Menaxhimi i Projekteve Malisheve 2012

SHKOLLA E MESME PROFESIONALE

MENAXHIMI I PROJEKTEVE

Prof. Astrit Halitaj

Malishevë 2012

Menaxhimi I Projekteve

2

Definimi i projekteve

Në literatura të ndryshme dhe të shumëllojshme hasim në shumë definicione të ndryshme. Por si definicione më të pranueshme dhe më të përdorshme ceken definicionet si :

Projekti - një përpjekje e përkohshme që ndërmerret për të krijuar një produkt apo shërbim unik.1

Projekti është një ambient menaxhues që është krijuar për të dorëzuar një apo më shumë produkte të biznesit sipas planit specifik të rastit të biznesit.2

Projekti mund të definohet edhe si organizatë e përkohshme që nevojitet për krijimin e rezultateve

të para definuara dhe unike në kohë dhe resurse të para definuara3

Pra nga këto definicione të ndryshme ne mund të vijmë në përfundim se projekti është një

përpjekje e përkohshme që ndërmerret për të krijuar një apo më shumë produkt dhe shërbim duke

pasur parasysh limite(kufizime).

Menaxhimi i Projekteve

Për të kuptuar menaxhimin e projektit duhet të nisemi nga definimi i projektit si një tërësi

aktivitetesh dhe detyrash që:

Kanë një objektiv specifik për t’u përfunduar brenda specifikimeve të caktuara. Kanë një datë fillimi dhe përfundimi të caktuar. Kanë limite financimi. Konsumojnë burime njerëzore dhe jo njerëzore(d.m.th. para,njerëz,pajisje). Janë shumë funksionale(d.m.th, përfshijnë një sërë linjash funksionale).

Mbi këtë bazë menaxhimi i projektit mund të përkufizohet si: “ Tërësia e parimeve,metodave dhe

teknikave që përdoren për planifikimin dhe kontrollin me efektivitet të projektit4.

Menaxhimi i projekteve paraqet bazën për5:

Planifikim efektiv Alokimin e burimeve Marrjen e vendimeve Kontrollim Ri planifikimin

Fazat e Projektit

Në praktik projektet kanë pesë faza si: definimin,planifikimin,organizimin,kontrollin dhe përfundimin. Ka mendime të ndryshme nga autorë të ndryshëm rreth ndarjes së fazave të 1 Suzana Panariti: ‘’Menaxhimi i Projekteve’’,Tiranë,2004,fq.10 2 Besnik Skenderi: ‘’Planifikimi i Projekteve me Microsoft Project 2010’’, Prishtinë,2011,fq.6

3 Po aty.

4 Suzana Panariti: ‘’Menaxhimi i Projekteve’’,Tiranë,2004,fq.17

5 Po aty,fq.17


3

projekteve. Disa kanë bërë ndarjen e projektit në dy faza atë të planifikimit dhe implementimit,(ku ne fazën e planifikimit kanë përfshirë definimin dhe planifikimin e projektit,ndërsa në fazën e implementimit janë përfshirë organizimi,kontrolli dhe përfundimi i projektit).

Projekti ka pesë faza me nga pesë hapa:

Planifikimi Implementimi Definimi Planifikimi Organizimi Kontrolli Përfundimi 1. Përkufizimi i problemit 2.Identifikimi i synimeve të projektit 3.Specifikimi i qëllimeve 4.Përcaktimi i resurseve paraprake 5.Identifikimi i mundësive dhe rreziqeve

1.Identifikimi i aktiviteteve të projektit 2.Vlerësimi i kohës dhe shpenzimeve 3.Rrjedha e aktiviteteve të projektit 4.Identifikimi i aktiviteteve kritike 5.Përpilimi i propozimit të projektit

1.Përcaktimi i nevojave për personel 2.Rekrutimi i menaxherit të projektit 3.Rekrutimi i ekipit të projektit 4.Organizimi i ekipit të projektit 5.Dhënja e detyrave

1.Defino stilin e menaxhimit 2.Organizimi i kontrollit 3.Përgaditja e raportit të statusit 4.Rishikimi i planit mbi projektin 5.Ndryshimet

1.Pranimi projektit nga porositësi 2.Shprendarja e projektit 3.Distribuimi i dokumentacionit 4.Përgaditja e raportit final 5.Revizioni i zbatimit

Gjithkush është menaxher për punë të përditshme,shumëkush mund të jetë edhe menaxher i projektit(MP) por në praktikë të paktët janë ata që dinë të planifikojnë dhe menaxhojnë me sukses një projekt.

Karakteristikat(KKT) e projektit janë:

1. Është kompleks ( përbëhet prej shumë aktiviteteve,nën aktiviteteve,detyrave,funksioneve resurseve etj).

2. Unikat- nuk ka dy projekte tërësisht të njëjta-dy projekte mund të jenë të ngjashme por nuk mund të jenë tërësisht të njëjta(identike).

3. Ka datën e fillimit dhe të përfundimit-të gjitha projektet duhet të kenë datën e fillimit dhe mbarimit.

4. Resurset dhe buxhetin e kufizuar 5. Numër i madh i njerëzve në funksione të ndryshme i angazhuar 6. Aktivitete të ndërlidhura dhe me rrjedhë të caktuar 7. I orientuar kah synimi i parashtruar në projekt 8. Si përfundim duhet të ketë produktin apo shërbimin përfundimtarë


4

Menaxhimi i projekteve është pjesë e menaxhmentit dhe instrument shumë i domosdoshëm kur

dëshirojm që një projekt:

Kompleks,me shumë prioritete, me shumë aktivitete që ndërlidhen njëra me tjetrin,me shumë njerëz të përfshirë

Me afate rigoroze të përfundimit,dhe Resurse të kufizuara- ta përfundojmë:

Mirë (me një shërbim apo produkt përfundimtar,me specifika të parapara) Ne kohë(të përfundojë në kohën e caktuar) dhe

Brenda buxhetit (të mos shpenzoj as më shumë as më pak se që është planifikuar) sepse pas të gjithave suksesi ynë si menaxheri i projektit do të vlerësohet vetëm ne bazë të punës së kryer si me lartë.

Në arritjen e këtij synimi do të na ndihmojë shumë pesë fazat me nga pesë hapa të projekt

menaxhmentit:

1. DEFINIMI I PROBLEMIT 2. PLANIFIKIMI 3. ORGANIZIMI 4. KONTROLLI 5. PERFUNDIMI

Projektet të cilat nuk përcjellin asnjë metodë dhe nuk shkojnë sipas fazave të përcaktuara më lartë

mund të dështojnë për arsye të ndryshme si:

1. Askush nuk është përgjegjës 2. Ekipi i projektit nuk komunikon ndërmjet veti as me të tjerët 3. Vetëm ekipi i projektit është i interesuar në rezultatin përfundimtarë 4. Planit të projektit i mungon struktura 5. Planit të projektit i mungojnë detajet 6. Plani nuk ka buxhet të mjaftuar 7. Janë alokuar resurse të pa mjaftuara 8. Projekti nuk shkon sipas planit 9. Projekti nuk shkon sipas synimit të tij origjinal 10. Rreziqet nuk analizohen si duhet 11. Ju mungon kontrolli i projekteve 12. Ju humbë arsyëshmëria e projektit etj.

A. DEFINIMI I PROJKTIT Faza e pare e projektit është definimi i projektit. Është fazë përgatitore e projektit në bazë të cilit do

të bëhet plani më i detajuar i projektit.

Është pjesa më e rëndësishme e projektit. Këtu nuk guxojmë te ngutemi, përndryshe mund të

ndodh që projekti të jetë i dënuar me dështim ende pa filluar mirë.


5

Është në traditën e kulturës Amerikane të fillojnë së pari e pastaj të mendojnë gjatë zhvillimit te

projektit. Japonezët janë më ndryshe. Ata një pjesë shumë të madhe të kohës dhe energjisë ia

kushtojnë pikërisht fillimit sepse për një projekt gjegjës ndoshta vendimi më i mirë është të mos

vazhdosh fare me të. Pasi që ke vendosur të vazhdosh me projektin ti duhet të shkosh pas tij në

arritjen e synimit të planifikuar, pra tani plani është shefi yt, ai të udhëheq në njëfarë mënyre.

1. Përkufizimi i Projektit

Projekti është rrjedhojë e ndonjë problemi apo situate të identifikuar e cila paraqet rrezik apo

shancë për organizatën tonë. Këtu duhet bërë përshkrimin e problemit apo situatës së re,pasojave

apo mundësive për organizatën tonë.

2. Identifikimi i Synimeve të Projektit

Zakonisht projekti ka një synim(por mund të ketë edhe me shumë) Synimi është formulim i

përgjithshëm global. (nuk d. th. m. se duhet të specifikohet sikurse qëllimi, nuk d. th. m se duhet të

jetë i matshëm, i saktë...) Kah synimi synojnë (konvergjojnë)të gjitha aktivitetet e një projekti.

Synimi mund të nënkupton zgjidhjen e problemit ose arritjen e një situate me kondita që dallojnë

në të mirë prej situatës së tanishme.

3. Specifikimi i Objektivave

Objektivat nxirren nga synimi. Duhet të jenë SMART:

Specifike -të qarta, konkrete Të matshme Arritshme Të jenë reale Të përkufizueshme në aspektin kohore

4. Përcaktimi i Resurseve Paraprake

Në këtë hap duhet të përcaktohen të gjitha resurset e nevojshme për arritjen deri te produkti apo

shërbimi përfundimtar si:

Të hollat -apo mjetet financiare që nevojiten për realizimin e projektit Burimet njerëzore( sa njerëz janë të nevojshëm,kush duhet të kryej punët,kur duhet kryer

punët,për sa kohë janë të nevojshëm) Pajisjet(cilat janë pajisjet e nevojshme për kryerjen e detyrave)

Resurset mund të përkufizohen edhe pa menaxherin e projektit por do të ishte më e preferueshme

që menaxheri i projektit të jetë zgjedhur më herët ashtu që edhe ai të merr pjesë në përcaktimin e

resurseve të nevojshme të projektit.


6

5. Identifikimi i Rreziqeve dhe Mundësive

Është e nevojshme për të gjitha projektet të identifikohen mundësit dhe rreziqet që mund të

paraqiten ne fazat e ndryshme të projektit. Si mundësit ashtu edhe rreziqet na vijnë nga jashtë në

të cilat është shumë e vështirë të ndikohet në to. Këtu duhet t’ju japim përgjigjje këtyre pyetjeve:

Cilat mund të jenë rreziqet në lidhje me resurset,sidomos ne aspektin kohor? Cilat do të jenë efektet e shtyrjes së projektit në buxhet dhe projekt? Sa njerëz,para,kohë dhe cilat pajisje do të në nevojiten për të përfunduar objektivin?

B. PALNIFIKIMI I PROJEKTIT Pasi e kemi kompletuar pasqyrën e projektit me synime dhe objektiva, duhet të vazhdojmë me

hapin tjetër, procesin e zbërthimit te projektit të quajtur WBS(work breakdown strukcture)

Derisa pasqyra e projektit ishte e vlefshme në fazën më të hershme të aktiviteteve planifikuese ,

WBS është i vlefshëm gjatë aktiviteteve planifikuese më të detajuara dhe gjatë implementimit te

hershem. Ky është një reprezentim hierarkik i projektit që tregon se si të indetifikohet aktivitetet

dhe nën aktivitetet që duhet bërë, për të filluar dhe përfunduar projektin.

1. Identifikimi i Aktiviteteve te Projektit

Secilit objektiv ia shoqërojmë aktivitete me nën aktivitete që duhet ndërmarre për realizimin e

objektivit (pra duhet shkruar gjithçka). Si edhe të objektivat edhe aktivitetet duhet të jenë

S.M.A.R.T. Këto do të jenë bazë për ndarjen e detyrave apo pakove të detyrave për tu realizuar

projektin. Që të planifikohet dhe ekzekutohet një projekt kompleks në mënyrë efektive është mirë

te vizualizohet( të paraqiten në një vend si një lloj fotografie që nuk le pa paraqitur asgjë).

2. Vlerësimi i Kohës dhe Shpenzimeve

Kur të jenë identifikuara të gjitha aktivitetet e nevojshme për realizimin e projektit pastaj duhet

përcaktuar kohen e nevojshme dhe niveli i shpenzimeve. Koha dhe shpenzimet varen

prej:madhësisë së projektit, numrit dhe aftësive të personelit, pajisjeve, furnitorëve, ngjarjeve të

papritura (në të cilat duhet llogaritur...)

6. Koha Optimistike (koha më e shkurtë, me optimiste nëse nuk do të kishim probleme të natyrave të ndryshme pra kur çdo gjë do të shkonte si është më së miri).

7. Koha pesimistike(koha më e gjatë atëherë kur parashikohet se gjatë realizimit të projektit mund të kemi pengesa).

8. M koha më reale,(në bazë të vlerësimit të njerëzve me përvojë,duke marr shembuj nga projektet tjera të ngjashme.)

9. Te aktivitetet jo teknologjike nuk mund të bëjmë matje prandaj ne atë rast kemi të bëjmë

me kohen e pritur (expected time=E)M E koha e pritu (e llogarisim kështu:E=(O+4M+P)/6


7

2. Vlerësimi i shpenzimeve.

Këtu duhet të mblidhen të gjitha shpenzimet që do të krijohen gjatë jetës së projektit.

Shpenzimet mund të jenë për:

10. Punë (pagat) 11. Pajisje,material... 12. Shpenzime tjera direkte si:shpenzimet e udhëtimit,vendosjes dhe ushqimit 13. Shpenzimet indirekte si:shpenzimet administrative, amortizimi etj.

3. Renditja (Rrjedha)e Aktiviteteve të Projektit

Projekti tani është prezantuar si një listë e aktiviteteve. Cili është hapi tjetër? Ne duhet të

përcaktojmë, në mënyrë logjike. Hap pas hapi (Critical Path Method) renditjen se si këto aktivitete

do të realizohen drejt produktit përfundimtar. Natyrisht duhet pasur kujdes se disa aktivitete mund

ti realizojmë njëkohësisht kështu që mund të kursejmë kohë dhe shpenzime . Pasi që çdo aktivitet

ka shpenzime te caktuara, Momentin e fillimit (FH,FV),Momentin e përfundimit (PH,PV),dhe kohë të

pritur të përfundimit të tij (E), ne mund të përcaktojmë edhe shpenzimet e edhe kohën totale të

pritur për përfundimin të tërë projektit. Natyrisht për projektet e mëdha do të na nevojitet ndihma

e kompjuterit,për të krijuar listën me renditje përkatëse të aktiviteteve .Këto duhet të jenë mirë të

definuara, në aspektin kohor;me data. Hapi tjetër është prezantimi i imazhit grafik duke krijuar një

pikturë të madhe me: kohën e aktiviteteve , rrugën kritike, aktivitetet kritike... Diagramet rrjetor

janë të koncipuar(paraqitur) ashtu që i tërë projekti dhe rrugët e tij të lexohen nga pikëpamje

kohore nga e majta në të djathtë. Çdo rrjetë e projektit mund të ketë disa rrugë.

4. Identifikimi i Aktiviteteve Kritike të Projektit

Përparësia më e madhe e rrjetës së projektit është:

Përcaktimi i kohës së nevojshme për përfundim të projektit dhe Përcaktimi i aktiviteteve që janë kritike për projektin.

Aktivitetet që nuk kanë fare tolerancë kohore (rezervë kohore = slack time) pra ku fillimi më i

hershëm dhe më i vonshëm janë në të njëjtën ditë quhen aktivitete kritike dhe këtu nuk guxojmë të

vonohemi. Rruga e renditjes së aktiviteteve që kërkon më së shumti kohë për të përfunduar, quhet

rruga kritike e projektit (critical path). Përderisa aktivitete në rrugën kritike janë duke shkuar mirë,

projekti mbetet në skemën e paraparë, por nëse diçka e paparashikuar ndodhë atëherë afati kohor i

përfundimit të projektit rrezikohet prandaj edhe quhet rruga kritike .Menaxheri i projetit duhet të

ndërmerret masa korrigjuese (psh. marrja e resurseve nga aktivitetet që kanë përfunduar para

afatit). Përcaktimi i rrugës kritike bëhet në dy mënyra:

1) Me mbledhjen e kohërave të gjitha aktiviteteve prej fillimit deri në fund të projektit për çdo rrugë (në projektet e vogla)dhe


8

2) Me metodën e mbledhjes së rezervave kohore (slack time), ajo rrugë që ka më së paku rezerve kohore (më së shumti aktivitetet me rezervë kohore zero) ajo është rruga kritike.

4. Shkrurja e Propozimit të Projektit

Propozimi i projektit reprezenton kalimin prej stadit të planifikimit në stadin e implementimit .Ky

është dokumenti kyç i projektit (nyja e projektit ).

Në dokumentin e propozimit të projektit shënohet:

1) Emri i projektit 2) Menaxheri i projektit 3) Aktivitetet që do të bëhen ,përshkrimi i tyre 4) Fillimi :Përfundimi i projektit 5) Buxheti i projektit 6) Shpenzimet e projektit

Në bazë të këtij dokumenti do të merren vendime,kontrollohet puna dhe trajtohen anëtarët e rinj të

ekipit. Për lehtësitë leximit te tij propozim projekti mund të paraqitet në formë tabelare.

C. ORGANIZIMI I PROJEKTIT

Nëse propozimi i projektit aprovohet atëherë fillon faza e punës së vërtet implementimi i projektit.

Implementimi fillon me:

1. Përcaktimi i Nevojave për Personel

Planet e projektit dhe ekzekutimi i tyre janë vetëm aq të suksesshme sa menaxheri dhe ekipi që ka

për ti implementuar ato janë të suksesshëm . Në krijimin e një ekipi efektiv, konsideratë duhet ti i

pet jo vetëm aftësive teknike të menaxherit dhe anëtarëve të ekipit por gjithashtu edhe roli kritik të

tyre dhe harmonisë mes tyre.

Zgjedhja e menaxherit të projektit (MP)dhe ekipit mund të bëhet edhe pasi është miratuar

propozimi i projektit por sigurisht se më mirë është të zgjidhen sa më herët . Sa më herët të

involvuar në planifikimi të projektit aq më të bindur do të jenë me realizimi e synimit të projektit.

2. Rekrutimi i Menaxherit të projektit

Menaxheri i projektit është njëri ndër personat më të rëndësishëm në projekt. Ky person luan rol

qendror në planifikimin dhe ekzekutimin e projektit. Menaxheri i projektit gjithashtu inkorporon

imazhin dhe esencën e projektit në organizatë dhe ndaj grupeve të jashtme. Zgjedhja e tij duhet të

bëhet nga ana e menaxhmentit të lartë ose të bordit drejtues të organizatës.


9

Detyrat e menaxherit të projektit janë:

1. Të njoh klientin e projektit 2. Të përgatitë buxhetin dhe kalendarin paraprak të punëve 3. Të ndihmoj në zgjedhjen e njerëzve që do të shërbejnë në ekipin e projektit

4. Të kujdeset për detajet e nevojshme për avancimin e projektit

Përgjegjësitë e Menaxherit të Projektit

Menaxheri i Projektit (MP) është përgjegjës për:

Planifikim, organizim, buxhet, udhëheqje dhe kontrollin. Që të sigurohet që klienti të jetë i kënaqur dhe Që qëllimi i projektit është arritur në lidhje me cilësinë, buxhetin dhe kohen.

Planifikimi: Menaxheri Projekti(MP) përcakton qartë objektivin e projektit, shqyrton planin me

klientin për të siguruar aprovimin e tij, dhe pastaj udhëheq zhvillimin e planit për të arritur

objektivin e projektit

Organizimi: Cakton se kush cilat punë duhet ti kryej.

Menaxheri i projektit(MP)duhet të vendos se:

Cilat detyra duhet të bëhen brenda për brenda, e cakton përgjegjësinë dhe e delegon autoritetin te MF(menaxheri funksional).

Për detyrat që do të kryhen nga nën kontraktohen(individët apo kompanitë tjera), MP përcakton qartë qëllimin.

Si të tregoj rrugën se nga do të sigurohen burimet e duhura për mbarëvajtjen e punës. Kontrolli- zbaton sistemin e caktuara të informimit për të ndjekur progresin aktual dhe për të

krahasuar atë me progresin e planifikuar në aspektin e kohës, buxhetit dhe specifikave të parapara,

dhe ndërmarrjen eventuale të hapave kurigjues.

Dallimi në mes menaxherit të projektit dhe menaxherit funksional .

Menaxheri i projektit (MP) vendosë se:

Çfarë duhet bërë? Kur duhet bërë (që projekti të mos vonohet)? dhe Si do të sigurohen burimet që kërkohen për të bërë punë?

MF janë përgjegjës nga pikëpamja administrative për të vendosur se:

Si duhet bërë diçka? Kush duhet ta bëjë atë? Çfarë burimesh do të duhen për të realizuar atë?

Menaxheri i projektit (MP) është një specialist i përgjithshëm me eksperience dhe me njohuri të

gjerë


10

Kriteret për zgjedhjen e Menaxherit të Projektit

1. Aftësi teknike 2. Përvoja në këtë fushë të projektit (historia dhe eksperienca):″Një pikë përvojë e mund

peshën e një ton teorie″.‟E kaluara është indikatori më i mirë i të ardhmes” 3. Udhëheqja dhe përvoja strategjike Duhet të kërkohet një kandidat që tregon një kombinim të përvojës dhe praktikës. Ai mund të

paraqet dhe të dizajnoj ‟Pikturën së madhe”me të gjitha fazat e projektit deri në detaje(“të sheh

pyllin përbrenda përkundër drunjve përpara”)(“çka gjendet në anën tjetër të botës”)

4. Shkathtësitë për marrëdhënie ndër njerëzore (ndër personale) Të parandalojë dhe të zgjidhë konfliktet,të paraqes vendimet e rëndësishme duke qenë i

ndjeshëm për nevojat e tjerëve,të disiplinoj,të negocioj interesat e tyre.

5. Aftësitë menaxheriale-duhet gjetur menaxherin i cili mund: Të menaxhojnë organizatën-projektin,të shfrytëzoj burimet në mënyrë optimale,të ketë

fleksibilitet,energji,vëmendje,vetë-disiplinë,zgjidhës i shkëlqyer i problemeve,shpërndarës i

informatave,të mëson shpejt,përkrahë punën ekipore,etj.

Aftësitë e menaxherit të projektit

a). Aftësitë të një lidershipi të fortë

Ti japë ekipit një parashikim për rezultatet dhe përfitimet e projektit. Kur anëtaret e ekipit të

projektit arrin të marrin me mend rezultatin ata do të jenë më të motivuar për të punuar si ekip

për përfundim të suksesshëm të projektit.

Kërkon stilin pjesëmarrës dhe konsultues të lidershipit-kur ai kërkon këshillën apo sugjerimin e

tyre me këtë ai vlerëson kontributet e çdo anëtari të ekipit. Inkurajon anëtarët e ekipit për të

punuar në ekip dhe që të kërkojnë këshilla nga njëri tjetri.

b). Aftësi për të zhvilluar njerëzit-Ai përdor projektin si një mundësi për të aftësuar anëtarët e

ekipit duke i caktuar në detyra ku ka dhe diçka e re për tu mësuar.

c).Aftësi të mira komunikimi-Komunikimi është proces i transmetimit të

ideve,mendimeve,fakteve,opinioneve dhe ndjenjave nga një person te personi tjetër. Menaxheri i

projektit duhet të ketë aftësi të mira komunikimi si në të shkruarit ashtu edhe në të folurit.

Komunikimi mund të jetë formal dhe jo formal.

d).Aftësi për menaxhimin e kohës-Menaxheri i projektit duhet të ketë aftësi në shkëlqyera në

menaxhimin e kohë nëse dëshiron që projekti të realizohet sipas planit të projektit.

Menaxheri efektiv:

- Lexohet lista e detyrave në mëngjes dhe bahet në vështrim gjatë gjithë ditës. - I rendit qëllimet sipas prioriteteve- rendësive.


11

- Kontrollohen ndërprerjet gjatë orarit të punës( si telefoni,mesazhet,e-mailet...etj) - I gatshëm të thotë jo për aktivitetet e panevojshme që të humbin kohë - Kontrollon posten dhe emailat në fund të ditës - Në fund të ditës bëhet lista e detyrave çka duhet bërë në ditën tjetër. - Në fund të javës caktohen detyrat për javën tjetër.

e) Aftësi për zgjedhjen e problemeve-Identifikimi i hershëm dhe i saktë i

problemit,korrigjimi.(Identifikimi i problemeve është më i lehtë se gjetja e zgjidhjes së problemit).

f) Aftësi për rekrutimi(Zgjedhja)e ekipit

Fazat e zhvillimit, evoluimit të ekipit të projektit janë:

1. Formimi: është fazë fillestare. Përfshinë kalimin nga bashkësia e individëve në anëtarë të ekipit. Gjatë kësaj faze anëtaret e ekipit përgjithësisht kanë parashikime pozitive dhe mezi presin të fillojnë punën që duhet kryer. Ekipi fillon të përcaktoj identitetin dhe synon të planifikoj dhe të caktoj detyrat që duhet bërë. Në këtë fazë bëhet pak punë për shkak të kureshtjes dhe shumë pyetjeve.

2. Reagimi: anëtaret fillojnë ti aplikojnë aftësitë e tyre për të kryer punët. Këtu fillojnë të kryhen punët. Ata mund të reagojnë ndaj menaxherit të projektit negativisht, ndaj procedurave dhe proceseve të veprimit që janë përcaktuar në fazën e formimit.

3. Nivelimi: Fillon një baraspeshë për kryerje të punëve, fillon të krijohet besimi dhe anëtaret e ekipit fillojnë të harmonizohen apo pajtohen në mes veti.

4. Veprimi: Në këtë fazë ekipi është angazhuar tepër dhe pret me pa durim realizimin e objektivave. Ekziston besimi i lartë, komunikimi i lartë, Në mes anëtareve të ekipit dhe ndihet pajtueshmëria në mes grupit.

5. Shpërndarja: kur projekti të përfundon atëherë bëhet edhe shpërndarja e ekipit të projektit.

3. Ekipi i projektit

Ekipi i projektit është më tepër se shuma e individëve pjesëmarrës te projekti. Ai përbëhet nga disa

individ që punojnë së bashku të varur nga njëri tjetri për të arritur synimin e projektit.

Karakteristikat e ekipit efektiv të projektit janë:

njohja e mirë e ekipit të projektit në mes veti, shkalla e lartë bashkëpunimi dhe besimi, përshkrimet e qarta të rolit dhe përgjegjësive të çdo personi, orientimi drejt rezultateve.

Zgjedhja e ekipit të projektit varet nga shumë faktorë:

Synimet dhe objektivat e projektit Natyra e punës,teknika që duhet të bëhet Përvoja që kërkohet për të paraqitur punën e kërkuar në çdo fazë të projektit.

Zgjedhja e ekipit të projektit duhet të bëhet në bazë të këtyre kritereve:


12

o Anëtarët që zgjedhën duhet të jenë të bindur në synimin e projektit dhe të vendosur në realizimin e tij.

o Të jenë të aftë për të komunikuar. o Të jenë të aftë për të punuar me dy e më shumë shefa o Aftësi dhe përvojë teknike në fushën e tyre specifike o Aftësi për të japë ndihmë të tjerëve ,si dhe të pranojë ndihmë nga të tjerët o Të jenë të përgjegjshëm ndaj të arriturave dhe gabimeve dhe të gatshëm për ti përmirësuar

ato etj

Konfliktet në mes anëtarve të ekipit të projektit mund të jenë të llojeve të ndryshme:

Ekipet që punojnë në një projekt mund të kenë qëllime dhe parashikime të ndryshme.

Qëllime jo të qarta-menaxheri duhet qartë ta shpreh qëllimin,nivelin e kërkuar të cilësisë,buxhetin dhe kohën qysh në takimin e parë të ekipit të projektit.

Komunikimi i dobët – kur individët në ekip nuk shkëmbejnë informata. Është me rëndësi që menaxheri i projektit të organizoj takime të rregullta të analizës së projektit.

Koha – konflikti mund të lindë kur ka mendime të kundërta mbi renditjen e aktiviteteve nga aspekti i kohës ose kohëzgjatjes së projektit,aktiviteteve apo nën aktiviteteve,etj.

4. Organizimi i Ekipit të Projektit

Pasi të jenë përcaktuar nevojat për personel,është bërë edhe zgjedhja e menaxherit të projektit dhe

ekipit të projektit atëherë është e nevojshme që të bëhet edhe organizimi i detyrave,punëve etj.

Duhet të bëhet renditja e aktiviteteve dhe për çdo aktivitet duhet të caktohet se kush është

përgjegjës për kryerjen e tij. Të shqyrtohen nën aktivitete( pakot e detyrave) dhe të caktohen

nënsistemet qe janë përgjegjëse për atë,të caktohen njerëzit ,makinat e nevojshme për kryerjen e

punëve të caktuara.

5. Dhënia e Detyrave

Në hapin e pestë të fazës së organizimit të projektit duhet tu jepen detyrat personave përkatës. Në

këtë fazë caktohen se kush janë përgjegjës për funksione të ndryshme,punë të ndryshme etj. Kjo

shërben edhe si motivim për njerëzit sepse ata do të jenë të kënaqur me përgjegjësitë që ju

caktohen në këtë hap.

D. KONTROLLI I PROJEKTIT

Kontrolli i projektit bëhet me qëllim që:

- të përcjellë progresin –Menaxheri I projektit(MP) duhet të ketë një sistem të raporteve periodike (së paku mujor)që identifikon gjendjen e secilit aktivitet në projekt.


13

- Të zbuloj devijimet nga plani. Kur problemet e ndryshme e shtyjnë projektin jashtë skemës së vet (sidomos në pikëpamjen negative).

- Të ndërmarrë hapat e nevojshëm korrigjues

Kontrolli përqendrohet ne tri elemente të projektit:performancë,kosto dhe kohë.

Përformanca- e cila mund të ndryshoj për shkaqe të ndryshme:

Kërkesat e klientit ndryshojnë specifikimet e projektit Burime te pamjaftueshme kur ato nevojiten Problemet tekniko-teknologjike ndikojnë ne projekt

Kostoja –mund të ndryshoj për shkak se:

rritet vëllimi i punës

vlerësimet fillestare kanë qenë shumë të ulëta

kanë ndodhur ndryshime të çmimit të hyrave buxhetimi jo i përshtatshëm, nuk kanë ardhur të hollat nga donatori vështirësitë teknike kërkojnë më tepër burime raporti ka qenë i dobët ose jo në kohë veprimi korrigjues nuk është kryer me kohë rriten tatimet

.Koha-mund të ndryshoj për shkak se:

- janë ndryshuar rregullat shtetërore, - ndryshimet e bëra nga klienti kanë kërkuar ri definimin e punëve, - ndryshimet e bëra nga klienti kanë kërkuar.

Përgatitja e Raportit të Gjendjes(statusit) së tanishme

Objektivi i raportit të statusit të projektit është që të mbajë projektin në përputhshmëri me planin. Sa më shumë kontroll që bëhet projektit aq më pak mund të ndodh të jetë në vështirësi. Raporti duhet të përmbledhë të dhëna për stadin në të cilin gjenden punët në projekt,raportet duhet të paraqiten edhe ne kohën e caktuar.

Ekzistojnë tri lloje të raporteve: raportet ,raportet periodike dhe raportet speciale. Raportet rutinore janë raporte që lëshohen rregullisht të cilat paraqesin ecurinë e punëve të projektit,raportet periodike janë të dedikuara për menaxherët e projekteve,dhe raportet speciale paraqiten për situata të ndryshme sipas kritereve të caktuara më parë (p:sh. në qoftë se ndodhin ndryshime më shumë se 10% mbi apo nën planin e projektit duhet të bëhet një raport special etj).

Rishqyrtimi i Projektit


14

Edhe përkundër të gjitha planifikimeve,gjërat shumë shpesh nuk shkojnë si duhet dhe largohen nga plani fillestar. Për këto ndryshime që ndodhin gjatë realizimit të projektit ndonjëherë nuk është fajtor faktori njëri ndonjëherë po. Në të gjitha rastet menaxheri i projektit duhet ta rishikoj dhe ta kthej projektin në rrugën e duhur dhe të mbarë.

Ndryshimet

Kur bëhet rishqyrtimi i projektit dhe vërehet se në projektin që është në rrugë të realizimit ka devijime atëherë MP duhet të marr përsipër edhe ndryshimet e projektit. Ndryshimet janë të nevojshme për ato projekte sepse në rast se nuk bëhen ndryshimet e paraqitura kostot e projektit që mund të dështojnë janë më të mëdha se sa kostot e ndryshimeve të nevojshme.

E. PËRFUNDIMI I PROJEKTIT

Studiuesit kanë ndërtuar një pako pyetjesh përgjigja e të cilave duhet të çojë menaxhmentin në

marrjen e një vendimi a ato janë:

1. A përputhet ende projekti me synimin e organizatës?

2. A është ende praktik, i dobishëm?

3. A paraqet ky projekt ende një përparim të madh?

4. A është ende mirë në aspektin kohor dhe financiarë ?

5. A ekziston ende mbështetjen e të gjitha departamenteve. (p.sh. të financave, marketingut,

prodhimit...)

6. A i ka projekti ende njerëzit kyç për këtë projekt?

7. A është ekipi i projektit entuziast për suksesin?

8. A ka alternativa më të mira që mund të përdoren për buxhetin, kohën dhe personelin e

dedikuar për këtë projekt?

9. A do ta mbështetnim projektin nëse do të propozohej sot?

Dhe kur të japim përgjigjeje të gjitha pyetjeve të lartshënuara atëherë do të shohim se projektet

kanë tri lloje të përfundimit:

Shuarja e tij pa sukses- shuarja e projekteve pa sukses mund të ndodh për arsye se: burimet e tij

mund të angazhohen në projekte tjera,puna është ngadalësuar aq shumë sa që nuk është i mundur

progresi i projektit.

Pranimi – ndodh kur klienti e pranon projektin,kjo ndodh kur projekti kryhet me sukses.

Integrimi – ndodh kur të gjitha burimet( njerëzit,makinat,materialet dhe funksionet tjera)

shpërndahen në projektet tjera.

Aprovimi i Projektit nga Porositësi


15

Kur projekti përfundon kërkohet nga porositësi i projektit të bëhet aprovimi i tij. Në rast se

porositësi i projektit është i kënaqur me realizueshmërinë e projektit ai e bënë pranimin apo

aprovimin e projektit.

Përgatitja e dokumentacionit përmbyllëse

Pasi të jetë marr aprovimi nga porositësi i projektit duhet të bëhen edhe përmbyllja formale e

mardhënieve të jashtme me furnizuesit,kryerësit e punëve,konsumatorëve dhe palëve tjera. Të

përmbyllen formalisht emërimet e anëtarëve të ekipit të projektit. Të merret nënshkrimi për

raportin final çka tregon se janë përmbyllur të gjitha marëdhënjet e jashtme dhe të mbrëmshme.

Përgatitja e Raportit Final

Raporti përfundimtar është një kronikë e jetës dhe e kohëzgjatjes së projektit. Sa janë arritur

qëllimet sipas afatit të caktuar, qëllimeve dhe specifikave të caktuara. Qëllimi kryesor i raportit

përfundimtar është të përmirësoj projektet e ardhme lidhur me: përformancen e

projektit,procedurat administrative,strukturën organizative,teknikat e menaxhimit të

projektit etj.

Revizioni


16

Shtojca( Tabelat) PJESA PRAKTIKE

Përmbledhje e Projektit Emëri i projektit Menaxheri i projektit

Problemi/shansa

Synimi

Objektivat 1. 2. 3.

Kriteret 1. 2.

Mundësit 1. 2.

E përgaditur nga: Data: E pranuar nga: Data:


17

2: Pesë hapat në procedurën e formimit të “WBS”


18

1. Ndarja e projektit në objektivat e tija kryesore.

1.1. ..... 1.2. ..... 1.3. ...

2. Zbërthimi i objektivave në aktivitete. 1.1. 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

3. Zbërthimi i aktiviteteve në nën aktivitete 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2

3. “WBS” e krijuar


19

Emri i projektit ‘’WBS’’ Fletore pune Menaxheri i projektit Karakteristikat Nr i Aktivitetit Përshkrimi i aktivitetit 1 2 3 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 Përgaditur nga: Data Legjenda e karakteristikave të aktivitetit

1. Kohëzgjatja e aktivitetit 2. Data e fillimit dhe mbarimit 3. Kosto financiare 4. Emri i resursit të nevojshëm për kryerjen e

aktivitetit.

Aprovuar nga: Data


20

Prezantimi Hierarkik I WBS

Vlerësimi i kohës së aktiviteteve për kompletimin e projektit

Aktiviteti O M P R 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

O – koha optimistike,M – koha reale, P- koha pesimistike E – koha e matur E=(O+4M+P)/6

1

1.1 1.2 1.3

1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1.3.1 1.1.3.2


21

Vlerësimi i shpenzimeve të projektit

Lloji i shpenzimit Shuma ne euro Shpenzimet e punës Shpenzimet a materialit Shpenzimet tjera direkte Shpenzimet tjera indirekte Gjithsej shpenzimet

Rrjedha e aktiviteteve të projektit

Raporti i gjendjes(statusit) të projektit

Raporti i gjendjes Emri i Projektit Menaxheri i Projektit Data:

Nr. Aktiviteti Menaxheri Përgatitur nga Data Aprovuar nga

Data

A B C D E F G

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ ___ _ ___

___ _ 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 Ditët

Aktiviteti Rrjedha e aktivitetit


22

Propozimi i Projektit

Definimi i projektit Emri i projektit Menaxheri i projektit

Data

Aktiviteti Programi Buxheti

Nr. Emri i aktivitetit

Përshkrimi Fillimi

Mbarimi Paraja Puna

Materiali

Koha

Menaxheri

Përgatitur nga

Data Aprovuar nga Data Faqja _


23

Procesi i përfundimit

HAPAT FAZAT

Cakto stafin e përfundimit Përgadit dokumentat

Për projektin

Përfundo detyrat

Mbylli zyret e projektit,stafin

dhe sistemin e arkivës.

Mbyll punët financiare

Përfundo aktivitetet dhe

kontratat

Dokumento kontratat Dokumento projektin

Mbyll operacionet e jashtme dhe

sistemo pajisjet

Kompleto kontrollon pas-implementuse Dirigjo kontrollin

dhe raportin final të projektit. Pas-implementues

dhe raportin final

të projektit

Siguro aprovimin e klientit Siguro aprovimin e

klientit

Mbyll projektin Mbyll operacionet

Cakto një menaxher të përfundimit bashkë

me staf

Dirigjo një mbledhje për të rishikuar procesin

dhe kryer detyrat

Përfundo të gjitha dokumentet financiare.

Kompleto të gjitha pagesat dhe harxhimet.Mbledh

të gjitha borgjet. Përgadit raportin final financiar të

prj.

Përgadit raportin për përfundimin e punës,për

stafin dhe përsonelin.përfundo

dokumentat,sistemet e raportimit dhe zyret e

projektit.

Dokumento kompletimin dhe pëlqimin me gjithë

kontraktorët,konsultantët dhe sherbimet e blera

dhe të pranuara. Përgadit një dokument të të

gjithë shitësve,shërbimeve të kontraktuara dhe

produkteve të përfunduara.

Përfundo urdhrat e punës,kontratat detyrat,fuqinë

puntore dhe obligimet e blerësve dhe shitësve.

Mbyll të gjitha objektet e projektit dhe rishiko të

gjitha paisjet nëpër këto objekte dhe gjithë

projektin

Siguro aprovimin e klientit

Dirigjo dhe lompleto kontrollin pas implementimit

të qëllimeve të projektit,objektivave dhe

aktiviteteve të punës. Kompleto dhe përfundo

raportin final

Kompleto përfundimin e të gjitha operacioneve.

Përfundo punën e të gjithë anëtarve të stafit

Documents

Menaxhimi i Projekteve Malisheve 2012