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Remerciements

Ce mémoire n’aurait pu voir le jour sans l’aide d’un certain nombre de personnes que

je tiens à remercier personnellement.

A mon directeur des études, Monsieur Sayarh,

pour son appui et ses conseils,

A Monsieur Tawfiq KABBAJ et Mehdi CHAOUI

qui m’ont fait bénéficier de leur expérience du domaine de la communication et de

leurs analyses sur le secteur de l’événementiel, en me permettant d’aborder cette

étude sous un angle analytique et critique,

A Madame Alaoui Mdaghri,

sans qui je n’aurais pu me lancer dans la vie professionnelle et qui m’a fournit des

outils de compréhension du monde de la communication et des médias,

A toute l’équipe d’HEM

A toute l’équipe ROBINSON

&

A toute l’équipe KAPITAL EVENT

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE-------------------------------------------------------------------------------------6

PARTIE 1 LE SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL SES FONDEMENTS ET SON EVOLUTION----8

Chapitre I Développement et fondements de l’événementiel---------------------------------------9

Section 1 – L’événement dans l’histoire---------------------------------------------------------------------9

Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation des sociétés-----------11

Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise en cause de la place de l’Homme dans la société-----------------------------------------------------------------------------------12

Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les entreprises-------------------14

Section 1 – Les besoins de communication des entreprises-------------------------------------------15

Section 2 - Apparition de la communication événementielle-----------------------------------------19

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de communication----------------------19

Chapitre 3 Le développement des agences événementielles--------------------------------------28

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les entreprises--------------28

Section 2 – L’apparition des agences événementielles-------------------------------------------------30

Section 3 - Les nouveaux domaines d’intervention de l’événementiel-----------------------------31

PARTIE 2 L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE L’EVENEMENT

SUR LES STRATEGIES DES AGENCES EVENEMENTIELLES----------------------------------------------36

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le marché--------------------37

Section 1 – Le marché de la communication événementielle-----------------------------------------37

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Section 2 - Etude du marché de la communication événementielle - Etude ANAé- 2008-----43

Section 3 – Le positionnement des agences---------------------------------------------------------------54

Section 4 – Les stratégies de positionnement d’une agence événementielle---------------------57

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques exposées aux agences événementielles-------------------------------------------------------------------------------------------------59

Section 1 – La stratégie de spécialisation------------------------------------------------------------------59

Section 2 – La stratégie de diversification-----------------------------------------------------------------63

Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie d’une agence--------------------65

Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché évolutif de l’événementiel : analyse et réflexion au travers la société MC Box Events--------------------------------------------69

Section 1 – Contexte de l’évolution du marché de l’événementiel et influences sur les agences-------------------------------------------------------------------------------------------------------------69

Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles agences événementielles : Cas de la société Kapital Events------------------------------------------------------------------------------------72

Section 3 – Réflexion sur l’option stratégique au secteur des agences événementielles------75

CONCLUSION

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INTRODUCTION GENERALE

Un événement est une action de communication ponctuelle, destinée à marquer les esprits

dans un but précis. L’histoire de l’organisation d’événement remonte à l’époque de l’antiquité,

depuis laquelle les Hommes ont eu besoin de se retrouver pour échanger, s’apprécier, voire faire la

fête. « L’événement est un média en tenue de fête » 1 .Ainsi, chaque époque a généré son type de

fête.

Avec le développement de la civilisation industrielle sont nés de nouveaux besoins de

communication. Pour mieux se faire connaître, pour parvenir à imposer leurs produits, les

entreprises ont commencé à organiser leurs propres manifestations festives. Au début du siècle, Ford

lançait sa Ford T. Les nouvelles foires des temps modernes ainsi que les salons, notamment celui de

l’automobile, ont pris de l’ampleur.

Depuis, le secteur de l’événementiel n’a jamais cessé de croître et de prospérer, illustrant

des besoins en organisation nouveaux et de plus en plus importants, si bien qu’un véritable marché

de l’événementiel est apparu, constitué de réelles agences événementielles, aux stratégies

commerciales à part entière. Aujourd’hui, nous constatons un tel développement de ce marché que

l’organisation d’événement évolue inéluctablement, pour passer d’un outil privilégié de

communication des entreprises à son utilisation par les particuliers, au sein même de la sphère

privée.

Dans ce contexte évolutif, notre problématique qui se définit comme «une activité qui

consiste à poser les problèmes d'une manière rationnelle et systémique», répondra à un beosin

exprimé par l’agence Kapital Events et formulé comme suitprendra la forme suivante :

« Quel positionnement adopter pour se différencier sur le marché de l’événementiel »

Et gravitera autour des questions suivantes :

- comment le marché de l’événementiel évolue-t-il aujourd’hui ?

- comment la stratégie des sociétés de ce secteur doit être adaptée pour suivre cette évolution

?

1 Communiquer par l’événement / Etude ANAé, 2006)

10

Cependant, la problématique une fois établie, avant de procéder à la recherche, il devient

nécessaire d'énoncer des réponses en vertu des connaissances théoriques ou empiriques dont nous

disposons déjà sur la question. La recherche consistera à confirmer, à accepter ou à rejeter les

réponses anticipées.

Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont formulées de la manière suivante :

- les besoins en organisation d’événements évoluent-ils et dans quelles orientations ?

- y a-t-il un nouveau besoin du côté des particuliers ou de la sphère privée en général ?

- s’il y a transformation, est-ce la demande ou l’offre qui évolue ?

- existerait-t-il un réel intérêt pour les agences événementielles et dans quelles mesures ?

- est-ce une évolution qui perdurerait, augmenterait et s’imposerait dans le long terme ?

- cette évolution nécessiterait-t-elle une transversalité entre les différents domaines

d’intervention ?

- dans ce cas précis, la diversification serait-elle préférable à la spécialisation ?

C’est en suivant ce schéma de réflexion que nous étudierons ce sujet, dont il est

indispensable d’en présenter le champ d'investigation. Aussi, l'avons-nous subdivisé en trois sections

qui consisteront :

- dans un premier temps, à présenter le secteur de l’événementiel et à en expliquer les

fondements;

- puis, dans un second temps, à constater une évolution certaine de ce marché et à analyser

ses influences sur le comportement des entreprises de ce secteur ;

- et enfin, à l’étude comparative de deux stratégies pour les agences événementielles qui

découlent de cette évolution, soit le choix de la diversification ou celui de la spécialisation

dans un domaine d’activité.

L’ensemble de ces sections, constituées par un travail de recherche et d’analyse, seront

enrichies par notre exemple concret d’étude : celui de la société d’événementiel kapital Events.

10

PARTIE 1

SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL SES FONDEMENTS ET SON EVOLUTION

Introduction de la partie

Faire une analyse et proposer des solutions viables pour une entreprise qui opère dans le

secteur de l’événementiel suppose d’abord de bien connaitre le sujet en question. Cette

connaissance passe par une investigation poussée des origines de l’événement, de son histoire, puis

de son implémentation dans différents environnement. Enfin, notre attention sera portée sur son

développement au Maroc.

Cette première partie s’attachera donc à étudier l’histoire de l’événementiel et la manière

avec laquelle il a accompagné les différentes phases de l’évolution de la société. Nous verrons par la

suite l’évolution de son rôle dans les entreprises, enfin nous nous pencherons sur la question des

entreprises spécialisées dans la communication événementielle.

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Chapitre I Développement et fondements de l’événementiel

Introduction du chapitre

Bien comprendre l’événement, c’est d’abord connaitre son histoire. Une petite recherche nous

permet, comme cela sera développé dans cette partie, de nous rendre compte que l’événement est

indissociable de la nature humaine. L’homme a toujours prisé la rencontre et la célébration et la

croissance des interactions sociales dans le monde du travail ont transposé cet esprit festif et

communautaire à l’univers des entreprises. Les activités professionnelles occupent aujourd’hui une

place prépondérante dans la vie quotidienne et la transformation des relations sociales dans le cadre

professionnel ont fait naitre un besoin d’appartenance et de renforcement identitaire chez l’homme.

Ce chapitre s’attachera à étudier la migration qu’a connu l’événement et le rassemblement festif, qui

est passée du cadre de simple réunion divertissante pour devenir un outil de socialisation, de

communication et de promotion de l’entreprise.

Section 1 – L’événement dans l’histoire

L’organisation d’événement existe depuis l’antiquité, où les Hommes ont trouvé le besoin

de se retrouver et d’échanger entre eux. L’événement reste pour cela une technique dont le

fondement premier est la rencontre et l’échange. Par sa capacité à transmettre une émotion, et par

son principe de rassembler et de lier les acteurs, il est en ces termes un « média chaud »

(Communiquer par l’événement, étude ANAé, 1998). Il demeure ainsi profondément et totalement

humain. L’organisation d’événement est véritablement présente dans nos sociétés développées

depuis que l’Homme a trouvé sa place au sein de la cité.

Ainsi, les premiers événements mis en place, dans nos sociétés, étaient les grandes foires

et marchés antiques organisés dans un seul et principal but d’échanger des produits commerciaux.

L’époque « des jeux et du pain » de l’empire de César a également fait apparaître les premières

grandes manifestations festives et sportives, lors desquelles les hommes principalement

assouvissaient leur plaisir de se réunir pour partager de bons moments et assister à un véritable

spectacle. Tout le monde se souvient du temps des gladiateurs, des chars reconstituant les victoires

de l’armée romaine, au sein de l’arène saturée de spectateurs et toujours plus euphoriques. Les

grandes cérémonies païennes à l’honneur de l’empereur sont également à l’image des débuts de

toute cette organisation.

10

A partir de là, les événements se sont multipliés suivant les époques. En passant des festins

gaulois, aux grandes cérémonies religieuses, aux foires du moyen-âge, et au développement des

premiers sports proprement dits, tel que le jeu de paume ou les courses hippiques du XVIIème

siècle, chaque partie de l’histoire a généré son type d’événement. Nous nous souviendrons des

premiers grands banquets et cérémonies royales au château de Versailles sous le règne du Roi-Soleil

, organisées et réglées dans toute leur splendeur afin d’émerveiller, d’étonner et de surprendre les

invités, dans un seul but d’image, de notoriété et de séduction.

10

Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation des sociétés

Depuis ces époques, le domaine de l’événementiel n’a cessé de grandir, et a véritablement

pris son essor avec l’industrialisation de nos sociétés développées. Avec la révolution industrielle, qui

est apparue pour la majorité des pays au XIXème siècle, soit l’application des méthodes industrielles

à la production (transformation des matières premières et exploitation des sources d’énergies) et

l’attribution à l’industrie une importance sociale, de grandes industries transformées en de grands

groupes commerciaux par la suite ont fait leur apparition. Le capitalisme naît, et les économistes, afin

d’accroître la productivité du travail, repensent toute l’organisation du processus productif. C’est la

recherche d’efficacité par des méthodes rigoureuses qui a donné naissance à l’organisation

scientifique du travail (O.S.T.).

L’économie des pays ne cesse de croître, ce qui entraîne des difficultés pour les décideurs

et l’obligation pour eux de comprendre tous les rouages du système économique marchand, de les

analyser et d’appliquer des méthodes strictes basées sur des concepts. C’est par cette démarche

qu’est apparue la notion de marketing, en tant qu’adaptation de la production et de la distribution

des biens en prenant en compte les facteurs psychologiques qui expliquent soit l’achat du produit,

soit son rejet. Par cette mutation sans conséquent, de nouveaux besoins en communication sont nés,

et les entreprises ont commencé à utiliser l’événement comme un véritable outil stratégique pour

parvenir à imposer leurs produits. Ainsi, les nouveaux besoins en communication ont encouragé les

entreprises à organiser leurs propres manifestations festives, et afin de réunir avec le maximum

d’efficacité des forces de vente toujours plus nombreuses, ces dernières ont ensuite commencé à

développer des services internes spécialisés dans l’organisation de leurs événements. Chacun se

souviendra des premiers « Meetings » de la société IBM dans les années 1960.

Au Maroc, vers la fin de ces années 1980, les premières foires commerciales ouvrent leurs

portes au public. Mais c’est avec l’implantation de grands groupes internationaux et avec le

développement des nouvelles technologies de l’image que les premières agences d’événementiel

apparaissent au début des années 1990.

__________________3 (Dictionnaire encyclopédique Essentiel, édition Hachette, 1992)

10

Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise en cause de la place de

l’Homme dans la société

L’industrialisation s’est inévitablement accompagné d’importantes conséquences pour

l’Homme et sa place au sein de la société. L’O.S.T. a conduit au développement du travail à la chaîne

et à la parcellisation des tâches, tout ceci en forçant les ouvriers et les employés à ne devenir que de

simples exécutants dans d'immenses entreprises mécanisées24. Ces principes et leur application

industrielle par Frederick Winslow Taylor leur ont valu le nom de Taylorisme, qui fut poussés à

l’extrême dans le Fordisme, appellation tirée d’Henry Ford, le célèbre fondateur de la marque du

même nom. Les répercussions de cette nouvelle organisation de production ont rapidement entraîné

une dénonciation de la part des salariés de la répétitivité et de la lourdeur des tâches. Les cadences

de travail de plus en plus élevées ont littéralement épuisé ce mode de fonctionnement, et les

employés et salariés se sont par la suite insurgés contre celui-ci.

C’est à partir de cette remise en cause de la place de l’individu dans l’entreprise que

certains hommes, tel que Max Weber parmi les plus célèbres, devenant de véritables chercheurs, ont

commencé à établir des théories sur ce domaine, et à l’élargir à tous les domaines de la vie sociale.

Se penchant sur la place de l’Homme dans la société, les œuvres de ces sociologues, tel que

« l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » de Max Weber, définissent un processus de

rationalisation au sein du système de production tellement important introduit par le

développement du capitalisme qu’il atteint tous les autres domaines de la vie sociale de l’Homme.

Les termes de Max Weber de « désenchantement du monde par la rationalisation des activités

sociales » illustrent entièrement le sentiment que les individus expriment à la suite de la nouvelle

organisation du travail du début du 20ème siècle. A cette époque, la grande rigidité du travail

cloisonne véritablement les relations humaines ainsi que les mœurs.

L’Homme souhaite alors une reconsidération de sa place au sein de l’entreprise, mais aussi

et surtout dans les autres secteurs sociaux. Le besoin d’échanger autre que des produits matériels,

mais de créer de réelles rencontres, confronter ses idées, donner son avis, l’individu veut désormais

non pas une place mais sa place dans la société. Nous parlerons même de libéralisation de l’Homme.

Tout le monde se souviendra des événements de mai 1968, qui constituent une période et une

césure marquantes de l’histoire contemporaine française, et qui restera l’illustration même de la

révolte des individus contre la société traditionnelle et capitaliste.

C’est avec cette évolution sociale et sociétale que l’organisation d’événements modernes,

nouveaux, dont les intérêts sont de rassembler, lier, créer des réseaux, échanger et partager va

prendre tout son sens. Le développement de la musique et l’engouement croissant des individus

24 (wikipédia, l’encyclopédie libre, Internet)

10

pour ce domaine en est une des illustrations. C’est ainsi au lendemain de l’indépendance, que

l’organisation d’événements musicaux, sportifs ou artistiques a réellement pris son essor. Une

manière pour le Maroc et pour le marocain d‘affirmer une identité culturelle propre.

Conclusion du Chapitre

Au fil de l’histoire l’événement a rattrapé la nature humaine, se faisant une petite place dans nos

habitudes de travail. Il répondu au besoin de socialisation exprimé par nos pères, pour donner un

sens aux activités professionnelles de chacun et aussi pour leur donner une dimension supérieure à

celle du simple labeur-contre salaire. L’événement, en s’invitant dans les entreprises est devenu un

moyen de communication, de transmission des missions et valeurs et un moyen de toucher de

manière plus concrète les clients, collaborateurs et partenaires.

10

Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les entreprises

Introduction du chapitre

A une époque où il faut convaincre pour vendre, le besoin de communiquer se manifeste de

manière de plus en plus forte et les moyens de transmettre un message commercial ou d’entreprise

se doivent d’être légion. De la simple réclame à la criée, qui suffisait amplement à susciter la curiosité

de chaland, nous sommes passés à des moyens plus picturaux, scriptés ou animés. L’information

simple ne suffit plus, elle doit faire rire, donner envie s’adresser aux 5 sens et aussi, divertir. C’est

ainsi que les entreprises ont dû trouver de nouveaux moyens de communiquer, les ont petit à petit

intégrés, d’abord en tant que support au commercial, puis en tant qu’élément majeur de leur

politique interne. L’évolution et la complexité des média aidant, de nouvelles entreprises sont

apparues, se sont appropriées la communication pour la sous traiter et proposer un service

professionnel de plus en plus enrichi. L’événementiel, n’a pas dérogé à la règle. Dans ce chapitre

nous verrons comment est ce que la communication événementielle s’est imposée dans les

entreprises ? Sous quelle forme ? et quelles sont les difficultés qu’elle a rencontré avant d’être

entièrement adoptée.

10

Section 1 – Les besoins de communication des entreprises

Les nouveaux besoins de communication, avec le développement industriel, accompagné

de la nécessité d’imposer ses produits, ont encouragé les entreprises à organiser leurs propres

événements au cours du milieu dés l’indépendance. Puis, c’est avec l’implantation de grands groupes

internationaux et le développement des nouvelles technologies de l’image que les premières agences

spécialisées sont apparues au cours des années 1980.

En effet, c’est à partir de cette période que multiplication et un élargissement des besoins

de communication des entreprises se font ressentir. Avec la démocratisation et la diffusion massive

de la télévision, la publicité apparaît véritablement et l’outil de communication marketing se

développe afin de faire connaître le produit et de faciliter ses ventes. La place du marketing devient

alors de plus en plus importante, se caractérisant par des services indépendants et spécialisés au sein

des entreprises, ne s’occupant que de ça, et lui accordant un intérêt privilégié. Cette stratégie

communicationnelle se définit comme un réel calcul, par de nombreuses études, des stratégies

commerciales de la structure afin d’assurer la vente prédéterminée des produits ou des services de

l’entreprise aux cibles qu’elle souhaite atteindre.

Cette fonction de l’entreprise ne cesse alors de croître, et inonde littéralement tous les

domaines marchands. Elle est, dès le départ, le domaine d’investissement le plus important en

terme de communication des entreprises.

Cependant, cet outil stratégique se développe aux côtés des autres outils de

communication mis en place dans les années qui suivent, et se doit même d’être en complète

cohérence avec ces derniers. Ainsi, il est désormais indispensable à toute organisation de combiner

un ensemble de techniques et d’outils communicationnels, qui se définissent selon trois principales

fonctions : une communication « produit », « marque » et « corporate ». Ces fonctions sont

déterminées selon deux natures : la communication interne et la communication externe de

l’entreprise. Il serait inintéressant de détailler ces modes de communication et sans intérêt.

Toutefois, il est important d’expliquer brièvement ces fonctions indispensables à toute organisation

et de comprendre, dans leur globalité, ces termes afin de saisir toute l’importance que va prendre

l’organisation d’événement dans ce secteur.

La communication interne

Ce type de communication apparaît avec l’avènement de l’ère industrielle et des premiers

besoins des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à

leurs salariés. Il faudra attendre environ un siècle pour que cette fonction de communication soit

10

clairement identifiée et considérée à part entière. Les années 1980 verront alors s’institutionnaliser

des « chargés de communication interne » ou encore des « responsables de communication

interne ». On attend ainsi de ces responsables qu’ils informent les salariés sur la vie de l’entreprise,

sur ses évolutions ou même sur son marché. Ces derniers doivent chercher à rassembler tous les

acteurs de l’entreprise, autour d’une solidarité collective, du développement de la structure et des

changements à conduire. La communication interne a donc pour principal objectif de valoriser la

culture de l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes (Wikipédia, l’encyclopédie libre,

Internet). Elle doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise et en parallèle avec les autres

formes de communication telle que la communication externe. Enfin, cette fonction s’établit selon

deux états d’esprits que nous allons observer.

- Dans un état d’esprit marketing :

Il est nécessaire de considérer l’entreprise comme un marché, avec de vrais acteurs, et de

comprendre, dans un état d’esprit marketing, ses fonctions, ses modalités d’organisation et ses

techniques de développement.

La communication interne est de faire comprendre la stratégie d’entreprise au public

interne des salariés, de les y faire adhérer, afin de lui permettre une bonne réactivité individuelle et

de faciliter les synergies. Pour cette fonction interne de la communication, le produit à vendre

est « la connaissance de l’entreprise », produit qu’achètent les salariés afin de mieux comprendre ce

qu’il fait et ce qu’il doit faire. L’offre d’informations doit être variée pour toucher les différents

publics de salariés ; la circulation de cette information et sa facilitation doivent être assurées.

Le responsable doit faire remonter l’information (communication ascendante), qui permet

à chacun de s’exprimer sur des points divers de l’activité de l’entreprise. De la même manière qu’un

responsable marketing doit savoir écouter les besoins de son marché, le responsable de

communication interne doit savoir écouter et comprendre le marché interne à son entreprise. C’est

ainsi que des audits ponctuels et des enquêtes d’opinion servent à ajuster les messages, à répéter

l’information et d’en valider la compréhension, mais aussi à mesurer les attentes des salariés et les

évolutions de celles-ci.

De plus, le responsable doit également faire redescendre l’information « vers le bas ».

C’est une recherche permanente d’informations directe avec le personnel. Elle a alors pour but :

- de mettre en avant les objectifs et les changements à conduire,

- d’informer sur les résultats, les points forts et faibles de l’entreprise,

- de parler de la vie de l’entreprise, des nouvelles orientations et nouveaux produits et

services.

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- Dans un état d’esprit managérial :

La communication interne fait entièrement partie du management. Elle a pour rôle

d’informer sur le niveau stratégique, de faciliter les échanges et d’accompagner les changements

humains et professionnels. Il est ainsi nécessaire d’animer l’action sur le terrain, en expliquant

clairement les objectifs, et d’organiser le travail, en appliquant les consignes internes et les

informations.

En résumé, le responsable participe à la définition de l’image de l’entreprise et à

l’élaboration de la stratégie de communication vers les publics internes (c’est-à-dire l’ensemble des

salariés, sans oublier les représentants du personnel, les syndicats et le comité d’entreprise). La

circulation de l’information doit enfin être organisée et sa diffusion doit être rapide et rigoureuse. Il

est, pour cela, élaboré et géré différents supports de communication nécessaires : réunions

d’entreprise, enquêtes de satisfaction, séminaires d’intégration, cercles de qualités, groupes de

projets, séminaires incentives ou encore des animations d’équipes. Ces actions se doivent d’être

cohérentes en tout point : entre les discours et les actions des directions et des responsables de

services, entre les discours et les comportements et enfin entre les stratégies énoncées et les

comportements valorisés. Toutes ces caractéristiques de la chaîne de communication interne

entretiennent une responsabilité importante, et permettent une cohérence interne d’entreprise

indispensable au bon fonctionnement de celle-ci et à son développement pérenne.

La communication externe

Quelle que soit la taille de l’entreprise, la communication interne doit être cohérente avec

les autres outils de communication, et en particulier avec la politique de communication externe. En

effet, la stratégie globale de communication d’une organisation se divise en plusieurs fonctions, soit

la communication produit, marque ou corporate. La communication interne, ou « corporate », dont

nous venons de voir les caractéristiques, se complète aux communications produit ou marque, soit la

communication externe. Celle-ci joue un rôle fondamental pour l’image et la notoriété de

l’entreprise. Elle relève de tout support de communication avec le monde extérieur, et peut s'agir de

manifestations (partenariats, salons, lancements de produits...), de publicité ou encore de presse.

C’est suite à ces actions de communication, mises en place face aux partenaires, aux clients et aux

prospects, que l’opinion et l’attitude vis-à-vis de l’entreprise se forgeront. Il est alors essentiel de

bien cibler ses stratégies de communication, le tout formant ce que l’on appelle le « mix » de

communication. Ainsi, il devient indispensable de sélectionner le ou les objectifs à atteindre. De cette

manière, la communication externe se caractérise par 7 principaux objectifs :

10

communiquer les nouveaux produits ou services de l’entreprise à ses clients, ses prospects,

au grand public ou aux cibles prédéterminées;

faire connaître l’activité générale ou spécifique de la structure à ses clients ou à un plus

large public ;

créer, développer ou maintenir une image et une notoriété de la structure ;

diffuser cette image et cette notoriété ;

fidéliser la clientèle ;

créer un effet de valorisation de la société ou de la marque ;

augmenter les ventes.

Les outils de communication externe sont de la même manière diverses et variés, oscillant

entre des outils média et hors-média. Ainsi, l’entreprise peut mettre en œuvre sa politique de

communication externe selon :

la publicité, qui peut être télévisée, dans la presse générale ou spécialisée ou encore à la

radio nationale ou locale ;

l’affichage, qui se définit dans des zones géographiques et en des lieux stricts, selon une

zone de chalandise et les cibles déterminées ;

les relations presse, qui restent un élément majeur d’information des médias pour

l’entreprise ;

les partenariats à des manifestations, des compétitions sportives ou des événements

grand-public ;

les salons, les lancements de produits ou les inaugurations, dont l’objectif est de toucher

plus directement les cibles et les clients potentiels.

Cette fonction de la communication des entreprises est centrale dans leur stratégie de

communication. Elle facilite la fidélisation de ses clients, valorise son image et développe une

notoriété cruciale. C’est dans ce contexte que l’organisation d’événements tels que les salons ou les

lancements de produits sont aujourd’hui de plus en plus recherchés par les entreprises, et sur

lesquels elles sont désormais de plus en plus exigeantes.

10

Section 2 - Apparition de la communication événementielle

Le marché de la communication par l’événement a réellement pris son essor au cours des

années 1990. A partir de cette période, les entreprises commencent à comprendre l’enjeu et

l’importance de ce secteur dans leurs politiques et leurs stratégies commerciales, si bien que l’on

parle de « communication événementielle ». Ainsi, de réelles stratégies sont mises en place par les

entreprises désireuses de communiquer autrement, différemment et de s’affranchir des médias

traditionnels.

Situé en marge du quotidien, et à l’opposé de la routine, l’événement a pour principale

caractéristique de rompre avec les habitudes et de provoquer, par l’exception et son caractère

inattendu, une prise de conscience. L’événement est un acte de communication qui privilégie la

communication de proximité avec un public précis, quelle que soit son importance, son lieu et son

instant déterminés. Il a pour objectif de susciter l’intérêt, d’étonner et de capter l’attention. Il incite,

par sa force attractive, à se déplacer là où il faut être afin de recevoir collectivement et dans de

bonnes conditions un message précis. « La mission de l’événement est de créer un choc, de

bousculer les habitudes pour qu’à un moment donné, son public soit totalement réceptif » (Anatole

France).

Les caractéristiques de l’événement, définies comme tel, ont convaincu les entrepreneurs

d’utiliser ce mode de communication tout à fait nouveau au cœur de leurs stratégies commerciales.

Ainsi, la communication événementielle est devenue une véritable alternative pour qui souhaite

communiquer différemment. Média à part entière, l’organisation d’événement constitue aujourd’hui

à lui seul un vecteur efficace de la communication des entreprises, qu’elle soit institutionnelle,

commerciale ou interne, et remporte, grâce à sa forte charge affective, une adhésion unique et

incontestable des différents publics concernés. C’est en suivant cet objectif, définit dans les

caractéristiques de l’événement, que les entreprises se servent désormais de cet outil pour

communiquer sur leurs produits ou sur leur image.

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de communication

La communication événementielle n’a toujours pas aujourd’hui d’ultime définition,

unanimement admise. Décaudin, en 19955, fait correspondre ce terme à une « appellation générique

donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage et à toute technique reposant sur l’utilisation d’un

événement quelconque (existant ou créé spécifiquement » (Boistel, 2004). Parfois, elle est présentée

5 Michel Décaudin, professeur agrégé de lettres modernes, a enseigné à Toulouse, puis à Paris X-Nanterre avant de rejoindre la Sorbonne nouvelle (Paris III) dont il devient professeur émérite en 1984. Il succomba en 2004.

10

comme « un système composite de communication mis en oeuvre par une organisation autour de

l’association de son nom ou de sa marque à un événement à caractère socioculturel (sportif,

artistique, scientifique…) (Baux, 1991). Ainsi que ces auteurs le suggèrent, il s’agit d’un ensemble de

techniques parfois très éloignées les unes des autres. De même, leurs finalités sont très hétérogènes,

et peuvent être économiques, sociétales ou encore internes à l’entreprise.

De cette manière, le nouvel outil de communication pour les entreprises trouve des formes

diversifiées et se traduit en plusieurs types d’événements propres aux différents objectifs de

communication souhaités.

Désormais, l’entreprise peut ainsi participer, effectuer ou organiser :

des conventions, meetings, foires, salons et congrès, ou tout regroupement de

professionnels d’un même secteur d’activité dans un but d’exposition, d’échanges et de

ventes de leurs produits ou services;

des actions stratégiques de parrainage, de sponsoring et de mécénat, qui consistent d’une

manière générale à associer son nom et sa marque à un événement existant ou créé

spécifiquement par l’entreprise, ou à un partenaire, à des fins marketing ;

des actions incentives ou de team-building, lesquelles permettent la motivation de personnes

ou de groupes de personnes, fédérer les équipes de travail, et animer de ce que l’on appelle

les réseaux de vente (forces de ventes pour les réseaux internes, distributeurs et clients pour

les réseaux externes).

C’est ainsi que les divers dispositifs de communication événementielle pour les entreprises

prennent forme, et il apparaît alors intéressant de comprendre comment ce type de communication

s’inscrit dans la stratégie des organisations.

Les enjeux de la communication événementielle

De nombreuses études ont été effectuées sur ce domaine, faisant apparaître des chiffres

significatifs sur ce mode de communication. Selon une étude de l’ANAé (l’Association des Agences de

Communication Evénementielle) de 2002, les entreprises consacrent en moyenne 7% de leur budget

communication à la publicité par l’événement. Les chiffres détaillés sur les dépenses de

communication des annonceurs indiquent deux grandes rubriques visées : tout d’abord les salons et

les foires, avec un total de 1,344 milliard d’euros, et le mécénat et le parrainage, qui représentent

0,758 milliard d’euros d’investissement. A la lecture de ces chiffres, nous remarquons que les

opérations à destination du public interne à l’entreprise, telles que les opérations de motivation

10

(incentives) ou de team-building, ne sont pas prises en compte. Or, il est précisé dans cette étude

que 57% des événements répondent à un besoin de communication interne, contre 43% pour les

opérations externes.

A la suite de ces définitions et de ces études, il apparaît intéressant d’analyser les enjeux

de cet outil de communication et de comprendre de quelle manière cet outil s’inscrit dans la

stratégie des entreprises au travers le dispositif majoritairement utilisé et celui qui concerne plus

directement notre étude : le parrainage.

- L’exemple du parrainage comme outil de communication

Le parrainage se présente comme « une technique qui consiste, pour toute organisation, à

créer ou à soutenir directement un événement socio-culturellement indépendant d’elle-même et à

s’y associer médiatiquement, en vue d’atteindre des objectifs de communication marketing »3. Ainsi,

le parrainage est désigné comme un outil de communication stratégique pour les entreprises. Il peut

également devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort.

En conséquence, le parrainage devient un élément important du mix de communication.

De nombreuses études ont montré que cette technique de communication favorise la notoriété et

l’intention d’achat. Ce sont d’ailleurs les deux objectifs formellement assignés à tout outil et

technique de communication par les entreprises. Les effets positifs sur la notoriété, ou le goodwill4

engendré par le parrainage dépendra en grande partie de l’image de l’événement et du domaine du

parrainage, mais également de l’exploitation que le sponsor effectuera pour valoriser sa participation

à l’événement.

La stratégie de parrainage permet de se distinguer de ses concurrents, et est à ce titre une

action qui s’inscrit directement dans les stratégies marketing des entreprises. Ce sera le contenu

émotionnel de l’événement parrainé qui embellira l’image de l’entreprise, et permettra un

accroissement des ventes. Cependant, ce type de communication a une portée bien supérieure aux

seuls intérêts commerciaux, et permet par ailleurs « un apport d’image positive, un accroissement du

prestige de la firme, une augmentation de son capital de sympathie et de confiance auprès du public,

un renforcement de la cohésion interne du personnel qui en tire un motif de fierté, un investissement

pour le recrutement, car les jeunes aiment cette optique nouvelle que représente le mécénat dans

l’entreprise » (Arcan, Piquet, Rouzaud, 1994).

3 Wikipédia4 C’est-à-dire le bénéfice, les retombées positives.

10

- Les objectifs attendus du parrainage

Si l’on considère la définition précitée du parrainage, trois objectifs majeurs peuvent être

retenus : la notoriété et l’image, la motivation des salariés et la hausse des ventes.

Selon une étude de l’U.D.A.5 en 1999, les objectifs attendus sont identiques selon que cela regarde

des opérations à caractère institutionnel ou commercial. Il s’agit par ordre d’importance de l’image,

la notoriété et de la motivation du personnel. Le développement des ventes vient ensuite quand cela

concerne un événement à caractère marketing.

Il convient cependant de constater que les objectifs diffèrent sensiblement selon la taille

de l’entreprise. Plus elle est grande, plus l’entreprise cherche à modeler son image (neuf entreprises

sur dix) et à motiver par l’événement, alors que la notoriété devient majeure lorsque l’entreprise

devient plus modeste. Ce qui est vrai sur le plan institutionnel l’est aussi sur le plan marketing,

puisque la plupart des entreprises veulent améliorer l’image de leurs produits et de leurs marques.

Notoriété et image :

La notoriété et le renforcement de l’image seraient les objectifs les plus importants des

sponsors. Une opération de parrainage génère en effet des retombées médiatiques importantes et

contribuent à modifier l’image de l’institution partenaire. En raison de l’importance de la prise en

compte des stakeholders6 dans la stratégie des entreprises, celles-ci participent de plus en plus à des

parrainages sociaux et environnementaux dans le but de montrer leur responsabilité sociale. Ainsi,

quatre entreprises sur dix déclaraient en 1998 s’être engagées dans des causes humanitaires ou

sociales (Boistel, 2004). De même, elles affichent plus cette intention : en 1990, le parrainage était

considéré comme l’expression de la citoyenneté de l’entreprise pour 11% des entreprises, alors

qu’en 1998, ce but représente 27,5% des entreprises (U.D.A., 1999).

Cependant, derrière cette approche très valorisante de la stratégie de communication des

entreprises, certains auteurs ont montré que seulement une minorité de parrains adopte une

approche stratégique de leurs activités et que, suivant l’exemple du sport le plus médiatique du

monde entier, si les sponsors de football anglais étaient satisfaits de leurs engagements, ils n’avaient

pas tous une véritable vision stratégique de leur parrainage.

5 L’Union des Annonceurs6 Les parties prenantes concernées par une décision ou un projet, soit pour les entreprises les dirigeants, les actionnaires, les employés et salariés, ou encore les fournisseurs, les clients, les citoyens, les ONG, les syndicats…

10

L’effet de la communication événementielle sur l’image de l’entreprise est dû à la

dimension affective qu’elle apporte et qui exerce un effet multiplicateur sur l’image de la marque ou

de la firme en raison du caractère vivant et dramatique de l’événement extérieur à l’entreprise

(Perlstein & Piquet, 1985). Pour les tenants du marketing relationnel, ce type de communication

délivre « un message social qui touche le spectateur ou l’auditeur dans son aspiration à faire partie

d’une communauté sociale, sportive ou artistique… ».

Augmentation des ventes :

Sur ce plan, un chercheur nommé Wilson, en 1997, avance le propos de l’influence de ce

type de communication sur les ventes et montre que cet impact reste encore inconnu. Pope (1998) a

montré que le taux d’utilisation des produits des parrains n’était pas toujours supérieur à celui des

concurrents. Il est cependant difficile d’être catégorique dans ce domaine puisqu’il est possible de

trouver des contre-exemples, montrant soit que l’événement a permis de vendre, ou au contraire n’a

pas eu d’impact sur le chiffre d’affaires. Ainsi, le groupe bancaire et d’assurance japonais Yasuda a

indiqué que l’achat des Tournesols de Van Gogh pour 230 millions de francs à l’époque 7 avait suscité

de telles retombées médiatiques que des milliers de japonais avaient souscrit une assurance-vie

Yasuda. La compagnie d’assurances avait ainsi rentabilisé son achat sur une période inférieure à six

mois. Si l’on considère que l’association à un club de football est assimilable à de la communication

par l’événement, alors l’opération qui avait réuni Joker et le RC Lens a été un réel succès, puisque

l’entreprise a déclaré avoir vendu l’ensemble des bouteilles aux couleurs du RC Lens dans les

quelques jours après son lancement et cela dans un rayon de 60 Km autour de Lens. En revanche,

comme près de sept entreprises sur dix considèrent que la communication par l’événement est de

nature institutionnelle, il est normal que l’impact sur les ventes ne se mesure pas explicitement.

Accroissement de la motivation :

La communication événementielle ne constitue pas toujours un instrument de

communication institutionnelle puisqu’elle vise également tous les publics externes de l’entreprise

(notamment les clients), mais aussi le personnel de l’entreprise. Les rapports de la communication

événementielle et des salariés sont restés très faiblement étudiés dans la littérature. Cegarra, en

1990, évoque le sentiment de fierté des salariés vis-à-vis des événements organisés ou soutenus par

leur entreprise. Il est stipulé comme une hypothèse plausible l’attirance des jeunes diplômés à partir

7 Environ 35 millions d’euros actuels

10

d’un événement. D’autres études ont montré que les entreprises devaient informer préalablement

les salariés sur les actions menées puisque les salariés constituent la condition principale de réussite

des opérations.

Ainsi, la communication par l’événement provoque ou renforce un sentiment de fierté et

d’appartenance de la part des salariés. La communication événementielle devient alors un vecteur de

motivation interne qui s’inscrit dans le projet d’entreprise. Toutefois, il faut bien reconnaître que peu

de travaux et d’études ont été réalisés sur l’impact réel de ces actions de communication sur les

salariés et leur motivation.

Les limites et les risques de cette stratégie de communication

Il convient désormais de relever les risques liés à cet outil de communication, toujours en

les analysant du côté de notre exemple du parrainage. Il est alors important de définir le risque

comme inhérent au parrainage et à tout événement de communication en raison de la non

prédictibilité du résultat et/ou de la diffusion de ce dernier. Ainsi, les risques liés à ce nouvel outil de

communication se définissent en trois ordres : les risques liés à l’opération, le pseudo-parrainage et

le retour sur investissement.

- L’incompréhension du parrainage

Pour tout ce secteur, il existe un domaine de parrainage privilégié, et les parrains sont plus

facilement acceptés dans les domaines sportifs que dans les autres domaines artistiques et sociaux.

Afin d’obtenir un sponsoring performant, il est indispensable de répondre à quatre conditions. Il faut

un « mariage parfait » entre :

oo la cible de l’entreprise et celle de l’événement,

oo l’image souhaitée par l’entreprise et l’image de l’événement,

oo le média couvrant l’événement et la cible de communication de l’entreprise

ou de la marque,

oo les caractéristiques du produit objet de la promotion et la crédibilité du

partenaire sponsorisé.

C’est en tenant compte de ces conditions que le parrainage ou le sponsoring joueront un

rôle important dans la création et la valorisation de l’image et sur le goodwill de l’action de

10

communication. Si aucune importance ni réflexion n’est établie au préalable sur ces conditions, le

parrainage sera associé contre-nature à la marque, et ne reflètera pas une attitude favorable de la

participation à l’événement sur les cibles présentes.

- L’échec médiatique de l’événement

Si le parrainage est perçu comme étant plus désintéressé que la publicité, il est cependant

indiqué que « la référence à l’événement introduit un élément dramatique dont on ne peut prévoir

l’issue, puisque la marque se trouve associée non pas à un support inerte, mécanique, manipulé et

programmé à l’avance, mais à un être humain aux réactions imprévisibles » (Baux, 1991). Par

exemple, pour un événement sportif, toute une série de conditions doivent être remplies : la visibilité

offerte par l’événement, de bonnes conditions climatiques, une couverture médiatique suffisante et

en plus, une cible qui ait une attitude favorable par rapport à l’événement. Or, l’acceptation d’un

parrain pour un événement sportif est plus facile que pour une opération liée aux arts ou à caractère

social. Ces conditions deviennent alors des éléments indispensables à la réussite de toute action de

parrainage et plus généralement de communication événementielle.

- Le pseudo-parrainage

Le pseudo-parrainage apparaît comme « une technique où un annonceur - non accrédité

par les ayants droit d’une manifestation – cherche à détourner l’attention du public d’un événement

à son profit, au moyen des techniques du marketing, dans le but de récupérer les avantages que

procure le parrainage » (Fuchs, 2003). Cette technique n’est pas perçue par le consommateur et en

plus, peu ou pas informé des droits attachés au titre de parrain et d’organisateur d’événement, il ne

distingue pas l’annonceur non officiel du parrain. C’est ainsi que Kodak a pu passer pour parrain

officiel des Jeux Olympiques de Los Angeles en s’associant à ABC Télévision au détriment de Fuji,

parrain officiel des J.O. De la même manière, il est sans doute possible que certaines personnes aient

considéré Darty comme parrain de la dernière coupe du monde de rugby car Darty se servait de son

parrainage des émissions météorologiques pour montrer la voiture Darty tirer un ballon entre les

poteaux. D’autant plus qu’il est parfois difficile d’identifier clairement les nombreux partenaires

officiels des autres annonceurs présents autour de l’événement. En revanche, un consommateur

n’apprécie pas qu’une entreprise ait cherché à le berner en faisant du pseudo-parrainage et son

comportement peut même se radicaliser s’il a le sentiment d’une tromperie.

10

- Des retours incertains

Il est enfin important de préciser que l’efficacité de la communication événementielle est

difficile à évaluer. Le but recherché, qui est une modification des attitudes des différentes cibles, se

trouve compliqué en raison de deux conditions essentielles : la multiplicité des cibles et la mise en

place d’un système différentiel de communication, qui met en œuvre trois cycles :

oo un cycle primaire, directement centré sur l’événement qui conduit à une audience

directe (présente sur l’événement) et une indirecte (retransmission par les médias)

qui vise à obtenir un effet de premier impact ;

oo un cycle secondaire lié à l’exploitation des retombées par le mix communicationnel

(publicité, packaging…) dans un but de créer le bouche à oreille grâce aux relais

d’opinion et obtenir un effet de rémanence et d’amplification ;

oo un cycle tertiaire dû au prolongement de l’événement par l’exploitation des médias

et supports de communication qui visent à élargir les cibles touchées.

Ainsi, les études ont montré que, la mémorisation par exemple, a un niveau de base qui

progresse avant et pendant l’événement mais qui malheureusement revient à son niveau initial

quelques semaines après la fin de l’opération. Il n’est d’ailleurs pas rare que les cibles aient une

mémorisation erronée des parrains ou les confondent.

De toutes ces analyses et études établies, il apparaît en conclusion que l’événement

touchera tant des cibles internes qu’externes, mais sous plusieurs conditions : le parrainage doit être

bien compris des cibles et le parrain doit être bien visible pendant l’événement. Mais l’effet

éphémère de l’événement entraîne que son maintien dépendra de l’intégration de la communication

événementielle dans la stratégie de communication de l’entreprise, et notamment de l’utilisation de

l’événement avec d’autres instruments. La communication événementielle est alors présentée selon

deux axes. Le premier l’estime stratégique car elle permet de se constituer un avantage

concurrentiel, à la condition qu’elle soit intégrée aux autres instruments de communication et qu’elle

soit considérée comme une compétence distinctive. La seconde la présente comme un instrument de

communication favorisant l’image et les ventes. Comme instrument stratégique, la communication

événementielle favorisera l’entreprise dans ses objectifs de notoriété, d’image et d’accroissement de

motivation. Cependant, cette communication présente des risques inhérents à l’opération et à des

opérations de détournements de la part des concurrents, qui ne s’inscrivent pas toujours dans le

même secteur d’activité. De cette manière, face à tous ces risques, l’entreprise a ainsi le choix de

10

créer ses propres services internes d’organisation d’événement, ou d’externaliser et de faire appel à

des entreprises spécialisées dans cette organisation que l’on appelle agences de communication ou

agences événementielles.

Conclusion du chapitre

Si la communication événementielle s’est effectivement imposée comme un atout maitre dans la

politique marketing et commerciale des entreprises, il n’es reste pas moins que la jeunesse de ce

média, la complexité que suppose le contact humain pour les créateur d’événement et surtout le

besoin de maitriser des disciplines de plus en plus pointues pour créer des événement, ont fait naitre

le besoin d’externaliser les événements, de les confier à des entreprise dédiées à ce genre d’activités.

10

Chapitre 3 Le développement des agences événementielles

Introduction du chapitre

L’apparition des agences événementielles était une suite logique à l’adoption généralisée des

événements par les entreprises. Si, par le passé, les entreprises ont effectivement pu créer des

événements en interne et leur ont dédié des départements entiers, aujourd’hui al donne est

différente. Les événements sont plus grand, visent un public plus large ou plus spécialisé, ont recours

des composantes de plus en plus nombreuse et par conséquent, doivent être confiés à des

professionnels. L’externalisation a donc apporté une réponse de choix aux entreprises. Des

compagnies spécialisées se sont mises à assurer le relais entre leurs clients et les différents

fournisseurs.

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les entreprises

Définition

Dans la stratégie de développement des entreprises, celles-ci doivent faire face à plusieurs

domaines que ce soit institutionnel, structurel, commercial ou communicationnel.

Le terme d’externalisation désigne « le transfert de tout ou partie d’une fonction d’une

organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent à

sous-traiter des activités jugées non-essentielles ou plutôt non-productrices de revenus directs, qui

ne relèvent pas de son cœur de métier et de son activité principale » (Wikipédia, l’encyclopédie libre,

Internet). Il s’agit là d’un outil de gestion stratégique, qui se traduit par un besoin de laisser à un

prestataire externe la réalisation, l’organisation ou la gestion d’une activité ou d’un service de

l’entreprise. L’externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la sous-

traitance, dans la mesure où elle relève de deux caractéristiques principales :

il y a pilotage par l’entreprise donneuse d’ordre,

il y a engagement du prestataire externe.

Le processus inverse, c’est-à-dire la reprise à l’interne de l’entreprise d’une activité

externalisée est parfois observée ; on parle alors de backsourcing ( à l’inverse du outsourcing pour le

processus auquel nous nous intéressons).

10

Objectifs

Les motifs d’externalisation pour une entreprise sont multiples, et sont ainsi légitimés dans

un but :

d’assurer une plus grande disponibilité pour l’entreprise sur son cœur de métier et

sur son activité principale ;

de bénéficier de compétences supplémentaires et étendues : par rapport à la

structure interne, le prestataire offre ses compétences spécifiques, son métier et ses

expériences personnelles sur le domaine d’activité externalisé ;

de disposer pour sa structure économique d’une plus grande flexibilité en cas

d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs sur les activités de

l’entreprise ; le prestataire peut alors plus facilement s’adapter à toute modification

de l’entreprise interne ;

d’avoir une meilleure flexibilité en terme de disponibilité des ressources (pas de

souci d’absentéisme ou de turn-over pour le personnel interne) ;

d’un accroissement de la compétitivité globalisée par une facilitation et un meilleur

contrôle des coûts liés à la fonction ou au processus externalisé : ces derniers sont

dans un premier temps contractuels, et ainsi connus d’avance, et fixes selon les

engagements tenus, puis dans un second temps, à terme, ils peuvent se trouver

diminués par une mutualisation, avec les coûts internes permettant alors de disposer

d’un coût exhaustif sans internalisation.

Limites et risques

Cet outil de gestion stratégique bénéficie de nombreux avantages, permettant de confier à

une entreprise extérieure, spécialisée et expérimentée, un domaine d’activité essentiel à la structure

mais qui demande un investissement interne de la part de l’entreprise trop important. Toutefois, il

existe un certain nombre de risques en matière d’externalisation, qu’il est important de bien

examiner avant toute décision. Ainsi, l’externalisation peut, dans certains cas, causer :

une perte de contrôle au sein de l’entreprise par le caractère immatériel de certaines

opérations ou la perte de connaissances et de maîtrise fondamentales de certains

domaines,

10

des effets directs et secondaires défavorables à l’entreprise par une mauvaise

communication ou gestion de l’événement, ou encore d’une dégradation des relations

avec l’entreprise prestataire,

une diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité

d’informations sensibles ;

une mauvaise réversibilité de l’opération en cas de « réinternalisation » du domaine ou

de la fonction externalisée

Il est ainsi extrêmement important d’examiner ces risques de près ultérieurement avec son

prestataire avant de signer tout contrat. Il est également indispensable de tenir compte des

stratégies de limitation de ces risques dans le contrat d’externalisation. Il est par exemple possible de

régler la difficulté du manque de confidentialité en donnant accès, dans les termes du contrat, à

l’information pertinente et régulière du processus externalisé.

Section 2 – L’apparition des agences événementielles

C’est donc vers les années 1980 que les besoins en communication des entreprises cités

précédemment se multiplient et s’agrandissent. La démocratisation de la télévision dans les foyers

entraîne une importance de la visibilité marquée par le développement de la publicité ; la période

des Trente Glorieuses a permis une consommation exceptionnelle dans lemonde moderne, dite « de

masse » grâce à une ère de plein emploi ; la libéralisation de la femme 40 ans plus tôt qui

s’accompagne de l’entrée sur le marché du travail des premiers enfants issus du baby-boom a

littéralement modifié les pensées et les opinions publiques ; les nouvelles technologies de

l’information et de la télécommunication (N.T.I.C.) font leur apparition ; les contextes politiques

évoluent et permettent au citoyen de s’exprimer comme il n’en a jamais eu l’opportunité ; la

mondialisation ou l’échange internationalisé et l’influence des marchés financiers entre pays

commence à apparaître ; tous ces changements et ces évolutions entraînent une transformation

radicale du comportement des entreprises, qui s’inscrivent, à cette époque, dans un contexte

nouveau marqué par l’internationalisation et la financiarisation des marchés.

C’est à l’heure de cette évolution sans conséquent, pour laquelle les termes de Max Weber

repris un peu plus haut de « désenchantement du monde » se font mieux comprendre, que les

agences spécialisées dans l’organisation d’événement vont trouver leur totale légitimité.

Tout d’abord, la communication d’entreprise, qu’elle soit interne ou externe, dans le

contexte concurrentiel croissant, prend une importance particulière et devient alors un domaine

stratégique à part entière. Les entreprises y apportent toute leur attention et créent, dans un

10

premier temps, en interne, des services spécifiquement chargés de cette fonction. Mais le

dépassement en temps et en argent se fait rapidement ressentir, et le besoin d’externaliser cette

partie de la communication à des sociétés spécialisées se pose comme indispensable. C’est ainsi que

les premières agences d’audit et de conseils en communication apparaissent afin d’aider et de

s’occuper intégralement de la communication interne des entreprises. Les outils utilisés et de plus en

plus développés de nos jours restent les séminaires, les conventions ainsi que les voyages incentives.

Puis, ce sont les besoins toujours plus importants et en permanent changement de

communication externe des entreprises, afin de communiquer leurs produits et services, qui

demandent en même temps une spécialisation. Les agences de communication externe et

publicitaires deviennent alors un prestataire privilégié pour les entreprises désireuses de

communiquer, suivant une différenciation et un avantage concurrentiel par une meilleure

expérience, un savoir-faire développé et un temps d’avance dans les innovations.

Enfin, les évolutions des comportements humains et sociaux vont légitimer un besoin de

retour aux rencontres, aux échanges, aux discussions dans les cafés, aux débats, aux spectacles.

L’Homme, afin de « ré-enchanter » son monde éprouve ce besoin, et les agences de spectacles et

d’organisation d’événements musicaux, sportifs ou artistiques prennent alors tout leur sens, et se

développent afin de répondre à cette demande. Le citoyen romain de l’antiquité souhaitait « du pain

et des jeux » ; désormais, les agences événementielles s’occupent des jeux.

Section 1 - Les nouveaux domaines d’intervention de l’événementiel

Les événements « Grand Public »

- Manifestations culturelles, festivals, concerts et spectaclesA l’échelle d’une ville, d’un département, d’une région ou d’un pays, à caractère local ou

international, ces événements sont de véritables fêtes et spectacles accessibles à tous et où le sens

doit être privilégié. « L’événementiel, par son acte de communication, n’est pas uniquement un geste

créatif de la stratégie d’entreprise, mais véritablement un instrument de rapprochement entre les

hommes. » (L’événementiel, une communication sans limites…ou presque, Williams Perkins, 2003).

C’est en ce sens que l’organisation de manifestations pour le grand-public n’a jamais cessé d’exister,

et reste une condition essentielle du rassemblement des hommes et de leurs interactions.

Aujourd’hui, sans pour autant s’éloigner de sa finalité humaine et sociale, cet ensemble s’est

véritablement structuré, pour devenir un domaine régi par des règles strictes d’organisation et de

10

plus en plus concurrentiel. Il est en effet désormais visible des stratégies toujours plus élevées et

étendues de la part des sociétés événementielles en matière de mise en place de manifestations, qui

sont des techniques propres aux résultats variant et qui entretient ce rapport concurrentiel entre

elles. Si bien qu’au delà de l’outil de communication stratégique pour les entreprises, cette

« nouvelle légende des signes », comme le surnomme Williams Perkins, est incontestablement

devenu de nos jours un véritable domaine à part entière, que l’on appelle « spectacle

événementiel ».

- Manifestations sportivesDe tout temps le sport a sa place dans la société, et il est un véritable secteur sociétal, de

santé publique et de vie pour les hommes. Nous avons toujours pratiqué un sport, que ce soit de

façon institutionnelle ou informelle, collective ou individuelle. Le sport régie un grand nombre de

relations humaines, et c’est d’ailleurs cet élément qui fait de lui un outil majeur de socialisation. En

ce sens, les activités sportives sont très utilisées par le domaine de l’événementiel, et

particulièrement dans l’acte de communication souhaité par les entreprises (opérations de team-

building, incentives, séminaires, etc). Toutefois, c’est de façon assez différente de celle utilisée pour

les entreprises que se construisent les événements mis en place personnellement par les agences

événementielles. L’objectif de communication n’est inéluctablement pas le même dans ces

événements propres, et la finalité qui en découle sera aussi différente. Cependant, c’est dans un

même état d’esprit de rassembler, de lier, de regrouper, de créer des liens et des interactions grâce

aux valeurs générées et aux bénéfices aussi bien physiques que mentaux des activités sportives.

Ainsi, l’organisation de manifestations sportives est, pour toute société événementielle, un outil

social de développement de son image et de sa notoriété, dans un but d’apport de moyens et de

possibilité de pratique, de bien-être, de joie et d’offrir l’opportunité de se retrouver, d’échanger et

de construire collectivement un résultat. C’est en suivant cette volonté que ce type d’événement est

en développement constant, et est désormais mis en place par de véritables sociétés

d’événementielles. C’est en effet au travers sa démocratisation et sa financiarisation que

l’événement sportif est devenu un enjeux d’image et de retombées pour l’organisateur de plus en

plus important et ainsi un domaine concurrentiel grandissant. Il appartient alors aux organisateurs de

ne pas oublier les valeurs sportives et de garder à l’esprit la finalité sociale qui caractérise l’ensemble

de ces activités physiques et sportives.

Les événements « Privés » ou « pour les Particuliers »

10

- Mariages, anniversaires, grandes occasionsCes domaines prennent une place de plus en plus importante dans l’organisation

d’événements par les agences événementielles. De tous temps, de toutes les époques et de toutes

les civilisations, la place des événements privés et des grandes occasions, comme les mariages ou les

anniversaires, est restée centrale et n’a jamais diminué d’importance. Que ce soit les fêtes religieuses

ou coutumières des sociétés primitives, les grands banquets organisés par la bourgeoisie ou les petits

anniversaires en famille, ce type d’événement a majoritairement toujours été une priorité et un

domaine pour lequel les moyens ne sont pas lésinés. Ceci est à rapprocher à une organisation

personnelle et très largement diversifiée. Ainsi, ces en suivant ces volontés et les différents moyens

financiers que ces événements prendront une place plus ou moins importante pour l’organisateur.

Toutefois, il apparaît aujourd’hui une augmentation des demandes d’organisation de ces événements

par des sociétés spécialisées dans un but d’optimisation de l’événement et de sa réussite. L’heure est

à l’étonnement, et à la valorisation de l’image de soi. De la même manière qu’un architecte construit

une maison aux goûts du propriétaire fondés sur ses volontés, ses envies personnelles et sa

représentation au sein de la société qui l’entoure, l’organisateur spécialisé aura l’objectif d’optimiser

l’événement et d’y apporter une réussite originale qui le démarquera des autres. Qui n’a pas en tête

un mariage qui s’est déroulé dans les règles de l’art, où l’émerveillement, l’étonnement et le moindre

petit détail était réglés et prévus au millimètre ? Il est évident de constater aujourd’hui une

augmentation de ces demandes ainsi qu’une exigence toujours plus grande de la part des

particuliers. C’est selon cette évolution que les sociétés événementielles, spécialisées ou non dans tel

ou tel type d’événement, sont de plus en plus sollicitées.

- Réceptions, soirées privéesDe la même manière que les événements cités ci-dessus, les soirées privées ou les

réceptions prennent une place grandissante pour les particuliers, avec des exigences toujours plus

importantes. L’étonnement et l’émerveillement sont au même titre ici le maître mot, et les exigences

des clients font de l’expérience des agences spécialisées un avantage et une nécessité de plus en plus

visible. C’est ainsi que l’appel aux sociétés événementielles pour organiser ce type d’événement est

aujourd’hui beaucoup plus fréquent qu’il y a quelques années. Les hommes se sont toujours reçus et

invités, mais nous assistons de façon progressive à une multiplication des réceptions privées et à une

amplification de leur importance en terme d’image personnelle et de place dans la société qui nous

entoure. C’est cette évolution qui légitime le recours aux sociétés spécialisées pour ce type

d’événement.

10

Les professionnels de l’événementiel sont devenus de plus en plus enclins à se diversifier et à

proposer des offres spécifiquement destinés à un consommateur différent des entreprises. Aussi

risquée que peut paraitre cette tendance elle permet néanmoins aux professionnels du secteur de

porter leur savoir-faire sur un terrain différent et apte à leur garantir une certaine indépendance. La

multiplication des festivals en est le témoin le plus loquace.

Conclusion du chapitre

Bien qu’elles aient réussi à répondre à des besoins de plus en plus complexes en termes de

complexité et développement des événements, les entreprises spécialisées ne constituent pas la

panacée. Le commanditaire ne doit pas limiter son rôle à celui de simple récepteur et consommateur

de l’événement. C’est par l’implication et l’interaction entre tous les acteurs qu’un événement est

voué à la réussite. D’un autre coté les agences événementielles ont su légitimer leur existence et

s’imposer dans le paysage des entreprises, mais cette légitimité reste largement dépendante du

développement et de la diversification des événements.

Conclusion de la première partie

10

En se penchant sur l’origine des événements, leur adoptions par les entreprise et l’apparition

des agence événementielles, il devient plus aisé de se pencher sur la situation du marché de

l’événement au Maroc et de pointer du doigt les différents éléments qui mettront à jour l’évolution

actuelle du marché de l’événementiel. L’événement est devenu indispensable, adopté par de plus en

plus d’entreprise, quelles que soit leur taille ou leurs budgets. Mais la question qui perdure est : est

ce que la situation actuelle suffit à faire de l’événement une activité d’avenir et par conséquent

garantir la pérennité de toutes les entreprises qui en ont fait leur cœur de métier ?

Aujourd’hui les agences événementielles, semblent plus que jamais prêtes à tout pour

assurer leur survie. Même si les entreprises continuent à consommer de l’événement et dessinent un

présent prometteur, les agences événementielles préfèrent se préparer une évolution négative et

s’en protéger. Cette préparation est déjà lancée à travers la création de nouvelles pistes d’évolution,

soit à travers la diversification des activités, pour toucher un public plus large. Soit à travers une

spécialisation accrue, gage d’une meilleure crédibilité aux yeux des commanditaires et

consommateurs d’événements.

L’une de ces entreprises, Kapital events, se retrouve face à ce choix. Faut il pour elle se

spécialiser et choisir l’un des champs d’application actuellement porteurs au risque de s’éclipser des

autres, ou faut il au contraire, se diversifier au maximum et acquérir de nouveaux marchés en

prenant le risque de diluer le savoir-faire de l’agence ?

10

PARTIE 2

L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE L’EVENEMENT

SUR LES STRATEGIES DES AGENCES EVENEMENTIELLES

Introduction de la partie

Comme nous venons de le remarquer, le marché de l’événement s’élargit à

différents et nouveaux domaines. Celui-ci voit ainsi aujourd’hui son activité divisées entre les

événements « traditionnels » de communication des entreprises (qui restent encore

largement majoritaires) et les événements privés ou demandés par les particuliers, qui

souhaitent concevoir, diriger et mettre en place tout type d’événement pour les grandes

occasions. C’est ainsi qu’il apparaît intéressant d’analyser l’influence de cette évolution des

demandes d’organisation d’événements sur les stratégies des agences qui composent ce

marché en plein développement, quelles soient installées depuis plusieurs années ou

nouvellement créées. Suivent-elles « à leur insu » cette évolution, leur permet-elle de se

diversifier et d’élargir leurs compétences ou se sentent-elles plutôt contraintes de se

spécialiser dans un domaine déterminé ? Pour répondre à ces interrogations, il nous

appartiendra dans un premier temps de voir comment se composent les agences de ce

marché de l’événement et leurs caractéristiques de positionnement, puis dans un second

temps d’analyser les deux stratégies qui s’offrent aujourd’hui à ces acteurs, et enfin d’établir

une réflexion sur ces choix stratégiques au travers l’activité de la société qui nous a permis

l’ensemble de cette étude, l’agence Kapital Events, structure nouvelle sur le marché.

10

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le marché

Introduction du chapitre

Avant de faire la moindre proposition concernant les orientations que pourrait prendre

Kapital Events pour son nouveau positionnement, il est tout indiqué de s’intéresser aux

tendances adoptées par le marché. Ceci permettra d’identifier les directions choisies par les

autres entreprises et de choisir celle que Kapital Events adoptera pour son remaniement.

L’idée est de comprendre les motifs qui poussent une agence d’événementiel à choisir un

positionnement ou un autre et par extension de rassembler les motifs qui nous permettront

donner des recommandations justifiées à Kapital Events.

Section 1 - Le marché de la communication événementielle

« La communication événementielle est-elle une technique, une science ou un art ?

Pour qui vit notre siècle endiablé, communiquer, c’est faire savoir, convaincre, séduire,

conquérir, enchaîner et déchaîner les sensations, les émotions, les volontés. » (Williams

Perkins, L’événementiel : une communication sans limites…ou presque, 2003).

Comme précisé ci-dessus, la communication événementielle s’est développée avec

les besoins croissants et en perpétuel renouvellement des entreprises, et ces dernières,

depuis la fin des années 1980, ont véritablement inscrit l’utilisation des événements dans

leurs stratégies de communication, qu’elle soit interne ou externe. Durant les vingt ans qui

ont marqué son développement, les techniques, les enjeux mais aussi les risques de celle-ci

se sont évidemment multipliés et transformés. La discipline est alors devenue une stratégie

à part entière qui mérite une importante réflexion et une analyse et des études concrètes.

« La communication événementielle est-elle une technique, une science ou un

art ? ». Du côté des entreprises, cette fonction est avant tout un outil, qui repose sur des

techniques concrètes et des enjeux formulés et traduits. Il apparaît ainsi intéressant de

présenter brièvement l’ensemble des caractéristiques actuelles de cet outil de

communication, ainsi que ses objectifs variés et ses conséquences positives ou négatives

10

pour l’entreprise. Après les définitions de chacun de ses composants, nous les

représenterons dans un tableau global récapitulatif.

Nous l’avons vu, la communication événementielle est une discipline récente et ses

contours restent ainsi encore mal définis. Toutefois, elle se traduit désormais comme un

outil de communication hors-média, interne ou externe, utilisé par une entreprise ou une

institution, dans le but de créer et d’organiser un événement. Ces événements peuvent être

répartis entre les actions de relations publiques, de stimulation, de motivation qui donnent

lieu à des manifestations adressées aux publics internes, externes ou mixtes.

Aujourd’hui, les différents types d’opérations de communication mis en place par

les entreprises peuvent être :

- le salon : désigne une exposition rassemblant, en guise d’exposants, des spécialistes

(plus généralement des professionnels), d’un même secteur économique en vue de

développer une activité. Un salon peut être professionnel, dont la visite est

accessible aux seuls professionnels du secteur, ou grand public soit ouvert à tous ;

- le congrès ou convention d’entreprise : c’est un terme général pour désigner une

réunion solennelle ou une assemblée d’élus. Le terme de convention d’entreprise

rejoint ce type de regroupement ;

- le festival : c’est une manifestation à caractère festif, organisé à époque fixe

(annuellement le plus souvent) autour d’une activité liée au spectacle, aux arts, aux

loisirs en tout genre, et susceptible de durer plusieurs jours. Ce type d’événement

nécessite une organisation complexe et précise, notamment en terme de sécurité du

public et des associations participantes ;

- le séminaire : terme provenant du latin, il définit à l’origine un établissement destiné

à former des prêtres catholiques. Dans le domaine de l’événementiel, il désigne un

colloque ou une réunion organisée pour discuter d’un thème précis. On parle ainsi de

« séminaire d’entreprise » lorsqu’il concerne un sujet lié à la stratégie, au

fonctionnement ou au déroulement d’une société. Celui-ci peut également s’étendre

10

sur plusieurs jours et peut être l’occasion d’un déplacement par les équipes

concernées ;

- Le lancement de produits : ceci désigne les opérations dont le but est de faire

connaître aux cibles définies les produits nouvellement créés. De la même manière

que la création de nouveaux produits nécessite une grande créativité ainsi qu’une

connaissance de l’existant, les opérations de lancements de produit demandent une

attention particulière et une importante stratégie permettant de connaître

précisément les clients, les cibles, les concurrents et les produits actuels ;

- Les relations publiques et relations presse : ces opérations se définissent comme un

ensemble de techniques de communication destiné à apporter une image favorable à

une personne ou à un organisme public ou privé. L’objectif est de créer et de

développer une relation de confiance, d’estime et d’adhésion à l’entreprise ou à sa

marque. Ce type de communication se réalise de façon plus personnalisée et moins

dirigée vers l’acte de vente ou de décision politique, en passant par des relais. Ces

intermédiaires peuvent être globalement la presse, ce qui génère ce que l’on appelle

les relations presse ;

- La soirée festive, le cocktail, ou la remise de prix : ces termes regroupent les

événements organisés pour une occasion particulière et ne sont pas directement liés

à une véritable stratégie de communication par les entreprises. Ces soirées ou

réceptions restent des techniques de maintien de l’image de l’entreprise, que ce soit

pour son public interne ou externe ;

- Le rallye ou challenge, l’opération de team-building ou l’incentive : celles-ci sont

définies comme des processus permettant de développer des valeurs collectives au

sein d’une entreprise, telle que la cohésion, l’interdépendance ou l’implication. Grâce

à des activités à caractère événementiel, souvent de nature collective et interactive,

les participants cultivent leurs facultés à travailler en équipe. Ces opérations sont

10

souvent l’occasion d’un déplacement et d’un dépaysement des équipes

participantes.

Aussi, nous pouvons regrouper ces catégories d’événements selon deux types :

communication par le biais d’événements spécialement conçus par les

entreprises et ses services prévus à cet effet ;

participation de l’entreprise ou de sa marque à des événements organisés par

des prestataires spécialisés.

10

Tableau récapitulatif de la typologie des événements de communication

Type d’opération Public visé Outils utilisés Objectifs / avantages Risques / inconvénients

le salon Professionnels/ grand public

Exposants / stands d'exposition

/ Exposer les produits ou services en vue de développer une activité / Contact direct avec les publics visés / Résultats mesurables (taux de volumes de ventes…)

/ Effets négatifs du rassemblement (moins de public présent qu'attendu) / Risques liés à l'accueil du public

le congrès ou convention

Professionnels / Dirigeants / Elus

Lieux et matériel de réunion / Documents et supports de recherche et d'analyse

/ Discussion sur un thème défini / Rassemblement de professionnels / Analyse d'un sujet d'étude / Source de résultats, de modification ou de compréhension

/ Faible implication des acteurs / Résultats difficilement mesurables

le festival

Grand public / Entreprises / Associations / Professionnels / Clients

Matériel et techniques de spectacles musicaux, culturels, artistiques ou de loisirs

/ Manifestation à caractère festif / Rassemblement dans un même lieu et pour un même but / Création rapide de notoriété par les retombées média / Impact positif sur l'image par les valeurs transmises

/ Effets négatifs du rassemblement (moins de public présent qu'attendu) / Risques liés à l'accueil du public / Actions trop ponctuelles

/ Effets positifs sur l'image et la notoriété trop fragiles et incertains

le séminaireProfessionnels / Partenaires / Fournisseurs / Clients

Documents administratifs / Documents légaux / Données et Chiffres précis / Lieux et supports d'analyse et de résultats

/ Contact direct entre les différents acteurs de l'entreprise / Méthode de suivi et d'analyse de l'activité / Relation privilégiée par le contact direct

/ Faible implication ou faible intérêt des acteurs / Non-présence des publics espérés / Résultat invisible ou pas quantifié

10

Le lancement de produits

Cibles / Clients / Grand public / Entreprises / Associations / Professionnels

Lieu, matériel et techniques d'exposition et d'accueil du public

/ Faire connaître les nouveaux produits créés / Valorisation de l'image par la créativité / Etude inévitable de l'existant

/ Faible impact sur les cibles / Effet de vente ou de commande surestimé / Pas l'attraction prévue autour du produit

Les relations publiques et relations presse

Organismes publics et privés / Presse

Techniques de communication et de fidélisation personnalisées (invitations / accueil / réception / communiqués de presse)

/ Apport d'une image favorable / Développement d'une relation de confiance et d'estime / Développement d'une adhésion à l'entreprise ou à sa marque

/ Image apportée défavorable / Relation de confiance et d'estime ratée / non-adhésionn à l'entreprise ou à sa marque

La soirée festive, le cocktail, ou la remise de prix

Clients / Fournisseurs / Partenaires / Décideurs

Techniques d'organisation d'événements / Lieux et matériels d'accueil et de réception

/ Maintien de l'image de l'entreprise / Valorisation de l'image / Apport de valeurs nouvelles ou originales associées à l'entreprise

/ Faible impact sur le public présent / Fréquentation surestimée/ Risques liés à l'accueil du public

Le rallye ou challenge, l’opération de team-building ou l’incentive

Salariés ou employés / Clients / Fournisseurs / Partenaires

Processus d'organisation d'activités à caractère événementiel (sportifs ou de loisirs)

/ Développement de valeurs collectives (cohésion, interdépendance et implication) / Activités de nature interactives / Développement des facultés intellectuelles, organisatrices et à travailler en équipe

/ Effets positifs des activités surestimé / non-implication des acteurs / Rivalités amplifiée entre participants aux activités / Risques liés aux activités sportives ou de loisirs

C’est en appréhendant chacun des effets négatifs ou les risques de chacune des ces

opérations que le choix de faire appel à une agence dite d’événementiel ou de conseil en

communication se définit. L’entreprise se trouve alors dans la possibilité de créer ses propres

événements par ses propres moyens et services de communication, ou de transférer

l’organisation voire la création de ces événements à des sociétés spécialisées. L’évolution

des techniques d’organisation et l’importance des nouvelles technologies utilisées à leurs

fins a clairement encouragé les entreprises du 21ème siècle à véritablement externaliser ces

actions de communication. En une vingtaine d’années, nous pouvons ainsi formellement

10

distinguer une multiplication de ces sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements

et de conseil en communication pour les entreprises, qui constituent aujourd’hui un

véritable marché concurrentiel des agences de communication événementielle, avec leurs

propres stratégies, leurs propres caractéristiques et leurs propres techniques. C’est au sein

de ce marché que la société Kapital Events, sur laquelle notre analyse s’appuie, s’inscrit. Il

est ainsi intéressant d’étudier les caractéristiques et les évolutions de ce marché, afin de

saisir convenablement tous les rouages qui composent cette organisation complexe, et

d’apporter un éclaircissement et des éléments concrets d’analyse sur notre sujet d’étude.

Section 2 - Etude du marché de la communication événementielle–

Etude ANAé 2008

Cette étude nous est apportée par l’Association des Agences de Communication

Evénementielle (ANAé) et l’agence Mass Média. Elle a été réalisée en janvier 2008, et a pour

objectif d’étudier le marché de la communication événementielle, afin d’apporter des

chiffres sur ce secteur et les nouvelles caractéristiques des agences qui le composent.

Présentation de l’étude de marché

Le secteur de la communication événementielle a globalement augmenté son

chiffre d’affaires (CA) depuis la fin des années 1990. Suite aux événements du 11 septembre

2001 aux Etats-Unis, un tassement du CA sur la fin 2001 s’est fait ressentir. L’année 2003 a

été également une année difficile pour l’ensemble des agences (résultats provenant des

précédentes études de l’ANAé). Malgré ces tendances suivies, les contours du marché de la

communication événementielle restent jusqu’à présent encore flous. C’est dans ce contexte

que l’ANAé réalise une étude du marché des agences de communication événementielle,

délivrée en chaque début d’année, afin d’apporter un éclairage global sur la réalité de ce

secteur.

10

- Périmètre de l’étude

Les études de marché présentées par l’ANAé et l’agence Mass Média sont réalisées

sur les CA et les activités d’un certain nombre d’agences de communication événementielle

entrant dans des critères précis. Ainsi, les agences retenues pour l’étude sont conformes aux

caractéristiques suivantes :

Exercer une activité rentrant dans le champs de définition d’une agence de

communication événementielle :

ConseilConseil

Création et ConceptionCréation et Conception

EnsemblierEnsemblier

Entreprises réalisant plus de 50% de leur CA dans un ou plusieurs des métiers

suivant : Evénements Grand-Public / Incentive / Séminaire / Réunion / Assemblée

Générale / Convention / Congrès / Symposium / Salon Professionnel / Soirée /

Campagne de stimulation / Animation Force de Vente / Lancement de Produit

Créées avant le 1er janvier 2005

Basées au Maroc

Réalisant un CA 2006 supérieur à 1 MDh1 MDh

- Méthodologie de l’étude

Cette étude a été réalisée en collaboration avec le cabinet DS marketing et avec la

participation de Véronique Charpenet-Bouchard8. Les méthodes utilisées afin de récolter

l’ensemble des informations qui constituent cette étude suivent des techniques strictes et

inchangées en matière de collecte d’information de ce type.

Ainsi, l’ensemble des données s’est trouvé au travers :

8 Conseillère en relations publiques et en communication.

10

Une qualification par téléphone

Une collecte de données financières et juridiques (Tribunaux de

Commerce)

Un questionnaire en ligne adressé aux agences identifiées

Le marché aujourd’hui

Cette étude a permis d’analyser le marché des agences événementielles en faisant

ressortir un certain nombre de chiffres précis sur ces sociétés spécialisées. Ainsi, le marché

étudié est aujourd’hui constitué de :

100 agences environ, contre 60 en 2007

1200 collaborateurs environ, contre 500 l’an dernier, dont :

11 salariés par agences

54% de femmes

300 millions de Dh de CA

une progression de +24% par rapport à 2007

1,2 MDh de CA par agence en moyenne

- Agences et licencesLe marché est réparti selon les différentes licences que les agences peuvent obtenir.

Il est alors constitué de la manière suivante :

47%

34%

carte CNC Licence

d’entrepreneur Licence d’agent

de spectacles de voyages

3%

10

- Agences et réseaux

27% des agences appartiennent à un réseau ou à un groupe (contre

19% en 2007)

- Un marché d’origine très nationale

82% des opérations commanditées par des clients marocains

A noter…le podium du marché étranger :

France, Pays de Maghreb, Afrique Sub Saharienne, Proche

Orient

- Des événements organisés Au Maroc

79% des événements organisés Au Maroc

A noter…la répartition des événements organisés en France :

Casablanca-Rabat : 51% (=)

Marrakech : 17% (-)

Essaouira-Agadir : 7% (+)

Autres : 7% (+)

- …et à l’étranger !

49% des événements à l’étranger organisés au Maghreb9

- Un marché tourné vers l’entreprise

79% des opérations réalisées avec les entreprises

A noter…les autres typologies de « clients »

Organismes publics : 10%

Associations : 6%

Autres clients : 7%

9 En Tunisie

10

A noter…les secteurs-entreprises porteurs :

Finance/Banque/Assurance 50%

Industrie : 38%

Chimie/Pharmaceutique/Cosmétique 32%

- 77 opérations par an organisées en moyenne par agence

- Le nombre de participants aux événements : des chiffres variables mais en hausse

- Les agences  et leurs  clients

Les

caractéristiques des clients des 100 agences qui composent l’étude sont diversifiées mais

19%

21%

25%

35%

De 50 à 200De 50 à 200Plus de 500Plus de 500

De 200 à 500De 200 à 500

Moins de 50Moins de 50

Répartition des opérations par nombre de participants

10

répondent tout de même à des critères communs permettant de les distinguer. Ces

caractéristiques ont été établies selon un questionnaire adressé à chacune des agences.

Leurs réponses permettent ainsi une image assez précise des clients demandeurs

d’événements et d’en définir des caractéristiques intéressantes.

La stratégie événementielle des clients

Les clients… Tout à fait d’accord

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

NSP

Considèrent de plus en plus l’événementiel comme un investissement

34% 54% 6% 2% 4%

Définissent une stratégie événementielle claire sur l’année

8% 32% 47% 10% 3%

Fonctionnent au coup par coup 19% 59% 14% 2% 6%

Sont de plus en plus demandeurs de moyens de mesure d’impact de leur événement

21% 44% 25% 4% 6%

Les volontés et choix des clients

Les clients… Tout à fait d’accord

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

NSP

Recherchent des lieux ou des concepts de plus en plus originaux 55% 36% 6% 0% 3%

Font globalement confiance aux agences et s'en remettent à leurs choix

23% 69% 4% 1% 3%

Mettent de plus en plus d'agence en compétition pour une opération

32% 37% 26% 0% 5%

Sont sensibles au développement durable

14% 54% 21% 4% 7%

Les agences et leur activité

10

Les agences… Tout à fait d’accord

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord NSP

Se sentent suffisamment informés des nouveaux lieux

14% 54% 27% 2% 3%

Se sentent suffisamment informés des destinations émergentes

5% 45% 37% 2% 11%

Bénéficient de suffisamment d'opportunités pour découvrir des lieux et des destinations

7% 34% 45% 8% 6%

Les contrats des prestataires sont suffisamment flexibles 2% 30% 44% 20% 4%

Les salons professionnels sont une source indispensable de nouvelles idées

11% 58% 21% 4% 6%

10

- Les critères de choix de l’agenceSelon les réponses des 100 agences consultées, les critères essentiels retenus

aujourd’hui par les annonceurs dans leur choix d’agence sont :

€ Le coût

۞۞ La créativité

₪₪ Le savoir-faire

↔↔ La réactivité

℮℮ L’image de l’agence

Perspectives 2008

Ces perspectives sont établies selon l’avis des agences consultées et concernent

l’année d’exercice à venir, soit l’année en cours 2008, l’étude étant apportée en début

d’année. Selon elles, le marché pourrait suivre ces évolutions :

- Les destinations émergentes

HAUSSE DU CA :

61% PEU D’EVOLUTION:

36%

=

BAISSE DU CA:0%

NSP:3%

Au Maroc…AgadirFés

A l’étranger…Le Moyen-OrientL’Afrique sub-saharienne

10

- Les tendances des domaines privilégiés

Bilan de l’étude

Il est important, avant toute analyse, de souligner que l’ensemble de ces chiffres et

de ces données nous sont apportés par une étude ciblée sur un certain nombre d’agences

Développement durable / Ecologie / Eco conception

60%

Cohésion d’équipe

10%Retours aux valeurs

humaines

10%

10

choisies sur des critères précis. Il est évidemment inconcevable et trop fastidieux d’établir

une étude sur la totalité des agences qui composent ce marché. Une étude de ce type ne

nécessite pas obligatoirement la prise en compte de toutes les composantes du secteur ou

de toutes les exceptions existantes, et l’analyse des agences les plus importantes sert de

base de données exemplaire et entièrement représentative pour le reste du marché.

Au regard des chiffres et des données énoncés ci-dessus, cette étude nous apporte

une vision assez précise du marché des agences de communication événementielle, qui se

caractérise par :

un nombre croissant d’agences de grande envergure par rapport à l’année 2007. Ce

chiffre est caractéristique de la création de nouvelles agences cette année, ce qui fait

de ce marché un domaine aujourd’hui de plus en plus concurrentiel ;

une activité en développement, avec une progression du CA de +24% par rapport à

l’an dernier et un nombre de collaborateurs qui augmente. Ces chiffres légitiment en

partie la création de nouvelles agences sur le marché ou du moins l’encourage ;

les entreprises en grande partie comme principal client, avec les séminaires et les

opérations de team-building qui restent majoritaires. Le domaine de la

communication événementielle dans la stratégie de celles-ci se voit alors ici toujours

présente et indispensable ;

des régions d’activité en développement, soit l’Aquitaine et la région Rhône-Alpes.

Ces données apparaissent extrêmement intéressantes pour les nouveaux arrivants

sur le marché tel que l’agence Kapital Events sur laquelle notre étude s’appuiera dans

la prochaine partie ;

un marché étranger qui progresse, même s’il reste en grande partie européen. Cet

élément est important dans la prise en compte des compétences des agences

aujourd’hui en terme de langue étrangère ou de contacts directs avec nos pays

voisins ;

des événements adressés au grand public qui progressent et qui sont de plus en plus

mis en place à l’initiative des agences ;

une organisation d’événements au coup par coup par les principaux clients. Cela

reste un argument qui définit la communication événementielle comme une

stratégie trop irrégulière et pas assez vue dans le long terme ;

10

une exigence, de plus en plus visible en matière de nouveauté et de créativité, des

clients qui font ainsi appel et confiance de façon croissante aux sociétés spécialisées.

Cet important élément encourage le développement de l’activité des agences dans le

long terme ;

une exigence majoritairement dénoncée par les agences, qui ne leur laisse, d’après

elles, pas assez de liberté, de façon majoritaire, et qui doivent alors s’adapter

strictement et s’inspirer selon des critères prédéfinis ;

enfin, une tendance à la croissance de l’activité et du CA des agences pour l’année

d’exercice 2008, qui est une donnée encourageante pour l’ensemble des agences

événementielles existantes mais aussi nouvelles.

Conclusion du chapitre :

Après définition des champs d’application des agences événementielle et lecture de

l’étude, il n’est pas faux de penser que le marché de l’événementiel est un marché porteur

et suffisamment attractif pour attirer de plus en plus d’entrepreneurs. Toutefois cette

déduction ne peut nier la forte dépendance qu’ont les agences envers le client. Une

dépendance qui se traduit par une réelle soumission aux exigences du client et un

musellement de la créativité du prestataire. Si nous couplons ce manque de créativité à la

réticence des clients à commander des événements supplémentaire chez le même

prestataire, l’avenir semble moins rose que l’est le présent pour les agences. Une solution

semble cependant être de plus en plus adoptée par les agence sous le forme des

événements grand public.

Section 3 – Le positionnement des agences

Les différentes catégories d’agences événementielles

10

L’étude de marché précédemment analysée a mis en évidence 3 principaux types

d’agences événementielles : celles tutrices de la carte CNC, celles qui détiennent une licence

d’entrepreneur de spectacles et les agences de voyages proprement dites. Ces trois

catégories d’agences composent l’ensemble du marché de l’événement. Voyons d’un peu

plus prés les caractéristiques de chacune d’entre elles.

- Les agences tutrices de la carte CNC

Le sigle CNC vient des initiales du Centre National de la Cinématographie. Créé par

la loi du 25 octobre 1946, le Centre National de Cinématographie est un établissement public

à caractère administratif, doté de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Il

est placé sous l’autorité du Ministère de la Culture et de la Communication.

Les principales missions du CNC sont :

- soutenir les projets audiovisuels,

- réglementer la création de projets,

- promouvoir et diffuser les projets,

- coopérer et négocier,

- et protéger les œuvres artistiques.

Cet établissement regroupe un certain nombre d’activités relatives à la création, la

diffusion et le partage de films, d’œuvres cinématographiques ou encore de spectacles

audiovisuels, divisés en plusieurs directions :

- conservation des registres de la cinématographie,

- direction des affaires européennes et internationales (DAEI),

- direction de l’audiovisuel,

- direction du cinéma,

- direction de la communication,

- direction de la création, des territoires et des publics,

- direction financière et juridique,

- direction du multimédia et des industries techniques,

- direction du patrimoine cinématographique,

- direction des études, des statistiques et de la prospective.

10

De cette manière, le CNC regroupe un grand nombre de services relatifs à

l’audiovisuel, et peut alors accorder une « carte » à des agences indépendantes, qui

obtiennent la délégation de pouvoir afin d’exercer son activité de soutien , de contrôle, de

réglementation, de promotion et de protection de tout projet cinématographique. Ces

agences particulières entrent dans le marché des agences événementielles, et représentent

la plus faible part avec 3% selon l’étude statistique de l’ANAé.

- Les entrepreneurs de spectacles

Cette catégorie représente 34% des agences du marché selon l’étude analysée.

Cette licence est aujourd’hui obligatoire pour tout responsable de structure associative ou

commerciale dont l’activité habituelle est la production de spectacles. Les licences sont

déconcentrées et les directeurs régionaux des affaires culturelles sont les autorités

compétentes pour instruire les dossiers de licences d’entrepreneurs de spectacles par une

délégation des préfets.

La définition de l’entrepreneur de spectacles s’articule autour de trois métiers qui

ne sont pas incompatibles entre eux : exploitants de lieux de spectacles aménagés pour les

représentations publiques, producteurs de spectacles ou entrepreneurs de tournées,

diffuseurs de spectacles.

En outre, la licence concerne tout organisateur de spectacle définit de « vivant ».

Ainsi, les entrepreneurs de spectacles vivants sont classés en trois catégories :

- Licence de 1ère catégorie : elle concerne les exploitants de lieux de spectacles

aménagés pour les représentations publiques, et qui les exploitent effectivement. Ils

en assument l’entretien et l’aménagement pour les louer à un diffuseur ou à un

producteur/diffuseur.

- Licence de 2ème catégorie : elle concerne les producteurs de spectacles ou

entrepreneurs de tournées qui ont la responsabilité d’un spectacle et notamment

celle d’employeur à l’égard du plateau artistique. Ils choisissent et montent les

spectacles, ils coordonnent les moyens humains, financiers, techniques et artistiques

nécessaires et en assument la responsabilité. Les entrepreneurs de tournées dont

l’activité se limiterait à une activité de diffusion de spectacles pourront obtenir une

licence de diffuseur.

10

- Licence de 3ème catégorie : elle concerne les diffuseurs de spectacles qui ont la

charge, dans le cadre d’un contrat, de l’accueil du public, de la billetterie et de la

sécurité du spectacle ; lorsque le diffuseur exploite lui-même le lieu, il doit également

être titulaire de la licence d’exploitant de salle. Elle concerne aussi les entrepreneurs

de tournées qui n’ont pas la responsabilité d’employeurs à l’égard du plateau

artistique.

- Les agences de voyages

L’agence de voyage est une société commerciale dirigée par une personne

physique ou morale qui propose à la clientèle des prestations touristiques relatives :

- soit à des voyages ou séjours individuels ou collectifs donnant lieu ou non à un forfait

touristique (incluant une ou plusieurs nuitées) ;

- soit à des services tels que la délivrance de titres de transports, de réservations

d’hébergement ou liés à l’accueil touristique, ou à des congrès ou manifestations

(visites guidées, billetterie, etc.)

La profession d’agent de voyage est une profession réglementée, qui est organisée

en voyagistes (tour-opérateurs) et en agences distributrices auprès de la clientèle.

L’apparition et la démocratisation d’Internet a créé ce que l’on appelle le e-tourisme, et a

conduit à la multiplication des agences de voyage en ligne. Celles-ci concurrencent

fortement les agences traditionnelles, notamment sur le secteur des voyages à forfait

(Agences de voyages, Le tourisme de A à Z, site Internet de la Direction du Tourisme ).

Section 4 – La stratégie de positionnement d’une agence événementielle

La décision de positionnement sur un marché

10

L’intérêt majeur du positionnement d’une entreprise réside dans sa capacité à

intégrer, dans une même réflexion stratégique, son offre et sa demande. Le choix d’un bon

positionnement procure les avantages suivants :

différenciation par rapport aux concurrents sur des marchés encombrés ;

stimulation de l’innovation : les techniques statistiques multiples et

variées procurent des possibilités de découvrir des créneaux inexploités

par la concurrence ;

aide à la gestion d’un portefeuille de marque.

Il existe une infinité de positionnements, mais nous pouvons les regrouper en cinq

grandes familles :

- Performance : elle peut se matérialiser par une vitesse plus élevée, une durée

d’utilisation plus longue, une meilleure sécurité ou santé, une propreté accrue, une

précision inégalée ;

- Economie : cela se concrétise par une meilleure fiabilité ou productivité, une revente

facile, une consommation d’énergie réduite, un programme d’entretien allégé, une

garantie prolongée ;

- Service : cet axe se décline sur des facettes telles qu’un meilleur accueil, un mode

d’emploi simplifié une livraison ou une maintenance à domicile, un échange ou un

remboursement immédiat en cas d’insatisfaction ;

- Plaisir : un grand nombre de facteurs s’inscrivent dans ce champs, tels que la

recherche d’émotions, de rêves ou de sensations fortes, un meilleur confort physique

ou psychologique, l’occasion de se réaliser et de s’accomplir pleinement ;

- Signes : cet axe regroupe les thèmes liés à la consommation d’objets qui révèlent un

statut social élevé, une tradition prestigieuse, un mode de vie différent, une réussite

affirmée, etc.

C’est ainsi que nous pouvons regrouper les différentes stratégies de

positionnement, selon les objectifs, les opportunités et les volontés de chaque entrepreneur

ou responsable marketing d’un produit ou d’une marque.

10

En outre, en ce qui concerne notre sujet d’étude et le marché étudié, il est

important de comprendre les méthodes d’application de cette stratégie de positionnement.

Celle-ci se construit selon les bénéfices que l’on peut nommer de « consommateurs ». Ainsi,

les méthodes préalables à la décision de positionnement reposent sur une segmentation par

les « bénéfices consommateurs », que l’on peut appliquer à toute entreprise ou secteur

d’activité. Une fois ces éléments intégrés, la méthodologie du positionnement stratégique

peut se définir de la sorte :

1. Choisir un scénario d’usage de produit ou service ;

2. Générer une liste de bénéfices potentiels ;

3. Sélectionner les bénéfices prioritaires ;

4. Identifier les segments : un échantillon de consommateurs indique de manière

précise l’importance attribuée à chaque bénéfice ; on obtient pour chaque

consommateur un certain profil ;

5. Décrire les segments.

Ce sera en confrontant les avantages que l’entreprise ou la marque ou le produit ou

service est susceptible d’offrir et ceux attendus par les différents segments définis, que

l’entrepreneur ou le responsable marketing pourra définir son orientation stratégique

globale.

Conclusion du chapitre

Le choix d’un positionnent s’avère plus ardu que prévu. Théoriquement, une

agence peut s’orienter vers un univers ou vers l’autre. Mais cette orientation métier, bien

qu’utile pour se distinguer sur le marché, ne suffit pas pour donner une identité forte à

l’entreprise et surtout lui ouvrir des réelles opportunités de développement et de facto de

pérennisation de ses activités. Pour choisir un bon positionnement la meilleure solution

reste de confronter les deux principales tendances que sont la spécialisation et la

diversification afin d’en proposer une à Kapital Events.

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques exposées aux agences

événementielles

10

Introduction du Chapitre

Une fois les principales orientations stratégiques définies, l’entreprise se doit de

choisir une option stratégique, soit une modalité d’application de ses grandes orientations.

Les principales options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être diverses et

très variées. Toutefois, deux principales stratégies coexistent pour la plupart des sociétés :

l’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation, qui a pour objectif d’utiliser des

compétences acquises dans un domaine, ou peut également suivre une politique de

diversification, qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers

nouveaux. Dans ces deux cas, nous pouvons nous demander s’il existe des axes privilégiés de

développement pour les sociétés événementielles et quels sont les critères de choix des

différents axes stratégiques.

Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à l’ensemble des

entreprises. Cependant, nous pouvons relever des avantages et des inconvénients pour

chaque type de stratégie retenue. Très souvent, l’entreprise est tiraillée entre un

investissement de spécialisation qui contribuerait à sa consolidation de sa position

concurrentielle et une diversification dont la rentabilité serait élevée. Dans tous les cas de

figure, les enjeux sont extrêmement importants.

Section 1 – La stratégie de spécialisation

- Définition

La spécialisation se définit comme « une stratégie par laquelle une entreprise limite

son activité à des produits fondés sur une expérience ou technique uniques. L’entreprise

concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier, et cherche à atteindre le

meilleur niveau de compétences possibles et d’en ressortir un avantage concurrentiel

décisif. »

- Conditions de mise en œuvre

10

Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. D’une manière

générale, les stratégies de spécialisation sont mises en œuvre dans le cadre d’un processus

de croissance interne de l’entreprise.

Cette stratégie se caractérise ainsi :

D’une part par une extension géographique de ces activités,

D’autre part par l’adaptation régulière des produits ou services aux besoins réels du

consommateur. Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable

d’une démarche « qualité ».

De plus, un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de

spécialisation :

L’entreprise doit exercer ses activités sur un métier qui est en phase d’expansion,

Sur le plan géographique, le marché doit être « pertinent ».

Ces deux facteurs sont essentiels à la réussite d’une stratégie de spécialisation. En

effet, en ce qui concerne le premier point, il existe 4 phases du cycle de vie d’un produit ou

d’un métier (démarrage, expansion, maturité et déclin). Ces phases sont plus ou moins

longues selon le produit ou le métier concerné. Néanmoins, lorsque l’entreprise exerce ses

activités sur un métier arrivé au stade de la maturité, l’adoption d’une stratégie de

spécialisation est inutile car elle ne serait efficace qu’à court terme. La phase de maturité se

caractérise en effet par le fait qu’elle précède la phase de déclin. Ainsi, d’une manière

générale, c’est dans la phase d’expansion, et à condition que l’entreprise découvre des

opportunités sur la croissance de son marché que l’entreprise a tout intérêt à se spécialiser.

En bref, « expansion rime avec spécialisation » et « maturité rime avec diversification » (Les

stratégies de spécialisation et de diversification, Détrié et Ramanantsoa, 2001). De fait,

lorsque apparaît un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe entre les entreprises autour

d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique sera déterminant à cet

égard pour l’obtention d’avantages compétitifs significatifs.

Aussi, concernant le second point, la notion de marché pertinent se rapporte à

l’espace géographique dans lequel l’entreprise met en œuvre avec le plus d’efficacité et le

10

plus de profit les compétences qui forment son métier. De ce point de vue, l’adoption d’une

stratégie de spécialisation doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement

sur l’ensemble de son « marché pertinent ».

- Objectifs et intérêts de la spécialisation

L’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME,

entreprises récentes) ;

Utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité ;

Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et

commercial pour faire face aux attaques de la concurrence ;

Recherche de sécurité d’un métier solide ;

Recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un

tremplin au développement)

- Les différents types de spécialisation

Pénétration du marché : l’objectif est de renforcer la position de l’entreprise

et augmenter son CA ;

Développement du marché : il est recherché dans ce cas une extension du

marché afin de toucher une cible plus large (politique d’élargissement de la

clientèle ou politique d’expansion géographique) ;

Développement du produit : la politique suivie ici est celle du produit nouveau

ou de « politique de gamme ». L’objectif est de déterminer une gamme

complète (comme dans le secteur de l’automobile) ou au contraire d’une

gamme restreinte (stratégie d’écrémage, comme dans le secteur des produits

de luxe). Ceci procure enfin un avantage compétitif certain.

- Spécialisation et cycle de vie du métier

10

La stratégie de spécialisation trouve ses plusieurs objectifs et intérêts suivant les

différents cycles de vie du métier :

La spécialisation a pour objectif l’augmentation des parts de marché de

l’entreprise au détriment de ses concurrents : nous parlons de stratégie

offensive ou d’acquisition ;

Ces stratégies sont adaptées aux 3 premières phases du cycle de vie du

métier : le démarrage, l’expansion ou la maturité ;

Lorsque le métier est en phase de déclin, elle doit chercher des segments

encore rentables ;

Enfin, si le métier de base n’est plus rentable et n’a plus de perspectives

d’évolution, celle-ci devra s’orienter vers une stratégie de diversification, afin

d’aborder un nouveau métier.

- Avantages et risques de la spécialisation

La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :

Atteinte de la taille critique de l’entreprise : assure une position confortable

sur son marché ;

Concentration des forces ;

Baisse des coûts de production :

Création d’effets d’expérience grâce à la maîtrise des techniques du

métier

Réalisation d’économies d’échelles

Cette stratégie voit néanmoins un certain nombre de risques :

risque de stratégie à trop court terme ;

ciblage du métier et de son niveau de cycle de vie difficile à évaluer ;

compétences et expériences insuffisantes pour assurer l’avantage

concurrentiel sur le marché.

Section 2 – la stratégie de diversification

10

- Définition

Cette stratégie consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités de

l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activité sans liens particuliers entre eux.

- Conditions de mise en œuvre

La diversification peut s’opérer par croissance interne, par exemple, en s’orientant

vers un secteur proche qui reste connu et en lien avec le secteur de prédilection au niveau

de la clientèle et des techniques (comme le domaine des assurances pour les banques

financières).

Lorsque la diversification s’opère, au contraire, par croissance externe, l’entreprise

profitera du savoir-faire de l’entreprise absorbée ou partenaire.

- Objectifs et intérêts de la stratégie de diversification

La diversification se trouve tout d’abord intéressante lorsque l’entreprise ou son

activité est arrivée à maturité. « Maturité rime avec diversification » (Les stratégies de

spécialisation et de diversification, Détrié et Ramanantsoa, 2001).

Cette stratégie peut alors poursuivre plusieurs objectifs :

Réinvestir des capitaux : ce choix est une diversification de placement et se

trouve légitime lorsqu’une entreprise dégage des profits importants et qu’elle

souhaite les réinvestir, en totalité ou en partie, dans d’autres activités qui lui

permettront d’augmenter sa rentabilité et ses profits ;

Conforter ses positions : cette diversification de confortement se voit pour

certaines entreprises éprouvant le besoin de conforter leur position sur un

marché instable notamment dans des activités complémentaires ;

Se redéployer ou se reconvertir : la stratégie de redéploiement se situe vers

des secteurs plus porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise ;

les produits leader perdront de leur importance au profit de nouvelles

fabrications ;

Survivre : cette solution incite les entreprises en mauvaise position

concurrentielle à rechercher d’autres activités pour assurer leur

10

avenir (exemple : la conquête d’autres marchés).

- Les formes de diversification

Diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des

produits ou services nouveaux ayant éventuellement un lien technique ou

technologique mais surtout ayant un lien commercial puisque la clientèle est la

même ;

Diversification verticale : elle se caractérise par une intégration des activités en

amont et en aval ;

Diversification concentrique : elle est, quant à elle, assez multiforme. Il peut

s’agir de fabriquer des produits ou services semblables pour des clients différents

(par exemple, Loréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la

coiffure que pour les particuliers), ou de fabriquer des produits ou des services

nouveaux pour des clients identiques ou encore des produits et services différents

pour des clients différents (comme Rhône-Poulenc qui fabrique des produits

pharmaceutiques mais aussi des produits textiles, culinaires, etc).

- Avantages et limites de la diversification

Cette stratégie est très répandue au sein de l’ensemble des entreprises, et permet :

De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des

compensations entre produits ou services ayant des cycles différents ;

D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de

nouveaux produits ou services plus porteurs, et en prévenant le risque de

déclin de la demande.

Toutefois, cette politique stratégique peut entraîner d’importants risques :

Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts

élevés…) ;

Dispersion des compétences ;

Risque d’échec de la nouvelle activité ;

10

L’entreprise doit pouvoir résoudre les problèmes financiers, juridiques et

organisationnels liés à cette évolution : réorganisation et modification des

structures de l’entreprise.

Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie d’une agence

Représentation synthétisée des deux modèles stratégiques

Spécialisation Diversification

Limite son activité sur un produit ou

service d’un secteur en expansion, dans

lequel l’entreprise détient un avantage

concurrentiel certain.

Ajoute de nouveaux produits ou métiers

à son activité de prédilection, qu’ils

soient proches ou éloignés.

Buts :

- consolider sa position sur le

marché de ce produit ou service

- rentabiliser au maximum son

activité de prédilection grâce aux

économies d’échelles, aux effets

d’expériences et à l’élargissement

quantitatif et géographique de sa

clientèle

Buts :

- conforter une position instable

sur un marché qui est

généralement le marché de

l’activité centrale de l’entreprise

- élargir ses compétences afin de

pénétrer d’autres secteurs et

engendrer des bénéfices

supplémentaires

- anticiper l’avenir afin d’assurer la

perte ou le déclin d’un produit ou

service de prédilection

Analyse de chacun des modèles dans la stratégie de l’entreprise

10

La décision d’opérer pour une stratégie de spécialisation ou de diversification

détient un enjeux majeur dans la réussite de l’entreprise. En effet, de par leurs objectifs et

leurs buts, ces deux options sont centrales dans la stratégie à court, moyen ou long terme de

l’entreprise. Ainsi, au travers la représentation dans le tableau qui précède, nous pouvons

accepter l’idée que ces deux stratégies sont totalement différentes, et qu’elles ne relèvent

finalement que d’éléments externes à l’activité de l’entreprise, à savoir principalement les

évolutions du marché. Plus précisément, c’est lors de la création d’une entreprise sur un

marché déjà existant que l’entrepreneur aura à faire le choix de sa stratégie de

développement. Ce n’est que dans cette situation bien précise que l’entrepreneur peut

décider de sa stratégie de départ. Au-delà de cette situation, le choix de se spécialiser ou de

diversifier ses activités est influencé par quatres principaux éléments :

l’évolution du résultat de l’entreprise ;

l’évolution de son activité centrale et du cycle de vie de ses produits ou services ;

l’évolution du marché et son avenir ;

l’influence des marchés concurrentiels.

C’est suite à ces éléments que la décision se trouve en définitive inévitable à

l’entrepreneur, ou plus précisément qu’opérer pour telle ou telle stratégie pour son

entreprise devient essentielle. Ainsi, selon que le résultat, l’activité, le cycle de vie des

produits ou services, l’évolution du marché et des concurrents se trouvent dans une période

positive, en phase de démarrage ou de croissance soutenue, la spécialisation dans un

domaine d’activité est alors une stratégie que peut adopter un entrepreneur. Cette décision

se trouvera légitime à la seule condition que l’entreprise détienne un certain avantage

concurrentiel et que le marché sur lequel cette dernière s’implante lui permette de

l’appliquer.

En outre, c’est dans le cas d’une période de déclin pour les produits ou services,

d’une phase de ralentissement et de perte de vitesse du marché ou encore une difficulté

accrue du résultat de l’entreprise sur un domaine de prédilection que la décision de

diversifier ses activités devient intéressante voire essentielle pour la survie de l’entreprise.

Nous venons de comprendre brièvement comment s’opère la décision pour telle ou

telle stratégie pour une entreprise, suivant son résultat et ses besoins inéluctables de

rentabilité dans tel ou tel domaine, et de quelle manière l’option stratégique de la

10

spécialisation ou de la diversification est un levier à sa réussite. Toutefois, il est important de

souligner le terme de simple « levier », et de remarquer que, bien entendu, ce n’est pas la

seule décision orientant la réussite, qu’elle n’est pas aussi simple, et qu’elle ne s’expose pas

de la même manière à l’ensemble des entreprises. Cette stratégie est certes un élément

central dans la réussite puisqu’il concerne le choix de l’activité et donc la nature de son

développement. C’est incontestablement la première stratégie à adopter lorsqu’une

entreprise se créée, et elle reste un élément inévitable dans la poursuite de son activité.

Mais cette décision dépend d’importants paramètres, qui fait de ce choix un élément

extrêmement varié selon :

- que l’entreprise soit de taille plus ou moins grande : en effet, la taille de la structure

autorise plus ou moins celle-ci à investir dans de nouveaux domaines ou à rester

spécialiste dans son domaine central. Nous savons tous que certains grands groupes,

pour ne pas dire tous, détiennent plusieurs entreprises dans différents secteurs

proches mais aussi éloignés, ce qui fait d’eux des investisseurs dans beaucoup de

métiers. Plus leur rentabilité est élevée et plus la possibilité de diversifier ou d’élargir

leur activité à des secteurs en développement leur est offerte. Notre étude restera

ciblée sur les petites et moyennes entreprises, ce qui nous permet de plus facilement

comprendre les rouages et le fonctionnement de ces stratégies de positionnement

sur un marché. Les grands groupes disposent de possibilité financières tellement

élevées que leurs stratégies s’en trouvent pratiquement exceptionnelles ;

- que le marché soit spécifique : il existe des marchés spécifiques sur des produits ou

services bien distingués (comme par exemple le marché des téléphones portables).

Sur ces marchés, la stratégie de se spécialiser ou de se diversifier se présente comme

moins cruciale ; les éléments importants qui joueront sur la rentabilité d’une

entreprise sur l’un de ces marchés seront son avantage concurrentiel, la maîtrise de

ses coûts, son innovation, sa politique globale d’organisation, etc ;

- que le marché soit large : les marchés qui englobent plusieurs domaines d’activités

(comme le marché de l’événementiel par exemple) laissent une part relativement

importante aux choix de développement par la spécialisation ou la diversification,

que ce soit pour les entreprises nouvellement créées ou anciennement installées sur

le marché ;

10

- les opportunités qui se présentent à l’entreprise : ce troisième élément est

particulièrement important dans l’analyse d’une stratégie d’entreprise. Il est aussi

central que les deux points précédents mais moins structurel et donc moins visible.

C’est en effet suivant ses opportunités que l’entreprise sera également influencée

dans sa décision d’orienter ses activités vers tel ou tel produit ou métier. Ces

opportunités peuvent être des rencontres, des affinités, des innovations ou

simplement des envies ou des volontés de changement de la part de l’entrepreneur.

Ainsi, c’est selon ces plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise que

l’option stratégique adoptée par l’entrepreneur se définira. La spécialisation ou la

diversification de l’activité d’une entreprise, bien qu’inévitablement définie à la création de

la société, se trouvent influencées par l’ensemble de ces principes et de ces règles, différents

pour chaque marché, pour chaque entreprise, et particulièrement évolutifs dans le temps.

Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché évolutif de l’événementiel :

analyse et réflexion au travers la société Kapital Events

Introduction du chapitre

10

Après avoir défini les différentes notions qui régissent l’événementiel et avoir établi

les différentes tendances du marché, nous avons rassemblé suffisamment de données pour

proposer une orientation stratégique pour Kapital events. Cette orientation sera justifiée par

les tendances du marché et sera accompagnée d’une série de recommandations permettant

à Kapital Event de bien mener son remaniement.

Section 1 – Contexte de l’évolution du marché de l’événementiel et influences sur les

agences

Evolutions du marché

Comme nous l’avons analysé dans la partie précédente, le marché de

l’événementiel est un marché tout de même récent, mais qui, depuis une dizaine d’année,

explose littéralement. Pour preuve, les chiffres évoqués dans l’étude de marché de année

2008 en comparaison avec ceux durant les dix dernières années nous permet d’en vérifier le

croissance et l’évolution :

- une augmentation du chiffre d’affaires de + 123% de 1997 à 2008 (passé d’environ

170 à 300 millions de Dh),

- une croissance du chiffre d’affaires qui s’accompagne d’une augmentation du

nombre d’agences selon les critères de l’ANAé : 24 agences estimées en 1998 pour

100 en 2008 (+ 366%, soit multiplié par 4,66) ;

- un nombre de demandes toujours plus croissant et qui s’élargit de plus en plus à des

domaines hors communication des entreprises, adressés au grand public : les

anniversaires, les soirées, les inaugurations, les événements historiques, culturels ou

sportifs, les animations commerciales ou encore les tournées promotionnelles.

- un marché qui se tourne de plus en plus vers l’étranger.

Ce sont ces principales évolutions que le marché de l’événementiel suit depuis une

dizaine d’années et de nos jours, et c’est donc dans ce contexte en changement qu’il devient

10

alors intéressant de s’interroger sur les influences que cela peut avoir sur les stratégies des

agences qui composent actuellement ce marché.

La possibilité de positionnement stratégique sur le marché de l’événementiel

Ces évolutions du marché légitiment ainsi des options stratégiques nouvelles pour

les agences événementielles d’aujourd’hui. Ainsi, ces changements influencent-ils

réellement de nos jours les décisions stratégiques des agences, et dans quelles mesures ces

évolutions les influencent-elles ?

C’est en suivant ces interrogations que notre analyse pose comme postulat que

l’élargissement des domaines d’intervention en événementiel offre aux agences actuelles

une possibilité de modification de leurs compétences et d’élargissement de leurs capacités

d’organisation d’événements en tout genre.

Ainsi, comme dans tout marché qui se développe et donc se structure, les grandes

entreprises déjà existantes depuis le commencement du secteur et installées dans une

position de force par rapport aux autres structures plus petites ou naissantes, ont la

possibilité soit de garder leur métier de prédilection (comme par exemple une agence de

communication événementielle dont le métier est l’organisation d’événements de

communication interne pour les entreprises, tels que les séminaires, les conventions ou les

opérations de team-building) et de maintenir leurs avantages concurrentiels et leurs clients

fidèles, soit de diversifier leurs activités, leurs compétences et d’intégrer le marché de

l’événement hors communication d’entreprise.

Cette dernière stratégie serait légitime :

dans une anticipation d’un déclin ou d’une baisse de la recherche de la part des

clients majoritaires (entreprises) de prestataires externes spécialisés dans

l’organisation d’événements de communication interne, qui serait vérifié par un

retour à l’intégration d’un service interne au sein même de l’entreprise,

principalement dû à une difficulté financière accrue pour celles-ci et donc à une

maîtrise essentielle de ses coûts ;

dans l’émergence d’une communication événementielle aux enjeux de plus en plus

importants et aux volontés d’impact et de retombées de plus en plus grandes ;

10

selon une concurrence accrue sur le marché des agences événementielles qui les

encourage à diversifier leurs activités et intégrer d’autres domaines d’organisation

d’événements ;

ou encore une augmentation et un développement de l’importance des événements

historiques, culturels ou sportifs ou encore des concerts et des spectacles pour le

grand-public, qui apporterait la volonté de créer les divertissements et les

événements d’évasion attendus par l’Hommes dans nos sociétés « post-

industrielles ».

De la même manière, les agences nouvellement créées sur ce marché, qui de fait

sont de plus petites agences, sont en situation plus restreinte. En effet, ces dernières ont le

même choix que n’importe quelle entreprise du secteur, mais pas les mêmes possibilités de

développement. Ainsi, leurs stratégies s’orientent entre une spécialisation dans un domaine

d’activité ciblé, mais cette décision implique nécessairement un avantage concurrentiel

certain ou une expérience extrêmement développée dans ce domaine, et entre une

diversification sur plusieurs métiers du secteur implanté, afin de multiplier leurs activités et

engendrer une multitude de résultats pour assurer son développement.

Cette dernière décision est un choix auquel la majorité des agences nouvellement

créées sur ce marché répondent. En effet, obtenir un avantage concurrentiel majeur ou une

expérience renforcée dans un domaine n’est pas une chance offerte à tout entrepreneur qui

souhaite s’implanter sur ce marché de plus en plus dur. Cet avantage est réservé aux

agences qui se créées à partir d’un grand groupe aux résultats déjà élevés ou déjà

implantées dans un domaine particulier. De cette manière, les nouvelles agences

événementielles, tel que la société Kapital Events à laquelle notre étude se réfère, optent

plus généralement pour cette stratégie de diversification dans le domaine de l’organisation

d’événements, et deviennent finalement des spécialistes dans la création, l’organisation et la

mise en place d’événements de communication interne pour les entreprises (séminaires,

conventions partenaires, lancement de produits, etc) mais aussi dans la mise en œuvre de

manifestations pour le grand public (spectacles en tout genre) ou encore dans les

événements pour les particuliers (mariages, soirées et réceptions). C’est cette option

stratégique, adoptées par les nouvelles agences événementielles et par les petites et

moyennes entreprises déjà installées sur ce marché, que notre étude tient à analyser.

10

Il est évident que cette décision stratégique ne reste qu’un constat de notre part,

s’appuyant sur les évolutions vérifiées du marché. Nous ne disposons en effet, au jour

d’aujourd’hui, d’aucun chiffre précis concernant les nouvelles agences créées dans ce

secteur et leurs stratégies, domaine en plein développement et en pleine évolution. Notre

analyse s’appuie donc sur un constat visible et une expérience concrète au sein d’une

société nouvellement créée : la société Kapital Events. Il est ainsi intéressant d’en observer la

stratégie précise, afin d’en ressortir les éléments caractéristiques et d’enrichir notre

supposition.

Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles agences événementielles : cas

de la société Kapital Events

Son marché pertinent

Le marché de la société Kapital Events se définit selon les 2 éléments

caractéristiques de tout marché, soit une demande et une offre.

- Sa demande

- La société Kapital Events a été créée à Casablanca, en remplacement d’une société déjà

existante mais liquidée. Elle rejoint ainsi le peloton des agences événementielles

implantées dans la capitale économique, une zone largement consommatrice

d’événements institutionnels.

- Aussi, Casablanca sont des lieux privilégiés pour l’organisation de tout événement de

communication par les entreprises autres que les sociétés des sports de glisse. En effet,

ces zones représentent, pendant toute l’année un carrefour d’affaires propice à

d’organisation d’événements ou d’opération de promotion sur site ;

- Enfin, cette ville et ses voisines accueillent de plus en plus d’habitants fortunés, soucieux

de leur image et aux volontés strictes en terme d’organisation d’événements particuliers,

tels que des réceptions ou des mariages.

- Son offre

10

- La société sur laquelle notre analyse s’appuie détient une importante offre assez

diversifiée dans le domaine de l’organisation d’événement. Comme rappelé plus haut, la

structure a été créée en remplacement d’une société déjà existante. Ainsi, son

responsable, qu’est Malik djilali, a eu l’occasion de racheter l’ensemble du matériel

technique dont disposait l’entreprise précédente. C’est de cette manière que l’agence

détient un large matériel lui offrant la possibilité d’organiser plusieurs types

d’événements : podiums, praticables réglables, système de sonorisation, système audio,

équipement d’éclairage, tentes et matériel de réception, appareils de stockage et de

distribution de boissons, camion de chargement et entrepôt de stockage.

- Parallèlement à l’actif immobilisé, la société a également bénéficié d’un important carnet

d’adresses et de contacts par le remplacement de l’activité de la société précédente.

Celui-ci se compose aussi bien de nombreuses adresses des sociétés des sports de glisse

que d’entreprises attirées par cette zone géographique que de particuliers aux moyens

élevés et aux volontés spécifiques d’organisation d’événements.

Ainsi, c’est grâce à l’ensemble de ces techniques et de ces moyens matériels que la

société Kapital Events dispose d’une large potentialité d’organisation d’événements. Dans le

cadre de notre analyse, il est désormais perceptible la stratégie que notre société d’étude a

choisi de mettre en place.

Sa stratégie de multi-spécialiste

Le choix de l’entrepreneur s’est orienté vers une diversification de son activité dans

le secteur de l’événementiel, ou plutôt dans un élargissement de ses compétences dans ce

milieu. Dans un premier temps, la décision s’est trouvée orientée par l’activité de

l’entreprise précédente. Kapital event s’est donc positionnée sur le marché des événement

d’entreprise, orientés B 2 B Puis, c’est au regard des besoins inévitables de résultats pour le

développement de la société, rapprochés aux demandes de plus en plus importantes

d’organisations de manifestations que s’est orienté la volonté d’élargir les compétences de

la structure aux domaines événementiels adressés au grand public ( plus précisément

l’organisation de concerts, de soirées festives, de réceptions, de lancement de produit et de

10

manifestations d’ordre institutionnel). L’agence événementielle KapitalEvents, qui détient

une licence de 2ème catégorie d’entrepreneur de spectacles, s’est ainsi positionnée comme

une agence multi-spécialiste dans ce domaine. Sa stratégie se rapproche donc de la

diversification de ses activités, que l’on peut plus concrètement nommer de généraliste dans

le domaine de l’événementiel.

Section 3 – Réflexion sur l’option stratégique au secteur des agences événementielles

Pertinence du choix

Au regard du positionnement stratégique de la société Kapital Events, nous

comprenons plus en détail ce que signifie la volonté de diversifier ses activités dans ce

domaine en forte concurrence, dont les demandes ne manquent pas et évoluent sans cesse.

Le choix d’élargir ses compétences dans ce métier reste formellement une décision propre à

la société sur laquelle notre étude s’est basée, en fonction de son marché pertinent, de son

actif propre et de ses opportunités spécifiques. De ce fait, la décision stratégique pour

chacune des agences demeure un choix propre à chacune d’elle, qui est d’autant plus

pertinent que le décideur tiendra compte des éléments évoqués ci-dessus. En résumé, le

choix de positionnement de l’activité d’une agence événementielle dépendra d’éléments

concrets, soit :

- de l’accroissement et de l’expansion de cette activité dans le domaine de la

communication interne des entreprises, qui est un secteur de plus en plus

demandeur et exigeant ;

- du développement et de la demande accrue de sérieux, de réglementation et donc

de spécialisation dans le domaine de l’organisation d’événement grand-public tels les

concerts ou les soirées festives ;

- de l’élargissement des demandes dans le domaine privé et dans l’organisation

d’événements propres aux particuliers, selon une demande spécifique et des

volontés distinctives.

Cependant, d’autres éléments sont également à prendre en compte, qui

concernent plus l’agence elle-même et ses possibilités.

10

Pour cela, il est indispensable de bien connaître ses ressources et de savoir quelles

possibilités de développement ces dernières offrent à l’entreprise. Cette connaissance du

capital financier, humain, et matériel de l’agence est essentielle dans l’élaboration d’une

telle stratégie.

De la même manière, l’environnement joue aussi un rôle central, et ne doit pas

être lésiné dans toute décision stratégique. C’est ce facteur qui sera également fondamental

dans la décision de modifier ses activités ou de les maintenir en renforçant ses avantages

propres.

Enfin, la notion d’opportunités rencontrées pour chaque entreprise ou

entrepreneur du marché de l’événementiel est le premier élément qui influence

considérablement ces décisions stratégiques et ces choix de positionnement pour les

agences événementielles. Ce point, plus subjectif que les notions énoncées ci-dessus, est à

sérieusement prendre en compte dans une réflexion sur les stratégies à adopter dans ce

marché en évolution.

De ce fait, il est pour ainsi dire impossible d’évoquer une stratégie pour tous ou une

vérité commune pour les entreprises de ce secteur, qui restent maîtres de leurs décisions et

qui sont surtout chacune aussi différentes les unes que les autres, en fonction de leur

emplacement géographique, de leurs possibilités de développement, de leurs ressources ou

de leurs emplois. Ce choix doit surtout être réfléchi, pertinent, en connaissance de

l’ensemble des éléments évoqués concernant le marché, ses évolutions et les nouvelles

offres et opportunités qui s’offrent à ces acteurs.

Les prévisions du marché à prendre compte

Parallèlement aux différents éléments orientant les décisions stratégiques des

agences que nous avons évoqué, les prévisions du marché sont nécessairement un point

majeur à intégrer dans notre analyse. En effet, nul ne prendrait une décision concernant la

stratégie de son entreprise sans intégrer les évolutions auxquelles son marché est pressenti.

En conséquence, concernant les stratégies des agences événementielles aujourd’hui, le

marché de l’événement suit une évolution qui pourrait offrir de nombreuses opportunités

aux agences d’aujourd’hui, particulièrement les nouvelles agences naissantes.

L’augmentation soutenue du chiffre d’affaires réalisés dans ce domaine (d’après les chiffres

10

de l’étude de l’ANAé) se confirme par l’augmentation importante du nombre d’agences sur

le marché. De même, l’augmentation des demandes par les clients (entreprises) et des

budgets consacrés à cette fonction en est une justification.

Toutefois, c’est dans la composition du marché et des métiers que les plus

intéressantes évolutions pour notre étude résident. En effet, la tendance irait vers une

diminution des métiers au sein des agences, du fait du remplacement de certaines de ces

professions par la technologie. Cela impliquerait un regroupement de ces métiers. Ainsi, les

clés du succès pour l’avenir seraient selon les agences, la proximité, l’implication et surtout

la différenciation, avec par exemple un important réseau de connaissances. « Une agence ne

doit pas croire ni qu’elle est arrivée et a réussi, et qu’un client soit là pour toujours » Denis

Adjedje10.

De plus, en ce qui concerne la spécialisation des agences, celles-ci vont être

menées à devenir des multi-spécialistes dans leurs domaines, en raison d’un besoin d’être

toujours en avance sur les clients. Les métiers proposés en agence, du fait des exigences et

de l’augmentation des réglementations, des normes strictes et des volontés toujours plus

pointilleuses, vont devenir de plus en plus pointus.

Conclusion du chapitre

Une concentration amplifiée des agences événementielles indépendantes est

pressentie. En effet, le marché serait condamné à s’épurer, avec moins d’acteurs sur le

marché, non pas lié à la taille des agences, mais en raison d’une concentration mondiale de

celles-ci . L’avantage pour elles sont des économies d’échelles réalisées, mais avec

l’inconvénient qui y ait de moins en moins d’acteurs, car il y aura de moins en moins de

marge, le coût unitaire diminuant et de plus en plus de communication sollicitée. La

concentration serait identique pour tous les métiers et secteurs des agences de

communication, car l’effet de nouveauté ne dure pas, et il arrive très vite de se faire

rattraper. La durée de vie des avancées technologiques est en effet courte. Ainsi, la

spécialisation évoquée précédemment ne constituerait pas une arme contre la

concentration, et la puissance commerciale d’une agence réside dans la capacité à

10 Président d’AdGENCY Advanced Communication, agence de communication globale.

10

rechercher des clients. L’élargissement de ses compétences et de ses spécialités dans

l’organisation d’événements serait à ce titre privilégiée.

Conclusion de la partie

Suite à notre réflexion, nous pouvons définir le marché de l’événementiel comme

un vaste lieu spécifique à la création, au développement, à la mise en place, au contrôle, à

l’expertise ou encore au conseil dans l’organisation d’événements de communication interne

et externe, de manifestations culturelles, historiques, festives ou de spectacles artistiques et

sportifs, adressés aux entreprises, au grand-public ou aux particuliers. L’étude de marché,

venue appuyer notre analyse, nous a permis de nous rendre compte du très grand

développement de ce secteur, avec une croissance, depuis le début de son apparition,

extrêmement soutenue et qui grandie encore de nos jours.

CONCLUSION

Nous venons de saisir, au travers cette étude, les principales caractéristiques du

marché de l’événementiel ainsi que les évolutions vers lesquelles les métiers, les secteurs,

les acteurs et les mentalités de ce domaine s’orientent depuis une dizaine d’années.

L’analyse apportée à notre sujet d’étude nous a conduit à comprendre que ce marché,

10

relativement encore récent, est en plein développement, et qu’il offre ainsi un éventail de

possibilités, de décisions et de stratégies extrêmement larges pour les sociétés commerciales

de ce secteur.

De tout temps, « les Hommes ont eu besoin de se retrouver pour échanger,

s’apprécier, voire faire la fête. Les fêtes sont probablement aussi vieilles que les

civilisations ». C’est suite à l’évolution générale de nos sociétés développées que

l’organisation d’événement en tout genre s’est véritablement structuré, et cela depuis à

peine le début des années 1970. A partir de là, c’est le besoin accru de communication des

entreprises qui a réellement lancé la profession. Pour mieux se faire connaître, pour parvenir

à imposer leurs produits ou services, ces dernières ont commencé à créer leurs propres

événements. Afin de réunir avec le maximum d’efficacité les forces de communication, se

sont alors constitués de véritables services internes aux entreprises, spécifiques à cette

fonction de communication par l’événement, que ce soit pour sa communication interne

(employés, salariés, collaborateurs, partenaires, fournisseurs, dirigeants) ou externe (clients,

cibles, grand-public). C’est avec l’apparition des grands groupes américains et le

développement des nouvelles technologies de l’image que les premières agences

spécialisées dans l’organisation d’événements sont apparues au milieu des années 1970. Le

marché de l’événement a ainsi réellement pris son essor au cours des années 1980, et les

agences, au commencement créées par des professionnels du spectacle ou de la

communication, se sont multipliées. Nous en décomptions 25 en 1986 sur le territoire

français, désormais leur nombre s’évalue à plus de 1000. Ainsi s’est développé un important

marché professionnel, dont les acteurs mènent en commun un travail de structuration de la

profession, et qui ne cesse de croître.

La structuration et surtout le développement de ce nouveau marché offre

aujourd’hui « un boulevard » pour les agences déjà existantes ou naissantes. Être au cœur

de l’essor d’un nouveau domaine, encore très accessible, nous a conduit à nous interroger

sur les conditions de ces évolutions, sur leur importance mais également sur l’influence que

celles-ci peuvent avoir sur les agences et plus particulièrement sur leur stratégie de

développement et de positionnement.

Ainsi, notre étude et son analyse ont révélé un secteur encore très majoritairement

tourné vers les entreprises, qui se définit même, dans certain cas, de « marché de la

communication événementielle ». Ce constat est encore très largement vérifié aujourd’hui,

10

avec une nette augmentation du nombre de contrats et un allongement de leurs budgets

affectés. Les besoins des entreprises, toujours plus importants, sont surtout devenus de plus

en plus exigeants, et l’évolution et le développement des nouvelles techniques et

technologies de communication ont rendu, dans une grande majorité des cas, une nécessité

d’externaliser cette fonction aux sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements. De

cette manière, les événements majoritairement mis en place par les agences

professionnelles d’événementiel sont et restent de façon croissante les salons

professionnels, les séminaires et conventions d’entreprise, les voyages incentives et les

soirées d’entreprise en tout genre. Ces types d’événements, en pleine explosion de nos

jours, ont réellement été aux prémisses de l’activité du marché de l’événementiel, justifiant

aujourd’hui la présence de sociétés spécialisées dans ces domaines, ne réalisant que cette

catégorie d’événement, à l’image de la société Compagnie Meeting, spécialiste des

séminaires de l’entreprise Total.

Parallèlement à ce constat entièrement visible, notre étude a également permis de

relever un élargissement des domaines d’intervention de l’événementiel à d’autres secteurs

sociaux, à commencer par le grand public. A l’image du « désenchantement du monde »

évoqué par Max Weber, les individus, suivant la reconsidération de leur place au sein de la

société, ont, dans nos sociétés véritablement post-industrielles, un besoin nouveau de

rencontres, d’échanges, de partages, afin de repenser l’individu acteur de tous les milieux

sociaux. C’est cette évolution des besoins des individus qui légitime et explique aujourd’hui

l’engouement de plus en plus fort pour les manifestations culturelles, festives et historiques

mises en place. Toujours selon Max Weber, « la rationalisation » de toutes les activités,

qu’elles soient professionnelles ou sociales, accompagné de l’apparition de lois de plus en

plus strictes en matière d’assurance, de public, ou encore de sécurité, et le développement

des nouvelles technologies en permanente évolution, tout cela a créé une organisation de

ces événements grand-public beaucoup plus stricte et complexe aujourd’hui. L’ensemble de

ces changements permet de justifier de nos jours de nouvelles opportunités pour les

agences d’événementiel, et il est désormais visible un accroissement du nombre de sociétés

qui se spécialisent dans ce type d’événements qui ne cesse de grandir.

Enfin, c’est dans la sphère privée, et particulièrement chez les particuliers, que le

marché de l’événementiel s’élargit fortement aujourd’hui. Faire appel à des spécialistes de

l’organisation de mariages, d’anniversaires ou même de réceptions privées est de plus en

10

plus fréquent, et les sommes affectées à ce domaine, au regard des budgets récoltés par

quelques sociétés spécialisées, ne cesse de croître. Les individus, à côté de leurs besoins de

quantité, veulent désormais de la qualité. Cette précision, au même titre que des

entreprises, offre aux agences événementielles une nouvelle demande et un nouveau terrain

à explorer.

Nous venons de résumer les différentes catégories d’événements qui sont

aujourd’hui en expansion et en développement. Cela offre ainsi de nouvelles opportunités

aux sociétés spécialisées dans leur organisation. C’est en suivant ce constat que notre étude

s’est penchée sur les éléments pouvant orienter les choix stratégiques des entreprises de ce

secteur, et plus précisément d’analyser et de réfléchir sur les possibilités d’élargissement de

leurs compétences et de leurs métiers à ces autres domaines d’intervention. Nous pouvons à

ce titre retenir que trois principaux éléments restent majeurs dans la décision de rester

spécialiste ou de se diversifier et de suivre l’évolution du marché :

- le niveau d’activité de l’entreprise, ce qui les distingue entre grandes sociétés aux

moyens presque illimités et petites ou moyennes agences récentes ou nouvelles, aux

possibilités financières et donc aux risques et aux enjeux beaucoup plus importants

que les premières ;

- le marché pertinent de l’agence, qui est un des éléments les plus concrets et visibles

concernant une décision stratégique pour toute entreprise ;

- et enfin les opportunités rencontrées, qui restent le seul point abstrait qui diverge

pour chacun et dont on peut très largement s’inspirer en ce qui concerne un choix de

positionnement pour son activité ou son secteur.

L’ensemble de cette étude et de ces analyses ont ainsi permis toutes ces

constations et ces réflexions, pour lesquels nous nous sommes intéressés. Le bilan de cette

visite au marché de l’événementiel nous fera retenir qu’aujourd’hui, beaucoup de niveau

d’événementiel se sont développés et grandissent de façon extrêmement rapide. Le marché,

encore récent, et malgré des prévisions assez satisfaisantes, devient de plus en plus

concurrentiel et compte un nombre d’agences toujours plus élevé mais surtout diversifiées.

Evénementiel étudiant, de luxe, V.I.P. ou célébrité, les spécialiste des mariages et

anniversaires, l’événementiel sportif, de soirées et réceptions privées ou encore

10

l’événementiel B-to-B ou les séminaires, foires et salons, tous ces domaines sont en

expansion dans nos sociétés développées. Il va s’en dire que le développement d’un marché

s’accompagne inévitablement de relations et de comportements concurrentiels de plus en

plus « tendus » et difficiles, mais à l’heure actuelle, ce marché est en pleine explosion, et la

création de nouvelles agences, aux dents longues ou à l’ambition toujours plus grande, en

atteste l’attractivité. Par la suite, la volonté de suivre ou non l’évolution du marché et de

diversifier ses offres de produits et services aux différents secteurs en croissance se

déterminera selon les propres possibilités des agences et leur volonté.

Il est cependant certain que ce niveau de choix stratégique reste inévitablement lié

aux origines de chaque agence et de son secteur de prédilection. Il est, pour la plupart des

cas, vérifié que ce sont souvent les sociétés, qui au départ détenaient les compétences en

technique, au niveau artistique ou dans le domaine de la logistique accompagné du

relationnel, qui ont créé une agence spécialiste dans un secteur de l’événementiel précis, et

qui peuvent par la suite, diversifier leur activité. La différenciation entre chacune d’entre elle

se fera ainsi dans ses origines, puis dans la rentabilité des événements mis en place.

Ce dont nous sommes certain, c’est qu’il existe un réel retour au rapport humain,

pouvoir à nouveau toucher et sentir. Ce n’est pas anodin s’il existe maintenant, en France,

une semaine du goût, si des bataillons de cuisiniers investissent les écoles pour apprendre

aux enfants à apprécier les saveurs des fruits et légumes. Ce retour aux sources n’est pas

une régression, mais une « reconquête d’identité ». Le métier de l’événementiel n’est pas

un métier, mais une succession de métiers, ou plutôt une juxtaposition. Pour y parvenir, il

est indispensable d’avoir l’esprit des « maîtres couturier », et de faire du sur-mesure, et non

pas d’appliquer une recette plus ou moins inspirée. Les acteurs se doivent d’être de réels

chefs, des « metteurs en scène de l’émotion », afin d’éveiller les sens de chacun et de gérer

cette « hyper-réalité », celle de l’imaginaire, du rêve du public.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

- Communiquer par l’événement, Etudes ANAé 1998 – 2007 – 2008

10

- Dictionnaire encyclopédique Essentiel, édition Hachette, 1992

- La revue fiduciaire « La création d’entreprise » - Hors Série 2004-1 Mars

2004 - Edition Groupe Revue Fiduciaire

- L’événementiel : une communication sans limites…ou presque, Williams

Perkins, Edition Histoire d’être – 2003

- Les stratégies de spécialisation et de diversification, Détrié et

Ramanantsoa, 2001

- Etude de marché des Agences de communication événementielle, Négocia

ACI, janvier 2005, avec la participation de jonathan aflalo

Autres références

- Site Internet Wikipédia / www.wikipédia.fr

- Geronim.free.fr/ecoent/cours/defstrat.htm

- Site Internet de l’U.D.A. / www.uniondesannonceurs.fr

- Agences de voyage, le tourisme de A à Z, site Internet de la Direction du

Tourisme

- Les petits dej’ de la communication, compte rendu pratique du 5

décembre 2006, au café des Reflets

- La diversification : une stratégie d’entreprise, Colloque de l’entrepreneur

gestionnaire ; Et si on gérait autrement, compte rendu du jeudi 23

novembre 2006, Hôtel Universel Best Western, Drummondville

- Quelle place occupe la communication événementielle dans la stratégie de

communication ? Contribution de Phillipe Boistel, Maître de conférence à

l’IAE de Rouen et membre du CREGO