1 INTRODUCCIÓN

En la presente unidad del control de la actividad de la producción, deriva las siguientes subtemas, asignación de prioridades, programación, carga y acciones correctivas, que son herramientas indispensables para llevar acabo un buen control de las actividades de una empresa, vigilando, evaluando la producción de los productos de una empresa, esto lo lleva a ser más competitivo.

El llevar un buen control en las actividades que realiza una empresa es de vital importancia implementar un control de las mismas esto con el fin de que cada actividad se realice de manera satisfactoria disminuyendo el tiempo de producción y costes. En el control de la producción es muy importante tener en cuenta antes de ejecutar algo, las siguientes cuestiones ya que de ello depende de cómo se ejecuten las actividades y que resultados de obtendrán.

1. ¿Qué es lo que se va a hacer?2. ¿Quién ha de hacerlo?3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

2 INFORMACIÓN GENERAL DEL CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN

El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro.Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario, sería:"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.Preguntas básicas para el control de la producción:

4. ¿Qué es lo que se va a hacer?5. ¿Quién ha de hacerlo?6. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.

2.1 FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si

fuere necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

2.2 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

2.3 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.El programa de producción es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en

ocasiones afecta la fecha de entrega. Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización

adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente: Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente

pequeños y de poca complejidad.3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método

matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener

como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

2.4 EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN

Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de producción.El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los directores de producción deben familiarizarse con los elementos con los elementos, tipos y características de los sistemas de control.

2.5 FACTORES DE PRODUCCIÓN: HAY DE 3 TIPOS:

Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output).

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2.6 COMO SE ORGANIZA UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.Actividad productiva:Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.Función de producción:Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por:Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs.Está compuesto por:Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas.

Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.Existen dos tipos:

1. Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología.

2. Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.

3 ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES

Uno de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que se generan. Las plantillas de mantenimiento son cada vez más reducidas, buscando un lógico ahorro en costes. Por ello, no es posible tener personal esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para intervenir. Cuando se produce una avería, el personal generalmente está trabajando en otras, y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. Se hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes y deben ser atendidas de forma prioritaria.Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen al menos estos tres niveles:

Averías urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin esperas, pues causan un grave perjuicio a las empresas.

Averías importantes, que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento de la planta pueden esperar a que todas las averías urgentes estén resueltas

Averías cuya solución puede programarse. Puede que sea conveniente esperar a una parada del equipo, o simplemente que el trastorno que causan es pequeño, y es más interesante acumular otras órdenes sobre el mismo equipo.

Estos niveles se suelen subdividir en tantos como pueda ser más aconsejable para una buena gestión del mantenimiento correctivo

Una vez definidos los niveles de prioridad, es necesario definir un sistema para asignar prioridades a cada avería. Muchas empresas no definen con claridad este sistema, dejándolo al juicio subjetivo de alguien (programador, jefe de mantenimiento, encargado, etc.). La consecuencia en muchos casos es que la mayor parte de las averías que se comunican tienen la prioridad máxima [1].

El sistema de asignación de prioridades debe ser diseñado al establecer los niveles, pero al menos debería tener en cuenta los siguientes puntos:

Una avería que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente debe ser considerada urgente. Así, si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar, o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad debería ser máxima

Las averías que suponen la parada de equipos críticos por producción deben ser consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que dependa la cantidad producida total, una parada debe ser atendida de forma preferente.

En aquellos equipos críticos por producción en los que se detecte un problema cuya resolución implique la parada del equipo, pero que puedan seguir funcionando correctamente, la reparación del problema debe esperar a una parada del equipo por otra razón.

En equipos redundantes, en caso de sufrir una avería el equipo duplicado se pasa a una situación de criticidad temporal del equipo que presta servicio. Es el caso de las bombas de alimentación de una caldera. Normalmente, estas bombas están duplicadas, manteniéndose una de ellas en servicio y la otra parada por si se produce un fallo de la bomba en servicio. En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser crítica. La reparación de la bomba averiada no tiene la máxima criticidad, pero debe ser reparada en cuanto se acabe con las averías urgentes

En la figura adjunta se detalla un diagrama de flujo para la asignación de prioridades, en un sistema con cuatro niveles de prioridad:

1. Nivel 1: Averías urgentes. Reparación inmediata. Es prioritaria frente a cualquier otra avería, a excepción de otras urgentes

2. Nivel 2: Averías importantes: No es necesario que la reparación sea inmediata, pero debe realizarse cuanto antes.

3. Nivel 3: Averías a programar con fecha determinada.4. Nivel 4: Averías a programar con fecha no determinada. Son averías cuya

reparación debe esperar a que se produzca una parada del equipo.

3.1 VISION DE FUTURO

Actualmente, cuando se habla de Visión y Misión siempre se debe pensar con una proyección hacia el futuro, visualizando la organización que queremos en un horizonte de tiempo, eliminando la cultura de la inmediatez y lo urgente para convertirla en una cultura de acciones encaminadas a hacer lo que verdaderamente es importante, las organizaciones que desarrollen la capacidad de pensar y de actuar con base en las metas futuras podrán adelantarse y desarrollar ventajas competitivas sostenibles con mayor rapidez que las de sus competidores.

3.2 LOS SUEÑOS PUESTOS EN ACCIÓN SE CONVIERTEN EN VISIÓN

Cuando la organización tiene claro su propósito de futuro puede en perspectiva regresarse para determinar cuál es la Misión, es decir cuál es el camino que se debe seguir para lograr el sueño organizacional. Este concepto riñe un poco con el tradicional que tenemos de la misión de una organización, la cual se define como "la razón de ser y existir de una organización". En mi concepto la misión organizacional no es otra cosa que los métodos, caminos y estrategias necesarios para llevar a cabo la visión. Desde este punto de vista la misión se vuelve dinámica, es decir puede cambiar con el tiempo y no estática como la definición original.

4 PROGRAMACIÓN

La programación informática, a menudo acortada como programación, es el proceso de diseñar, codificar, depurar y mantener el código fuente de programas computacionales. El código fuente es escrito en un lenguaje de programación. El propósito de la programación es crear programas que exhiban un comportamiento deseado. El proceso de escribir código requiere frecuentemente conocimientos en varias áreas distintas, además del dominio del lenguaje a utilizar, algoritmos especializados y lógica formal. Programar no involucra necesariamente otras tareas tales como el análisis y diseño de la aplicación (pero sí el diseño del código), aunque sí suelen estar fusionadas en el desarrollo de pequeñas aplicaciones.Del proceso de programación surge lo que comúnmente se conoce como software (conjunto de programas), aunque estrictamente esta última abarca mucho más que sólo la programación.

4.1 PROGRAMACIÓN E INGENIERÍA DEL SOFTWARE

Existe una tendencia a identificar el proceso de creación de un programa informático con la programación, que es cierta cuando se trata de programas pequeños para uso personal, y que dista de la realidad cuando se trata de grandes proyectos.El proceso de creación de software, desde el punto de vista de la ingeniería, incluye mínimamente los siguientes pasos:

1. Reconocer la necesidad de un programa para solucionar un problema o identificar la posibilidad de automatización de una tarea.

2. Recoger los requisitos del programa. Debe quedar claro qué es lo que debe hacer el programa y para qué se necesita.

3. Realizar el análisis de los requisitos del programa. Debe quedar claro qué tareas debe realizar el programa. Las pruebas que comprueben la validez del programa se pueden especificar en esta fase.

4. Diseñar la arquitectura del programa. Se debe descomponer el programa en partes de complejidad abordable.

5. Implementar el programa. Consiste en realizar un diseño detallado, especificando completamente todo el funcionamiento del programa, tras lo cual la codificación (programación propiamente dicha) debería resultar inmediata.

6. Implantar (instalar) el programa. Consiste en poner el programa en funcionamiento junto con los componentes que pueda necesitar (bases de datos, redes de comunicaciones, etc.).

5 CARGA

5.1 CAPACIDAD TEÓRICA Y DEMOSTRADA SU CÁLCULO

Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al máximo los recursos disponibles.

Este concepto se refiere a un valor teórico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos será el cien por cien, siempre surgirán imponderables que impidan alcanzar ese objetivo.

Si queremos acercarnos más a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo.

6 ACCIONES CORRECTIVA

6.1 ACCIONES CORRECTIVAS

Identificación de Acciones CorrectivasD Corrección – acción eliminar una no conformidad detectada.D Acción correctiva – acción para elimina la causa de una no conformidad detectada. (Ref. ISO 9000:2000)La acción correctiva debe eliminar la causa raíz de una no conformidad detectada y prevenir su reaparición. Una acción correctiva normalmente está precedida de una corrección, es decir de, la acción para eliminar la no conformidad detectada, por ejemplo, el procesamiento. En primer lugar, es responsabilidad del auditado identificar la acción correctiva necesaria. Sin embargo, el auditor, siempre que sea posible, ayudara a determinar la causa raíz del problema.

El auditor puede ayudar al auditado a identificar la acción correctiva requerida, así como los plazos formulando preguntas apropiadas:D ¿Cuál es el completo alcance del problema?D ¿Por qué es importante esta actividad?D ¿Cuándo debe estar solucionado? Acción para evitar su reaparición/repetición:D ¿Por qué?D ¿Cuánto tiempo se necesita?

6.2 AUDITORIAS DE SEGUIMIENTO

Esto puede involucrar o no a los auditores iniciales, dependiendo de lo que requiera el procedimiento de la auditoria de la empresa. Al margen de quien lo realice, esta tarea se debe llevar a cabo de una manera sistemática y controlada.

El seguimiento de la acción correctiva es necesario para asegurarse de lo siguiente:D Las cosas problemáticas se han solucionado, es decir, se ha aplicado la corrección.Se ha eliminado el problema por completo, es decir, la causa raíz del problema se ha identificado, y se ha implantado la acción correctiva adecuada y resulta eficaz para evitar la reaparición del problema.Esta tarea se realiza de la siguiente manera:D Formulando preguntasD Revisando registrosD Observando actividadesD Comprobando la documentación (Si han tenido lugar modificaciones)Un problema que Ud. Puede encontrar es que todavía haya evidencias de una deficiencia, cuando vuelva a evaluar la eficacia de la acción correctora realizada por el auditado. En tal caso, deberá tener en cuenta lo siguiente:¿Se ha identificado la causa de la deficiencia? – Si no es así, hágalo ahora. Dependiendo de los requisitos del sistema de la empresa en particular, esto puede conllevar la emisión de un nuevo informe de deficiencias y la renegociación de una fecha de seguimiento apropiada.¿El auditado ha realizado lo convenido? Si no es axial, ¿Por qué no? Recuerde que los auditores no deben ser crédulos, sino que deben juzgar de manera justa basándose en las evidencias. El dispones de un sistema par hacer saber a la dirección acerca de los fallos en el cumplimiento de las acciones correctivas acordadas, resulta útil para asegurarse de que la auditoria se toma en serio.¿Se ha llevado a cabo la acción correctiva pero se ha comprobado que es ineficaz? Si este es el caso,¿Qué otras acciones correctivas se han planificado? Algunas veces, lo que parece una solución razonable y practica a un problema, resulta ser lo contrario. Lo que importa es que la situación este bajo control y que se hayan planificado otras

acciones dentro de unos plazos. En dicha situación, el auditor deberá investigar que controles provisionales se han planteado para evitar la aparición de más no conformidades. Por ejemplo: inspección/comprobaciones adicionales. Siempre y cuando se lleve a cabo dicha acción y se prevea otra acción para tratar la causa raíz, dentro de un periodo de tiempo definido, el informe de auditoría se puede dejar abierto y acordar un seguimiento. Si la acción correctiva resulta ineficaz y no se ha planificado ninguna otra acción, el auditor debería intensificar, resaltar los hechos encontrados inicialmente.

6.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE AUDITORIA

A intervalos apropiados, la dirección e la empresa deberían revisar el sistema para asegurarse de su continua idoneidad y eficacia.Algo fundamental al respecto es la revisión de los resultados del exhaustivo Programa de Auditoria llevado a cabo. Es importante analizar los informes de deficiencias emitidos por que, si se informara de las deficiencias a la empresa, deben establecerse las causas de las deficiencias de manera que se puedan llevar a cabo las acciones adecuadas a grane escala.El análisis podría estar fundamentado en un número de deficiencias encontradas en áreas o elementos del sistema.El análisis de informes, además de ser fundamental para un revisión por la dirección, es un instrumento importante en el. Control de la labor del auditor. Se deberá informar a todos los auditores de los "análisis de tendencias" que estén realizando, y tendrán que estar preparados para revisar sus propio rendimiento al respecto.