MENEGASKAN EKONOMI PANCASILA
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
M. Suyanto
www.msuyanto.com
Untuk merancang kekuatan dan kelemahan ini biasanya dipilih dari
keunggulan dan kelemahan perusahaan yang sangat menonjol. Analisis
lingkungan internal meliputi analisis PIMS (Profit Impact of Market
Strategy), analisis fungsional, analisis rantai nilai dan analisis
kurva nilai.
3.1. Analisis PIMS
Analisis PIMS adalah analisis yang mengidentifikasi
faktor-faktor srategis utama yang mempengaruhi 80 % profitabilitas.
Ukuran yang digunakan adalah Return On Investment (ROI). Perusahaan
dengan ROI yang tinggi mempunyai ciri-ciri :
· Intensitas invest rendah
· Pangsa pasar tinggi
· Kualitas produk relatif tinggi
· Pemanfaatan kapasitas tinggi
· Efektivitas operasi tinggi
· Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan
Para peneliti PIMS menyatakan bahwa faktor terpenting yang
mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya
adalah kualitas produk atau jasa.
3.2. Analisis Fungsional
Analisis Fungsional adalah analisis yang mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan fungsional. Analisis Fungsional meliputi
analisis pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan, operasi,
organisasi dan manajemen.
3.2.1. Analisis Pemasaran
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi
perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, keanekaragaman produk,
merek produk, kemasan produk, model produk, ukuran produk, garansi
produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga,
efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan,
efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Gambar 3.1 menampilkan produk dari General Electric, sebagai
perusahaan yang dikagumi dunia peringkat pertama. Dengan
menggunakan Six Sigma General Electric mempunyai reputasi dalam
bidang kualitas produk, terutama produk turbin pesawat terbang,
militer dan bahkan bangunan kapal. Tidak ada ruangan untuk berbuat
kesalahan bagi General Electric.
Gambar 3.1. Mesin Pesawat buatan General Electric
Procter & Gamble sangat menonjol dalam kualitas produk. Sak
1995, lebih dari 50 produk mendapatkan penghargaan Beauty Awards.
Beberapa produk dari Procter & Gamble yang mendapatkan Beauty
Awards antara lain, Pantene Pro-V Relaxed & Natural Shampoo dan
Pantene Pro-V Relaxed & Natural Conditioner memenangkan
Reader’s Choice Awards pada April 2004. Pantene Pro-V Frizz Control
Straigtener Crème memenangkan Transpotter Beauty Awards pada Maret
2004. Sedangkan Pantene Pro-V Classic Clean Shampoo memenangkan
Best Inexpensive Overall Shampoo dan Pantene Pro-V Classic Clean
Conditioner memenangkan Best Inexpensive Overall Conditioaer Awards
pada April 2004.
Gambar 3.2. Pantene Pro-V Relaxed & Natural Shampoo
Gambar 3.3. Pantene Pro-V Relaxed & Natural Conditioner
BMW mampu menjaga kepemimpinan merek yang kuat beberapa dekade.
Merek BMW yang menggambarkan merek yang dinamis, estetis, eksklusif
dan inovatif menjadi pusat dari kesuksesannya.
Gambar 3.4.
Johnson & Johnson dengan produk Band Aid menggunakan kemasan
yang menarik untuk mendongkrak merek secara keseluruhan.
Gambar 3.5.
Gambar 3.6.
Mercedes C-Class menampilkan desainnya yang ekstra inovatif dan
detail yang menyolok dalam isi situs web multimedianya, gambar 3.7.
Dengan lampu kabut yang teintegrasi dengan penahan udara depan,
berbeda sedikit bagian depannya sehingga kelihatan lebih menyolok,
gambar 3.8.
Gambar 3.7. Desain yang Inovatif
Gambar 3.8. Bagian Depan yang Mencolok
Efektivitas promosi dari Microsoft dengan Realize Your Potential
ditunjukkan pada Gambar 3.9.
Gambar 3.9.
Nestle merupakan peringkat pertama yang paling dikagumi
berdasarkan kemampuannya memasuki pasar global. Nestle mempunyai
pabrik, hampir di semua negara. Gambar 3.10 dan Gambar 3.11
merupakan cabang-cabang dari Nestle.
Gambar 3.9
Gambar 3.10
3.2.2. Kekuatan dan Kelemahan Sumberdaya Manusia
Kekutanan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan
dari manajemen sumberdaya manusia, reputasi manajemen puncak,
ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen
puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan,
fleksibilitas karyawan, ketaatan karyawan terhadap aturan,
efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman
karyawan.
Wal-Mart merupakan perusahaan peringkat 10 yang paling dikagumi
dunia 2006 versi majalah Fortune dengan reputasi pemimpinnya yang
sulit ditandingi. Pemimpin pendahulunya yang legendari adalah Sam
Walton, pemimpin yang rendah hati, dekat dengan karyawan pramuniaga
maupun sering bersama-sama karyawan yang sedang membokar barang di
truk. Sam Waltom percaya bahwa setiap orang mempunyai sesuatu untuk
diajarkan kepadanya. Ia akan mengajak bicara dengan orang yang
belum pernah berbicara sebelumnya, bertanya pertanyaan pokok dan
mendengarkan dengan penuh kesabaran tentang sukses mereka. Sebagian
besar waktunya, untuk mencatat apa yang penting dan digunakan
dikemudian hari. Pendekatan ini dilakukan ketika bertemu dengan
karyawan dan pelanggannya. Sam Walton terkenal dengan 10 Aturan
yang berhubungan dengan kepengusahaan dan di yang terbukti ampuh
diterapkan di Wal-Mart dan membawa Wal-Mart sukses.
Gambar 3.11. Sam Walton
Demikian pula penggantinya, yaitu H. Lee Scott yang diangkat
sebagai President and CEO of Wal-Mart Stores, Inc. sejak Januari
2000, ia terpilih sebagai eksekutif puncak nomor 1 versi Hoover’s
The Leadership 100. Di bawah kepemimpinannya Wal-Mart terus tumbuh
dan memperbaiki bentuk bisnisnya, mencakup Wal-Mart discount
stores, Supercenters, Neigborhood Markets, SAM’S CLUB dan
Walmart.com. Dalam membenahi operasional, Lee mengembangkan
orang-orang dalam organisasi dengan mendorong berkolaborasi antar
lini departemen yang menjadikan Wal-Mart menjadi lebih baik dalam
membangun sebuah tim manajemen yang seba bisa dan mengidentifikasi
dan mengimplementasikan cara baru tersebut untuk perbaikan
pelayanan pelanggan.
Gambar 3.12. H. Lee Scott.
FedEx merupakan perusahaan peringkat empat yang paling dikagumi
dunia versi majalah Fortune 2006. Perusahaan tersebut terkenal
dengan kurirnya yang mempunyai ketrampilan yang menawan dan
kecepatan tinggi dalam menghantarkan paket-paket yang
dibawanya.
Gambar 3.13. Kurir FedEx
Singapore Airlines merupakan perusahaan paling dikagumi dunia
peringkat 20 versi majalah Fortune pada 2006. Lebih dari 20
penghargaan diperoleh pada 2006. Singapore Airlines menggunakan
Singapore Girl sebagai simbol pelayanan dan pemeliharaan pelanggan
yang berkualitas. Pelanggan, investor, partner – setiap orang
berharap istimewa dari Singapore Airlines. Singapore Girl diperoleh
dari rekruitmen yang dinamis dan cemerlang serta melatihnya dengan
anggaran $ 125 juta per tahun agar memperoleh standar profesional
dan kompetensi personal yang tertinggi. Gambar 3.14, Singapore Girl
dari Singapore Airlines.
Gambar 3.14. Singapore Girl
3.2.3. Kekuatan dan Kelemahan Keuangan
Kekuatan dan kelemahan keuangan dapat dilihat dari aset,
ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan
pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya
modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham),
efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi untuk perencanaan
biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
General Electric mempunyai kekuatan keuangan yang kokoh. General
Electric termasuk salah satu dari enam perusahaan Amerika Serikat
yang mempunyai rating “AAA”. General Electric global mempunyai aset
lebih dari $ 54 milyar dan mempunyai surplus $ 3 milyar. General
Electric menginvestasikan $ 14 milyar dalam pondasi intelektualnya.
Investasi tersebut mencakup lebih dari $ 5 milyar dalam produk,
jasa dan teknologi informasi, mendekati $ 4 milyar untuk pemasaran,
$ 4 milyar untuk penempatan di media dan $ 1 milyar untuk pelatihan
dan pengembangan eksekutifnya. General Electric dalam 2005
mempunyai 2.561 hak paten. Pendapatan dan arus General Electric
ditunjukkan pada Gambar 3.15.
Gambar 3.15.
Berkshire Hathaway Group juga menonjolkan kekuatan keuangannya
dalam isi situs webnya, gambar 3.16. Pada isi situs tersebut
Berkshire Hathaway Group dalam bidang keuangan mendapat nilai “AAA”
(Extremely Strong – Insurer Financial Strength Rating) oleh
Standard & Poor’s dan mendapat nilai “A++” (Superior) dari A.M.
Best.
Gambar 3.16.
Kekuatanan dan kelemahan Operasi meliputi fasilitas perusahaan,
skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat
waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan
ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas,
persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang,
proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta
biaya-manfaat peralatan.
General Electric yang mempunyai komitmen Integrity, Governance,
Social Performance, Environtment, Health and Safety, Quality dan
Innovation menggunakan keunggulan operasi dalam isi situs webnya.
Kita adalah perusahaan yang Integrity, perusahaan yang standar,
yang mempunya reputasi dalam melaksanakan bisnis terhormat dan
handal. Perubahan dalam corporate governance dirancang untuk
memberikan tekanan pada kesalahan direksi dari manajemen dan
melayani secara menarik dalam jangka panjang pemilik, karyawan dan
pihak-pihak yang berkepentingan. Operasi bisnis dikelola untuk
jangka panjang, dengan komitmen untuk social performance dihidupkan
dan diperbaiki setiap hari. Menjaga karyawan safe pada pekerjaan,
baik bertetangga tehadap komunitas tempat kita berbisnis dengan
menggunakan aturan, hukun lingkungan, menyelesaikan isu kontaminasi
histories secara kooperatif dan menyeluruh. Kesuksesan dengan Six
Sigma melebihi prediksi paling optimis kita, berfokus pada
pelanggan, filosofi dikendalikan oleh data dan penerapannya
terhadap sesuatu yang kita kerjakan. Ketidakterbatansan perusahaan
di masa yang akan dating diperlihatkan oleh serangkaian inovasi,
produk dan jasa dengan teknik tingkat lanjut yang dikembangkan oleh
bisnisnya, setelah wawancara secara ektensif dengan pelanggan untuk
menyesuaikan dengan standar Six Sigma dari kualitas dan kinerja
tanpa kecuali. Pada gambar 3.17. ditunjukkan isi situs web
multimedia dari General Electric yang mempunyai komitmen
tersebut.
Gambar 3.17.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh
dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan
perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi,
sistem pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim
organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan
keputusan, sistem perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi,
sistem informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik. Ogilvy
menampilkan prestasi yang diperoleh dalam festival Cannes 2002
dalam salah satu isi situs webnya, dapat dilhat pada gambar 4.10.
Perusahaan-perusahaan yang iklannya ditangani Ogilvy yang
memenangkan penghargaan, antara lain IBM, Motorola, The Economist
dan The Samaritans. IBM memenangkan penghargaan untuk kategori
“Direct” dan judul kampanye “Screwed Up”. Motorola memenangkan
penghargaan untuk kategori “Direct” dan judul kampanye “Smarter
Living”. The Economist memenangkan penghargaan untuk kategori
“Press” dan judul kampanye “Always Has the Last Word”. Sedangkan
The Smaritans memenangkan penghargaan untuk kategori “Film” dan
judul kampanye “Foot and Mouth”.
3.3. ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN)
Michael E. Porter untuk menganalisis perusahaan secara internal
mengembangkan alat analisis yang disebut analisis rantai nilai
(value chain). Pendekatan ini merupakan cara memandang secara
sistematik perusahaan melayani pelanggannya. Analisis rantai nilai
ini ditunjukkan pada Gambar 3.18.
Administrasi Umum
Manajemen Sumberdaya Manusia
Riset, Teknologi dan Pengembangan sistem
Pembelian
Logistik Operasi Logistik Pemasaran Pelayanan
ke dalam ke luar & pejualan
Kegiatan Utama
Sumber : Michael E. Porter, On Competition, 1998.
Gambar 3.18. Rantai Nilai
Rantai nilai mengelompokkan sebuah perusahaan dalam
kegiatan-kegiatan yang penting secara strategis untuk memahami
perilaku biaya perusahaan dan sumber deferensiasi yang potensial
bagi perusahaan. Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan
melakukan kegiatan-kegiatan penting secara strategis ini dengan
biaya lebih lebih rendah atau lebih baik dibandingkan pesaing
disebut faktor-faktor internal kunci.
Kategori dasar dikelompokkan menjadi dua kelompok umum, yaitu
kegiatan utama dan kegiatan pendukung. Kegiatan utama meliputi
penciptaan fisik, pemasaran, penyampaian dan dukungan purna jual
produk atau jasa perusahaan. Kegiatan utama terdiri dari lima
kategori, yaitu logistik ke dalam, operasi, logistik keluar,
pemasaran dan penjualan serta pelayanan. Sedangkan kegiatan
penunjang mencakup penyediaan infrastruktur atau masukan yang
memungkinkan kegiatan-kegiatan utama berlangsung secara terus
menerus. Kegiatan pendukung mencakup administrasi umum, manajemen
sumberdaya manusia, riset-teknologi-dan pengembangan sistem serta
pembelian.
Logistik ke dalam merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset
dan biaya untuk memperoleh bahan bakar, energi, bahan mentah,
komponen, barang dagangan dan barang konsumsi dari pemasok.
Logistik ke dalam juga merupakan kegiatan yang berkaitan
penerimaan, penyimpanan dan diseminasi masukan dari suplier dan
kegiatan insperksi serta manajemen pergudangan.
Operasi merupakan kegiatan merupakan kegiatan yang berkaitan
dengan aset dan biaya untuk mengubah masukan ke dalam bentuk produk
akhir, misalnya produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan
peralatan, fasilitas, operasi, penjaminan mutu dan perlindungan
terhadap lingkungan.
Logistik ke luar merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset
dan biaya yang berhubungan dengan pendistribusian produk secara
fisik ke pembeli, misalnya penyimpanan barang jadi, pengolahan
order, pemilihan dan pengepakan order, pengangkutan barang dan
operasi kendaraan untuk menghantarkan barang.
Pemasaran dan penjualan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan
aset dan biaya yang berkaitan dengan periklanan dan promosi, usaha
wiraniaga, perencanaan dan riset pasar serta dukungan terhadap
dealer atau dukungan terhadap distributor.
Pelayanan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan
biaya yang berhubungan penyediaan bantuan kepada pembeli, misalnya
instalasi, suku cadang, pemeliharaan dan reparasi, bantuan teknis,
komplai dan keinginan pembeli.
Administrasi umum merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset
dan biaya yang berhubungan manajemen umum, akuntansi dan keuangan,
hukum dan peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem informasi
manajemen dan fungsi lainnya yang berkaitan dengan biaya.
Manajemen sumberdaya manusia merupakan kegiatan yang berkaitan
dengan aset dan biaya yang berhubungan perencanaan sumberdaya
manusia, rekruitmen, seleksi, pelatihan, pengembangan, penilaian
kinerja, kompensasi, pemeliharaan karyawan, termasuk aktivitas
hubungan karyawan.
Riset, teknologi dan pengembangan sistem merupakan kegiatan yang
berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan riset dan
pengembangan produk, riset dan pengembangan proses, perbaikan
desain proses, desain peralatan, pengembangan perangkat lunak
komputer, sistem telekomunikasi, desain dan reayasa berbasis
komputer, kemampuan database yang baru dan sistem dukungan
keputusan yang terkomputerisasi.
Pembelian merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan
biaya yang berhubungan pembelian dan penyediaan bahan mentah,
pensuplaian, pelayanan dan kebutuhan sumberdaya dari luar untuk
mendukung perusahaan dan aktivitasnya. Beberapa aktivitas yang
dijalankan ini sebagai bagian dari aktivitas pembelian logistik ke
dalam perusahaan.
3.4. ANALISIS SUDUT PANDANG BERBASIS
SUMBERDAYA (RESOURCE-BASED VIEW)
Analisis sudut pandang berbasis sumberdaya merupakan metode
untuk menganalisis dan mengidentifikasi keunggulan strategis
perusahaan berdasarkan pada pengamatan kombinasi yang berbeda dari
aset, ketrampilan, kemampuan, baik yang berwujud maupun yang tidak
berwujud. Dengan demikian analisis sudut pandang berbasis
sumberdaya tersebut terdiri dari aset berwujud, aset tidak bermujud
dan kemampuan organisasi. Konsep sudut pandang berbasis sumberdaya
dikemukakan oleh R. M. Grant dalam buku Contemporary Strategy
Analysis, terbitan 2001.
Aset berwujud merupakan aset yang mudah dikenali, sering
dijumpai pada laporan neraca perusahaan. Aset tersebut termasuk
fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan, komputer dan
gedung. Aset berwujud tersebut digunakan perusahaan untuk
memberikan nilai kepada pelanggannya. Toyota dengan Toyota
Prduction System atau Just In Time Production. Coca-Cola dengan
formula Coke. Motorola dan General Electric dengan metode produksi
Six Sigma.
Aset tak berwujud merupakan aset yang tidak dapat disentuh atau
dilihat, tetapi seringkali merupakan hal yang sangat penting untuk
menciptakan keunggulan bersaing, misalnya nama merek, reputasi
perusahaan, moral organisasi, pengetahuan teknis, merek dagang dan
hak paten serta pengalaman yang terakumulasi dalam
organisasi.General Elecric dengan reputasinya sebagai perusahaan
yang dikagumi dunia peringkat pertama versi majalah Fortune. IBM
dengan manajemen timnya. Wal-Mart dengan budayanya. Walt Disney
dengan semangat sumberdaya manusianya.
Kemampuan organisasi merupakan ketrampilan organisasi yang
digunakan untuk mentransformasikan masukan menjadi keluaran. Dell
Computer mempunyai kemampuan di bidang pelayanan pelanggan. P &
G dengan program pelatihan manajemennya. Wal-Mart melaui bagian
pembelian dan logistik ke dalamnya. 3M mempunyai kapabilitas dalam
proses inovasi. Apple menonjol dalam proses pengembangan produk.
Coke terkenal dengan koordinasi distribusi globalnya.
3.5 ANALISIS KANVAS STRATEGI
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk
membangun strategi dua fungsi (Kim dan Mauborgne, 2005). Pertama,
ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal.
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memhami dimana kompetisi saat
ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang
dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan memahami apa yang
didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di
pasar.
Dalam kasus industri penerbangan ada delapan faktor utama, harga
tiket pesawat, makanan, ruang santai, pilihan kelas tempat duduk,
konektivitan Hub, layanan ramah, kecepatan dan keberangkatan dari
kota-ke-kota yang dituju. Southwest Airlines menciptakan samudra
biru dengan mendobrak dilema pertukaran yang harus dilakukan
konsumen antara kecepatan penerbangan dan aspek hemat serta
fleksibilitas dari transportasi mobil. Untuk menciptakan samudra
biru Southwest Airlines menawarkan transportasi kecepatan tinggi
dengan titik tolak fleksibilitas dan frekuensi penerbangan yang
banyak dengan harga yang menarik bagi pembeli. Dengan mengurangi
faktor-faktor tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan
faktor-faktor lain dalam industri maskapai tradisional, serta tak
lupa menciptakan faktor-faktor baru berdasarkan industri alternatif
transportasi mobil. Southwest Airlines mampu menawarkan nilai guna
yang belum pernah ada sebelumnya bagi pengguna jasa udara dan
mencapai lompatan nilai dengan model bisnis dengan biaya rendah.
Kurva nilai dari Southwest Airlines berbeda secara unik dari kurva
nilai para pesaingnya dalam kanvas strategi, yang ditunjukkan pada
Gambar 3.19.
Sumber : W. Chan Kim dan Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy,
2005
Gambar 3.19. Kanvas Strategi Southwest Airlines
Faktor-faktor ini dianggap elemen penting dalam promosi
perusahaan dalam persaingan yang sangat ketat. Demikianlah struktur
dasar dari perusahaan berdasarkan persepsi pasar. Pada sumbu
vertikal dari kanvas strategi, yang merangkum tingkat penawaran
yang didapatkan konsumen di semua faktor utama kompetisi tadi. Skor
tinggi menandakan sebuah perusahaan memberikan penawaran lebih
kepada konsumen, sekaligus menandakan perusahaan itu mengeluarkan
investasi lebih banyak pada faktor tersebut. Dalam kasus harga,
skor lebih tinggi menandakan harga lebih tinggi. Kita sekarang bisa
memetakan penawaran mutakhir yang dilakukan perusahaan mengenai
faktor-faktor ini untuk memahami profil strategis perusahaan atau
kurva nilai. Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi,
adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relative perusahaan
berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri.
Supaya bisa meluncurkan perusahaan ke lintasan pertumbuhan yang
kuat dan menguntungkan di tengah kondisi-kondisi industri ini,
tidaklah banyak bermanfaat bila membuat perbandingan dengan pesaing
dan berusaha mengalahkan mereka dengan memberi penawaran lebih
banyak atau lebih sedikit. Strategi semacam itu bisa saja
meningkatkan minat konsumen yang masuk, tapi tidak akan bisa
mendorong perusahaan untuk membuka ruang pasar yang belum ada
pesaingnya. Melakukan penelitian konsumen secara mendalam juga tak
banyak berguna untuk meciptakan samudra biru. Penelitian Kim dan
Mauborgne menemukan bahwa para konsumen jarang bisa membayangkan
bagaimana cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya.
Wawasan mereka juga cenderung mengarah pada ungkapan lama “tawari
aku lebih banyak dengan harga lebih murah.” Dan, hal yang konsumen
ingin dapatkan secara lebih “banyak” adalah fitur-fitur produk dan
jasa ditawarkan industri saat ini.
Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu
industri, perusahaan harus mulai dengan mengarahakan kembali fokus
strategi dari pesaing ke alternative, dan dari konsumen ke
nonkonsumen industri tersebut. Untuk mengejar nilai tinggi
sekaligus biaya rendah, perusahaan harus melawan logika lama :
membanding-bandingkan pesaing dalam bidang yang ada dan memilih
antara diferensiasi ataukah kepemimpinan biaya. Ketika perusahaan
menggeser fokus strategi dari kompetisi saat ini ke arah
alternative dan nonkonsumen, perusahaan akan medapatkan pemahaman
bagaimana meredefinisikan masalah yang dihadapi industri dan,
karenanya, merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli yang ada di
sepanjang batas-batas industri. Sebaliknya, logika strategi
konvensional menuntut perusahaan menawarkan solusi lebih baik
disbanding yang ditawarkan pesaing perusahaan bagi masalah-masalah
yang sudah didefinisikan oleh industri tempat perusahaan
berada.
DAFTAR PUSTAKA
Barney, Jay B. 2007. Gaining And Sustaining Competitive
Advantages. Third Edition, New Jersey : Pearson Education.
Carpenter, Mason R. and Sanders, Wm. Gerard. 2007. Strategic
Management: A Dynamic Perspective, International Edition, New
Jersey : Pearson Education.
Case, John. 1989, The Origins of Entrepreneurship, Inc., June,
p. 52
Crainer, Stuart. 1999, The 75 Greatest Management Decisions Ever
Made, New York: Amacom Publishing.
Cravens, David W. and Piercy, Nigel F. 2006. Strategic
Marketing, Eighth Edition, New York : McGraw-Hill.
David, Fred R. 2007. Strategic Management : Concepts and Cases,
Eleventh Edition, New Jersey : Pearson Education.
Dess, Gegory G.,Lumpkin, G. T., Taylor, Marilyn L. 2005.
Strategic Management : Creating Competitive Advantages. Second
Edition, New York : McGraw-Hill.
Goldstein, Arnold S. 1991. Starting on a Shoestring : Building a
Business Without a Bankroll, New Jersey: John Wiley & Sons,
Inc.
Gross, Daniel 1999, Forbes Greatest Business Stories of All
Time, Professional Books
Hamel, Gary and Prahalad, C.K. 1994. Competing For The Future,
Boston : Harvard Business School Corporation.
Hamel, Gary. 2000. Leading The Revolution, Boston : Harvard
Business School Corporation.
Ingebretsen, Mark. 2003. Why Company Fail, New York : Three
Rivers Press.
Ivancevich, John. M. 2007. Human Resource Management, Tenth
Edition, New York: McGraw-Hill
Johnson, C. Ray. 1998, CEO Logic : How to Think and Act Like a
Chief Executive Officer, Career Press, Franklin Lake
Kim, W. Chan and Mouborgne, Renee. 2005. Blue Ocean Strategy,
Boston : Harvard Business School Corporation.
Konopasek, Roger 2001. Roger Magnet’s Success Adventures, PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Kotler, Philip and Lee, Nancy. 2005. Corporate Social
Responsibility : Doing the Most Good for Your Company and Your
Cause , New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Lynie Arden, Tom Nash, 2000. 101 Best Dot Coms To Start, New
York: The Philip Lief Group.
Noe,R.A., Hollenbeck, J.R.,Gerhart,B., Wright P. M. 2007.
Fundamental of Human Resource Management, Tenth Edition, New York:
McGraw-Hill
Pearce, John A. and Robinson, Richard B. 2007. Strategic
Management : Fornulation, Implementation and Control. International
Edition, New York : McGraw-Hill.
Pitts, Robert A. and Lei, David.. 2000. Strategic Management :
Building and Sustaining Competitive Advantage, Second Edition,
Cincinnati : South Western College Publishing.
Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantages. New York :
Simon & Schuster.
Price, Christopher. 2000, The Internet Entrepreneurs, New Jersey
: Pearson Education limited
Ries, Al and Jack Trout. 2001. Positioning : The Battle for Your
Mind. New York : McGraw-Hill.
Stiglitz, Joseph E. 2006. Making Globalization Work, New York:
W.W. Norton & Company,Inc.
Suyanto, M. 2004, Smart In Entrepreneur : Belajar dari
Kesuksesan Pengusaha Top Dunia, Andi Yogyakarta
Suyanto, M. 2006, Revolusi Organisasi : Memberdayakan Kecerdasan
Spiritual, Andi Yogyakarta
Suyanto, M. 2007, Revolusi Strategi : Mengubah Proses Bisnis
Meledakkan Perusahaan, Andi Yogyakarta.
Swasono, Sri-Edi, 2003. Ekspose Ekonomika : Kompetensi dan
Integritas Sarjana Ekonomi, Jakarta: UI-Press
Thomson, Arthur A., Strickland, A.J., Gamble, John E. 2007.
Crafting & Executing Strategy : The Quest for Competitive
Advantage. 15th Edition, New York : McGraw-Hill.
Vise, David A. and Malseed, Mark. 2005. The Google Story, New
York : The Bantam Dell Publishing Group.
Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. D. 2006. Strategic Management
and Business Policy, Tenth Edition, New York : Prentice-Hall.
Wingo, Scot. 2005. eBay Strategies : 10 Proven Methode to
Maximize Your eBay Business, New Jersey: Prentice Hall Professional
Technical Reference
Zohar, Danah and Marshal, Ian. 2004. Spiritual Capital : Wealth
We Can Live By Using Our Rational, Emotional and Spiritual
Intelligence to Transform Ourselves and Corporate Calture, London:
Bloombury Publishing Plc.
Zimmerer, Thomas W. and Scarborough, Norman M. 1998, Essential
of Entrepreneurship and Small Business Management, Prentice-Hall
Inc.
Kegiatan Pendukung
