MEJORA CONTINUA - Google Sites. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Función de Pérdida de Taguchi

TABLERO DE

MEJORA

CONITNUA

MEJORA CONTINUA

ANA CECILIA GONZÁLEZ MORENO

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MANUAL

INSTRUCTOR

CURSO: TABLERO DE MEJORA CONTINUA

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INDICE

1. OBJETIVO …………………………………………………………………………………….… 4

2. MEJORA CONTINUA ………………………………………………………………………. 4

3. KAIZEN ………………………………………………………………………………………..… 7

4. METODOLOGÍA PDCA …………………………………………………………………….. 10

4.1 MÉTODO PDCA Y LA MEJORA CONTINUA …………………………………. 12

5. LOS 7 DESPEDICIOS ………………………………………………………………………… 14

6. METODOLOGÍA 5´S ………………………………………………………………………… 18

6.1 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5´S …………………………………………... 20

7. TABLERO DE MEJORA CONTINUA …………………………………………………… 22

MEJORA CONTINUA Manual Instructor

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1. Objetivo

El participante identificará los beneficios del tablero de mejora continua, logrará

manejarlo y llevarlo a cabo dentro del área laboral. Conocerá la importancia de los

temas que el tablero maneja: 7 desperdicios, metodología PDCA y 5´s.

2. Mejora continua

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos,

servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la

estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y

desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos

los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las

herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis

de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de

mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es

hablar de ciencia, educación y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las

cosas.

La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir

desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir

tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar

al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al

mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.


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Ahora bien, se reconoce que existen varias barreas que se interponen en la buena

implementación del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos

como en las organizaciones. En primer lugar nuestra propia educación que nos ha

impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y detenernos en la

búsqueda de una mejora solución al encontrar la primera respuesta correcta; esto

nos lleva a la segunda barrera que es la falta de exigencia de un aprendizaje

continuo y permanente. La mayoría de los individuos huye a todo lo que tenga que

ver con libros, capacitación, evaluaciones, etc., y solo acuden a ellos cuando son

obligados; esto nos lleva a una tercera barrera: la necesidad de compromiso,

persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, conceptos que en muchos

individuos no se encuentran muy arraigados. Y por último, aunque tal vez sea la

barrera principal, tenemos el miedo al cambio, el cual ciega a individuos y

organizaciones impidiéndoles darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los

está retrasando en este mundo que se mueve y avanza más rápido cada día.

Vencer estas barreras no es fácil ni rápido. Se requiere tiempo, recursos de todas

las clases y, sobre todo, se requiere compromiso. Lo principal es entender que este

proceso no se trata solo de mejorar lo que siempre se ha hecho sino encontrar

nuevas formas de hacerlo. Esto implica muchos cambios, como el hecho de

aprender a trabajar en equipo dejando a un lado el viejo esquema en donde uno

piensa y los demás trabajan y adoptando otro donde todos piensen y trabajen para

mejorar.

Lo más importante de todo esto es no ver a la mejora continua como una forma o

procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos crecer

como individuos y por ende las organizaciones también crecerán. El camino es

arduo, pero al final vale la pena intentarlo.


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Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en

el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la

organización, y prepararse para los próximos retos.

Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las

cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con

estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización,

porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta

un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos

demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas

La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el

aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión,

y la participación activa de todo las personas.

Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la

capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha

pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los

deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se

sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y

correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las

empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la

organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento

de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.


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3. Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean

de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la

Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:

KAIZEN.

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para

realizar un mejoramiento continuo en base a pequeños cambios. El término Kaizen

proviene del japonés, en el que “Kai” se traduce al español como “cambio”, y “Zen”

que se entiende como “mejoramiento”.

La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no que a partir de pequeñas y

simples modificaciones, poder mejorar la calidad y reducir los costos de

producción. De este modo, se cambian todos aquellos aspectos que no permiten

mejorar el servicio a los clientes ni mejorar la calidad de los productos. La idea es ir

realizando mínimas modificaciones a diario, ya que, a fin de cuentas se habrán

realizado más de 300 mejoras en solo un año.

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una

mejora continua en la organización.

El gran objetivo es lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD,

quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios

terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos

productos o servicios.

Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro

de productos o servicios.


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Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se

cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están

plenamente satisfechos.

Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la

mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientación al cliente

2. Control Total de Calidad

3. Robótica

4. Círculos de Control de Calidad

5. Sistemas de sugerencias

6. Automatización

7. Disciplina en el lugar de trabajo

8. Inteligencia colectiva

9. Mantenimiento Productivo Total

10. Kanban

11. Mejoramiento de la calidad

12. Just in Time

13. Cero Defectos

14. Función de Pérdida de Taguchi

15. Actividades en grupos pequeños

16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración

17. Mejoramiento de la Productividad

18. Control Estadístico de Procesos

19. Benchmarking

20. Herramientas de gestión de calidad

21. Análisis e ingeniería de valor


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22. Coste objetivo

23. Costeo Basado en Actividades

24. Seis Sigma

25. Sistema Matricial de Control Interno

26. Cuadro de Mando Integral

27. Presupuesto Base Cero

28. Organización de Rápido Aprendizaje

29. Curva de Experiencia

30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

31. Despliegue de la Función de Calidad

32. AMFE

33. Autonomatización (Jidohka)

34. Ciclo de Deming (PREA ‐ EREA)

35. Las 5 S


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4. Metodología PDCA

PDCA es un proceso problem‐solving four‐step iterativo usado típicamente adentro

de control de calidad. También se conoce como Ciclo de Deming, Shewhart ciclo,

Rueda de Deming, o Plan‐Estudiar‐Actúe.

Esta metodología PDCA fue hecha popular por el Dr. W. Edwards Deming, que es

considerado por muchos ser el padre del control de calidad moderno; sin embargo

fue referido siempre por él como el “ciclo de Shewhart.” Más adelante en la carrera

de Deming, él modificó PDCA “para planear, estudio, acto” (PDSA) que describe

mejor sus recomendaciones.

El concepto de PDCA sale de Método científico, según lo convertido del trabajo de

Francis Bacon (Novum Organum, 1620). El método científico puede ser escrito

como “lo hace la evaluación” de la “hipótesis” ‐ “experimento” ‐ o el plan, y

cheque.

Shewhart describió la fabricación bajo “control” ‐ bajo control estadístico ‐ como

proceso de tres pasos de la especificación, de la producción, y de la inspección. Él

también relacionó específicamente esto con el método científico de hipótesis, de

experimento y de evaluación. Según Deming durante sus conferencias en Japón en

los comienzos de los años 50 los participantes japoneses acortaron los pasos al plan

ahora tradicional, cheque, acto. Deming prefirió plan, estudio, acto porque el

“estudio” tiene connotaciones en inglés más cercano al intento de Shewhart que

“cheque.”

Un principio fundamental del método, es iteración ‐ una vez que se confirme (o se

niega) una hipótesis, ejecutar el ciclo ampliará otra vez el conocimiento más lejos.


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La repetición del ciclo puede traernos más cercano a la meta, generalmente una

operación y una salida perfectas.

PDCA se debe poner en ejecución en varias ocasiones en los espirales del

conocimiento de aumento del sistema que convergen en la última meta, cada ciclo

más cercano que el anterior. Uno puede prever un muelle en espiral abierto, con

cada lazo siendo un ciclo del método científico ‐ PDCA, y cada ciclo completo que

indica un aumento en nuestro conocimiento del sistema bajo estudio. Este

acercamiento se basa en la creencia que nuestro conocimiento y habilidades son

limitados, solamente mejorar.

El índice de la mejora es un factor competitivo dominante en mundo de hoy. PDCA

permite “saltos importantes” en el funcionamiento (“brechas” deseadas a menudo

en un acercamiento occidental), así como Kaizen (mejoras pequeñas frecuentes

asociadas a un acercamiento del este). El método y los PDSA científicos se aplican a

todas las clases de proyectos y de actividades de la mejora.


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4.1 Método PDCA y la mejora continua

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente

de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio

de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que

inspiran la filosofía de la gestión excelente.

El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar) = Organización lógica del trabajo:

Identificación del problema y planificación.

Observaciones y análisis

Establecimiento de objetivos a alcanzar

Establecimiento de indicadores de control

Do (hacer) = Correcta realización de las tareas planificadas:

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto

Aplicación controlada del plan

Verificación de la aplicación

Check (comprobar) = Comprobación de los logros obtenidos:

Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

Comparación con los objetivos

Adjust (ajustar) = Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias

adquiridas en otros casos:

Analizar los datos obtenidos


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Proponer alternativa de mejora

Estandarización y consolidación

Preparación de la siguiente etapa del plan


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5. Los 7 desperdicios

Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de

manufactura. El objetivo principal es minimizar el desperdicio.

MUDA (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio) es todo aquello que no

agrega valor y por lo que el cliente no está dispuesto a pagar.

Desperdicio # 1

Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de

trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilización de recursos

para llevarlo a cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o

productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no

reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello

debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios

técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en

materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos

por fallas externas.

Desperdicio # 2

Procesamiento Incorrecto. Este tipo de producto no mejora el producto y se trata

de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no

agrega valor al producto). Desperdicios generados por fallas en materia de layout,


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disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de

producción, incluyéndose también las fallas en materia de diseño de productos y

servicios.

Desperdicio # 3

Sobreproducción. Este tipo de derroche origina material procesado o producto final

que no es requerido. La misma es el producto de un exceso de producción,

producto entre otros factores de: fallas en las previsiones de ventas, producción al

máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor

utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total),

superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción.

Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de

todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en

principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los

costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico,

como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse

muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa

rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

Desperdicio # 4

Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre

procesos, o como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchos

motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos,


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productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de

pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por

problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con

defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante

posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor

de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar

la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación

y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben

agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos

como cuantitativos.

Desperdicio # 5

Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o

maquinaria. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros

motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido

entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no

sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además

provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de

productividad. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal

malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de

despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al

trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor

agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos,

los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de

colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las


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empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar

ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.

Desperdicio # 6

Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo.

Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que

una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola

para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o

mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias

primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas.

Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

Desperdicio # 7

Transportación. Se presenta cuando materiales, información, herramientas o

partes no necesarios para la producción JIT se desplazan de un lugar a otro.

Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente

relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones

sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso

de manipulación, lo cual lleva a una sobre‐utilización de mano de obra, transportes

y energía, como así también de espacios para los traslados internos.


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6. Metodología 5’S

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero

desafortunadamente si lo es. El movimiento o de las 5´s es una concepción ligada a

la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de

W. E. Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce

como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus

objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción

eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y

seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de

automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene

un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde

trabajar. Estas cinco palabras son:

∙ Clasificar. (Seiri)

∙ Orden. (Seiton)

∙ Limpieza. (Seiso)

∙ Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

∙ Disciplina. (Shitsuke)


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Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en

Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean

características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses

practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades

no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares

apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,

toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma

estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas

personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las

rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en

nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad

de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo

donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la

siguiente pregunta....¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco

organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se

trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de

algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es

un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un

lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos

mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por qué no lo hacemos?


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6.1 Necesidad de la estrategia 5´s

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan

la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite

orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

∙ Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

∙ Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con

la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la

moral por el trabajo.

∙ Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a

la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

∙ Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al

tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos

de limpieza, lubricación y apriete

∙ Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener

ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso

productivo.

∙ Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de

mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S

∙ Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción

Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

∙ Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.


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22

7. Tablero de mejora continua

El tablero de Mejora Continua es un espacio donde puedes colocar ideas para

mejorar tú área de trabajo basándose en la Metodología PDCA (Planificar,

Desarrollar, Controlar y Asegurar).

Existen 2 tipos de Ideas:

‐ Las que involucran orden, limpieza y seguridad, que se anotan en el Formato Azul

de 6´S.

‐ Las que facilitan tú operación ó aseguran que el producto se encuentre contra las

especificaciones establecidas por el cliente, para evitar generar defectos en el

proceso, se anotan en el Formato Amarillo de Mejora Continua.

Después de llenar su tarjeta de acción, se debe reportar al líder, para que de

inmediato les notifique al Gerente VSM y Supervisor.

Seguimiento de la Tarjeta de Acción:

Paso No. 1

Colocar la tarjeta de acción en la columna de Idea a Mejorar. El Supervisor o

Gerente VSM, revisaran diariamente el tablero.

Paso No. 2

Al revisar la tarjeta de acción por el Supervisor o Gerente VSM, se decidirá si la idea

se puede desarrollar o no. Si la respuesta es positiva se colocará en la columna de

Por Hacer, si la respuesta es negativa se le notificará a la persona que la haya


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propuesto, y se le invitará a realizar una nueva idea, se colocará la tarjeta de acción

en el canastillo del lado derecho superior. Se tienen sólo dos días para decidir si la

idea se puede desarrollar o no.

Nota: Las ideas propuestas pueden modificarse por el Supervisor o Gerente VSM,

siempre y cuando se mantenga la idea central de la mejora.

Paso No. 3

La tarjeta de acción se colocará en la columna de En Proceso, después de haber

colocado las acciones, el departamento o área a mejorar y una fecha compromiso.

Se tienen sólo siete días para colocar la tarjeta de acción en la columna

mencionada, a partir de su publicación.

Paso No. 4

La tarjeta de acción permanecerá en la columna de En Proceso y se revisará el

avance de la actividad, en caso que no se cumpla se identificará con una etiqueta

Roja y se notificará al Gerente VSM.

Paso No. 5

Pasará la tarjeta de acción a la columna de Mejora Aplicada, cuando ya se haya

realizado la actividad, y podrá cerrarse la tarjeta de acción con una etiqueta Verde,

indicando que se ha concluido.

Paso No. 6


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En la columna de Mejora Aplicada, permanecerá la tarjeta de acción durante un

mes publicada.

Paso No. 7

Se realizará un Formato Kaizen A‐3 y se publicará en el tablero de Mejora Continua

del lado derecho, el cual se documentara en una carpeta para su control y registro

de las mejoras aplicadas.


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