Mary Douglas

IM AGINEMOS a un reciéngraduado en cualquiermáster de postgrado con

intención de dedicar el restode su carrera a un honrado tra-bajo. Supongamos que despuésde haber seguido un curso deriesgos, esta persona altamentecualificada concierta una en-

trevista para ocupar el puestode técnico de prevención deriesgos en una gran institu-ción, como una universidad ouna fábrica. Si como antropó-loga se me pidiera opinión, co-menzaría cuestionándome va-rias cosas.

LOS RIESGOS A LOS QUE SE

ENFRENTA UN

TÉCNICO DE PREVENCIÓN

DE RIESGOS

MARY DOUGLAS*

Este artículo trata de responder a la pregunta de por qué algunas instituciones eli-gen contratar a un técnico en evaluación de riesgos y otras no lo hacen. El estudio delriesgo, definido a través de la medición y de los costes, está muy lejos de la filosofía mo-ral y, por tanto, también de los individuos. Aunque en la vida diaria todas las conver-saciones sobre riesgos aluden a las responsabilidades morales, el discurso del mundo pro-fesional deja a un lado esta cuestión. Para unir las dos partes de este planteamiento, ladiscusión sobre el riesgo debe situarse en un contexto social.

Palabras clave: riesgo, técnico de prevención de riesgos, fondo de riesgo, institución.

* Mary Douglas es profesora de Antropología en el University College de Londres.Este artículo se expuso en el departamento de Antropología de la Universidad de Pensilvania el 23de mayo de 2000, al final de la ceremonia de graduación. Agradezco a Florence Rudolf la oportu-nidad que me brindó de presentar una versión preliminar de este trabajo en el congreso sobre ries-gos organizado por la Universidad de Estrasburgo, el 29 de junio de 1999, y que fue publicadacomo “Les risques du fonctionnaire du risque” en la Revue Alliage, nº 40, 1999, pp. 61-74.Texto traducido del inglés por Ferran Castelló.

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CONSEJOS PARA LA

ENTREVISTA

LO PRIMERO que debe-ría preguntar el candi-dato es dónde está si-

tuada la oficina y si habría po-sibilidad de visitarla. Si le en-señaran una pequeña edifica-ción anexa, un cuchitril o unoscuro rincón del sótano, ¡cui-dado!, piénseselo dos veces an-tes de aceptar el puesto. En te-oría se trata de un cargo conresponsabilidades: participaren reuniones de salud y seguri-dad concertadas por la admi-nistración, regresar a la em-presa y explicar al personal quetrabaja con materiales peligro-sos lo que ha aprendido; ins-peccionar e informar si secumplen o no las normas deseguridad. Aunque usted de-bería aspirar a cierto respeto ydignidad, tendrá problemas.Sus siguientes preguntas debe-rían tratar de descubrir elgrado de marginalidad quetendrá para la gran instituciónen la que aspira a trabajar.

A continuación, deberíapreguntar a los entrevistadoresqué grado de autonomía ten-drá en el desempeño de su tra-bajo. Si le contestan que su au-tonomía será total, tenga mu-cho cuidado. Cuanto más in-

sistan en que usted será supropio jefe, más debería sospe-char que no están interesadosen su labor. El riesgo es algoserio y quien acometa ese tra-bajo con total autonomía per-derá el apoyo institucional enlos momentos difíciles. Asegú-rese de saber quién será el res-ponsable, por encima de usted,en caso de que ocurra un acci-dente peligroso. Seguramentele contestarán que ustedmismo. Le interesa descubrirde forma educada quién seráarrojado a los leones cuandolas cosas se pongan feas. De-bería preguntar:

“¿Soy el responsable si hayun incendio en el laboratorioquímico?”.

“Sí”.“¿Tendría que evitar tam-

bién que alguien se caiga porlas escaleras y se parta unhueso?”.

“Sí, usted es responsable delos accidentes que sufran laspersonas en escaleras, paredeso techos peligrosos, y por eluso de productos químicos oexplosivos, así como de prote-ger el edificio y su mobiliario”.

Los entrevistadores le con-tarán que su trabajo es bas-tante simple: todo lo que tiene

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Revista Empresa y Humanismo, Vol. IV, Nº 2/01, pp. 267-290


que hacer es medir y controlarlos posibles peligros, y crearnormas de prevención paraevitar el mal uso de las cosas ola exposición innecesaria al pe-ligro. Si alguien ignora esasnormas y se pone en peligro esculpa suya, siempre que lasnormas estén bien redactadas,claras y correctamente señali-zadas. En este punto de la en-trevista debería pedir unapausa para reflexionar sobretodo esto. Después deberíaexaminar los límites de su au-tonomía.

“¿Están permitidas las bebi-das alcohólicas?”.

Si respondieran afirmativa-mente, debería presionar fir-memente para que se prohi-biera el alcohol en todo el áreade su jurisdicción. Sus entre-vistadores probablemente sesorprendan. Quizás por ello sele suba el éxito a la cabeza,pero lo que tiene que hacer escontinuar perseverando parademostrar que usted es el indi-viduo adecuado para responsa-bilizarse de personas y propie-dades. Desde luego, en mi opi-nión, sería erróneo decir:

“En ese caso, les recomen-daría que drenen el estanquedel jardín del presidente”.

Sus entrevistadores se sor-prenderán de nuevo, pero us-ted es el tipo de persona capazde explicar que el estanqueestá en el exterior del comedordel presidente y que, por tanto,hay grandes posibilidades deque un miembro del consejode administración, después dehaber comido con él, caiga enel estanque y se ahogue.

En este momento usted do-mina la conversación, y sus en-trevistadores no están a gusto.Lo inteligente sería retirarse ybuscar una vía de escape, yaque no le dejarán preguntarnada más. Tenga mucho cui-dado y salga de ahí lo máseducadamente posible. El tra-bajo que se le ofrece es peli-groso, con demasiadas contra-dicciones y graves riegos parausted. Aunque esté tentado dedecírselo, a sus entrevistadoresno les gustará oír que no hansabido ver las dificultades in-herentes al puesto, y que tam-poco han sabido delimitar paraqué quieren un técnico de pre-vención de riesgos. Segura-mente ellos nunca han hechoun curso de management nihan asistido a una escuela denegocios.

No acepte ese puesto de es-pecialista a no ser que esté de-

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sesperado. En caso de que loacepte, probablemente espereque los empleados escuchencomplacidos las normas redac-tadas para su propia seguridad,pero no será así. Tendrá quesalir de su cuchitril e ir de undepartamento a otro paracomprobar si las normas secumplen debidamente en lapráctica diaria. Si anuncia unacharla sobre riesgos, o si tratade concertar una cita para ver-les, los trabajadores pondránproblemas para encontrar eltiempo necesario. Si decideatacarles sin previo aviso, nohabrá nadie en el laboratorio;alguien les habrá advertido desu llegada y todos, salvo el úl-timo mono, habrán desapare-cido. No querrán saber nadasobre los riesgos que les ace-chan. Eso, añadido a todo lodemás, le creará un problemasocial: la soledad.

Durante el primer mes de-bería procurar acercarse a lostrabajadores, pero de hechoempezará a quedarse en el os-curo rincón que le ha sidoasignado y a entretenerse dise-ñando carteles de aviso y rees-cribiendo normas de seguri-dad. Cuando vaya a la cafeteríanadie le conocerá, ya que sepasará los días entre sus pape-les. En caso de que le conoz-

can, harán bromas sobre elriesgo. En los años 70 vi ungran cartel en un departa-mento de biofísica que decía:“Cuidado con la radiación. Nobeba de los grifos”; se tratabade un chiste para molestar altécnico de prevención de ries-gos. En otro departamentohabía un escrito en la puertacon una cita bíblica, Tesaloni-censes 2, 3, en la que San Pa-blo hace referencia a los “cuer-pos interfirientes”. Ante estasprovocaciones, pronto evitarálas visitas a la cafetería y co-merá bocadillos en su pequeñocubículo.

FUNDAMENTOS DEL RIESGO

PO R LO GENERAL secree que el tamaño esel principal peligro.

Habitualmente se piensa quees más probable que las gran-des instituciones desarrollencomplicadas jerarquías y quetengan todos los problemaspropios de la burocracia: facili-dad para agarrotarse, compor-tamiento mecánico, aceptaciónde reglas porque sí, lentitudpara responder e incapacidadpara innovar y desarrollarse. ElDepartamento de Salud y Se-guridad de Gran Bretaña exigecierto tamaño en las institu-

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ciones para que haya unpuesto de prevención de ries-gos, cuyos deberes deben serasumidos por un especialista opor un directivo. En una graninstitución en la que traté deentrevistar al técnico de pre-vención de riesgos fui condu-cida al gran despacho del se-cretario general de la compa-ñía, quien admitió librementeque no había un técnico deprevención de riesgos especia-lizado; todos los riesgos for-maban parte de su propia res-ponsabilidad general. En lapráctica, me explicó, la respon-sabilidad en caso de incendio,explosión o robo se distribuyeentre los distintos niveles ypuntos de autoridad de la em-presa. Para nosotros, como ob-servadores, sería interesantesaber por qué algunas grandesinstituciones eligen nombrar aun especialista en evaluaciónde riesgos y otras no lo hacen.Probablemente tenga que vercon la distribución de la auto-ridad.

De hecho, es un error pen-sar que se trata de un pro-blema de escalas. Las institu-ciones pueden ser peligrosasaunque no sean muy grandes.Las hay de muchas clases, condiferentes niveles y departa-mentos y con distintos tipos

de relaciones internas y exter-nas. Los riesgos no están dis-tribuidos de la misma maneraen las instituciones. La geren-cia del riesgo pretende identi-ficar y reducir aquellos riesgosque pueden medirse y cuyasprobabilidades pueden esti-marse con métodos científicos.Sin embargo, hay que contartambién con el factor humano,o lo que es lo mismo, con loserrores y con las decisioneshumanas de asumir o de evitarriesgos medibles. El controldel riesgo está repleto de jui-cios morales.

El técnico de prevención deriesgos se enfrenta continua-mente a dilemas morales devida o muerte, aunque sóloanaliza los riesgos evaluables.Sabe que la dirección de laempresa está moralmente obli-gada a eliminar riesgos quepongan en peligro la integri-dad, la salud o la propiedad delos trabajadores y a evitar queéstos o el público en generalmanipule la propiedad de laorganización. Ello da pie amultitud de debates entre laplantilla y la dirección de laempresa, y entre la institucióny el público, en torno a la res-ponsabilidad que tiene cadauno de ellos. La gente asumevoluntariamente sus riesgos,




no sólo en los llamados de-portes de alto r iesgo sinotambién en el hogar: un sueloresbaladizo, una escalera des-tartalada, etc. Las personasimponen también riesgos aotras, por ejemplo, el perroque muerde al cartero, la utili-zación de maquinaria defec-tuosa en el trabajo, un auto-móvil estropeado o las carre-teras peligrosas, sin mencio-nar los residuos industriales.

Todos tenemos buenas ra-zones para aceptar riesgos. Enocasiones, se puede asumirconscientemente un riesgoporque merece la pena ha-cerlo para alcanzar algo, comola persona ideal, u otros finesvaliosos. Otras razones váli-das para aceptar riesgos estánrelacionadas con los medios.Algunos riesgos se asumenracionalmente para ahorrartiempo o dinero y alcanzar losfines deseados. No estoy muysegura de hasta qué punto eltécnico de prevención de ries-gos estará dispuesto a involu-crarse en decidir la validez delos fines. Aunque sospechoque probablemente no lo hagaen absoluto.

Siempre ha existido unaalianza natural entre los ana-listas que miden riesgos y los

economistas que analizan laeconomía de la asunción deriesgos. Comparten la mismalengua, las mismas premisas ymétodos. Su colaboración re-sulta más fácil en la medidaen que ambos están deacuerdo en que la valoraciónde los fines morales está fuerade su radio de acción. Aunqueconveniente, esta limitaciónde su ámbito de trabajo creauna laguna en la materia de laque se ocupan, ya que la acep-tación de un riesgo siempretiene implicaciones morales.El estudio del riesgo, definidoa través de la medición y delos costes, está a años luz de lafilosofía moral y, por esa ra-zón, está también a años luzde los seres humanos que hayque proteger. Todas las con-versaciones sobre r iesgos,desde los trabajadores hastalos consejos de administra-ción, pasando por los parla-mentos democráticos, tratansobre las responsabilidadesmorales. El discurso en tornoa los riesgos del mundo profe-sional deja a un lado estacuestión principal, debido a lafragmentación de las materiasacadémicas.

Para unir las distintas pos-turas de este diálogo, la discu-sión sobre el riesgo debe si-

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tuarse en su contexto social.Esto se hace habitualmentede forma poco sistemática,aquí y allá, enfrentando unriesgo a una serie de objeti-vos. Es raro encontrar algúnlibro que trate sobre la filoso-fía moral del riesgo y que en-tienda también la aceptaciónde riesgos como una parte dela vida social de los seres mo-rales. De vez en cuando, losfi lósofos escr iben sobre elriesgo; lo hacen de una ma-nera fría, intentando relacio-narlo con las condiciones so-ciales1. En ocasiones, tambiénlos científicos escriben sobrela credibilidad y la filosofíadel conocimiento2. Buenaparte de la literatura trata so-bre una serie de riesgos selec-cionados para ilustrar una de-terminada posición política,como hace Beck en The RiskSociety3 -quien alude a una ca-tástrofe apocalíptica, relacio-nada con la ola de desencantoante la modernidad en elmundo occidental contempo-ráneo-, o para atacar una de-terminada posición política,tal y como hace Shrader Fre-chette en su radical obra Riskand Rationality4.

“FONDO DE RIESGO”

UNA EXCEPCIÓN desta-cable es un libro rela-tivamente antiguo de

Charles Fried5 llamado TheAnatomy of Value. Seguro quehay otros autores que han de-sarrollado una filosofía moraldel riesgo en el contexto deuna teoría general de la socie-dad, pero deben ser pocos.Fried comienza con la idea deque un primer objetivo del serracional es vivir en una socie-dad justa. Sostiene que es im-posible llevar una vida sin ries-gos e intenta aplicar sistemáti-camente la idea de justicia a lade riesgo.

“…cualquier decisión afecta,aunque sea ligeramente, a laprobabilidad de muerte. Paracualquier decisión siempre sepuede encontrar una alterna-tiva que es más probable queacabe con nuestra muerte o lamuerte de otros (y otras alter-nativas que lo sean menos)” (p.155).

Esto es algo que debe saberel joven candidato de la entre-vista, que tenía la absurda ideade que era el responsable detodos los riesgos posibles. Porello pidió que se prohibiera elalcohol y, si por él fuera, haría




lo mismo con todas las demáscosas buenas de la vida. Prohi-biría también cualquieradorno, prevería cualquier po-sibilidad de golpearse el dedode un pie o de caerse a una al-cantarilla o a un estanque.Pero su intento de conseguiruna vida austeramente contro-lada es erróneo. El riesgo cerono existe, y se tiene que darcuenta de que todo lo que unohace entraña riesgos: inclusobeber un vaso de Coca-Cola ocruzar la calle para comprar elperiódico.

La idea de una sociedad li-bre significa que cualquierpersona que elige incurrir enriesgos pone a otros en situa-ción de riesgo. Esto coloca lacuestión del riesgo en el centrode la filosofía moral. Para de-sarrollar este tema, Fried uti-liza tres ideas: la de “plan devida” personal, la de “presu-puesto de riesgo” personal y lade “fondo de riesgo” común.

El “plan de vida” personal sededuce de la idea de que un serracional tiene como objetivodar sentido a su vida y hacerlacoherente. Del principio deque no hay ninguna forma devida que carezca de riesgos sesigue que el individuo racionaldebe esperar incurrir en ries-gos y debe relacionarlos con

los objetivos que configuran su“plan de vida”. Ésta es una in-terpretación actuarial, que sepuede ejemplificar fácilmentea través del mundo de los se-guros. Los seres racionales de-ciden sobre su identidad y losvalores que adoptan; su “plande vida” establece la magnituddel riesgo que la persona acep-tará en diferentes situaciones.Puesto que cada decisión llevaconsigo un riesgo, cada “plande vida” implica un “presu-puesto de riesgo”. Las accionesy los valores elegidos se sope-san con los riesgos contabiliza-dos que merece la pena asu-mir.

Esto nos conduce al derechode imponer riesgos a otros.Cada elección que hace unapersona afecta a su riesgo demuerte y también a los “presu-puestos de riesgo” de otraspersonas. El meollo del pro-blema moral es éste. Cuandohago el “presupuesto de riesgo”de mi vida, ¿puedo hacer usode otras vidas tanto como yoquiera?, o ¿hay algún principioético que me obligue a elegirfines que contribuyan activa-mente a una prolongación óp-tima de la vida de otros? Estoúltimo sería una severa limita-ción de mi libertad; Fried, elcitado autor-juez-filósofo, se

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declara en contra de esta pos-tura sin titubeos y encara deforma radical y provocativa susimplicaciones:

“Es obvio que negar el dere-cho de utilizar las vidas ajenas,en el sentido amplio en el quese utiliza aquí, significa res-tringir la libertad y negar obje-tivos y capacidades humanas atodos” (p. 184).

Fried hace una llamada a lajusticia a la hora de aceptarriesgos y al principio kantianodel derecho: por ley general,toda persona tiene derecho a lamáxima cantidad de libertadcompatible con un grado simi-lar de la libertad de los demás.Esto significa que, por ley ge-neral, toda persona tiene lamáxima libertad para imponera los demás el r iesgo demuerte compatible con un de-recho semejante de los otros aimponerle riesgos de muerte aella. Por ejemplo: si voy a cazaren un grupo, acepto el riesgode morir a causa del disparo deuno de sus miembros, al igualque los demás aceptan la posi-bilidad de morir a causa deuno de mis disparos. Por eso,antes de permitir que alguienparticipe en una cacería, se es-tablecen normas sobre la utili-zación del mismo tipo de ar-mas y distintas reglas de tiro.

Los riesgos se comparten y sugrado de unión está limitadopor las leyes. Esto sólo fun-ciona si se acepta una burdaigualdad entre las contrapres-taciones de todas las personasracionales. La idea del “fondode riesgo” es el equivalente so-cial del “presupuesto de riesgo”personal.

“Todas las personas contri-buyen, en virtud de sus accio-nes, a un fondo común deriesgo que pueden imponersemutuamente y al que puedenrecurrir cuando persiguen fi-nes con un grado apropiado deseriedad” (p. 189).

Lo que queda fuera delfondo de riesgo es la previa re-nuncia a exponer a los demás ariesgos que se aceptan comonecesarios para conseguir finescomunes u objetivos privados.Cualquiera que se exceda de laparte de riesgo que habíaaceptado está obligado a in-demnizar a los demás, es decir,está sujeto a sanciones penales.De este modo llegamos al ni-vel legal.

Fried nunca trata el riesgode forma separada, ni siquieraalude al riesgo y a los valorescomo elementos diferenciados.La sociedad y sus reglas dejusticia se contextualizan en el




marco político-económico enel que se hacen los juicios so-bre valores y riesgos. Ello per-mite la diversidad cultural. Enlas diferentes culturas, losmiembros de la sociedad hanestablecido valores y fines co-munes que les obligan a orga-nizar formas muy diversas defondos de riesgo, cada una deellas de acuerdo con una seriecoherente de valores comunesque ellos han propugnado y defines que han aceptado conse-guir. Este argumento, comple-tamente abstracto, aparece re-pleto de huecos que hay quellenar con ejemplos de fines yde sus correspondientes presu-puestos de riesgo, creados porcada sociedad para que susmiembros alcancen sus planesde vida factibles, sin impedirque los demás también lo ha-gan. Para completar este en-tramado, deberíamos estable-cer una tipología de institucio-nes con sus respectivos tiposde fondo de riesgo. Nos horro-riza pensar en el efecto que laexposición de estas cuestionesproducirá a nuestro entusiastacandidato a técnico de preven-ción de riesgos. Deberíamosconvencerle de que no puedepreguntar a sus entrevistadoressobre el fondo de riesgo de la

empresa en la que quiere tra-bajar.

Para Fried el riesgo es comouna tienda de campaña, unaespecie de cubierta formadapor principios morales que co-bija a las personas cuando en-tablan discusiones políticas.Los riesgos son reales y cual-quier cosa que alguien haga loscambia, de tal forma quenunca son estáticos. La ima-gen de una serie de personasinmersas en una red de discu-siones sobre valores y riesgospermite al antropólogo conce-bir el riesgo de una forma dis-tinta y más completa: se es-coge una institución, porejemplo, un gobierno local,una fábrica o un sistema detransporte, y se estudia comoun marco productor y contro-lador de riesgos.

Del mismo modo que todoslos miembros de una sociedadestán en el mismo barco, elriesgo es una experiencia com-prehensiva que no tiene nadade estática. Cuando interac-túan, las personas se ponenmutuamente en situaciones deriesgo y conciben medidas deprotección contra él, acor-dando qué riesgos van a asu-mir y determinando cuáles noaceptarán nunca. De modo ru-tinario, los miembros de una

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sociedad se persiguen mutua-mente cuando han sido ex-puestos a riesgos inaceptablesy, también de forma rutinaria,se pagan unos a otros las com-pensaciones acordadas. Si lasleyes contra la asunción deriesgos se relajan, como las deresponsabilidad financiera li-mitada, o se endurecen, comolas leyes en materia de riesgosalimentarios, otras institucio-nes cambian también. Se dis-cute continuamente sobre losvalores y fines compartidos, osea, sobre los límites del fondode riesgo. De aquí se deduceque la teoría sobre el riesgoestá obligada a considerar losvalores que protejan de losriesgos que se van a aceptar.Ello implica hacer una clasifi-cación de instituciones arries-gadas.

ACCIDENTES EN LOS

SISTEMAS

CHARLES Perrow haceuna clasificación deinstituciones de alto

riesgo, que va más allá de laidea comúnmente aceptada deque el riesgo tiene incremen-tos de escala. Este autor haidentificado ciertos accidentes,que él denomina “accidentesen los sistemas”, que son el re-

sultado de unas formas especí-ficas de organización. Un can-didato al puesto de técnico deprevención de riesgos no nece-sita preguntar en su entrevistacuál es la probabilidad de quese produzca una catástrofe siha leído Normal Accidents. Li-ving with High Risk Technolo-gies6. Sólo leyendo su folleto depresentación sabrá si la insti-tución que pretende contra-tarle es propensa a sufrir acci-dentes en los sistemas. Puestoque las tecnologías de altoriesgo son siempre de gran es-cala y aunque todas ellas sonigualmente propensas alriesgo, Perrow se ha centradoen las interacciones que exis-ten entre los grupos que lascomponen:

a- Las “interacciones linea-les” se perciben como secuen-cias de mantenimiento o pro-ducción de procesos planifi-cadas o esperadas: son cono-cidas y visibles. La palabra “li-neal” alude también a secuen-cias que son visibles aunqueno hayan sido planificadasnecesariamente. En defini-tiva, se trata de la capacidadde predicción en el tiempo yen el espacio que afecta a lasredes de suministro de elec-tricidad, a las presas, al trans-porte por ferrocarril y al ma-




rino y, yo añadiría, a los servi-cios postales.

b- Las “interacciones com-plejas” se dan en secuenciasdesconocidas, no planificadas,no esperadas, invisibles o in-comprensibles. Por ejemplo,cuanto más especializado es untrabajo en diferentes departa-mentos, menor es el conoci-miento que se tiene sobre loque está ocurriendo, y más in-visibles e inesperadas son lasinteracciones. Las organiza-ciones “complejas” no son ne-cesariamente más propensasal riesgo, pero como Perrowha añadido una nueva dimen-sión, ha identificado un tipode organización que es mássusceptible de sufrir lo que élllama accidentes normales.

c- La “compactibilidad” esotra dimensión, que implicaque las interacciones estánmás cercanas en el espacio yen el tiempo. Son “compac-tos” aquellos procesos que si-túan los objetos tan juntos enel espacio que no queda lugarpara maniobrar, o aquellosque van tan rápido de un es-tado a otro que no hay tiempopara reaccionar. En estas con-diciones no puede haber sus-tituciones. Los márgenes deerror y las repeticiones (queocurren de forma natural en

los sistemas lineales) tienenque diseñarse de forma deli-berada.

d- Lo “difuso” es lo opuestoa lo “compacto”. En términosorganizativos, significa escasoen el espacio, o lento con in-terrupciones. Se pueden darsustituciones, el orden de lasecuencia puede cambiar ypueden aparecer redundanciaslaborales: si una unidad falla,puede usarse otra en su lugar;todo es mucho más relajado.

Es fácil ver que las indus-trias cuyas interacciones soncomplejas y también compac-tas son mucho más propensasa la catástrofe. Los accidentesde los sistemas son normalesen plantas nucleares, misionesespaciales, plantas químicas ysistemas militares de alarma.Algunos procesos de produc-ción a gran escala, como laslíneas de ensamblaje y buenparte de las manufacturas, sonflexibles y l ineales y, portanto, no propensos a sufriraccidentes de sistemas. El ta-maño no es el problema másimportante. Las compañías deI+D, las delegaciones de laSeguridad Social y las univer-sidades son grandes y com-plejas, pero al mismo tiempoflexibles, por eso, a pesar desu tamaño, son más seguras

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en lo que a accidentes de sis-temas se refiere.

El esquema de Perrow estárelacionado con riesgos realesen términos medibles. Éstosestán determinados por losprocesos físicos y por los ser-vicios para los que han sidocreados, lo que tiene una graninfluencia en el diseño de lasinstituciones. ¿Cuál sería eltipo adecuado de relacionessociales que crearía una orga-nización propensa a tener ac-cidentes de sistemas? Estapregunta está fuera del al-cance de nuestro trabajo, aun-que el autor sugiere que losempleados deberían conocersebien, confiar entre sí y ser ca-paces de predecir las reaccio-nes de los demás. Cuesta añosllegar a este tipo de familiari-dad, por eso Perrow proponeque el índice de movilidad la-boral sea muy bajo. La redun-dancia laboral, en el sentidode la existencia de capacida-des humanas en la reserva,debería incluirse necesaria-mente para complementar loimpredecible y las presionesde los procesos materiales. Delo poco que sé, éstos parecenser requisitos para el personalde las instituciones propensasal riesgo. Ello sugiere que lasinteracciones arriesgadas de

los procesos de produccióncomplejos y compactos tien-den a manejarse a través deun sistema social igualmentedenso y compacto, sin posibi-lidad de volver atrás o decambiar de opinión: en defi-nitiva, se trata de una comu-nidad de confianza no estruc-turada.

El esquema de Perrow estáespecíficamente diseñadopara identificar procesos deproducción arriesgados. Aun-que no dice nada sobre cómosurgen los problemas moraleso hasta qué punto la amenazade riesgos catastróficos afectaa la construcción de fondos deriesgo, da pistas sobre cómopueden controlarse. Todavíaestamos interesados en saberpor qué algunas grandes insti-tuciones utilizan a un técnicode prevención de riesgos y porqué otras no lo hacen. ¿Essimplemente porque las que sícuentan con un especialistason más sensibles a los riesgosa los que están expuestos sustrabajadores que las que no lotienen? ¿Las que dejan esteasunto en manos de un ejecu-tivo son menos sensibles mo-ralmente?, ¿o más?, ¿los posi-bles escándalos en los mediosde comunicación tienen algoque ver con ello?, ¿de verdad




piensan las grandes empresasque no contratan a un técnicode prevención de riesgos queson tan inteligentes que hanlogrado eliminar los mayoresriesgos?, ¿o es que su filosofíadefiende posturas como “quese encargue el siguiente” o “aldiablo con el que venga de-trás”? Una especulación tansiniestra es altamente impro-bable: si no tuvieran princi-pios morales ni planes paracontemplar los riesgos, si notuvieran valores incorporadosa sus instituciones, esas em-presas no durarían ni un día.Las instituciones son acuer-dos formales para la interac-ción. Sus miembros deben in-teractuar y, al hacerlo, creansu propio fondo de riesgo; lainstitución debe interactuartambién con agentes externosy aceptar los principios delfondo de riesgo de un nivelsuperior. En caso contrario,pueden ser penalizadas.

De acuerdo con la teoría de“accidentes de sistemas”, si elsistema es compacto no habráni espacio ni tiempo para laintervención del técnico deprevención de riesgos; si elsistema es complejo, el téc-nico no sabrá lo suficiente so-bre los procesos implicadoscomo para establecer normas

o para controlar su segui-miento. En las institucionesque son más propensas a acci-dentes de sistemas, necesaria-mente cada sección debe velarpor sí misma. El candidato atécnico de prevención de ries-gos seguramente no encon-trará ningún puesto de trabajoen ese tipo de instituciones.

INSTITUCIONES PERVERSAS

QUE SE AUTOCONDUCEN AL

COLAPSO

INTENTEMOS verlo desdeel punto de vista contra-rio, sin preocuparnos por

los riesgos que el trabajo enlas instituciones causa a laspersonas y a las propiedades,sino más bien de los riesgospara la institución, de suriesgo de hundirse. Un estudiode Christopher Hood sobrevariedad institucional7 se cen-tra en este problema. ¿Cuálesson realmente los peligros queacechan a los diferentes tiposde burocracia? Esto nada tieneque ver con riesgos reales, sinocon riesgos de que se produz-can malentendidos y colapsosque puedan echar por tierra losmejores esfuerzos de los admi-nistradores públicos. Hood hatomado de la teoría culturalsus cuatro tipos básicos de cul-

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tura8, y los ha utilizado deforma creativa para analizarlos mecanismos auto-desequi-librantes que producen los di-ferentes tipos de control usa-dos en grandes instituciones.Se trata de una historia lúgu-bre. Cada tipo de control tieneun fin específico y cada uno deellos puede producir efectosperversos. El autor no pre-gunta si el recurso de contratara un técnico de prevención deriesgos especializado es uncontrol efectivo del riesgo. Eltema es sin duda sugerente.

1- “ALEATORIEDAD ARTIFI-CIAL”

Este tipo de institución estápreocupada por la corrupcióny la conspiración. Intenta con-trolar a sus empleados conmétodos variados que asignanlos trabajos de forma aleatoria,como por ejemplo, seleccio-nándolos por grupos. Los pro-cesos de vigilancia son igual-mente impredecibles, de formaque nadie sabe con quién tra-bajará el año siguiente; los tra-bajadores no permanecen en elmismo puesto el tiempo sufi-ciente como para crear gruposanti-sistema. Estas deficien-cias son tentaciones habitualesen las burocracias, por ejemploen hacienda, tanto en las dele-gaciones como en las grandes

oficinas centrales. Estos sonlugares donde la aleatoriedadartificial es la forma favoritade control. Aunque la institu-ción adopte esta forma decontrol para protegerse deprácticas dudosas y conspira-ciones, puede estar cavando supropia tumba al destruir losincentivos para innovar ocompetir. El personal al que sesepara sistemáticamente delgrupo adolece de falta de res-ponsabilidad y tiende a crearuna cultura de la apatía indivi-dual.

Nuestro esperanzado téc-nico de prevención de riesgostiene ahora nuevas preocupa-ciones para plantear en la en-trevista. Lo más probable esque desee preguntar cuál es laforma de control imperante. Sise trata de un control aleato-rio, se encontrará con trabaja-dores poco comprometidos,desmotivados y aislados. ¿Porqué razón van a hacer máscaso de sus recomendacionesque de las de sus jefes? No tie-nen nada en juego en ese sis-tema, son apáticos y fatalistas.En este caso, todo dependerádel entusiasmo que el candi-dato muestre por ese puesto detrabajo. Si piensa que hayotros muchos trabajos entrelos que puede elegir, segura-




mente hará bien en no aceptaréste.

2- “MUTUALIDAD”El segundo tipo de control

trata de disuadir cualquier ini-ciativa contra el sistema, cual-quier tentación de los indivi-duos de desviar beneficios paraobtener ventajas personales.En lugar de separar a las per-sonas, este control utiliza lassolidaridades de grupos iguali-tarios. El objeto de tal controlno es otro que la creación deun tipo tradicional de organi-zación colegiada, que se re-fuerza con la rotación de lospuestos de autoridad, con re-glas de consenso, con el re-curso a la mutua vigilancia, alasesoramiento entre grupos yal veto. En términos de la teo-ría cultural, se espera impedirel amiguismo y el gorroneoalentando a las personas a for-mar enclaves semi-cerrados.Dentro de un grupo de amigoshay confianza e intimidad, detal forma que es triste esperarque esos amigos se vigilen mu-tuamente para el fortaleci-miento de la compañía. Lasventajas de este sistema con-sisten en que proporcionamárgenes de seguridad paralos ricos flujos de información.Pero su debilidad, de acuerdocon la bibliografía sobre ma-

nagement citada, es que aun-que pueda frenar el gorroneoindividual, está lo suficiente-mente expuesto a trampas dela misma naturaleza por partede los distintos grupos.

Suponiendo que la siguienteentrevista de trabajo demues-tre a nuestro joven candidatoque el tipo de control utilizadoes el consenso entre grupos,hará bien en dudar una vezmás. La pregunta que surge essi esos colegas le harán sufrircomo a un agente externo. Se-guramente sí, y si cree que esono tiene importancia estáequivocado. Le molestará bas-tante que los empleados pien-sen que sólo las personas dedentro pueden saber qué es lorealmente arriesgado, y queaborrezcan cualquier controlexterno. Los trabajadores delsodio -que aparecen en el librode Bloor sobre las tendenciasculturales de los científicos delmundo industrial- formaronun grupo cerrado cuyos miem-bros compartían todo: comían,bebían y trabajaban juntos.Estos grupos de colegas suelenresistir cualquier intento decontrol externo. En este sen-tido, Bloor relata una entre-vista con estos científicos delsodio:

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‘S ignificativamente, laprincipal restricción en la si-tuación del Dr. Merchiston essu director inmediatamentesuperior... “En la actualidadnos encontramos en una si-tuación en la que hay un di-rector de sección de otra divi-sión que tiene muchos pro-blemas para entender qué ha-cemos, y que es precisamentequien debe tomar la decisiónúltima sobre si construimoslos aparatos o no. Es muyfrustrante pensar que no sóloun director de otra sección,sino cualquiera de otro depar-tamento, puede influir en tuforma de hacer el trabajo. Lacuestión es que a esta personale han hecho responsable dela seguridad del sodio y pro-bablemente sabe menos quenadie en todo el edificio sobreesa cuestión”’9.

Es duro trabajar con ungrupo de personas que se con-vierte en intensamente hostil alas interferencias de cualquiertipo. El hecho de venir defuera puede causar problemasal técnico de prevención deriesgos cuando su trabajo re-quiere que ejerza autoridad so-bre los trabajadores. Es más,éste es el contexto en el queaparecen los accidentes de sis-temas porque, como hemos di-

cho, la complejidad y rigidezde los procesos de producciónimpide que haya un flujo librede información. Por ello, éstetiende a ser controlado porgrupos de colegas, y éstos pue-den poner pegas al conoci-miento capaz de salvar sus vi-das, con consecuencias desas-trosas10.

3- “COMPETENCIA”El sistema radicalmente

opuesto es el de competenciadentro de la institución. La di-rección inventa competicionespara todo: para la selección,para los presupuestos, para lapromoción, para los clientes.La teoría establece que esa ri-validad debe fortalecerse de talmodo que la ambición frene ala ambición, la rivalidad re-duzca el despilfarro y ponga enjaque el comportamiento inte-resado. Las ventajas de estesistema radican en que se pro-mueve la innovación y se acre-cienta el nivel de resultados,pero su desventaja es que seproduce una cartelización enel seno de la institución.

Si nuestro posible técnicode prevención de riesgos hapensado que era inteligente re-chazar el último trabajo, paraél será igual de preocupantedescubrir que la competencia




es la forma preferente de con-trol en el siguiente puesto detrabajo al que aspira. En estecaso, puede estar práctica-mente seguro de que los em-pleados le ignorarán e inclusole despreciarán profunda-mente. La dirección les ex-horta a cumplir plazos impo-sibles, a innovar, a hacer tododeprisa, a simplificar las cosasy a recortar precios. Pareceráque el técnico está siempreponiendo obstáculos inútiles alas personas para quienes elpeligro es un reto. Las condi-ciones de este trabajo atraen alos tipos duros, que se alegrande mostrar su desprecio por laseguridad personal11. Uno delos recursos que utilizan en sumutua rivalidad es el compo-nente de riesgo que distinguea su trabajo. Se enfrentan alpeligro para afianzar su repu-tación personal de ser los ti-pos más intrépidos, más lo-cos, más despreocupados. De-jando a un lado los mecanis-mos desequilibrantes quepueden minar la institución,éste es el peor de los ambien-tes para un técnico de preven-ción de riesgos: se burlarán deél, le engañarán y no encon-trará a nadie dispuesto a cola-borar. Además, este lugar esmuy propenso a los riesgos.

El técnico debería pedir mu-cho dinero si acepta este tra-bajo, por el estrés que le cau-sará. Estaría mucho mejor enuna institución ordenada ytranquila, en un sistema linealy flexible, en términos deCharles Perrow.

4- “REVISIÓN Y REGULA-CIÓN”

Finalmente llegamos a unsistema jerárquico, donde eljuicio regular, la referencia ala autoridad, la regulación y lainspección son las formas co-munes de control. La teoríadice que una revisión conti-nua mantiene el sistema den-tro de unos límites críticos ycontrola los abusos, al permi-tir el recurso a una autoridadsuperior y al proporcionar unaguía desde arriba. Los objeti-vos jerárquicos están domina-dos por el valor que otorgan ala ordenación racional de lastransacciones. Adoptar lasformas de control del mer-cado sería un sacrificio de co-herencia. Este sistema apreciala tradición como justifica-ción de los demás valores yorganiza a sus miembros se-gún sus posiciones y rangos.Una de sus formas de control,al igual que en el caso de laaleatoriedad artificial (des-crito líneas arriba), es el con-

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trol por parte de alguien derango superior sobre otro denivel inferior. Cualquier inte-racción debe justificarse enreferencia a todo el sistema ydebe estar de acuerdo con supasado y su futuro. No haynecesidad de inventar márge-nes adicionales de seguridadpara responder a las emergen-cias, que son inherentes al sis-tema.

Los beneficios constituyenuna gran presión para la inte-gración, homogeneización ytransferencia de “ la mejorforma de hacer las cosas” eneste sistema. Entre las sobra-damente conocidas desventa-jas de la jerarquía se encuen-tran los bloqueos institucio-nales en los flujos de informa-ción y una contraproducentejurisdicción interna. A pesarde ello, el técnico encontraráapoyo en un lugar como éste.No se quedará más al margenque ningún otro empleado yno será objeto de mofa.

Como dice Hood, éstos sonlos cuatro tipos de control,cada uno de ellos con sus pro-pios caminos hacia el fracaso.En la práctica es posible en-contrar los cuatro, en diferen-tes formas y niveles, en unamisma gran institución. Lle-vados al extremo, los contro-

les producen efectos perver-sos. Un énfasis demasiado ex-clusivo en los peligros de co-rrupción interna y abuso pue-den llevarnos a malgastar de-masiada astucia en la vigilan-cia y en el control con artima-ñas. Tratar de liberarse de losimpulsos egoístas para au-mentar la productividad o lainnovación puede llevar a laescisión. La institución que sedecide completamente poruno de los tipos de controlprepara su propio final.

Los dos autores que hemoscitado tienen en común queprestan atención a la autodes-trucción institucional: Perrowdesde las precondiciones ins-titucionales para los acciden-tes violentos a gran escala, yHood desde el autodesequili-brio insidioso. Ahora tenemosuna visión de conjunto de ladiversidad institucional. Po-demos comenzar a llenar al-gunos de los casil leros delmodelo de Charles Fried so-bre los fondos de riesgo basa-dos en convenciones morales.La teoría cultural puede aña-dir valores y normas positivasa los distintos tipos de insti-tuciones que han sido expues-tos.




FONDOS DE RIESGO NO

SIEMPRE PRESENTES

LA ESTRATEGIA deHood, al desarrollar suteoría de las organiza-

ciones, fue comenzar esco-giendo un sistema de control ydejar que eso le condujera a losdiferentes tipos de comporta-miento a los que daba lugar.En todos ellos enfatizó la an-siedad de hacer trampas y elfracaso de los objetivos comu-nes. Siempre aparece la mismaclase de problemas: el compor-tamiento gorrón o la conspira-ción colectiva. Dejar que elcomportamiento oportunistaquede impune pondría en pe-ligro la vida de la institución.El objetivo de justicia queplantea Charles Fried fracasa-ría si sus miembros, de formaindividual o en grupos, pudie-ran desviar los recursos desti-nados a fines comunes haciasus propios fines.

Demos la vuelta a la tipolo-gía de Hood para encontrardiversos fines morales quepuedan iluminar la tipologíade Charles Perrow sobre insti-tuciones peligrosas. Los indi-viduos aislados y apáticos queoperan en el sistema de aleato-riedad artificial nunca han te-nido la oportunidad de conce-

bir un fondo de riesgo queconstituyera un fundamentomoral de la sociedad. No tie-nen una sociedad, apenas tie-nen un plan de vida individualy, por definición y diseño, casino se relacionan de forma ha-bitual. Por tanto, en este caso,el fondo de riesgo está subde-sarrollado. Estos individuosescogen los valores de formaecléctica, e incluso su presu-puesto de riesgo personal esindefinido. Parece evidenteque la información en una ins-titución regida por estos crite-rios se verá entorpecida; estainstitución estará siempreamenazada por cambios exter-nos imprevisibles.

Del mismo modo, el espacioque queda para crear un fondode riesgo común entre losoportunistas del mercado serápequeño. La protección de losbienes comunes no es una desus prioridades, ya que sonmás favorables al derecho in-dividual a saquear lo común.Por definición, el concepto deconstrucción de un fondo co-mún de riesgo es menos apli-cable a los individuos que a losgrupos; esto apela de formamás directa a la jerarquía o en-clave. Evidentemente, ni losobjetivos de la jerarquía, ni losmétodos para alcanzarlos son

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compatibles con los del mer-cado. El intento de control porrevisión y regulación es fasti-dioso para las personas a lasque no les gustan las barrerasque les separan de los demás ypara aquellos a quienes dis-gusta el control impersonal.

Por contraste, los fondos deriesgo jerárquicos compartenlas características de la culturajerárquica. Ésta pretende in-cluir los intereses de todos,también los de las generacio-nes pasadas y futuras, aunquese trate de un entramado depequeños fondos, de derechosde riesgo cuidadosamente de-finidos en cada punto y nivel12.

La tecnología y otros facto-res permiten la formación degrupos igualitarios y no es-tructurados, que se resisten alcontrol por parte de extraños.Esto puede llevar a la autori-dad a tratar de controlarloscon un sistema de vigilanciamutua. Por lo general, estosgrupos se basan en su desa-cuerdo con los juicios de lamayoría; sus miembros desa-rrollan una perspectiva distin-tiva, milenarista, del tiempo ydel espacio. También es fre-cuente una falta de realismosobre los riesgos personales13.La buena disposición paraaceptar riesgos se convierte en

una de las notas característicasde estos grupos; la idea de quelos agentes extraños les pue-dan imponer riesgos a ellos y aotros inocentes es uno de losllamamientos que unen a lospartidarios leales, que searriesgan para defenderse unosa otros. Dicho de otro modo,su fondo de riesgo es enorme,impreciso y no compartimen-tado. Puesto que estas perso-nas están preparadas colectiva-mente para asumir riesgos endefensa de un principio cen-tral, también están preparadaspara imponerse riesgos severostanto entre ellos como a losagentes externos que rechacensu principio fundador.

Lo anterior nos da ciertaidea de la diversidad implícitaen la propuesta de un fondo deriesgo institucional y tambiénde a cuántas dificultades insti-tucionales debería hacer frenteel técnico de prevención deriesgos en la vida real. Sola-mente la jerarquía producecerteza y compromiso a largoplazo. Al final, el técnico deprevención especializado apa-rece como el instrumento idó-neo en el sistema jerárquico.Está en su elemento llevando acabo revisiones, inspecciones yregulaciones dentro de la je-rarquía, porque ahí, y en nin-




gún otro sitio, se le reconocesu trabajo apropiadamente. Noobstante, la escalofriante des-cripción que hace Hood sobrecómo funcionan los mecanis-mos de control en la jerarquíasugiere la frustración total denuestro querido candidato atécnico de prevención.

Este trabajo ha constituidoun sondeo impresionistaacerca de las características re-ticulares de las instituciones14.La mejor opción para comba-tir los peligros de las inciertasy repentinas interacciones físi-cas es probablemente algo asícomo un híbrido entre el sis-tema de colegas y el de la je-rarquía. Sin embargo, una vezmás, Christopher Hood in-siste de forma acertada en quetratar de combinar dos princi-pios de organización contra-rios provoca muchos proble-mas, ya que los principios delmercado son incompatiblescon los de la jerarquía. Losenclavistas sectarios odian quelos extraños les impongannormas, mientras que los je-rarcas continuarán tratando dereglamentarlos. Por tanto, nopodemos recomendar ningunainstitución idónea para el con-trol de riesgos, pero sí es posi-ble advertir sobre el lugar más

seguro para que el técnico deprevención de riesgos escojasu puesto trabajo. Es el mismoque el lugar más seguro paracualquier otra persona: una je-rarquía cuyos procesos, en ter-minología de Perrow, sean li-neales y flexibles. Sin em-bargo, el candidato quiere tra-bajar en una institución que lepermita localizar a la autori-dad en el punto de interacciónmás adecuado; el aspirante atécnico de prevención de ries-gos no quiere un ambienteobsesionado con la descon-fianza y lleno de mecanismosde control.

Sería genial ser técnico deprevención en la oficina de co-rreos. Una carta sospechosa deser una bomba, o el intento deatraco a un conductor de co-rreos serán comunicados al su-perior inmediato, como cual-quier otra cosa que vaya mal, yel informe seguirá ascendiendohasta quien quiera que tenga laautoridad para hacerse cargodel asunto. El trabajo de con-trolar los riesgos alcanzará atodos, sin ser nunca triviali-zado, y las normas tendrán unfuerte respaldo. Sin embargo,ése es precisamente el lugarque centraliza todas las res-ponsabilidades en manos del

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director general, que debe ser,de facto, el técnico de preven-ción de riesgos. Si se tuvieraque emplear a un especialistaen prevención de riesgos en taljerarquía, su capacidad de ac-tuación estaría tremendamente

restringida. Claramente, notendría posibilidades de as-censo y es probable que aca-bara siendo un individuo apá-tico y aislado, controlado porla aleatoriedad artificial, comolos demás.




1 Hacking, Ian (1990), The Taming ofChance, Cambridge University Press,Cambridge.

2 Wynne, B. (ed) (1988), Risk Mana-gement and Hazardous Waste, Imple-mentation and the Dialectics of Credi-bility, Springer, Berlín.

3 Beck, U. (1992), Risk Society, To-wards a New Modernity, Sage, Lon-dres

4 Shrader-Frechette, K. S. (1991),Risk and Rationality, PhilosophicalFoundations for Populist Reforms, Uni-versity of California Press, Berkeley.

5 Fried, Charles (1970), An Anatomyof Values, Problems of Personal and So-cial Choice, Harvard University Press,Londres.

6 Perrow, Charles (1984), Normal Ac-cidents, Living with High Risk Tecno-logies, Basic Books, Nueva York.

7 Hood, Christopher (1996), “Con-trol over Bureaucracy: Cultural The-ory and Institutional Variety”, Journalof Public Policy, vol. 15, nº 3, pp. 207-230. Del mismo autor (1998), TheArt of the State: Culture, Rhetoric, andPublic Management, Clarendon, Ox-ford.

8 Thompson, M. y Wildavsky, A.(1992), Cultural Theory, WestviewPress, Boulder.

9 Bloor, David y Bloor, Celia (1982),“Twenty Industrial Scientists: A Pre-liminary Exercise”, en Douglas, Mary(ed), Essays in the Sociology of Percep-

tion, Routledge y Kegan Paul, Lon-dres, pp. 83-102.

10 Se ha estudiado mucho el desastredel Challenger desde los puntos devista técnico y político, pero no tantodesde el punto de vista de los meca-nismos auto-desequilibrantes. Comoa los miembros del equipo se lesobligó a confiar entre sí, generaronfácilmente una falsa confianza que lesllevo a desoír las advertencias sobre eldiseño de la nave.

11 Rayner, Steve (1986), “Manage-ment of Radiation Hazards in Hos-pitals: Plural Rationalities in a SingleInstitution”, Social Studies of Science,nº 16, pp. 573-591.

12 Nota del traductor: en el originalen inglés, la autora hace un juego depalabras con el término “pool”(fondo, y también charco, alberca) yotras palabras que tienen un conte-nido relacionado con el agua (locks,weirs, bridges), que no se ha incluidoen castellano.

13 Rayner, Steve (1982), “Time andSpace in a Millenarian Sect ”, enDouglas, Mary (ed), Essays in the So-ciology of Perception, Routledge y Ke-gan Paul, Londres.14 Esta es la técnica de análisis pro-puesta en Natural Symbols hacetreinta años y que en la actualidad hadado lugar a un gran aparato críticodenominado “Teoría Cultural”, quecuenta con una bibliografía dema-siado extensa para incluirse aquí.

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