Marketing Capitulo 10.pdf

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Presentación preliminar de los conceptos

A continuación, estudiaremos la segunda herramienta más importante de la mezcla de marketing. Segúnun experto en precios, la fijación de precios implica “cosechar su potencial de utilidades”.1 Si el desarro-llo, la promoción y la distribución eficaces del producto siembran las semillas del éxito en los negocios, lafijación de precios eficaz será la cosecha. Las compañías que crean con éxito valor para el cliente con lasotras actividades de mezcla de marketing aún deben captar parte de tal valor en los precios que fijan. Sinembargo, a pesar de su importancia, muchas empresas no manejan bien la asignación de precios. En es-te capítulo, examinaremos factores internos y externos que afectan las decisiones de fijación de precios ytres enfoques generales para fijar precios. En el siguiente capítulo analizaremos las estrategias de fijaciónde precios.

Para empezar, revisemos uno de los nuevos desarrollos más significativos del rápidamente cam-biante mundo de los precios: la influencia de Internet. Hace menos de una década, Priceline.comapareció en la Web con un sencillo pero convincente nuevo método de fijación de precios: ¡permitir alos consumidores mismos determinar sus propios precios! Esta nueva y radical idea se volvió popular,y convirtió a Priceline en uno de los escasos sitios de internet que son rentables en la actualidad. ¿Pa-rece demasiado bueno para ser verdad? Sólo podría suceder en internet.

> Después de estudiar estecapítulo usted será capaz de

1. Identificar y definir los factoresinternos que influyen en las decisionesde fijación de precios de una compañía.

2. Identificar y definir los factoresexternos que afectan las decisiones defijación de precios, incluyendo elimpacto de las percepciones de precio y valor por parte de los consumidores.

3. Comparar los tres métodos generales de fijación de precios.

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10Fijación de precios de losproductos: Consideracionesy enfoques

Fijación de precios de losproductos: Consideracionesy enfoques

Los encabezados exclaman: ¡Haga sus propios arreglosde precio! ¡Los mejores precios de hoteles garantiza-dos! ¡Ahorre mucho en la línea de cruceros más famo-

sa! ¡Pruebe nuestro nuevo servicio de tarifas de líneas aéreas y ahorre! ¡Tasas bajas en este momento para crédi-tos hipotecarios o refinanciamiento! ¿Se trata de los llama-dos comunes de operadores irresponsables? ¿Demasiadobueno para ser verdad? No en Priceline.com, al menos nosegún Yahoo! Internet Life Magazine, que proclamó a Pri-celine “el mejor vendedor en la Web”. El encabezado dePriceline es: “Pienso, por lo tanto, ahorro.”

En 1988, Jay Walker lanzó Priceline como un nuevoservicio radical por Internet, basado en un sencillo e in-genioso concepto: permitir que los consumidores asig-nen los precios, hacer ofertas a los vendedores y ver cuálacepta. Él pensó que tales transferencias beneficiaríantanto a los compradores como a los vendedores; los com-pradores obtienen precios más bajos y los vendedoresconvierten el inventario excedente en utilidades. Aunquese trata de un concepto sencillo, ese tipo de “comerciodirigido por el comprador” representó un cambio dramá-tico en las prácticas de fijación de precios usadas duran-

te tanto tiempo, donde los vendedores —y no los compra-dores— establecen los precios. No obstante, la idea tuvoéxito. Priceline creció hasta convertirse en el líder del servi-cio de Internet donde usted determina el precio.

Priceline negocia básicamente productos relaciona-dos con viajes: boletos de avión, hospedaje en hoteles,renta de automóviles, cruceros y paquetes vacacionales.Veamos cómo funciona, digamos, para una habitaciónde hotel. Primero, usted selecciona su destino y las fe-chas deseadas. Si se trata de una gran ciudad, puede re-visar los mapas de Priceline para especificar el área don-de le gustaría quedarse. También elige el tipo de hotel desu preferencia, desde con una estrella (“hoteles econó-micos que ofrecen comodidad sin lujos”) hasta con cincoestrellas (“lo mejor que el dinero puede comprar”). Des-pués, le da a Priceline la información usual de registro yel número de una tarjeta de crédito, y decide qué cantidaddesea ofrecer. Luego, hace clic en “Buy My Hotel Room”,y se sienta a esperar a que Priceline negocie el trato. En 15minutos le envía un correo electrónico con el resultado. Siningún hotel disponible está dispuesto a aceptar el pre-cio, podría reformular la oferta después. Si Priceline en-

cuentra a alguien que la acepte, de inmediato hace el cargo a su tarjeta de crédito (sin la posibilidad de devo-luciones, cambios o cancelaciones) y le informa en quehotel se hospedará.

El concepto de establecer sus propios precios a travésde Internet ha atraído a muchos consumidores. Inicia conuna buena propuesta de valor, es decir, la posibilidad depagar precios realmente bajos. Además, “establecer elpropio precio es un buen señuelo”, comenta un ejecutivode marketing de Priceline. “Si lo obtiene, ya ganó.” Comoresultado, Priceline atrae a cada vez a más clientes. Subase de clientes ha crecido a casi 19 millones de usua-rios, y alrededor de 9 millones de personas visitan su sitiomensualmente. El año pasado hizo reservaciones de viajecon un valor de $1,100 millones mediante su sitio Web.

A pesar de aceptar precios muy bajos, los vendedorestambién se benefician de los servicios de Priceline, ya quees muy atractivo para quienes comercializan productos“sensibles al tiempo”. “Si las líneas aéreas o los hoteles novenden los asientos en vuelos específicos o habitacionespara ciertas noches, tales activos pierden todo su valor”,afirma un analista. “Esta clase de negocios se ajusta de for-ma natural a Priceline. Además, el analista indica que “alsolicitar a los clientes que comprometan su pago con la tarjeta de crédito, detallistas se arriesgan poco para des-cargar su inventario excedente. Esto resulta bastante atrac-tivo en los mercados que tienen enormes costos fijos alcrear capacidad y costos marginales relativamente bajos,como los viajes aéreos, los cruceros y los automóviles”.

Priceline obtiene utilidades al adquirir, con grandes des-cuentos, habitaciones, asientos de avión o paquetes de va-caciones que no se han vendido, agregando un margen deganancia y vendiéndolos a los clientes con una utilidad de hasta el 12 por ciento. Así, en un boleto de avión de$215, Priceline gana alrededor de $35, en comparación de los $10 que gana una agencia de viajes tradicional.

Sin embargo, junto con el éxito y la reciente rentabili-dad, Priceline ha enfrentado algunos obstáculos impor-tantes. Por ejemplo, no todos los productos se ajustan alextraño modelo de negocios de esta empresa. Aun cuan-do este vendedor por Internet actualmente recibe ofertasen otras categorías, como productos de financiamientode bienes raíces (hipotecas de casas, refinanciamiento ypréstamos con garantía hipotecaria), le resulta difícil ven-der productos y servicios que no sean sensibles al tiem-po. Priceline ha tratado sin éxito de comercializar una va-riedad de productos no relacionados con los viajes, comoautomóviles nuevos y servicios de larga distancia.

Por otro lado, no todos los clientes se sienten muy sa-tisfechos respecto de sus experiencias con Priceline. Obli-gar a los clientes a comprometerse a una compra antesde conocer los detalles (como de qué línea aérea u hotelse trata, los horarios de vuelo y la ubicación de los hote-les) llega a ocasionar que algunos se sientan engañados.Estos sentimientos se intensifican por las preocupacionesde que las tarifas de los hoteles sean inconsistentes o in-cluso imprecisas. Un usuario frustrado resumió hace po-co su experiencia con Priceline de la siguiente forma:

308 Parte 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

“Uno no recibe lo que cree que va recibir.” Para servirmejor a los clientes que se preocupan por tales cuestio-nes, Priceline lanzó recientemente un servicio de boletosde avión que ofrece una opción a los clientes. Ellos ahoraeligen vuelos, horarios y líneas aéreas conocidos de unmenú de tarifas bajas, o seleccionan Name Your Own Pri-ce con mayores descuentos. Los clientes también tienenla posibilidad de buscar precios más bajos en fechas ycon proveedores conocidos en el sitio Web acompañantede Priceline: www.lowestfare.com.

Sin embargo, por cada cliente insatisfecho, Pricelinetiene cientos o miles de clientes felices. Alrededor del 67por ciento de los individuos que ahora visitan Pricelinepara determinar sus propios precios, son clientes fre-cuentes. Usted no tiene que ir muy lejos para escuchartestimonios positivos como éstos:

¡Usar Priceline.com me ha funcionado maravillo-samente! Recuerdo la primera vez que lo utilicé. Noconozco mucho de la tecnología, pero después denavegar en el sitio, establecí lo que consideré unprecio muy bajo. Resultó que mi oferta fue aceptaday ahorre más del 50 por ciento de la tarifa normal porhabitación. El hotel era muy bueno; de hecho, suelohospedarme ahí cuando viajo, por lo que tambiénsabía que estaba obteniendo un excelente precio.

Descubrí Priceline.com y decidí probarlo para vi-sitar a mi compañera de dormitorio en la universi-dad. Ella vive en Albuquerque, Nuevo México, y yoestoy en Hanover, Alemania. El mejor precio de laslíneas aéreas era demasiado alto. Después de leeracerca de Priceline.com, decidí que no tenía nadaque perder si trataba de lograr un mejor trato. Ofre-cí un precio bajo, aunque estaba segura de que notendría la menor oportunidad de que fuera acepta-do. Para mi sorpresa, después de 20 minutos dehaber entrado a la página, recibí un correo electró-nico de Priceline que decía “felicidades”. La visitafue maravillosa, mi amiga estaba sorprendida, y yale he contado a todas las personas (a muchos viaje-ros de temporada que al principio no creyeron mihistoria) desde Alemania hasta Estados Unidos,acerca de esta nueva forma espectacular de viajar.

Más que el solo hecho de modificar la forma en que lagente paga sus servicios de viaje, quizá Priceline sea elmejor ejemplo de la manera en que Internet está cam-biando las prácticas actuales de fijación de precios. “Só-lo piense que en la red usted podría ajustar millones deofertas con millones de productos, todos sin un precio fi-jo”, afirma un analista. “Fuera del mundo on line, ésterealmente sería un mercado extraño”, dice otro analista.Intente imaginar una situación de la vida real donde “loscompradores dejen su dinero en un tablero, junto conuna nota que indique lo que ellos desean comprar poresa cantidad. Después, los vendedores llegan y la obser-van; si les gusta una oferta, toman el dinero y entregar losbienes”. No podía pasar en otro lugar sino en la Web.2

Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques 309

PrecioCantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambiode los beneficios de tener o usar el producto o servicio.

En la actualidad las compañías enfrentan un entorno de precios que cambia constante y veloz-mente. La reciente recesión económica ha colocado a muchas empresas en una “encrucijadade precios”. Un analista lo resume de la siguiente forma: “Prácticamente no tienen poder defijar precios. Es imposible elevarlos y, con frecuencia, la presión por reducirlos continúa sien-do constante”. “La gente de negocios de todas las industrias se queja de lo mismo”, comentaotro analista. “No pueden elevar los precios y eso los está matando.” Parecería que casi todaslas compañías están bajando sus precios, y eso merma sus utilidades.3

A pesar de todo, disminuir los precios no siempre constituye la mejor respuesta. La re-ducción innecesaria de los precios originaría pérdidas de utilidades y afectar las guerras deprecios; además, trasmitiría a los clientes la idea de que el precio es más importante que lamarca. En cambio, las compañías deberían vender valor, no precio. Tienen que persuadir a losclientes de que el pago de un precio más alto por la marca de la empresa se justifica por el ma-yor valor que proporciona. El reto consiste en encontrar el precio que permita que la empresalogre una utilidad justa, cultivando el valor que crea para el cliente. “Déle a la gente algo devalor”, afirma Ronald Shaich, director general de Panera Bread Company, “y pagarán feliz-mente por ello”.4

En Argentina, con la Secretaría de la Competencia, la Desregulación y la Defensa del Con-sumidor, cuyo sitio de Internet es www.mecon.gov.ar, los consumidores pueden disponer demucha información de calidad para consumir mejor. Dentro de su sección “Consejos a losconsumidores”, la Secretaría publica útiles consejos para comprar una amplia variedad deproductos a buenos precios.

En Venezuela existe el Instituto Nacional de Defensa y Educación del Consumidor y elUsuario, con el sitio de Internet www.indecu.gov.ve. Entre otras de sus actividades, este orga-nismo regula las ofertas y promociones que se llevan a cabo por parte de fabricantes y distri-buidores de ese país. La razón de esta función es regular las prácticas comerciales consisten-tes en el ofrecimiento al público de bienes o servicios de cualquier tipo, a cambio delconsumo de un determinado bien. La relación de las promociones con la estrategia de preciosradica en que, al ofrecer premios adicionales, las empresas aparentemente vuelven más atrac-tivos sus precios entre los consumidores.

La Procuraduría Federal del Consumidor de México (www.profeco.gob.mx) tiene comoprincipal función orientar a los consumidores acerca de múltiples alternativas para compraruna infinidad de productos y servicios a buenos precios. Cuenta con su sistema interactivo“Quién es quién en los precios”, que permite a los visitantes del sitio buscar los productos cu-yo precio desea conocer, y los establecimientos dónde estén más bajos. La búsqueda podríaser por producto o por un conjunto de ellos.

En este capítulo y en el siguiente, nos enfocamos en el proceso de la fijación de precios.En éste definiremos los precios, estudiaremos los factores que los mercadólogos deben tomaren cuenta al fijar precios, y examinaremos métodos generales de fijación de precios. En el ca-pítulo siguiente, revisaremos estrategias de fijación de precios para nuevos productos y mez-clas de productos, así como para ajustes de precios para compradores y para los factores esta-cionales, y para los cambios de precios.

¿Qué es el precio?En el sentido más estricto, un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto oservicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los consumidoresdan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Históricamente, el pre-cio ha sido el factor que más influye en las decisiones de los compradores. Sin embargo, endécadas recientes, otros factores se han vuelto más importantes en el comportamiento de ladecisión de compra.

El entorno actual de fijación de precios

A lo largo de la mayor parte de la historia, los precios se establecían a través de negociacionesentre compradores y vendedores. Las políticas de precios fijos (fijar un precio para todos loscompradores) es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo de las ventas aldetalle a gran escala hacia finales del siglo XIX. En la actualidad, la mayoría de los precios sefijan de esta forma. No obstante, algunas compañías están revirtiendo la tendencia a los pre-cios fijos: utilizan la fijación de precios dinámica, es decir, fijar distintos precios dependien-do de los clientes y de las situaciones individuales.

Por ejemplo, piense en la forma en que Internet afecta la fijación de precios. A partir delas prácticas de asignación de precios fijos del siglo pasado, parece que ahora la Web nos estállevando de nueva cuenta hacia una nueva era de fijación de precios fluida. “Potencialmente,[Internet] podría eliminar los precios etiquetados y dirigirnos a una era de asignación de pre-cios dinámica”, indica un escritor, “en la cual un amplio rango de bienes tendrían un precioacorde con lo que el mercado pueda tolerar, instantánea e constantemente”.5

Fijación de precios dinámicaFijar precios diferentes, dependiendo de los consumidores y las situaciones individuales.


La fijación dinámica de precios ofrece muchas ventajas para los comerciantes. Por ejem-plo, vendedores por Internet como Amazon.com buscan en sus bases de datos para evaluar losdeseos de un comprador específico, medir sus recursos, buscar de forma instantánea los ar-tículos que se ajusten al comportamiento del comprador, y fijar los precios de acuerdo conello. Los vendedores al detalle por catálogo, como L. L. Bean Spiegel o Fingerhut, pueden mo-dificar sus precios con rapidez, según los cambios en la demanda o en los costos, cambiandolos precios de bienes específicos de un día para otro, hoy incluso de una hora a otra. El ven-dedor de música on line MusicRebellion.com permite que la demanda de consumo establezcael precio de las canciones que se descargan. Al principio, cada canción podría descargarse por10 centavos. Sin embargo, conformen la demanda aumenta, los precios suelen aumentar has-ta a $1 dólar por canción.6

Muchos proveedores industriales revisan los inventarios, los costos y la demanda en un mo-mento específico, y ajustan sus precios de forma instantánea. Por ejemplo, IBM ajusta automáti-camente los precios de sus servidores con base en la demanda de los consumidores y los factoresdel ciclo de vida de los productos. Como resultado, los clientes encuentran que los precios cam-bian de forma dinámica cuando visitan el sitio Web de IBM en cualquier momento. Dell tambiénutiliza la fijación de precios dinámica on line. “Si el precio de la memoria o de los procesadoresdisminuye, pasamos estos ahorros a los clientes casi de inmediato”, afirma un vocero de Dell.

Los compradores también se benefician de la Web y de la fijación de precios dinámica. Ungran número de sitios Web, como Froogle.com, Yahoo!Shopping, Bizrate.com, NexTag.com,PriceGrabber.com, CompareNet.com y PriceScan.com) realizan comparaciones instantáneas deproductos y precios de miles de vendedores. Por ejemplo, Yahoo!Shopping permite que loscompradores busquen por categoría, o por productos y marcas específicos. Después, busca enla Web e indica los vínculos con los vendedores que ofrecen los mejores precios. Además delsimple hecho de encontrar el vendedor con el mejor precio, los clientes armados con esta in-formación a menudo pueden negociar precios más bajos.

Los compradores también negocian precios en sitios de subastas e intercambios por Inter-net. De repente el viejo arte del regateo está nuevamente en boga. ¿Quiere vender el antiguotarro de conservas que se ha llenado de polvo durante varias generaciones? Póngalo en eBay,el mercado on line de productos usados más grande del mundo. ¿Desea comprar tarjetas debéisbol de colección a un precio muy bajo? Visite HeavyHittrer.com. ¿Desea establecer su pro-pia tarifa para una habitación de hotel o la renta de un automóvil? Visite Priceline.com u otrositio de subastas invertidas.

Fijación de precios: Una decisión difícil pero importante

En la mezcla de marketing, el precio es el único elemento que genera utilidades; todos los demáselementos representan costos. El precio también es uno de los elementos más flexibles de la mez-cla de marketing. A diferencia de las características del producto y los compromisos de canal, elprecio puede modificarse con rapidez.

■ Fijación de precios: El desafío consiste en cosecharel valor para el cliente que lacompañía crea. “Déle a la gente algo de valor, y pagará felizmente por ello”,afirma el director general dePanera que aparece en laimagen.


Al mismo tiempo, la fijación de precios es la principal dificultad que enfrentan muchosejecutivos de marketing, y muchas compañías no la manejan bien. Un problema frecuente esque las compañías suelen reducir los precios con demasiada rapidez como para lograr unaventa, en vez de convencer a los compradores de que sus productos valen un precio más alto.Otros errores comunes incluyen la asignación de precios demasiado orientada hacia los cos-tos y no hacia el valor para el cliente, así como la fijación de precios que no toma en cuenta elresto de la mezcla de marketing.

Factores a considerar al fijar preciosLas decisiones de fijación de precios de una compañía se ven afectadas tanto por factores in-ternos como por factores externos del entorno (véase la figura 10.1).7

Factores internos que afectan

la decisión de fijación de precios

Entre los factores internos que afectan la fijación de precios están los objetivos de marketing de lacompañía, la estrategia de mezcla de marketing, los costos y la naturaleza de la organización.

FIGURA 10.1Factores que afectanlas decisiones de fijación de precios.

■ Un número enorme de sitios Web, como Yahoo!Shopping, ofrecencomparaciones al instante de productos y precios de vendedores on line.


■ Liderazgo en la calidad del producto: Caterpillar cobra precios más altos quesus competidores, con baseen productos y servicios de mayor calidad. Según este anuncio, “los mejores servicios inician con las mejores decisiones”.

Objetivos de marketing

Antes de establecer los precios, la compañía debe decidir qué estrategia usará con el produc-to. Si la empresa ya seleccionó con cuidado su mercado meta y su posicionamiento, entoncessu estrategia de mezcla de marketing, incluyendo la fijación de precios, será bastante directa.Por ejemplo, cuando Toyota desarrolló su marca Lexus para competir con los automóviles eu-ropeos de lujo en el segmento de ingresos más altos, ello implicó cobrar un precio más eleva-do. En contraste, cuando lanzó su modelo Echo “energético pero económico”, un automóvilcon “un precio etiquetado que realmente puede ayudarlo a alcanzar sus sueños”, este posicio-namiento requirió cobrar un precio bajo. De este modo, la estrategia de fijación de precios es-tá determinada, en gran parte, por las decisiones del posicionamiento en el mercado.

Al mismo tiempo, la compañía podría buscar objetivos generales o específicos adiciona-les. Los objetivos generales incluyen la supervivencia, la maximización de las utilidades ac-tuales, el liderazgo en la participación en el mercado y el liderazgo en la calidad del producto.A un nivel más específico, una compañía fijaría precios bajos para evitar que los competidoresingresen al mercado, o fijar precios a los niveles de los competidores para estabilizar el merca-do. También puede fijar precios para mantener la lealtad y el apoyo de los distribuidores o pa-ra evitar la intervención del gobierno. Los precios quizá se reduzcan de manera temporal paramotivar el interés por un producto, o para llevar más clientes a una tienda de ventas al detalle.O bien, podría fijarse el precio de un producto para ayudar a las ventas de otros productos dela línea de la compañía. Así, la fijación de precios juega un papel clave para que la compañíaalcance sus objetivos en muchos niveles.

Muchas compañías usan la maximización de las utilidades actuales como su meta alasignar precios. Éstas estiman la demanda y los costos con diferentes precios y eligen el pre-cio que genere el máximo de utilidades actuales, de flujo de efectivo o de rendimiento sobrela inversión. Otras empresas buscan obtener un liderazgo de participación en el mercado. Pa-ra convertirse en el líder en la participación de mercado, estas compañías fijan los preciosmás bajos posibles.

Una empresa podría decidir lograr el liderazgo en la calidad del producto. Esto por lo ge-neral implica cargar un precio alto para cubrir una mayor calidad de desempeño y los altoscostos por investigación y desarrollo. Por ejemplo, Caterpillar cobra de un 20 a un 30 porciento más que sus competidores por su equipo pesado de construcción, basado en productosy servicios de mayor calidad. A. T. Cross no sólo vende bolígrafos (que usted puede comprar aBic), sino que vende “finos instrumentos de escritura” en modelos con nombres como ClassicCentury, Ion, Morph, Matrix, ATX y Radiance, a precios de hasta $400 dólares.


Determinación de costospor objetivoFijación de precios que partede un precio de venta idealy luego establece costosmeta que asegurarán quese cumpla con ese precio.

Las organizaciones públicas y sin fines de lucro podrían establecer otros objetivos e la fi-jación de precios. Una universidad busca la recuperación parcial de costos, sabiendo que depen-de de donaciones privadas y recursos públicos para cubrir los costos restantes. Un hospital sin fi-nes de lucro podría buscar la recuperación total de costos al asignar sus precios. Una compañíade teatro sin fines de lucro quizá fije los precios de sus producciones con la finalidad de llenar elmayor número posible de localidades en el teatro. Una agencia de servicios sociales puede esta-blecer un precio social orientado a ajustar los ingresos variables de distintos usuarios.

Estrategia de mezcla de marketing

El precio es sólo una de las herramientas de la mezcla de marketing que utiliza una compañíapara lograr sus objetivos de marketing. Las decisiones de fijación de precios deben coordinar-se con las decisiones de diseño, distribución y promoción del producto, para conformar unprograma de marketing consistente y eficaz. Las decisiones que se toman respecto de otras va-riables de la mezcla de marketing también podrían afectar las decisiones de fijación de pre-cios. Por ejemplo, la decisión de posicionar el producto con un desempeño de alta calidad im-plicaría que el vendedor cobre un precio más alto para cubrir los costos más elevados. Entanto que los productores que esperan que sus distribuidores apoyen y promueven sus pro-ductos quizá tengan que establecer precios con mayores márgenes para ellos.

Las compañías con frecuencia posicionan sus productos según el precio, y después ajus-tan otras decisiones de la mezcla de marketing a los precios que desean cobrar. Aquí, el pre-cio constituye un factor crucial en el posicionamiento del producto, que define el mercado, lacompetencia y el diseño del producto. Muchas empresas apoyan esta clase de estrategias deposicionamiento en el precio con una técnica llamada determinación de costos por objetivo,que es una arma estratégica poderosa. La determinación de costos por objetivo revierte el pro-ceso común en el cual primero se diseña un nuevo producto, luego se determina su costo, ydespués se formula la pregunta “¿podemos venderlo a ese precio?” En cambio, inicia con unprecio de venta ideal, basado en aspectos del cliente, y después se determinan los costos queaseguren que se cumpla con ese precio.

Procter & Gamble utilizó la determinación de costos por objetivo para fijar el precio y de-sarrollar su muy exitoso cepillo de dientes eléctrico Crest SpinBrush:

P&G generalmente fija el precio de sus productos buscando la máxima utilidad.Con el cepillo de dientes Crest SpinBrush, sin embargo, P&G revirtió su procedi-miento usual. Inició con un atractivo precio de mercado bajo, y después buscó laforma de obtener utilidades con ese precio. Los inventores de SpinBrush primeroidearon un cepillo de dientes eléctrico de bajo precio, mientras caminaban en suWal-Mart local, donde observaron Sonicare, Interplak y otros cepillos de dienteseléctricos con un precio mayor a $50. Estos cepillos caros tenían sólo una fracciónde todo el mercado para este producto. Los diseñadores pensaron que un cepillo dedientes eléctrico menos costoso tendría un enorme potencial. Ellos determinaronun precio de lista de $5, con las baterías incluidas —sólo $1 más que los cepillosmanuales más caros— y decidieron diseñar un cepillo que se comercializara en eseprecio. Se tomó en cuenta cada elemento de diseño en forma cuidadosa, con el pre-cio determinado en mente. Para lograr el precio bajo, P&G omitió la siempre costo-sa campaña de lanzamiento de nuevos productos y, en su lugar, para dar al Spin-Brush mayor impacto en el punto de venta, se basó en el empaque “pruébeme”, quepermitía a los consumidores encender el cepillo en las tiendas. La determinaciónde costos por objetivo logró que Crest SpinBrush se convirtiera en uno de los nue-vos productos más exitosos en la historia de P&G. Ahora es el cepillo de dientes,manual o eléctrico, más vendido en Estados Unidos, con una participación de másdel 40 por ciento del mercado de cepillos de dientes eléctricos. El gerente de marcaDarin Yates señala que “a los modelos de negocios de P&G se les dificulta concebirun negocio de tan rápido crecimiento como SpinBrush”.8

Otras empresas le restan importancia al precio y utilizan otras herramientas de la mezclade marketing para crear una posición que no esté basada en el precio. Con frecuencia, la mejorestrategia no consiste en cargar el menor precio, sino en diferenciar la oferta de marketing pa-ra que valga el precio más alto. Por ejemplo, Sony crea mayor valor en sus productos electróni-cos de consumo, y cobra un precio más elevado que muchos competidores. Los clientes reco-nocen la calidad superior de Sony y están dispuestos a pagar más. Algunos vendedores inclusoalardean de precios altos como parte de su posicionamiento. Por ejemplo, Porsche orgullosa-mente anuncia su Cayenne “desde $55,900”. Steinway ofrece “los pianos más finos del mundo”a un precio acorde con su calidad. Los pianos de cola Steinway cuestan hasta $150,000.

De este modo, los vendedores deben tomar en cuenta la mezcla de marketing total cuandoasignan sus precios. Si el producto está posicionado por factores no relacionados con el pre-cio, entonces las decisiones acerca de la calidad, promoción y distribución afectarán muchoel precio. Si éste es un factor crucial de posicionamiento, entonces afectará enormemente lasdecisiones que se tomen acerca de los otros elementos de la mezcla de marketing. Sin embar-

Taca ajustó su estructura y sus precios. Ahora quiere crecer copian-do el modelo de las aerolíneas de bajo costo. En octubre de 2004 En-rique Beltranena, vicepresidente y jefe operativo de Taca Líneas Aé-reas, lanzó Centroamérica Fácil, un proyecto piloto para unir lascapitales del Istmo por sólo $109 más impuestos. Centroamérica Fá-cil se basó en descuentos del 30 por ciento promedio sobre el valorde los boletos, y dio buenos resultados a Taca. Los asientos ocupadossumaron 360,000 durante los siete meses de la prueba y es posibleque el plan explique parte del crecimiento del 2.9 por ciento que lafacturación de Taca mostró en 2004, cuando ingresó $392 millones.

Centroamérica Fácil no fue un arrebato de originalidad de Bel-tranena, sino un buen ejemplo de benchmarking y nada menos quede un icono de las aerolíneas estadounidenses de bajo costo:Southwest. Todo surgió cuando Beltranena quiso saber cuál era elnivel correcto de los precios del Istmo, pues, como Centroaméricaes un mercado estacional, vive afectado de distorsiones tarifarias. Lafuente de la sabiduría estaba en South West. Básicamente, Beltra-nena se puso a calcular las distancias que recorren en Estados Uni-dos los aviones de aerolíneas de bajo costo y descubrió que eranbastante similares a las que Taca cubría en Centroamérica.

De ahí hasta copiar la relación precio-distancia de Southwestfue soplar y hacer. Sin embargo, antes de Centroamérica Fácil, Ta-ca ya tenía coincidencias con las aerolíneas de bajo costo. Comoellas, no tiene sindicatos –apenas 32 de sus 5,600 empleados es-tán afiliados a un gremio– y, aunque no usa aeropuertos secunda-rios, tampoco los necesita, pues el grueso de sus vuelos se con-centra en las capitales centroamericanas, cuyas terminales no sonmuy caras ni están saturadas de tráfico.

Esa cercanía ahora está empujando a Beltranena a ahondar laimitación y, quizás, a inaugurar una tendencia esperada por losanalistas del mercado. Esto es, que las aerolíneas tradicionalesempiecen a aplicar el modelo de bajo costo a sus viajes de cortadistancia, de una y hasta tres horas de duración. “El modelo tradi-cional va a seguir funcionando para viajes largos”, afirma GalvinTempleton, gerente de estudios de IM Trust, en Santiago, “peropara mercados de corta distancia, el modelo que viene es el debajo costo: el avión operando como un camión para pasajeros”.

AHORRAR PARA GANAR El modelo de bajo costo es producto de la confluencia de dos programas: uno de ajuste, lanzado en 2000, yotro de crecimiento. Hace cinco años, Beltranena lanzó el progra-ma PBG, Profits Before Growth, para adelgazar una operacióncostosa. Taca redujo y concentró su flota internacional en una solamarca –Airbus–, racionalizó rutas y lanzó un programa de cumpli-miento efectivo de horarios de vuelos. También mejoró el servicioal cliente y de transporte de equipaje. Finalmente, ajustó los sala-rios y premios de sus directivos según los resultados; y el de susempleados según la productividad; además, capacitó a todo elpersonal bajo las nuevas normas del PBG.

Los resultados sólidos llegaron hacia 2004, cuando la productivi-dad por empleado, por ejemplo, subió un 48 por ciento desde los$124 dólares de 2000. A nivel operativo, la flota ahora pasa más tiem-po volando, pues, aunque debe cubrir 28 rutas menos que las 110 dehace un lustro, tiene apenas un tercio de las 102 naves de entonces.En 2005 con ese parque, Taca logró cumplir el 99.5 por ciento de losvuelos programados y arribar a tiempo el 90 por ciento de las veces.Se trata de registros sólo superados en la región por Copa Airlines yDelta Airlines, según Aviation Daily.

El cumplimiento de las metas financieras también fue satisfac-torio. Taca ahorró $81.5 millones durante el quinquenio, absorbióel incremento de las primas de seguros y del petróleo, y cerró2004 ganando $8.4 millones, luego de varios años de operar connúmeros rojos. “Hoy estamos dentro de las tres mayores compa-ñías en ganancias de las Américas”, afirma Beltranena.

En febrero pasado, Beltranena decidió lanzar la segunda etapa dela reconversión, llamada de Desarrollo Sostenible, por la que Taca seenfocará en volver a crecer, pero sin renunciar a la rentabilidad. Porello Taca está incorporando cinco nuevos A321, y siguió este año conCentroamérica Fácil, con el cual espera transportar en poco tiempoun 37 por ciento y un 27 por ciento más viajeros dentro y fuera deCentroamérica, respectivamente, que los 3.5 millones transportadosdurante 2004. Sólo para este año, Beltranena calcula que la opera-ción debería darle ingresos un 22 por ciento superiores a 2004.

Por otro lado, seguirá el adelgazamiento. Taca ya reemplazó el“servicio gratuito” de alimentos de a bordo por snacks y bebidas, de-jando en manos del cliente la decisión de pagar por comer, y está po-niendo mucho esfuerzo por mejorar la atención al cliente y la cadenacomercial. En el primer caso, Beltranena está estandarizando opera-ciones en los aeropuertos del Istmo para hacer más eficiente eltransporte y la entrega de equipaje. Ahora incluso premiará con $50a quien acepte recibir parte de sus maletas días después de viajar.

Por otro, la obsesión es restar peso y costo sobre la operación alas agencias de viajes, que aún venden la mayoría de los pasajesde Taca. Como no puede librarse de ellas, Beltranena decidió tra-tarlas con inteligencia, poniendo a prueba una aplicación electró-nica para que los clientes busquen viajes y tarifas directamente enwww.taca.com, donde obtendrían mejores precios. Además, Tacaestá mejorando la reservación y compra directa de pasajes. Ya in-virtió unos $35 millones en modernizar la venta electrónica, lo queha permitido que este año 12 de cada 100 boletos se vendan enwww.taca.com y otros 32 a través de los call center de la españolaAtento en Lima, San Salvador y Ciudad de Guatemala. En breve,habilitará el prechequeo por Internet, a la par que busca ampliar laembrionaria venta punto a punto a clientes corporativos. Si todofunciona, para 2007 habrá reducido sus costos de distribución un22 por ciento más.

SIGAN A TACA La suma de medidas puso a la empresa en el grupo delas aerolíneas de medio costo, y a no mucha distancia de las de ba-jo costo. Y esa cercanía podría estrecharse, pues el negocio de losviajes baratos tienta a Taca. Así lo ha demostrado en México, don-de está asociada a Sinca Inbursa, una financiera de Carlos Slim,Televisa y el fondo de capital de riesgo Protego para lanzar unacompañía de bajo costo: Volaris, que operará en 2006.

La razón de jugar este nuevo juego es la supervivencia. Si elcosto del combustible se mantiene por encima de los $2.2 dólarespor galón, la industria volverá a resentirse. Eso, según han dichoalgunos analistas, popularizaría el giro de Taca, pues para todos esmás razonable ajustar que aumentar los precios de los pasajes.

Taca necesita vallar el acceso a Centroamérica de una decenade aviones de bajo costo de Estados Unidos, que, como SouthWest, ya vuelan a México, Costa Rica, islas del Caribe y Venezue-la. “Si se está defendiendo de ellas, su nuevo modelo es por don-de tiene que ir”, señala Templeton, de IM Trust. “Debe igualarsesiendo eficiente y apalancándose muy fuerte con Internet.”

Gracias a su fuerte relación emocional con los centroamerica-nos que viven o viajan a Estados Unidos, Taca podría tentarlostambién con boletos baratos con pocos servicios en viajes de nomás de cuatro o cinco horas. Pero Beltranena aún no ha dichoque replicará Centroamérica Fácil en sus vuelos hacia EstadosUnidos. En cambio, sí ha descartado hacerlo en Sudamérica, almenos por ahora. Ahí, el negocio aerocomercial tradicional, queTaca atiende desde su sede en Lima, está dominado por la chilenaLan, mientras que la brasileña Gol ya ha hecho el primer movi-miento para quedarse con el mercado de bajo costo.

Fuente: América Economía On Line, Diego Fonseca, San Salvadory Ciudad de México.

Marketing real 10.1


Costos fijosCostos que no varían con elnivel de producción o deventas.

Costos variablesCostos que varían en proporción directa con el nivel de producción.

Costos totalesSuma de los costos fijos yvariables para un nivel deproducción determinado.

go, incluso cuando se basen en el precio, los mercadólogos deben recordar que los clientes po-cas veces compran sólo considerando el precio, sino que buscan productos que les den el me-jor valor en términos de los beneficios que reciben por el precio que pagaron.

Costos

Los costos establecen el límite inferior del precio que la compañía debe cobrar por su produc-to. La empresa busca asignar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribu-ción y venta del producto, y que, además, genere una tasa de rendimiento justa por sus esfuer-zos y su riesgo. Los costos de una compañía pueden ser un elemento importante en suestrategia de fijación de precios. Muchas compañías, como Southwest Airlines, Wal-Mart yUnion Carbide, trabajan para convertirse en los “proveedores de menores costos” en su indus-tria. Las compañías con costos más bajos podrían fijar precios más bajos que generen mayoresventas y utilidades.

TIPOS DE COSTOS Los costos de una compañía son de dos tipos, fijos y variables. Los costos fijos(también conocidos como gastos generales de producción) son aquellos que no varían con losniveles de producción o ventas. Por ejemplo, una empresa debe pagar cada mes las cuentas dealquiler, la calefacción, intereses y los sueldos de los ejecutivos, sin importar cuál sea su pro-ducción. Los costos variables varían en proporción directa con el nivel de producción. Cadacomputadora personal fabricada por Hewlett Packard incluye el costo de microprocesadores,cables, plástico, empaque y otros insumos. Estos costos tienden a ser similares por cada unidadproducida. Se les denomina variables porque su monto total varía según la cantidad de unida-des producidas. Los costos totales son la suma de los costos fijos y variables, para un nivel deproducción determinado. La gerencia desea cargar un precio que, al menos, cubra los costos to-tales de producción en un nivel de producción específico.

La compañía debe vigilar sus costos de forma cuidadosa. Si a la compañía le cuesta másque a sus competidores fabricar y vender su producto, entonces tendrá que cargar un preciomayor o recibir utilidades menores, lo cual la colocaría en una desventaja competitiva.

COSTOS EN DIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN Para fijar precios de forma eficaz, la gerencia ne-cesita saber cómo varían sus costos con distintos niveles de producción. Por ejemplo, supon-ga que Texas Instruments (TI) construye una planta para elaborar 1,000 calculadoras al día. Enla figura 10.2A se presenta la curva típica de costos promedio a corto plazo (SRAC, por las si-glas de short-run average cost), la cual muestra que el costo de cada calculadora es alto si la

■ Posicionamiento con base en un precio alto: Porsche orgullosamente anuncia su Cayenne “desde$55,900 dólares”.


FIGURA 10.2Costo por unidad con diferentes niveles de producción por periodo.

Curva de experiencia (curva de aprendizaje)Baja en el costo de producción medio por unidad, que es el resultadode la acumulación de experiencia en la producción.

fábrica de TI produce sólo unas cuantas al día. Sin embargo, conforme la producción se acer-ca a las 1,000 calculadoras por día, el costo promedio disminuye. Esto se debe a que los cos-tos fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades, y cada una lleva una porción me-nor de los costos fijos. TI podría intentar fabricar más de 1,000 calculadoras por día, pero loscostos promedio aumentarían a causa de que la planta sería insuficiente. Los trabajadores de-ben esperar a las máquinas, las máquinas se descomponen con mayor frecuencia y los trabaja-dores se estorban mutuamente.

Si TI creyera que puede vender 2,000 calculadoras por día, debería considerar la opciónde construir una planta más grande, la cual usaría maquinaria y técnicas de trabajo más efi-cientes. Asimismo, el costo por unidad de producir 2,000 calculadoras al día sería más bajoque el costo unitario de producir 1,000 unidades al día, como se muestra en la curva de costopromedio a largo plazo (LRAC, por las siglas de long-run average cost) (figura 10.2B). De he-cho, una planta con una capacidad de 3,000 calculadoras sería aún más eficiente, según se ob-serva en la figura 10.2B. Pero una planta con una producción diaria de 4,000 unidades seríamenos eficiente debido a las crecientes deseconomías de la escala: demasiados trabajadoresque administrar, papeleo que haría más lento el proceso, etcétera. La figura 10.2B indica quela planta con una producción de 3,000 unidades al día sería la mejor si la demanda fuera losuficientemente alta para mantener este nivel de producción.

COSTOS EN FUNCIÓN DE LA EXPERIENCIA DE PRODUCCIÓN Suponga que TI pone en funcionamientouna planta que produce 3,000 calculadoras al día. A medida que TI adquiere experiencia en laproducción de calculadoras, aprende a hacerlo mejor. Los trabajadores encuentran atajos y sefamiliarizan más con el equipo. Con la práctica, el trabajo se vuelve más organizado, y TI de-sarrolla mejores equipos y procesos de producción. Con un volumen más alto, TI se vuelvemás eficiente y logra economías de escala. Como resultado, los costos promedio tienden a dis-minuir con la experiencia de producción acumulada. Esto se muestra en la figura 10.3.9 De es-ta forma, el costo promedio de la producción de las primeras calculadoras es de $10 por uni-dad. Cuando la compañía ha producido las primeras 200,000 calculadoras, el costo promediobaja a $9. Después de que su experiencia de producción se duplica nuevamente hasta 400,000,el costo promedio es de $7. A la caída del costo promedio a través de la experiencia de produc-ción acumulada se le denomina curva de experiencia (o curva de aprendizaje).

Si se tiene una curva de experiencia con una pendiente hacia abajo, será muy significativopara la empresa. No sólo disminuirá el costo de producción por unidad de la compañía, sino quelo hará con mayor rapidez si la empresa fabrica y vende más durante un periodo específico. Sinembargo, el mercado debe estar preparado para comprar una mayor producción. Y para aprove-char una curva de experiencia, TI necesita obtener una gran participación de mercado al ini-cio del ciclo de vida del producto. Esto sugiere la siguiente estrategia de fijación de precios: TI

FIGURA 10.3Costo por unidad en funciónde la producción acumulada:la curva de experiencia.


debe asignar un precio bajo a sus calculadoras; así sus ventas aumentarán y sus costos dismi-nuirán a medida que adquiera mayor experiencia; después podrá bajar sus precios aún más.

Algunas compañías han desarrollado estrategias exitosas con base en la curva de expe-riencia. Por ejemplo, Bausch & Lomb afianzó su posición en el mercado de los lentes de con-tacto al utilizar un diseño de lentes por computadora y al ampliar constantemente su únicaplanta de Soflens. Como resultado, la participación en el mercado aumentó de manera cons-tante hasta alcanzar el 65 por ciento.

Sin embargo, un enfoque que se centra sólo en reducir los costos y en explotar la curva deexperiencia no siempre funciona. La fijación con base en la curva de experiencia conlleva al-gunos riesgos; la fijación de precios dinámica podría dar al producto una imagen barata. La es-trategia también considera que los competidores son débiles y que no están dispuestos a lucharpor igualar los recortes de precios de la empresa. Por último, mientras que la compañía cons-truye volumen con una sola tecnología, un competidor quizá encuentre una tecnología de me-nor costo que le permita iniciar con precios más bajos que los establecidos por el líder del mer-cado, quien aún opera con base en la vieja curva de experiencia.

Consideraciones de la organización

La gerencia debe decidir quién en la organización deberá fijar los precios. Las compañías ma-nejan la asignación de precios de diversas formas. En las empresas pequeñas, la alta gerenciasuele fijar los precios en vez de los departamentos de marketing y ventas. En las compañíasgrandes, la fijación de precios tiende a estar en manos de gerentes de división o de una líneade productos. En los mercados industriales, en ocasiones los representantes de ventas estánautorizados para negociar con los clientes dentro de ciertos rangos de precios. Aún así, la altagerencia establece los objetivos y las políticas de fijación de precios, y a menudo aprueba losprecios propuestos por las gerencias de menor nivel o por los representantes de ventas.

En industrias donde la asignación de precios es un factor fundamental (aeroespaciales,acereras, ferrocarriles, compañías petroleras), las empresas suelen tener un departamento defijación de precios que establece los mejores precios o que ayuda a otros a hacerlo. Este depar-tamento debe reportar al departamento de marketing o a la alta gerencia. Otros individuos queinfluyen en la asignación de precios son los gerentes de ventas, los gerentes de producción,los gerentes de finanzas y los contadores.

Factores externos que afectan

las decisiones de fijación de precios

Entre los factores externos que afectan la decisión de fijación de precios están la naturalezadel mercado y de la demanda, así como la competencia y otros elementos del entorno.

El mercado y la demanda

En tanto que los costos establecen el límite inferior de precios, el mercado y la demanda seña-lan el límite superior. Tanto los consumidores como los compradores industriales equilibran elprecio de un producto o servicio, respecto de los beneficios de poseerlo. Así, antes de fijar pre-cios, el comerciante debe entender la relación que hay entre el precio y la demanda de su pro-ducto. En este apartado, explicaremos cómo la relación precio-demanda varía en distintas cla-ses de mercados, y cómo la forma en que el comprador percibe el precio afecta la decisión defijación de precios. Después, analizaremos métodos para medir la relación precio-demanda.

FIJACIÓN DE PRECIOS EN DIFERENTES TIPOS DE MERCADOS La libertad que tiene el vendedor parafijar precios varía según los diferentes tipos de mercados. Los economistas reconocen cuatrotipos de mercados, cada uno de los cuales representa un reto diferente en cuanto a la fijaciónde precios.

Si hay competencia pura, el mercado consiste en muchos compradores y vendedores quecomercian con algún producto básico uniforme como trigo, cobre o valores financieros. Nin-gún comprador o vendedor individual tiene un efecto importante sobre el precio vigente en elmercado. Un comerciante no puede cobrar más que el precio vigente, porque los compradoresobtienen tanto como necesiten al precio vigente. Los vendedores tampoco cobran menos delprecio de mercado porque venden todo lo que deseen a ese precio. Si el precio y las utilidadesaumentan, nuevos vendedores podrían entrar con facilidad en el mercado. En un mercado pu-ramente competitivo, la investigación de mercados, el desarrollo de productos, la fijación deprecios, la publicidad y la promoción de ventas desempeñan un papel menor o nulo. Así, loscomerciantes en estos mercados no dedican mucho tiempo a la estrategia de marketing.

En la competencia monopolista, el mercado consiste en muchos compradores y vendedo-res que comercian dentro de un intervalo de precios, y no con un solo precio de mercado.Existe un rango de precios debido a que los vendedores pueden diferenciar sus ofertas antelos compradores. O bien, es posible que el producto físico varíe en cuanto a calidad, funcio-


■ Competencia monopolista:Moen distingue sus productos gracias a una marca y a una publicidad sólidas, reduciendo así el impacto de los precios.

nes o estilo, o se pueden variar los servicios que le acompañan. Los compradores ven las dife-rencias en los productos de los vendedores y pagan distintos precios por ellos. Los vendedo-res tratan de desarrollar ofertas diferenciadas para distintos segmentos de clientes y, ademásdel precio, utilizan libremente la marca, la publicidad y las ventas personales para distinguirsus ofertas. De esta manera, Moen distingue sus grifos para agua y accesorios por medio deuna marca y una publicidad sólidas, reduciendo así el impacto del precio. Como hay muchoscompetidores en mercados como éste, cada empresa se ve menos afectada por las estrategiasde fijación de precios de los competidores, que en el caso de los mercados oligopolistas.

En la competencia oligopolista, el mercado consiste en pocos vendedores que son muysensibles a las estrategias de precios y de marketing de sus competidores. El producto puedeser uniforme (acero, aluminio) o no uniforme (automóviles, computadoras). Existen pocosvendedores porque es difícil que nuevos vendedores entren en el mercado. Cada vendedor es-tá alerta ante las estrategias y los movimientos de sus competidores. Si una compañía acereradisminuye los precios en un 10 por ciento, entonces los compradores cambiarán rápidamentea este proveedor. Los otros productores de acero deberán responder bajando sus precios o me-jorando sus servicios.

En un monopolio puro, el mercado está conformado por un solo proveedor, quien podríaser un monopolio estatal (el servicio postal), un monopolio privado regulado (una compañíade electricidad) o un monopolio privado no regulado (DuPont cuando introdujo el nylon). Encada caso, la fijación de precios se maneja en forma única. En un monopolio regulado, el go-bierno permite que la compañía fije precios que generen “utilidades justas”. Los monopoliosno regulados tienen la libertad de fijar los precios que el mercado soporte. Sin embargo, nosiempre cobran el precio total por varias razones: el deseo de no atraer a la competencia, elobjetivo de penetrar más rápido en el mercado con un precio bajo o el temor a las regulacio-nes estatales.

PERCEPCIONES DE PRECIOS Y VALOR DEL CONSUMIDOR En última instancia, el consumidor decidi-rá si el precio de un producto es el correcto. Las decisiones de asignación de precios, al igualque otras decisiones de mezcla de marketing, deben orientarse hacia el comprador. Cuandolos consumidores adquieren un producto, intercambian algo de valor (el precio) para obteneralgo de valor (los beneficios de tener o usar el producto). Una fijación de precios eficaz, orien-tada al comprador, implica entender qué tanto valor dan los consumidores a los beneficiosque reciben del producto, y fijar un precio adecuado a dicho valor.


Curva de demandaCurva que muestra el número de unidades que el mercado comprará en unperiodo específico, a los diferentes precios que podrían cobrarse.

FIGURA 10.4Curvas de demanda.

Con frecuencia resulta difícil para una compañía medir el valor que los clientes dan a suproducto. Por ejemplo, calcular el costo de los ingredientes de una comida en un restauranteelegante es relativamente sencillo. Sin embargo, es muy difícil asignar un valor a otros satis-factores como el sabor, el ambiente, la relajación, la conversación y el estatus. Además, estosvalores varían respecto de los diferentes consumidores y situaciones. No obstante, los consu-midores usan estos valores para evaluar el precio de un producto; si perciben que el precio esmayor que el valor del producto, entonces no lo comprarán; si consideran que el precio es me-nor que el valor del producto, entonces lo comprarán, aunque el vendedor pierda oportunida-des de obtener ganancias.

ANÁLISIS DE LA RELACIÓN PRECIO-DEMANDA Cada precio que la compañía podría cobrar originaun nivel distinto de demanda. La relación entre el precio que se cobra y el nivel de demandaresultante se muestra en la curva de demanda de la figura 10.4. La curva de demanda indicael número de unidades que el mercado comprará en un periodo determinado, a los diferentesprecios que podrían cobrarse. En el caso normal, la demanda y el precio se relacionan de for-ma inversa, es decir, a mayor precio habrá menor demanda. De este modo, la compañía ven-dería menos si aumenta su precio de P1 a P2. Entonces, es probable que los consumidores conpresupuestos limitados compren menos de un artículo si su precio es muy elevado.

En el caso de los bienes de prestigio, en ocasiones la curva de demanda muestra una pen-diente ascendente. Los consumidores piensan que los precios más altos significan mayor cali-dad. Por ejemplo, hace algún tiempo, Gibson Guitar Corporation jugó con la idea de reducir susprecios para competir de forma más eficaz contra sus rivales japoneses. Para su sorpresa, Gibsondescubrió que sus instrumentos no se vendían muy bien a precios más bajos. “Tuvimos buenarelación [precio-demanda] inversa”, señaló el director general de Gibson. “Cuanto más cobra-mos, más productos vendemos.” En una época en que otros fabricantes de guitarras están elabo-

■ La curva de demanda enocasiones muestra una pendiente ascendente: ParaGibson fue una sorpresa descubrir que sus instrumentos de alta calidadno se venden muy bien a precios más bajos.


rando sus instrumentos con mayor rapidez, a menor costo y en grandes cantidades, Gibson aúnpromete guitarras hechas a mano, una por una. “Los verdaderos coleccionistas ponen las guita-rras Gibson en un pedestal”, comenta un analista. “Gibson fabrica instrumentos que muchosguitarristas estiman de forma sin igual, incluyendo a algunos de los mejores músicos profesiona-les del mundo.” Resulta que los precios bajos simplemente no son congruentes con esta cali-dad.10 Sin embargo, si la compañía eleva demasiado sus precios, el nivel de la demanda bajará.

La mayoría de las compañías tratan de medir sus curvas de demanda estimando la demandacon distintos precios. El tipo de mercado hace la diferencia. En un monopolio, la curva de de-manda muestra la demanda total del mercado que resulta de precios diferentes. Si la empresa en-frenta competencia, su demanda con distintos precios dependerá de si los precios de los compe-tidores se mantienen constantes o cambian de acuerdo con los precios de la empresa misma.

Para medir la relación precio-demanda, el investigador de mercado no debe permitir quevaríen otros factores que afectan la demanda. Por ejemplo, si Sony aumenta su publicidad almismo tiempo que baja los precios de sus televisores, no sabríamos qué tanto el incremento enla demanda se debe a los precios más bajos, ni qué tanto al aumento de la publicidad. El mis-mo problema surge si se baja el precio durante un fin de semana festivo, pues la costumbre dedar regalos en ciertos días origina que la gente compre más televisores. Los economistas mues-tran el impacto que tienen los factores no relacionados con el precio sobre la demanda median-te desplazamientos de la curva de demanda, no con movimientos a lo largo de la curva.

ELASTICIDAD DE LA DEMANDA CON EL PRECIO Los mercadólogos también necesitan conocer la elas-ticidad del precio, es decir, cómo responderá la demanda ante un cambio en el precio. Conside-re las dos curvas de demanda de la figura 10.4. En la figura 10.4A, el aumento del precio de P1a P2 origina una caída relativamente pequeña en la demanda, de Q1 a Q2. Sin embargo, en la fi-gura 10.4B el mismo aumento de precio genera una caída significativa en la demanda, de Q’1a Q’2. Si la demanda apenas cambia con una pequeña modificación en el precio, decimos que lademanda es inelástica. Si la demanda cambia mucho, decimos que la demanda es elástica. La elasticidad de la demanda respecto del precio se obtiene con la siguiente fórmula:

Suponga que la demanda cae un 10 por ciento cuando el vendedor aumenta su precio enun 2 por ciento. Entonces, la elasticidad de la demanda respecto del precio es de �5 (el signomenos confirma la relación inversa entre precio y demanda) y es elástica. Si la demanda cae 2por ciento, con un incremento del 2 por ciento en el precio, entonces la elasticidad es de �1.En este caso, las ganancias totales del vendedor permanecen iguales: la compañía vende me-nos artículos, aunque a un precio más alto que mantiene las mismas ganancias totales. Si lademanda cae un 1 por ciento cuando el precio se incrementa en un 2 por ciento, la elasticidades de �1/2 y la demanda es inelástica. Cuanto menos elástica sea la demanda, más costoso leresultará al vendedor el incremento del precio.

¿Qué determina la elasticidad de la demanda respecto del precio? Los compradores sonmenos sensibles al precio cuando el producto que están comprando es único o cuando tienealta calidad y prestigio, o cuando es exclusivo. También son menos sensibles al precio cuan-do es difícil encontrar productos sustitutos o cuando no les es tan fácil comparar la calidad deéstos. Finalmente, los compradores son menos sensibles al precio cuando el gasto total por unproducto es bajo en relación con su ingreso, o cuando comparten el costo con terceros.11

Si la demanda es más elástica que inelástica, los vendedores pensarán en bajar sus pre-cios; un precio menor genera más ganancias totales. Esta práctica es razonable siempre ycuando los costos adicionales de producción y ventas no excedan las ganancias adicionales.Al mismo tiempo, la mayoría de las empresas buscan evitar una fijación de precios que con-vierta sus productos en artículos de consumo básico. En años recientes, fuerzas tales como ladesregulación, las comparaciones instantáneas de precios por Internet y otras tecnologías hanincrementado la sensibilidad de los consumidores ante los precios, ocasionando que produc-tos desde teléfonos y computadoras, hasta automóviles nuevos, se conviertan en artículos deconsumo básico para los consumidores.

Los consumidores necesitan trabajar más que nunca para diferenciar sus ofertas cuandouna docena de competidores están vendiendo prácticamente el mismo producto a un preciosimilar o más bajo. Ahora más que nunca, las compañías necesitan entender la sensibilidadde sus consumidores y prospectos ante los precios, y el intercambio que la gente está dispues-ta a aceptar entre el precio y las características del producto adquirido. En palabras del con-sultor de marketing Kevin Clancy, quienes se dirigen sólo a los consumidores que son sensi-bles al precio están “dejando dinero en la mesa”.

Incluso en el mercado de la electricidad, donde cualquiera pensaría que un kilowatt es unkilowatt, algunas empresas de servicios están empezando a observar este hecho, y buscan dife-renciar su energía, asignando marcas y utilizando marketing, incluso si ello implica cobrar pre-cios más altos. Por ejemplo, Green Mountain Energy Company se dirige a consumidores que no

Elasticidad de la demanda respecto del precio �Porcentaje de cambio en la cantidad demandada

Porcentaje de cambio en el precio

Elasticidad del precioMedida de la sensibilidadde la demanda ante loscambios en el precio.


■ Con la promesa de ser ellíder en brindar recursosenergéticos limpios y renovables, y de ayudar a losconsumidores a proteger elambiente, GME compite conéxito contra las marcas “másbaratas” que se concentranen los clientes más sensiblesal precio.

sólo están preocupados por el ambiente, sino que también están dispuestos a apoyar sus actitu-des con dinero. Al ofrecer electricidad generada a partir de recursos más limpios como agua,viento y gas natural, Green Mountain Energy Company se posiciona como “la marca líder delpaís en la generación de electricidad más limpia”. Al brindar energía proveniente de recursoslimpios y renovables, y al desarrollar productos y servicios que ayudan a los consumidores aproteger el ambiente, GME compite de forma exitosa en contra de marcas “más baratas” que seconcentran en consumidores más sensibles al precio. “¿El hecho de ayudar a limpiar el aire va-le el precio de ver una película?” pregunta la compañía. “Ése es el costo adicional aproximadopor mes si elige la electricidad más limpia de Green Mountain Energy.”12

Costos, precios y ofertas de los competidores

Para fijar sus precios, la compañía también debe considerar los costos y los precios de loscompetidores, así como sus posibles reacciones ante los cambios de precios de la propia com-pañía. El consumidor que está considerando la posibilidad de comparar una cámara digitalSony evaluará su precio y su valor, en relación con los precios y los valores de productos si-milares hechos por Nikon, Kodak, Canon, Olympus y otras marcas. Además, la estrategia defijación de precios de la compañía afectaría la naturaleza de la competencia que enfrenta. SiSony sigue una estrategia de precios altos y márgenes altos, podría atraer la competencia. Sinembargo, una estrategia de precios bajos y márgenes bajos detendría a los competidores o lossacaría del mercado. Sony necesita comparar sus costos y su valor con aquellos de sus compe-tidores, y luego utilizar tales comparaciones como punto de inicio para asignar sus precios.

Otros factores externos

Al fijar precios, la compañía también debe considerar otros factores de su entorno. Las condi-ciones económicas llegan a tener un fuerte impacto en las estrategias de fijación de precios dela empresa. Factores económicos como el auge o la recesión, la inflación y las tasas de interésinfluyen en las decisiones de fijación de precios, ya que afectan tanto en los costos de elabo-ración de un producto, como en las percepciones que tienen los consumidores del precio y elvalor del mismo. La compañía también debe considerar el impacto que tendrán sus preciossobre otros elementos de su entorno. ¿Cómo reaccionarán los distribuidores ante distintos pre-cios? La empresa debe fijar precios que permitan a los distribuidores lograr utilidades justas,que motiven su apoyo y que los ayuden a vender el producto de manera efectiva. El gobiernoes otra influencia externa importante sobre la decisión de fijación de precios. Por último, tal


FIGURA 10.5Principales consideracionesen la fijación de precios.

vez también sea necesario tomar en cuenta cuestiones sociales. Al fijar precios, las ventas acorto plazo, la participación de mercado y las utilidades deben ajustarse de acuerdo con cues-tiones sociales más amplias.

Métodos generales de fijación de preciosEl precio que una compañía cobra debe estar en algún punto entre uno que sea demasiado bajopara generar utilidades y uno demasiado alto para producir demanda. En la figura 10.5 se resu-men las principales consideraciones en la fijación de precios. Los costos del producto establecenel límite inferior del precio; las percepciones que tienen los consumidores en cuanto al valor delproducto establecen el límite superior. Entre esos dos extremos, la compañía debe considerar losprecios de los competidores y otros factores externos e internos para encontrar el mejor precio.

Las empresas establecen precios seleccionando un método general que incluye uno o másde estos tres conjuntos de factores. Aquí examinaremos los siguientes métodos: el método ba-sado en los costos (fijación de precios de costo más margen, análisis de equilibrio y fijación deprecios por utilidades meta), el método basado en el comprador (fijación de precios basada enel valor), y el método basado en la competencia (fijación de precios por tasa vigente y por li-citación sellada).

Fijación de precios basada en el costo

El método de fijación de precios más sencillo es la fijación de precios de costo más margen,es decir, sumar un sobreprecio estándar al costo del producto. Las compañías constructoras,por ejemplo, presentan cotizaciones estimando el costo total del proyecto y agregándole unsobreprecio estándar para obtener utilidades. Los abogados, contadores y otros profesionalessuelen fijar precios sumando un sobreprecio estándar a sus costos. Algunos vendedores dicena sus clientes que cobrarán el costo más un sobreprecio específico; por ejemplo, las compa-ñías aeroespaciales fijan de esta forma sus precios para el gobierno.

Para ilustrar el uso de sobreprecios, suponga que un fabricante de tostadores tiene los si-guientes costos y proyección de ventas:

Costo variable $10Costos fijos $300,000Unidades que se espera vender 50,000

Entonces, el costo de un tostador para el fabricante está dado por:

Ahora, suponga que el fabricante desea ganar un sobreprecio del 20 por ciento sobre las ven-tas. El sobreprecio del fabricante está dando por:13

El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por cada tostador y obtendría una utilidad de $4por unidad. Los distribuidores, a la vez, cargarán un sobreprecio al tostador. Si éstos deseanganar el 50 por ciento sobre el precio de venta, cobrarán $40 por cada tostador ($20 + 50 porciento de $40). Esta cifra equivale a un sobreprecio de costo del 100 por ciento ($20/$20).

¿Tiene sentido usar sobreprecios estándar para fijar precios? Generalmente no. Cualquiermétodo de fijación de precios que ignore la demanda y los precios de la competencia tiene po-cas probabilidades de ofrecer el mejor precio. Suponga que el fabricante de tostadores cargóun precio de $20, pero sólo vendió 30,000 tostadores en vez de 50,000. Entonces, el costo uni-tario sería más alto porque los costos fijos se reparten entre menos unidades, en tanto que elsobreprecio porcentual obtenido de las ventas habría sido más bajo. El uso de sobreprecios só-lo funciona si el precio resultante en realidad produce el nivel esperado de ventas.

Sobreprecio �Costo unitario

(1 � Rendimiento de ventas deseado)�

$161 � .2

� $20

Costo unitario � Costo variable �Costos fijos

Unidades vendidas� $10 �

$300,00050,000

� $16

Fijación de precios de costo más margenSuma de un sobreprecio estándar al costo del producto.


FIGURA 10.6Diagrama de equilibrio paradeterminar el precio meta.

Fijación de precios de equilibrio (fijación de precios por utilidad meta)Fijar el precio con el fin desalir a mano en cuanto a loscostos de fabricar y venderun producto; o fijar el preciocon el fin de obtener ciertautilidad meta.

Sin embargo, la fijación de precios por sobreprecios continúa siendo popular por diversasrazones. Primero, los vendedores tienen mayor certeza acerca de los costos que de la deman-da. Al vincular el precio con el costo, los vendedores simplifican la fijación de precios: no tie-nen que hacer ajustes frecuentes conforme la demanda cambia. Segundo, cuando todas lasempresas en la industria utilizan este método de fijación de precios, los precios tienden a sersimilares y, por lo tanto, se minimiza la competencia de precios. Tercero, muchas personasconsideran que la fijación de precios de costo más margen es más justa tanto para los compra-dores como para los vendedores. Quienes venden ganan utilidades justas sobre su inversión,pero no se aprovechan de los compradores cuando la demanda aumenta.

Análisis de equilibrio y fijación de precios por utilidades meta

Otro método de fijación de precios orientado hacia los costos es la fijación de precios de equi-librio o una variante llamada fijación de precios por utilidad meta. La compañía trata de de-terminar el precio con el que saldrá a mano u obtendrá las utilidades que está buscando. Ge-neral Motors utiliza este método, ya que fija el precio de sus automóviles para obtener de un15 a un 20 por ciento de utilidades sobre su inversión. Este método de fijación de precios tam-bién lo utilizan las empresas de servicios públicos, pues están obligadas a obtener utilidadesjustas sobre su inversión.

La fijación de precios por objetivo utiliza el concepto de diagrama de equilibrio, quemuestra el costo total y las ganancias totales que pueden esperarse con diferentes volúmenesde ventas. En la figura 10.6 se muestra un diagrama de equilibrio del fabricante de tostadoresal que nos referimos anteriormente. Los costos fijos son de $300,000, sin importar el volumende ventas. A los costos fijos se agregan los costos variables para calcular los costos totales, loscuales aumentan cuando el volumen se incrementa. La curva de utilidades totales inicia encero y aumenta con cada unidad que se vende. La pendiente de la curva de utilidades totalesrefleja el precio de $20 por unidad.

La curva de utilidades totales y de costos totales se cruzan en las 30,000 unidades. Éste esel volumen de equilibrio. Con un precio de $20, la compañía deberá vender al menos 30,000unidades para salir a mano, es decir, para que las utilidades totales cubran los costos totales.El volumen de equilibrio se calcula con la siguiente fórmula:

Si la compañía desea obtener una utilidad meta, deberá vender más de 30,000 unidades,a $20 cada una. Suponga que el fabricante de tostadores invirtió $1,000,000 en el negocio, yquiere fijar un precio para obtener una utilidad del 20 por ciento, o $200,000. En este caso, de-be vender al menos 50,000 unidades a $20 cada una. Si la compañía cobra un precio más alto,no tendrá que vender tantos tostadores para lograr su rendimiento meta. Sin embargo, es pro-bable que el mercado no compre ni siquiera este volumen menor al precio más alto. Muchodepende de la elasticidad del precio y de los precios de la competencia.

El fabricante debería considerar los diferentes precios y estimar los volúmenes de equilibrio,la demanda probable y las utilidades de cada uno. Esto se hace en la tabla 10.1. La tabla muestraque, conforme el precio aumenta, el volumen de equilibrio disminuye (columna 2). Sin embargo,conforme el precio aumenta, la demanda de tostadores también baja (columna 3). A un precio de$14, como el fabricante sólo obtiene $4 por tostador ($14 menos $10 de costos variables), deberávender un volumen muy alto para salir a mano. Aunque el precio bajo atrae a muchos com-

Volumen de equilibrio �Costo fijo

Precio � Costo variable�

$300,000$20 � $10

� 30,000


FIGURA 10.7Fijación de precios basadaen el costo y fijación de precios basada en el valor.Fuente: Thomas T. Nagle yReed K. Holden, The Strategy

and Tactics of Pricing, 3a ed.(Upper Saddle River, N.J.:Prentice Hall, 2002), p. 4.

(1) (2) (3) (4) (5) (6)Demanda unitaria Demanda unitaria Utilidadesnecesaria para esperada al totales Costos Utilidad

Precio salir a mano precio dado (1) � (3) totales* (4) � (5)

$14 75,000 71,000 $ 994,000 $1,010,000 �$ 16,00016 50,000 67,000 1,072,000 970,000 102,00018 37,500 60,000 1,080,000 900,000 180,00020 30,000 42,000 840,000 720,000 120,00022 25,000 23,000 506,000 530,000 �24,000

* Se suponen costos fijos de $300,000 y costos variables unitarios constantes de $10.

TABLA 10.1 Volumen de equilibrio y utilidades con diferentes precios.

pradores, la demanda aún está por debajo del punto de equilibrio, y el fabricante pierde dine-ro. En el otro extremo, con un precio de $22, el fabricante obtiene $12 por tostador y sólo ne-cesita vender 25,000 unidades para salir a mano. Sin embargo, con este precio tan elevado, losconsumidores comprarán muy pocos tostadores y las utilidades serán negativas. La tablamuestra que un precio de $18 produce las utilidades más altas. Observe que ninguno de losprecios produce la utilidad meta del fabricante, es decir, $200,000. Para lograr este rendi-miento meta, el fabricante tendrá que buscar formas para bajar los costos fijos o variables, yasí reducir el volumen de equilibrio.

Fijación de precios basada en el valor

Un número cada vez mayor de compañías está basando sus precios en el valor percibido delproducto. La fijación de precios basada en el valor utiliza las percepciones que tienen loscompradores del valor, y no los costos del vendedor, como clave para fijar los precios. La fija-ción de precios basada en el valor implica que el comerciante no puede diseñar un productoy un programa de marketing, y luego fijar el precio. El precio se considera en conjunto con lasotras variables de la mezcla de marketing, antes de establecer el programa de marketing.

En la figura 10.7 se compara la fijación de precios basada en el costo con la fijación deprecios basada en el valor. La fijación de precios basada en el costo está controlada por el pro-ducto. La compañía diseña lo que considera un buen producto, calcula los costos de la fabri-cación del producto, y asigna un precio que cubra los costos y dé una utilidad meta. Luego, elmarketing debe convencer a los compradores de que el valor del producto a tal precio justifi-ca su compra. Si el precio resulta ser demasiado elevado, la compañía debe conformarse consobreprecios más pequeños o ventas más bajas, lo cual resultaría en utilidades menores.

La fijación de precios basada en el valor revierte este proceso. La compañía establece suprecio meta basada en las percepciones que tienen los clientes del valor del producto. De es-te modo, el valor y el precio meta determinan las decisiones acerca del diseño del producto yen qué costos se podría incurrir. Como resultado, la fijación de precios inicia con el análisisde las necesidades de los consumidores y sus percepciones de valor, mientras que el precio sefija para que coincida con el valor percibido por los clientes. Es importante recordar que un“buen valor” no es lo mismo que un “precio bajo”. Por ejemplo, las plumas Montblanc cues-tan varios cientos de dólares o más. Una pluma menos costosa también sirve para escribir, pe-ro algunos consumidores asignan un gran valor a los aspectos intangibles que reciben de un“fino instrumento de escritura”.

Fijación de precios basadaen el valorFijar precios con base en elvalor percibido por los clientes, no en el costo paraquien vende.


■ Percepción del valor: Unapluma menos costosa también sirve para escribir,aunque algunos consumidores asignan granvalor a los aspectos intangibles que reciben de “un fino instrumento de escritura”, como una plumaMontblanc.

Una compañía que utiliza la fijación de precios basada en el valor debe descubrir el valorque asignan los compradores a distintas ofertas competitivas. Sin embargo, la medición de lapercepción del valor puede ser difícil. En ocasiones, las empresas preguntan a los consumido-res cuánto pagarían por un producto básico y por cada beneficio añadido a la oferta. O bien, unaempresa realizaría experimentos para probar la percepción del valor de distintas ofertas de pro-ductos. Según un viejo proverbio ruso, existen dos tontos en cada mercado: quien pide demasia-do y quien pide muy poco. Si el vendedor cobra más que el valor percibido por los comprado-res, las ventas de la compañía se verán afectadas. Si cobra menos, sus productos se venderánmuy bien, aunque generarán menos utilidades que si tuvieran un precio al nivel del valor perci-bido.

Fijación de precios por valor

Durante la década anterior, los mercadólogos observaron un cambio fundamental en las acti-tudes de los consumidores hacia el precio y la calidad. Muchas compañías han modificadosus métodos de fijación de precios para alinearlos con las cambiantes condiciones económi-cas y con las percepciones que tienen los consumidores de los precios. Cada vez con mayorfrecuencia, los mercadólogos han adoptado estrategias de fijación de precios por valor: ofre-cer la mezcla exacta de calidad y buen servicio a un precio justo. En muchos casos esto, haimplicado introducir versiones menos costosas de productos con una marca establecida. Ho-liday Inn abrió los hoteles económicos Holiday Express, Charles of the Ritz de Revlon ofrecióla colección Express Bar de cosméticos accesibles, y restaurantes de comida rápida como Ta-co Bell y McDonald’s ofrecieron “menús de valor”. En otros casos, la fijación de precios porvalor ha implicado rediseñar marcas existentes para ofrecer mayor calidad a cierto precio, o lamisma calidad por menos.

Un tipo importante de fijación de precios por valor al nivel de los mercados detallistas esla fijación de precios bajos siempre (EDLP, por las siglas de everyday low pricing). La EDLPconsiste en cobrar un precio bajo, constante, todos los días, con pocos o ningún descuentotemporal. En contraste, la fijación de precios altos-bajos, implica cobrar precios más altos dia-riamente, pero hacer promociones frecuentes para bajar los precios de manera temporal en ar-tículos selectos. En años recientes, la fijación de precios altos-bajos ha permitido la entrada dela EDLP en situaciones de venta al detalle que van desde los concesionarios de automóvilesSaturn hasta tiendas departamentales de lujo como Nordstrom.

Fijación de precios por valorOfrecer la mezcla exacta decalidad y buen servicio a unprecio justo.


Es la primera franquicia farmacéutica para la base de la pirámide,busca hacer negocio democratizando la atención de la salud yofrece una utilidad neta del 22 por ciento. Cuando Laura Venancioleyó el comunicado de la maestra intuyó que estaba en apuros. Suhijo debía colaborar con la crema Volfanex para el botiquín del au-la, un medicamento para golpes y lastimaduras de más de $7. Suesposo, taxista, alcanza a reunir unos $20 por dos días de trabajopara todos los gastos de la familia. “Por suerte, la ‘farmacita’ de lacolonia tenía algo parecido: el genérico Voltaren a 35 pesos”, rela-ta Laura. “Mi hijo pudo cumplir y también ayudar a otros chicoscon ese remedio.”

La experiencia de Laura se dio en uno de los locales de la ciu-dad de Guadalajara de la franquicia Mi Farmacita Nacional. Propie-dad de la compañía Grupo Farmacéutico (GF), originario de Tijua-na, Mi Farmacita es un nuevo concepto dentro del rubrofarmacéutico. “Estamos inaugurando el mercado de las farmaciaspara la base de la pirámide”, señala Guillermo Krasovsky, directorgeneral de la franquicia. “Queremos regresar a la botica de antaño,que se fue perdiendo por el desarrollo de los grandes centros co-merciales.”

Aunque GF tiene una experiencia de 50 años operando farma-cias tradicionales, hace apenas dos lanzó este formato, aunque alcierre de este año habrá facturado $1,524 millones por la venta defranquicias y el cobro de regalías. Hasta septiembre, la cadenareunía 21 farmacias en 10 estados de la República. Krasovsky calcu-la que llegarán a 150 franquicias para el año próximo. Este ritmo deexpansión (200 por ciento desde su lanzamiento) la convierte en lí-der de ese segmento, dejando atrás a Farmacias Similares, la se-gunda que en 2004 creció 76 por ciento en unidades.

EL PLUS DE LOS GENÉRICOS Para servir a la base de la pirámide y hacerlo con éxito, el precio es determinante. Ello también es válidosi se trata del negocio farmacéutico, y más aún ahora que los me-dicamentos genéricos (copias de marcas cuyas patentes han ca-ducado) ya desataron una violenta guerra de precios. “Para com-petir con el genérico, hoy todas las farmacias tradicionales dan un30 por ciento de descuento sobre la marca”, explica Krasovsky.

Por eso, Mi Farmacita redobló la apuesta y ofrece hasta 70 porciento de descuento sobre el precio al público. ¿Cómo lo logra? Sustock está integrado en 80 por ciento por medicinas genéricas im-portadas y de laboratorios nacionales, como Carlets, Rayere y To-cogino. Actualmente, los genéricos son poderosos auxiliares de lasalud, ya que representan 95 por ciento o más de los antibióticos,analgésicos y antihipertensivos usados en el mundo; 90 por cientode los productos para alergias y asma, e incluso tienen el 70 porciento del mercado de antidepresivos y antipsicóticos.

Además de un portafolio de productos, la red de Mi Farmacitase beneficia con precios competitivos al mayoreo, pues su provee-dor es la unidad de Distribución y Ventas al Mayoreo de GrupoFarmacéutico. Se trata de un operador mayorista que está en elnegocio desde hace 19 años y provee también a las 32 unidadesde Farmacia Nacional, la marca de formato tradicional que tam-bién es propiedad del grupo.

Cada local de Mi Farmacita vende 500 piezas mensuales enpromedio, con una nota que oscila entre los $5 y $6. A la venta demedicamentos y consulta médica, el modelo agregó también ser-

vicios de Internet, casetas de telefonía y relleno de agua de garra-fón. De acuerdo con Krazovsky, con tal esquema, la operación decada franquicia deja un 22 por ciento de utilidad neta y permiteque la inversión retorne a los 18 meses. En dos años de funciona-miento Mi Farmacita logró ubicarse en la posición 96 sobre un to-tal de 300 franquicias de diferentes rubros, por el tiempo que de-manda para recuperar el capital invertido. Farmacias Similaresestá en el lugar 95 y las Del Ahorro en la posición 109.

ESTRATEGIA DE ÉXITO Al poner el foco en la base de la pirámide, GF tuvo en cuenta dos realidades críticas. Por un lado, el SeguroPopular cubre a 25 millones de mexicanos. Por otro, la mitad de lapoblación no tiene cobertura, y los afiliados al Seguro Social paga-do por las empresas cada vez hacen mayores gastos de su bolsillopor la ineficiencia del sistema público. “Nuestros clientes son fa-milias que viven en casas de interés social, alejadas de los centroscomerciales y de atención médica, que además no tienen automó-vil”, describe Krasovsky.

A diferencia de las Farmacias del Ahorro o Similares, que bus-can locales con gran flujo comercial, Mi Farmacita se instala encolonias populares o desarrollos de interés social. No requierenmás de 70 metros cuadrados, que es la mitad de lo que exigen lasotras dos cadenas. “Los estudios demostraron que la gente debemoverse hasta cuatro kilómetros para un servicio de salud.”

Los habitantes de la ciudad de Tijuana entendieron que el ne-gocio no era tan sólo ofrecer medicamentos baratos, sino tambiénla atención primaria de la salud, desde malestarles de cabeza oestómago hasta cuadro gripales. Mi Farmacita es la única de lasseis franquicias farmacéuticas del país que incluye consultoriomédico de primer contacto, ya que los consultorios que incluyeFarmacias Similares son operados por la Fundación Best, pero noson parte de la unidad de negocios. “La tendencia es que el segu-ro social pagado por las empresas atienda enfermedades de espe-cialidad y deje las menos complejas a particulares”, argumenta eldirector de Mi Farmacita.

Hoy cada franquicia realiza de 15 a 18 consultas diarias. Lafranquicia incluye la contratación de un médico responsable delconsultorio, y un ayudante. El negocio de GF apunta tanto a masi-ficar el acceso a la salud como a facilitar emprendimientos a sec-tores populares. “Así como en toda colonia hay una tiendita, que-remos generar la existencia de farmacitas”, dice el creador delmodelo. GF financia 50 por ciento del costo de la franquicia a 20meses sin intereses y vincula al franquiciatario con el ProgramaCredifranquicias para el armado del local.

El objetivo es darle un cauce a las remesas de los trabajadoresmigrantes. “Si están enviando un promedio de $500, pueden ha-cerse de un negocio propio que les dejará mensualmente los$2,500 que ganan allá”, apunta Krasovsky. En su análisis, esto po-dría ser un incentivo para que muchos deseen regresar. Una vezcubierto el mercado nacional, lo que calculan lograr en un año ymedio más, GF proyecta replicar el modelo en Centro y Sudaméri-ca. “Queremos llegar a la base de la pirámide de esos países conun concepto de salud que cubra mayorías.”

Fuente: Revista Expansión, Norma Lazcano, 4 de noviembre de2005.

Marketing real 10.2De vuelta a la botica


> Repaso de conceptos <En un sentido estricto, el precio se define como la cantidad de dinero quese cobra por un producto o servicio. O bien, de forma más amplia se de-fine como las suma de valores que los consumidores intercambian porlos beneficios de poseer y usar el producto o servicio.

En el proceso moderno de marketing, a pesar del papel cada vez mássignificativo que juegan factores no relacionados con el precio, éste con-tinúa siendo un elemento fundamental de la mezcla de marketing; es elúnico elemento de la mezcla de marketing que genera utilidades, puestodos los demás elementos representan costos. El precio también es unode los aspectos más flexibles de la mezcla de marketing. A diferencia delas características del producto y los compromisos de canal, el precio po-dría aumentarse o disminuirse con rapidez.

Aun así, muchas empresas no saben como realizar su asignación deprecios; las decisiones de fijación de precios y la competencia de preciosse vuelven grandes dificultades para muchos ejecutivos de marketing.Los problemas de la fijación de precios a menudo surgen porque los pre-

cios están demasiado orientados hacia los costos, porque no se revisancon la frecuencia suficiente para reflejar los cambios en el mercado yporque no son consistentes con el resto de la mezcla de marketing.

1. Identifique y defina los factores internos que influyen en las decisionesde fijación de precios de una compañía.Muchos factores internos afectan la toma de decisiones respecto de fi-jación de precios de una empresa, incluyendo sus objetivos de marke-ting, su estrategia de mezcla de marketing, sus costos y su organizaciónpara fijar precios. La estrategia de fijación de precios está determinadaprincipalmente por el mercado meta y por los objetivos de posiciona-miento de la compañía. Las decisiones de fijación de precios afectan lasdecisiones en cuanto a diseño, distribución y promoción del producto, ya la vez se ven afectadas por éstas. Por lo tanto, la estrategia de fijaciónde precios se debe coordinar cuidadosamente con otras variables de lamezcla de marketing cuando se diseña el programa de marketing.

El rey de la EDLP es Wal-Mart, quien prácticamente definió el concepto. Con excepción dealgunos artículos en oferta cada mes, Wal-Mart promete precios bajos todos los días en toda sumercancía. En contraste, los recientes intentos de Kmart por copiar la estrategia EDLP de Wal-Mart fallaron. Para ofrecer precios bajos siempre, una compañía primero debe tener costos ba-jos todos los días. Sin embargo, puesto que los costos de Kmart son mucho más altos que los deWal-Mart, no pudo hacer dinero con precios más bajos y rápidamente abandonó su intento.14

Marketing de valor agregado

En muchas situaciones de marketing industrial, el desafío consiste en construir el poder de fija-ción de precios de la empresa —ser capaz de escapar a la competencia de precios y justificarprecios y márgenes más altos, sin perder su participación en el mercado. Para mantener el po-der de fijación de precios, la empresa debe mantener o construir el valor de su oferta de marke-ting. Esto es especialmente importante para los proveedores de artículos de consumo básico, loscuales se caracterizan por poca diferenciación y una intensa competencia de precios.

En estos casos, muchas compañías adoptan estrategias de valor agregado. En lugar de re-ducir los precios para igualar a los competidores, añaden servicios de valor agregado para di-ferenciar sus ofertas, y así apoyar márgenes más altos. “Incluso en el entorno económico ac-tual, no se trata del precio”, afirma un experto en precios. “Se trata de lograr la lealtad de losclientes al brindarles un servicio que no encuentren en ninguna otra parte.”15

Fijación de precios basada en la competencia

Los consumidores basan sus juicios del valor de un producto en los precios que los competido-res cobran por productos similares. Una forma de fijación de precios basada en la competen-cia es la fijación de precios de tasa vigente, en los que una empresa basa sus precios básica-mente en los precios de sus competidores, y pone menos atención a los propios costos o a lademanda. La empresa puede cobrar lo mismo, más o menos que sus principales competidores.

En las industrias oligopolistas que venden un producto básico como acero, papel o fertili-zantes, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las compañías más pequeñas siguenal líder: Cambian sus precios cuando el líder del mercado cambia los suyos, y no cuando se mo-difican su propia demanda o costos. Algunas compañías podrían cobrar un poco más o un pocomenos, pero mantienen constante la diferencia. De este modo, los vendedores menores de gaso-lina suelen cobrar unos centavos menos que las principales compañías petroleras, y no permi-ten que la diferencia aumente o disminuya.

La fijación de precios de tasa vigente es muy popular. Cuando es difícil medir la elastici-dad de la demanda, las compañías consideran que el precio representa la sabiduría colectivade la industria en lo concerniente al precio que genera utilidades justas. También piensan quemantener el precio vigente evitaría guerras de precios dañinas.

La fijación de precios basada en la competencia también se utiliza cuando las empresasparticipan en licitaciones para ganar contratos para trabajo. En una fijación de precios por lici-tación sellada, la compañía basa sus precios en el precio que cree que fijarán sus competidores,más que en sus propios costos o en su demanda. La compañía busca ganar un contrato, y parahacerlo requiere un precio más bajo que el que ofrezcan las otras empresas. Sin embargo, lacompañía no debe fijar su precio por debajo de cierto nivel. No podría fijar un precio menor al costo sin erosionar su posición. En cambio, cuanto más arriba de los costos esté el precio quefije la compañía, menor será su posibilidad de obtener el contrato.

Fijación de precios basadaen la competenciaFijar precios con base en loque competidores cobranpor productos similares.


Los costos establecen el límite inferior de los precios de la compa-ñía, es decir, el precio debe cubrir todos los costos de fabricación yventa del producto, más una utilidad justa. Algunos objetivos comu-nes en la fijación de precios son la supervivencia, la maximización delas utilidades actuales, el liderazgo de participación en el mercado yel liderazgo de la calidad del producto.

Para coordinar las metas y las decisiones de la fijación de precios, lagerencia debe decidir quién será el responsable de asignar el precio.Las compañías grandes delegan cierta autoridad para la aplicación deprecios a los gerentes de bajo niveles y a los vendedores; aunque por logeneral la alta gerencia suele establecer las políticas de precios y apro-bar los precios propuestos. Los gerentes de producción, finanzas y con-tabilidad también influyen en las decisiones de fijación de precios.

2. Identifique y defina los factores externos que influyen en las decisionesde fijación de precios, incluyendo el impacto de las percepciones quetienen los clientes acerca del precio y del valor.Entre los factores externos que influyen en las decisiones de fijaciónde precios se encuentran la naturaleza del mercado y de la demanda,los precios y las ofertas de los competidores, y factores como la eco-nomía, las necesidades de los distribuidores y las acciones guberna-mentales. La libertad que tiene el vendedor para fijar precios varía enlas distintas clases de mercados. La fijación de precios es especial-mente difícil en mercados que se caracterizan por una competenciamonopolista o por los oligopolios.

En última instancia, el consumidor decide si la compañía estable-ció el precio correcto. El consumidor evalúa el precio considerando

los valores percibidos en el uso del producto; si el precio excede la su-ma de valores, los consumidores no adquirirán el producto. Cuantomás inelástica sea la demanda, mayores serán los precios que puedefijar la compañía. Por lo tanto, la demanda y las percepciones de valorpor parte de los consumidores establecen los límites superiores de losprecios. Los consumidores asignan distintos valores a distintas carac-terísticas de los productos, en tanto que los comerciantes suelen va-riar sus estrategias de fijación de precios en distintos segmentos deprecios. Al evaluar el mercado y la demanda, la compañía calcula lacurva de demanda, la cual indica la cantidad de compra probable porperiodo, con niveles de precios alternativos. Los consumidores tam-bién comparan el precio de un producto contra los precios de los pro-ductos de los competidores. Como resultado, la empresa debe cono-cer los precios y la calidad de las ofertas de la competencia y utilizarloscomo punto de partida para asignar sus propios precios.

3. Compare los tres métodos generales para fijar preciosUna compañía puede seleccionar uno o una combinación de tres mé-todos generales de fijación de precios: el método basado en los costos(fijación de precios de costo más margen, fijación de precios de equi-librio y fijación de precios por utilidades meta), el método basado en elvalor y el método basado en la competencia. La fijación de precios ba-sada en el costo fija los precios a partir de la estructura de costos delvendedor, mientras que la fijación de precios basada en el valor se fun-damenta en las percepciones que tienen los consumidores acerca delvalor. La fijación de precios basada en la competencia asigna los pre-cios a partir de lo que cobran los competidores.

> Términos clave <Costos fijos 315Costos totales 315Costos variables 315Curva de demanda 319Curva de experiencia (curva de

aprendizaje) 316Determinación de costos por

objetivo 313

Elasticidad del precio 320Fijación de precios basada

en el valor 324Fijación de precios basada

en la competencia 327Fijación de precios de costo más

margen 322

Fijación de precios de equilibrio(fijación de precios por utilidad neta) 323

Fijación de precios dinámica 309Fijación de precios por valor

325Precio 309

> Análisis de conceptos <1. El capítulo indica que muchas compañías no administran bien su fi-

jación de precios. Además de enfocarse demasiado en el costo,¿cuáles son algunos de los otros problemas que enfrentan las com-pañías al asignar sus precios?

2. ¿Qué es la determinación de costos meta? ¿Para qué producto creeusted que este método sería más poderoso?

3. ¿Cuál de los tres siguientes factores externos tendría el mayor im-pacto en la fijación del precio de un anuncio comercial de 30 se-gundos en el programa “The OC” de Fox?

■ Valor percibido■ Precios de los competidores■ Precios de los competidores■ Número de televidentes

4. Explique por qué la elasticidad de la demanda es un concepto tanimportante para las compañías que venden un producto “de consu-mo básico”.

5. La fijación de precios de costo más margen y la fijación de precios porutilidad meta son dos tipos de fijación de precios basados en los cos-tos. Explique las diferencias entre ambos métodos. ¿Cuál de ellosconstituye una mejor herramienta para los mercadólogos?

6. ¿Qué métodos de fijación de precios utiliza su universidad para co-brar la colegiatura?

> Aplicación de conceptos <1. ¿Qué inferiría usted acerca de los objetivos de marketing, la estrate-

gia de mezcla de marketing y los costos de una compañía con baseen la siguiente declaración de posicionamiento?: “Nadie superanuestros precios. Nosotros vencemos a la competencia”.

2. Visite la cafetería Starbuck’s más cercana y estudie su lista de pre-cios. Luego, suponga usted que pertenece al equipo de marketingde una cadena de cafeterías de su país, y que el gerente de marke-

■ Gobierno■ Distribuidores■ Condiciones sociales■ Datos demográficos

de los televidentes

ting le solicitó que hiciera un resumen de la estrategia de fijación deprecios de Starbuck’s en unas cuantas oraciones. Con base en elanálisis del capítulo sobre las estrategias generales de fijación deprecios, ¿qué le informaría? En caso de que la cadena Starbuck’saún no haya llegado a su ciudad, elija la cafetería local cuyo con-cepto se parezca más al de la cadena estadounidense.

3. Con la siguiente información, calcule el número de comidas que de-bería vender un restaurante para salir a mano:


Precio

$2.00

1,000,000 2,000,000 Cantidad

AC

DB

■ Precio promedio por comida� $10.35

■ Comidas vendidas � 8,560■ Alimentos � $27,653■ Preparación de alimentos �

$18,386■ Gerencia � $4,855■ Insumos � $3,133

> Enfoque en la tecnología <La Professional Pricing Society (PPS) es una asociación que apoya a quie-nes toman las decisiones de precios y al personal de la gerencia de preciosen una amplia gama de industrias, en más de 50 países. Los miembros típi-cos de la PPS son diferentes ejecutivos de precios y de marketing, y geren-tes ejecutivos generales de empresas de tamaño medio y del tipo de Fortu-ne 1000. PPS brinda tanto recursos estratégicos como de información a susmiembros a través de conferencias y talleres de fijación de precios, publica-ciones mensuales y trimestrales, servicios de asesoría, libros de trabajo pa-ra la fijación de precios y un atractivo sitio de Internet. Muchos patrocinado-res de la PPS son compañías de alta tecnología que ofrece lo último ensoftware para la solución de sistemas de fijación de precios. Algunos de lostemas que se analizan son el establecimiento de precios de mercado, la op-

timización de los ingresos, la lógica de la medición del mercado y respues-tas diseñadas para optimizar decisiones difíciles de fijación de precios. Visi-te el sitio Web de la PPS en www.pricingsociety. com/tools.asp. Lea las bre-ves descripciones de los patrocinadores de los sistemas de fijación deprecios de PPS y responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué productos o servicios ofrecen las compañías patrocinadoras?

2. ¿Qué tipo de compañías usarían o no usarían esta clase de servi-cios? Explique.

3. ¿Cree usted que productos y servicios como éstos serían útiles paralas compañías más pequeñas, así como para las más grandes?

> Enfoque en la ética <Germán Duarte, gerente de comercialización de la papelería Quality, esta-blece el precio de las plumas fuente Qualy. Cada una de las plumas lecuesta $5. El sobreprecio acostumbrado de la tienda es del 50 por cientosobre el costo, lo cual sugiere que Germán debería fijar el precio en$7.50. Sin embargo, para lograr que el precio parezca una ganga extraor-dinaria, al principio Germán ofrece la pluma a $10. Sabe que no venderámuchas plumas a este precio tan alto, pero no le importa. Germán man-tiene el precio de $10 durante unos cuantos días, y luego lo reduce al ni-vel usual ($7.50) y anuncia: “Excelente ganga en las plumas Qualy. ¡An-tes $10, ahora sólo $7.50!”

1. Si los consumidores perciben que las plumas Qualy tienen un buenvalor a $10 dólares, ¿es justo que La empresa venda la pluma a eseprecio?

2. ¿Es ético el método de fijación de precios de Germán? ¿Es legal? Ex-plique.

3. ¿Cómo fijaría y anunciaría usted el precio de las plumas Qualy?¿Usaría un método de costo más margen o algún otro? Explique.

■ Mantenimiento � $2,213■ Marketing � $1,650■ Seguro/aspectos legales �

$1,904■ Manejo de desperdicios �

$988■ Servicios � $3,159

■ Alquiler � $3,960

(Para encontrar un modelo de equilibrio interactivo on line, visitehttp://hardvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/academic /edu_tk_mkt_break_even.jhtml. Regístrese y descargue la aplica-ción. Úsela tantas veces como desee, pero asegúrese de leer ycumplir con las restricciones de la licencia.)

4. Suponga que Energext es un alimento que está posicionado en el mer-cado de los deportes extremos para mejorar el desempeño. Un distri-

buidor del producto ha visto un incremento en la demanda del pro-ducto: de 1 millón de unidades a 2 millones de unidades, tal como semuestra en la siguiente gráfica. El fabricante no ha hecho nada paragenerar ese incremento en la demanda, pero se informó que dos per-sonajes famosos fueron fotografiados mientras consumían el produc-to. ¿Cómo pudo haber sucedido un incremento en la demanda comoéste? Con base en la gráfica de demanda siguiente, ¿cómo describiríala demanda del producto: es elástica o inelástica? ¿Lo consideraría co-


Gigantes de la tecnología lanzan iniciativas para abaratar lasPC. ¿No es el anuncio de otro fracaso del mercado de la PC de$100 dólares? Héctor Ruiz tiene un plan. El mexicano, direc-tor general de AMD Corporation quiere que el 50 por cientode la población mundial tenga acceso económico a Internethacia 2015. Para esa iniciativa, que llamó “50 � 15”, tieneuna solución: el PIC, el Personal Internet Communicator. ElPIC es una máquina de $185 dólares que promete llevar latecnología de la información a millones de personas pobresde todo el mundo que no puedan comprarse una compu-tadora a los precios comerciales.

En la presentación del PIC en São Paulo, Ruiz incluyó unvideo donde niños hablan de la sensación de usar una PCpor primera vez. La emoción de ver el anuncio fue seguida porcuestionamientos. ¿Cómo AMD espera vender millones decomputadoras de recursos limitados, con bajos márgenes de ganancia y, aun así, remunerar a sus accionistas? “Haycosas a las que las personas no prestan atención”, responde.“Los usuarios high level no entienden lo que las personasnecesitan.”

Ruiz, quien ya era una especie de Quijote moderno li-brando su lucha contra el molino de microchips del domi-nante Intel Corp., ahora devino con el PIC en un sucedáneode Robin Hood. A juzgar por el tamaño del desafío queAMD se propone, la empresa estadounidense dependerámucho de lo que responda el público de todo un largo y an-cho planeta. No es una tarea simple.

Para tener el PIC, un consumidor pagará $185 dólares (o $249 dólares si le incluye el monitor) más los impuestosde su país. A cambio recibirá una máquina bastante simple.El PIC no tiene lector de CD y su sistema operativo —el mis-mo Windows CE de las computadoras de mano y celula-res— no permite instalar otro software, pues requiere la au-

Caso empresarial

Los líos de ser Robin Hood

torización de un proveedor de servicios para descargar pro-gramas como, por ejemplo, el que permite instalar una sim-ple impresora.

Al usuario neófito, el PIC le abrirá las puertas a un vastomundo de información, entretenimientos y negocios, ele-vando su nivel educativo y su sensación de pertenencia a lacomunidad global. Pero cuando supere ese estadio, verá eldilema: ¿qué hacer con una máquina de baja capacidad? Sisubestima al usuario, AMD corre el serio riesgo de repetirlos errores de intentos previos por abaratar el precio de lunaPC, que siempre han sido superados por la disminución deprecios del aparato que quieren vencer.

En la década de 1990, Oracle e Intel lideraron iniciativaspara hacerlo. La primera con una PC sin disco duro que fun-cionaría conectada a una red e iba a costar $500. La segun-da, asociada con Microsoft, con el NetPC. Todas fracasaron.“Eran tentativas restringidas en capacidad”, dice Paul Otellini, director general de Intel Corp., que, frustrada porsu experiencia, ahora presentó en Brasil un centro de in-vestigación para crear productos adecuados a los países endesarrollo.

Bajar el precio de una PC para que las personas adquieranmás máquinas es una ecuación complicada. Las computado-ras tradicionales son máquinas fabricadas con componentesque se han convertido en commodities y que ya tienen susprecios por el piso. Y que siguen bajando. Lo ideal, dice Ro-drigo Baggio, fundador de la organización civil Comité para laDemocratización de la Informática (CDI), en Brasil, es que la industria, el gobierno y la sociedad se organicen para crearun equipamiento utilizable y financieramente viable. El pro-blema es que eso nunca se ha conseguido para cuestionestanto o más impostergables como la lucha contra el hambre,la pobreza o, incluso, el SIDA.


Los intentos por ser Robin Hood tienen émulos regiona-les. En las últimas semanas, los gobiernos de Argentina yBrasil anunciaron programas de inclusión digital enfocadosen la venta de computadoras baratas. El argentino MiPCvende dos modelos con chips Intel Celeron y Windows XPHome Edition, financiados por bancos locales en hasta 40cuotas de $16.4. Por cada máquina vendida se donan $1.65a un fondo que comprará computadoras para organizacio-nes civiles. En Brasil, el gobierno negocia con la industria elPC Conectado, una computadora, 40 gigas de disco y moni-tor de 15”, más un paquete de software. El programa será fi-nanciado por el Fondo de Amparo al Trabajador, generadopor descuentos salariales por planilla.

SUEÑO IMPOSIBLE ¿Ideas geniales? Sí, si las personas creenque sólo los sueños construyen el futuro. Difícilmente untrabajador argentino costeará el pago de una PC con el mis-mo sueldo mínimo de $250 con el cual paga alimentos, al-quileres o educación. En Brasil, el problema de la pesadatributación, que equivale a un tercio del precio de una má-quina, puede hacer las cosas igualmente imposibles.

Para que PC Conectado funcione debe ser efectivamentemasivo. ¿Quién renunciará a su parte en ese acuerdo? ¿Lasempresas o el fisco? La industria, no obstante, cree estar cer-ca del histórico sueño de la PC de $100 dólares. Eso alentó aAMD con su PIC y, en buena medida, mantiene a todos en elcamino de lograrlo. Incluso a Microsoft Corporation. A me-diados de abril, la empresa de Bill Gates lanzó en Brasil elWindows XP Starter Edition, una versión con menos recur-sos que su hegemónico sistema operativo.

¿Problemas? Aunque el sistema está lleno de videos y ani-maciones, limita el número de programas que pueden usarseal mismo tiempo. Además, sólo podrá comprarse preinstala-

do en las PC de los fabricantes que se asocien con Microsoft.Sumado a eso, Microsoft se niega a reconocer que los usua-rios de su Windows completo puedan sentirse engañados porpagar mucho más por un producto similar que acaba de serlanzado. “Los usuarios no quedan insatisfechos porque conti-nuamos innovando en los productos”, dice Dinis Couto, ge-rente de Windows de Microsoft Brasil.

Preguntas para el análisis1. ¿De qué manera los objetivos de marketing y la estrate-

gia de mezcla de marketing de Héctor Ruiz afectan susdecisiones de fijación de precios?

2. ¿Cuál es la naturaleza de los costos en las industrias dela computación y del Internet comercial? ¿Cómo influ-ye esto en las decisiones de fijación de precios?

3. ¿Cómo afectan la naturaleza del mercado mundial delas computadoras y la demanda de estos servicios lasdecisiones de Ruiz?

4. ¿Qué métodos generales de fijación de precios han uti-lizado tradicionalmente las empresas de cómputo y lasde Internet?

5. ¿Qué recomendaciones acerca de la fijación de preciosy otros aspectos de marketing le haría a Ruiz para suentrada al mercado?

Caso elaborado por Marcela Benassini, Universidad Iberoameri-cana, basado en America Economia On Line, Max Alberto Gonzá-lez, São Paulo.

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