Mejoramiento de La Productividad en Una Empresa Industrial

7/26/2019 Mejoramiento de La Productividad en Una Empresa Industrial

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PRODUCTIVIDAD EN UNA

EMPRESA DE MANUFACTURA

Un gerente efectivo obtiene resultados. Un gran

gerente escribe una historia nueva. - Carlos Ghosn


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Muestrafielmentepor dnde se pierden

misteriosamente todas esas horas del da

que otrora servan para producir algo til.


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Si rompe las reglas del

juego y piensa en

nuevas maneras de

competir, una empresa

puede redefinir

estratgicamente su

negocio y tomar por

sorpresa a sus mayores

competidores.

El truco no consiste enjugar mejor el juego de

la competencia, sino en

disear y jugar un juego

totalmente diferente.

Prof. C. Markides,

Sloan Management Review


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GDP PPP Per Cpita FMI 2008

P = produccin obtenida/recursos utilizados


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OBJETIVOS

Definir la productividad.Decisiones que toman los Gerentes deProduccin y/o de Operaciones.Comprender la importancia del mejoramiento de

la productividad para las empresas industriales.Entender por qu y cmo se mide laproductividad.Reconocer la relacin de la Productividad vs.

Competitividad.Definir las estrategias de Operaciones paraobtener una ventaja competitiva.


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CONTENIDO

1. Definiciones

2. Caractersticas generales de la

Productividad

3. Desarrollo de la productividad en las

empresas

4. Tipos de Productividad5. Factores que influyen en la productividad

6. Mejora de la productividad

7. Importancia de la productividad8. Medicin de la Productividad

9. El Tringulo de la excelencia laboral


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DEFINICIONES DE PRODUCTIVIDAD 5)


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POSIBLE DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DESDE

LA OPTICA DEL GERENTE DE PRODUCCION


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POSIBLE DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DESDE

LA OPTICA DEL GERENTE DE PRODUCCION

P =

Retroalimentacin (Informacin)

T = 10%C = 38%G = 52%

BienesyServicios

EficaciaEficiencia

Conforme a un Plan


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Comparacin de la productividad entre los pases miembrosde la OCDEen el ao 2007, (unidad de PIB/hr. Trabajada)

Barras azules: superior a la media de la OCDE.Barras amarillas: por debajo de la media.
http://es.wikipedia.org/wiki/OCDEhttp://es.wikipedia.org/wiki/PIBhttp://es.wikipedia.org/wiki/PIBhttp://es.wikipedia.org/wiki/OCDE


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Ao PoblacinPoblacin

ocupada

Horastrabajador

ao

Horastrabajador

semana

Horastrabajador

da

Productividad

hora de

trabajo

(dlares 1990)

PIB percpita

(dlares 1990)

1785 12.681.000 4.915.000 3.000 62 11 1,29 1.505

1820 19.832.000 6.884.000 3.000 62 11 1,69 1.756

1870 29.312.000 12.285.000 2.984 61 10,9 2,64 3.297

1913 42.622.000 18.566.000 2.624 53 10 4,40 5.032

1950 50.363.000 22.400.000 1.958 40 8 7,86 6.847

2000 58.670.000 27.200.000 1.489 30 6 28,71 19.817

Tabla 1 .-

Evolucin de la productividad y relacin con las horas de trabajo por ao

y persona en el Reino Unido(1785-2000)
http://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido


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PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS

1.PROCESO.- Grupo de actividades ordenadas en las que se

transforma uno o mas insumos para obtener uno o masproductos tiles para el consumidor.

1.LOS DOS TIPOS PRINCIPALES DE PROCESOS:

Procesos en los servicios. Predominanen el mundoempresarial y ocupan un lugar preponderante en elanlisis de la administracion de Operaciones.

Procesos en la manufactura: Son importantes, en elmundo industrial, pues sin ellos los bienes no existiran.

La manufactura origina las oportunidades de servicios.

La clasificacion de las empresas por procesos es mucho menos ambigua, que si lohacemos como fabricantes o de servicios.


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CADENA DE VALOREs una serie interrelacionada de procesos queproducen un servicio o producto que satisface

a los clientes.

CADENA DE FABRICACIONInstalaciones con maquinas de produccin

orientadas al producto para construircomponentes.

CADENA DE MONTAJE

Proceso para ensamblaje de piezas fabricadasa traves de una serie de estaciones detrabajo. Se usa en procesos repetitivos.


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TIPOS DE PRODUCTIVIDAD Productividad Laboral o Monofactorial

Productividad total de los factores o multifactorial

PRODUCTIVIDAD LABORALProductividad por hora trabajada.- Se define como lavariacin de los rendimientos, en funcin del trabajo

necesario para el producto final (u/hr).

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL (PTF)

Se define como la variacin de los rendimientos entremuchos o todos los factores que intervienen en laproduccin: trabajo, capitalo tcnica, y Gestion.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_financierohttp://es.wikipedia.org/wiki/Capital_financierohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Productividad_por_hora_trabajada&action=edit&redlink=1


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RAZONES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD


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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

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1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)


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2. EFICIENCIA EN LOS MATERIALES


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3. EFICIENCIA EN LA ENERGIA


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4. EFICIENCIA EN LA MAQUINARIA


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1.

Administrar

2. Controlar

3. Medir4. Definir

5.

Cuantificar

Credo de la medicin de la Productividad


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LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA

Ejemplo:Fisher Technologies esta empeada en duplicar su contribucin a los costesfijos, para la inversin en nueva maquinaria, caso contrario no podrmantenerse en el mercado.La siguiente tabla muestra una cuenta de resultados simplificada.

CUENTA DE RESULTADOS VALORES

( - )Ventas netasCosto de Producir

100.00080.000

=

( - )

Margen Bruto de Contribucin

Costos financieros

20.000

6.000

=

( - )

Margen de contribucin antes de Impuestos

Impuestos sobre la Renta, 25%

14.000

3.500

= Margen Neto de Contribucin 10.500


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CUENTA DE

RESULTADOS

ESTADO

ACTUALALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ESTRATEGIA

GLOBAL

EMPRESAMERCADEOIncr. 50% V

FINANZASRed. 50% CF

PRODUCCIONRed. 20% CP

Ventas(-) Costo de Producir

100.00080.000

(=) Utilidad Bruta

(-) Costos financieros

20.000

6.000

(=) Utilidad antes de Imp.

(-) Imp. Renta, 25%

14.000

3.500

(=) Utilidad Neta 10.500

Margen de Contribucin ------

Anlisis de Riesgos Riesgoso

Imposible

Insuficiente Saludable

Acceso a Cred.

Ideal


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PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE DPTO. PRODUCCION


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EJEMPLO DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

Antes:

Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, quetrabajan cada una 8 horas al da, con un gasto en nminasde 640 dlares al da y unos gastos de estructura de 400dlares al da. Collins gestiona y cierra 8 ttulos al da.

Despus:

La empresa ha adquirido recientemente un sistemacomputarizado de bsqueda de ttulos que permitir

procesar 14 ttulos diarios. Aunque el personal, el horariode trabajo y el salario sean iguales, los gastos deestructura pasan a ser de 800 dlares al da.


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EJEMPLO DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

1. Determine la productividad del trabajo

2. El cambio en la productividad del trabajo

3. El incremento de la productividad del trabajo

4. La productividad multifactorial

5. El cambio en la productividad multifactorial

6. El incremento de la productividad multifactorial

7. Exponga sus conclusiones sobre la productividad y lagestin.

Pedido del Gerente de Collins:


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POSIBLE SOLUCION A DEMANDA DE COLLINS

INPUTS

OUTPUTS


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CONCLUSION A LA GESTION

Estas mediciones deben compararsecon los niveles de desempeo en

periodos anteriores y con las metas

futuras.Si no estan a la altura de lasexpectativas, el proceso debe

investigarse para detectaroportunidades para mejorar.


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Problema Propuesto No. 2

P bl P t 5


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Problema Propuesto 5


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Trabajo Propuesto 6


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INDICE DE PRODUCTIVIDAD

La productividad observada es la productividad medida

durante un periodo definido (da, semana, mes, trimestre, ao)en un sistema conocido (taller, departamento, empresa, sectoreconmico, pas), utilizando mano de obra, materiales, capital,energia, etc.

El estndar de productividad es la productividad base oanterior que sirve de referencia.

Lo ms importante: definir la tendencia por medio del uso de

ndices de productividad, realizar las correcciones necesariascon el fin de aumentar eficacia y eficiencia y ser msrentables.


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LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Calidad Tecnologa Organizacin Recursos humanos

Relaciones laborales Condiciones de trabajo Mismos INPUTS con OUTPUTS ms grandes INPUTS ms pequeos con los mismos OUTPUTS

Incrementar los OUTPUTS y disminuir los INPUTS Disminuir los OUTPUTS en forma menor que los INPUTS Incrementar OUTPUTS mayor proporcin que los INPUTS.

Se la alcanza innovando en:

TIPOS DE PROCESOS


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TIPOS DE PROCESOS

P E P P E


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PROCESOS POR PROYECTO

Manejan productos hechos prcticamente a la medida.

Con frecuencia el tiempo para obtenerlos es prolongado, aligual que el intervalo entre la terminacin de cadaproducto.Caractersticas: Bajo volumen, alta variedad. Lasactividades involucradas pueden ser inciertas y estar mal

definidas, algunas veces cambian durante el proceso deproduccin. Cada actividad tiene un inicio y un finaldefinido, el tiempo entre el inicio de las distintas tareas esrelativamente largo y los recursos que transforman tal veztengan que organizarse para cada producto.

Ejemplos: Construccin de barcos, aviones, puentes,tneles, turbogeneradores, pozos petroleros, aeropuertos,metros, etc.


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PROCESOS POR TAREAS / TRABAJOS

Similar a los procesos por proyectos, manejan con laflexibilidad necesaria para producir alta variedad y bajovolumen, con complejidad y divergencia considerables en lospasos ejecutados. Mientras que los procesos por proyectostienen recursos casi exclusivos, en este caso cada producto

tiene que compartir los recursos de las operaciones conmuchas otras.Los procesos por tareas producen ms artculos y mspequeos que los procesos por proyecto pero, igual questos, el grado de repeticin es bajo. La mayora de los

trabajos tal vez sean de unasola vez.Ejemplos: Herramientas especializadas, restauradores demuebles, sastres, impresin de boletos, etc.


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PROCESOS POR LOTES / EN SERIE

Se distingue de un proceso de trabajo por sus

caractersticas de volumen, variedad y cantidad.Pueden parecerse a los procesos por tareas pero ellote tiene un menor grado de variedad asociada.Cada vez que opera un proceso por lotes, fabricams de un producto. Cada parte de la operacintiene periodos de repeticiones, al menos mientrasse procesa el lote.

Ejemplos: Componentes para ensambles defabricacin en masa, la produccin de casi todaropa, automviles.


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PROCESOS EN LINEA / MASAProcesos que se sitan en el continuo entre el proceso porlotes y el proceso de flujo continuo. Es una produccin enmasa de productos estandarizados.

Caractersticas: Altos volmenes, lo que permite organizarlos recursos en torno a productos particulares.Las variantes no afectan el proceso bsico de la lnea de

fabricacin y ensamblaje. Las actividades en la planta,como en todas las operaciones son repetitivas ypredecibles.

Ejemplo: Una planta ensambladora de automviles, puedeproducir varios miles de variantes, si se cuenta cada opcinde tamao de mquina, color, accesorios, etc. Televisores,planta embotelladora de cerveza, produccin de discoscompactos, municiones, armamento, etc.


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PROCESOS DE FLUJO CONTINUO

Representa el extremo de la produccin estandarizada dealto volumen y flujos en lnea rgidos. La produccin no seinicia ni se detiene durante periodos largos y sus productosse fabrican en un flujo sin fin.

Caractersticas: Van un paso delante de los procesos enmasa. Tambin lo hacen durante periodos ms largos. Confrecuencia son inflexibles y se asocian con tecnologas dealta inversin. Su volumen es altamente predecible.

Ejemplos: Refineras petroqumicas, suministros de servicios(energia electrica, agua potable), produccin de acero, decemento, de aceite vegetal, etc.

E E E E E


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PROCESOS EN LOS SERVICIOS PROFESIONALES

Se definen como organizaciones de alto contacto,donde los clientes pasan un tiempo considerable en

el proceso de servicio.Caractersticas: Proporcionan serviciospersonalizados, son adaptables para cumplir conlas necesidades individuales de los clientes. Elpersonal de contacto pasa mucho tiempo en laoficina de atencin a clientes y tiene poder dedecisin para servir al cliente. Tienden a basarseen personas y no en maquinarias.

Ejemplo: Consultores, asesores, abogados,arquitectos, cirujanos, auditores, etc. Cadaproducto es diferente.


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PROCESOS EN LOS TALLERES DE SERVICIOS

Se caracterizan por sus niveles de contacto con el

cliente, personalizacin, volmenes de clientes ytoma de decisiones del personal que los coloca enlos extremos de los servicios profesionales ymasivos.El servicio se proporciona mediante combinacionesde actividades en oficina de atencin y de apoyo,personal y equipo y se centra en producto/proceso.

Ejemplos: Bancos, tiendas de departamentos,restaurantes, hoteles, agencias de viajes, etc.

P E E E


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PROCESOS EN LOS SERVICIOS MASIVOS

Realizan muchas transacciones con el cliente, el

tiempo de contacto es limitado y no sonpersonalizados. Se basan ms en equipo y estnorientados al producto, las oficinas de apoyoproporcionan el mayor valor agregado y el personal

de atencin toma pocas decisiones.El personal no profesional est en una divisin deltrabajo y sigue procedimientos establecidos.

Ejemplos: Supermercados, ferrocarriles, aeropuertos,telecomunicaciones, bibliotecas, la Polica, etc.

LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR SERVICIOS


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LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR SERVICIOSUN POCO DIFICIL DE MERJORAR

1. El trabajo es tpicamente intensivo: docencia,asesora, etc.

2. Con frecuencia procesado individualmente:

Atencin mdica, asesora sobre inversiones3. A menudo una tarea intelectual desarrollada porprofesionales: Ciruga, inspecciones predictivas.

4. Generalmente difcil de mecanizar y peor

automatizar: Corte de cabello.5. Habitualmente difcil evaluar en cuanto a

calidad: el desempeo de un bufet de abogados.

Porque:

CARACTERISTICAS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD


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CARACTERISTICAS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD

1.Evala la capacidad de fabricacin y el grado en que seaprovechan los recursos requeridos; es decir, el VA.

2. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos oproduciendo los mismos bienes o servicios resulta en unamayor rentabilidad.

3. El Sistema de gestin de la calidadde la empresa trata de

aumentar la productividad.4. Tiene una relacin directa con la mejora continua, y gracias

a ella, se puede prevenir los defectos de calidad delproducto y mejorar los estndares de calidad, sin que

lleguen los defectos al usuario final.5. Va en relacin con los estndares de produccin. Si semejoran estos estndares, entonces hay un ahorro derecursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad


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DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL


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MEJORAR LA COMPETITIVIDAD


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Visualizar en trminos globales:A sus clientesA sus proveedoresA sus competidoresLa localizacin de sus instalaciones

Acontecimientos motivadores1. Mejores tecnologas de transporte y comunicaciones2. Regulacin mas flexible de las instituciones

financieras

3. Mayor demanda de bienes y servicios importados4. Menores cuotas de importacin y otras barreras alcomercio internacional

5. Ventajas en costos comparativos



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BIBLIOGRAFIA


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BIBLIOGRAFIA

1. Chase, Richard B., Jacobs, F. Robert & Aquilano, Nicholas J.

(2009). ADMINISTRACION DE OPERACIONES:Produccin y Cadena de Suministros, 12ma. Edicion.Editorial McGraw-Hill - Mxico.

2. Krajewski, Lee; Ritzman, Larry, y Malhotra, Manoj. (2008).ADMINISTRACION DE OPERACIONES: Procesos yCadena de Valor. Editorial Pearson Educacin

Mxico.

3. Heizer, Jay & Render, Barry (2001). DIRECCION DE LAPRODUCCION: Decisiones Estratgicas, 6ta. Edicion.Editorial Prentice-Hall - Espaa.

4. Riggs, James L. (1998). SISTEMAS DE PRODUCCION:Planeacion, Anlisis y Control, 3ra. Edicion. EditorialLimusa - Mxico.

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