basada en el asocio expresado en redes en donde se de mucho énfasis a la calidad de los criterios de relaciones tales como el interés mutuo, el beneficio mutuo, la ejecución mutua, el monitoreo conjunto y la gestión y movilización de fondos conjuntos, así como en la medida en que estas redes de asocio cumplan con los objetivos institucionales acordados y que estos objetivos se plasmen en resultados concretos en la lucha contra la pobreza. Las relaciones inter institucionales de Solaris incluirán todos los sectores (el sector privado con fines de lucro, el gobierno, y las organizaciones y grupos de la sociedad civil) y todos los niveles (Local, Regional y Nacional). Nuestros asocios se establecerán en el antes,

durante y después del proceso de facilitación de los modelos de autogestión que formarán nuestras carteras programáticas.

Objetivos de Posicionamiento

3. Fortalecer relaciones de alianza y asocio enmarcadas en políticas nacionales, regionales y

4. For talecer el s istema de gestión administrativo para facilitar la generación de

Este objetivo estratégico está orientado a la creación de una Cultura Organizacional y las condiciones para que nuestros equipos puedan contar con los insumos para internalizar el marco conceptual, contar con las herramientas administrativas y programáticas para organizar el marco instrumental necesario y el conocimiento para ejercer la facilitación de los procesos de auto gestión. Este objetivo sugiere explorar tipos alternativos de facilitación de procesos de desarrollo, de gestión y movilización de recursos, de transferencia de tecnologías, de estrategias para facilitar la participación de los actores y para comunicar buenas ideas así como para construir liderazgos, moderar tensiones sociales, propiciar consensos y vincular oportunidades del entorno (Brokers sociales).

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Este objetivo sugiere además, que este proceso de aprendizaje pueda buscar la forma gradual de compartir el know how institucional con las redes de asocio, de modo que las capacidades institucionales puedan enraizarse y construirse en los espacios locales y nacionales y desde las experiencias que facilitan las redes de asocio en las que participamos, esto último permitirá la promoción del aprendizaje en una amplia gama de actores como factor de posicionamiento. En esa misma dirección, deberán establecerse mecanismos de comunicación e información de estos procesos, modelos y resultados a través de medios especializados y estratégicos como son páginas web, boletines electrónicos y cápsulas informativas orientadas a las mismas redes de asocio y a otros espacios clave.

Este objetivo estratégico sugiere movilizar cada vez más recursos nuevos y diversos tanto financieros como no

10financieros en diferentes niveles, articularlos a las inversiones públicas ya existentes o en proyecto sobre la base de los modelos facilitados por las redes de modo que se puedan aumentar los beneficios sociales a mayor escala por efectos multiplicadores controlados o por la aplicación de la política pública construida.

El actual aporte financiero institucional deberá ser entendido como una inversión social inicial que permita iniciar procesos programáticos novedosos e identificar los temas, redes de asocio y ámbitos para la generación de modelos de autogestión de modo que a partir de aportes iniciales a pequeña escala y en la forma de “detonantes” se puedan concluir o iniciar procesos programáticos en el antes, durante y después de la validación de los modelos.

Objetivo de Sostenibilidad

5. Una Estrategia en Operación Movilizando Crecientes Cantidades de Recursos Financieros y

10 Los Recursos no financieros incluyen: recursos humanos, conocimiento y experiencia, tecnología, infraestructura y contribuciones en especies.

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Por ejemplo, se pueden movilizar recursos para realizar una caracterización dinámica, diagnóstico, línea de base, zonificación participativa, ordenamiento territorial participativo, etc así como también para ejecutar proyectos o programas o desarrollar procesos de comunicación masiva de resultados, sistematizaciones, investigaciones y estudios ligados a las prioridades nacionales y ODM, capaces de seguir movilizando más recursos en diferentes niveles. 1.1 Al 2014, se han desarrollado 20 modelos validados de

desarrollo que están articulados a procesos de construcción de políticas públicas locales, regionales o nacionales orientadas a la promoción del desarrollo y la lucha contra la pobreza.

1.2 Al 2014, el 100% de los proyectos de desarrollo se han convertido en modelos validados y han logrado cambios positivos significativos en la población de los ámbitos en que se desarrollaron.

1.3 En el año 2011, el 90 % del personal participa en proyectos orientados a la validación de modelos replicables y a la construcción de políticas públicas.

3.5 Definición de las Metas Estratégicas.

El Plan Estratégico no es un fin en si mismo, el establecimiento de las metas estratégicas, por un lado, nos ayudan a no perder el norte y nos recuerdan que la expresión culminante de todo este proceso termina en un cambio positivo en la población y por otro, facilitan explicitar la contribución institucional sobre temas específicos en un contexto determinado.

Objetivos de Desarrollo

1. Desarrollar modelos concertados eficientes, eficaces y sostenibles de gestión, capaces de

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2.1 Al 2014, el 100 % de autoridades de gobierno y líderes de opinión del ámbito de intervención, consideran a Solaris como un referente en la generación de modelos de desarrollo que inciden en políticas públicas.

2.2 Al 2014, el 100% de la población beneficiaria identifica a Solaris como una institución que promueve desarrollo.

2.3 Al 2014, el 100% de autoridades locales y regionales identifica a Solaris como una institución que promueve desarrollo.

2.4 Al 2014, se han implementado 2 políticas públicas nacionales, 14 regionales y 35 promovidas por Solaris.

2.5 Al 2011, se ha desarrollado una estrategia legal y comun i cac i ona l que f avo rece re l a c i ona l es interinstitucionales.

3.1 Al 2014, el 100 % de los proyectos que se implementan están en asocio con gobiernos regionales y locales.

3.2 Al 2011, el 100% de las oficinas regionales han suscrito convenios de alianza y asocio con gobiernos regionales, direcciones sectoriales y locales para operativizar al menos un proyecto por región.

3.3 Al 2014, en el 100% de los convenios interinstitucionales establecidos, se han cumplido los compromisos de ambas partes.

3.4 Al 2014 se han logrado establecer al menos 7 convenios que vinculan los niveles nacionales (Ministerios) a los niveles sub nacionales (gobiernos regionales y locales) a través de la cogestión de programas de desarrollo.

2. Establecer la credibilidad como Contribuyente Integral del Valor Agregado a la Definición e

Objetivos de Posicionamiento

3. Fortalecer relaciones de alianza y asocio enmarcadas en políticas nacionales, regionales y

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3.5 Al 2014, se han logrado establecer alianzas de cooperación financiera con al menos 3 instancias de cooperación financiera y técnica internacional.

3.6 Al 2012 se ha logrado establecer alianzas de cooperación financiera y técnica con CEPAL, BID y PNUD.

3.7 Al 2014, se ha publicado y difundido, en asocio con instituciones públicas y/o privadas, 20 documentos de aporte a la construcción de políticas públicas basados en experiencias y /o estudios locales.

4.1 Al 2011, el 100% del personal reconoce que el sistema de Gestión y Administración favorece la implementación de proyectos de promoción del desarrollo.

4.2 Al 2010, el 100% de procedimientos administrativos han sido evaluados y reajustados, según la estructura institucional.

4.3 Al 2011, se cuenta con un hardware y software que responden a las necesidades del sistema de planificación abierta e información de los usuarios.

4.4 Al 2014, el 100% del personal institucional ha actualizado, fortalecido y/o realizado al menos una especialización en temas de desarrollo.

Objetivo de Sostenibilidad

5. Una Estrategia en Operación Movilizando Crecientes Cantidades de Recursos Financieros y

5.1 Para el 2014, 100% de los gobiernos regionales y locales en donde operamos han incrementado sus presupuestos orientados a la aplicación de políticas regionales de desarrollo local a través de la cogestión y movilización de recursos realizados con Solaris.

5.2 Para el 2012, 100% de los gobiernos regionales y locales donde operamos han destinado recursos de apoyo a las iniciativas locales facilitadas en cogestión con Solaris.

5.3 Para el 2014, la institución cuenta con un sistema de financiamiento que permite un flujo sostenido de fondos para una ejecución anual no menor de 5 millones de dólares.

4. Fortalecer el sistema de gestión administrativo para facilitar la generación de

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5.5 Al 2014, el ingreso por cooperantes nacionales, será el 35% del presupuesto institucional.

5.6 Al 2014, el ingreso por cooperantes extranjeros, será el 35% del presupuesto institucional.

5.7 Al 2014, el ingreso por generación propia, será el 30% del presupuesto institucional.

En un proceso más interno, las metas estratégicas y el desenvolvimiento de sus indicadores ayudarán a reconceptualizar (feedback permanente como parte del sistema de planificación) el propósito de los proyectos y programas. De modo que, éstos no sean fines en si mismos sino más bien vehículos para contribuir efectivamente a un cambio positivo en la población.

3.5.1 Uso de las Metas Estratégicas

Además del establecimiento de nuestras metas y sus indicadores no deberemos perder de vista los índices agregados como los que expresan la pobreza o los niveles de IDH, éstos están más allá de la sola contribución institucional, sin embargo, crean un espacio importante para la reflexión crítica institucional y colectiva con diferentes actores y decisores políticos sobre la naturaleza estructural y sistémica de la pobreza, la efectividad de los programas y proyectos sociales y de la vinculación y/o contribución de nuestras metas estratégicas a los niveles de pobreza de las zonas en donde nos encontramos. De éste espacio pueden nacer nuevas posibilidades que rescaten los aprendizajes institucionales y promuevan otros capaces de movilizar y gestionar recursos en apoyo a procesos efectivos y eficientes en la lucha contra la pobreza.

4. Condiciones básicas para lograr los objetivos

a. Redefinir los proyectos y programas: Los proyectos y programas de Solaris deben verse como vehículos para aprender, influir, enlazar y vincular capacidades colectivas para superar la pobreza. Como resultado, esperamos que los proyectos / programas que facilitamos, tengan como objetivo nuevos actores sociales y brinden nuevos resultados además de brindar servicios sociales a las poblaciones excluidas. Para facilitar esto debemos identificar las oportunidades existentes o emergentes y desarrollar mecanismos (conferencias, conversatorios, etc.) para compartir éstos con la mayor audiencia y actores clave posibles.

b. Dominar y sentir lo esencial: Debemos asegurarnos que el personal que facilita el proyecto tenga la

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capacidad y las competencias para administrar el “ciclo del proyecto” y el “ciclo del presupuesto”. Todo el personal debe poder resolver problemas, implementar la gestión, identificar oportunidades y vincularlas, operar en equipo. Para esto todos deben entender y “sentir visceral y cerebralmente” la naturaleza sistémica de la pobreza que implica reconocer sus caras, conocer el ambiente de las políticas, las dinámicas de poder formales e informales; el deseo y capacidad para que los actores se comprometan activamente y se beneficien de los procesos económicos, sociales y políticos.

c. Manejarnos bajo el enfoque de sistemas: Es decir, volvernos cada vez más interdependientes, hacer todos los esfuerzos posibles para minimizar la tendencia a los sectores o estancos y al aislamiento. Debemos esforzarnos por conseguir agendas, metas y objetivos compartidos (entre nosotros y con nuestros socios). Se deben precisar las salidas y entradas de cada elemento y visualizar el valor que le agrega cada uno al proceso mayor.

d. Mejorar la comunicación y coordinación: Se deberán establecer una variedad de mecanismos eficientes y efectivos que permitan una comunicación y coordinación más frecuente, previsible y ordenada de nuestros sistemas, políticas y procesos.

e. Redefinir los roles y funciones de los equipos

ejecutivos y de alta gerencia: Los equipos ejecutivos no deben ser “activistas” deben orientarse al perfil de brokers sociales con mayor poder de análisis y propuesta. La alta gerencia debe enfocarse más al crecimiento de los equipos, evaluar las capacidades y desempeño organizacionales y al monitoreo de tendencias y resultados de los proyectos que facilitamos y de los otros que existen en el entorno, a la búsqueda e identificación de oportunidades para movilizar recursos nuevos de apoyo a las iniciativas locales y a promover el posicionamiento de la imagen pública de la organización para ser reconocidos como aquella que busca involucrarse activamente con los esfuerzos para reducir la pobreza más allá de sus propios proyectos y sin tener la necesidad de liderar dichos esfuerzos. Además, se deberán establecer las condiciones necesarias que permitan operar dentro de las orientaciones estratégicas (Incluye administrativas contables y legales).

f. Conocer el mundo de la cooperación: Con respecto a la cooperación internacional, se tienen que responder a nivel de cada país: ¿Cómo sostener las relaciones con organizaciones de cooperación? Muchas veces contactos personales se pierden, falta seguimiento y comunicación con el donante una vez que finalizó el proyecto. Es importante conocer a las organizaciones / agencias de cooperación, su situación también en cuanto a

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recaudación de fondos en sus propios países. ¿Podemos nosotras las organizaciones pedirle cuentas a las agencias de cooperación?, ¿Cómo miden ellos su impacto?, ¿Cuál es nuestro papel en cuanto a incidencia en políticas de la cooperación internacional? Es esencial reconocer que existe cierta co-dependencia de las organizaciones y las agencias de cooperación, y sobre todo existen diferencias de poder entre los dos actores: somos ¿Aliadas?, ¿Clientes?, ¿Beneficiarias?, ¿Contrapartes? También es importante preguntarse ¿Qué son las agencias de cooperación?, muchas son ONG en sus propios países, otras son organizaciones privadas con dueños, algunas son oficinas de una instancia mayor: Un CE, por ejemplo. Otras son instituciones estatales de cooperación internacional. En fin, son tan diversas como la sociedad civil organizada. Hay relaciones con donantes mediatizadas por requisitos burocráticos que distancian la posibilidad de sentarse a conversar y alimentar la relación. Sea cual sea la relación, estamos de acuerdo que lo realista y viable es comunicar lo que estamos haciendo aún cuando ese donante no está financiando un proyecto de la organización. Es importante conocer los planes estratégicos de las organizaciones de cooperación, cómo funcionan sus oficinas nacionales y regionales. Conocer su nivel de involucramiento con las ONGDs y su rol e influencia en los países donde están presentes. Para evitar falsas expectativas entre ambos actores, deben reconocer su autonomía y siempre definir claramente lo que se puede o no negociar.

g. Con respecto a las instituciones estatales y empresas privadas, se menciona lo siguiente: Hay temas que son más propensos a recibir fondos de la empresa privada, por ejemplo, la niñez, proyectos de conservación o educación ambiental, mejoramiento de infraestructura, entre otros. Algunas organizaciones son vistas como riesgos o amenazas al sector privado o incluso de algunos partidos políticos que se encuentran en el poder. Por lo tanto, las posibilidades de gestionar recursos con estos actores se ven o nulas o muy lejanas. Existen una serie de organizaciones “asistenciales” consideradas legalmente como de “interés y/o beneficio social” que reciben recursos estatales y exención de impuestos. Es importante revisar el destino de los fondos públicos a organizaciones sin fines de lucro establecido en los presupuestos nacionales. ¿Cuáles son los criterios?, ¿El proceso de solicitud de fondos públicos?, ¿La efectividad de la ejecución de los fondos?, ¿Cuántas organizaciones reciben estos fondos?. Otra tendencia que merece atención es la creación de organizaciones filantrópicas por parte de empresas privadas. Sería importante preguntarse y analizar si las empresas privadas son o no un actor clave para la sostenibilidad del sector de sociedad civil organizada. ¿Es la responsabilidad social empresarial un incentivo o principio de las empresas, o es una propuesta que aporta a una agenda de desarrollo de país?