1. Stratégia kialakítása

Stratégia fogalma:

görög szó: hadművészetA stratégoszok (városállamok irányítói) határozták meg államuk céljai, ami sokszor harcot jelentettA hadművészetnél az intuitív elemek a meghatározóakA tapasztalatok rendszerezésével kialakul a hadtudomány.

Stratégia és siker: számos tényezőre visszavezethető a cégek eredményessége, de az egyik legfontosabb, hogy a vállalatnak, intézménynek egyértelmű stratégiája van, tudatosan alkalmazza a stratégiai menedzsment rendszerét.

Stratégiai menedzsment elemei:

1. egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról

2. egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról

3. egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért

} együttes integrált alkalmazásuk a stratégiai menedzsment

eredményekről, illetve ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal

Vállalati stratégia: a célok, és ezek eléréséhez szükséges eszközök meghatározása. Egy átfogó cél és eszközrendszer, ami a változó külső tényezők mellett, vagy ezek ellenére lehetővé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges emberek, eljárások és eszközök rendelkezésére állítását és összehangolt működését.

Stratégiák szintjei:

1. vállalati szintű: a vállalathoz, mint összefüggő rendszerhez kapcsolódik. Kapcsolódhat a környezethez, oda-vissza hatásokat nézi. A belső önálló szervezeti egységek önállósága viszonylagos, ezeket össze kell kötni, az egységes működést biztosítani kell.

2. üzletági szintű: elkülöníthetőek különböző üzletágak, amelyek termékek, termékcsaládok és szolgáltatások lehetnek. Egy-egy üzletág stratégiáját egyedileg szakszerűbben, megalapozottabban lehet kialakítani, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki.

3. mezzo szintű: egyidejűleg foglalkoznak a vállalat működési körének meghatározásával és az egyes üzletágakon belüli kérdésekkel. Pl.: üzletágak közötti erőforrás elosztás, tőkeátcsoportosítás, üzletágak megszüntetéséről szóló döntések.

4. funkcionális stratégiák: egy-egy erőforráscsoport működtetését jelentik. Általában a következők különíthetők el: humán, marketing, technológiai, termelési, pénzügyi, befektetési, informatikai, logisztikai

Stratégiák hierarchiája:A szervezetet alkotó egyes munkatársak céljai Akciótervek (résztvevők, egységek céljai) Részstratégiák (stratégiai területek, működési folyamatok céljai) Össz-szervezeti stratégiák (össz-szervezeti célok)

A stratégiai tervezés folyamata: vízió, misszió szervezeti célok szervezeti stratégiák portfólió elemzés

1. Vízió-misszó

A szervezet hosszú távú elképzelése arról, hogy mivé kíván válni, miben fog hasonló szervezetektől különbözni.Vízió (jövőkép): a szervezet kívánatos jövőbeni állapota, pozíciója. Gyakran időponthoz kötődik, elképzeléseket tartalmaz, erőfeszítésre ösztönöz.Fajtái:

- alapvető képességekre összpontosító

2

- vállalat tevékenységét, pozícióját definiáló- jelszavas- képzelőerőre, technikai „látomásra” épülő

Misszió (küldetés): mi a vállalat célja, milyen elvek és értékek alapján működik, elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára.Fajtái:

- politikai töltésű: vállalathoz kötődő érdekcsoportok elvárásának való megfelelés.

- vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók: vállalati akarat, működési filozófia. vállalati értékek, viselkedési normák megfogalmazása.

- vállalat társadalmi szerepét, felelősségét kiemelőRendszeres felülvizsgálatot igényel, mert új feltételek alakulnak ki, elveszti vonzóságát, alkalmatlan a problémák megoldására a változások miatt.

2. Szervezeti célok

A misszióból következik, azt fogalmazza meg célok formájában, hogy a szervezet hosszú távon mit kíván elérni. A célok akkor hatékonyak, ha:

a tevékenységekre fordíthatók, irányt mutat az alsóbb szintű célok megfogalmazása számára, mérceként szolgál a jövőbeni teljesítmények számára

3. Szervezeti stratégiák

A tevékenységek lehetséges változatai, amelyek révén a célok elérhetők.

Stratégiák dimenziói: termékek, szolgáltatások, érintett vevőkör.

4. Portfólió

A stratégiai tervezés utolsó lépése, annak eldöntése, hogy mely üzleti területeket kívánja megtartani, vagy leépíteni. Alapegysége egy stratégiai üzletág (SBU): önálló elszámolás, független erőforrások, önálló piac.

2. A környezetelemzés módszerei, SWOT, ABC elemzés, VRIO

SWOT analízis( GYELV)Az angol kezdőbetűk alapján:

S – strengths erősségek (belső tényező)W – weakness gyengeségek (belső tényező)O – opportunities lehetőségek (külső tényező)T – threats veszélyek (külső tényező)

Az analízis feltérképezi a vállalaton belüli E. és Gy-eket, illetve a vállalat külső környezetében lévő L. és V.-eket. A belső tényezőket tudjuk befolyásolni, a külsőt nem tudjuk, azok adottságok.

3

gyengeségek:mindazon jelenleg létező negatív tulajdonságok összessége a váll-on belül, melyből a vállalati sikertelenség összetevődhet (amiben rosszabbak vagyunk, mint a konkurencia)

erősségek:belső pozitív tul. amelyekre a vállalat sikere épülhet

lehetőségek:azon pozitív külső környezeti adottság, vagy tendencia, ami a vállalat sikeréhez vezethet (megfelelő kihasználása mellett a szervezet kedvezőbb helyzetbe kerülhet)

A veszélyek:külső negatív adottság, tendencia – vállalati sikertelenség

Erősségek GyengeségekSzakismeret, kompetencia, tapasztalatIsmertség a piaconA piac jó ismereteVersenyhelyzet hiányaMegfelelő technológiai feltételekJól működő managementJó reklámpolitikaMegújulásra való készségNagy termelő kapacitásA technológiák megfelelő kihasználása

Jól körvonalazott stratégia hiányaElavult gépparkSzakemberhiány egyes új technológiákhozMegfelelő kompetenciák hiányaTapasztalat hiánya egyes tervek életbeléptetéséreBelső működési hiányosságokFejlesztés illetve kutatás hiányaTúl széles termékskálaRossz pénzügyi helyzetRosszul kidolgozott saját forgalmazói hálózatÁtlagosnál gyengébb marketing tevékenységMagasabb egységárak a versenytársakénál

Lehetősségek VeszélyekÚj partnerek megjelenése egyes versenytársak csődje miattÚj külföldi piacok felfedezéseA termékskála kibővítésének lehetőségeKomplemetáris termékek felé bővítés lehetőségeTransznacionális cégek beszállítói minőségének elnyerése

Külföldi cégek potenciális inváziója alacsony árakkalHelyettesítő termékek piaci szegmensének növekedéseA piac nem fejlődikÚj és költséges lépéseket előíró törvényes előírásokA beszállítók illetve a vevők tárgyaló helyzetének erősödéseVáltozások a vevői preferenciákban

SWOT analízis lépései:1. primer lista elkészítése

4

a GY/E-ről, a L/V-ekrőlerősség vmi olyan legyen, amiben különb vagyok, mint a többi (hozzám hasonlók, versenytársak)gyengeség ugyanígy.

2. a lista megtisztításaAz erősségek, gyengeségek közül megpróbálom azt a néhányat (5-10) rendkívül rám jellemző tulajdonságot kigyűjteni. Azt keressük amiben jobbak vagyunk és jellemző ránk!

3. párba állítás (E+Gy, negatívra ugyanígy) Megnézzük az 5-10 darabból, hogy mely erősséghez milyem lehetőségek kapcsolódnak (van-e olyan lehetőség, amit jól ki tudunk használni vmelyik erősségünkre építve)Ezek lesznek a kitörési pontok, vagy kulcssiker faktorok (+ +). (ennek az irányában indulunk el)Negatív oldala: a negatív tendenciákhoz (veszély) passzolnak-e gyengeségek „ - - „ páros: gyilkos faktor (ezeket próbáljuk csökkenteni)

(A SWOT analízis, és a környezetelemzés a stratégiai terv elkészítésének egyes lépései.Lehetséges lépés sorozat:1 vízió-misszió meghatározása, 2 környezetelemzés, 3 SWOT analízis, 4 cél meghatározása)Példa a SWOT analízisre

Van egy gyógyfürdőnk, de az alkalmazottaink nem beszélnek németül, pedig a várható célpiac a német vendégek. Erősség: van gyógyfürdőnk, gyengeség: nem beszélnek németül a dolgozók, lehetőség: megtanítjuk a dolgozókat németül, veszély: a németek elmennek olyan gyógyfürdőbe, ahol az alkalmazottak beszélnek németül

A SWOT analízis bírálata: (dia)l A gyengeségek és veszélyek túlzott hangsúlyozása

sokszor defenzívvé teszi a stratégiai gondolkodást.2 Túl nagy hangsúlyt fektet a már meglévő

erősségekre és lehetőségekre így nem az újak megszerzésére és kihasználására koncentrál.

ABC elemzés (pareto diagramm)

Az ABC analízis egyike a legegyszerűbb, leggyakrabban használatos elemzési módszereknek. Általában nagyszámú, homogén halmazok elemzésére használható. Így például kitűnően alkalmas egy vállalat vevőkörének, termékcsaládjának elemzésére. Ugyanolyan eredményesen lehet egy gyártó rendszer tervezésénél az eljövendő termelési profil meghatározására.Az ABC analízis azt mutatja meg, melyek azok a halmaz elemek (termékek, partenterek), amelyekre egy meghatározott szempont szerint figyelni kell. A módszer egy diagram megszerkesztésére irányul, Pareto-diagram, amelyből következtetéseket lehet levonni a halmaz elemeinek fontossági eloszlását illetően.

5

A száz tevékenység közül kb. 5 adja az eredmények/profit/teljesítmény kb. 80%-t- ezekre kell ráfektetni a hangsúlyt!

VRIO elemzésMitől függ, hogy egy erőforrás alapja lehet-e a hosszú távú versenyelőnynek? Barney kialakított egy elemzési módszert (VRIO), miszerint, amennyiben egyes erőforrások stratégiai eszközök, vagyis értékesek, ritkák, nem másolhatók és a gazdasági szervezetbe beágyazottak, akkor ezek lehetnek a hosszú távú versenyelőny alapjai.A mozaikszó egyes betűi:

V = value (értékes) Biztosítja a váll. számára a környezeti lehetőségek kiaknázását, semlegesíti a fenyegetettséget.

R = rare (ritka) (nagyon kevés, vagy egyetlen versenytárs sem birtokolja)I = inimitable (utánozhatatlan)O = organizational orientation (szervezetileg beágyazott, vagy támogatott)

A VRIO elemzés kérdései A vállalat belső erősségeinek és gyengeségeinek erőforrás-alapú felmérése során megválaszolandó kérdések

1. Értékesség: Értéket teremt-e az adott erőforrás vagy tanult képesség azáltal, hogy lehetővé teszi a vállalat számára a környezeti fenyegetésekre vagy lehetőségekre való válaszadást, a lehetőségek kiaknázását, a fenyegetések elhárítását?Ha igen a válasz a környezeti változások tükrében újraértékelve a képességet, fennáll-e még a pozitív megítélés?2. Ritkaság: Hány egymással versenyző vállalat van már birtokában egyes értékes erőforrásoknak és képességeknek?3. Másolhatóság: Azok a vállalatok, amelyek nem rendelkeznek valamely erőforrással vagy képességgel és meg akarják azt szerezni, jelentős költséghátrányt szenvednek-e el azokkal szemben, amelyek már rendelkeznek az adott erőforrással?4. Szervezet: A vállalat szervezeti, irányítási rendszere, működési folyamatai lehetővé teszik-e az erőforrások és képességek maximális kiaknázását?

3. A problémamegoldás elmélete, folyamata és problématér

Problémának nevezzük az észlelt jelen idejű állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti különbséget, ha a megoldás nem kézenfekvő.A probléma megfogalmazása a vezető szempontjából kulcsfontosságú, hiszen ez indítja be a problémamegoldó folyamatot.

6

Problémák:- milyen jövőt szánunk a cégnek, hova szeretnénk

eljutni- milyen alternatíváink vannak, ismeretesek-e ezek- hogyan jutunk el az „álomhoz”, célhoz- milyen eszközöket alkalmazunk- hogyan mérjük a teljesítményt- hogyan motiváljuk a beosztottakat

Nehézségek:- mérhetőség: korlátai vannak, sok mindent nem

lehet mérni (lelkesedés, kitartás)- milyen eszköz, módszer az adatok gyűjtésére,

feldolgozására- ha nem jók az adatok rossz következtetés

Megoldás:Problémamegoldása nem más, mint átvezetni a szervezetet a jelenlegi helyzetből, a kívánatos állapotba.A problémamegoldás, a megfelelő probléma megoldási módszer megtalálása sok kérdést is felvet:

- megfelelő-e a kitűzött cél (amit el szeretnénk érni)- a helyzetfelmérés helyes volt-e (az, amit mi észlelünk a jelenlegi helyzetünkről és a tényleges jelenlegi helyzet között van-e különbség)- mekkora kockázattal jár elérni a célt- Ha meghozunk egy döntési alternatívát mit tudnak kezdeni ezzel a döntéshozók figyelembe véve az alternatívákat, lehetőségeket.- milyen a probléma jellege: ismétlődő vagy egyedi

A kétféle probléma csoport (egyedi és ismétlődő) kétféle probléma megoldási, és döntési eljárást igényel.

Ismétlődő problémák megoldását célszerű algoritmizálni, rutinszerűvé tenni a megoldását.Egyedi problémát egyedi módon, egyszeri, kreatív megoldással próbáljuk megoldani.

Viszont a 2 kategória nem választható szét mereven

7

Jelen helyzet: objektív valóság, akaratunktól, tudatunktól független

Cél állapot: ahova szeretnénk eljutni

Észlelt állapot: felfogunk valamennyit, de nem az egészet, nem vagyunk rá képesek

Programozott döntések

Nem programozott

döntésekProbléma jól strukturált,

ismétlődőRosszul strukturált,

újszerű, egyediKövetelmények ismertek,

kiszámíthatókIsmeretlenek,

kiszámíthatatlanokProblémamegoldás algoritmizált,

rutinKreatív

(A programozott döntések, és a nem programozott döntés Herbert Simon nevéhez fűződik, ő nevezte el így a döntéseket)

Ész

lelt

ál

lapo

t

célállapotismert ismeretlen

Ismert 1 2ismeretlen 3 4

1: sok információ, ismerjük mind a két helyzetet, jól strukturált probléma, algoritmus útján eljuthatunk a megoldáshoz2-3: valamelyik ismeretlen, tudjuk, mit akarunk, de nem tudjuk, hogy jussunk el oda, az algoritmus kis mértékben segít, és nem vezet megoldáshoz, Heurisztika: addig keresünk megoldást, amíg meg nem találjuk. Kis lépésekkel haladunk a kielégítő megoldás felé, nem strukturált probléma4: strukturálatlan probléma, részben a Heurisztika, részben a kreativitás segít a megoldásban

Megoldás akkor, ha az észlelt állapot és a cél állapot kellő mértékben fedik egymást. Hogyan:

- egyre többet dolgozunk, hogy elérjük a célt (3-at toljuk a 2. felé) - engedünk az elvárásainknak (nem jó, a 2.-t toljuk a 3. felé)- kompromisszum (mind a kettőt toljuk egymás felé)

A probléma térBartie nevéhez kapcsolódik

8

1. felvetése és megoldása is elméleti2. a kérdés elméletileg vetődik fel, de gyakorlati

tapasztalatra szükség van a megoldáshoz3. az előző kettőn túl még: 2 vagy több ember

magatartása, ez kisebb mértékben tanulmányozott4. társadalmi szinten jelentkezik pl. adózási morál,

környezetszennyezés 5. a probléma felismerés. Felismerés történhet:

nyilvánosság által, figyelőrendszer segítségével (pl. számviteli inf. rendszer), monitoring által (külső cég, nincs csőlátása – objektív), kutatással (problémás, mert ha nincs gond, akkor kreálhat)

6. azonosítjuk a problémát, okot7. a problémát részeire szedjük, és külön-külön

elemezzük8. az elemzett részeket megoldássá integráljuk

9. egyedileg oldják meg (a probléma kisebb)10. amikor az egyén már nem képes egyedül

megoldani a problémát11. ha a csoportos megoldás nem ad elég lehetőséget

(pl. érdekszervezetek)12. ha a szervezeti nem elég (erkölcsi problémák)

törvények szolgálják, segítik a megoldást

Zárt probléma: a peremfeltételek változatlanok, a megoldáshoz algoritmus útján eljuthatunk, konvergens (tradicionális válaszok közt keresgélünk) gondolkodásmód és egy megoldás van legtöbbször

Nyílt probléma: a peremfeltételek változóak, divergens gondolkodással tudjuk megoldani a problémákat, nem hagyományos, szokványos válaszokat keresünk és gyakran több megoldás van. Veszélye: nyílt problémák zárttá tétele nem megoldás - túlzott mértékű egyszerűsítés, megoldási alternatíváktól esnek el.

Divergens gondolkodásmód jellemzői: kreatív, nem szokványos, ötletesség, kiegészítési képesség, spontaneitás, rugalmasság (képi), asszociációs képesség, dolgok újrarendezése

9

4. Döntéshozatal, a menedzsmentben és technikái

I. Információ felvétel: a vezetőt különböző ügyek, események, jelenségek hatásai érik.

Sz. Szelekció a felvett információk közül: a lényegi és lényegtelen információk elkülönítése, mire kell reagálnom helyzet vizsgálata.

Pr.d. Probléma definiálása: mi az a lényeges kérdés, ügy, amivel kapcsolatban cselekedni kell.

Ma. Modellalkotás: rendszerezett, az ügy probléma minél teljesebb körű áttekintésére alkalmas gondolati, döntési … stb. modell.

Mv. Megoldási változatok képzése: az adott probléma megoldási változatainak, verzióinak felvázolása.

Dkr. Döntési kritériumok meghatározása: a változatok, a cselekvés szempontjából lényeges minősítő kritériumok, szempontok

D. Döntés: egy, a kritériumok alapján legmegfelelőbb változat kiemelése.

Sz. Szervezés: a megvalósítandó változat minden lényeges személyi, tárgyi, módszertani, financiális elemének meghatározása, azok térbeni és időbeli alrendszerének átgondolása és összerendezése

U. Utasítás kiadása: a feladatok végrehajtásának elrendelése felelős, határidő megjelölésével

V. Végrehajtás: a tevékenységek realizálásaE. Ellenőrzés: minden elemi fázis és feladat

végrehajtásának nyomon követése, számonkérése, elszámoltatása

DÖNTÉSHOZÓI TÍPUSOK- Döntés minősége- Döntés fogadtatása alapján

10

DÖNTÉSHOZÓI TÍPUSOK

• Hadd menjen! elv mindenben csak átmenetileg fogadható el

• Főnök típus: jó szakmai színvonalú döntések, de magát nem tudja (akarja) elfogadtatni

• „Jófiú”: csak a népszerűség és az ütközésmentes légkör fontos

• Team vezető mindkét szempontot magas szinten ötvözi

Az egyéni döntéshozatal lépései - a döntés szükségességének felismerése- döntési kritériumok, és azok súlyainak

meghatározása- választási alternatívákat állítunk elő- alternatívák értékelése- a döntéshozatallal választunk az alternatívák közül

– a legjobb alternatíva kiválasztása

A döntési modell alapfeltétele a döntéshozó racionalitása: választásaiban következetes, és az optimumra törekszik.Korlátozott racionalitás modellje feltételezi: (Herbert Simon)

- világos célmeghatározása- a döntéshozó preferenciái egyértelműek, számszerűsíthetők, időben állandóak- a döntéshozó azt az alternatívát választja,

amelyik a maximális eredményt biztosítjaA döntéshozónak nem kell ismernie az összes alternatívát, és értékelni. Szelektív észlelés alapján csak azokat az alternatívákat figyeli, értékeli, melyek beilleszthetőek a problémáról alkotott elképzeléseibe.(A racionalitástól a döntéshozót az egyéni érdekek eltéríthetik.)

A döntések legalább 5 alapvető elemet tartalmaznak:1. Stratégiák: szabályozható változókból szerkesztett

tervek = megoldási alternatívák2. Azon tényállapotok vagy külső körülmények, amelyek

általunk befolyásolhatatlan változókból állnak, s adottságként jelennek meg

3. Megfigyelések eredményei4. Előrejelzések, hogy bizonyos külső körülmények be

fognak következni5. Döntési kritérium, amely meghatározza, hogy a

felsorolt információkat hogyan használjuk fel a követendő stratégia kiválasztásához.

11

Döntéselmélet:- kritérium rendszer kidolgozása, hogyan választunk

az alternatívák közül (alternatívák értékelése)- mennyire lehetünk biztosak a döntéseinkben

a) biztos döntés: minden információ teljes mértékben, használható módon a rendelkezésünkre áll

b) kockázatos döntés : általánosan jellemző a gazdaságban, a döntés következménye valamilyen módszerrel megbecsülhető

- kis kockázat: csak az operatív célokat kell megváltoztatni valamilyen váratlan esemény miatt

- közepes kockázat: az eredeti stratégián belül marad, az éves célokon belül változtat néhány dolgot, de a

céget alapjaiban nem érinti- nagy kockázat: váratlan esemény bekövetkezte

igényli a stratégia átalakításátc) bizonytalan döntés : semmilyen alternatíva nem ismert,

sok vegyes információ, ami strukturálatlan, a vezetésnek ezt el kell kerülnie. Inkább kockázatos mint bizonytalan döntés legyen.

Kritérium rendszerek:I. abszolút kritériumok : azok, amelyek fixek, nem

tőlünk függenek és nem változtathatjuk meg a döntés pillanatában, minek kell hogy megfeleljünk

II. kívánalmak : olyan kritérium ahol választhatunk, olyat kell választani, amelyet tudunk teljesíteni

1. melyik az az alternatíva ami minden abszolút kritériumnak megfelel

2. hogyan felel meg a kívánalmaknak, ha nem felel meg ott valamilyen alku lesz

3. ha eddig jó kiválaszthatjuk a megfelelő alternatívát, meghozzuk a döntést, utána végrehajtás ellenőrzés. Az első ellenőrzés: a tervnek megfelelően történt-e, a második ellenőrzés: a végrehajtás után később a tevékenységtől függ, azt a fogyasztói szükségletet elégítettem-e ki amit akartam.

A döntés meghozatalánál gondolni kell a döntés végrehajtókra. Van-e rá elég ember, működtető személyzet és megfelelően képzettek-e? Részrehajló döntéshozatal:- valamely döntési variáció mellett, a pozitív

lehetőségeket túlzottan kihangsúlyozzuk, a másikról nem beszélünk annyit,

- a negatív következményeket túlzottan kihangsúlyozzuk

Döntéshozatali technikák:- Fedezeti pont elemzés: - Fedezeti pont elemzés: MR=MC alapján határozza meg a jövőbeni dolgokat , HIBA lehet: rossz a módszer, vagy jó a módszer, de rosszak az adatok. Csak becslések vannak, nincs konkrétum

12

- Döntési fa alkalmazása

Döntést kísérő pszichológiai jelenségek, döntéshozatal csapdái, egyéni és csoportos döntés összehasonlításaDöntés:Előfeltételei: különbség érzékelése a van és a vágyott között, motiváció (energia), képesség a probléma megoldásáraNehézségei: bizonytalanság: szorongás, kognitív disszonancia, komplexitás (sok tényező, konfliktus), versengés vagy kooperáció Döntéshozatal csapdái: lehorgonyzás, status quo fenntartása, elsüllyedt költség, megerősítő bizonyítékok, keretbe foglalás, becslés és előrejelzésBizonytalansági csapdák: túlzott önbizalom, túlzott elővigyázatosság, felidézés csapdája

EGYÉNI DÖNTÉS- Erősség: gyorsabb, egyértelműbb, jobban magáénak érzi - Gyengeség: elsietett, szükséges információk hiánya, szubjektívCSOPORTOS DÖNTÉS- Erősség: körültekintőbb, alaposabb, több, sokoldalúbb információ, több változat, alkotó módszerek megvalósításért erőfeszítés - Gyengeség: idő- és költségigényes, kompromisszum, döntés halogatása, döntésképtelenség, hangadók (vezető) nyomása

5. A vezetés fogalma, funkciói, főbb irányzatok

1. A vezetés fogalma, és funkciói

Def.: Az emberek viselkedésének befolyásolására tett kísérlet.

A VEZETÉS FUNKCIÓIA vezetés meghatározására öt teendőt jelölt meg: (Fayol-1916)- tervezni (jövő kutatása, cselekvési programterv)- szervezni (egy vállalat kettős – anyagi és társadalmi – szervezetének létrehozása)- közvetlenül irányítani (parancsnokolás; rendelkezésekkel, utasításokkal)- koordinálni (munkák összehangolása) - ellenőrizni (kiadott szabályok betartásának felügyelete)

Vez-i funkciók:1.) Tervezés: az a tevékenység, melynek eredményeként megszületnek a szervezet céljai és az azok eléréséhez vezető utak. Ehhez biztosítani kell a szükséges erőforrásokat és embereket. Rögzíteni kell a célhoz vezető tevékenységek sorát. Lépései: 1. Célok megválasztása, azok rögzítése; 2. Jelenlegi helyz. leírása, a tényl. és a kívánatos helyz. közti különbs. elemzése; 3. A célok elérését segítő ill. hátráltató

13

tény-ők számbavét-e; 4. A tevék-sor megtervezése; 5. A terv végrehajt-a, elképz-ek megval-a.

2.) Szervezés: a szervezeti célok és a megvalósításukat célzó tervek ismeretében a vezetőnek olyan folyamatokra és szervezeti felépítés kialakítására és megvalósítására kell törekednie, melyek képesek azokat sikeresen végrehajtani. A szervezés olyan strukturált fejlesztő tevékenység , mely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz és hangol össze.

3.) Személyes vezetés: az előző két tevékenységel szemben a személyes vezetés konkr.: a célok, tervek ismeretében a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat kell mozgásba hozni, köztük a legkevésbé kiszámítható elemet: az emb-i erőforr-t. Ez már közvetlen. személyes kapcsolatot jelent a vezető és beosztottjai között. Elemei: a kommunik., a megfelelő vez-i stílus megválaszt-a, a motiváció

4.) Koordináció: az egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységének összehangoltsága a szervezeti célok hatékony megvalósítása érdekében. Annál nagyobb a koordinációs igény és annál komplexebbek a koordináció eszközei, minél inkább függ a részlegek tevékenysége egymástól. Van közvetlül, soros függés és kölcsönös függés a szervez-i részlegek között. A koordinációt a szervezeti egységek különbözősége teszi szükségessé.

5.) Ellenőrzés: célja a visszacsatolás. A vezető meggyőződik arról, hogy a szervezet és a szervezet tagjai valóban úgy tevékenykednek-e, hogy a kitűzött célokat elérjék. Folyamatosan összeveti a célokat és az eredményeket, s a kettő közti nem kívánatos eltérés esetén beavatkozik a szervezeti folyamamatok megfelelő pontján.

2. Vezetési irányzatok (vezetői iskolák) - Döntésközpontú iskola - Személyiségközpontú iskola - Szituatív vezetés iskolája

A, Döntésközpontú elméletek (Lewin-féle stílusfelosztás) Azt vizsgálja, hogy a vezető milyen módon hozza a vezetői döntéseket. Alapesetek:

- autokratikus- demokratikus- Laissez-faire

1) Autokrata: A vezető dönt, különösebben nem vonja be a

döntéshozatalba a vezetetteket. Ezt jellemzi a leg-

14

erősebb feladat-orientáltság. Az ilyen szervezet centralizált, a vezető közvetlen ellenőrzés mel-

lett utasításokkal vezérel. A kommunikáció itt gyakorlatilag az utasításokra és jelentésekre szo

rítkozik, csak vertikális. Csoportmunka nem létezik. A motiváció a fenyegetésre és büntetésre

épül (negatív külső motiváció). (általában, kivétel: jóindulatú autokrata) Előnyei: gyors döntés, közvetlen ráhatás, magas hatékonyságHátrányai: kontrollálni kell, lustává és önállótlanná teszi az alkalmazottat, nincs beosztotti felelősségvállalás

4 típusa van:a, Totális autokrata

vezető önállóan, saját információ alapján dönt,utasításokkal irányít, vezetett végre

hajt, majd a vezető ellenőriz (egyoldalú kommunikáció)

b, „megfontolt” autokrata (informálódott autokrata)a vezető saját és külső információk alapján dönt,

a vezetett végrehajt(u.a., mint előbb, csak itt már a vezető a

vezetettek véleményét is kikéri)c, jóindulatú autokrata

a vezető dönt, megbeszél és utólag módosíthatja a döntését a megbeszélés alapján (demokráciára hasonlít leginkább)Egy lépéssel az ember-orientáltság felé. A paternalisztikus vezető már a jutalmazást is használja, és a delegáció és konzultáció első jelei is megjelennek. A jutalmazás és a kezdeti delegálás, illetve konzultáció azonban felébreszti a beosztott önbecsülését – elkezd hinni abban, hogy ő meg is éri, sőt meg is érdemli a magasabb bért, jobb körülményeket, hiszen ő tud valamit, amire szükség van … ráadásul mivel a jutalmazás és a kérdezés lehetősége, sőt a felelősség-átruházás megjelenése miatt motivált is a fejlődésre, sőt alkalma is van rá, valóban nő a szakértelme – és ezzel munkapiaci értéke.

d, „marketinges” autokrata a vezető eladja a döntését (a végén azt hiszik, hogy közösen hozták meg a döntést,

demokráciának álcázza a dolgot)

2) Demokratikus: egyenrangú félnek tekinti a vezetetteket, együtt

döntenek (kétoldalú ill. multilaterális – sokoldalú, többoldalú kommunikáció) A vezető a csoport tagjaival együtt fekteti le a

szabályokat, együtt osztják el a szerepeket és feladatokat, ellenőriznek és értékelnek. Amikor a

vezető egy idő után elhagyja a helységet, a tevékenység jó darabig tovább folyik. A csoport

nem igényel közvetlen ellenőrzést. Telje-

15

sítményük jó. Előnye: közvetlen ráhatás, elkötelezettség a döntés mellett, önállóság, biztonságHátránya: lassú döntés, sok előkészítő munka, közepes hatékonyság

3) Laissez- faire: A vezető csak a döntés kereteit jelöli ki, szabad kezet adó, megengedő stílusA vezető nem bonyolódik interakciókba a csoporttagokkal – nem ad feladatot, nem állít fel szabályokat. A csoport széthullik. Egyes esetekben azonban a csoporttagok közül valaki átveszi a vezetést és – autoriter vagy demokratikus módon – részben vagy egészben összefogja a többieket.

Előnye: nagy önállóság, a kreativitás lehetősége, magas bizalmi szint, magas motiváltságHátrányai: alacsony csoporthatékonyság, szervezetlenség is lehet, csak alkalmas csoportnál eredményes

K. Lewin a kísérleteiket értékelve arra a megállapításra jutott, hogy:

– a legnagyobb élményt adó, s így a legnépszerűbb a demokratikus vezetés volt,

– a legeredménytelenebbnek a szabad kezet adó vezetési stílus bizonyult.

A legjellemzőbb vezetési stílus az autokrata, bár vannak olyan esetek, amikor a demokratikus vezetési stílus célravezetőbb lenne. (nem biztos, hogy a döntés tárgyában a vezető rendelkezik a legnagyobb szaktudással)

B, Személyiségközpontú elméletek

A vizsgálat tárgya: a vezető vezetői tevékenysége során mire fordít kitüntetett figyelmet; a feladatra, vagy az emberekre.a, kizáró elmélet (vagy-vagy)

A vezető vagy a feladat elvégzésre koncentrál, vagy az emberek közérzetére. (Egyik vezető

sem rosszabb, mint a másik)b, megengedő elmélet (is-is)

A vezető egyszerre figyel a feladat teljesítésére és a személyek hangulatára is.

Példák a személyiségközpontú elméletre:1. Az Ohio State University modellje

2 vezetői típust különböztet meg: Gondoskodó stílusú vezető:

Mindenekelőtt a beosztottjai jólétével, közérzetével, kényelmével, karrierjével foglalkozik. Barátságos, kellemes légkört próbál kialakítani. Feltételezi, hogy beosztottjai képességeik legjavát kívánják nyújtani, és az ő feladata az, hogy ezt megkönnyítse számukra. Nem támaszkodik a hatalom formális eszközeire.

16

Munkatársaira, mint vele egyenlőre tekint. Tipikus viselkedése:- dicsér, amikor csak lehetőség nyílik rá- nem kíván többet, mint ami teljesíthető- segít, ha a dolgozóknak problémájuk van- barátságos- megjutalmazza a jó munkátA dolgozók szeretik a gondoskodó stílusú vezetést. Ez a stílus buzdítja a kreativitást, csökkenti a hiányzások számát.

Strukturáló vezetés:A vezetésre a tervezés, szervezés, ellenőrzés, irányítás a jellemző. A vezető tipikus viselkedése:- pontosan kiadja a beosztottak feladatait- jól mérhető teljesítmény-normákat tűz ki- világosan meghatározza a feladatok sorrendjét, fontosságát, időrendjét- azonos eljárások követését várja el mindenkitőlA strukturáló vezetőknél nagyobb volt a fluktuáció és kisebb volt az elégedettség.

Az Ohio State University kutatási eredményei arra utalnak, hogy az eredményes vezetőknek mindkét fajta viselkedésre szükségük van: a beosztottak csak akkor tevékenykednek igazén hatékonyan, ha a strukturáló vezetőt egyben gondoskodónak is tekintik.

2. Michigani Egyetem modelljeA kutatók hasonló eredményre jutottak. A vezetők

két csoportját ők termelésközpontú, illetve dolgozóközpontú vezetőnek nevezték el.

A termelésközpontú vezető pontos normákat állapít meg, terveznek, szerveznek, ellenőriznek, és legfőképpen az eredmény érdekli.

A dolgozóközpontú vezető a dolgozókkal közösen hozzák meg döntéseiket, nagy gondot fordítanak a dolgozók megelégedettségére.

Azok a vezetők a leghatékonyabbak, akiknek jó kapcsolatuk van a csapattagokkal, akiket arra buzdítanak, hogy igyekezzenek mindent megtenni azért, hogy el is érjék a maguk számára kitűzött, kihívást jelentő célt.

3. Blake-Mouton-féle vezetői rácsA vezetői rács modell 5 vezetői típust különböztet

meg, melyekben különböző arányban keverednek az emberekkel való törődés (gondoskodó, dolgozóközpontú) és a termeléssel való törődés (strukturáló, termelésközpontú).

C, Szituatív vezetés iskolája

6. Szituatív vezetés

Vezetési iskolák közül ismerjük a döntésközpontú vezetési iskolát, a személyiségközpontú iskolát és a szituatív vezetés iskoláját.

17

A szituatív vezetés lényege, hogy nincs egyetlen jó vagy rossz vezetés. Harang-görbe lényege:

- 4es felosztás-utasítás,támogatás mértéke szerint: delegáló,támogató,meggyőző,utasító

- szituációban a megfelelőt alkalmazza=>hatékonyság - vezető számára is tanulási folyamat

- ideális vezető:mindenkivel szemben a megfelelő stílust képes alkalmazni

- túlvezetés:támogató felé mozdul el- alulvezetés:túlbecsüljük az alkalmazottak

képességeit,feladat akkor is ha nem alkalmas elvégezni->károkat okoz a szervezetnek

- meg kell ismerni az alkalmazottakat

1. Delegáló: egy jól felkészült alkalmazottal rendelkezünk-kevésbé direktív+kevésbé támogató2. Támogató: kiadja a feladatot, nem ad semmi utasítást és biztatja az alkalmazottat, hogy meg tudja csinálni-erős támogató+kevésbé direktív3. Meggyőző: a vezető kiadja a feladatot és segítséget és így bíztatja az alkalmazotatt-erős direktív+erős támogató4. Utasító: a vezető utasítást ad a feladatra és szigorúan ellenőriz-erős direktív+kavésbé támogató

1. Szituatív vezetés (kontingencia elmélet)

A vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó szerepet a vezetői hatékonyságban, különösen változó körülmények között. A vezetésre vonatkozó kontingencia elméletének megalkotói úgy érvelnek, hogy az adott helyzet körülményei határozzák meg a megfelelő vezetői magatartást. A kontingencia elmélet alapelve, hogy nem létezik „egyetlen legjobb út” (lásd: Gilbreth,

18

klasszikusok), hanem számos jó, vagy legjobb út létezik, az adott körülményeknek, feltételeknek (szituációknak) megfelelően. Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a vállalati szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott; azt hajtja végre, amely ténylegesen megfelel az időközben bekövetkezett változásokra és legjobban megfelel a stratégiai vezetés követelményeinek.A szituatív vezetés feltétele:

- megfelelően diagnosztizálni, érzékelni a szituációt

- rendelkezni a stílusváltás képességévelJelentős számú kontingencia elmélet létezik. Képviselői pl. Fred Fiedler, Hersey és Blanchard, Vroom-Yetton, Woodward, Burns-Stalker, Lawrence-Lorsch.

2. Vroom és Yetton normatív modellje:

A modell alapfeltevése, hogy a vezetői magatartást a feladatnak megfelelően kell megválasztani (normatív). E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének összetevői:A döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról). Minden kérdésre igen és nem adható, így kialakul egy döntési fa, melynek végpontjain az eredményesen alkalmazható vezetési stílusok vannak feltüntetve.

A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljesbevonásra épülőig.• Autokratikus I.; a vezető maga dönt a hozzáférhető információk alapján

A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntés azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésére állnak.

• Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során;

A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ abban, hogy ismerteti-e a problémát, aminek a megoldásához az információt kérte. A beosztottak szerepe a döntéshozatal során ebben az esetben nyilvánvalóan csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsátják, és nem az, hogy alternatív megoldásokat vetnek fel.

19

• Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe

veszi a döntése során;• Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz;• Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a

megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

A vezető a problémát megosztja a beosztottjaival, mint csoporttal. A vezető és a csoport együttesen alakítanak ki és értékelnek alternatívákat, és megpróbálnak egyetértésre jutni a megoldást illetően. A vezető szerepe leginkább levezető elnöki szerep. A vezető nem próbálja meg befolyásolni a csoportot, hogy az a vezető álláspontját támogassa. A vezető viszont hajlandó elfogadni és megvalósítani bármely olyan megoldást, amely a csoport egészének támogatását élvezi

A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe. További előnye a fa struktúrának az, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.

A szituáció megítélésére alkalmas 8 kérdés: (dia)A. Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e

hogy melyik alternatívára esett a választás? (A döntés minőségének fontossága.)

B. Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval? (Milyen mértékben rendelkezik a vezető önmaga a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információival és gyakorlattal.)

C. Rendelkeznek-e beosztottai olyan lényeges kiegészítő információval, amellyel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát? (Milyen mértékben rendelkeznek a beosztottak együttesen a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információkkal.)

D. Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni? (A probléma strukturáltságának foka.)

E. Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz? (Mennyire szükséges a döntés hatékony megvalósításához, hogy a beosztottak egyetértsenek a döntéssel és elfogadják azt.)

20

F. Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják? (Annak esélye, hogy a beosztottak elfogadják a vezető autokratikusan hozott döntését.)

G. Megbízhatóak-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik? (Milyen mértékben motiváltak a beosztottak arra, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre jutását keressék.)

H. Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően? (Mennyire hajlamosak a beosztottak arra, hogy egy probléma megoldásánál különböző alternatívákat részesítsenek előnyben.)

3. Fiedler kontingencia elmélete (1967)

A Fiedler nevével jelzett kontingencia elmélet alapfeltételezése, hogy a vezetőknek a különböző szituációkban különböző vezetési stílust kell alkalmazni. Fiedler három, meghatározó tényezőt emelt ki:

A vezető pozíciójából fakadó hatalom (ez lehet erős vagy gyenge).

A csoport előtt álló feladat milyensége (ez lehet strukturált vagy strukturálatlan).

A vezető-beosztott viszony (ez lehet jó vagy rossz).

Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a „legkevésbé kedvelt munkatárs” (LKM) értékelésére vonatkozó attitűd teszt alapján végezte el.• A feladatorientált stílusú• A kapcsolatorientáltak

7. Blake-Mouton-féle vezetési rács

A személyiség központú vezetési elméletekhez tartozik. Ebben a vezető személyisége alapján tipologizálunk, azt vizsgáljuk, hogy a vezető mire fordítja kitüntetett figyelmét. Alapvetően két irány van: beosztottakra fordított/feladatra fordított.

A Blake Mouton-féle vezetési rács (egy 9x9-es skála)Egy két dimenziós rács mentén próbálja tipizálni a vezetési stílusokat, melynek 5 kitüntetett referenciapontja van. A kérdés, hogy melyikhez áll közel a vezető.Véleményük szerint a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul, s ezek adnak teljes képet a vezető stílusáról. A rácsot alkotó két dimenzió a személyre és a termelésre fordított figyelem. Blake és Mouton szerint az a vezetés az eredményesebb, amelyik mindkét dimenzióra maximális figyelmet tud fordítani, ez esetben hatékony a felmerülő problémák és konfliktusok

21

megoldása is. A két dimenzióra jellemző érték egyáltalán nem a tényleges eredményekre vonatkozik, hanem csak azt jelöli meg, hogy milyen mértékben hangsúlyozzák ki az eredményeket, illetve az emberekkel való bánásmódot. Azaz az objektivitás igényével fellépő vezetőkép helyébe egy olyan szubjektív kép kerül, amilyennek a vezető magát láttatni akarja.

(1,1) fél vezetés - szegényes menedzsmento a vezetettekkel való törődés alacsonyo a termeléssel való törődés alacsonyo minimális erőkifejtés, hogy eleget tegyen a

megkövetelt munkának, elegendőt ahhoz, hogy fenntarthassa szervezeti tagságát (ne rúgják ki)

(5, 5) kompromisszumos menedzsmento a vezetettekkel való törődés közepeso a termeléssel való törődés közepeso megfelelő teljesítmény érhető el az

összhang megtalálása segítségével (1,9) emberközpontú vezetés - Country Club

menedzsmento a vezetettekkel való törődés magaso a termeléssel való törődés alacsonyo gondos figyelem az emberi kapcsolatok

szükségleteinek kielégítésére, ami egy kényelmes, barátságos szervezeti légkörhöz és munkatempóhoz vezet

(9,1) hatalom engedelmesség- célorientált menedzsment

o a vezetettekkel való törődés alacsonyo a termeléssel való törődés magaso a munkafolyamat hatékonysága a

munkakörülmények olyan elrendezéséből ered, ahol az emberi tényezőt csak minimális szinten veszik figyelembe

(9, 9) csoportközpontú vezetés - team menedzsment

o a vezetettekkel való törődés magaso a termeléssel való törődés magaso kiemelkedő teljesítmény magas emberi

kapcsolatokkal

8. Tannenbaum és Schmidt vezetési modellje

Ez a döntésközpontú vezetési elméletekhez tartozik. A tipologizálás alapja, hogy milyen módon hozzák meg a vezetők a döntéseiket. A döntéshozatal teljes folyamatára kiterjednek a vizsgálatok.Tannenbaum és Schmidt igen árnyaltan, hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságának mértékét. A két legszélsőségesebb típus a főnökközpontú, illetve a beosztott-központú vezetési módszer. A döntéshozatal kapcsán azt vizsgálják, ki fogalmazza meg a problémát, ki javasol megoldási alternatívát, ki

22

véleményezi a javaslatokat, ki határozza meg a döntéshozatal szabályait és végső soron ki dönt.

A hét fokozat a következő:1. A vezető meghozza és bejelenti a döntést2. A vezető „eladja döntését”3. A vezető elmondja gondolatait és felszólítja

beosztottait, hogy tegyenek fel kérdéseket4. A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még

változtatni is lehet5. A vezető előadja a problémát, meghallgatja a

javaslatokat, majd dönt6. A vezető megállapítja a határokat és felkéri a

csoportot a döntés meghozatalára7. A vezető lehetővé teszi, hogy a csoport hozza meg

a döntést az adott feltételek mellett

A Tannenbaum és Schmidt által megfogalmazott vezetői stílusok párhuzamba állíthatóak a Lewin, valamint a Likert

23

által felállított modellek vezetőivel. Az alábbi táblázat szemlélteti, hogy melyik modell minek felel meg:

Tannenbaum-Schmidt Likert Lewin1. típus Keménykezű parancsoló

Autokratikus vezető2. típusJóakaratú parancsoló

3. típus4. típus

Konzultatív vezető  5. típus6. típus

Részvételi csoport Demokratikus vezető7. típus8. típus   Laissez-faire vezető

9. A vezetési stílus kialakításának folyamata, a vezetési stílusok összehasonlítása

Az iparosítás korai éveiben a vezetés, amint ma ismerjük, általában nem volt magasan fejlett. A hangsúlyt elsõsorban a felügyeletre helyezték, a döntéshozatal és az ellenõrzés azonban a szubjektív megitélés tárgya volt. Ez általában megfelelõ is volt a XIX. században, amikor is:

· a tekintélyelv jórészt kikezdetlen volt;

· viszonylag kevés ember dolgozott egy-egy vál-lalkozásban;

· rossz volt a kommunikáció;

· alacsony volt a mobilitás; és

· a dolgozók mûveletlenek és szervezetlenek voltak.

A múlt században azonban számos változás is történt:

· a lakosság lélekszáma rendkívüli módon megnõtt a század elsõ felében. Ez a potenciális mukaerõt nagyon megnövelte, ugyanakkor robbanásszerû piac-növekedést jelentett az élelmiszerek és termelt javak területén

· az ipari beketetések céljára felhasználható tõke sokkal szélesebb körben elérhetõvé vált, mert:

a.) fejlõdött a bankrendszer és

b.) olyan jogi újításokat vezettek be, mint a korlá-tolt felelõsség

· a vállalkozások nagyobbakká váltak

· a növekvõ verseny növekvõ gépesítést tett szük-ségessé

· számottevõen nõtt a szakszervezetek ereje

Ebben a helyzetben a legfõbb elvárás a vezetéssel szem-ben az volt, hogy minél hatékonyabban állítsák elõ az alapvetõ termékeket, s emellett képesek legyenek a világ-piacot ellátni versenyképes árakon. A század vége felé ugyanakkor úgy tûnt, hogy ennek ellene hat az egyre növekvõ különbség a vezetés elvárásai és a foglalkoztatot-tak szándékai között. Ezen probléma megoldására tette az

24

egyik legkorábbi kísérletet az amerikai Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Történeti áttekintés menete:- klasszikusok - tulajdonságelméletek- viselkedési, magatartási modellek

(döntésközpontú- és személyiségközpontú elméletek)- kontingencia-modellek

1.a, Klasszikusok (tudományos vezetés)A klasszikusok vizsgálataikat általában üzemi szinten végezték, melyeknek célja a tudományos munkaszervezés megvalósítása volt. A klasszikusok vezetésfelfogása meglehetősen leegyszerűsített volt, gyakorlatilag az egyértelmű utasítások kiadására korlátozódott, a szervezeti hatékonyságot a szabályok betartásától, az utasítások végrehajtásától várták. A klasszikusoknak sok követőjük maradt.Jellemzők:

- részletekbe menő munkamegosztás és szabályozottság (egységesítés, szabványosítás)

- formális szervezet, funkciók és struktúrák vizsgálata az elsődleges

- a szervezetek működési célja a racionális működés (szervezettség, specializáció)

- a vezetőnek tudományos alapon szabályoznia kell a munkavégzés elemeit

- vezetés: egyoldalú kommunikáció, utasítás, parancs

- vizsgálatok tárgya: „jó rendszer”

Képviselői: F.W. Taylor (1856-1915), Henri Fayol

1.b, Neoklasszikusok (szociológiai, pszichológiai megközelítés fejlődése)Részben a taylori Tudományos Vezetés és mások munkáját megelőzően, illetve azokkal egyidőben jelentős erőfeszítések történtek az ember, mint egy csoport egy tagja viselkedésének vizsgálatára. Kialakultak a neoklasszikus irányzat (emberközpontú irányzatok – Human Relations). Kialakulásának oka: a klasszikus elméletek nem adnak magyarázatot a való élet sok problémájára.Úgy vélekedtek, hogy a munkának nem csak gazdasági szükségszerűséget és más társadalmi szükségleteket kell kielégítenie, hanem személyes kielégülést is kell nyújtania a siker által. Vizsgálataik területei: munkacsoportok társas viselkedése, a kommunikáció szerepe a szervezeten belül, motiválás (nem csak anyagi ösztönzés lehet)

Legismertebb képviselői: Elton Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg

2. Tulajdonságelméletek

25

A következő állomás a vezetői tulajdonságokon alapuló elméletek kora (tulajdonság elméletek) volt a '40-50-es években. Ekkor a vezetők személyes tulajdonságait tartották a legjelentősebbnek a vállalati siker szempontjából. Ezen a területen végeztek a szakemberek kutatásokat, vezetéselméleti szempontból ekkor a legmegfelelőbb vezető személy kiválasztása volt a legmeghatározóbb kérdés. Nagyon szerteágazó, olykor egymásnak ellentmondó megállapítások jellemzik az irányzatot.Egyben hasonlít a klasszikusokra, itt sem a beosztott áll a vizsgálatok középpontjában.Jellemzői:

- vizsgálatok tárgya: „nagy ember

3. Magatartás elméletek (vezetési stílus magatartásai)a, Döntésközpontú elméletekA tulajdonságok tanulmányozása nem hozta meg a várt eredményt, a kutatók az 50-es évek végétől a vezetői magatartás vizsgálatára helyezték át a hangsúlyt. Vezetők cselekvési formáit, viselkedési mintáit própálták tipizálni.Képviselői: Lewin, Likert, Tannenbaum-Schmidt

b, Személyiségközpontú elméletek

A tipologizálás alapismérvei: a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága (feladat vagy emberek). A leírt vezetői stílusok tartalmukat tekintve nagyfokú hasonlóságot mutattak.Kutatók: Michigani Egyetem, Ohiói Egyetem, Blake-Mouton

StílusokLewin

AutokrataDemokratikusLaisezz-faire

Likert keménykezű parancsolót jóakaratú parancsolót konzultatív vezetőt a részvételi csoportnak nevezett szervezet vezetőjét

Döntésközpontú- és személyiségközpontú elméletek összehasonlítása

Közös vonás: a vezetési stílust nem a vezető tulajdonságaiból, hanem a magatartásából magyarázzák.Különbség:

- ez a magatartás a döntés módja (dkp)- a vezetői magatartás irányultsága (mire figyel -

szkp)

Az elméletek közt kapcsolat, párhuzam van, erre Likert is rámutatott.Pl. hasonlít a feladat centrikus vezetői stílus

26

(Blake-Mouton), és az autokratikus vezetői (Lewin) stílus közt.

StílusokAlapvető két szélsőség: feladatközpontú és

emberközpontú (lMichigan, Ohio)További felosztás: Blake-Mouton

4. Kontingencia elméletekA magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de a 60-as évek utáni kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó szerepet a vezetői hatékonyságban, különösen változó körülmények között. Úgy érvelnek, hogy az adott helyzet körülményei határozzák meg a megfelelő vezetői magatartást. A kontingencia elmélet alapelve, hogy nem létezik „egyetlen legjobb út” (lásd: Gilbreth, klasszikusok), hanem számos jó, vagy legjobb út létezik, az adott körülményeknek, feltételeknek (szituációknak) megfelelően. Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a vállalati szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott; azt hajtja végre, amely ténylegesen megfelel az időközben bekövetkezett változásokra és legjobban megfelel a stratégiai vezetés követelményeinek.Képviselői pl. Fred Fiedler, Hersey és Blanchard, Vroom-Yetton, Woodward, Burns-Stalker, Lawrence-Lorsch.

A 70-es évek végére a klasszikusoknál még közvetlen irányításnak nevezett vezetési funkció helyébe a leadingnek nevezett vezetési funkció lép. Alkotóelemi: kommunikáció, választott vezetési stílus, motiválás.Stílusok:

Fiedler szituációknak megfelelő vezetői

Vezetési stílusok – összevetés : magatartásiak + szituatívTöbbféle vezetési stílus van, egy jó vezető mindegyiket tudja használni, úgy mint a golfjátékos a golfütőket. (minden egyes helyzet, minden egyes beosztotti halmaz más vezetési stílust kíván)

1) Kényszerítő stílus –„tegyék, amit mondtam”Bizalomra, emberi kapcsolatokra nem fordít elég időt (nincs lelkizés).Gyors, azonali döntések jellemzik. pl. válsághelyzetben alkalmas vezetési stílus.Hátránya: a cégnél a hangulat általában negatív

2) Iránymutató stílus – „tartsanak velem”Irányt (vízió-misszió) mutat a cégen belül, és utána közös utazásra invitálja a vezetetteket. Ha jól csinálja: nagyon eredményes tud lenni, hangulat a cégnél

27

pozitív, csapat kovácsolódik össze, jó vele együtt dolgozniHátránya: ha a vezetett nem fogadja el a közös célt, nem tud azzal azonosulni, akkor nem tart vele

3) Demokratikus stílus – „mi a véleménye?”Közösen vezetik a céget, együtt döntenek (legalábbis úgy hiszik) A vezető rugalmas, a dolgozókat partnernek tekinti. A felelősségvállalás közös. Kellemes a hangulat a cégnél. Akkor eredményes főleg, ha ki kell találni vmi újat. A demokratikus vezetési stílust válsághelyzetben nem szabad használni.

4) Kapcsolatközpontú stílus – „hogy érzik magukat?”

A vezetés elsődleges célja a beosztottak elégedettsége, jó munkakörülmények, kellemes közérzet. Hátránya: a dolgozók elkényeztetése; a vezetett lustává válik, csökken a teljesítménye

5) Követelményállító stílus – „tegye azt, amit én”A vezető mércét állít, ő a mérce, a preferencia. Olyan elvárásai, követelményei vannak, amit ő is betart. Előnye: ha jól motivált a társaság, akkor gyorsan, kiemelkedő teljesítményeket tudnak elérni. Negatívum: hosszabb távon nem alkalmazandó, mert nagyon nyomás nehezedik az alkalmazottakra, állandó kihívásnak kell mindig megfelelniük, negatívvá válik a munkahelyi légkör.

6) Felkészítő stílus – „próbálja meg!”A vezető olyan, mint egy tréner. Felkészít, kifejleszti a tartalékot a beosztottban. Új kihívásokra veszi rá. Célja: egyénre, személyre szabottan a legtöbbet kihozni az alkalmazottból, ezáltal az alkalmazott is fejlődik, a cég is fejlődik. Karrierutakat, életpályákat vázol fel – ezekkel motivál.Akkor eredményes, ha megfelelően motiválható, fejleszthető alkalmazottai vannak. A klasszikus feladatmegoldó alkalmazottnál ez a legrosszabb vezetési stílus.Előnye: közös tanulás, testületi szellem, összekovácsoló hatása van a szervezetre nézve. Feltétele: a vezető hiteles legyenHátránya: csak akkor alakul ki pozitív légkör, ha az alkalmazott tanulni, fejlődni akar

10. Szervezés fogalma, folyamata és szervezettervezés

Definíció: A szervezés a második menedzsment alaptevékenység, amely a rendelkezésre álló erőforrásokat

28

kombinálja a szervezeti célok elérése érdekében. Az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.

A szervezeti felépítés kialakítása az elvégzendő feladatok meghatározása és

csoportosítása annak érdekében, hogy minimális konfliktusokkal lehessen azokat végrehajtani

nem szabad, hogy a konfliktus erőszakig fajuljon a munkahelyen

nem szabad, hogy valakinek mindig csak a kellemetlen feladat elvégzése jusson

időnként a konfliktusok előreviszik a fejlődést

A következőket kell végigvennünk:Küldetés: mivé akarunk válni, milyen ügyfeleknek milyen igényeit milyen módon milyen szolgáltatással elégítjük kiAlapelvek: hogyan fogjuk csinálni azt, amit csinálunk, milyen közös értékek mentén dolgozunk. Hogyan hozunk döntéseket és az hogyan nyilvánul meg a szavainkban, tetteinkben és viselkedésünkben.Célok: mi az, amit pontosan el akarunk érni, milyen pontos képet akarunk alkotni a jövőről és azt miként tudjuk megvalósítani, mi az ügyfelek számára az elvárt eredményEmberek: kik a szervezet vezetői, milyen emberi, szakmai képességek szükségesek a sikerhez és ez hogyan valósítható meg. Vannak-e támogatóink, szakértőink a kapcsolati hálónkból? Milyen képességeket, készségeket kell kifejlesztenünk?Szervezetek:

milyen szervezeti struktúra támogatja optimálisan a célokat?

koordináció, hatáskörmegosztás, együttműködés

Folyamatok kiknek mikor mit kell elvégezni mi egy adott tevékenység inputja és outputja milyen más szerepek valósulnak meg ki mikor mit ellenőriz

Eszközök milyen eszközökre van szükség sikeres

megvalósításban:o menedzsment folyamatok: stratégiai

tervezés, célkitűzés, ötletgyűjtés, rendszeresítés, munkatárs- és szervezetfejlesztés, közösség- és csoportépítés, ellenőrzés és elemzés

o vevői igények: piacelemzés, kapcsolatok az ügyfelekkel, az igény-kielégítés, a kapcsolattartás

o belső támogató folyamatok: humán politika, pénzügy, logisztika, jog

29

A szervezés elvei a szervezeti célok meghatározásának elve a munkamegosztás és a specializáció elve a koordináció elve a felelősség elve a felelősség ráruházásnak és korlátozásának elve a szervezet kontinuitásának elve a standardizáció és tipizáció elve

A szervezés folyamata számos fázisból és lépésből áll. Legalapvetőbbek:

munkamegosztás kötelesség-megosztás autoritás-ráruházás felelősség-ráruházás az ellenőrzés szélességének megállapítása a szervezet racionalizálása

Feladatok elosztása definíció: a feladatok elosztása a munka, a

felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kihasználhassák

nem mindent lehet átruházni: például a pénzügyeknél az aláírási jogot

Kötelesség-megosztás: a cég egyes tagjaira vonatkozik, ha valamely személy olyan felelősségeket kap, melyek képességeit meghaladják, akkor szervezeti gondok merülhetnek fel.Az autoritás ráruházása: az autoritás és a felelősség ráruházása párhuzamosak, főként a hierarchikus szervezetekben jellemző. Ezzel együtt jár a döntési jog bizonyos esetekben (fegyelem-ellenőrzés, büntetések és jutalmak stb.) A felelősség ráruházása: a jogok és a felelősségek kiegyenlítik egymást. Gordon B. Carson szerint öt fokozata van a felelősségnek (elnök, termelésigazgató, igazgató, munkavezető és munkás)Az ellenőrzés szélessége: a felettes ellenőrzését jelenti az egyes munkatársak felett. A munkában az ellenőrzés nélkülözhetetlenErőforrások biztosítása

definíció: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak (stb.) a megfelelő időben, a megfelelő formában, a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása

a feladatok jellegétől is függenek

Kapcsolatok létrehozása Definíció: az emberek közötti együttműködéshez

szükséges feltételek biztosítása

30

Koordináció: a különféle feladatokat végző, eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését a szervezet céljainak elérése érdekében össze kell hangolni, biztosítani kell a megfelelő együttműködésüket.

Irányzatok a szervezetek kialakításában1. Klasszikus irányzat:

Racionális: szabályok és folyamatok szigorú elveken alapul: alá- és fölérendeltség pontosan definiált munkamegosztás a

maximális specializációra építve tárgyilagosság érzelmektől független működési mód szakmai hozzáértés: a felvétel és az előléptetés

alapja írásbeliség megkövetelése

2. Magatartástudományi irányzat: technológiai fejlődés növekvő innováció igényei: dolgozók

magasabb szintű képzettsége, kreatívabb szervezetek létrejötte

figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetben

3. Szociotechnikai irányzat: technológiai és társadalmi szerkezet, a szociális

rendszerek egymásra hatásának vizsgálata technológiaváltással járó negatív társadalmi

hatások: munkacsoportok szétválasztása, szaktudás, képességek leértékelődése, frusztráció veszélyeztetik az új technológia alkalmazásából származó előnyök érvényesülését

munkakörök átalakítása és autonóm munkacsoportok kialakítása

4. Kontingenciaelméleti irányzat: olyan szervezeti formákat kíván kialakítani,

amelyek tudnak alkalmazkodni a környezet változásaihoz és a kritikus elemeihez

vizsgálja, hogy bizonyos körülmények között milyen struktúrák a legeredményesebbek: funkcionális, termékdivízió, hibrid, valamint mátrix szervezetek

11. Szervezeti formák kialakításának elvei, tipizálás

1. A szervezetek kialakításaA szervezetek kialakításánál figyelembe kell venni a munkamegosztást, a hatáskör megosztást, és a koordináció.

31

a,MunkamegosztásA munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelésétértjük. A munkamegosztás kialakítható:

- a funkciók (feladatok),- termékek,- a földrajzi régiók alapján (vevők).

Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak: a szervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többetalkalmaznak a szervezet többdimenziós. Ennek megfelelően például egydimenziós a funkcionális,többdimenziós a mátrix szervezet.

b, HatáskörmegosztásA hatáskör, döntési, utasítási és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhezszükségesek. A hatáskörmegosztás egységek és személyek kompetenciájának, feladatainak,felelősségének, hatáskörének a meghatározását jelenti. Az irányítás módja lehet:

• egyvonalas• többvonalas

Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha egy egységet (embert) csak egy felsőbb szint utasíthat,többvonalasról pedig akkor, ha több is. Pl. a lineáris szervezet egy vonalas szervezet, a mátrix, vagy a funkcionális szervezet többvonalas.

c, Koordinációs eszközökA koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. A koordináció megoldható:

- technokratikus,- strukturális és,- személyorientált eszközökkel, illetve

eljárásokkal.

Technokratikus koordinációs eszközök a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, arögzített programok.Strukturális eszközöknek tekinthetők a szervezeti felépítéssel szorosan összefüggő koordinációsmegoldások, úgymint a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, vagy a projekt teamek,termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége.Személyorientált koordináció az egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, a pszichológiai,esetenként ideológiai befolyásolás alapján valósul meg, egyes emberek, teamek, szervezetek végzik.

2. A szervezetek kialakításának elvei (szervezeti dimenziók)

A szervezet szerkezetének kialakítására, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség van. A lehetőségek

32

közüli választást bizonyos elvekre építik. Ezek megjelenési formája a szervezet fontos dimenziója.

a, Centralizáció - decentralizációA centralizáció és decentralizáció a szervezeten belüli döntési hatáskört, illetve a feladat és felelősség megosztásának fokát mutatja. A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg.

A centralizáció biztosítja az egységes vezetői akarat érvényesítését, az erőforrásokracionális hasznosítását. A decentralizáció, a hatáskörök leadása előnyös a munkával valóelégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az elkötelezettség növelése szempontjából, ugyanakkorfokozza a “rövidlátás” veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat.Decentralizált szervezet esetén ott keletkeznek a döntések, ahol a probléma felmerül és az annakmegoldásához szükséges információk rendelkezésre állnak, jól alkalmazkodik a környezethez ésannak változásaihoz. Egy szervezet mindkét módon kell, hogy működjön, egy vállalatnál ciklikusan váltják egymást a centrális és decentrális működési módok, a kettő közötti váltás pedig akkor történik meg, ha a hátrányok túlzottan felerősödnek.

A jelenlegi gazdasági környezetben a decentralizált szervezet került előtérbe, hiszen ebben nagyobbak az egyének érdekeltségének, szervezettel való azonosulásának lehetőségei, egyszerűbb a felelősség elhatárolása és rugalmasabban működik a szervezet.

b,A hierarchia nagyságaA hierarchia nagysága variálható, lapos vagy soklépcsős szervezeteket hozhatunk létre. A lapos szervezetek könnyebben decentralizálhatók, hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak. A hierarchia nagyságát fémjelzi a vezetési szintek és az irányítottak száma.

c, Az utasítások egységességeAz utasítások egységessége azt jelenti, hogy mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet. Ez a legtöbbszervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja, hogy azutasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) minden egységet elérjenek. Vannakolyan szervezetek, amelyben többféle munkamegosztás egyszerre és azonos erősséggel van jelen,ilyenkor az utasítások egységességének biztosítása jelentős egyeztetéseket, koordinációt igényel azegyes vezetési szinteken.

3. Tipizálás (Irányzatok a szervezetek kialakításában-dia)

a) Klasszikus irányzat (Max Weber féle „bürokratikus szervezet” elvei szerint)

33

Racionális, tárgyilagosSzigorú elveken alapul, érzelmektől

független működési módPontosan definiált munkamegosztás a

maximális specializációra építve,Szakmai hozzáértés a felvétel és az

előrelépés alapjaÍrásbeliség megkövetelése

b) Magatartástudományi irányzatA technológiai fejlődés,A növekvő innováció igényei (dolgozók magasabb szakképzettsége, kreatívabb szervezetek)A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében. (Likert osztályozási rendszere pl. 6 fejlődési szintet különített el. (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzőket rendelt.)

c) Szociotechnikai rendszerek irányzatAz irányzat jellemzője a technológia és a társadalmi szerkezet, a szociális rendszerek egymásra hatásának vizsgálata. A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások, úgymint

• a munkacsoportok szétválasztása,

• a szaktudás, a képességek leértékelődése,

• a frusztráció veszélyeztetik az új technológia alkalmazásából származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a „szociotechnikai szervezetek” létrehozását szorgalmazták.

d) Kontingenciaelméleti irányzat Ez az irányzat olyan szervezeti formákat kíván kialakítani, amelyek tudnak alkalmazkodni a környezet változásaihoz és a kritikus elemeihez. Vizsgálja, hogy bizonyos körülmények között, milyen struktúrák a legeredményesebbek. Így:

• a funkcionális, • a termék-divízió, a hibrid

valamint a mátrix szervezetek.

12. Az egyes szervezeti formák jellemzése: lineáris, törzskari

A, Lineáris, vagy vonalas

34

1. Vezetői akarat érvényesítésére való maximális törekvés;

2. Hatékony erőforrás-koncentráció;3. A tevékenység szerinti megosztás egyben

szervezeti egységek szerinti megoszlást is jelent;4. A szakmai tagozódás „vonal-elvű”;5. Szolgálati út elsődlegességét érvényesíti;6. A szervezet nem problémaorientált, hanem

végrehajtás-orientált;7. A változásokra csak tagolás váltással tud reagálni

– szélességi tagolás – horizontális tagolás• mennyiségi növekedés,• specializáció,

– mélységi tagolás – vertikális tagolás,– területi tagozódás,– szélességi tagolás korlát

8. Bürokratizálódást eredményez nagy szervezetben;9. Az erős tagozódás kiváltja a „RANG” iránti

igényt;10. Szemléletében „befelé-forduló”;11. A kommunikáció a szolgálati úthoz kötődik;12. Az új ismeret iránti fogékonyság alapvetően a

vezető személyétől függ;13. A specializáció mindig újabb és újabb szervezet

keretében valósul meg;14. Felső szintű vezető koordináló-irányító

tevékenysége rendkívül összetett;15. Az egészben való gondolkodás lehetősége csak a

csúcs-vezetés számára biztosított+ centralizált vezetés

Előnyök:• Egyszerű, jól áttekinthető • Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok

– Minden beosztottnak egy főnöke van• Utasítás, • Beszámolási kötelezettség, • Az utasítás és a jelentés ugyanazon

a vonalon, a szolgálati úton történik. – A szervezet

• horizontális és • vertikális tagozódása változtatható a

feladatok mennyiségének változása esetén

– Nagyszámú ember irányítható • egyszerű és • homogén feladatok esetén.

Hátrányok:

35

• Rugalmatlan,• Új feladatok új szervezeti egységet generálnak,• Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok

megoldása, • A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett

– Információ-torzulás,– Bizonytalanság,– Lassúság

• A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat

Jól alkalmazható: kisméretű szervezetek esetében, stabil működési viszonyokkal, kevés változással, kisméretű innovációs kényszernél+ ez lassan változó környezetben, alacsony

komplexitású termékek előállításánál kiváló

A lineáris szervezeti forma Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol a

homogén termékszerkezetnek megfelelően a szervezet felépítése a termék vagy szolgáltatás előállítási és értékesítési folyamatainak megfelelően épül fel. A munkamegosztás tárgyi jellegű, így egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának csatornája.

Egyszerű, jól áttekinthető forma, a központi akarat korlátlanul érvényesíthető. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ torzulásának veszélye.

• Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén, vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer.• A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő

feladatok szerint vagy a menedzser határozza meg.• A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek tartozik beszámolási kötelezettséggel).• A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál.• Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra, viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható.• Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti

36

egységgel reagál, így nem rugalmas; a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalannál és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.

B, törzskari vezetésVezér

törzskar

pénzügy marketing műszaki K+F

E szervezeti forma kialakulásának indoka:• a vezető túlterheltségének csökkentése, • a szakmai színvonal növelése

• A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel

– utasítási joguk nincs,– feladatuk: tanácsadás a

vezetőnek• A szervezetben jelentkező sokrétű

problémák szakmailag megalapozott kezelése

– jogi, adózási, kereskedelmi stb.

• Utasítás csak a szolgálati úton adható kiA változások irányai:

– a vezetés szakmai színvonalának növelése,– a tudatos befolyásolás lehetőségének

megteremtése,– a „mindent tudó vezető” nimbuszának

csökkentése,– alsó szintű vezetők hatáskörének bővítése,– új hatalomgyakorlási – érdekérvényesítési

forma,– szakmai és irányítási koordináció

szétválasztása,– a vezető(-k), illetve törzskar

nézőpontjavertikális horizontális

– törzskari és lineáris vezetési szintek szétválasztása,

– vezetői rotáció lehetősége,– tanácsadók beépítése,– döntési folyamat tagolása – előkészítés –

döntés – új típusú vezető-beosztott

munkamegosztás,– új hatalmi szféra (törzskar)– többcsatornás kommunikáció,– problémaorientált gondolkodás,– „egészbe” való gondolkodás,

37

– szakismereti fogékonyság erősödése.

Törzskara) szakmai tanácsadó (döntés-előkészítő)

szervezetb) kommunikációs kapcsolat a vezetővelc) átfogó problémakezelés

- törzskar: specialistákból áll, az egyes területek képviselői, tanácsokat ad a vonalbeli vezetésnek és a vezérnek

- információt szerez, de ő nem irányíthat, csak a vezetésnek adhat tanácsot

- a vezetőt mentesíti sok, komplex feladattól- van benne tervező is- veszély: nem biztos, hogy az érdekeltsége jól

alakul, lehet hogy túl általános vagy lényegtelen, hogy most hogy működik a szervezet

- ha a törzskar az eredményben érdekelt (jutalék formájában)

- a törzskarral demokratizálódik a döntés

Törzsegységi szervezeti formaA törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre, nevezetesen a vezetők túlterheltségének enyhítésére.Amint azt a ábra mutatja, a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek képviselőit foglalja magába, célja a vezető túlterheltségének a csökkentése és így a szakmai színvonal növelése. Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon a szervezetben jelentkező sokrétű problémák szakmailag megalapozott kezelésére.Utasítási joguk nincs, ez itt is csak a szolgálati út mentén történik. Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten és létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is.

13. Az egyes szervezeti formák jellemzése: funkcionális

FunkcionálisA szervezet részfunkcióit először Fayol (lásd: klasszikusok, adminisztratív vezetés) próbálta rendszerbe foglalni. Fayol szerinti vezetői tevékenységek csoportok: technikai tev. (termelés, gyártás), kerekdelem, pénzügy, biztonsági tevékenység, számvitel, vezetés.

funkcionális szervezet: funkciók szerint rendezik a tevékenységeket és az embereket is

38

Pénzügy Számvitel Marketing Termelés Értékesítés K + F Minőség Biztosítás Logisztika

Funkcionális szervezeti forma1. A koordináció alapelve:

– a funkciók szigorú szakmai szétválasztása,– határterületi témáknál egyeztetési

kötelezettség előírása,– koordinációt biztosító vezetők beállítása;

2. Lényegesen leszűkíti a felső-vezetés operatív igazgatási feladatait, azokat a nagyszámú középszintű vezetőre hárítja.

3. Felső-vezetés →jövőformálás.4. A szakmai területek szerint specializált

középszintű vezetők beállításával a termelés szakmai színvonalának emelése.

5. Csökkent az alsóbb szintű vezetők szubjektív döntésétől függő beosztotti kiszolgáltatottság.

6. A döntés-előkészítés területén lényeges változás a tervezés megvalósítása.

7. Új szakmai tevékenység megvalósítása nem igényli feltétlenül új szervezeti egység létesítését.

Funkcionális-lineáris szervezetJellemzők:

– Koordináció, hatáskörök szabályozása,– Szabályzatok,– Működési előírások

• Egyeztetések, • Horizontális kapcsolattartás,

kommunikáció – Döntési jogkörök többnyire centralizáltak,

a jelentős döntések a felső szinten születnek • Alkalmazható:

– Stabil piacok,– Lassan változó tudományos-technikai

környezet, – Szűk termékskála esetén.

Funkcionális-lineáris szervezet hátrányai:• Nem adaptív szervezeti forma,• Új igényre lassan reagál, nem tud a piac

kihívásainak időre megfelelni,• Széles termékválasztékot nem tud a rendszer

kezelni az áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok, a hiányos koordináció miatt

• Felesleges tartalékok keletkeznek.

39

Funkcionális szervezeti forma A funkcionális szervezetekben a feladatok (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvetőszervezési elv. Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges és sokféle, de nem nagy mennyiségben előállított termék vagy szolgáltatás tartozik a működési körhöz. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt - sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg.

• Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai,technológiai változások;• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik;munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság.• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; aszabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen isirányíthatnak)• A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a horizontáliskoordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített; szabályzatok, formalizált előírásokvannak, technokratikus; eszközei: tervek, költségvetések segítségével oldja meg a koordinálást.• Előnyei: a szakmai (funkcionális) specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedéséteredményezi az egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, és atermelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növeli a termelékenységet, azonos

40

színvonalú feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatokvégrehajtását teszi lehetővé.• Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt,így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg, veszélyezteti a szervezet adaptációsképességét; növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok, az áttekinthetetlen anyagi ésinformációs folyamatok, a hiányos koordináció miatt nehezen tekinthetőek át, felesleges tartalékokkeletkeznek; a kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad.

14. Az egyes szervezeti formák jellemzése: divizionális és típusai

Valamilyen rendezőelv szerint divíziókra osztjuk fel a szervezetet. Attól függően, hogy mik ezek a rendező elvek, e szerint beszélhetünk a divíziónális szervezetek típusairól.

Típusai:- termék szerinti divízió- vevő szerinti divízió- földrajzi régió szerinti divízió

Jellemzői:- Önállóság,- Felelősségvállalás a divíziókban- Stratégia és operatív tevékenységek szétválása

Előnyei:• Adaptivitás, • Piaci orientáció, • A piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, • A kockázat viszonylag kisebb,• Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból

származó ösztönző erő. Hátrányai:

• Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti,

• A hatalmi harcok a divíziók között belső gyengítő hatásúak. (a közös, központi erőforrások megnyeréséért harcolnak egymással)

A divízionális szervezet létrehozásának előfeltételei• Széles termékskála, heterogén termék vagy

szolgáltatás struktúra, különböző gyártási eljárások, illetve ezek alapján viszonylag heterogén tevékenységcsoportok (üzleti egységek)

• Dinamikus, fizetőképes kereslettel rendelkező piaci háttér

• Dinamikus, rugalmas, toleráns nagyvállalati struktúra

41

Divízionális rendszer szervezési előfeltételei • Egyértelmű, működőképes, perspektivikus üzletági

struktúra• Pontos, részletes gazdasági tervezés• Hosszú távra érvényes érdekeltségi rendszer• Önállósággal élni tudó üzletági vezetés és

mobilizálható stáb (specialisták)• Gyors, naprakész információs rendszer• Gazdasági, jogi szabályozás előnyös elemeinek

ismerete• Stratégiai mozgástér határainak felismerése

A divizionális működés várható előnyei:1. A stratégiai és operatív feladatok

szétválaszthatósága, a csúcsvezetés tehermentesítése.

2. A nagyvállalati célokból a divíziók feladatai, a támasztható elvárások pontosan levezethetők.

3. Az elkülönített célok teljesítésének mérése objektív alapokra helyezhető.

4. A piaci orientáció erőteljes és közvetlen.5. A piaci változások hatása rögtön nem az egész

vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. rekeszelő hatás).

6. Divíziók folytonos értékelése révén az átrendezés időben megtörténhet.

7. Teljesítményre ösztönző felelősségi – érdekeltségi rendszer alakítható ki.

8. A centralizáció – decentralizáció optimális aránya „kényszerpályán” jön létre a termelési tényezők feletti rendelkezési jogok átadásával.

9. Motivációs rugalmasság kialakulása és elmélyülése.

Divizionális szervezeti formaA divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei, a divíziók nagy önállósággalrendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divízió kezében van.

Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv (ritkán a vevőcsoport). A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költség központokként (cost center), nyereség központként (profit center), és beruházási központként (investment center) is működhetnek. A divizionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a vállalati központ kezében vannak, az operatív pedig a divízióékben, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalat elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő menedzselési elv valósul meg.

42

• Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében.• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak.• A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál.• Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető; erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció (nagyfokú adaptivitás); a piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, a kockázat viszonylag kisebb, érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő, teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki.• Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, a hatalmi harcok a divíziók között gyengítő hatásúak.

15. Az egyes szervezeti formák jellemzése: mátrix szervezet

Mátrix • Termékorientált,• Projektorientált szervezet

– Funkcionális és – Tárgyi elvű munkamegosztás egyidejűleg

Előnyök:• Két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott

problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet,

• A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét,

• A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat.

Hátrányok:• A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot

idézhet elő,• A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való

tartózkodás a közös döntés helyett,• Állandó konfliktushelyzet jelenléte,

43

• Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben

Mátrix szervezetekA mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, azonos szervezeti szinten jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet esetében a funkció, a divizionális szervezetekben pl. a termék az elsődleges munkamegosztási elv, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg. A szervezetben többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket igényel, ezért a konfliktuskezelés tudatos alkalmazását igényli. A konfliktusok kialakulása természetes velejárója a mátrix szervezetnek, ez kifejezetten pozitív szerepet játszhat a szervezet hatékonyságának, rugalmasságának és versenyképességének növelésében. A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a funkcionális irányítás, amely pl. a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a gyakran változó projektek miatt a szervezet rugalmasságát igényli.

• Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül.

• A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt.

• A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek,azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű.

• A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.

• Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető; kevert struktúrák alakíthatóak ki. Két nézőpontú menedzsernek kell egyidejűleg döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak, innovatív szemlélet. A pozitív konfliktuskezelés egyben állandó tanulási folyamat. A menedzserek közötti interakciók javíthatják a szervezet irányításának minőségét.• Hátrányai: a konfliktus helyzet állandó jelenléte; a vezetők hatalmi rivalizálása; a döntések és a felelősségvállalás elhárítása, ha időben nem döntenek, az veszélyt jelenthet, különösen krízis helyzetekben.

44

Tenzorszervezet

Három- vagy többdimenziós mátrix: a funkcionális és tárgyi típusú elv mellett a

regionális is elsődlegessé válik a munkamegosztásban

kialakulása a nagyméretű, multinacionális vállalatoknál figyelhető meg elsősorban

Létjogosultsága: a kül. piaci szegmensek rugalmas követése az eltérő karakterűnemzeti piacok vevői

igényeinek kezelése a regionalitás figyelembevétele mellett a

termékelvű munkamegosztás megtartása az egységes vállalati arculat és globális felelősség

miatt a funkcionális centralizáció fenntartása érdekében

Összetett és jól szervezett koordinációt igénnyel, mely csak megfelelő informatikai támogatással lehetséges.

Tenzor szervezetek:

Rokon képződmény a mátrix-struktúrával, de míg a mátrix-szervezetek kétdimenziósak, a tenzorok legalább háromdimenziósak. Egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet.

- elsősorban nagyméretű és multinacionális vállalatokra jellemző

- hármas kompetencia-megoszlás van jelen- erőteljes regionális szemlélet- a piaci szegmensek változásait rugalmasan tudják

követni- termékelvű munkamegosztás állandó fenntartása- átfogó, központi funkcionális irányítás biztosítja az

egységes vállalati arculatot, a régiók és a termékelvű divízók felett globális felelősség van

Létjogosultsága:• a különböző piaci szegmensek rugalmas követése,• az eltérő karakterű nemzeti piacok vevői

igényeinek kezelése,• a regionalitás figyelembevétele mellett a

termékelvű munkamegosztás megtartása,• az egységes vállalati arculat és globális felelősség

miatt a funkcionális centralizáció fenntartása érdekében.

Összetett és jól szervezett koordinációt igényel, mely csak megfelelő informatikai támogatással lehetséges.Definíció: a szervezet (hierarchia) és a piac jegyeit egyaránt magukon viselő, hosszú távú együttműködésen és bizalmon alapuló szervezetközi együttműködések.

45

- a leginkább elterjedt szervezeti formák- az irányítás igényeit és a vállalat egyedi

sajátosságait is képesek figyelembe venni- meg kell keresni a funkcionális és divizionális

alapformák azon kombinációját, amely a leghatékonyabb működést garantálja

16. Az egyes szervezeti formák jellemzése: Hibrid szervezetek

Definíció: a szervezet (hierarchia) és a piac jegyeit egyaránt magukon viselő, hosszú távú együttműködésen és bizalmon alapuló szervezetközi együttműködések.

- a leginkább elterjedt szervezeti formák- az irányítás igényeit és a vállalat egyedi

sajátosságait is képesek figyelembe venni- meg kell keresni a funkcionális és divizionális

alapformák azon kombinációját, amely a leghatékonyabb működést garantálja

Kialakulásának okai:

- a struktúrák alapvetően a tevékenység leképezéséből keletkeznek

- a tevékenységek változásának tendenciái- a bonyolultság fokozódása- a verseny élesedése- a globalizáció- a gazdaságossági követelmény strukturális

változásokhoz vezet

Jellemzők:

- növekvő mértékben tevékenységközpontú tagolás- laposabb szervezetek, szélesedő irányítási sáv,

decentralizáció- új posztok, rugalmasan változó csoportok- növekedés helyett hálózatosodás

46

A változó feladatnak megfelelő szakmai összetételben, változó létszámmal dolgoznak. Különösen jól alkalmazhatóak a változó környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodás módszereinek megtalálásában és kidolgozásában.A hibrid szervezetek a tiszta megoldások valamiféle kombinációjából állnak. A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációk jönnek létre.A gyakorlatban sokszor találkozunk hibrid szervezetekkel:

- a törzskari jellegű szervek meghatározott esetekr közvetlen intézkedési, ellenőrzési jogot kapnak az egyébként sorosan szervezett végrehajtó egységek fölött.

- a funkcionális szervezetben belül decentralizálással önálló funkciókat hoznak létre

- a divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, hanem néhányat fenntart magának

- a funkcionális szervezeten belül egy területet leválasztanak. nagyobb önállósággal látnak el, majd ezt követően divízióként kezelik

- a vállalat néhány kiemelkedő fontosságú termékét mátrix jellegű szervezeti egységben állítják elő úgy, hogy a cég többi része közben változatlan marad

A vállalat egyedi sajátosságait is képesek figyelembe venni. Meg kell keresni a funkcionális és divizionális alapformák azon kombinációját, amely a leghatékonyabb működést garantálja.

17. Az egyes szervezeti formák összehasonlítása

Lineáris szervezet

47

Fellépítése: 2-3 szint, amelynél legfelül a vezetőJellemzők:

Egyvonalas irányítás valósul meg egyértelmű alá-fölérendeltségű viszony szolgálati út, az utasítások és információk

továbbításának csatornája.

Előnyök: gyors reagálás, rugalmasság, információtorzulás esélye kicsiHátrányok: 20-30 főnél nagyobb szervezetnél nem működikTörzskari szervezetFelépítése: 2-3 szint és legfelül a vezető, a vezetői szinthet pedig törzskar kapcsolódikJellemzők: az egyszerű lineáris szervezet vezetői szintjéhez oldalról kapcsolódik egy törzskar, ami tanácsadói feladatot lát elElőnyök: gyors reagálás, rugalmasság, információtorzulás esélye kicsiHátrányok: 20-30 főnél nagyobb szervezetnél nem működikFunkcionális szervezetFelépítése: legalább 3 szint: legfelül a vezető, alatta a műszaki szintJellemzők:

döntési jogkörök többnyire centralizáltak jelentős döntések a felső szinten születnek koordinációs hatáskörök szabályozása

Előnyök: specializáció, szakértelem, szintszerű működés, költséghatékony, stabil környezetben iparszerű működést biztosítHátrányok: szakmai csőlátás, rugalmatlanság, funkcionális egységek közti ellentétek, dinamikus környezetben nem jóDivízionálisFelépítése: vezető+ különböző divíziók

Jellemzők: termék,vevő és földrajzi region szerinti felosztás önállóság felelősségvállalás a divíziókban

Előnyök: nagyfokú ismerete a divíziónak, a divíziók számára egyértelmű célok határozhatóak meg, érvényesül az önállóságból és felelősségvállalásból származó ösztönző erő, adaptivitásHátrányok: belső feszültségek, hatalmi harcok-romboló hatás, decentralizációMátrixszervezetFelépítés: divízionális és funkcionális szervezet keresztezéseJellemzők: Mindkét forma előnyeit ötvözi, a hátrányait csökkentiElőnyök: div.+funk. szerv. előnyei

48

Hátrányok: sérül az utasítás és irányítás egységességeTenzorszervezetFelépítése: bonyolultabb mátrixszervezet 3 vagy több dimenzióvalHibrid szervezetFelépítése: divízionális és a funkcionális szervezet keveredikA virtuális vállalatok csoportosítása

1. A belso virtuális vállalat

egy szervezeten belül tevékenykednek belso teamek

számos szervezeti egységbol áll, amik külön-külön is autonóm csoportokból és teamekbol

állnak az alkalmazottak számos helyrol a cél érdekében

elérhetok – ezáltal lesz a szervezet struktúrája igen flexibilis bár ezek a vállalatok magukévá tesznek bizonyos

újszeru elveket, sokat javíthatnak ezzel a piaci szereplésükön, azonban nem adják fel

függetlenségüket és nem koncentrálnak olyan mértékben az erosségeikre, ezért nem tekinthetoek

valódi virtuális vállalatoknak

2. Stabil virtuális vállalatok

általában nagy vállalatokból tevodnek össze, állandóak, általában van egy fo (vagy vezeto)

vállalat, nem függ a piaci lehetoségektol ez a forma nem tekintheto valódi virtuális

vállalatoknak, inkább csak egyfajta vegyesfobb jellemzoi:

nagy vállalat állandó fo vállalat (core-partner) nem függ a pillanatnyi piaci lehetoségektol

3. Dinamikus virtuális vállalat

a valódi értelemben vett virtuális vállalatok jellemzoivel bír

általában kisebb vállalatokból álló dinamikus osztály

a hálózaton belül pillanatok alatt el lehet intézni a dolgokat a kapcsolatoknak köszönhetoen

jól informáltság jellemzi ideiglenesség és változó határok jellemzik a piaci lehetoségek gyors kihasználásán alapul a partnerek egyenlosége megosztott vezetés jellemzoi azonnali döntések vannak

4. Web-vállalatok

49

a dinamikus virtuális vállalatok jellemzoivel bír ez a forma is valódi virtuális vállalatnak tekintheto az alapveto különbség a dinamikus virtuális

vállalatokhoz képest, hogy ez teljes egészében az

18. Stratégiai szövetségek és hálózati együttműködések

Hálózati struktúrákA hálózati struktúrát alkotó szervezetek a legalapvetőbb vállalati funkciók (alapvető képességek, irányítás) kivételével tevékenységeiket kiszervezik, a piacon keresztül látják el. A hálózat cégei jogilag önállóak és egymástól függetlenek, csak hosszú távú piaci szerződéses kapcsolat van közöttük.Hálózati formában működő cégek általános jellemzői

• Nagy adaptációs képesség, dinamikus környezetben hatékony

• A bizalom és az információ-áramlás szerepe kritikus

• A szerződéses kapcsolatok általában hosszú távúak

• Döntően kisebb cégek, egymással input-output kapcsolatban állnak

• Központi-funkciók: stratégia-alakítás, hálózati szervezet menedzselése

• Jellemzőjük a magas fluktuáció és bizonytalanság

Hálózati struktúra-típusokSzervezeten belül:

Team-szervezet: az egységek közt az input-output kapcsolat koordinál

Belső piac: részek között kvázi piaci versenySzervezetek között:

A valódi hálózat: központi cég körül alakul kiVirtuális szervezet: eseti együttműködésVertikális hálózat: a termelési vertikum független

cégei között

50

Vállalati hálók• Vállalatok olyan összekapcsolódó rendszere,

amelyben stratégiai szövetségre lépés, outsorcing (kiszervezés) és felvásárlások révén egyfajta „vállalatok közti gépezet” alakul ki, leggyakrabban valamilyen domináns vállalat köré szerveződve (pl. autóipar).

Outsourching: egy belső vállalati tevékenység (pl. terméktervezés, karbantartás, könyvelés stb.) kihelyezése (lehetővé teszi: az információtechnológia rohamos terjedése) (pl. amerikai cégek-indiai programfejlesztők, Nike és Reebok: csak design és marketing)

• A verseny ma már egyre inkább áttevődik vállalati szintről a vállalati hálók szintjére (iparági példa: légiközlekedés).

STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEKNemzetközi tendencia:

A stratégiai szövetségek az elmúlt kb. 15 évben sikeresebbnek bizonyultak, mint az új vállalkozások, ill. a vállalatfelvásárlások, összeolvadások. (Elterjedése: főleg a 80-as évek második felétől).Elterjedésének okai az új stratégiai kihívások:

• fokozódó globalizáció vagy regionalizáció

• növekvő verseny a hazai és külföldi piacokon

• nő a versenytársak erőkoncentrációja / tőkekoncentrációja

• növekszik a technológiák bonyolultsága

• a piaci feltételek változása stb.

51

Statégiai szövetségOlyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés valamely stratégiai cél eléréséhez, amelynek során megvalósul- a szövetség rendelkezésre bocsátott ismeretek, eszközök, erőforrások révén- a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja, miközben megörzik stratégiai és szervezeti önálloságukat.Stratégiai szövetségekOlyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló, stratégiai fontosságú együttműködések, melyek során a jogilag független partnerek:

• megőrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat, és

• megvalósul a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja (a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek és eszközök egyesítése, vagy kiegészítése révén).

Célok - feladatok• Verseny korlátozása, bizonytalanság csökkentése

• Nagyságrendi megtakarítás elérése

• Szinergia hatás

• Új piacok meghódítása, versenyelőnyök szerzése

• Politikai és jogi természetű akadályok leküzdése, előnyök megszerzése

• Erőforrások megszerzése, egyesítése

• Műszaki-technológiai ismeretek szerzése, kiegészítése

52

A stratégiai szövetségek céljai1. Nagyságrendi megtakarítások elérése-

méretgazdaságosság2. Műszaki-technológiai és egyéb ismeretek

megszerzése, kiegészítése és kombinálása3. Új piacok meghódítása, versenyelőnyök szerzáse4. Politikai-jogi akadályok leküzdése

Stratégiai szövetségek típusaiA) Tőkeegyesítő stratégiai szövetségekA) Nem tőkeegyesítő stratégiai szövetségekB) Horizontális – VersenytársakB) Vertikális – Szállítók, vevőkB) Diagonális – Más ágazathoz tartozó cégekStratégiai szövetségek- Versenytársak közöttAdditív szövetség: A partnerek külön-külön nem tudják elérni a stratégiai célt, ezért közösen gyártanak, fe-jlesztenek, közös termékekkel jelennek meg a piacon.Versenyt megőrző szövetség: A partnerek hasonló rendel-tetésű eszközöket használnak fel.Horizontális szövetség: A partnerek eltérő jellegű, egymást kiegészítő eszközökkel, ismeretekkel járulnak hozzá a kooperatív együttműködéshez.Stratégiai szövetségek- Nem versenytársak közöttVertikális szövetség: A partnerek szállító-vevő kapcsolat-ban állnak egymással.Diagonális szövetség: A partnerek eltérő profilú vállala-tok, így se nem versenytársa, se nem szállítói-vevői egymásnak.

19. A szervezetfejlesztés folyamata

53

Olyan változtatási kísérletek széles skálája, melyek célja a szervezeti hatékonyság növelése a feladatokban, struktúrákban, a technológiában és cél folyamatokban bekövetkező változásokkal. Magában foglalja a munkamegosztásban, a hatáskörmegosztásban, az ellenőrzés módjában a berendezések és emberek térbeli elhelyezésében, a munkafolyamat szervezésében, a kommunikációban és a hatalmi gyakorlatban bekövetkező változásokat.

A szervezetfejlesztés folyamata a szervezeti működés problémáinak észlelésével kezdődik, amikor szakértők, illetve tanácsadó cégek segítségével körvonalazódnak a szervezetfejlesztés céljai és keretei. Ehhez pontosan meg kell határozni, hogy a vezetőség milyen változás hatására kíván módosítani szervezeti struktúráján, illetve kultúráján, hiszen csakis a probléma tisztázásával jelölhető ki a szervezetfejlesztés követendő iránya.Fontos, hogy a szervezetfejlesztést irányító szakember tisztában legyen a vállalat értékeivel, elvégre azok elemzése során könnyebben tetten érhetők a szervezeti konfliktusokat, feszültségeket kiváltó okok.A szervezetfejlesztést alapvetően két oldalról közelíthetjük meg: koncentrálhatunk az erőforrásra (resource) vagy magára a folyamatra (process). Előbbi információszerzés és vizsgálatok útján különböző rendszereket, eljárásokat tervez, illetve gondol újra, míg a másik a változásra, a folyamatok alakulására ügyel különféle problémamegoldó technikák bevezetésével (vagyis a HOGYAN-t helyezi előtérbe).

Folyamat:54

1.Helyzetfeltárás és diagnózis

Ebben a lépésben a fejlesztendő terület észlelésétől a tünetek, illetve a szervezetben meglévő, fejlesztésre fordítható erőforrások komplex feltárásáig jutunk el. A feltárás fázis fontos feladata, hogy a „tüneteken" kívül bensőbb, mélyebb összefüggéseket, gyökér-okokat is feltárjon, illetve megvizsgálja azt, hogy a szervezeten belüli érintettek hogyan viszonyulnak a fejlesztési témához. Egyszerűbben fogalmazva a „Mi legyen jobb?" kérdést járjuk körbe. Ez leggyakrabban személyes interjúk és csoportos találkozások formájában történik.

2. Szervezetfejlesztési terv készítése

Az észlelt szervezeti helyzet és a megfogalmazódott igények, célok alapján munkatársaink egy ajánlott fejlesztési lépéssort állítanak össze a célokhoz rendelt módszerekkel és időbeni ütemezéssel. Fontosnak tartjuk, hogy ennek a tervnek a véglegesítése egy párbeszéd alapján történjen a fejlesztők és a szervezet munkatársai között.

3. Fejlesztési lépések megvalósítása

Ebben a fázisban a fejlesztési tervben foglaltak szerinti, különböző módszertanú műhely- és tanácsadási napok zajlanak, amelyek reflektált szervezeti élményekké és közös tanulási pontokká formálódnak. Természetesen, ha a folyamat alakulása eltérést igényel a tervben rögzítettől, akkor ehhez a célok és aktuális szükségletek mentén rugalmasan alkalmazkodunk.

4. Fejlesztési folyamat zárása, értékelése, további lépések megfogalmazása

A folyamat zárása általában az induláshoz hasonló, a szervezeti érintettek bevonásával zajló párbeszéd, amely a megtörtént változások és tanulások összegzését, az esetlegesen bevezetett innovációk első körös értékelését és a fejlesztett-fejlesztő kapcsolatban történő visszajelzések megfogalmazását jelenti. Mindezek a fejlesztési dokumentációba ívelődnek, és szükség esetén újabb fejlesztési irányok megfogalmazásához jelenthetnek alapot.

Munka áttervezése:

Munkakör- Kritikus pszichológiai állapot Lehetséges eredmények

55

jellemzők

A képességek változatossága

A munka tapasztalt jelentőségeMagas motivációA növekedéssel való elégedettség

A feladattal való azonosulás

A feladat jelentősége

AutonómiaFelelősség munka eredményéért, következményekért

Magas általános elégedettség a munkával

Visszajelzés a munkáról

A munka eredményeinek ismerete

Magas munka hatékonyság

20. A hatalom: szerepe, jelentősége, típusai

A vezetés alapja minden esetben a hatalom.

1. Hatalom definíciói:

- Személyes oldalról: „Ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye – függetlenül attól, hogy min alapul az esély – akkor hatalommal rendelkezik.” (Max Weber)

- Szervezeti oldalról: „A hatalom egyének vagy szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására.” (Bakacsi Gyula)

2. A legfontosabb hatalomforrások (dia)

1. HIVATALOS TEKINTÉLY2. A SZÜKÖS ERŐFORRÁSOK ELLENŐRZÉSE3. A SZERVEZETI STRUKTÚRA, SZABÁLYOK, REGULÁCIÓK HASZNÁLATA4. A DÖNTÉSI ELJÁRÁSOK ELLENŐRZÉSE5. A TUDÁS ÉS AZ INFORMÁCIÓK ELLENŐRZÉSE6. A HATÁROK ELLENŐRZÉSE7. A BIZONYTALANSÁGGAL VALÓ MEGKÜZDÉS KÉPESSÉGE8. A TECHNOLÓGIA ELLENŐRZÉSE9. INTERPERSZONÁLIS SZÖVETSÉGEK,HÁLÓZATOK, ÉS AZ INFORMÁLIS SZERVEZETEK ELLENŐRZÉSE10. AZ ELLEN-SZERVEZETEK ELLENŐRZÉSE11. A SZIMBOLIZMUS ÉS A JELENTÉSEK MENEDZSELÉSE12. A NEMEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK MENEDZSELÉSE

56

13. A CSELEKVÉS SZÍNPADÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK14. A MÁR MEGLÉVŐ HATALOM

3. Vezetői hatalom forrása (a hatalom megjelenési formái- French and Raven tipizálása szerint)Hierarchikus viszony a vezető és a vezetett közötta) Legitim hatalom: valamilyen külső felhatalmazás

alapján a törvény erejénél fogva vezeti a vezető a vezetetteket

b) Jutalmazó hatalom: a vezetettek helyzetében valami pozitív irányú változást tud okozni: jelenlegi helyzet jobb lesz, vagy negatív várakozás nem következik be

c) Kényszerítő hatalom : a vezetettek helyzetében valami negatív irányú változást tud okozni: jelenlegi helyzet rosszabb lesz, vagy pozitív várakozás nem következik be

d) Szakértői hatalom : szakmailag a vezető a vezetettek felett áll

e) Vonatkozási hatalom : az emberi tulajdonságai miatt tudunk felnézni rá

A hatalom használatával kapcsolatban néhány általános megállapítás: A vezetők a fentebb ismertetett hatalom megjelenési formák közül egyszerre többel is rendelkeznek. Az igazi vezetni tudás nem is igazán az egyes hatalmi formák nagyságán múlik, hanem azon, hogy egy vezető mennyire érzi azt, hogy bizonyos esetekben melyik hatalmát kell használnia. Az igazán jó vezetők a szervezet és az embereik pontos ismeretében pontosan tudják, mikor mi a legcélravezetőbb megoldás.

Az igazi vezetők mindig számolnak a beosztottak lehetséges magatartásával is, amikor élnek a hatalmukkal. A befolyásolási kísérletekre az alkalmazottak három lehetséges módon reagálhatnak, ez lehet elkötelezettség, engedékenység és ellenállás. Természetesen a szervezet hosszú távú célkitűzéseinek teljesülése szempontjából a legkedvezőbb az igazi elkötelezettség kialakulása.

A jó vezetőknek tisztában kell lenniük hatalmuk végességével is, vannak dolgok, melyekre lehetetlen rávenni bizonyos embereket. A lényeges vezetői döntések meghozatalakor ezt szintén feltétlenül figyelembe kell venni.

A hatalom formái:- formális vezető (a,b,c): általában aki megkapta a

hatalmat- informális vezető: övé a d,e

4. A vezetői hatalom típusai – Hersey tipizálása szerint

Pozíciós hatalom – a szervezettől származikJutalmazó hatalomKényszerítő hatalom

57

Törvényes (legitim) hatalom

Személyes hatalom – az egyéni képességtől függSzakmai hatalomInformációs hatalomReferens hatalom

21. A változások menedzselése a szervezetben

A változás kulcsa: ember és munkakör ha az ember nem változik, akkor a szervezet sem

változik ha a menedzsment nem változik, mi miért

változunk?Célja, a versenyképesség megtartása!

A változtatás sikerének kritériumai:1. eljutott a kívánt állapotba, 2. megfelel a várakozásoknak3. a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe4. a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.

Az első két kritérium a változás eredményességére, a második kettő a hatékonyságára vonatkozik. Fontos, ha egyes személyeknek túl nagy árat kell fizetniük érte, akkor ők könnyen ellendrukkerekké vagy szabotőrökké válhatnak.

A változtatás szakaszai és erőtere:Három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: 1. felengedés, megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit2. mozgatás, előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét3. megszilárdítás, gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. Típushiba a lépéseknek az elhanyagolása, a döntés végrehajtásának előkészítetlen keresztülerőszakolása, végül sorsára hagyása.

A változás pszichológiai erőtérrel jellemezhető. Vannak hajtóerők, amelyek elősegítik a változás végbemenetelét és vannak fékezőerők, amelyek gátolják azt. A változás csak akkor mehet végbe, ha a pszichológiai hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben. A felengedés fázisa legyengíti a fékezőerőket és felerősíti a hajtóerőket. Típus-hiba a hajtóerőkre való egyoldalú koncentrálás. A felengedési fázis legfontosabb teendője a fékezőerőktől való megszabadulás. A hajtó és fékezőerők nem tévesztendők össze a változtatás előnyeivel és hátrányaival.

A változtatás színtere:

58

Típushiba, hogy ha valamit elszigetelten próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a viselkedés kongurencia modelljét kell szem előtt tartani:Input: környezet, erőforrások, előzmények => stratégia => Transzformációs folyamat: informális szervezet, feladat, formális szervezeti viszonyok, egyén => Output: szervezeti, csoport/részleg, egyéni. Mindegyik elem hatással van mindegyik elemre. A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői kongurensek egymással. A modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Igaz ez a transzformációs folyamatra, melynek kongurenciája: egyén és szervezet illeszkedése, egyén és feladat illeszkedése, egyén és informális szervezet illeszkedése, feladat és szervezet illeszkedése, feladat és informális szervezet illeszkedése, szervezet és informális szervezet illeszkedése.

A változtatás szereplői

Védnök: azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimitására, jóváhagyására, szankcionálására. Megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. Felelősek a feltételek megteremtéséért, a határidő és a költségvetés betartásáért. Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni.

Ügynök: azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Sikeressége a problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani.

Célpont: azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Képezni kell őket, hogy megértsék a változást, be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk.

Szószóló: olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A szószólóknak találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Amíg van a szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik.

Farkas a szekrényben: az ügynök és a célpont kapcsolatában fordul elő. Fontos, hogy az ügynökök próbáljanak mindig a célpontok fejével gondolkodni, az ő viszonyítási pontjaikból kiindulni. Az ügynöknek rá kell

59

jönni, kinek mi a farkasa és milyen nindzsa teknőccel űzhető el. Csak a munkatársak alapos ismerete és az empátia segít.

Fekete lyuk: a védnök-ügyök kapcsolatban fordul elő. A fekete lyukként viselkedő személy elnyel minden felülről jövő változtatási erőfeszítést, amely így nem jut el a szervezetben alatta lévőkhöz. Olyankor keletkezik, amikor valahol megszakad a védnök ügynök kapcsolatok láncolata, mert valamelyik menedzser nem támogatja a meghírdetett változást. A fekete lyuk nem információt nyel el, hanem erőfeszítést, energiát. A szervezetnek annál nagyobb részét bénítja meg, minél magasabban van a hierarchiában. A szervezet legfelső szintjén kell elkezdeni felmérni, hogy kik állnak ellen és miért.

Változtatási stratégiák

Facilitatív stratégia: kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását.Átnevelő stratégia: az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését igyekszik megváltoztatni. A kialakult rutin visszatanulása, a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat.Meggyőző stratégia: érvekkel, indoklással, a tények korrekt vagy szándékosan eltorzított bemutatásával igyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. A racionális információk és logikus értékelések segítségével próbálják megváltoztatni az emberek véleményét a kívánt irányba.Hatalmi stratégia: a változtatás kezdeményezői magasabb beosztását, a befolyásolandó személyek függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a változtatást, az ellenállókkal szemben kényszert alkalmaznak.

Strukturális beavatkozás:Olyan változtatási kísérletek széles skálája, melyek célja a szervezeti hatékonyság növelése a feladatokban, struktúrákban, a technológiában és a cél folyamatokban bekövetkező változásokkal.Magába foglalja: munkamegosztásban, hatáskörmegosztásban, az ellenőrzés módjában ,a kommunikációban és a hatalmi gyakorlatban bekövetkező változásokatStrukturális beavatkozások: STS , Önmenedzselő csoportok, Munka áttervezés, MBO, Minőségi körök, Munkaélet minőség programok, Párhuzamos tanulási struktúrák, Szervezet fizikai elrendezése, TQM, Reengineering

STS: A beavatkozás célja elsősorban a technológia, struktúra és a társadalmi, szociális kapcsolatok közötti jobb megfelelés biztosítása.

60

Önmenedszelő csoportok: Közvetlen vezetői réteg feleslegessé válása. Képzésre van szükség. Új képességek kialakítása. A csoport-építő tevékenységek szükséges beavatkozások a szociotechnikai rendszerek, illetve önmenedzselő csoportok kialakítása során.

MBO: Szervezeti diagnózis. Közös célmegállapítás. Teljesítmény felülvizsgálat. Elérendő cél központi szerepe. Problémamegoldó megbeszélések gyakoriságának növelése. Egyoldalúan autokratikus mechanizmus

Minőségi körök: A csoportos problémamegoldás és célkitűzés olyan formája, melynek elsődleges célja a termék minőségének fenntartása és emelése.Jellemzői: 7-10 fős csoport, Önként vállalják, Elemzik a termelési folyamatokat, Javaslatokat tesznek, továbbítják, Heti egy alkalommal, munkaidőben tartják, Hosszuk körülbelül egy óraIdőnként egy vezető is részt vesz, Ösztönzik az aktív részvételt.

Munkaélet minőség programok: Közös bennük: -egy olyan mechanizmus létrehozása, amely bevezeti és fenntartja a változásokat, -a szervezet több dimenziójának átstrukturálása történikJellemzői: Szakszervezeti részvétel, Hangsúly a munkacsoportokon, Munkacsoportok problémamegoldó ülései, Munkatervezésben autonómia, Képzés lehetővé tétele,A vezetés jobban odafigyel a beosztottak aggodalmaira

Párhuzamos tanulási struktúrák: A párhuzamos tanulási struktúrák egy kormányzó testületből és néhány munkacsoportból állnak, melyek azt tanulmányozzák, hogy milyen változások szükségesek a szervezetben. általában kicsinyített másai a teljes szervezetnek, és a szervezet mindennapos tevékenységével párhuzamosan működnek.

Szervezeti fizikai elrendezés: A szervezetfejlesztők gyakran helyeznek hangsúlyt a fizikai elrendezés kialakítására úgy, hogy az összhangban legyen a szervezet kultúrájával, az OD technikákkal és feltételezésekkel.

TQM: Magába foglalja a minőségi köröket, a statisztikai minőség ellenőrzést, a statisztikai folyamat ellenőrzést, az önmenedzselő csoportokat és az alkalmazottak széleskörű részvételét.

Áttervezés: az üzleti folyamatok "áramvonalasítására„ fókuszál. Túl "ipari" jellegű és felülről vezényelt folyamat. Nem vonják be az alkalmazottakat ésnincs igazán összhangban a szervezetfejlesztéssel.

61

A vállalati kultúra változásának okai növekvő kereslet változatos munkaerő, változatos képességekkel változatos életstílusok éles verseny eltérő stratégiák technológia váltás változó szabályozás (pl.: Európai Unió)

22. Ellenőrzés mint vezetői funkció

Definíció: olyan vállalat irányítási tevékenység, ami kiterjed:

a vállalati célok meghatározására az információk folyamatos beszerzésére és

feldolgozására döntés előkészítés céljára az ellenőrzési funkció gyakorlása vállalati célok,

tervek állandó figyeléssel, az eredmények ellenőrzésével az eltérések vizsgálata

Az ellenőrzési tevékenység tartalama, a terv-tény eltérések keresése és megfigyelése, ezek okainak megfigyelése és a terv-tény eltérések csökkentése érdekében tett javaslatok. Az ellenőrzés alapvető célja, hogy arra motiváljon minket, amerre mennünk kell!

Az ellenőrzést befolyásoló tényezők: a szervezet mérete a feladat összetettsége az ellenőrzendő emberek: problémás beosztott,

alulmotivált, lelekes beosztott, önlló beosztottAz elelnőrzés sorána gazdaságosságra is oda kell figyelni. Kizárólag olyan ellenőrzési tevékenységet folytathatunk, ami többet hoz, mint amennyit visz. Fontos tevékenység során fogyelembe venni még, a költségeket és lehetséges bevételeket.

Felépítése:

Piaci kontroll

Milyen az emberek teljesíítménye és mennyit termelnek? nem vizsgáljuk hogy csinálják-e, nem is édekel minket.ha nem jön össze:- motiválás, érdekeltség növelése- vagy milyen hiányosságai vannak (⇒ képzés)

⇒ a vezetés feladata az erőforrások biztosítása szervezeti egységeknek nagy szebadsággal bírnak hangsúly a piaci ellenértéken van egyértelműen meghatározható árak- belső

beszámoló árak: az elvárt teljesítményeket pénzben határozzák meg

Bürokratikus kontroll

62

szervezet sikere szabály és vezetőfüggő: a magatartás helyes mederbe terelése a lényeg„a beosztottnak nem kell gondolkodni, nem problémája van, hanem feladata” folyamatos kontroll kell: egyhurkos tanulás

hangsúly a szabályokon van és eljárásokon teljesítményértékelési rendszerek előre dokumentált szabályrend. betartása vannak olyan teljesítmények, melyek nem

számszerűsíthetőek belső ellenőrök

formális kiválasztás: minden munkakörben ,meghatározunk egy kritériumot, amelynek meg kell felelniformális szabályok: meg kell határozni, hogy az adott munkakörban mit és hogyan kell cisnálniformális ellenőrzés: ellenőrizzük, hogy a szabályokat betartják-e

Klán kontroll

Nincsen szabályozás, hanem vezérlés. hangsúly a szervezetben uralkodó értékrendben

van elfogadott szervezeti normák a személyes

normarend. részévé válhatnak önellenőrzés

Két hatás éri a munkavállalót: az elvárt teljesítés belső értékévé válik a szervezeti értékrend is nyomás alatt tartja

Jelentőssége: a menedzsment fő feladata, hogy a céget megfelelő irányba fejlessze, ide tartozik:

orientálódás a jövő/célok és stratégiák felé folyamatos tanulás és javítás a nélkülözhetetlen változásokat megtenni

Céljai:

jövőorientáltság, piaciorientáltság, folyamatorientáltság, vevőorientáltság

a rendszer hasznosságának és költségeinek ellenőrzése

a viselkedések következményeire ügyelni munkatársak és menedzsmentej motiválják-e

egymást? Kontrolling szintjei:

1, Stratégiai kontrolling, a vállalkozás stratégiai irányításával függ összefeladata:

stratégiai tervezés stratégiai ellenőrzés (terv- tény összehasonlítása) stratégiai információs szolgálat

63

2, operatív kontrolling: a vállalat mindennapi működéséhez és annak irányításához kapcsolódikFeladata: az operatív tervezés, ellenőrzés és információ szolgáltatásA stratégiai és operatív kontrolling egyfajta szimbiózis

64

Jellemzők Stratégiai kontrolling Operatív kontrolling

középpontjába A vállalkozás komplex rendszere a vállalkozó és a környezet együttese

A vállalkozás felső rendstere, a vállalk. Belső folymata

Orientáció válttozás Állapot

időhorizont Hosszútávú (3-10 év)

Rövid v. középtávú(1-3 év)

célok PiacalapúVersenyképesség, sikerorientáció, fennmaradás, tőkemegtérülés

teljesítmény/ktg.Hozam/ráfordításBevétel/ Kiadás

módszere Lágy, korszerűsítést igénylő a bizonytalanságokat kezelni képes

Kemény, a bizonytalanság kicsi

Eszközök Környezet elemzésPortfólió elemzés

Költség és teljesítmény számítások, mutató, számrendszerek stb.

65