Embed Size (px)
Citation preview
Danh Sách Nhóm 11
1> Bùi Th Minh Ph c ị ướ KD32> Nguy n Th Ph ng Danh ễ ị ươ KD2 3> Nguy n Th Ph ng Th o (21/9) ễ ị ươ ả KD34> Nguy n Th Dung ễ ị KD35> Lê Duy Vinh KD3
Tháng 11/2012
BÀI TẬP PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
Đ I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINHẠ Ọ Ế Ố Ồ
KHOA TH NG M I-DU L CH-MARKETINGƯƠ Ạ Ị
Môn: Marketing Toàn C uầ
GVHD: Ths. Huỳnh Ph c Nghĩaướ
M c l c ụ ụ
CÂU HỎI 1: THÁCH THỨC THỊ TRƯỜNG THỰC SỰ LÀ NHƯ
THẾ NÀO MÀ WP PHẢI THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH?
1. Tóm Tắt Tổng Quan Thị Trường Thiết Bị Gia Dụng
1.1. Đặc điểm
Ngành công nghiệp thiết bị gia dụng đã trở thành đại diện cho cuộc sống của
những gia đình hiện đại.Có những đặc điểm sau đây:
+ Chi phí cố định cao do các chi phí của các nhà máy, duy trì và vận hành
thiết bị máy móc và nghiên cứu phát triển.
+ Lợi nhuận ngành mang tính chu kỳ, phụ thuộc vào vòng đời sản phẩm.
+ Chịu tác động mạnh mẽ từ sự phát triển của kinh tế vì đây là sản phẩm lâu
dài thì khi suy thoái hay có biến động kinh tế thì đây là những sản phẩm
đầu tiên mà các gia đình hạn chế chi tiêu.
1.2. Thị trường
Thị trường Mỹ
Thị phần rơi vào tay ba công ty toàn cầu lớn: Whirlpool với 55% doanh thu
toàn thị trường, GE là 24% và Electrolux là 16% (năm 2009) vì thế các công ty
có kích thước lớn này hoàn toàn có thể gây áp lực giá lên các nhà bán lẻ. Thời
gian gần đây ở Mỹ đã có một sự cạnh tranh từ các nhà sản xuất thiết bị điện tử
tiêu dùng, như LG Electronics và Samsung Electronics, các thiết bị có chi phí
thấp từ Haier (Trung Quốc).
Tại thị trường Mỹ Latinh, doanh thu WP chiếm 22% toàn thị trường, ở châu Âu
là 19% và châu Á là 4%.
Đặc điểm thị trường châu Âu và châu Á năm 1987
Đây là những thị trường tiềm năng là rất quan trọng của các công ty thiết bị gia
dụng lúc đó vì trong khi 65% Mỹ hộ gia đình có máy sấy, thì ở châu Âu chỉ có
18% hộ gia đình có máy sấy. Các thị trường ở châu Mỹ Latinh và Châu
Á cũng có xu hướng tương tự như vậy.
Để tận dụng lợi thế địa phương khi xâm nhập vào thị trường này, các nhà sản
xuất thiết bị đã hình thành liên minh chiến lược và thực hiện mua lại. General
Electric đã liên doanh với công ty ở Anh là General Electric PLC và thay đổi
chiến lược của mình để di chuyển "trung tâm" của công ty sang các nước công
nghiệp châu Âu, châu Á và Mỹ Latinh, thành lập liên doanh với Godrej ở Ấn
Độ và liên doanh với Mabeở Mexico. Năm 1989, Whirlpool mua công ty thiết
bị của Hà Lan là Phillips. Whirlpool xây dựng 10 nhà máy ở châu Âu, ngày
nay thị phần Whirlpool giữ vị trí thứ ba ở châu Âu sau Electrolux và Siemens.
Nhưng tại thị trường châu Á, WP chỉ có 1% thị phần.
2. Phân Khúc Thị Trường Của WP
Bao quát toàn bộ một chuỗi những hoạt động nhằm đổi mới trong sự chú trọng
đến các điểm đặc trưng về thiết kế trong đó khách hàng được đặt làm trọng
tâm. Tạo ra được một cái nhìn đồng nhất về sản phẩm của mình từ phía khách
hàng. Dẫn đến phương pháp quảng cáo và tiếp thị của công ty trong trường hợp
này có vẻ như phản lại trực giác hay rất khác thường: quảng cáo cho toàn bộ
dòng thương hiệu của mình cùng một lúc.
3. Khủng Hoảng Thị Trường
3.1. Khủng hoảng về định hướng thị trường
Bấy giờ, các công ty toàn cầu đều xem chi phí - chất lượng là 2 yếu tố quan
trọng nhất trong quá trình cạnh tranh và cái giá phải trả là lợi nhuận thấp chưa
từng có. Cac bên đua nhau thúc đây cac hoat đông nhăm giảm chi phi va
tăng chât lương sản phâm. Các công ty trong thị trường cạnh tranh gay găt và
thay đổi theo hướng tương tự nhau trong khi thị trường trong nước đã bão
hòa.Việc này đã tạo nên xu hướng chung của thị trường và các nhà lãnh đạo
của Whirlpool phải đứng trước sự lựa chọn có nên thay đổi hay không về chiến
lược và nếu thay đổi thì phải thay đổi như thế nào.
3.2. Nhu cầu khách hàng cao hơn
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của WP. Khách hàng được chia làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ (khách hàng cuối cùng)
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm... và chính họ là người điều khiển cạnh tranh thông qua quyết
định mua hàng. Whirlpool cũng phải đối mặt với sự thay đổi liên tục về quy mô
sản phẩm và thị hiếu của khách hàng và của ngành.
Tuy nhiên, không phải bao giờ yêu cầu của 2 nhóm khách hàng trùng khớp mà
thường là riêng lẻ khác nhau. Vì thế, WP phải lựa chọn rằng, sản phẩm chỉ
hướng đến đối tượng khách hàng cuối cùng nhưng vẫn phải theo quy chuẩn của
các nhà phân phối.
3.3. Xu thế toàn cầu hóa
Thấy được xu thế của tương lai, Whirlpool có ba lựa chọn. Một là kiểm soát
được số phận của mình và cố găng định hình bản chất của toàn cầu hóa trong
ngành công nghiệp của mình, buộc đối thủ cạnh tranh phải phản ứng lại. Hai là
chờ đợi đến khi toàn cầu hóa diên ra và sau đó găng phản ứng lại, điều này sẽ
đặt Whirlpool vào tình huống thích nghi cả về công nghệ và tổ chức. Ba là lờ đi
mọi việc ro ràng đang xảy ra – một quyết định có thể đẩy Whirlpool đến cái
chết từ từ.
4. Đối Thủ Cạnh Tranh
Whirlpool GE Electrolux
Chiến lược
kinh doanh
Ưu thế cạnh
tranh trên thị
trường lớn, tập
trung vào phân
khúc tầm
trung.
Ưu thế cạnh
tranh trên thị
trường lớn,
sự hoàn hảo
ở kênh phân
phối.
Ưu thế cạnh
tranh trên một
số thương hiệu
chủ chốt.
Marketing Tập trung vào Dựa trên sự Dựa trên tiện
tiện ích và
thiết kế.
hoàn hảo của
sản phẩm
ích và chất
lượng bền bỉ.
Nghiên cứu và
phát triển
Tư duy theo
thiết kế
Tư duy hoàn
hảo và dẫn
đầu thị
trường
Tư duy theo
chất lượng
Tài chính Tận dụng,
năng động.
Liên tục mua
lại các công ty
khác.
Lớn, năng
động.
Nguồn nhân
lực
Theo quy
chuẩn
Cơ cấu quản
lý cực kỳ tốt
Đãi ngộ các
nhà bán lẻ
Electrolux: “Giá mà mọi thứ đều bền như Electrolux” chính là khẩu hiệu kinh
doanh của thương hiệu này. Đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu và chỉ tập
trung vào một số thương hiệu nhất định. Việc quan tâm và chính sách đãi ngộ
tốt đối với các nhà bán lẻ và chiến lược khuyến mãi rầm rộ đã làm cho
Electrolux nhanh chóng vượt qua khủng hoảng và tạo đà mở rộng sang thị
trường Tây Âu.
GE: Vào thời điểm năm 1986, GE là tập đoàn số một thế giới về hàng tiêu
dùng. Công ty làm chấn động giới kinh doanh tại Mỹ khi quyết định mua lại
toàn bộ NBC, hãng truyền hình hàng đầu thế giới. Đồng thời thẳng tay loại bỏ
hàng loạt sản phẩm không hiệu quả. Bên cạnh việc tập trung vào một số sản
phẩm chính và tăng năng suất lao động một cách tối đa. Công ty cũng sớm
nhận ra tầm quan trọng của các dịch vụ kèm theo. Ông đã thành lập một công
ty tài chính chuyên phát hành thẻ tín dụng cho khách hàng của GE và nhiều
công ty thuê mua tài chính phục vụ cho các khách hàng mua máy bay trên toàn
cầu. Cũng như WP và Electrolux, GE thành lập các kênh phân phối ở các nước
sớm nhất, tạo xu thế toàn cầu hóa trên toàn Thế giới.
5. Thách Thức Từ Chi Phí:
Chi phí gia nhập ngành: Đây là chi phí WP phải bỏ ra để xây dựng kênh phân
phối cho các sản phẩm của mình ở Châu Âu.
Chi phí xây dựng thông tin: Vì là một sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường,
WP phải bỏ một khoản tiền lớn cho Quảng cáo, truyền thông, tiếp thị,... ở thị
trường mới này.
6. Thách Thức Từ Đội Ngũ Quản Lý:
Việc đề ra chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phương gây cho WP
sự xáo trộn về phương thức quản lý, văn hóa doanh nghiệp,..
Kết quả: Tầm nhìn về những cơ hội toàn cầu đã dẫn đến việc Whirlpool mua
lại N.V. Philips vào năm 1989. Lúc này Philips cũng là một công ty đang gặp
khó khăn về thị trường gia dụng tại châu Âu. Bước đi này giúp Whirlpool vượt
lên thành một công ty gia dụng lớn nhất thế giới. David Whitwam – CEO của
Whirlpool đã tổ chức lại Philips thông qua việc căt giảm chi phí và hoạt động
điều hành. Biến đổi cả hai công ty đang hoạt động tập trung vào lợi nhuận trở
thành một tổ chức hợp nhất tập trung vào khách hàng bằng cách sử dụng nguồn
lực của cả hai công ty nhằm tạo nên những bước đột phá trên thị trường thế
giới.
CÂU HỎI 2: DƯỚI GÓC NHÌN MARKETING, WP ĐÃ CHỌN
ĐỊNH HƯỚNG MỚI LÀM THAY ĐỔI PHƯƠNG THỨC CẠNH
TRANH NHƯ THẾ NÀO?
Năm 1987, Whirlpool đang đối mặt với hàng loạt thách thức lớn từ thị trường,
đòi hỏi Whirlpool cần thay đổi về mặt chiến lược. Dưới góc nhìn Marketing,
Whirlpool đã đưa ra một định hướng mới, đó là việc tập trung vào khách hàng.
Với định hướng này, Whirlpool đã làm thay đổi bộ mặt của Marketing, đặc biệt
là chú trọng mạnh mẽ vào Marketing toàn cầu, đây là tư duy hoàn toàn mới so
với tư duy marketing thông thường. Những điều này sẽ được phân tích sâu hơn
trong công ty Whirlpool thông qua các phương thức 6P.
1. Xây Dựng Sản Phâm Toan Cầu.
Áp dụng các quy trình, công nghệ tốt nhất để thiết kế, sản xuất,
bán hàng
WP đã sử dụng các chuyên gia hàng đầu ở mọi lĩnh vực như công nghệ lạnh, hệ
thống báo cáo tài chính…không giới hạn ở một địa phương nào. Sử dụng được
những khả năng tốt nhất mà công ty có và áp dụng chúng cho tất cả các hoạt
đông trên thế giới.
Áp dụng một quy trình thống nhất
Các sản phẩm có đặc tính, kích cỡ và cấu hình khác nhau theo từng thị trường,
nhưng đa số quy trình kỹ thuật và công nghệ chủ chốt liên quan đến chúng đều
tương đồng.
Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.
Thành lập một nhóm đa văn hóa với các thành viên đến từ châu âu và băc mỹ
và bao gốm cả ISO-9000 và Baldrige, xây dựng một hệ thống chất lượng toàn
cầu.
+ Đa dang hóa sản phâm, phat triển theo chiều ngang va chiều dọc. Thâm
nhập vào thị trường ngành thiết bị gia dụng thế giới, đáp ứng nhu cầu ở các
phân khúc khách hàng khác nhau. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của WP
thực hiện liên tiếp chương trình cải tiến nhưng lại lờ đi việc
+ Thiết lập mối quan hệ với khach hang.
Nhìn xa hơn khái niệm về sản phẩm truyền thống điểm xuất phát không phải là
sản phẩm hiện có mà đó là những khách hàng mua sản phẩm, thiết kế đột phá
dựa trên nhìn thấy cơ hội. thiết kế ra những sản phâm tiên tiến để đap ứng
thị trường thế giới. “ hướng đến khach hang va tao ra những sản phâm
cho tương lai có những lơi ich rõ rệt.
Nghiên cứu va cải tiến sản phâm
Whirlpool có một đội ngũ chuyên gia đến từ các quốc gia trên thế giới luôn
luôn nghiên cứu không ngừng để sang tao phat triển sản phâm mới. chính
điều này đã làm cho sản phẩm của Whirlpool không bao giờ bị bỏ cuộc, luôn
được khách hàng lựa chọn đầu tiên.
2. Gia Cả
Ngày nay Whirlpool đã xac lập vị tri quyết định gia cả trên thị trường quốc
tế. Whirlpool với chiến lược lâu dài ngày nay gia không phải la môt vân đề
đang cân nhắc nhiều nhât khi người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản
phâm. Mà bên cạnh đó, những tiện ích, chất lượng, các sự thỏa mãn của khách
hàng là yếu tố quan trọng hơn hết có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh bền
vững, tin cậy và trung thành.Whirlpool đã tổ chức lại, căt giảm chi phí và thay
đổi hoạt động điều hành, sử dụng quy trình công nghệ tốt nhất để tạo ra sản
phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh so với đối thủ.
3. Chiến Lươc Va Chuỗi Cung Ứng Trên Toan Cầu.
Để mở rộng thị trường, Whirlpool sử dụng các phương thức xâm nhập thị
trường chiến lược và hiệu quả như:
+ Tại châu Âu, WP đã thâu tóm Philips, một bước đi hiệu quả vượt qua
mọi hàng rào cản trở địa lý, pháp luật. WP đường hoàng sử dụng Philips
để xâm nhập nhanh chóng thị trường Châu Âu.
+ Tại Châu Á, WP xây dựng hệ thống phân phối Đông Nam Á. Sau đó
là mở 3 văn phòng đại diện khu vực Châu Á.
Trong đó, Singapore được coi là trung tâm thiết kế, công nghệ và phát triển sản
phẩm giúp cho việc xây dựng nhà máy ở châu Á.
4. Xúc Tiến Va Marketing Nôi Bô
Chiến lược của Whirlpool dựa trên giả thuyết cho rằng chi phí và chất lượng tốt
nhất thế giới chỉ đơn thuần là giai đoạn đầu. Cần thêm một yếu tố nữa để thuyết
phục khách hàng mua sản phẩm của Whirlpool. Vì vậy, Whirlpool cho rằng
việc thâu hiểu khach hang phải được quan tâm. Bên cạnh những chính sách
về giá, chất lượng sản phẩm, Whirlpool chú trọng vào việc quảng bá thương
hiệu và cách dịch vụ hậu mãi. Những điều này sẽ kích thích tiêu dùng của
khách hàng đối với sản phẩm của Whirlpool.
Whirlpool cũng rất chú trọng đến marketing nội bộ. Khi hướng đến toàn cầu,
Whirlpool đã truyền thông cho toàn bộ nhân viên hiểu thế nào là tầm nhìn và
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, Whirlpool muốn gửi găm văn
hóa, triết lý của họ trong từng sản phẩm đến với khách hàng.
Ngoài ra, trong quá trình chinh phục thị trường toàn cầu, bên cạnh việc hiểu
nhu cầu khách hàng để thiết kế sản phẩm mới, Whirlpool tổ chức những cuộc
họp thường niên của các nhà lãnh đạo cấp cao để giải quyết hàng loạt vấn đề
quan trọng, trong số đó là về tiếp thị. Những ý tưởng, cách thức quảng bá các
sản phẩm của họ được nghiên cứu và thực hiện một cách nghiêm túc để đưa
những thông điệp của Whirlpool vào trong mỗi sản phẩm.
5. Đôi ngũ quản lý
Whirlpool cho rằng để trở thành công ty toàn cầu thì cần đạt được một số cột
mốc quan trọng, trong đó cần có những đội ngũ kinh doanh sản phẩm xuyên
quốc gia giúp quản lý tất cả các hoạt động trên toàn thế giới. Những đội này có
những mục tiêu về chức năng và mục tiêu thương hiệu. Đối với Whirlpool,
nguồn nhân lực là vấn đề cốt loi, đặc biệt khi Whirlpool nhận thấy việc toàn
cầu hóa đang diên ra đòi hỏi Whirlpool cần có những bước đi mới. Khi mua lại
Phillips, nỗi lo lớn nhất của Whirlpool là việc không có con người với năng lực
phù hợp để thực thi chiến lược.
Trong quá trình mở rộng ra toàn cầu, Whirlpool đã phải thuyết phục nhân
viên của họ sự cần thiết của việc thay đổi trong cả tư duy va hanh đông,
không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm và sáng tạo để Whirlpool có thể
trở thành một công ty toàn cầu thực sự. Và đây chính là điều mà Whirlpool
quan tâm nhiều nhất hơn là việc tung ra các sản phẩm mang tính địa phương.
Vào năm 1989 khi mua lại Philips, Whirlpool vẫn luôn tận dụng nguồn nhân
lực sẳn có của địa phương thay vì đưa người Mỹ vào những vị trí cấp cao.
Whirlpool nghĩ rằng điều quan trọng họ cần lăng nghe và quan sát từ đó truyền
đạt về tầm nhìn, mục tiêu và triết lý kinh doanh đến lực lượng lao động tại
Châu Âu. Whirlpool đã xây dựng được một nền tảng văn hóa chia sẻ và thấu
hiểu trong một môi trường làm việc đa ngôn ngữ, đa quốc gia.
Đối với Whirlpool nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công.
Whirlpool danh nhiều thời gian để tao dựng lòng tin va xây dựng môt tầm
nhìn chung. Khuyến khích những nhân viên suy nghĩ như những người chủ
thật sự và tin rằng xây dựng công ty toàn cầu là hành động vì lợi ích của bản
thân họ. Whirlpool giao cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn. Whirlpool cũng
có những hệ thống lợi thích hợp giúp tạo động lực cho nhiên viên của họ. Đồng
thời, các chương trình đào tạo và huyến luyện luôn được chú trọng.
Khi Whirlpool mở rộng ra thị trường mới như Châu Á. Một lần nữa con người
là yếu tố cực kỳ quan trọng. Whirlpool nhận thức được điều này nên đã đưa ra
các kế hoạch phát triển lực lượng nòng cốt tại các trung tâm làm việc ở
Singarpore nhằm mục tiêu đính hướng và quản lý các nhà máy và sản phẩm sản
xuất tại Châu Á sau này.
6. Chuân Hóa Quy Trình Lam Việc
Whirlpool được tổ chức theo quy trình đa chức năng nhằm tập trung phục vụ
khach hang cuối cùng. Mục tiêu của họ là chuân hóa kết quả của từng bô
phận chức năng ngay cả khi bạn đang làm việc trong môi trường đa chức
năng. Những nhóm lam việc xuyên quốc gia đươc thanh lập va quản lý tât
cả cac hoat đông trên toan thế giới. Những đội này có những mục tiêu chức
năng và mục tiêu thương hiệu, giúp công ty xác định được những cơ hội tốt
nhất. Để đạt những điều này, Whirlpool đã ap dụng công nghệ thông tin mới
nhât vao trong tổ chức giúp việc kết nối toan cầu trở nên nhanh, hiệu quả
hơn va khoảng cach địa lý dường như bị xóa mờ.
7. Những Thay Đổi Về Tư Duy Marketing Của WP
Tập trung hay mở rông
Thị trường Châu Á được xem xét là một thì trường đầy tiềm năng cho mặt hàng
tiêu dùng. Với dân số trong độ tuổi lao động cao điều này không chỉ cung cấp
nguồn lao động dồi dào với giá rẻ. Có thể nhìn thấy tại thị trường đã phát triển,
mặt hàng tiêu dùng phải có gần như đã bão hòa, thì tại các thị trường mới nổi
khu vực châu Á, các mặt hàng này vẫn có sự tiêu thụ lớn.
Whirlpool đã thực hiện chiến lược mở rộng toàn cầu. Với bước đi đầu tiên là
mua lại Philips với mục đích tận dụng nguồn lực của cả hai công ty nhằm tạo
sự đột phá trên thị trường thế giới. Whirlpool đã sử dụng nguồn lực toàn cầu,
xây dựng các chi nhanh phân phối và kinh doanh tại châu Âu, Hong Kong ,
Thailand và TaiWhirlpoolan, và hướng đến xâm nhập châu Á: xây dựng hệ
thông phân phối tại khu vực Đông Nam Á, các văn phòng đại diện khu vực ở
châu Á như văp phòng singapore phân phối cho thị trường Đông Nam Á, văn
phòng ở Hồng Kong phân phối cho Trung quốc, văn phòng ở Tokyo phân phối
cho thị trường Nhật. Ngoài ra còn có một trung tâm thiết kế, công nghệ và phát
triển sản phẩm ở Singapore giúp công ty chuẩn bị cho việc xây dựng nhà máy ở
Châu Á.
Ngoài ra Whirlpool phát triển mối quan hệ than thiết với các công ty có mối
quan hệ trong kinh doanh nhằm mục đich phát triển sản phẩm, hợp tác với các
nhà phân phối.
Về mặt sản phẩm, Whirlpool cân nhăc việc mở rộng sản phẩm khi toàn cầu hóa
nhưng vẫn luôn dựa trên sản phẩm cốt loi. Bản chất của ngành thiết bị gia dụng
là khó phát minh ra sản phẩm mới trong thời gian ngăn. Vì vậy để tạo sự đột
phá, Whirlpool đã đầu tư rất nhiều nguồn lực vào nghiên cứu hành vi người
tiêu dùng, nguồn nhân lực cho việc thiết kế ra sản phẩm mang tính toàn diện và
đáp ứng được nhu cầu xuất hiện trong tương lai.
Phân công va hơp tac
Whirlpool tận dụng việc marketing thông qua việc phát triển các mối quan hệ
thân thiết với các công ty có mối quan hệ trong kinh doanh. Như thiết lập mối
quan hệ đối tác chính thức với P&G về việc trao đổi những thông tin cơ bản và
những ý tưởng, đồng thời liên kết sâu rộng hơn trong quá trình phát triển, kỹ
thuật và công nghệ.
Whirlpool cũng hợp tác với Unilever, các kỹ sư làm việc cũng nhau để phát
triển sản phẩm, vì cả hai công ty cần biết bên kia sẽ thực hiện những gì trong
dài hạn.
Đặc biệt quan trọng là việc củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp quan
trọng, đây là mối quan hệ đối tác chiến lược giúp Whirlpool tìm hiểu công nghệ
của nhà cung cấp nhằm cải tiến quy trình cho tất cả các nhà máy sản xuất.
Tư duy kéo va đây
Trước năm 1987, khi chưa nhận ra sự toàn cầu hóa và đòi hỏi Whirlpool phải
mở rộng ra thị trường toàn cầu, Whirlpool đã làm rất tốt ở thị trường nội địa
Băc Mỹ. Whirlpool đã sử dụng chiến lược kéo và đẩy hiệu quả, đem lại sự
thành công vượt trội ở thị trường nội địa. Khi nhận thấy cần thâm nhập vào
mới, Whirlpool ưu tiên thực hiện chiến lược cần hiểu ro khách hàng địa
phương trước khi tung ra sản phẩm thích ứng với địa phương. Whirlpool thực
hiện chiến lược kéo để dần dần đưa thương hiệu vào sâu thị trường trước khi
tung ra chiến lược kéo để kích thích tiêu dùng. Một hệ thông phân phối được
Whirlpool tạo ra nhằm mục đích đưa sản phẩm thương hiệu toàn cầu vào thị
trường mới, đồng thời nhằm tìm hiểu khách hàng. Đây là một bước đi đúng đăn
và đầy thận trọng của Whirlpool trước khi chiếm lĩnh thị phần ở các thị trường.
Sản phâm bao gồm lý tinh va cảm tinh
Whirlpool cho rằng cần phải cung cấp một lý do thuyết phục hơn ngoài giá cả
để khách hàng mua các sản phẩm của Whirlpool. Điều này đòi hỏi Whirlpool
cần thấu hiểu khách hàng hơn, cần trả lời được câu hỏi khách hàng cần gì từ
sản phẩm Whilpool và tại sao khách hàng mua sản phẩm Whirlpool thay vì
công ty khác. Whirlpool đã nhận ra được tổng giá trị vượt trội ở sản phẩm nhơ
vào thương hiệu, khách hàng ưu thích thương hiệu Whirlpool, Whirlpool đã tạo
được lòng tin của khách hàng. Vì vậy khi bất kỳ một khách hàng mua một sản
phẩm từ Whirlpool, giá trị sản phẩm không chỉ về mặt lý tính của sản phẩm mà
còn về cảm tính của khách hàng dựa trên sự tin cậy đối với thương hiệu
Whirlpool.
Tìm ra nhu cầu mới
Whirlpool cho rằng điểm xuất phát không phải là sản phẩm hiện có mà đó là
những khách hàng mua sản phẩm. Điều đó cho thấy cần phải nghiên cứu hành
vi người tiêu dùng thật sự dẫn đến vấn đề thiết kế của công ty cần thay đổi.
Chính vì vậy, đòi hỏi Whirlpool cần có những quy trình hướng đến khách hàng
tạo ra những sản phẩm cho tương lai mang tính đột phá để có những lợi ích ro
rệt. Để làm được điều này, Whirlpool không ngừng nghiên cứu lối sống của
người tiêu dùng không chỉ về hiện tại mà còn phải năm được lối sống họ sẽ có
trong năm năm tới hoặc xa hơn nữa để giải mã những mong muốn thật sự từ
khách hàng.
Cân băng sang tao va chiến lươc
Sau khi mua lại Whirlpool Europe (Philips) vào năm 1989, 150 nhân viên quản
lý cấp cao tập trung và thảo luận ở hội nghị Montreux. Các nhà quản lý này
chịu trách nhiệm thực hiện 15 dự án. Trong các dự án đó,Whirlpool xây dựng
quy trình sáng tạo sản phẩm tương lai thông qua việc nghiên cứu, thiết kế và
xem xét nhu cầu khách hàng.
Năm 2000, công ty Whirlpool thực hiện việc cố găng khuyến khích cải tiến.
Công ty đào tạo 400 nhân viên từ nhiều phòng ban khác nhau bằng một quy
trình tạo ý tưởng (ideation). Với ý tưởng này, từ chỗ chỉ giới thiệu một vài sản
phẩm mới hàng năm.
CÂU HỎI 3: TÓM TẮT BỐI CẢNH CẠNH TRANH, BỐI CẢNH
NGÀNH, THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG HOA Ở MỸ
1. Bối Cảnh Tai Thời Điểm Xảy Ra Tình Huống
1950: 70% tổng số các nhà trồng hoa chủ yếu là các doanh nghiệp gia
đình cỡ nhỏ-ở khu vực đông băc
Giao thông hạn chế, các nhà trồng hoa hồng chủ yếu cạnh tranh với
nhau, không cần biết đến người sản xuất hay người tiêu dùng tại các nơi khác
trong nước cũng như ngoài nước,
1960: sự phát triển của các trang trại lớn và các tiến bộ trong giao thông,
đã dẫn đến nhiều thay đổi đáng kể ở thị trường Băc Mỹ
+các chuyến bay thương mại theo lịch trình đều đặn đã xóa sổ ưu thế
của các nhà vườn vùng Đông Băc
+vận tải đường không và vận tải mặt đất bằng xe máy lạnh đã cho phép
chuyển hoa tươi căt cuống đến bất kì địa điểm nào ở Mỹ chỉ trong vài giờ.
+sự cạnh tranh băt đầu, các nhà vườn di chuyển đến các vùng nông thôn
miền tây, nơi mà có chi phí sản xuất thấp, nhất là chi phí nhân công. Để đánh
bại các nhà vườn Đông Băc, do đó nhiều nhà vườn phía đông nước Mỹ phải
đóng cửa.
+không dừng lại đó, các nhà vườn có khuynh hường tìm đến các nơi có
điều kiện thuận lợi về khí hậu, đất đai để trồng hoa. Trước những điều kiện
thuận lợi của đồng cỏ Bogota- các nhà vườn đã tiến hành trồng rất dê dàng, thu
hoạch lại ít tốn kém, lương nhân công thấp, Wells và các nhà làm vườn đã
thuyết phục được nhà buôn sỉ hoa mua thử hoa của mình.
1965 lô hoa tươi đầu tiên được vận chuyển đi Mỹ
1969 nghiên cứu của đại học Chicago cho thấy khí hậu tại khu vực đồng
cỏ Bogota rất thích hợp hoa cẩm chướng. công ty đi tiên phong trong việc xuất
khẩu hoa từ Colombia ra đời( Floramerica)
1970 công ty Floramerica xuất khẩu vào Mỹ 400.000USD hoa cẩm
chướng, gần 2tr USD vào 1972
1986 50 tr USD, trở thành công ty xuất khẩu hoa tươi căt cuống lớn nhất
thế giới.
1966-1978: sản lượng xuất khẩu của Colombia vào Mỹ tăng từ 1% ->
89.6% tổng sản lượng nhập khẩu của Mỹ, mức lợi nhuận cao 57% doanh thu ,
nhận được lãi suất 600% vốn. Nghề trồng hoa ở Colombia được so sánh với
nguồn vàng được tìm thấy ở Colombia 400 năm trước.
Người Colombia gặp trở ngại khi phân phối sản phẩm vào thị trường
Mỹ. Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải tại Colombia rất yếu kém dẫn
đến việc trì hoãn và hoa dê bị héo tàn.
Một hệ thống các đơn vị phân phối trung gian được hình thành với điểm
tập kết ở Miami. Nhờ đó Colombia ngày càng cạnh tranh dữ dội hơn với các
nhà vườn Mỹ.
Các kênh phân phối mới ra đời ( như siêu thị ) đã góp phần hạ giá hoa
tươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp đã trở nên phổ thông hơn.
1977 , 13% siêu thị có bán hoa tươi
1986 , tỷ lệ này tăng lên thành 86%
1978 – 1988 , tổng mức tiêu thu hoa tăng lên 300% , từ 227.5 – 713.6
triệu USD . Sản lượng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trung bình 21%/năm ,
22.6 – 175.6 triệu USD
1967 – 1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso với các chính sách
kèm theo , hỗ trợ cho việc xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuất khẩu tăng
mạnh từ 100.000 – 16.5 triệu USD.
Các nhà phân phối ( năm vai trò quan trọng ) băt đầu ra tay thực hiện
các biện pháp nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình , đã ảnh hưởng tiêu cực tới
cấu trúc ngành trồng hoa.
1977-1979 các nhà trồng hoa Mỹ băt đầu phản kích bằng các yêu sách
kêu gọi chính phủ hỗ trợ
Diện tích trồng hoa ở Ecuador tăng từ 1980 50 hecta , 1990 500 hecta ,
1996 800 hecta.
Cung vượt quá cầu khiến giá bán băt đầu giảm , 1980-1990, giá 1 giả
hoa tươi 18.88-15.96 USD.
Đầu thập niên 1990 lợi nhuận các nhà trung gian phân phối giảm 10% ,
nhà vườn Colombia không có lời.
Ngoài Ecuador , Mexico cũng tăng diện tích trồng hoa từ 100 hecta năm
1982 lên 750 hecta 1992.
Tháng 5-1986 nhà vườn Mỹ tiếp tục băt đầu đệ trình kiến nghị đòi bảo
hộ nhưng bị bác bỏ.
2. Thị Trường Tiêu Dùng Hoa Tươi Mỹ
Người tiêu dùng Mỹ quen nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ có bán
ở những cửa hàng đặc biệt. các nhà vườn Columbia đã chuyển đổi nhận thức về
mặt hàng hoa tươi của người tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi , cung
cấp Hoa tươi Colombia chất lượng cao , giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho
một mặt hàng xa xí phẩm thành một hàng hóa thông dụng trong tầm đối với đại
đa số người dân Mỹ .
Năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ
này tăng đến 86%. Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng
hơn 300% , từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD. Phản ứng của người tiêu
dùng nói chung rất tích cực
Bối cảnh ở thời điểm hiện tai:
Năm 2008, hoa căt cành xuất khẩu trên thế giới đạt doanh số 2,34 tỷ USD, tốc
độ tăng trưởng 10%/năm. Doanh số xuất khẩu hoa các loại trên thế giới đạt 50
tỷ USD, tốc độ tăng trưởng đạt 15%/năm. Nước xuất khẩu chính là Hà Lan
(70%), Colombia (9,2%), Israel (5,8%), Ý (4,9%), Tây Ban Nha (2,3%), Kenya
(1,4%), đảo Canary (1,1%), năm loại hoa chính là hoa hồng, hoa cúc, hoa cẩm
chướng, hoa tulip và hoa huệ chiếm 70-75% trong số hoa xuất khẩu trên thế
giới.
Tòan cầu có 300.000 ha sản xuất hoa, phân bố trên 27 nước chủ yếu.
EU chia sẻ 12%, Châu Á: Nhật Bản, Thái Lan và Đài Loan là những nước sản
xuất hoa quan trọng ở vùng này với tổng diện tích chiếm 10%. Các nước châu Á
và Thái Bình Dương chiếm 70% diện tích, trong đó Trung Quốc 40% (EC, 2006),
(120.000 ha, theo People’s Daily Online, 2001) và Ấn Độ 15% (45.000 ha, theo
AIC, 2006).
Châu Mỹ: Mỹ (7%), Mexico (5%), Brazil (2%) và Colombia (2%) là các nước sản
xuất hoa chủ yếu ở châu Mỹ, chiếm tổng số 16% diện tích hoa của thế giới (EC,
2006).
Chỉ 25 nước thuộc EU đã sản xuất 42% giá trị tổng sản lượng tòan cầu (8.634 tỷ
euro), trong đó, Hà Lan chiếm quá nửa. Mỹ sản xuất 6%, Nhật Bản 13%, Trung
Quốc 7%, Canada và Colombia mỗi nước 3% giá trị sản lượng tòan cầu (EC,
2006).
Vào năm 2009, ngành công nghiệp hoa căt cành trên thế giới đạt giá trị 40 tỷ
USD. Nhà sản xuất lớn nhất thế giới là Dole Fresh Flowers và thị trường nhập
khẩu lớn nhất là Mỹ và Đức. Trong đó Ecuador và Columbia chiếm một nửa
lượng hoa bán tại Mỹ đã thu hút lượng lao động lên đến 190.000 công nhân,
nhưng phần lớn lợi nhuận đều chảy vào công ty Dole Fresh Flower, chỉ một ít
thuộc các người trồng hoa.
Từ những đặc điểm trên ta có thể thấy rằng, nhu cầu hoa tươi của người dân
Mỹ ngày càng cao, và nguồn cung ngày nay đã nhiều hơn so với trước. Trước
đó vì nguồn cung hoa tươi ít thị trường hoa tươi ở Mỹ bị lệ thuộc vào nguồn
cung, và giá hoa tươi cũng rất cao. Nhưng ngày nay, đã không còn như vậy
nữa.
CÂU HỎI 4: ĐÂU LÀ NHƯNG YẾU TỐ CHO THÂY CƠ HÔI
KINH DOANH CHO NGÀNH HOA TƯƠI COLUMBIA XUÂT
KHÂU RA MỸ VÀ THẾ GIỚI?
1. Điều Kiện Tự Nhiên
Điều kiện khi hậu va thổ nhưỡng thuận lơi cho sự phat triển của hoa.
Điển hình là vùng đồng cỏ Bogota –đồng bằng xung quanh thủ đô Colombia –
là một trong những khu vực có khí hậu thuận lợi nhất để trồng hoa trên toàn bộ
Tây bán cầu. Vùng đồng cỏ này có nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, ban
ngày kéo dài 12 tiếng đồng hồ đầy ánh sáng mặt trời và đất đai cực kì màu mỡ.
Các điều kiện tự nhiên này thuận lợi đến nỗi nhiều năm sau các nhà vườn trồng
hoa ở đây còn nhăc lại: “Thời trước chỉ cần căm một cây cọc xuống đất, răc hạt
giống xung quanh, nhổ nước bọt lên mặt đất, và phủ nilông lên trên, thế là hoa
mọc lên ngay.”. Quanh năm các loại hoa chất lượng cao mọc tươi tốt trong
những thùng đơn giản làm bằng gỗ và nhựa tại khu vực đồng cỏ Bogota.
Một số nghiên cứu tại trường Đại học Chicago cũng cho thấy khí hậu tạo khu
vực đồng cỏ Bogota rất thích hợp với hoa cẩm chướng. Điều này tạo cơ hội cho
công ty Floramerica khởi đầu kinh doanh bằng việc xuất khẩu hoa cẩm chướng
và hoa cúc. Đây là những loại hoa tươi lâu và không đòi hỏi kĩ thuật trồng tỉa,
xử lí và vận chuyển phức tạp.
2. Chi Phi Nhân Công
Colombia có lơi thế về chi phi nhân công re lam cho chi phi thu hoach hoa
không mây tốn kém.
Lương trả cho một nhân công nông nghiệp người Colombia chỉ hơn nửa dolar
Mỹ một ngày. Năm 1966, mức lương này tăng lên một chút thành 0.8 USD –
vẫn còn rất thấp so với mức lương của nhân công Mỹ.
3. Gia
Các cty xuất khẩu hoa ở Colombia đã tận dung kinh phí nhân công rẻ, vụ canh
tác dài để tạo ra 31% ưu thế về chi phí cạnh tranh so với các nhà vườn Mỹ.
Cung cấp quanh năm, chất lượng mà giá lại rẻ hơn các nhà vườn Mỹ cung cấp
vào chính thị trường của họ.
4. Hệ Thống Phân Phối Va Cơ Sở Ha Tầng Phục Vụ Hệ Thống Phân
Phối
Hệ thống phân phối va cơ sở ha tầng phục vụ hệ thống phân phốicũng như
sự liên kết giữa cac nganh dần đươc cải thiện hỗ trơ đắc lực cho xuât khâu
hoa tươi.
Ban đầu, hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải nội địa của Colombia rất
yếu kém. Chất lượng xấu. Không có công ty vận tải đường bộ nào cung cấp xe
tải có thiết bị làm lạnh, kho bãi sân bay bốc dỡ hàng hóa kém hiệu quả và nóng
bức, làm ảnh hưởng đến độ tươi của hoa. Nhận thấy tầm quan trọng trong quá
trình vận chuyển hoa tươi. Nên họ đã thuyết phục Avianca- hãng hàng không
quốc gia Colombia và các công ty vận tải vận chuyển tham gia vào quá trình
vận chuyển hoa cẩn thận và có trách nhiệm hơn.
Xây dựng hệ thống tiếp nhận và phân phối hoa tươi khá công phu tại Miami,
thông qua hiệp hội Asocoflores thành lập công ty Transcold bốc, xếp hoa tươi
vào kho lạnh. Sẵn sàng cho việc hoàn tất thủ tục hải quan.Dẫn tới hình thành
nhiều trung gian phân phối sỉ khăp nơi trên đất Mỹ.Quy mô lớn dẫn tới chi phí
vận chuyển rẻ hơn các nơi khác.
5. Nhu Cầu Khach Hang
Hầu hết các đầu mối hoa tươi tại Mỹ là các cửa hàng nhỏ, quen với mức giá
cao của các nhà vườn Mỹ cũng như sản lượng và chất lượng hoa tươi dao động
mạnh theo mùa, giá rất cao. Nên người tiêu dùng Mỹ quen nghĩ rằng hoa tươi
là mặt hàng xa xỉ.
Hoa tươi Colombia chất lượng cao, giá rẻ và có thể cung cấp quanh năm, làm
giảm thiểu rủi ro của nhà bán lẻ phải cất trữ hoa nhiều cộng với việc các nông
trại sẵn sàng kết hoa thành bó, giúp cho hoa tươi Colombia có cơ hội được bày
bán tại các siêu thị. Bằng việc quảng cáo, gia tăng kênh phân phối mới, giá thấp
đã làm thay đổi nhận thức về hoa tươi số dân Mỹ từ mặt hàng xa xỉ thành mặt
hàng thông dụng.
6. Chinh Phủ
Cac nha tiên phong của công nghiệp hoa tươi cũng đươc hưởng nhiều lơi
thế từ cac thay đổi về chinh sach xuât khâu của chinh phủ Colombia, diên
ra cùng lúc với thời kì tăng trưởng manh me nhât của nganh hoa tươi.
Về chính sách ngoại hối:
Từ năm 1967 – 1973, chính phủ tiến hành những cải cách nhằm cải thiện môi
trường xuất khẩu nói chung của kinh tế Colombia, hạ giá đồng tiền peso (vốn
được định giá cao hơn thực tế), giảm nhe các hạn chế nhập khẩu vốn gây sức
ép về lạm phát lên đồng peso, và thiết lập hệ thống điều chỉnh tỉ giá có kiểm
soát nhằm ngăn chặn việc tái diên sự tăng giá đồng peso. Kết quả là tỉ giá hối
đoái thực tương đối ổn định suốt năm 1972.
Về các chính sách khuyến khích xuất khâu:
Đưa ra một giấy phép xuất khẩu mới, Certificado de Abono Tribitario (CAT)
với mức hoàn thuế rộng rãi hơn cho những mặt hàng không phải là sản phẩm
xuất khẩu truyền thống, bao gồm cả hoa tươi căt cuống.
Thành lập cơ quan xúc tiến và quỹ hỗ trợ xuất khẩu, PROEXPO, cung cấp các
dịch vụ xúc tiến thương mại như tổ chức hội chợ và tiến hành nghiên cứu thị
trường, hỗ trợ cho vay vốn lưu động (và đôi khi vay vốn dài hạn).
Kế hoạch Vallejo cho phép nhập khẩu miên thuế các yếu tố đầu vào để phục vụ
xuất khẩu
7. Hiệp Hôi Nganh Hoa Tươi Asocoflores
Hiệp hôi nganh hoa tươi Asocoflores có vai trò quan trọng trong
việcnghiên cứu thị trường Mỹ, liên kết củng cố nguồn cung câp, nghiên
cứu nông nghiệp va sinh học, va có vai trò quan trọng trong thúc đây mối
quan hệ giữa nganh hoa tươi Colombia với chinh phủ Colombia.
Hiệp hội được thành lập nhằm mục đích hỗ trợ cho các thành viên thông qua
các hoạt động nghiên cứu thị trường Mỹ, liên kết củng cố nguồn cung cấp,
nghiên cứu nông nghiệp và sinh học.
Băt đầu từ cuộc đụng độ trên thị trường cuối thập niên 1970, Asocoflores
chuyển sang hoạt động như một cơ quan điều phối các nguồn lực để đối phó lại
các nỗ lực bảo hộ thị trường nội địa của các nhà trồng hoa Mỹ.
Một trong những nỗ lực của Asocoflores là việc sáng lập Uy ban Hoa tươi
Colombia, đóng vai trò lãnh đạo trong việc điều phối các hoạt động vận động
và quảng cáo cho các nhà vườn trồng hoa Colombia tại Mỹ. Sau đó,
Asocoflores tập trung vào các trở ngại mà các nhà vườn phải đối diện tại
Colombia. Quyết định rút khỏi các hoạt động cạnh tranh trên thị trường Mỹ và
tập trung vào các vấn đề tại Colombia của hiệp hội này đánh dấu một bước
không nổi bật nhưng rất quan trọng trong lịch sử ngành trồng hoa tươi của
Colombia. Giữa việc tập trung các lợi thế cạnh tranh vào thị trường mới và sự
bảo hộ của chính phủ kết hợp với sự vận động, các nhà trồng hoa Colombia đã
lựa chọn sự bảo hộ và vận động.
Từ đó, vai trò chính của Asocoflores là vận động chính phủ Colombia gây hấn
với chính phủ Mỹ, vốn bảo vệ quyền lợi của các nha trồng hoa Mỹ. Hiệp hội
này cũng tiến hành vận động chính phủ Colombia để nhận được những ưu đãi
như chi phí đầu vào thấp hơn, trong đó có chi phí nhân công và trang thiết bị
máy móc nhập khẩu, và các chính sách vĩ mô có lợi hơn, chẳng hạn việc giảm
giá đồng nội tệ để làm cho hoa tươi từ Colombia rẻ hơn đối với người tiêu dùng
Mỹ.
Từ những phân tích trên ta có thể thấy rằng, từ những cơ hội tự nhiên, từ nhu
cầu của người Mỹ, người Colombia đã tận dụng lợi thế chi phí thấp của mình
để thâm nhập vào thì trường hoa tươi Mỹ một cách nhanh chóng.
CÂU HỎI 5: ĐIỀU GÌ LÀM NÊN THÀNH CÔNG CỦA NGÀNH
HOA COLUMBIA DƯỚI GÓC NHÌN MARKETING?
1. Sản phâm
Thứ nhất là về sản phẩm, họ đã chọn được loại hoa mà người Mỹ đang có nhu
cầu rất lớn, dê trồng, tươi lâu, không đòi hỏi kĩ thuật trồng tỉa, xử lí và vận
chuyển phức tạp đó là hoa cúc và hoa cẩm chướng để thâm nhập vào thị
trường. Ngoài chất lượng hoa, họ còn quan tâm đến việc đóng gói, bảo quản và
cải tiến kĩ thuật để có thể trồng thêm loại hoa khác có yêu cầu kĩ thuật cao hơn
như hoa hồng.
Tuy nhiên họ chỉ tập trung vào trồng một vài loại hoa. Điều này là thực sự
nguy hiểm khi những loại hoa này thất thế trên thị trường do cung nhiều hay do
thay đổi thị hiếu thì sẽ không có loại hoa khác hay hàng hóa khác để thay thế
để giảm bớt rủi ro.
Việc người Colombia trồng những loại hoa dê trồng, tươi lâu, không đòi hỏi kĩ
thuật trồng tỉa, xử lí và vận chuyển phức tạp. Sau đó lại bán với giá thấp. Điều
này đem về một biên lợi nhuận thấp cho sản phẩm. Khi sản phẩm chỉ có thể
mang về một mức lợi nhuận thấp thì ngân sách để tiến hành các hoạt động P3,
P4 cũng sẽ ít hơn và có thể nếu ngân sách quá ít thì không thể tiến hành được.
Chính điều kiện tự nhiên quá thuận lợi như vậy làm cho nhà trồng hoa tại
Columbia không có điều kiện để sáng tạo, tìm tòi cách trồng hoa và cải tiến sản
phẩm. Nhưng điều kiện tự nhiên thì có hạn, họ sẽ làm gì nếu một ngày đất đai
không còn màu mỡ và khô cằn, thiếu nước…?
2. Gia
Bên cạnh đó, với mức giá rẻ (do chi phí nhân công rẻ hơn) và chất lượng hoa
tốt thì yếu tố này đã trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng đối với các công ty
hoa nội địa của Mỹ, và điều này khiến suy nghĩ của người tiêu dùng Mỹ thay
đổi và khiến họ cân nhăc trong việc lựa chọn các sản phẩm hoa. Nhờ vậy lượng
hoa Colombia bán được trên thị trường Mỹ tăng đột biến. Và chỉ trong một thời
gian ngăn (khoảng 12 năm) hoa Colombia đã chiếm thị phần ưu thế tuyệt đối
trên thị trường Mỹ.
Việc đưa ra mức giá quá rẻ khiến nhiều người có suy nghĩ rằng đây là sản
phẩm chất lượng không tốt, thêm nữa khi các đối thủ cạnh tranh thấy đây là
một món hời thì sẽ nhảy vào và băt chước giống như cách mà Columbia thâm
nhập vào Mĩ đó là sản phẩm giá rẻ, và như vậy sản phẩm Columbia cũng
không có gì khác biệt.
Người Mỹ chơi hoa vì nó đem lại cho họ nhiều giá trị hơn là chỉ có giá trị kinh
tế (tiết kiệm chi phí). Người Mỹ cũng không cần phải đánh đổi yếu tố kinh tế
khi tiêu dùng hoa nên giá cả cũng không phải là vấn đề. Định giá hoa thấp
khiến cũng khiến cho người Mỹ nghĩ rằng hoa Colombia rẻ như cho trong khi
họ mong muốn một thứ gì đặc biệt hơn mặc dù chất lượng hoa Colombia rất
tốt. Do đó, việc định giá thấp cho hoa là yếu tố không cần thiết.
Như đã nói ở trên, người Colombia bán hoa với giá thấp nên chỉ có thể đem về
một biên lợi nhuận thấp cho sản phẩm. Do đó, ngân sách để tiến hành các hoạt
động P3, P4 cũng sẽ rất hạn hep.
3. Phân Phối
So với thời điểm những năm 1960, 1970 thì hệ thống phân phối của người
Columbia là rất tốt. Thay vì xuất khẩu đơn thuần thì họ đã thiết lập một hệ
thống kênh phân phối vững mạnh tại Miami (Mỹ) để dê dàng trong việc tiếp
cận với người tiêu dùng cuối cùng và phục vụ thị trường. Họ ký hợp đồng với
các hãng hàng không, phân phối hàng tới các siêu thị… Nếu biết tận dụng tốt
thì đây chính là cầu nối hiệu quả để khi nhu cầu ở Mỹ thay đổi thì các nông trại
hoa tại Columbia có thể biết để điều chỉnh sản lượng sản xuất từng loại hoa…
Tuy vậy, kênh phân phối này cũng đem đến nhiều bất lợi và rủi ro cho ngành
hoa tươi Colombia. Hệ thống phân phối này được đặt tại Mỹ, chủ yếu do người
Mỹ là khâu trung gian phân phối. Nên sẽ dẫn đến sự lệ thuộc.
P3 đã giết chết người trồng hoa Colombia. Họ để P3 năm lấy họ chứ không
phải chạy theo họ trong chuỗi giá trị.
4. Xúc tiến
Chiến lược rất đáng chú ý đó là chiến lược truyền thông, ngoài việc giới thiệu
sản phẩm tới thị trường Mỹ, họ còn đánh vào suy nghĩ, tư tưởng và làm thay
đổi nhận thức của người Mỹ.
Chiến lược thâm nhập nhanh và mạnh giúp cho hoa Colombia sớm chiếm lĩnh
được thị trường. Cả hai bên: nhà vườn Colombia và nhà vườn Mỹ đều dựa trên
lợi thế về chi phí. Nên khi đấu với nhau thì nhà vườn Colombia có lợi thế hơn
do có chi phí thấp hơn. Lại đánh một cách bất ngờ nên nhà vườn Mỹ sớm thua
trận.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ có thể sử dụng trong ngăn hạn không thể sử
dụng trong dài hạn. Thực tế cho thấy, người Colombia đã sử dụng lợi thế chi
phí quá lâu mà không nghĩ đến những con đường khác nên khi các nước gần
Mỹ là những nước có lợi thế về địa lí hơn Colombia tham gia vào cuộc chơi thì
người Colombia sớm lao đao. Như vậy, người Colombia làm Marketing rất tốt
trong ngăn hạn còn trong dài hạn thì không.
Ngoài ra lúc ngành hoa Columbia mới phát triển, họ nhận được sự hỗ trợ cần
thiết của chính phủ với việc thành lập cơ quan và quỹ hỗ trợ xuất khẩu và thay
đổi tỉ giá hối đoái, điều này cũng góp phần khuyến khích xuất khẩu hoa tươi ra
nước ngoài.
Khi ngành hoa đang phát triển thì sự bất đồng giữa chính phủ và nhà trồng hoa
đã gây trở ngại lớn, làm ảnh hưởng không ít đến sự cạnh tranh của sản phẩm
hoa trên thị trường Mĩ khi không được chính phủ bảo hộ như xưa, trong khi
chính phủ nước Mĩ lại ra sức bảo vệ sản xuất nội địa.
CÂU HỎI 6: HÃY PHÂN TICH NHƯNG BÀI HỌC VỀ "TRONG
KHỦNG HOẢNG" CỦA NGÀNH HOA TƯƠI COLOMBIA?
1. Sản Phâm
Colombia đã đem đến cho nước mỹ sự trải nghiệm trên hoa tươi 1 cách dê dàng
và nhe nhàng, nhưng sản phẩm mà các nhà làm vườn hoa tươi Colombia cung
cấp chỉ mới cung cấp được phần loi sản phẩm mà chưa có giá trị kèm theo như
nhãn hiệu, bao bì, đóng gói, các dịch vụ kèm theo. Điều này làm cho giá trị của
hoa tươi không được đánh giá cao, nên giá không được định cao trên thị trường
Mỹ. Bên cạnh đó Colombia chỉ tập trung vào sản xuất hoa hồng, ngoài ra còn
kèm theo 1 số sản phẩm như hoa cúc, cẩm chướng… sản phẩm không đa dạng,
không sản phẩm thay thế là những nhân tố tạo nên sự cạnh tranh không bền
vững trong tương lai. Colombia chỉ mới tận dụng được lợi thế về chi phí sản
xuất, nhưng chưa tập trung cho chi phí nghiên cứu mở rộng dòng sản phẩm như
nước hoa, tinh dầu, các mỹ phẩm làm đep…
2. Gia
Do tận dụng được các điều kiện thuận lợi từ các yếu tố đầu vào, các doanh
nghiệp hoa tươi colombia đã bán hoa với giá rẻ, dê dàng chiếm lĩnh thị trường,
thay đổi được nhận thức của người Mỹ, làm cho thị trường rộng lớn hơn,
nhưng “giá rẻ” do chỉ tận dụng được yếu tố đầu vào rẻ, Colombia chưa biết tập
trung và chi phí phân phối, thăng tiến sản phẩm và quảng cáo. Còn phụ thuộc
vào chính phủ, các doanh nghiệp chưa có sự đầu tư và học hỏi. Colombia nên
đưa ra mức giá hợp lí cho thị trường không qua thấp, một mức giá xứng đáng
với thương hiệu, có thể cạnh tranh trên thị trường, Colombia nên đầu tư hơn
vào nghiên cứu, và phát triển dịch vụ cho hoa tươi. Việc định vị thương hiệu
không được các doanh nghiệp Colombia quan tâm và coi trọng. Điều này thể
hiện một sự yếu kém trong chiến lược marketing của Colombia về lâu dài.
3. Xúc Tiến
Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia chỉ bán sản phẩm nhưng không bán các
giá trị kèm theo, bán hoa chứ không bán thương hiệu, do chỉ lo tập trung vào
chi phí sản xuất, không đánh mạnh vào các chi phí truyền thông, do đó không
tận dụng được những lợi thế mà công cụ truyền thông đem lại. Các nhà vườn
Colombia cho khách hàng sự trải nghiệm nhưng không mang đến sự thỏa mãn,
không có đặc quyền của 1 sản phẩm mạnh như định giá cao, khách hàng trung
thành, áp lực kênh phân phối, mở rộng phân khúc.
4. Yếu Kém Trong Hiểu Biết Về Khach Hang
Qua bài đọc có thể nhìn thấy ro được mô hình của ngành hoa Colombia đi từ:
Colombia tập trung vào phát triển sản phẩm và cố găng khăc phục kênh phân
phối để mang lại lợi nhuận cao hơn, sản xuất hoa đại trà mà quên mất hai điều
“phân khúc thị trường mà họ khám phá ra có dê dàng thâm nhập không ? mối
quan hệ người sản xuất và tiêu dùng linh hoạt tới mức nào?”
Colombia chưa giáo dục được người tiêu dùng về giá trị của hoa tươi do họ
cung cấp, chưa hiểu nhu cầu của khách hàng là gì? chính vì thế họ chưa tạo ra
S n Ph m ả ẩ Phân Ph i ố N g i Tiêu ườD ùng
được một bộ phận khách hàng mục tiêu và nâng cao giá trị của hoa tươi, 2 việc
dẫn đến sự hạn chế phát triển của ngành hoa Colombia trong dài hạn.
5. Không Thanh Công Trong Việc Phat Triển Cac Kênh Phân Phối
Việc quá phụ thuộc vào các đơn vị trung gian phân phối khiến các doanh
nghiệp trở nên bị động, không thiết lập được mối quan hệ với khách hàng, hiểu
được nhu cầu khách hàng, phát triển kênh phân phối do đó không phát triển
được ngành mà còn không thiết lập lợi thế cạnh tranh. Dẫn đến con đường cụt
cho tương lai.
Lợi dụng quyền lực ngày càng tăng các trung gian phân phối đã tạo nên các
điều kiện có lợi cho mình cho dù nhà làm vườn có lời hay lỗ. Điều này đã cho
thấy được sự yếu kém của các nhà làm vườn colombia. Các doanh nghiệp
Colombia nên ít sử dụng kênh phân phối trung gian, nếu có thì là của riêng
doanh nghiệp, nên xây dựng các trung tâm nghiên cứu thị trường tại các nước
nhập khẩu hoa tươi Colombia và trong nước, để hiểu nhu cầu thị trường, tìm ra
được nhu cầu, sở thích, phân khúc khách hàng, cải tiến hoa tươi, và mở rộng
dòng sản phẩm, tránh phụ thuộc vào nhà trung gian quá nhiều.
6. Cả Doanh Nghiệp Va Chinh Phủ Đều Thiếu Kiến Thức Về Vị Tri
Tương Đối Va Mâu Thuẫn Với Nhau
Việc chưa hiểu được lợi thế tương đối để có thể cạnh tranh vững chăc trên thị
trường với các quốc gia khác là một nguyên nhân dẫn đến thất bại của ngành
hoa tươi Colombia, không đưa ra được các giải pháp để đối phó khi chính phủ
Mỹ ra chính sách bảo hộ cho ngành hoa trong nước. Cả hai đổ lỗi cho nhau,
tranh cãi nhau, mỗi bên đều có lập luận cho mình nhưng chỉ đúng một phần.
Sai xót của bên doanh nghiệp là ủy lại sự bảo hộ của chính phủ, chưa có chiến
lược thương mại, phân khúc thị trường, cải thiện phân phối và cải tiến kĩ thuật,
điều này đã làm cho hoa của Colombia không thể cạnh tranh với Hà Lan một
nước không có lợi thế tương đối nhưng vẫn đứng đầu… còn sai sót của chính
phủ: chưa đưa ra được sự quyết đoán và các chính sách tỉ giá tiền tệ hợp lí, hệ
thống hạ tầng, giao thông không được đầu tư đúng mức, thiếu sự nổ lực hợp tác
và cạnh tranh cùng các nước trong ngành. Nếu kết hợp được cả hai phía, cùng
đi về một hướng phát triến thì ngành hoa Colombia mới mong giữ vững được
vị trí cạnh tranh trên thị trường.
7. Dù Nganh Hoa Tươi Colombia Luôn Có Những Điểm Yếu Cho Việc
Phat Triển Trong Qua Trình Khủng Hoảng Nhưng Có Thể Thây
Đươc Colombia Luôn Nổ Lực Đôt Pha Sang Tao Ra Cac Giải Phap
Trong Cac Tình Huống Bât Lơi
Các công ty trong ngành luôn nổ lực sáng tạo, tìm ra các biện pháp để khăc
phục khi gặp khó khăn xảy ra. Tận dụng sự phát triển giao thông để xâm nhập,
tìm kiếm thị trường thuận lợi ở nông thôn miền tây để tận dụng các yếu tố
thuận lợi về thiên nhiên, chi phí. Học hỏi và băt chước Floramerica về phương
thức sản xuất và tiếp thị để nâng cao ưu thế của ngành hoa Colombia trở nên
cạnh tranh hơn trên thị trường Mỹ. Để đạt được tiềm năng tối đa, các nhà vườn
Colombia đã tìm các giải pháp để cải thiện hệ thống phân phối bằng cách
thuyết phục các hãng hàng không và các hãng vận tải vận chuyển ưu tiên đặc
biệt cho vận chuyển hoa tươi. Colombia đã tiên phong xây dựng một hệ thống
tiếp nhận và phân phối hoa tươi, giúp hoa tươi đến được các đại lí bán lẻ trên
khăp đất Mĩ, giúp tăng khách hàng và giảm chi phí vận chuyển, trở thành đối
thủ cạnh tranh đáng gừm của các nhà vườn Mỹ.
Để mở rộng phạm vi khách hàng, Colombia đã biến dổi phương thức tiếp thị và
phân phối trên thị trường Mỹ thay đổi nhận thức người tiêu dùng Mỹ giúp hoa
tươi trở nên phổ biến.
CÂU HỎI 7: BẠN RUT RA NHƯNG BÀI HỌC GÌ CHO
MÌNH KHI NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG NÀY DƯỚI GÓC NHÌN
MARKETING?
- Nên xây dựng thương hiệu cho hoa tươi Colombia
Hoa colombia tươi, đep được nhiều khách hàng ưa chuộng. Nhưng các doanh
nghiệp chỉ mới bán sản phẩm mà chưa bán cái thỏa mãn cho khách hàng. Hoa
tươi Colombia được bán đại trà nhưng chưa chú trọng vào phân khúc khách
hàng nào, chiến lược tiếp thị của nó ra sao, để nâng cao giá trị sản phẩm, chiến
dịch chăm sóc khách hàng, có được điều này hoa tươi Colombia mới có chỗ
đứng vững trên thị trường lâu dài, được khách hàng biết đến và tạo ra sự khác
biệt, cạnh tranh với các nước khác.
- Nên có tầm nhìn dài hạn, mở rộng kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vài trò hết sức quan trọng trong quá trình truyền sản
phẩm đến tay người tiêu dùng, làm tốt khâu phân phối có thể đảm bảo 1 phần
lớn thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong tình trạng kinh tế đang phát
triển, cơ sở hạ tầng yếu kém để có thể vận chuyển tốt hoa đến các nơi khác.
Các doanh nghiệp nên chủ động tự tìm cách giải thoát cho chính mình, không
nên quá phụ thuộc vào một số trung gian, mà cần có các trung gian riêng của
công ty, hoặc giữ nhiều mối trung gian tránh phụ thuộc 1,2 trung gian vốn có.
Điều này tạo bất lợi cho công ty dê bị trung gian chèn ép. Bên cạnh đó nếu phụ
thuộc vào trung gian quá nhiều sẽ là 1 điều đáng tiếc về sau cho doanh nghiệp,
không giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu khách hàng, khách hàng muốn cải
tiến gì, cách phục vụ có làm hài lòng khách hàng không. Điều này tất yếu dẫn
đến sự thất bại của công ty 1 ngày không xa.
- Tăng năng lực cạnh tranh thông qua truyền thông và các dịch vụ xúc
tiến sản phẩm
Truyền thông giúp hình ảnh của hoa Colombia được đi xa hơn, nhiều khách
hàng biết đến hơn, một hình thức quảng bá sản phẩm cho các doanh nghiệp
Colombia. Các dịch vụ xúc tiến sẽ giúp cho các khách hàng yêu thích sản phẩm
hoa tươi của Colombia hơn, và tạo nên sự khác biệt của loại hoa này, mang đến
cho khách hàng 1 sự cảm nhận tuyệt vời, khó chối từ.
- Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc 1 phần lớn vào sự phát triển
của đất nước, cơ sở hạ tầng, giao thông và các chính sách hỗ trợ của
chính phủ
Chính phủ đóng 1 vài trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp. các chính sách của chính phủ đưa ra đều nhằm mong muốn các
ngành phát triển. Nhưng không phải lúc nào chính phủ cũng luôn bảo vệ các
doanh nghiệp trong nước và có các chính sách đúng đăn. Do đó bản thân doanh
nghiệp nên tích cực tiếp cận và tận dụng các cơ hội mà chính phủ tạo ra và hỗ
trợ các doanh nghiệp, nhưng không ủy lại mà mất đi khả năng sáng tạo, và khả
năng cạnh tranh với các quốc gia khác.
- Đầu tư nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng cho việc phát triển của công ty.
để công ty không lạc hậu, nhu cầu của thị trường đa dạng và luôn biến đổi. Do
đó cần sáng tạo ra những sản phẩm mới, đa dạng để phục vụ thị trường
CÂU HỎI 8: HÃY THỬ HÌNH DUNG NGÀNH LUA GẠO VÀ
TRÁI THANH LONG VIỆT NAM NÊN LÀM GÌ KHI THÂM
NHẬP MỸ?
CÂU HỎI 9: TỪ 26/09 MỨC THUẾ ÁP DỤNG CHO LỐP XE
TRUNG QUỐC VÀO MỸ TĂNG TỪ 4% LÊN 35% (KÉO DÀI
TRONG 3 NĂM). DƯỚI GÓC NHÌN MARKETING ĐIỀU ĐÓ CÓ
LỢI HẠI GÌ CHO CASUMINA VIỆT NAM? LỐP XE TRUNG
QUỐC KHÔNG BÁN ĐƯỢC Ở MỸ NÊN NÓ ĐEM QUA BÁN BÊN
VIỆT NAM THÌ SAO?
1. Nguyên Nhân
Theo đoàn công nhân thép của Mỹ cho rằng khoảng 5.100 công nhân trong
ngành đã mất việc làm do nhập khẩu hàng săm lốp giá rẻ tămg mạnh của Trung
Quốc lên tới 46 triệu chiếc năm 2008. Họ muốn Tổng thống Obama hạn chế
nhập khẩu hàng săm lốp của Trung Quốc xuống còn 21 triệu chiếc. Trong
khoảng thời gian từ năm 2004 đến năm 2008, nhập khẩu lốp xe của Mỹ từ
Trung Quốc tăng 215%, trong khi nhập khẩu mặt hàng này từ các quốc gia
khác giảm 5%, còn sản lượng lốp xe của Mỹ giảm 27%.
Theo số liệu từ Trung tâm thông tin thương mại toàn cầu tại Columbia. Trung
Quốc xuất khẩu tới 1,3 tỷ USD lốp xe sang Mỹ trong 7 tháng đầu năm 2009,
trong khi Mỹ chỉ thu được 800 triệu USD từ các sản phẩm ô tô và 376 triệu
USD từ thịt gà xuất khẩu sang Trung Quốc.
Nhằm cứu vãn sự sụp đổ của thị trường Mỹ vì việc nhập khẩu săm lốp tăng vọt.
Ngày 11.9.2009, Tổng thống Obama đã quyết định đánh thuế trừng phạt mới
đối với các mặt hàng lốp xe cỡ nhỏ và xe tải hạng nhe nhập khẩu từ Trung
Quốc. Theo đó mức thuế mới mà Mỹ áp dụng với lốp xe Trung Quốc sẽ tăng từ
4% lên 35% và băt đầu có hiệu lực từ ngày 26.9. Mức thuế này sẽ kéo dài trong
3 năm và giảm 5% mỗi năm sau đó.
Xét về mối quan hệ ràng buộc giữa Mỹ và Trung Quốc
Trung Quốc có tới 2 nghìn tỷ USD dự trữ ngoại tệ, chủ yếu là trái phiếu ngân
hàng của Mỹ và những tài sản giống đồng đô la và giữ giá trị đồng tiền nước
này ở mức thấp, khiến cho hàng hóa Trung Quốc trở nên rẻ hơn tương đối trên
thị trường thế giới. Xuất khẩu của Trung Quốc tăng mạnh – nửa đầu năm 2009,
Trung Quốc đã vượt qua Đức và trở thành nhà xuất khẩu lớn nhất thế giới -
trong khi nhập khẩu lại giảm, trừ những hàng hóa như quặng săt và dầu lửa,
những thứ mà Trung Quốc đang thiếu.
Lo ngại trước việc Trung Quốc có thể bán ra những trái phiếu của Bộ Thương
mại Mỹ hay giảm mua chúng vẫn làm đau đầu cả chính quyền Bush và Obama
khi họ vẫn đang cố găng tính toán làm sao để đáp lại chính sách thương mại và
tiền tệ của Trung Quốc.
Trong khi đó, nền kinh tế của Trung Quốc phụ thuộc rất lớn vào xuất khẩu sang
Mỹ, còn kinh tế Mỹ thì ít phụ thuộc vào xuất khẩu sang Trung Quốc hơn. Xuất
khẩu sang Mỹ, chiếm 6% tổng sản lượng của nền kinh tế Trung Quốc, lớn gấp
13 lần so với mức xuất khẩu của của Mỹ sang Trung Quốc.
Vì thế, hành động áp đặt thuế 35% của Mỹ đối với mặt hàng săm lốp của Trung
Quốc có thể khiến các quốc gia khác cũng xem lại sự phụ thuộc nặng nề của
mình vào Trung Quốc. Điều đó sẽ tác động đáng kể vào sản lượng xuất khẩu
hàng hóa của Trung Quốc cũng như chất lượng sản phẩm. Mặc dù đây là mức
thuế thấp hơn ít nhất 20 điểm phần trăm so với con số Uy ban Thương mại
Quốc tế Mỹ đã kiến nghị từ trước đó (55%), nhưng mức tăng thuế này cũng đã
ảnh hưởng rất lớn đến ngành công nghiệp sản xuất lốp xe của Trung Quốc. Có
thể ngăn chặn hoàn toàn cơ hội vào Mỹ của lốp xe Trung Quốc.
Do đó, không chỉ bị trừng phạt từ phía Mỹ, Tổng thống Brazil Luiz Inacio Lula
da Sil cũng tuyên bố rằng, sẽ tiến hành điều tra bán phá giá với hai mặt hàng
nhập khẩu từ Trung Quốc là giày dép và lốp xe, nhằm đánh bại hiện tượng hỗ
trợ giá từ Chính phủ Trung Quốc đang gây bất mãn đối với các doanh nghiệp
của Brazil.
2. Cơ Hôi Cho Casumina Việt Nam
Việc Mỹ tiến hành áp thuế 35% đối với lốp xe sản xuất từ Trung Quốc mở ra
rất nhiều cơ hội cho lốp xe sản xuất tại Việt Nam xuất sang Mỹ. Bởi với mức
thuế áp quá cao cho Trung Quốc, khách đặt hàng tại Mỹ sẽ chuyển hướng sang
tìm nguồn cung tại Việt Nam, Thái Lan, Indonesia và Malaysia là điều tất yếu.
Sản xuất săm lốp đang tăng trưởng tốt tại châu Á, trong khi nhu cầu tiêu dùng
sản phẩm này tại thị trường Mỹ cũng gia tăng. Và đối thủ nặng ký nhất trên thị
trường này là Trung Quốc đang gặp khó khăn do phải chịu mức thuế cao 35%
khi xuất khẩu sang Mỹ. Đó là chưa kể đến việc các doanh nghiệp sản xuất lốp
xe hơi tại Trung Quốc phải chịu mức thuế xuất khẩu 8%, trong khi tại Việt
Nam doanh nghiệp được ưu đãi hơn với mức thuế suất 0%. Đây là cơ hội ngàn
năm có một cho Doanh nghiệp sản xuất lốp xe của Việt Nam có thể xâm nhập
và mở rộng thị trường tại Mỹ. Cơ hội để tăng thị phần.
Doanh nghiệp Trung Quốc gặp khó khăn khi xuất khẩu sang Mỹ nên sẽ giảm
sản lượng sản xuất. Nhu cầu về cao su thiên nhiên từ phía Trung Quốc để sản
xuất ra săm lốp xe sẽ ít hơn. Nhiều khả năng giá cao su thiên nhiên sẽ giảm.
Giúp cho chi phí sản xuất lốp xe giảm xuống tạo ra ưu thế về giá. Điều này sẽ
thuận lợi hơn cho Casumina nói chung và DN VN nói riêng.
3. Bât Lơi Cho Casumina Việt Nam
Cac doanh nghiệp săm lốp Việt Nam se chịu sự canh tranh rât khắc nghiệt
trong tương lai.
Quyết định của chính quyền Obama không chỉ gây ảnh hưởng mạnh đến nên
công nghiệp sản xuất lốp ô tô của Trung Quốc mà còn có thể gây ảnh hưởng
dây chuyền đến cả những quốc gia khác. Việt Nam là một trong những quốc
gia đó, khi thị trường xuất khẩu nguyên liệu cao su chính của Việt Nam là
Trung Quốc. Thống kê của Trung tâm Thông tin Bộ Công Thương cho thấy,
trong năm 2008, thị trường nhập khẩu cao su chính của Việt Nam vẫn là thị
trường Trung Quốc, với trị giá đạt 952.5 triệu USD, tương đương 645 ngàn tấn,
chiếm 56% tổng thị phần xuất khẩu của cả nước. Trong 8 tháng đầu năm 2008,
Trung Quốc vẫn là thị trường xuất khẩu cao su chính của Việt Nam với khối
lượng là 263 ngàn tấn, chiếm 67,4% và trị giá 391,6 triệu USD. Mặc dù Trung
Quốc là thị trường lớn của xuất khẩu cao su Việt Nam nhưng về phía Trung
Quốc, nhập khẩu từ Việt Nam chỉ chiếm 15% tổng lượng nhập khẩu của quốc
gia này. Những con số trên cho thấy xuất khẩu cao su của Việt Nam quá phụ
thuộc vào Trung Quốc.
Hàn Quốc cũng là một trong những nhà sản xuất lốp xuất khẩu sang Mỹ khá
lớn, điểm mấu chốt là nhiều nhà máy sản xuất lốp của Hàn Quốc được xây
dựng tại Trung Quốc. Chính tình hình này đã đẩy nhiều tập đoàn lớn của Hàn
Quốc đang rất lo lăng. Nhiều thông tin được công bố, Hàn Quốc sẽ tiến hành
xem xét xây dựng nhà máy tại Việt Nam và Hungary nhằm tránh sự ảnh hưởng
của chính sách thuế này đến ngành sản xuất lốp của Hàn Quốc.
Lốp xe Trung Quốc không bán được ở Mỹ nên nó đem qua bán bên Việt Nam
thì lốp xe Việt sẽ vấp phải sự cạnh tranh rất lớn về hàng rào kĩ thuật thương
mại, giá, chất lượng, tiêu chuẩn kĩ thuật… Cũng không loại trừ khả năng lốp xe
Trung Quốc sẽ tràn ngập thị trường Việt Nam như bao hàng hóa khác. Ngoài
ra, lốp xe Việt sẽ phải đối mặt với nạn hàng giả, hàng nhái là nguy hại đến
doanh thu và uy tín của mình.
Một trong các nguyên nhân dẫn đến hành động tăng thuế của Mỹ xuất phát từ
chất lượng sản phẩm. Để doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt Casumina cần chú
trọng đến chất lượng của sản phẩm săm, lốp. Đây là một thách thức lớn, đòi hỏi
Casumina cần tạo ra các sản phẩm chất lượng ưu việt, như thế mới tận dụng tốt
cơ hội này để đưa sản phẩm vào thị trường Mỹ.
CÂU HỎI 10: VÌ SAO GOOGLE VÀ MICROSOFT CẠNH TRANH
VỚI NHAU? TẠI SAO MICROSOFT MUỐN MUA YAHOO VÀ
TẠI SAO YAHOO LẠI VUI KHI 2 THẰNG TRÊN ĐÂU VỚI
NHAU?
1. Google Va Microsoft Canh Tranh Với Nhau
Trong thời gian gần đây, cả Google và Microsoft đều có mở rộng phạm vi hoạt
động, tấn công sang các lĩnh vực thế mạnh của đối thủ. Cả hai đều mong muốn
có được một sự hiện diện tốt hơn trên Internet, mở rộng và kiểm soát thị
trường, mong có được niềm tin và sự găn bó của người tiêu dùng với mình
nhiều hơn.
Với Google: Mục tiêu của hãng không phải là chăm chút cho phần cứng hay
phần mềm nói riêng, mà trên hết là làm sao cải thiện chất lượng mạng Internet,
cả về hiệu năng cũng như mật độ phủ sóng. Mô hình kinh doanh của Google rất
đơn giản: càng có nhiều cú nhấp chuột vào các trang web của hãng hoặc của
đối tác, Google càng thu được nhiều tiền quảng cáo. Và cách tốt nhất để đảm
bảo trang web có người xem không gì khác hơn là tạo điều kiện truy cập
Internet chất lượng cao cho càng nhiều người càng tốt.
Microsoft: Microsoft là 1 công ty sản xuất hệ điều hành và mục tiêu chính của
hãng là bảo vệ những phần mềm có giá trị nhất là Windows và Office trong khi
tiếp tục mở rộng các phần mềm khác nhằm giữ khách hàng. Các phần mềm
mới của Microsoft đều găn với Windows và Office, nhằm bảo vệ những “át chủ
bài” này. Sản phẩm mới nhất Office 365 của Microsoft cũng không nằm ngoài
mục tiêu trên, nhằm khiến khách hàng ngày càng găn liền hơn với Microsoft
Office.
2. Microsoft Muốn Mua Yahoo
Google đã trở thành một thế lực lớn trên thị trường quảng cáo và tìm kiếm trực
tuyến. Cả Microsoft và Yahoo đều đang phải gò mình để cạnh tranh với
Google. Hợp nhất sức mạnh là cách tốt nhất để chống lại sức mạnh của Google
Microsoft có chiến lược để cạnh tranh trong thị trường tìm kiếm mà hiện nay
Google đang thống trị. Chiến lược này phụ thuộc vào sự đột phá về công nghệ.
Microsoft nghĩ rằng việc kết hợp với Yahoo sẽ tăng tốc tiến trình này, vì họ có
những kỹ sư tuyệt vời và đã làm được nhiều công việc tuyệt vời. Nên nếu kết
hợp được họ và chúng tôi, tốc độ đổi mới và hoàn thành công việc sẽ tăng lên
đáng kể. Do đó, Hợp nhất với Microsoft sẽ giúp Yahoo san bằng khoảng cách
với Google về mặt năng lực. Trong măt của rất nhiều người Yahoo không thực
sự là đối thủ cạnh tranh của Google.
Điều Yahoo có mà Microsoft hiện không có chính là một chỗ đứng trong
Thung lũng Silicon. Hợp nhất sẽ mang lại cho Microsoft những gì mà hãng này
muốn. Trước hết Microsoft sẽ được hưởng lợi trực tiếp từ những kinh nghiệm
kinh doanh phát triển trên nền tảng Internet của Yahoo. Microsoft thực ra chỉ là
một hãng công nghệ với sản phẩm chủ đạo là Windows và Office. Trong khi đó
Yahoo là một công ty Internet. Một công ty theo kiểu dot-com chính hiệu.
Microsoft hi vọng sở hữu các hoạt động kinh doanh trên Internet và đặc biệt là
hoạt động tìm kiếm nhằm kiểm soát thêm thị trường mà Microsoft đang bị tụt
lại : Quảng cáo trực tuyến.
Về con người, quy mô ở số lượng các kỹ sư tuyệt vời và tốc độ sáng tạo mà họ
đang thực hiện. Việc xây dựng nền tảng điện toán mà Microsoft sử dụng cho
tìm kiếm và điện toán đám mây là một khối lượng công việc khổng lồ. Càng có
nhiều kỹ sư tài năng từ cả Microsoft và Yahoo, công việc này càng sớm hoàn
tất.
3. Yahoo Lai Vui Khi 2 Thăng Trên Đâu Với Nhau
Yahoo vẫn được xem như người đi tiên phong trong việc phổ cập Internet đến
với người dùng phổ thông, nhưng Google mới là kẻ thống trị nhờ những sản
phẩm miên phí nhưng cực kỳ hữu dụng của mình. Yahoo băt đầu như là một
công cụ tìm kiếm và trở thành lớn nhất trên mạng dịch vụ tin nhăn nhanh với
dịch vụ email phổ biến nhất được sử dụng dựa trên web. Sau đó Google đã đến
và băt đầu trực tiếp cạnh tranh với Yahoo trong thị trường công cụ tìm kiếm và
đã dẫn đầu trong tất cả các khía cạnh của công cụ tìm kiếm và sau đó trở thành
người tiên phong trong việc đưa ra các hộp thư đến không gian lớn nhất cho
các dịch vụ email trên nền web với Gmail. Với việc Yahoo đã thay liên tiếp 5
“tướng” trong 5 năm vừa qua, có thể thấy Google đã thành công như thế nào
trong việc bóp nghet đối thủ của mình.
